Intercom Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicao XXXI Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao Natal, RN 2 a 6 de setembro de 2008

O Papel da Liderana Informal na Comunicao Interna1 Zandra Marina de Holanda MONTEIRO2 Tanzia Maria Vieira ESPRITO SANTO3 Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE

RESUMO A comunicao um processo fundamental em uma empresa que necessita manter claros os pontos que orientam as atividades de seus funcionrios, como cultura empresarial e metas a serem alcanadas por todos. O lder informal, atravs do poder que lhe delegado pelos outros funcionrios, ponto vital na comunicao organizacional, pois se trata de um elo entre a direo e os empregados. Atravs da juno de teorias modernas e consagradas da Administrao Empresarial com as da rea de Comunicao, tem-se como objetivo desse trabalho mostrar que o lder informal deve ser considerado pelos gestores empresariais como um aliado na busca por alcanar as metas estabelecidas e portador das opinies do grupo que ele representa. PALAVRAS-CHAVE: lder informal; grupo; empresa; comunicao; administrao.

Trabalho apresentado na Sesso Comunicao Organizacional, da Intercom Jnior Jornada de Iniciao Cientfica em Comunicao, evento componente do XXXI Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao. 2 Estudante de Graduao 4. semestre do Curso de Publicidade e Propaganda do CAC-UFPE, e-mail: mmikael84@gmail.com. 3 Orientadora do trabalho. Professora do Curso de Publicidade e Propaganda do CAC-UFPE, e-mail: tanuziavieira@yahoo.com.br.

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Introduo

A alta segmentao das funes numa empresa cria ilhas onde os funcionrios passam a ter contato apenas com os indivduos que realizam a mesma atividade que ele, o que restringe sua viso do universo empresarial. A Comunicao Interna a ferramenta mais eficaz para gerar a unio do grupo, visando ao sucesso institucional, seja atravs da propagao da cultura e identidade empresarial ou mesmo para diminuir os conflitos entre os elementos componentes da organizao. O lder informal, nomeado pelos demais funcionrios, um forte instrumento na transmisso das informaes direo/empregados e vice-versa, pois ele capta a mensagem e a re-transmite de forma que o contedo se torne mais acessvel ao grupo ao qual se dirige. Esse papel mediador de fundamental importncia para evitar os conflitos e criar um clima organizacional favorvel. Cada vez mais as empresas buscam a criao de um ambiente de trabalho saudvel, do qual o funcionrio se sinta parte integrante e almeje o seu crescimento. Essa busca por proporcionar boa qualidade de vida profissional pode ser imensamente facilitada atravs do contato com o lder informal, que representa os anseios e expectativas da sua classe, podendo ser visto como um aliado pela alta direo. A importncia do estudo deste lder informal no ambiente organizacional de suma importncia para a otimizao de processos, facilitados pela fluidez e clareza na comunicao inter-pessoal e diminuio do re-trabalho. Neste ensaio, proponho-me a analisar a eleio no-oficial de um funcionrio pelos demais para atuar como representante do grupo junto empresa e objetivo abordar a importncia do lder informal na diminuio dos rudos na Comunicao Interna e como, em conseqncia disso, a empresa alcana mais facilmente o empenho de seus colaboradores no processo que garante seus objetivos.

Indivduo e Sociedade

Em Leviat, Hobbes (1988), defende que todos os homens so movidos pelos mesmos desejos, mas que as coisas que os satisfazem so insuficientes para todos. Assim, a competio inevitvel, porm, deve manter-se dentro de normas que visam harmonia entre os homens. Um fator decisivo na composio de um ponto de equilbrio

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o lder do grupo, aquele que serve de exemplo aos demais. Bergamini (1982), ao abordar o tema, comenta que buscando atender a um movimento natural que os indivduos, ao procurarem fazer parte de um grupo, esto imbudos daquele esprito norteado pelo estar junto, ao mesmo tempo em que quer ser conhecido e adquirir uma identidade. (p.85) A aceitao social a adoo de um novo trao cultural atravs da imitao ou comportamento copiado (MARCONI e PRESOTTO, 2005, p. 44). Ou seja, os comportamentos ditados pelo conjunto (representado na figura de uma pessoa que se destaca em relao aos outros) so vistos como base para a ao de cada integrante. Sobre a insero do indivduo na coletividade Weber apud (2001) Martino afirma que
J no so mais os laos de sangue ou valores da tradio que determinaro a insero do indivduo na coletividade, mas trata-se agora de um problema que cada indivduo tem diante de si, e que no pode ser resolvido sem levar em considerao a vontade racional de se inserir na coletividade (MARTINO, 2001, p. 32).

Assim, o indivduo passa a forjar sua imagem tomando por base caractersticas do grupo, tornando-se aceitvel e, posteriormente, parte integrante do coletivo. Segundo Habermas (1984), apenas temos conscincia de ns mesmos (esfera privada) quando possumos em mente a idia do outro (esfera pblica), que nos serve de espelho para as conseqncias de nossas atitudes. De acordo com Marconi e Presotto (2005, p.7) Ele (indivduo) incorpora, atravs do processo de endoculturao, caractersticas prprias do grupo em que vive. [...] Isso lhe confere um tipo de personalidade que vai determinar [...] o seu comportamento. Isso ocorre para que haja uma melhor adaptao aos valores do grupo, criando certa uniformidade de ao, que caracterizar o conjunto. Aqueles que fogem s caractersticas do grupo sero afastados, o que refora a identidade do mesmo e une ainda mais os membros componentes.
O diferente aquele que com sua simples presena e modo de ser nega a validade eterna e absoluta da cultura vigente. aquele que revela que existe um modo distinto de responder aos desafios e perguntas colocados pela vida. E que, portanto, o modo dominante de sociedade no nico, muito menos a realidade. O que causa pavor queles que se sentem protegidos e seguros dentro da (de a) realidade (SUNG e SILVA, 1995, p. 60).

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Da, a importncia de rituais e crenas que mantm o distanciamento de um grupo em relao a outro, tornando-os nicos e especiais para si mesmos, e criam certa seleo de membros. Apenas aqueles que se adaptam aos preceitos do conjunto podem fazer parte deste. Para Marconi e Presotto (2005) Atitudes, condutas e comportamentos fazem parte intrnseca do complexo cultural e so ditadas pelas normas e padres adotados pelo grupo. (p. 184). De acordo com os autores, o indivduo, por estar inserido na sociedade, conhece suas normas e adota espontaneamente o comportamento configurado pelo contexto e tambm o influencia. Eles afirmam que O comportamento grupal tem as suas razes no comportamento individual. (p. 187). Assim, a personalidade de um grupo no homognea, no h uma uniformidade psicolgica, apesar de possuir atitudes e pensamentos que o caracterizam, formada por vrias personalidades individuais.
Embora sejam semelhantes, as pessoas tambm so diferentes. So semelhantes no sentido de que seu comportamento causado, motivado e dirigido para um alvo, e de que seu aparelhamento fsico mais ou menos semelhante. So diferentes na medida em que variam em gneros e graus de motivao, na medida em que se comportam de muitas maneiras diversas para alcanar metas diversas e na medida em que possuem tamanhos e foras diferentes em seu equipamento fsico (LEAVITT, 1972, p. 20).

Advm de tal fato a complexidade da comunicao dentro de um grupo e a importncia do reconhecimento do elemento influenciador dos demais. O mesmo ocorre na realidade de uma empresa, onde um funcionrio eleito informalmente pelos outros para representar os interesses do grupo junto aos superiores hierrquicos. escolhido e passa a ser obedecido por seus iguais, nosso papel [...] determina, em grande parte, a disposio de outras pessoas para aceitar nossos esforos na procura da influncia (LEAVITT, 1972, p. 134). Mayo (apud MOTTA, 2001) possui uma obra de anlise sobre a importncia das minorias, grupos informais, que surgem no ambiente empresarial. Naturalmente, numa organizao formal como a empresa orientada por normas e hierarquicamente bem definida , emerge, paralelamente, uma organizao informal, principalmente baseada nas relaes entre pessoas. De acordo com Motta (2001) Mayo no v conflito entre o indivduo e o grupo informal, da mesma forma que no v conflito entre este e a organizao informal. V,

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isto sim, uma enorme influncia do grupo informal sobre seus participantes (p. 77). Influncia esta que ainda maior da parte do lder informal em relao aos demais componentes do grupo, devido a este possuir maior experincia, mais facilidade para se comunicar, tempo de servio naquele ramo ou empresa, como afirma Bergamini:
As variveis de ordem individual dizem respeito a toda a bagagem de ordem inata, mais experincias adquiridas ao longo das vrias fases evolutivas, tais como a infncia, a adolescncia e a fase adulta de cada um. J as variveis de ordem ambiental abrangem todos os possveis eventos extrnsecos ao indivduo, tais como grupo social, cultura, fatores do meio ambiente fsico propriamente dito e muitssimos outros (BERGAMINI, 1982, p. 31).

Um indivduo, por exemplo, que teve uma boa infncia, onde suas opinies foram respeitadas no ambiente familiar e sempre foi tratado com considerao e respeito, tem mais segurana e desenvoltura para expor seu ponto de vista e lutar por melhores condies para sua vida, incluindo sua parte profissional, do que algum que no teve essa mesma oportunidade, quando criana. H uma necessidade psquica da eleio de um lder por parte do grupo, que escora-se na suposio de que a autoridade pode ajudar as pessoas que a possuem em maior grau a modificar o comportamento das que a possuem em menor grau (LEAVITT, 1972, p. 159) ou mesmo influenciar as atitudes das que tambm possuem autoridade, mas uma que vem juntamente com o cargo, uma autoridade legitimada pela instituio. a fragilidade de cada indivduo que o faz eleger/ aceitar a liderana que surge no seio de seu grupo para represent-lo e proteg-lo. A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola de Relaes Humanas, ganhou fora a partir de 1929 e passa a ver o funcionrio no mais como um simples elemento gerador de ascenso econmica da empresa, mas como um indivduo que possui relaes sociais, at no ambiente de trabalho, e que estas influenciam suas atitudes e merecem relevncia.
A marca distintiva da Escola das Relaes Humanas, em sua forma pura, a idia de que, em vez de suprimir os grupos informais, os administradores devem aprender a utiliz-los. A teoria aconselha que os executivos aprendam o funcionamento desses grupos de forma a obter sua cooperao. A liderana no oficial objeto de ateno especial, j que sua atitude negativa com relao empresa age sobre o grupo criando uma situao de insatisfao ou hostilidade mais generalizada. A cooptao dos lderes , dessa forma, prtica normal das organizaes burocrticas, em seu esforo de evitar a todo custo o conflito. (MOTTA, 2001, p. 79).

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Comunicao no grupo Atravs da comunicao interna possvel motivar os clientes internos e otimizar sua produo. A comunicao qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de pessoa a pessoa. [...] Um dos objetivos da boa comunicao fazer com que todos fiquem cientes do que a organizao deseja alcanar (CHAPPELL e READ, 1973, p. 1). Neste ensaio, a comunicao interna pode ser definida como o processo de via dupla de transmisso de informaes numa empresa, instituio ou entidade atravs de canais eficientes e com o mnimo de rudo, objetivando gerar/manter relacionamento transparente e harmonioso entre a direo e a gerncia e os diversos pblicos internos da organizao, e entre os componentes de cada grupo. Citelli (2002) defende que a linguagem possui trs funes bsicas: formar sob determinadas circunstncias preciso formar novos comportamentos, hbitos, pontos de vista, atitudes; reformar muitas vezes, os hbitos, pontos de vista, atitudes, comportamentos, j existem no sendo preciso form-los. Trata-se, portanto, apenas de mudar a direo deles (CITELLI, 2002, p. 44; 45); e, finalmente, conformar, que seria apenas reiterar algo j sabido, mantendo o receptor fiel aos conceitos j existentes. A comunicao interna imprescindvel para reunir os empregados numa mesma busca de interesses, gerando uma cultura empresarial congregadora e mantendo todos informados sobre a vida da organizao. Atravs do contato com os preceitos que guiam as aes da empresa e a interiorizao/ identificao com estes, o cliente interno passa a conduzir suas atitudes de forma condizente com as da instituio, inserindo-se na cultura organizacional. Para isso, preciso que as normas de cada grupo informal estejam em sintonia com as da empresa, para que estas possam ser absorvidas pelos conjuntos e passem a fazer parte das atitudes cotidianas de cada funcionrio. A presena do lder ir diminuir os possveis conflitos e suavizar essa absoro, integrando as normas institucionais s do prprio grupo. Lazarsfeld criou o modelo do two-step flow of communication, que entende a comunicao como um processo que se d num fluxo em dois nveis: dos meios aos lderes e dos lderes s demais pessoas (ARAJO, 2001, p. 128).

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No caso empresarial, o processo de comunicao seria, basicamente, dos gerentes e superiores hierrquicos aos lderes informais e dos lderes aos outros empregados, mas tambm sendo possvel o processo contrrio: dos lderes informais, que representam o restante do grupo, aos superiores. A comunicao interna nas empresas flui de duas maneiras: uma formal e outra, informal.

Do ponto de vista de rede, os profissionais esto mais preocupados com a chamada rede formal, oficial, constituda pelos canais descendentes, de cima para baixo. A rede informal, ou por falta de conhecimento em torno de seu potencial, ou porque no se apresenta de maneira to visvel quanto a outra, fica sempre relegada a segundo plano. [...] A rede informal um amlgama de interesses, expectativas, frustraes, alegrias, espontaneidade, descontrao da comunidade. Por ela, vazam os sentimentos mais genunos do pblico interno. preciso muito cuidado e compreenso para com a rede informal (TORQUATO, 20074).

Fica clara a existncia de trs formas de comunicao interna: a descendente, que segue da direo para os empregados, a comunicao horizontal (ocorre entre os segmentos internos) e a ascendente, flui dos empregados aos nveis hierrquicos superiores. Para Rosa (2007), a melhor rede de comunicao dentro da organizao aquela que faz interagir e integrar pessoas e grupos, minimizando conflitos e estimulando a participao e o dilogo de todos os membros da organizao. preciso entender que h diversas formas de comunicar algo, mesmo que de forma no to eficiente e imediata, levando-se em considerao as limitaes e inibies dos indivduos.
A maioria das maneiras pelas quais nos comunicamos requer alguma ao. Assim, comunicamos por escrito, oralmente e fazendo gestos. Mas tambm nos comunicamos por meios passivos, embora nem sempre com muita eficincia. Podemos comunicar nossos pensamentos, intenes ou pontos de vista no fazendo nada, ficando calados ou fazendo e dizendo um tanto e nada mais que isso (CHAPPELL e READ, 1973, p. 7).

E, mesmo que a participao individual no seja possvel, devido aos mais diversos fatores, importante que cada funcionrio se sinta representado e valorizado.
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A citao foi retirada de um documento disponvel apenas em formato eletrnico e todos os documentos citados no trabalho com a mesma situao indicaro a data de acesso, sem paginao.

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Cabe ao gestor incentivar a participao ativa e consciente de cada parte integrante do grupo, mesmo que atravs da figura do lder informal, e tambm a posterior assimilao e entendimento por parte dos superiores, fazendo a comunicao fluir com o mnimo de rudo possvel, baseada na confiana de ambas as partes desejarem o melhor para a empresa. Mayo (apud MOTTA, 2001) afirma que
a autoridade formal deve dar lugar a tcnicas de persuaso. [...] Esta persuaso se d, dessa forma, via um sistema de comunicaes eficiente desenvolvido pela administrao, e que atinge os grupos informais e sua colaborao. Assim, garantir-se-, atravs de um processo de consultas e pseudoparticipao, o envolvimento da organizao informal com objetivos da organizao formal (MOTTA, 2001, p. 77).

No creio que a pseudoparticipao seja um modo eficiente de alcanar engajamento por parte dos funcionrios, pois eles tambm iro querer ser ouvidos e comearo a ficar insatisfeitos e at se considerando excludos se a sua participao na tomada de decises no for efetiva. E, visto que os funcionrios se organizam em pequenos grupos informais dentro da prpria empresa e chegam a eleger um lder que ir represent-los, no se pode desprezar sua capacidade de unio para alcanar um objetivo.

O lder informal na Empresa

O lder informal no deve ser visto como uma ameaa aos preceitos burocrticos da empresa ou mesmo s lideranas institucionalizadas, mas como um elemento mediador das tenses empresa/ grupos informais e que almeja, assim como todos que compem a instituio, que esta prospere e alcance o sucesso esperado. Os estudos do socilogo e pesquisador Paul Lazarsfeld levaram descoberta do lder de opinio, indivduo que, no meio da malha social, influencia outros indivduos na tomada de deciso (ARAJO, 2001, p. 128). Numa organizao, ele pode destacarse devido a um cargo, que lhe atribui um status social diferenciado, ou de maneira noformal, por exemplo, o empregado mais antigo, escolhido devido a sua longa experincia naquele ambiente. A alta credibilidade em suas opinies e decises garantida pela confiana e admirao pelo constante contato direto com seus pares na empresa, pelo entendimento

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e participao na rotina de atividades daquele grupo, pelo envolvimento psicolgico com os demais funcionrios e at por laos afetivos, como a amizade e companheirismo. O grupo enxerga o lder informal como um deles, possuidor das mesmas funes e privaes, e que, desse modo, no ir fazer nada para prejudicar sua classe, ao contrrio, far o possvel para beneficiar a todos que esto naquela mesma situao. Por isso, a identificao da figura do lder informal pelo gerente de fundamental importncia para o sucesso da comunicao empresarial, pois este servir como canal de intercmbio de informaes internas com os funcionrios, um mediador que ir propagar a cultura da empresa e gerar identificao dos outros com esta.
A cultura representa valores, ritos, mitos e modelos de comportamento que visam orientao e o controle dos comportamentos individuais das pessoas, fornecendo um sentido comum voltado para a convergncia de objetivos na organizao (MOTTA, 2001, p. 40).

Na opinio de Bergamini (1982, p. 19) O elemento humano se caracteriza como fator preponderante na facilitao ou comprometimento da chegada aos objetivos organizacionais. Ou seja, no se pode negar a importncia da satisfao individual no processo que ir culminar com o xito dos objetivos grupais. O bom administrador consegue assimilar e integrar as opinies do conjunto no processo de deciso, sempre que estas forem coerentes e aplicveis.
Os funcionrios de uma empresa podem ajudar a superar uma crise ou aprofund-la. Tudo depende de como a alta gerncia se comunica com eles. Muitas empresas se esquecem de levar em conta o valor de seus funcionrios. [...] Em primeiro lugar, os funcionrios so muito sensveis. Desenvolvem um forte sentimento de posse em relao empresa e, portanto, sentem que podem ser particularmente crticos em relao a todas as decises tomadas. [...] Em segundo lugar, os funcionrios vem tudo pelo ngulo pessoal. Preocupam-se em garantir o emprego. Preocupam-se com o moral e com o trabalho em equipe (CAPONIGRO, 2008).

O lder informal far com que seu grupo alcance os objetivos que devem ser atingidos. Assim, com o sucesso de cada grupo particular, ser possvel alcanar o sucesso do todo, de forma geral. E a empresa, no final das contas, quem ganha com isso.

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Uma vez atingidos tais objetivos, a satisfao dos membros do grupo passa a ser algo facilmente constatvel. Considera-se, portanto, ainda como de sua responsabilidade (do lder) o fato de garantir o moral dos membros que se acham sob sua direo. Finalmente, esse moral grupal deve tambm retratar a satisfao de casa membro em particular, o que implica uma sensibilidade especial em dar a cada um a oportunidade de utilizar-se de seus prprios recursos pessoais da forma mais natural possvel. Dessa maneira, ele est sempre atento no sentido de favorecer o ajustamento de cada pessoa dentro do contexto grupal no qual se acha inserida (BERGAMINI, 1982, p. 97).

Como convive de forma prxima com cada indivduo, inclusive muitas vezes executando as mesmas atividades que este, o lder informal torna-se mais sensvel a essas capacidades individuais e est mais atento s oportunidades em que seu companheiro poder utiliz-las, de forma bem-sucedida. Em contrapartida, as pessoas se sentem mais confortveis para expor suas opinies e aptides com ele porque o vem como um igual, sem as barreiras burocrticas da hierarquia, e acabam por desenvolver seu potencial, ato que, possivelmente, receariam fazer perante o lder formal, devido possibilidade de insucesso e, posteriormente, uma demisso.

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Concluso

A comunicao desenvolveu-se porque o ser humano, vivendo em grupo, teve necessidade de expressar idias, sentimentos ou simplesmente informar algo (HOFF e GABRIELLI, 2004, p. 1). Para que haja a compreenso da mensagem que transmitida preciso que esta seja clara e utilize itens que figurem no repertrio em comum entre o receptor e o emissor. Nas empresas modernas, h, cada vez mais, alto grau de especificao das atividades e os operadores das funes passam a se isolar em seus grupos prximos, pessoas que realizam as mesmas atividades e possuem interesses e conhecimentos em comum. Ento, a identificao com um elemento que sintetiza a personalidade daquele grupo uma conseqncia comum e at mesmo esperada. O lder informal passa a representar um modelo de atitudes e tambm algum que representa os demais componentes frente aos outros grupos e aos superiores hierrquicos. Como a autoridade informal atribuda pelos prprios funcionrios, enquanto a formal delegada pela hierarquia, a primeira mais facilmente aceita pelos empregados. Por isso, podem surgir temores de insubordinao e mesmo boicote aos processos da instituio. Faz-se necessrio o uso de uma comunicao aberta e embasada na confiana mtua para que os dois lderes, o formal e o informal, encontrem uma sintonia comum onde o informal seja como uma ferramenta, um aliado da direo frente aos funcionrios, transmitindo as mensagens desta de forma clara e de fcil compreenso aos seus companheiros e, por outro lado, que o lder formal leve em considerao as opinies de quem vive a rotina daquela funo e conhece sua atividade na prtica, podendo auxiliar de maneira bastante coerente no processo de deciso. A comunicao deve ser entendida como um processo de mo dupla, onde um emite certa mensagem e o outro tem direito e capacidade para externar os efeitos que a mesma teve sobre si. A direo da empresa deve estar sempre aberta ao feedback dado por seus clientes internos, pois a satisfao destes est intimamente ligada aos objetivos gerais da instituio.

Muitos dirigentes temem em abrir os canais de comunicao com os empregados por acharem que a medida viria, de alguma forma, fragmentar o esprito de hierarquia. [...] As gestes modernas [...] esto a para comprovar a eficcia dos processos que levam em conta a

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efetiva participao da comunidade nos sistemas normativos de deciso (TORQUATO, 2007).

Antigos conceitos devem ser reformulados e, com isso, criar novas possibilidades de otimizao dos processos de deciso, estudando as situaes-problema por diversos ngulos, inclusive sob o ponto de vista daquele que est em contato mais direto com o produto/ servio oferecido pela empresa. Assim, as dificuldades se tornaro meios para a evoluo e melhoria das tcnicas empregadas pela instituio. Cabe ao gestor, juntamente com as lideranas informais, identificar as caractersticas do pblico-alvo interno para composio das mensagens e escolha do melhor canal para que estas sejam propagadas e possibilitem a resposta. Ento, a forma que uma empresa escolheu para se comunicar com seus funcionrios e tambm obter seu retorno, pode no funcionar to bem para outra empresa. Pois, os perfis dos indivduos variam, bem como o histrico de cada instituio. Afinal, na comunicao, devemos sempre considerar a pessoa que queremos atingir (CHAPPELL e READ, 1973, p.7). A empresa moderna precisa entender que a comunicao interna mais do que um mural de avisos ou mesmo um jornal empresarial, pois nela que est a chave para o fluxo de informaes na instituio e propagao de sua cultura, que nortear a todos na busca pelos objetivos estabelecidos. No h, como j foi dito, uma frmula-mgica de comunicao, pois cada empresa possui seu perfil e cada funcionrio configura um universo complexo de vivncias e fatores que tornam a cada um seres nicos. A organizao no composta apenas pela alta direo, portanto, todos devem ser ouvidos, se no a cada um individualmente, mas atravs da figura do lder por eles escolhido, mesmo que por meio informal e quase inconsciente. Os problemas, quando surgem, so da empresa, de toda ela. E as solues devem ser buscadas e analisadas, independentemente de fatores sociais. Pois, quando dentro da empresa, o indivduo um funcionrio e se torna parte componente da instituio.

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Referncias
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