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CLASES DE ADMINISTRACION DE OBRAS

Una obra proviene de un proyecto y en consecuencia, ser necesario tratar primeramente de cmo se elabora un proyecto.

I DEFINICION DE PROYECTO.
Lo primero que cabe preguntarse es: Qu es un Proyecto? Decimos que un Proyecto es la materializacin de una idea para realizar algo que satisfaga las necesidades o deseos de personas. Existirn proyectos privados o empresariales que implican la produccin de un bien o servicio, con el objeto de percibir utilidades. Habr tambin proyectos sociales, ya sea estatales o privados cuyo objetivo es mejorar la situacin general del pas. Ejemplo de lo primero es la construccin de una industria manufacturera, la creacin de una lnea area, la instalacin de una fbrica de chocolates, etc.. Ejemplo de la segunda, la creacin del Hogar de Cristo, la construccin de una escuela, la construccin de un puente por parte del Estado para conectar un camino a un lugar que no tena acceso, etc.. Sin embargo, es necesario contemplar una serie de aspectos para un proyecto, ya que debe analizarse y proyectarse tomando en consideracin diferentes puntos de vista. As por ejemplo: Para un trabajador la realizacin de un proyecto representar una fuente de trabajo y por lo tanto estar interesado en que se lleve a la realidad. Para un comerciante ajeno al proyecto, tambin le representar un inters, ya que habr ms poder consumidor y por lo tanto, para l, mayores posibilidades de venta. Por supuesto que para un comerciante, si el proyecto consiste en la instalacin de una gran tienda, no lo desear. Para un Ingeniero implica un desafo profesional al intervenir en su diseo o ejecucin. Para un ecologista puede significar un peligro para la Naturaleza y tender a oponerse. Para un Abogado, fuente de trabajo porque en su desarrollo se requerir de sus servicios para infinidad de contratos, interpretaciones legales, creacin de sociedades, asesoras, etc.. Para un experto en seguridad industrial, la revisin del proyecto y su sistema de operaciones a fin de minimizar los riesgos de accidentes. Para las compaas de seguros implica emitir plizas que cubran riesgos de transportes, incendios, construccin, responsabilidad civil y otras. Para las Instituciones Bancarias significa una fuente de negocios al otorgar crditos, garantas, cartas de crdito para importaciones y otros que le significan intereses y comisiones. Para un economista es la fuente de costos y beneficios que ocurren en los distintos perodos. Se puede seguir enumerando implicaciones que puede tener un proyecto, pero lo dicho hace ver el amplio margen de aspectos que deben considerarse para evaluar y definir la factibilidad de un proyecto.

Un proyecto ser factible si representa utilidades. En el caso de una inversin de negocios habr que tomar en cuenta los precios de mercado y sus posibles variaciones al entrar a operaciones el proyecto terminado. Por ejemplo, si se quiere instalar una lnea de buses interurbanos para servir una cierta zona, el precio actual de los pasajes no es el mismo que regir una vez en servicio la nueva lnea. Para evaluar un proyecto social, deber tomarse en cuenta otros factores y los precios no sern los de mercado sino que se trabajar con precios sombra o sociales. De esto hablaremos ms adelante. En consecuencia, para evaluar un proyecto se emplearn los mismos mtodos o sistemas ya sea se trate de un proyecto de utilidad empresarial o de un proyecto social. Lo interesante es determinar si un proyecto es rentable o no para tomar la decisin de llevarlo a cabo. Por ejemplo, se trata de construir ciertas obras de riego y por eso se produce que baja el nivel promedio de un lago y con ello desaparecen ciertas especies. Por ejemplo, si el proyecto implica que desaparece una bandada de flamencos que existe en el lago, que consta de cien individuos. El proyecto es evaluable en todos sus aspectos pero no es posible poner un precio a los flamencos. Supongamos que el proyecto al incorporar nuevas reas de riego implica un beneficio estimado por valor de US$ 100.000.- Como son cien flamencos, el proyecto implica que cada flamenco vale US$ 1.000.- Seguramente por ese precio, la autoridad decida no realizar el proyecto. Sin embargo, si el beneficio implicara un valor de US$ 10.000.000.- por cada flamenco, el pas debiera ser demasiado rico o demasiado verde para no realizar el proyecto. Estos son ejemplos para dar una idea de las repercusiones que tiene un proyecto y de los aspectos que deben contemplarse en su estudio.

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BN

BN

GRAFICO 1 BN = Beneficios netos t = tiempo

GRAFICO 2

Cabe considerar que desde el punto de vista econmico, un proyecto es la fuente de costos y beneficios a lo largo del tiempo. El hecho de identificar los costos y beneficios atribuibles al proyecto y valorarlos a fin de emitir un juicio sobre la conveniencia o inconveniencia de un proyecto, lleva a la evaluacin econmica del proyecto. Para un financista, un banco por ejemplo, que est considerando prestar dinero para su ejecucin, el proyecto es el origen de un flujo de fondos, sean ingresos o egresos de caja a lo largo del tiempo. Lo que interesa es determinar si estos flujos son suficientes para cancelar la deuda. Esta manera de concebir el proyecto lleva a la evaluacin financiera del proyecto. Llevado a grficos desde estos puntos de vista, el proyecto toma las siguientes formas: El grfico 1 puede representar la construccin de una nueva fbrica, de una central elctrica, que implica gran inversin inicial y una vez en operacin, beneficios pequeos. El grfico 2 puede representar un proyecto forestal de plantacin de una especie, pino por ejemplo, en que hay gastos de plantarla y mantenerla y tres oportunidades de beneficios: dos raleos y el corte final de los rboles que se decidi dejar crecer. En el estudio de un proyecto deben considerarse todos los factores que intervienen y debe tenerse la imaginacin suficiente para analizar todos sus aspectos. Muchas veces la solucin que se propone parece muy lgica y razonable pero es conveniente analizarla en equipo, formado ste por personas de diferentes especialidades y que no tengan compromisos previos con elementos que pueden influir en un proyecto El caso que se presenta a continuacin es un caso hipottico, ya que los factores considerados no son todos los que intervienen. Se han contemplado ingredientes que aclaran el concepto. Las cifras y el caso son inventados, pero cosas similares ocurren en la realidad. CASO DE UN PUERTO Supongamos un puerto que tiene 5 sitios de atraque. El Puerto est destina-do a carga de frutas y otros para exportacin. Su demanda es la siguiente: 4 meses debe despachar 4 barcos por da = 4x30 = 120 barcos/mes. 8 meses debe despachar 3 barcos por da = 3x30 = 90 barcos/mes. Total = 4x120 + 8x90 = 1.200 barcos al ao.

1.-

Necesidad portuaria.

2.- Costos actuales.

En las condiciones actuales se tiene la siguiente informacin: Cuadrillas sindicalizadas: son 10, o sea 2 por cada sitio. Horas de trabajo mximo por cuadrilla: 8 horas. Turnos por da: 2. Costo promedio por hora de la cuadrilla: Mano de Obra $ 46.000. Equipo y maquinaria $ 60.000.Costo por hora $ 106.000. Tiempo de carga de un barco. 24 horas. Amortizacin, intereses y mantencin puerto: $ 672.000.000.- anuales.

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3.- Capacidad portuaria actual.

Tiempo de carga: 24 horas Jornada de trabajo diaria: 16 horas Estada del barco: 24/16 = 1,5 das Barcos por mes: (30 das/1,5 das/barco)x5 sitios=100 barcos/mes Total 4 meses x 100 + 8 meses x 90 = 1.120 barcos/ao. Como puede apreciarse, la capacidad del puerto no es suficiente para abastecer la demanda durante 4 meses al ao.

4.- Costo de estada y carga de un barco en la situacin actual.

Estada total de barcos: 1.120 barcos/ao x 1,5 das estada = 1.680 barcos-da Valor estada: $ 672.000.000/1.680 = $ 400.000.- por barco-da Costo estada y carga de un barco: Carga 24 horas-cuadrilla a $ 106.000.= $ 2.544.000.Valor estada 1,5 das a $ 400.000.- = $ 600.000.Total = $ 3.144.000.-

5.- Solucin propuesta.

Construir un sitio ms de atraque a fin de abastecer la demanda durante los cuatro meses en que tiene dficit. El costo de construir y equipar un nuevo sitio es de $ 1.000.000.000.La capacidad del puerto sera entonces la siguiente: 4 meses x 30 das x 6 sitios / 1,5 das estada = 480 barcos 8 meses x 30 das x 3 barcos = 720 barcos Total = 1.200 barcos al ao Estada: 1200 x 1,5 das = 1.800 barcos-da Amortizacin, intereses y equipo del nuevo sitio: Amortizacin: 90% de $ 1.000.000.000.- en 40 aos = $ 22.500.000.Intereses: Capital promedio = (100% + 10%)/2=55% 55% de $1.000.000.000.- al 6% anual = $ 33.000.000.Total = $ 55.500.000.Si sumamos el costo del puerto actual = $ 672.000.000.Se obtiene un total anual de = $ 727.500.000.-

En consecuencia, el valor de estada se obtiene como sigue: Valor anual = $ 727.500.000.Estada total = 1.800 barcos-da Valor estada = $ 404.167 por barco-da Costo estada y carga de un barco: Carga 24 horas-cuadrilla a $ 106.000.- = $ 2.544.000.Valor estada 1,5 das a $ 404.167.Total = $ 606.250.= $ 3.150.250.-

Como puede apreciarse, el costo es muy similar y se evita el problema de mantener barcos a la gira en espera o que deba desvirseles a otros puertos, con el consiguiente recargo de los fletes. Sin embargo, la solucin implica una inversin importante y por lo tanto, es necesario investigar otras soluciones.

6.- Solucin alternativa.

La solucin que vimos solamente consider aspectos polticos, ya que hacer una nueva obra, inaugurarla y publicitarla implica mritos para las autoridades y para los polticos que apoyaron el proyecto. Sin embargo, existen soluciones que hacen innecesaria esta inversin, pudiendo postergarla unos aos ms, hasta que la capacidad real del puerto se vea copada. En efecto, se estudi una solucin basada en negociar con el sindicato para que se trabajara en tres turnos, con lo que la estada de los barcos se reduca a 1 da. Se haba visto que muchos de los miembros del sindicato no trabajaban y pagaban a otros para que hicieran su trabajo (medios pollos). Se entreg el manejo del puerto a contratistas privados, trabajndose en tres turnos. En estas condiciones se mejoraron las remuneraciones, quedando el

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costo de la cuadrilla en el siguiente valor: Mano de Obra Equipos Total 49.680.- $/hora 57.400.- $/hora 107.080.- $/hora

Como se aprecia, la Mano de Obra se elev en un 8% abaratndose el cobro por equipos, debido a su mejor aprovechamiento. En estas condiciones, el puerto poda recibir 1.200 barcos al ao con un promedio de estada de 1 da. El valor de la estada es entonces el siguiente: Valor anual Estada anual Valor estada $ 672.000.000.1.200.- barcos-da $ 560.000.- por barco-da

Costo carga y estada del barco:

Cuadrilla y equipo: 24 horas a $ 107.080.- = $ 2.569.920.Estada 1 da a $ 560.000.Total = $ 560.000.= $ 3.129.920.-

Como puede apreciarse, el costo se mantiene en el mismo rango y se posterga la inversin. -------- o -------En resumen, supongamos perodos, que pueden ser aos. A cada perodo correspondern insumos diversos con sus precios unitarios. A su vez, el proyecto genera beneficios mediante la entrega de diversos bienes a sus precios unitarios. Sea Ijt el insumo j en el perodo t.
Sea Pjt el precio unitario del insumo j en el perodo t.

El costo total en el perodo t sea: Ct = Suma de j=1 a j=n Ijt*Pjt siendo n el nmero de insumos. Sea Xit los bienes que genera el proyecto y Pit sus precios unitarios. El beneficio total ser: Bt = Suma de i=1 a i=m Xit*Pit siendo m el nmero de insumos. Restando ambas ecuaciones se obtiene, Llamando E a la suma: BNt = Ej Ijt*Pjt - Ei Xit*Pit que es el beneficio neto en el perodo t. La evaluacin econmica de un proyecto sumar los BNt que se estim que generar el proyecto durante su existencia y se podr emitir una opinin sobre la conveniencia del proyecto. Pero para sumar los beneficios peridicos (anuales) cada uno de ellos deber afectarse por un coeficiente Vt por estar estimados para distintos perodos. En consecuencia, el valor de los beneficios netos totales para un proyecto que durar T perodos (aos) ser:
VBN = E1aT BNt * Vt

En que VBN es el valor de todos los beneficios netos que genera el proyecto.

II

DESARROLLO DE PROYECTOS

En el desarrollo de un proyecto intervienen una serie de actividades que detallaremos ms adelante. La naturaleza de un proyecto define cuales son las actividades crticas. Por ejemplo: Construccin de una Central Hidroelctrica. Incide la tecnologa a usar, montaje de equipos, complejidad de las obras civiles, estudios geolgicos. Construccin de una Planta de Celulosa. La tecnologa a usar, obras civiles, estudio de impacto ambiental, compra y montaje de equipos; debe tenerse especial cuidado en la programacin de la Puesta en Marcha. Explotacin de un Mineral de Cobre. Estudios tcnicos que permitan conocer la ubicacin del manto, ley del mineral, tipo de proceso ms adecuado, grandes movimientos de material, caminos de acceso, abastecimiento de agua y energa. Compra y explotacin de una sucesin de predios forestales. Se deber considerar factores climticos, manejo a aplicar, maduracin ptima, productos finales. Proyecto Inmobiliario.

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Debe considerarse la ubicacin, si es conveniente construir casas o departamentos, para cul nivel econmico de compradores dentro del barrio en que se encuentra el predio. Todos tendrn aspectos comunes a estudiar tales como el impacto ambiental, monto de la inversin, modalidad de ejecucin, definicin de participacin de terceros, flujos de caja, estudio econmico. Sin embargo, siendo conceptos comunes son nicos para cada proyecto en particular. Lo que requiere el proyecto entonces es optimizar el conjunto de las fases y etapas. Veamos las fases en que podemos desarrollar un proyecto. Son: a).- Formulacin y Evaluacin. b).- Administracin y Direccin. c).- Puesta en marcha de las instalaciones. d).- Fase operacional. Podemos hacer un grfico que muestre la secuencia de estas actividades. Vase la pgina siguiente. A, B y C indican la interaccin entre el dueo del proyecto y los equipos de estudio. Sealan tambin momentos en que el grupo encargado efectu algn tipo de evaluacin econmica, con informacin muy gruesa al comienzo y ms afinada al trmino de los estudios de evaluacin. D indica la relacin entre los finales del montaje y las pruebas. E indica la relacin entre el trmino de las pruebas y la Operacin. F indica ocurrencia de cambios y traspasos de responsabilidades entre los distintos equipos humanos. Se puede observar que no es necesario para la puesta en marcha que estn cerradas todas las operaciones. Por ejemplo, pueden faltar pinturas, despeje de materiales, retiro de instalaciones de faenas, arreglo de patios, cierre de crditos y de compras y otros detalles. Veremos cada una de las etapas indicadas. FASE/ETAPAS Ao 1 Ao 2 Ao 3

1.- Estudio del Proyecto

Decisio nes A

Puesta en Marcha y Entrega de la Planta

1.1 Idea y Perfil Estudio de Mercado 1.2 Prefactibilidad 1.3 Factibilidad 2.- Administracin y Direccin del Proyecto 2.1 Ingeniera 2.2 Organizacin

B C F F Conceptual Bsica De detalle De Terreno Movilizacin Mantencin Desmovilizacin Negociaciones Implementacin Operacin Cierre

2.3 Financiamiento Cotizaciones 2.4 Adquisiciones Licitacin Construccin

2.5 Construccin Plan de Operacin Entrenamiento Pruebas 3.- Puesta en Marcha 4.- Operacin 1.1 Idea y Perfil E D

Compra

Control

Montaje Terminacin

El proyecto nace con una idea, la que motiva un estudio preliminar o perfil. La preparacin de este estudio no demandar mucho tiempo ni dinero, sino que conocimientos tcnicos de expertos. Estos expertos podrn dar estimaciones a grandes rasgos que permitan determinar la factibilidad tcnica y econmica que aconseje llevar adelante la idea. Debern indicarse en este estudio los rangos de costos y beneficios. Lo ms importante en esta etapa es su definicin, la definicin de alternativas y de posibles subproyectos dentro de lo que se consideraba era uno solo. El informe de la evaluacin del perfil ser presentado a la autoridad competente para que decida:

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a).- Archivar el proyecto para una reconsideracin en el futuro. b).- Desecharlo por completo. c).- Ordenar un estudio de factibilidad. Dependiendo del proyecto, ser conveniente ordenar un estudio de mercado. Por ejemplo, si se trata de un producto que se fabrica por otros pero que no abastece totalmente el mercado, es importante un estudio de este tipo con todas las implicancias que conlleva. Al haber mayor oferta, se alterarn los precios. Si se trata de un producto nuevo, es importante tener una informacin sobre la base de encuestas por ejemplo. 1.2 Estudio de prefactibilidad. Este estudio persigue disminuir los riesgos de una inversin, quitndole sus aspectos subjetivos y proporcionndole mayor objetividad. En el fondo, se trata de sustituir la tinca por informaciones con mayores bases. El estudio de prefactibilidad requiere tiempo y dinero para que distintos profesionales efecten estudios ms profundos de terreno y de investigacin, aunque pueden usar informacin de otras fuentes. Puede entregar rangos de variacin bastante amplios para los costos y beneficios. Debe definirse el proyecto y sus subproyectos que lo componen y aportar juicios y herramientas que permitan la mejor seleccin de tecnologas de proceso, localizacin, tamao, financiamiento y oportunidad de efectuar la inversin. Hay entonces una interaccin entre la preparacin tcnica y la evaluacin. Este estudio debe ser revisado por un equipo evaluador no comprometido desde los puntos de vista tcnicos, econmicos, financieros, legales y administrativos. Los resultados de esta evaluacin sern llevados a la autoridad competente para su resolucin que podr ser: a).- Su reestudio. b).- Su rechazo definitivo. c).- Su reconsideracin en un momento ms propicio. d).- La elaboracin de un estudio de factibilidad. 1.3 Estudio de factibilidad. El estudio de factibilidad incluye los mismos captulos que el estudio de prefactibilidad pero con una mayor profundidad, menor rango de variacin esperada en los costos y beneficios. Este estudio requiere de expertos especializados y de informacin primaria como cotizaciones ms o menos a firme de equipos, obras civiles, licencias, financiamiento, etc.. Esto exigir mayores investigaciones y precisiones en terreno como estudios geolgicos, mecnica de suelos, etc.. Tambin este estudio deber establecer definitivamente los aspectos tcnicos ms fundamentales: localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin, puesta en marcha y lanzamiento del producto. El estudio podr incluir tambin la Ingeniera de Detalle y las bases para convocar a la licitacin de dichos estudios y a la ejecucin de las obras. El estudio de factibilidad debe incluir un captulo destinado al plan de ejecucin del proyecto y la organizacin necesaria para ste. Contempla un estudio del camino crtico, holguras y en lo posible un anlisis de probabilidades para los tiempos de ejecucin. 1.4 Otras consideraciones. El concepto de etapas de un proyecto tiene mucha importancia. El dueo del proyecto deber estarse preguntando constantemente durante su ejecucin: Contino con la obra? La amplo? Altero su concepcin? Estas interrogantes son muy importantes al iniciar nuevas actividades. Por ejemplo: un alza en el precio del petrleo puede hacer desechar la conveniencia de instalar equipos propios de generacin de energa elctrica. Un aumento en los intereses hipotecarios puede alterar el plan de construccin de conjuntos habitacionales. La decisin en el paso de una etapa a la siguiente contemplar slo los costos y beneficios de esta ltima etapa y las siguientes. Las etapas anteriores nos darn lecciones, alegras o penas, ventajas o desventajas. En el perfil, en los estudios de prefactibilidad y de factibilidad son necesarias las evaluaciones del proyecto. Para la evaluacin de los costos y beneficios que son pertinentes es necesario definir una situacin base o situacin sin proyecto; la comparacin de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiere sucedido sin proyecto, definir los costos y beneficios pertinentes al mismo. Las evaluaciones financiera, econmica y social se efectan conjuntamente con la evaluacin tcnica del proyecto, que consiste en cerciorarse de la factibilidad tcnica del mismo: que pueda desviarse el ro en cierta poca del ao, que las crecidas no se lleven el puente, etc.. Tambin la estimacin econmica presupone una adecuada formulacin y evaluacin institucional y legal: por ejemplo que sea posible patentar el invento, que se puedan expropiar terrenos, que no se contravengan reglamentaciones ecolgicas, etc.. Deben considerarse dos tipos de evaluaciones segn el proyecto: a).- Evaluacin privada, incluye una evaluacin financiera y una evaluacin eco-nmica. La primera contempla

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todos los flujos financieros distinguiendo entre capital propio y prestado. Esta evaluacin es pertinente para determinar la capacidad financiera del proyecto y la rentabilidad del capital propio invertido. La evaluacin econmica en cambio supone que todas las compras y las ventas son al contado riguroso y que todo el capital es propio; es decir, la evaluacin privada econmica desestima el problema financiero. b).- Para la evaluacin social o socioeconmica interesa el flujo de recursos reales utilizados y producidos por el proyecto. Para la determinacin de los costos y beneficios pertinentes, la evaluacin social definir la situacin del pas con proyecto versus sin proyecto. Los costos y beneficios sociales podrn ser distintos de los contemplados por la evaluacin privada econmica porque: los valores o precios sociales de bienes y servicios difieren de los que paga o recibe el inversionista privado o bien, parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros, es el caso de las llamadas externalidades o efectos indirectos.

DIFERENTES COSTOS PARA DIFERENTES DECISIONES.

Se procura un plan de llegar al concepto de costo econmico a travs de una serie de problemas. De esta forma se busca aclarar la diferencia entre lo que es costo para un contador - que debe ceirse a los preceptos de contabilidad y a lo que ordena la ley de impuestos - y lo que es un costo econmico, cuyo monto depende de la decisin que se deba tomar y de las alternativas de accin que tenga el inversionista. Debido a esto ltimo es que el costo econmico ha sido tambin llamado costo alternativo, que nada tiene que ver con los contables o histricos. Se destaca la diferencia entre costos evitables e inevitables; entre costo econmico y financiero del capital invertido; entre capital propio y prestado; entre depreciacin econmica y contable, demostrando que esta ltima es slo pertinente cuando existen impuestos a la renta del capital. En su seccin final se analiza (evala) una inversin con tres diferentes raciocinios, con lo cual se espera que quede muy claro el concepto de capitalizacin y del valor del tiempo en dinero, la importancia de la tasa de descuento o capitalizacin. A. COSTOS EVITABLES E INEVITABLES. 1).- Tasa de inters uniforme. 1.1 Decisin de formar o no la empresa. Supongamos que una persona quiere saber, disponiendo de un capital, si acaso construye o no una fbrica. Para ello contrata los servicios de un ingeniero que realiza los planos y clculos de la instalacin, determinando cul sera la capacidad ptima de la misma y la maquinaria necesaria para la puesta en marcha. El ingeniero cobra por este asesoramiento $ 250. Esta cantidad ha sido ya gastada para que se hiciera el estudio de factibilidad. El estudio muestra que los gastos que demandara la operacin de la fbrica seran: Mano de Obra $ 5.400 Patente anual $ 350 Permiso para la construccin de la fbrica $ 700

Supongamos que la persona que desea realizar esta inversin trabaja en otra empresa, donde le pagan $ 155 al ao. Si l construye su propia fbrica, tendra que dejar ese trabajo y por lo tanto, dejara de percibir los $ 155. Por lo tanto, ste constituye su sueldo alternativo; va a formar la empresa si por lo menos puede ganar en ella los $ 155 que podra ganar trabajando en su ocupacin alternativa. Es por ello que aunque no vaya a figurar en la planilla de sueldos esta cantidad, para la decisin de formar la empresa debe imputarse como costo el sueldo alternativo que la persona podra ganar en otra parte, ya que dejara de percibirlo por trabajar en su propia empresa. Supongamos que esta persona tiene un capital propio de $ 10.000, que est invertido en bonos u otros que le rinden 10% anual. Dispone adems de un crdito bancario de hasta $ 1.500 que es renovable ao a ao. Para instalar la fbrica es necesario lo siguiente: Compra de maquinaria Edificio Capital de trabajo, circulante $ 9.000 $ 500 $ 1.300

Se supone que las mquinas y el edificio van a durar indefinidamente. Adems existe un impuesto anual del 1% sobre el valor de las mquinas y del edificio.

Para simplificar el ejemplo, se supone que en esta economa rige una tasa de inters del 10% anual, que es igual para el que pide prestado que para el que presta, como tambin es lo que puede obtenerse en inversiones en bancos u otros. Cul ser el ingreso anual mnimo que va a tentar a esta persona para formar la empresa? Es decir: Cuales son los costos pertinentes para esta decisin? Por una parte se tienen los siguientes costos de operacin: Mano de Obra Patente anual Sueldo alternativo $ 5.400 $ 350 $ 155

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Impuesto a la maquinaria y edificio TOTAL

$ 95 $ 6.000

Por otra parte, la persona exigir que el capital propio invertido en la empresa le redite como mnimo el 10%, ya que en caso contrario, lo dejar invertido en bonos o acciones que dan ese 10%. Por lo tanto, aunque el inters sobre el capital propio tampoco vaya a figurar en los libros de contabilidad de la empresa como un costo aceptado por la ley de impuestos, para la decisin de formar o no la empresa hay que considerarlo como tal, ya que al distraerlo de otros usos, su dueo deja de percibir ese inters. Con esto, habr un cargo imputado de $ 1.000 anuales por concepto de inters sobre el capital propio invertido en la empresa. Pero el capital que se debe invertir en la empresa es: Maquinaria Edificio Permiso Capital de operacin TOTAL $ 9.000 $ 500 $ 700 $ 1.300 $11.500

Para financiar estos gastos, deber usar todo el crdito bancario, con un costo anual de intereses de $ 150: De esta forma, el costo por concepto de inters sobre el capital es: Por capital propio Por capital prestado TOTAL $ 1.000 $ 150 $ 1.150

Por los tanto, los costos totales pertinentes seran: Costos directos Costos de capital TOTAL $ 6.000 $ 1.150 $ 7.150

Una manera alternativa de llegar al costo de capital es razonar as: Si decide formar la empresa, el dueo deber pagar los $ 700 por concepto de permiso de construccin, distrayndolos de otra posible inversin alternativa donde percibira $ 70 anuales en intereses; por lo tanto deber incluirse como costo pertinente a la decisin de formar la empresa ese inters sobre el capital involucrado (invertido) en el permiso. Lo mismo sucede con el capital circulante, ya que esos $ 1.300, de no formar la empresa, pueden invertirse en otra parte al 10% anual; entonces, debe exigirse un retorno de $ 130 sobre el capita invertido en inventarios, etc.. As se procede para cada uno de los items que componen el capital. Se tendr: Inters permiso Inters capital circulante Inters edificio Inters maquinaria TOTAL $ 70 $ 130 $ 50 $ 900 $ 1.150 (Costo de capital).

Cmo consideramos el gasto de $ 250 que hizo para pagar al ingeniero? Ese gasto ya ha sido pagado y por lo tanto no puede recuperarse. (Se descarta la posibilidad en este ejemplo, de que el proyecto tcnico que hizo el ingeniero pueda ser vendido a otra persona). Esa cantidad ya ha sido gastada y no afecta en nada la decisin de formar o no la empresa, ya que de ninguna manera es un costo recuperable. En cambio, todos los dems costos que figuran en las tablas anteriores, son evitables por el solo hecho de no formar la empresa. O sea, son costos que pueden ser evitables al tomar la decisin de no formar la empresa. De modo que $ 7.150 es el ingreso anual mnimo que se exigir para formar la empresa; conviene formar la empresa slo si el ingreso anual esperado fuera mayor que los $ 7.150 que el dueo puede obtener si no la forma. En otras palabras, el proyecto de invertir en la empresa habr sido bueno solamente si el ingreso anual de la inversin supera los $ 7.150 anuales durante la vida infinita de los activos. Con todo, es perfectamente legtimo decir que la corazonada o tincada de que ese proyecto sea exitoso fue acertada slo si el ingreso anual es de $ 7.175 por lo menos, ya que para los efectos de evaluar la idea debe tambin considerarse como costo el inters sobre el monto pagado al ingeniero que hizo el proyecto.
1.2 Decisin de continuar operando la empresa una vez que est formada.

Si la planta ya est operando: Cul debe ser el ingreso mnimo exigido por el individuo para seguir trabajndola? Esta es una pregunta completamente distinta de la anterior. No importa ahora si la inversin original fue buena o mala, sino si una vez realizada sta, vale o no la pena seguir operando. En este caso, no interesar conocer el pasado, sino mirar hacia el futuro. Para simplificar, supondremos que las alternativas son cerrar para siempre u operar para siempre.

Si el individuo cierra la empresa y se emplea en otro lugar, ganara $ 155 al ao, de manera que ste ser un costo alternativo de continuar en ella: debe por lo menos cubrir los $ 155 para permanecer en ella.

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Si suponemos que no ha habido ni se esperan cambios en los convenios de trabajo, ser necesario cubrir los $ 5.400 que se gastarn en mano de obra. Tambin es costo la patente anual, ya que habr que pagar los $ 350 para continuar operando. Lo mismo se presume respecto a los $ 95 por impuesto sobre maquinaria y edificio. El permiso de instalacin, sin embargo, no es pertinente a la decisin de continuar o no, ya que fue gastado y no es recuperable (evitable) de manera alguna (como fue el caso del estudio de factibilidad para la decisin de formar la empresa). Qu de las mquinas y del edificio? Como hemos supuesto que la maquinaria no sufre desgaste , podra pensarse que la alternativa es venderla en $ 9.000 e invertir ese dinero al 10% en otra parte, por lo que habra que considerar que el costo alternativo de mantenerla operando es de $ 900. Sin embargo, el precio de mercado de la mquina al momento de tomar la decisin, puede no ser igual a su costo original; puede incluso, ser mayor. Si suponemos que es slo $ 2.000, el costo por concepto de inters sobre el capital recuperable de las mquinas es de $ 200 al ao, si no cambia la tasa de inters. Se debe tener en cuenta tambin el costo alternativo del capital circulante o de operacin, que sigue siendo $ 1.300, o sea, los $ 130 de inters que devengara ese capital en otra parte. Si no ha variado el precio de liquidacin del edificio, se debe incluir tambin un costo de $ 50 por concepto de inters sobre este capital; si el precio de liquidacin fuese ahora de $ 400, se incluiran $ 40 como costo; si es de $ 800, se incluira $ 80. Con sto, los costos pertinentes son: Costos directos Inters maquinaria Inters edificio Inters capital de operacin TOTAL $ 6.000 $ 200 $ 50 $ 130 $ 6.380 el capital propio del empresario se ha reducido desde los $ 10.000 a slo $ 2.300 por $ 500 $ 2.000 $ 1.300 $ 3.800 $ 1.500 $ 2.300

Alternativamente, ser el siguiente: Edificio Maquinaria Capital de operacin SUMA Capital prestado CAPITAL PROPIO

As, una presentacin alternativa para el costo pertinente sera: Costos directos $ 6.000 Inters bancario (capital prestado) $ 150 Inters capital propio $ 230 TOTAL $ 6.380

Si la empresa obtiene un ingreso anual mayor que $ 6.380 conviene continuar operndola para siempre. Si la empresa ya tuviera contratada la mano de obra con anticipacin por un ao y si hubiese pagado el impuesto y la patente anual, producir por slo lo que resta de ese ao si su ingreso ese ao es mayor que $ 535 y cerrar al ao siguiente si su ingreso esperado para el futuro es menor que $ 6.380 por ao. La cifra de $ 535 se obtiene como sigue: Sueldo alternativo Inters capital propio y prestado TOTAL $ 155 $ 380 $ 535

De este ejemplo se desprende la conveniencia de distinguir entre costos evitables e inevitables, en lugar de fijos y variables, en lo que atae a la toma de decisiones. Por ejemplo, el sueldo del dueo es un costo fijo, ya que no depende de la cantidad de unidades producidas, pero es un costo perfectamente evitable, porque puede evitarse si no se forma la empresa o se deja de operarla. En cambio, el costo del permiso, que tambin es un costo fijo, es evitable cuando la decisin es formar o no la empresa, pero es un costo completamente inevitable cuando la decisin es continuar o no operndola. Los costos inevitables o histricos, no pueden, por supuesto, afectar decisin alguna.

1.3 Decisin de comprar una mquina adicional.

En este ejemplo se pone de relieve el denominado costo marginal o costo adicional, que es tambin un costo alternativo. Supongamos que se tiene la empresa operando y que resulta buen negocio seguir con ella, pues el ingreso es de $ 7.500 al ao, mayor que el mnimo exigido. Se quiere decidir si invertir o no en una mquina adicional que cuesta $ 10.000. Para operarla se necesitan $ 3.450 en mano de obra adicional, de modo que el costo total en mano de obra sera de $ 8.850. La mquina ocupar aproximadamente el 5% del edificio y duplicar la produccin de la empresa sin necesidad de ampliar el capital circulante. Se supone que la mquina se compra con capital propio y que no hay nuevos gastos en patente ni en permisos. Cul es el ingreso mnimo que lleva a la decisin de comprarla? Convendr hacer la inversin si acaso el ingreso adicional aportado por la mquina es mayor que el costo adicional de adquirirla. El costo adicional o costo marginal es de $ 4.550 compuesto por:

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Costo adicional de mano de obra Inters adicional de capital propio Impuesto TOTAL

$ 3.450 $ 1.000 $ 100 $ 4.550

Entonces, si convena operar la misma empresa originalmente, convendr comprar la mquina adicional si el ingreso adicional esperado es mayor que $ 4.550. Hay que destacar aqu la importancia conceptual de este tipo de anlisis. Para conocer la conveniencia de comprar la mquina adicional, se compara el ingreso neto de la empresa CON la mquina adicional versus el ingreso neto SIN la mquina; si el ingreso neto con proyecto es mayor que sin proyecto, conviene ejecutar el proyecto. En trminos de nuestro ejemplo, si el ingreso con mquina es mayor que $ 12.050 ($ 7.500 + $ 4.550), conviene comprarla. Alternativamente, puede centrarse la atencin en los costos e ingresos adicionales (marginales). Es importante volver a destacar que se deben considerar solamente los gastos adicionales que ataen a la compra, instalacin y operacin de la nueva maquinaria (retorno a la inversin adicional), mano de obra adicional que se debe contratar para que la opere, gastos de instalacin, gastos administrativos adicionales que requiere la nueva inversin, energa, mantenimiento, etc.), pero nada ms. Hay que olvidarse por completo de los gastos anteriores, porque esos ya estn considerados en la decisin de continuar con la empresa. Vale decir, slo debe compararse el costo adicional de la nueva inversin, con el ingreso adicional de realizarla. La decisin quedar supeditada a si el ingreso marginal es mayor que el costo marginal. 2.- Tasa de inters diferencial. Supongamos ahora que el dueo de la empresa tiene su capital de $ 10.000 invertido al 10% y que adems puede conseguir un crdito mximo de $ 1.500 del banco, al 6%. Este crdito es renovable ao a ao. Si el crdito obtenido puede ser utilizado para cualquier tipo de inversin que desee hacer el empresario, el costo alternativo de usar el crdito en su empresa sigue siendo el 10%, de modo que los clculos hechos anteriormente no cambian. Pero si el crdito es un crdito especfico que puede obtenerse con la condicin que debe ser invertido en esa empresa solamente, la situacin es diferente, pues ahora el costo alternativo del crdito no es 10%; no existe ahora la alternativa de invertirlo al 10% en otra parte, en su misma cuenta por ejemplo. Este caso debe ser tratado como uno en que el empresario est comprando el servicio del dinero al precio del 6% anual que cobra el banco, al igual que los servicios de mano de obra que se compran al precio de $ 5.400 al ao. 2.1 Decisin de formar la empresa. Como el prstamo es especfico, se le exige como mnimo un retorno del 6%; debe imputarse un costo anual en intereses de $ 90. Los dems items de costo se mantienen iguales. Mano de obra Patente anual Sueldo alternativo Impuestos SUBTOTAL Inters capital propio Inters capital prestado SUBTOTAL TOTAL $ 5.400 $ 350 $ 155 $ 95 $ 6.000 $ 1.000 $ 90 $ 1.090 $ 7.090

De modo que se formar la empresa si el ingreso anual esperado es mayor que $7.090. En este caso el ingreso anual mnimo es de $ 7.090 contra los $ 7.150 que se exigan cuando el dinero prestado poda ser invertido en cualquier parte. Es claro entonces, que un prstamo especfico constituye un subsidio para la empresa; no se exige de ese capital un retorno igual al que puede obtenerse en otra inversin de mayor retorno. Si el empresario hubiese podido invertir el crdito donde le plazca, el subsidio hubiera sido para el empresario y no a la actividad de la empresa. 2.2 Decisin de continuar operando. Los denominados costos directos se mantienen invariables. El capital recuperable de la empresa es de $ 3.800, de los cuales $ 1.500 deben devolverse al banco; si la persona no continuara con la empresa, debiera devolver al banco el prstamo de $ 1.500, debido a que es un prstamo especfico. Por lo tanto, de los $ 3.800 del capital recuperable, slo obtendra $ 2.300, que vendra a constituir el capital propio invertible en cualquier otra parte. A ste se le exige un retorno del 10%, de modo que el costo anual por este concepto es de $ 230. Si contina la empresa, debe seguir pagando al banco $ 90 anuales. Por lo tanto, el costo es: Costos directos Inters del capital propio $ 6.000 $ 230

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Inters del capital prestado TOTAL

$ 90 $ 6.320

De manera que el ingreso anual mnimo para continuar la empresa debe ser $ 6.320, menor que el exigido cuando el prstamo no es especfico, que era de $ 6.380.

B. LA DEPRECIACION. 1) Hay depreciacin (desgaste) en la maquinaria; el producto se vende al final de la vida til de la mquina. En los ejemplos anteriores se pudo descartar casi por completo el factor tiempo y el nfasis se centr exclusivamente en la diferencia de costos para diferentes decisiones. Este ejemplo tiene por finalidad destacar la importancia del factor tiempo en las decisiones de inversin. 1.1 Decisin de invertir o no. Suponga que se desea determinar la conveniencia de adquirir una nueva mquina - sta puede ser una nueva actividad de la empresa en cuestin - que cuesta $ 10.000 y que tiene una vida til de tres aos (perodos), al final de los cuales tiene un valor de recuperacin de $ R. El proceso de elaboracin del producto requiere un gasto anual (adicional) de $ 450 en mano de obra, incurridos al comienzo de cada perodo. La pregunta es: Cul debe ser el ingreso al final del tercer perodo que hace rentable la adquisicin de la mquina adicional? El procedimiento ser, nuevamente, comparar la situacin CON y SIN proyecto. Especficamente se compara la riqueza del dueo al cabo de tres aos y se optar por el camino que le brinde mayor riqueza.
Sin el proyecto, el dueo habra tenido su dinero invertido en la alternativa que rinde el 10%. El flujo de gastos que demanda el proyecto es: Comienzo del perodo 1 2 3

10.450

450

450

Alternativamente puede ser conveniente expresar lo anterior como: Fin del perodo 0 1 2 3

10.450

450

450

Dado el tipo de inters del 10%, supuesto uniforme para los tres perodos, el capital total invertido en la produccin al cabo de un ao es $ 10.450 ms el inters que ese dinero pudo haber redituado en actividades alternativas; vale decir, el capital total invertido es $ 11.495 al final del primer perodo (ver cuadro). Al comienzo del segundo perodo debe gastarse $ 450 adicionales, de modo que el capital total invertido al comienzo del segundo perodo es de $ 11.945. Con esto, el capital total invertido al final del segundo perodo ser as de $ 13.139,50 (= $ 11.945 ms inters del 10% sobre ese capital durante un ao). Despus de gastados nuevamente los $ 450, el capital total invertido al comienzo del tercer perodo es de $ 13.589,50, de modo que el capital total invertido al final del tercer ao es de $ 14.948,45 (= $ 13.589,50 ms $ 1.358,95). Vale decir, si el inversor hubiera colocado el dinero invertido cada ao en un banco a la tasa de inters del 10% (suponemos que el mejor uso alternativo de este capital rinde el 10%), al cabo de tres aos hubiera obtenido un capital de $ 14.948,45. El razonamiento se resume en el siguiente cuadro: Ao 1 Comienzo 10.450 Final 11.495 Ao 2 Comienzo 450 11.495 11.945 Final Ao 3 Comienzo 450 13.139,50 13.589,50 Final

13.139,50

14.948,45

Con esto, si el valor residual de la mquina es cero, le ser conveniente al inversor adquirir la mquina adicional solamente si al cabo de los tres aos puede vender su produccin en una suma mayor que $ 14.948,45, pues de lo contrario, le conviene ms invertir ese dinero en las actividades alternativas que le rinden un 10% anual sobre ese capital. Si puede vender su produccin en una cantidad exactamente igual a lo invertido, entonces le ser indiferente realizarla o no. Desde ya, puede destacarse que para nada se ha considerado la depreciacin anual de la mquina; slo nos ha interesado recuperar al cabo de los tres aos el costo total invertido en aquello que la mquina produce y que se puede vender al final del tercer ao. En el cuadro puede verse que si se multiplica la inversin inicial por uno ms la tasa de inters pertinente, se obtendr la inversin al final del primer ao.

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10.450*(1+r) = 10.450*(1+0,1) = 10.450*1,1 = 11.495 donde r es la tasa de inters pertinente en tanto por uno. Si a la inversin al final del primer ao se le suman los gastos del comienzo del segundo ao ($ 450) y se multiplica todo eso por (1+r), se obtiene la inversin al final del segundo ao y as sucesivamente. Por consiguiente se puede llegar a una frmula con la que se obtiene la inversin final al cabo del perodo deseado. Llamando VC3 al costo final del perodo 3 cuando las inversiones se realizan al comienzo del ao, se tiene:

VC3 = {[10.450*1,1+450]*1,1 + 450}*1,1 = 14.948,45

Arreglando los trminos se obtiene:

VC3 = 10.450*(1,1)3 + 450*(1,1)2 + 450*1,1 = 14.948,45

Alternativamente, el razonamiento para llegar al valor puede ser el siguiente: Dado que los gastos se hacen al comienzo de cada ao, al final del tercer ao habr tenido invertido $ 10.450 por tres aos, $ 450 por dos aos y $ 450 por un ao; los $ 10.450 se convierten en $ 11.495 para comienzos del segundo ao, en $ 12.644,50 para comienzos del tercer ao y en $ 13.908,95 al final del tercer ao. Los $ 450 invertidos al comienzo del segundo ao se convierten en $ 495 al principio del tercero y en $ 544,50 al final del tercer ao; los $ 450 invertidos al comienzo del tercer ao, se convierten en $ 495 al final de ese ao. Vale decir: $ 13.908,95 + $ 544,50 + $ 495 = $ 14.948,45 En general, el capital invertido al final del tercer ao es:

(1) VC3 = C1*(1+r)3 + C2*(1+r)2 + C3*(1+r)

En donde C1, C2, C3 son gastos realizados al principio de los aos primero, segundo y tercero respectivamente. Generalizando para n perodos, se obtiene que la imversin al final del perodo n, cuando los gastos Ci se realizan al comienzo de cada ao i, partiendo del comienzo del ao primero, ser: i=n (2)

VCn = E Ci*(1+r)n-i+1
i=1

Para el caso en que los gastos se efectan al final de cada ao, siendo el primero el final del ao cero, la inversin al final del perodo n ser: i=n (3)

VCn = E Ci*(1+r)n-i
i=0

En las frmulas anteriores deber incluirse adems el valor de recuperacin (R>0) o los gastos de desmantelamiento (R<0) que se redituarn al final del tercer ao, de modo que la frmula general es:

VCn = E Ci*(1+r)n-i - R
i=0 Por consiguiente, se realizar la inversin slo si el ingreso que se obtiene al final del ao n es mayor o igual que el valor de la inversin, VIn indicado en (5): i=n (5)

i=n

VIn - E Ci*(1+r)n-i + R > 0

i=0

1.2 Decisin de continuar operando. Supongamos que el ingreso esperado de la venta del producto sea $ 14.948,45 - R donde R<0 es igual al gasto que debe incurrirse en desmantelamiento, o bien, R>0 es igual al valor de desecho de la mquina o valor recuperable de la inversin al final. Pese a que es indiferente realizar o no la inversin por ser los ingresos esperados iguales a los costos, supongamos que se ha comprado la mquina y se la ha operado por un ao. Pero en el momento en que el individuo est a punto de gastar los $ 450 correspondientes al segundo ao, hay disminucin del precio del producto que produce la mquina. Contina o no con la produccin? Veamos cuales son los costos pertinentes para esta decisin. La mquina ya ha sido comprada, pero puede venderse, de modo que interesa conocer cual es el capital recuperable de la inversin ya realizada; este capital recuperable incluir tanto a la mquina como al producto en elaboracin. Si nuestro inversionista decide no continuar, podr poner este capital recuperable K1 en la actividad alternativa que rinde 10% y obtener al cabo del perodo 1,21*K1, su alternativa es continuar e incurrir en los siguientes costos: $ 450 que se gastarn en ese momento con sus intereses por dos aos; $ 450 que gastar a principios del tercer ao con los intereses por ese ao y el valor (costo) de recuperacin (desmantelamiento) de la mquina al final del proyecto. Por lo tanto, el costo de continuar operando es:

VCn = K1*1,1 + 450*1,12 + 450*1,1 - R

valor que debe comparar con el ingreso que espera obtener al final del proyecto. Si el ingreso que se espera obtener con el nuevo precio al final del tercer ao es mayor que esta suma, continuar con la inversin, caso contrario, convendr vender la mquina y el producto no terminado y colocar ese dinero en otra parte, con lo que obtiene 1,21K1.

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VIn >= 1,21 K1 + 1.039,50 - R

Este ejemplo muestra que la verdadera depreciacin de la mquina es 10.000- K1)durante su primer ao de vida; que los $ 450 gastados durante el primer ao son totalmente no pertinentes para la decisin de continuar operando la mquina, como asmismo lo es el valor original de la mquina. El costo marginal o adicional pertinente para esta decisin, son los costos que se pueden evitar al decidir no continuar operando. El inversionista deber hacer este mismo anlisis antes de gastar los prximos $ 450 a comienzos del tercer ao y debe decidir vender la inversin si acaso el valor capitalizado del capital recuperable en ese momento (1,1K2) es mayor que lo que pueda obtener al final del perodo (In + R) menos el valor capitalizado de los gastos [495 = 450*1,1]:

VIn + R - 495 >=< 1,1K2

2) La mquina dura n aos y los ingresos se producen durante esos aos. 2.1 Decisin de invertir.
Supngase que el flujo de gastos es igual al de los ejemplos anteriores: $ 10.450 al comienzo del primer perodo (final del perodo cero), $ 450 al comienzo del segundo (final del primero) y $ 450 al comienzo del tercero (final del segundo), con un valor de recuperacin R al final del tercer perodo. Supngase que el flujo esperado de ingresos es de $ 4.500 percibidos al final de cada uno de los tres perodos 1, 2, 3. Conviene hacer la inversin?
Perodo 0 1 2 3

Costo Ingreso I.N. (Ingreso Neto) Factor de equivalencia

10.450 0 -10.450

450 4.500 +4.050

450 4.500 +4.950

-R 4.500 4.500+R

1,13

1,12

1,11

1,10

Nuevamente, lo pertinente es comparar la riqueza de nuestro inversor al final del proyecto con la que hubiera tenido de no haber hecho la inversin. As, debe suponerse que el producto de las ventas es inmediatamente colocado al 10%, con lo que se convertirn en $ 14.895 al final del perodo tres; los $ 4.500 percibidos al final del perodo uno percibirn intereses durante dos perodos; los $ 4.500 percibidos al final del perodo dos, percibirn intereses por un perodo y los $ 4.500 del perodo tres no percibirn intereses. De modo que el ingreso al final del perodo tres es:

(1,13 - 1) VI3 = 4.500*[1,1 + 1,1 + 1,1 ] + R = 4.500 * (1,1 - 1) (1,13 1) VI3 = 4.500 * 0,1
Vale decir, con el proyecto obtiene $ 14.895 + R al final del perodo tres. Sin el proyecto, habra acumulado $ 14.948,45 al final de dicho perodo. Por lo tanto, el Ingreso Neto atribuible al proyecto al final del tercer perodo es :
VIN3 = VI3 - VC3 = 14.895 + R - 14.948,45 = -53,45 + R
2 1 0

+ R = 14.895 + R

De modo que si el valor de desecho o de recuperacin de la mquina es mayor que $ 53,45 ser conveniente comprar la mquina adicional (el ingreso que se puede obtener de la compra de la mquina adicional es mayor que el ingreso que podra obtenerse colocando ese dinero a la tasa del 10%). Si el valor de desecho es menor que $ 53,45, vale ms la pena invertir ese dinero en inversiones alternativas que rindan un 10% por perodo. La frmula general para obtener el valor de la produccin al final del ao 3 cuando los ingresos Ii se perciban al final del perodo i es entonces:

i=3 (6) VI3 = E Ii*(1+r)3-i i=0 i=3 (7) VIN3 = E (Ii-Ci)*(1+r)3-i i=0

El valor del Ingreso Neto atribuible al proyecto es:

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Generalizando, si los gastos se efectan y los ingresos se reditan al final del perodo i, para i = 0, 1, 2, ... n, el valor capitalizado de los costos al final del perodo n es: (8)

VCCn = C0(1+r)n + C1(1+r)n-1 + ... + Cn-1(1+r)1 + Cn i=n VCCn= E Ci*(1+r)n-i i=0 i=n

(9)

y el valor capitalizado al final del perodo n es:

(10)

VCIn = E Ii*(1+r)n-i i=0 i=n

Con esto, el valor capitalizado del ingreso neto al final del perodo n es:

(11)

VCINn = E (Ii-Ci)*(1+r)n-i i=0 i=n VCINn = E INi*(1+r)n-i i=0

(12)

La regla de decisin, entonces, es que la inversin es rentable slo si el Valor Capitalizado del Ingreso Neto es mayor que cero (positivo). En trminos del ejemplo, se obtiene:

VCIN = - 10.450*1,13 + 4.050*1,12 + 4.050*1,1 + 4.500 + R VCIN = - (53,45 - R)

2.2 Decisin de continuar o no operando.

Supongamos que la empresa est formada y ha transcurrido un ao. Cul ingreso hace rentable continuar la empresa? O lo que es lo mismo: Me conviene vender o continuar operando? Nuevamente los ingresos que se percibieron, ganados estn, de modo que no deben considerarse para la decisin de continuar; el capital que ya se invirti, invertido est y slo interesa el capital que se puede recuperar de la mquina. De modo que los clculos son esencialmente iguales a los que se hicieron en la seccin B.1.2. Hgalo! Nota I: Importancia del factor tiempo. Supongamos que la mquina adicional produce los $ 13.500 (= 3*4.500) slo al finaldel perodo 3. Con sto, la inversin ser rentable slo si el valor de desecho de la mquina fuera a lo menos $ 1.448,45 (= 14.948,45 - 13.500). Sin embargo, si este mismo ingreso se obtiene al final del perodo 2, la inversin ser rentable si el valor de desecho fuera $ 98,45 (= 14.948,45 - 13.500*1,1 = 14.948,45 - 14.850). Si el ingreso se obtiene al final del perodo 1, el valor capitalizado de ese ingreso ser: $ 16.335 (= 13.500*1,12 = 16.335) con lo que la inversin ser rentable aunque la mquina tenga un costo de desmantelamiento de $ 1.386,55 (= 16.335 - 14.948,45). Con sto hemos querido destacar que, dado un tipo de inters, las inversiones que tienen un flujo de ingresos netos positivos en una edad temprana sern en general mejores que aquellas que tienen un largo perodo de gestacin. Nota II: Importancia del tipo de inters. Suponiendo el mismo flujo de gastos que en el ejemplo anterior, el valor capitalizado de los gastos cuando la inversin alternativa rinde slo un 5% es:

VC3 = 4.500*1,053 + 4.500*1,052 + 4.500*1,05 = 13.065,81

Vale decir, el valor capitalizado de los costos es ahora menor que antes. El valor capitalizado de un flujo de ingresos de $ 4.500 percibidos al final de cada ao es ahora $ 14.186,25 (= 4.500*1,05 2 + 4.500*1,05 + 4.500 = 4.500*[1,052 +1,05 +1]), tambin menor que antes. sin embargo, la inversin ser ahora rentable an cuando haya costo de desmantelamiento de $ 1.120,44 (= 14.186,25 - 13.065,81). En efecto, la inversin es rentable aunque el ingreso se produjera en su totalidad al final del perodo tres y el costo de desmantelamiento fuera menor que $ 434,19 (= 13.500 13.065,81). Por otra parte, si el tipo de inters pertinente fuera 20%, el valor capitalizado de los costos sera $ 19.245,60 (mayor que antes), mientras que el valor capitalizado del ingreso de $ 4.500 anuales sera de $ 16.380 (tambin mayor que antes). Vale decir, se requerira un valor de desecho de $ 2.865,60 para hacer rentable la inversin en la mquina adicional. Con estos ejemplos se ha querido destacar que los ingresos netos negativos percibidos durante la infancia del

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proyecto, incidiran menos en la decisin de emprenderlo mientras menor sea el tipo de inters pertinente. Vale decir, el perodo de gestacin ser menos importante mientras menor sea el tipo de inters pertinente; alternativamente, los proyectos de larga vida se ven relativamente mejorados por reducciones de la tasa de inters.

2.3 Decisin de reemplazar equipos.

Con este ejemplo se destacan los costos y beneficios pertinentes a la decisin de reemplazar equipos. Supongamos una empresa que opera con una mquina que generar un ingreso por ventas de $ 4.500 durante los prximos tres aos con un costo directo de produccin de $ 500 por ao; es decir, generar un ingreso neto de $ 4.000 por ao durante tres aos. La mquina puede venderse hoy en $ 10.000. Nos ofrecen una mquina nueva que cuesta $ 11.800 instalada, que producir tambin por tres aos un ingreso por ventas de $ 5.000 por ao con un costo directo de $ 260 por ao. Conviene hacer el reemplazo? Reemplazo de mquina I Mquina vieja Valor $ 10.000 - Costo operacin - Ventas - Ingreso neto Mquina nueva Valor $ 11.800 - Costo operacin - Ventas - Ingreso neto II III

500 4.500 4.000

500 4.500 4.000

500 4.500 4.000

260 5.000 4.740

260 5.000 4.740

260 5.000 4.740

El costo de reemplazar la mquina est constituido por el precio de la nueva ms el ingreso neto que se dej de ganar por no operar la vieja. El beneficio es el valor de mercado de la vieja ms el ingreso neto de la nueva. Estos valores deben llevarse al ao tres utilizando la tasa de inters pertinente para la empresa. El beneficio neto de reemplazar es igual al beneficio de reemplazar menos su costo. Suponiendo que el reemplazo puede hacerse sin prdidas de tiempo, se tiene: (1) VCCR = 11.800*(1+r)3 + 4.000*(1+r)2 + 4.000*(1+r) + 4.000 (2) VCBR = 10.000*(1+r)3 + 4.740*(1+r)2 + 4.740*(1+r) + 4.740 (3) VCBNR = -1.800*(1+r)3 + 740*(1+r)2 + 740*(1+r) + 740 Si la tasa de inters es del 10%: (3) VCBNR = + 53,60 por lo que sera conveniente efectuar el reemplazo. Si la tasa de inters es del 15%: (3) VCBNR = - 167,90 por lo que sera conveniente quedarse con la mquina vieja. A qu tasa es indiferente hacer el reemplazo? Cunto tendr que ser el precio de la mquina para que convenga el reemplazo cuando la tasa de inters es del 20%? Qu sucede si reemplazarla toma un ao en hacerse, por lo que se pierde la produccin del primer ao? Conviene quedarse con la vieja si es que en la fbrica tienen espacio para ello?

C. DEPRECIACION E IMPUESTOS.
El hecho que exista un impuesto a la renta de la empresa no slo aumentar los costos pertinentes, sino que los aumentar en forma diferenciada conforme a las definiciones de renta, a la poltica de depreciacin y a la poltica y costo de endeudamiento de la empresa. 1.- Todo se financia con capital propio y la depreciacin es lineal. El cuadro siguiente resume la informacin del proyecto. Se hace una inversin de $ 1.200 en una mquina que capota al cabo de tres aos de operacin y que sus fierros pueden venderse como chatarra en $ 40; la ley permite una depreciacin lineal (vale decir $ 400 por ao), los gastos y los ingresos por ao son los indicados, dando origen a las utilidades, tal como las define la autoridad impositiva, indicadas en la lnea 5 = 4-3-2. La lnea 7 muestra la utilidad despus de pagar el impuesto de 40% a las utilidades. Conviene invertir en este proyecto si la alternativa es invertir al 10%? (La alternativa rinde 10% despus de impuestos. No hay impuestos a las ganancias de capital).
inversin y Clculo de Flujo de Fondos

Item

Ao

II

III

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1.- Inversin 2.- Depreciacin 3.- Gastos 4.- Ingresos 5.- Utilidad bruta 6.- Impuestos 7.- Utilidad neta 8.- Flujo de Fondos

1.200 0 140 0 - 140 0 - 140 - 1.340

0 400 100 600 100 40 60 + 460

0 400 200 900 300 120 180 + 580

- 40 400 150 800 250 100 150 + 590

Primeramente debe determinarse el flujo de fondos implcito en el proyecto, despus de pagar los impuestos. Para cada ao, ste es igual a F = 7 + 2 - 1. Ello aparece en la lnea 8 del cuadro. El valor capitalizado de este flujo de fondos es:

VCBN = - 1.340*1,13 + 460*1,12 + 580*1,1 + 590 = + 1,06

El valor $ 1,06 indica que nuestro inversionista ser $ 1,06 ms rico al cabo de tres aos si es que invierte en el proyecto, versus lo que hubiera tenido al cabo de dicho perodo de haber dejado su capital invertido al 10% en otra parte. Vale decir, el proyecto es deseable. Si no existiera el impuesto a la renta, el valor capitalizado de los beneficios netos del proyecto habra sido de $ 281,46. En efecto, el flujo de impuestos es:
40*1,12 + 120*1,1 + 100 = 280,40 que sumado a los $ 1,06 da $ 281,46

2.- Todo se financia con capital propio y hay depreciacin acelerada.

Supngase ahora, que la autoridad impositiva le permite elegir la tasa de depreciacin que desee el inversionista. Obviamente el inversionista querr depreciar $ 500 en el perodo uno y $ 700 en el perodo dos. Si as lo hace, el flujo de fondos despus de impuestos ser: Item Ao 0 1.200 0 140 0 - 140 0 - 140 - 1.340 I 0 500 100 600 0 0 0 II 0 700 200 900 0 0 0 III 0 0 150 800 650 260 350 + 430

1.- Inversin 2.- Depreciacin 3.- Gastos 4.- Ingresos 5.- Utilidad bruta 6.- Impuestos 7.- Utilidad neta 8.- Flujo de Fondos

+ 500 + 700

Luego:

VCBN = - 1.340*1,13 + 500*1,12 + 700*1,1 + 430 = + 21,46

Vale decir, la deseabilidad del proyecto ha aumentado, puesto que nuestro inversionista ser ahora $ 21,46 ms rico invirtiendo en el proyecto que dejando su capital al 10% en actividades alternativas. Obviamente el VCBN del flujo de fondos antes de impuestos es igual que antes: $ 281,46. La depreciacin acelerada, por lo tanto, incentiva las inversiones e incentivar en mayor medida a las inversiones ms grandes. De dnde proviene el incentivo? Es claro que ello es fruto de que la empresa no paga impuesto a la renta en los perodos uno y dos, pagando $ 260 en el perodo tres; la suma de impuestos es la misma: $ 40 + $ 120 + $ 100 = $ 260. Pero la postergacin del pago de impuestos genera un flujo cuyo valor capitalizado es justamente la diferencia de $ 20,40:

(0 - 40)*1,12 + (0 - 120)*1,1 + (260 - 100) = 20,40

La depreciacin acelerada ha permitido postergar el pago de impuestos, pero el Fisco no le ha cobrado a nuestro inversionista inters alguno sobre el prstamo que significa esta postergacin. Al 10% los intereses ascienden justamente a $ 20,40 en que aumenta la deseabilidad del proyecto. Ntese sin embargo, que el proyecto es intrnsecamente el mismo; la nica diferencia est en el prstamo a cero inters que concede el Fisco al permitir la depreciacin acelerada.

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3.- Hay capital prestado y se paga la deuda al final.

El cuadro siguiente muestra la informacin pertinente a este caso. Todos los aos se pagan $ 100 de intereses, egreso que es admitido como costo por la autoridad impositiva. La lnea 8 muestra el flujo de fondos pertinente para nuestro inversionista = lneas 6 + 9 + 2 - 1. El valor capitalizado de este flujo es + $ 133,46, indicando que los fondos invertidos por l en este proyecto le significarn ser $ 133,46 ms rico de lo que hubiera sido de dejarlos invertidos en la alternativa que rinde 10% al ao. Sin embargo, el proyecto es intrnsecamente idntico al de los casos 1 y 2. A qu se debe la mayor rentabilidad en este caso comparado con el caso 1? Inversin y Clculo de Flujo de Fondos Item Ao 0 I II III

1.- Inversin 2.- Prstamo 3.- Intereses 4.- Gastos 5.- Ingresos 6.- Depreciacin 7.- Utilidad bruta 8.- Impuestos 9.- Utilidad neta 8.- Flujo de Fondos

1.200 + 1.000 0 140 0 0 - 140 0 - 140 - 340

0 0 100 100 600 400 0 0 0 + 400

0 0 100 200 900 400 200 80 120 + 520

0 - 1.000 100 150 800 400 150 60 90 - 470

Obviamente que la respuesta est en que en el primer caso el gobierno cobra un impuesto sobre los intereses que gana el capital propio: en el caso 3, sin embargo, los intereses sobre el capital prestado no estn sujetos al impuesto del 40%. En efecto, lo que ms le conviene a nuestro inversionista es pedir todo prestado. Incluso para sus gastos anuales!

VCBN = - 340*1,13 + 400*1,12 + 520*1,1 - 470 = + 133,46 4.- Hay capital prestado y se paga en cuotas.
Por ltimo, supngase que el prstamo debe devolverse en tres cuotas: de $ 200 al cabo de un ao y de $ 400 cada uno de los aos siguientes. Mejora o empeora la deseabilidad del proyecto para nuestro inversionista? Veamos: Inversin y Clculo de Flujo de Fondos Item Ao 0 1.200 + 1.000 0 140 0 0 - 140 0 - 140 - 340 I 0 - 200 100 100 600 400 0 0 0 + 200 II 0 - 400 80 200 900 400 220 88 132 + 132 III 0 - 400 40 150 800 400 210 84 126 + 166

1.- Inversin 2.- Prstamo 3.- Intereses 4.- Gastos 5.- Ingresos 6.- Depreciacin 7.- Utilidad bruta 8.- Impuestos 9.- Utilidad neta 8.- Flujo de Fondos

VCBN = - 340*1,13 + 200*1,12 + 132*1,1 + 166 = + 100,66

De aqu se deduce que es ms conveniente pagar el prstamo lo ms tarde posible.

EJEMPLO SENCILLO DE UN ESTUDIO

Don Juan Nepomuceno es dueo de un terreno ubicado en el rea urbana de la ciudad; la superficie es de 5 hectreas y lo tiene avaluado en 1.- UF/m2. A pesar de ser un buen terreno cultivable, no puede explotarlo agrcolamente debido a la enorme cantidad de robos de las cosechas. Ha pensado urbanizarlo y venderlo, pero no tiene capital

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liquidable para este efecto. Se le present la ocasin de asociarse con su amigo Pedro Pintado que dispone de un capital de 100.000.- UF y en este momento lo tiene invertido en depsitos a plazo al 3,96% anual en UF. Don Juan est dando su tierra para trabajarla a medias con diferentes campesinos, los que se encargan ellos mismos de la vigilancia. Ello le representa un ingreso de 800.- UF al ao. Haremos un perfil de un posible negocio de urbanizar, construir y vender, es decir, un negocio netamente inmobiliario. Por informacin a grosso modo podemos decir lo siguiente: Superficie a urbanizar: Calles, aceras y bandejones: Areas verdes y reas comunitarias: Superficies de terrenos vendibles: Se proyectara, dado el barrio, una urbanizacin con terrenos de: Cantidad de lotes resultantes: Se ha pensado en casas de COSTOS: Precios Unitarios Mnimo Mximo Valor del terreno 50.000.- m2 1.1.Urbanizacin 50.000.- m2 1,10 1,25 Construccin 15.400.- m2 16,00 17,00 Honorarios proyecto 7% costo urbanizacin ms construccin Gastos venta 5% valor ventas (4.000.- UF/casa) Total costos. Valor venta 110 casas a 4.000.- UF Beneficio econmico: El beneficio actual, sin proyecto, que tienen los socios es el siguiente: Don Juan Nepomuceno: Don Pedro Pintado: 800.- UF anuales a 2 aos = 800*(1,03962 + 1,0396) = 1.696 3,96% de 100.000.- = 100.000*(1,03962 - 1) = 8.077 Cantidad Costos totales UF Mnimo Mximo 50.000.50.000.55.000.62.500.246.400.261.800.21.098.22.701.22.000.22.000.394.498.419.001.440.000.440.000.45.502.20.999.50.000.- m2 9.000.- m2 2.500.- m2 350.- m2/cu 110 140.- m2 11.500.- m2 38.500.- m2

Total:

9.773

Si el proyecto dura 18 meses y la venta se completa en 30 meses, habran recibido un beneficio sin proyecto de 9.773 supuesto en dos aos. En consecuencia, el resultado econmico es bueno. Pero el capital necesario es mayor al que disponen los socios, en consecuencia, debe recurrirse al crdito bancario y en tal caso es necesario estudiar un flujo para ver si pagando intereses, el negocio resulta. El flujo es necesario para determinar el monto de los intereses. Por informaciones que se tienen, se puede definir las premisas siguientes para determinar el flujo: Inters ccobrado por el banco: 0,5% mensual pagadero al mes de otorgados los fondos. Inters que percibe la sociedad: 0,33 % mensual. Duracin de la confeccin del proyecto: 3 meses. Urbanizacin: 10 meses iniciando en el mes 4. Se paga 10% anticipo y los Estados de Pago tienen una retencin del 5% que se devuelve 3 meses despus de terminados los trabajos. En cada Estado de Pago se descuenta un 10% por devolucin del anticipo. Construccin: 12 meses, iniciando en el mes 5. Pago, iguales condiciones que para la urbanizacin. Proyectistas: 50% durante los tres primeros meses, saldo en cuotas mensuales iguales. Gastos de venta: Se inician las ventas en el mes 13, se recibe el pago al mes siguiente y se paga en proporcin a las ven tas. Analicemos diferentes alternativas. Se supone que todas las entradas y gastos se producen al final de cada mes.

FLUJO DE COSTO MINIMO

F Fin MES

N VENTAS
HONORARIOS PROFEU COSTO URBANICOSTO CONSTRUC-

Necesidad de capital lquido: 100.000.- UF

COSTO VENTAS COSTO TOTAL

INTERES CAJA 0,5-0,33% Fin mes

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UNIDADES VALOR SIONALES Z ZACION CION

20

CR-DEP

H=D+E+F+G
50,000 3,516 3,516 3,516 5,500 29,508 23,039 23,039 23,039 23,039 23,039 23,039 23,039 23,039 23,439 18,972 19,372 19,777 4,350 1,600 1,600 13,920 1,600 1,600 8,400 394,498 47,583 9,773

J
330 319 309 298 281 185 109 34 (64) (180) (296) (412) (530) (647) (728) (746) (727) (669) (535) (385) (235) (96) 4 104 6,358 2,081

Ki=Ki-1-H+C+D

0 50,000 1 3,516 2 3,516 3 3,516 4 5,500 5 193 4,675 24,640 6 911 4,675 17,453 7 911 4,675 17,453 8 911 4,675 17,453 9 911 4,675 17,453 10 911 4,675 17,453 11 911 4,675 17,453 12 911 4,675 17,453 13 911 4,675 17,453 14 2 8,000 911 4,675 17,453 15 4 16,000 719 17,453 16 6 24,000 719 17,453 17 8 32,000 720 17,457 18 8 32,000 2,750 19 8 32,000 20 8 32,000 21 8 32,000 12,320 22 8 32,000 23 8 32,000 24-30 42 168,000 Intereses promedio meses 24 a 30 = 0,0033*7*(191.225+168.000/2) = 110 440,000 21,098 105,000 246,400 BENEFICIO NETO = Caja Final-Capital = Caja final - 150.000 UF = BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (2,5 aos)= FLUJO CASO DE COSTO MAXIMO
FIN MES A VENTAS UNIDADES VALOR B C HONORARIOS PROFESIONALES D COSTO URBANIZACION E COSTO CONSTRUCCION F

400 800 1,200 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 8,400 22,000

100,000 96,814 93,617 90,410 85,208 55,981 33,127 10,197 (12,808) (35,911) (59,130) (82,465) (105,916) (129,485) (145,571) (149,271) (145,389) (133,893) (106,912) (77,047) (47,032) (29,187) 1,117 31,521 191,225 197,583 197,583

37,810

COSTO VENTAS G

COSTO TOTAL H=D+E+F+G

INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP I

CAJA

VALOR DEL TERRENO:

50,000

1 3,784 2 3,784 3 3,784 4 6,250 5 219 5,313 26,180 6 982 5,313 18,544 7 982 5,313 18,544 8 982 5,313 18,544 9 982 5,313 18,544 10 982 5,313 18,544 11 982 5,313 18,544 12 982 5,313 18,544 13 982 5,313 18,544 14 2 8,000 982 5,308 18,544 15 4 16,000 764 18,544 16 6 24,000 764 18,544 17 8 32,000 764 18,546 18 8 32,000 3,125 19 8 32,000 20 8 32,000 21 8 32,000 13,090 22 8 32,000 23 8 32,000 2 24-30 42 168,000 Intereses promedio meses 24 a 30 = 0,0033*7*(165.044+168.000/2) = 110 440,000 22,701 112,500 261,800 BENEFICIO NETO = Caja Final-Capital = Caja final-150.000 UF = BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO (2,5 aos)=

400 800 1,200 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 8,400 22,000

50,000 3,784 3,784 3,784 6,250 31,712 24,839 24,839 24,839 24,839 24,839 24,839 24,839 24,839 25,234 20,108 20,508 20,910 4,725 1,600 1,600 14,690 1,600 1,600 8,400 419,001 20,797 = Ve 9,773

100,000 330 96,546 319 93,081 307 89,604 296 83,650 276 52,214 172 27,547 91 2,799 14 (22,026) (110) (46,975) (235) (72,049) (360) (97,248) (486) (122,573) (613) (148,025) (740) (165,999) (830) (170,937) (855) (168,300) (842) (158,052) (790) (131,567) (658) (101,825) (509) (71,934) (360) (54,984) (275) (24,859) (124) 5,417 27 165,044 5,753 170,797 (202) 170,797 Ventas - Costo + Intereses

11,024

Como puede apreciarse, el negocio es tentador en el caso de costos mnimos y no es tan bueno en el caso de los costos mximos. Sin embargo, los socios estn interesados en hacer algo y piden un estudio de alternativas. En este caso, eliminaremos del flujo el costo de construccin y las ventas comenzarn

IOCC-289 21 a contar del mes 14 Los honorarios profesionales sern iguales al 8% del costo de urbanizacin, pagndose en la misma forma anterior. Precios Cantidad Unitarios Mnimo Mximo 1.10

COSTOS:

Valor terreno Urbanizacin: UF/m2 50,000 Honorarios de Proyecto 8% costos de urbanizacin: Gastos de venta 5% valor ventas a 1.200 UF/sitio (110x1.200=132.000 UF) Total costos: Valor venta 110 sitios a 1.200 UF : Beneficio del proyecto (aparente): Como puede verse en el flujo, la necesidad de capital es solamente de 50.000.- UF Beneficio que habran percibido los socios sin proyecto: Dueo del terreno: 3 aos por 800 UF/ao = 800*(1,0396^3+1,0396^2+1,0396) = Socios capitalistas: 3 aos x 50.000 UF al 3,96% anual = 50.000*(1,0396^3 - 1)= Total:

Costos totales UF Mnimo Mximo 50,000 50,000 1.25 UF/m2 55,000 62,500 4,400 5,000 6,600 6,600 116,000 124,100 132,000 132,000 16,000 7,900

2,595 6,178 UF 8,773

Supondremos un flujo de ventas ms lento para los sitios sin construccin. FLUJO CASO DE COSTO MINIMO ALTERNATIVA 1 Necesidad de capital lquido: 50.000.- UF Fin VENTAS HONORARIOS COSTO COSTO COSTO COSTO INTERESES CAJA MES PROFEURBANI- CONSTRUC- VENTAS TOTAL 0,5-0,33% UNIDADES VALOR SIONALES ZACION CION CR-DEP A B C D E F G H=D+E+F+G J VALOR DEL TERRENO 50,000 50,000 50,000 1 733 733 165 49,432 2 733 733 163 48,862 3 734 734 161 48,289 4 5,500 5,500 159 42,948 5 220 4,675 4,895 142 38,195 6 220 4,675 4,895 126 33,426 7 220 4,675 4,895 110 28,641 8 220 4,675 4,895 95 23,841 9 220 4,675 4,895 79 19,025 10 220 4,675 4,895 63 14,193 11 220 4,675 4,895 47 9,345 12 220 4,675 4,895 31 4,481 13 220 4,675 4,895 15 (399) 14 2 2,400 220 4,675 120 5,015 (2) (3,016) 15 2 2,400 120 120 (15) (751) 16 4 4,800 240 240 (4) 3,805 17 5 6,000 300 300 13 9,518 18 6 7,200 2,750 360 3,110 31 13,639 19 6 7,200 360 360 45 20,524 20 6 7,200 360 360 68 27,432 21-36 79 94,800 4,740 4,740 91 117,583 Intereses promedio meses 21 a 36 = 0,0033*16*(117.560+94.800/2) = 8,711 126,294 110 132,000 4,400 105,000 0 6,600 116,000 10,294 126,294 BENEFICIO NETO = Caja Final-Capital = Caja final-100.000 UF = 26,294 =Vent.-Csto+Int. BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO (3 aos) = 8,773 MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO: 17,521

FLUJO CASO DE COSTO MAXIMO

ALTERNATIVA 1

Necesidad de capital lquido: 50.000.- UF

IOCC-289 Fin MES UNIDADE S A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21-36 2 2 4 5 6 6 6 79 110 2,400 2,400 4,800 6,000 7,200 7,200 7,200 94,800 132,000 5,000 112,500 3,125 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 B VALOR C VENTAS HONORARIOS PROFESIONALES D 833 833 834 6,250 5,313 5,312 5,313 5,312 5,313 5,312 5,313 5,312 5,313 5,312 COSTO URBANIZACION E 50,000

22 COSTO VENTAS COSTO TOTAL INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP G H=D+E+F+G 50,000 833 833 834 6,250 5,563 5,562 5,563 5,562 5,563 5,562 5,563 5,562 120 120 240 300 360 360 360 4,740 0 UF 6,600 5,563 5,682 120 240 300 3,485 360 360 4,740 124,100 165 163 161 158 138 120 102 84 66 48 30 12 (7) (38) (54) (43) (14) 5 17 40 63 8,264 J 50,000 49,332 48,662 47,989 41,897 36,472 31,030 25,569 20,091 14,594 9,080 3,547 (2,003) (7,573) (10,893) (8,667) (4,150) 1,536 5,256 12,113 18,993 109,116 117,380 CAJA

COSTO CONSTRUCCION F

VALOR DEL TERRENO

Intereses promedio meses 21 a 36 = 0,0033*16*(102.213+94.800/2) =

BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 100.000

9,480 117,380 = Ventas - Costos 17,380 +Intereses

BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: 3 aos 8,773 MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO: 8,607 En este caso, no vale la pena involucrar al banco en los crditos, ya que su monto relativamente pequeo y por poco tiempo, s e puede obtener por crditos a los socios o de los contratistas. ALTERNATIVA 2 Pero los socios son ambiciosos y no creen mucho en la venta de lotes sin construir. Piden un estudio alternativo de urbanizacin con construccin, pero sin tener que recurrir a los bancos. Se hace un estudio de manera que la urbanizacin conserve sus plazos, pero la construccin sera ms lenta. En tal caso la construccin se encarece un 5% por concepto de mayores gastos generales. El estudio econmico sera como sigue: COSTOS: Cantidad

Precios Unitarios Mnimo Mximo

Costos Totales Mnimo

en UF Mximo 50,000 62,500 274,890

Valor terreno Urbanizacin: UF/m2

50,000

1.10

1.25 UF/m2 258,720

50,000 55,000

Construccin: UF/m2 15,400 16.80 17.85 UF/m2 Honorarios de Proyecto 7% costos de construccin y urbanizacin: Gastos de venta 5% valor ventas a 4.100 UF/casa (110x4.100=451.000 UF) Total costos: Valor venta 110 casas a 4.100 UF : Beneficio del proyecto (aparente):

21,960 23,617 22,550 408,230 451,000 42,770 17,443

22,550 433,557 451,000

Debe considerarse tambin que si no se hace el proyecto, los socios recibiran en cuatro aos las siguientes entradas: Dueo del terreno: 4 aos por 800 UF/ao = Socios capitalistas: 4 aos x 100.000 UF al 3,96% anual = 100.000 * (1,0396^4 - 1) =

3,530 16,806

UF UF

IOCC-289 Total:

23 20,336 UF

FLUJO CASO DE COSTO MINIMO MES UNIDADES A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 110 8,200 8,200 8,200 8,200 8,200 8,200 8,200 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 451,000 21,960 B VENTAS VALOR C HONORARIOS PROFESIONALES D 3,660 3,660 3,660 193 193 251 251 260 260 260 260 289 289 194 194 242 242 242 242 291 291 291 387 387 387 387 387 387 387 387 339 291 291 291 291 291 194 194 194 194 194 194 191

ALTERNATIVA 2 COSTO COSTO COSTO URBANI- CONSTRUC- VENTAS ZACION E 50,000 CION F G

Necesidad de capital lquido: 100.000.- UF COSTO TOTAL H=D+E+F+G 50,000 3,660 3,660 3,660 330 319 308 297 280 265 164 144 123 102 81 59 38 14 15 25 34 40 37 42 48 62 77 91 98 104 111 118 124 131 138 144 155 170 185 200 215 243 279 315 351 387 424 461 497 550 604 657 9,656 INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP J 100,000 96,670 93,329 89,977 84,774 80,186 49,711 43,538 37,345 30,887 24,408 17,908 11,386 4,108 4,596 7,503 10,420 12,122 11,080 12,785 14,495 18,881 23,281 27,696 29,677 31,665 33,659 35,660 37,668 39,682 41,703 43,731 46,987 51,480 55,988 60,511 65,049 73,497 84,422 95,383 106,380 117,413 128,482 139,588 150,734 166,811 182,941 199,125 202,426 202,426 CAJA

VALOR DEL TERRENO

5,500 4,675 4,675 4,675 4,675 4,675 4,675 4,675 4,675 4,675 4,675 25,872 1,411 1,411 1,646 1,646 1,646 1,646 2,352 2,352 4,704 4,704 2,750 5,880 5,880 5,880 5,880 7,056 7,056 7,056 9,408 9,408 9,408 9,408 9,408 9,408 9,408 9,408 8,234 7,056 7,056 7,056 7,056 7,056 4,704 4,704 4,704 4,704 4,704 4,704 4,704 410 410 410 410 410 410 410 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 820 820 820 820 820 820 820 820 820 820 12,936 105,000 258,720 820 820 22,550

5,500 4,868 30,740 6,337 6,337 6,581 6,581 6,581 6,581 7,316 7,726 5,308 5,308 6,532 9,282 6,532 6,532 7,962 7,962 7,962 10,410 10,410 10,410 10,410 10,410 10,410 10,410 10,410 9,188 7,962 7,962 7,962 7,962 8,167 5,718 5,718 5,718 5,718 5,718 5,718 5,715 820 820 820 13,756 408,230 52,426 20,336 32,090

BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 150.000 UF BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (4 aos) MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO:

IOCC-289

23

FLUJO CASO DE COSTO MAXIMO MES VENTAS HONORARIOS PROFEUNIDADES VALOR A B C VALOR DEL TERRENO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 110 8,200 8,200 8,200 8,200 8,200 8,200 8,200 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 16,400 451,000 23,617 SIONALES D 3,936 3,936 3,936

ALTERNATIVA 2 COSTO ZACION E 50,000 COSTO CION F G COSTO URBANI- CONSTRUC- VENTAS

Necesidad de capital lquido: 100.000.- UF COSTO TOTAL H=D+E+F+G 50,000 3,936 3,936 3,936 6,250 5,532 27,489 1,499 1,499 1,749 1,749 1,749 1,749 2,499 2,499 4,998 4,998 6,248 6,248 6,248 6,248 7,497 7,497 7,497 9,996 9,996 9,996 9,996 9,996 9,996 9,996 9,996 8,472 7,497 7,497 7,497 7,497 7,497 4,998 4,998 4,998 4,998 4,998 4,998 4,998 410 410 410 410 410 410 410 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 615 820 820 820 820 820 820 820 820 820 820 14,019 820 820 22,550 UF 33,021 7,092 7,092 7,353 7,353 7,353 7,353 8,134 8,538 5,614 5,614 6,915 10,040 6,915 6,915 8,421 8,421 8,421 11,023 11,023 11,023 11,023 11,023 11,023 11,023 11,023 9,436 8,421 8,421 8,421 8,421 8,626 6,024 6,024 6,024 6,024 6,024 6,024 6,028 820 820 820 14,839 433,557 24,649 20,336 4,313 INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP J 330 318 306 294 275 257 149 126 103 79 55 31 7 (30) (32) (19) (6) 0 (9) (3) 2 15 28 41 45 50 54 58 63 67 72 76 86 99 112 125 138 165 199 234 269 304 340 375 410 463 516 569 7,206 100,000 96,394 92,776 89,145 83,189 77,932 45,168 38,225 31,259 24,009 16,735 9,437 2,115 (6,012) (6,380) (3,826) (1,259) 20 (1,820) (544) 738 4,619 8,513 12,420 13,738 15,060 16,387 17,718 19,053 20,393 21,737 23,086 26,026 29,991 33,969 37,960 41,964 49,876 60,417 70,992 81,602 92,247 102,927 113,643 124,390 140,380 156,423 172,519 174,649 174,649 CAJA

6,250 219 219 280 280 291 291 291 291 322 321 206 206 257 257 257 257 309 309 309 412 412 412 412 412 412 412 412 349 309 309 309 309 309 206 206 206 206 206 206 210 3,125 5,313 5,313 5,313 5,313 5,313 5,313 5,313 5,313 5,313 5,308

112,500

274,890

BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 150.000 BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (4 aos) MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO:

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En resumen, tenemos las siguientes posibilidades en beneficios sobre los intereses de los capitales, si no se hace el proyecto.
PARA COSTOS EN UF UTILIDAD ANUAL PARTICIPACIN UTILIDAD ANUAL COSTOS => Mnimo Mximo Duracin Mnimo Mximo Mximo Mximo Porc. Mnimo Mximo Proyecto base: 37,810 11,024 2,5 aos 15,124 4,410 1,837 3,675 33.33% 6,302 1,837 Alternativa 1 17,521 8,607 3 aos 5,840 2,869 1,435 4,304 50.00% 2,920 1,435 Alternativa 2 32,090 4,313 4 aos 8,022 1,078 359 1,438 33.33% 2,674 359 Supongamos que la utilidad ms probable sea un promedio entre los costos mximo y mnimo. Se tiene as: (anual) Proyecto base: 24,417 2,5 aos 9,767 2,177 33.33% 3,256 6,511 Alternativa 1 13,064 3 aos 4,355 3,034 50.00% 2,177 2,177 Alternativa 2 18,202 4 aos 4,550 SOCIEDAD 3,034 33.33% J. NEPOMUCENO 1,517 3,034 J. NEPOMUCENO

Recomendacin: Son ms atractivas las soluciones de vender casas en lugar de sitios, ya que para el comprador existen los crditos hipotecarios en el caso de comprar casas. Entre el proyecto base y la Alternativa 2, es preferible esta ltima ya que tiene la ventaja de poder paralizar o demorar la construccin si las ventas no son como se esperaba. Hemos visto el "perfil", es decir un estudio previo que no requiere mayores gastos, a fin de determinar el proyecto ms adecuado. Sin embargo, el rango de variacin es importante y debemos tratar de acercarnos a la solucin de costo mnimo. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD. Haremos un estudio de factibilidad, ya que en este tipo de proyecto, no hay mucha diferencia entre la "prefactibilidad" y la "factibilidad". Para ello haremos lo siguiente: - A los Arquitectos se les encargar un anteproyecto de la urbanizacin y de las casas. - Se encargar un estudio de mecnica de suelos a un Ingeniero especialista en el ramo. - Con ambos antecedentes se solicitar una informacin de costos a una Empresa Constructora conocida. - Se plantear el proyecto a un banco, a fin de conseguir los crditos adecuados y negociar los intereses. De estos estudios se obtuvo la siguiente informacin: -Los Arquitectos entregaron los anteproyectos en 45 das. Se les pagarn sus honorarios en la siguiente forma: - Honorarios totales 7 % del costo de las obras, pagaderos como sigue: - 25 % ya pagado por concepto de anteproyecto. Se considera en el primer mes. - 25 % en tres primeros meses, fecha de trmino del proyecto. - 50 % en proporcin al avance de las obras. Por otra parte, el anteproyecto indic una cabida de 112 sitios. - Honorarios calculista: 1% del costo de construccin pagaderos en el mes 3. - El estudio de mecnica de suelos cost 1.000.- UF. Result favorable y las fundaciones de las casas son las normales para terreno con buena capacidad de soporte. - La Empresa Constructora inform los siguientes rangos de costo: Costo mnimo - Urbanizacin: 55,500 - Construccin: 250,880 Adems, la Empresa Constructora entreg un flujo probable de sus pagos. Costo mximo 56,000 255,584

- Con el banco se obtuvo un inters de 6,0 % anual para el crdito. - Con los corredores de propiedades se obtuvo un costo de ventas, incluida propaganda, de un 4,5% del valor de venta. Adems, se obtuvo la informacin de que el precio de venta sera de 4.000.-UF en promedio por casa. ESTUDIO ECONOMICO ALTERNATIVA 2: Costo mnimo Costo mximo - Valor del terreno: - Urbanizacin: - Construccin: - Proyecto urbanizacin y arquitectura: - Clculos de estabilidad: - Mecnica de suelos: - Gastos de venta: Total costo: Ventas: Beneficio: 50,000 55,500 250,880 21,447 2,509 1,000 20,160 401,496 448,000 46,504 50,000 56,000 255,584 21,811 2,556 1,000 20,160 407,111 448,000 40,889

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FLUJO CASO DE COSTO MINIMO MES VENTAS

FACTIBILIDAD ALTERNATIVA 2 HONORARIOS PROFECOSTO URBANIZACION COSTO CONSTRUCCION

Necesidad de capital lquido: 90.000.- UF COSTO VENTAS COSTO TOTAL INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP CAJA

UNIDADES

VALOR

SIONALES

H=D+E+F+G

VALOR DEL TERRENO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 2 8,000 15 2 8,000 16 2 8,000 17 2 8,000 18 2 8,000 19 2 8,000 20 2 8,000 21 3 12,000 22 3 12,000 23 3 12,000 24 3 12,000 25 3 12,000 26 3 12,000 27 3 12,000 28 3 12,000 29 3 12,000 30 3 12,000 31 3 12,000 32 3 12,000 33 3 12,000 34 3 12,000 35 4 16,000 36 4 16,000 37 4 16,000 38 4 16,000 39 4 16,000 40 4 16,000 41 4 16,000 42 4 16,000 43 4 16,000 44 4 16,000 45 4 16,000 46 4 16,000 47 4 16,000 48 4 16,000 112 448,000

6,362 1,787 1,787 4,296 97 117 231 250 250 250 250 231 221 183 191 191 313 235 235 282 282 396 282 376 376 376 376 376 376 376 376 376 376 334 282 282 263 188 188 188 188 188 188 188 0

50,000

5,550 2,359 2,831 4,246 4,718 4,718 4,718 4,718 4,246 3,774 2,831 2,359 2,359 1,887 1,411

2,775

25,088 1,368 1,368 1,368 1,368 1,368 1,368 1,597 1,597 2,281 2,281 5,702 5,702 5,702 6,842 6,842 6,842 6,842 9,123 9,123 9,123 9,123 9,123 9,123 9,123 9,123 9,123 9,123 8,109 6,842 6,842 6,385 4,561 4,561 4,561 4,561 4,561 4,561 4,561

24,956

105,500

14,019 250,880

360 360 360 360 360 360 360 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 20,160

56,362 1,787 1,787 4,296 5,550 2,456 28,036 5,845 6,336 6,336 6,336 6,336 5,845 5,592 4,971 5,191 5,191 8,262 7,708 6,297 7,484 7,664 10,553 7,664 10,039 10,039 10,039 10,039 10,039 10,039 10,039 10,039 10,039 10,039 8,983 7,844 7,844 7,368 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 720 720 720 14,739 401,496

BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 140.000 UF BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (4 aos) 90.000*(1,0396^4-1)+800*(1,0396^4+1,0396^3+1,0396^2+1,0396) MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO:

276 271 266 253 235 228 136 117 97 76 56 35 16 (4) 7 17 26 25 26 32 34 48 53 67 74 81 88 94 101 108 115 122 129 135 146 173 201 230 265 301 337 373 409 445 481 533 585 637 8,556 = Venta55,060 Costo+Intereses 18,655 36,405

83,638 82,127 80,611 76,581 71,284 69,063 41,255 35,546 29,327 23,088 16,828 10,548 4,738 (838) 2,187 5,003 7,829 7,593 7,910 9,639 10,187 14,557 16,052 20,441 22,469 24,504 26,546 28,595 30,650 32,712 34,781 36,857 38,940 41,030 44,182 52,484 60,813 69,646 80,407 91,203 102,035 112,903 123,807 134,747 145,723 161,484 177,297 193,162 195,060 195,060

IOCC-289

26

FLUJO CASO DE COSTO MAXIMO MES UNIDADES B VENTAS VALOR C

FACTIBILIDAD ALTERNATIVA 2 HONORARIOS PROFESIONALES D 6,453 1,818 1,818 4,374 98 118 233 253 253 253 253 233 224 185 194 194 317 239 239 287 287 402 287 383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 351 287 287 268 191 191 191 191 191 191 191 51 COSTO URBANIZACION E 50,000 COSTO

Necesidad de capital lquido: 90.000.- UF COSTO COSTO INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP J 276 271 266 252 234 227 133 114 94 73 52 31 12 (11) 3 12 21 20 20 26 27 41 45 59 65 71 78 84 90 96 102 108 115 121 130 157 184 212 248 283 318 354 389 425 461 513 565 617 8,084 CAJA

CONSTRUC- VENTAS TOTAL CION F G H=D+E+F+G 56,453 1,818 1,818 4,374 5,600 2,478 28,532 5,911 6,407 6,407 6,407 6,407 5,911 5,658 5,027 5,257 5,257 8,390 7,836 6,408 7,617 7,797 10,712 7,797 10,217 10,217 10,217 10,217 10,217 10,217 10,217 10,217 10,217 10,217 9,407 7,977 7,977 7,501 5,558 5,558 5,558 5,558 5,558 5,558 5,558 771 720 720 14,739 407,167

K 83,547 82,005 80,458 76,350 71,002 68,758 40,453 34,675 28,382 22,069 15,735 9,380 3,500 (2,146) 816 3,562 6,317 5,948 6,132 7,744 8,153 12,383 13,712 17,960 19,802 21,650 23,504 25,365 27,232 29,105 30,984 32,869 34,760 36,658 39,372 47,525 55,705 64,388 75,042 85,732 96,457 107,217 118,013 128,844 139,711 155,401 171,194 187,039 188,917 188,917

VALOR DEL TERRENO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 2 15 2 16 2 17 2 18 2 19 2 20 2 21 3 22 3 23 3 24 3 25 3 26 3 27 3 28 3 29 3 30 3 31 3 32 3 33 3 34 3 35 4 36 4 37 4 38 4 39 4 40 4 41 4 42 4 43 4 44 4 45 4 46 4 47 4 48 4 112

8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 448,000

5,600 2,380 2,856 4,284 4,760 4,760 4,760 4,760 4,284 3,808 2,856 2,380 2,380 1,904 1,428

2,800

25,558 1,394 1,394 1,394 1,394 1,394 1,394 1,626 1,626 2,323 2,323 5,809 5,809 5,809 6,970 6,970 6,970 6,970 9,294 9,294 9,294 9,294 9,294 9,294 9,294 9,294 9,294 9,294 8,516 6,970 6,970 6,513 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647

14,019 25,423 106,000 255,584

360 360 360 360 360 360 360 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 20,160

BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 140.000 UF BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (4 aos) ESTUDIO ECONOMICO ALTERNATIVA 1: - Valor del terreno: - Urbanizacin: - Proyecto urbanizacin 9% costo - Mecnica de suelos y anteproyecto: - Gastos de venta: 5% de 112x1.200 UF Total costo: Ventas: Costo mnimo 50,000 55,500 4,024 6,224 6,720 122,468 134,400 Costp mximo 50,000 56,000 Mecnica de suelos: 4,069 Anteproyecto:

48,917 = Ventas - Costo + Intereses 18,655 30,262

Mnimo 1,000

Mximo 1,000

6,276 Construccin: 6,720 Urbanizacin: 123,065

4,253 971 6,224

4,296 980 6,276

134,400 Anteproyecto urbanizacin descontados de honorarios por pagar y en el flujo, en

Beneficio:

11,932

11,335 las tres primeras cuotas.

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FLUJO CASO DE COSTO MINIMO MES VENTAS UNIDADES VALOR DEL TERRENO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21-36 1 1 2 2 3 3 4 96 1,200 1,200 2,400 2,400 3,600 3,600 4,800 115,200 ALTERNATIVA 1 HONORARIOS VALOR PROFESIONAL 6,224 509 509 509 125 150 225 300 300 300 325 325 250 197 COSTO URBANIZ.-

27
FACTIBILIDAD COSTO CONSTRUCCOSTO VENTAS Necesidad de capital lquido: 55.000.- UF COSTO TOTAL 56,224 509 509 509 5,550 2,484 2,981 4,471 5,961 5,961 5,961 6,458 6,458 4,968 60 60 120 120 2,775 180 180 240 5,760 4,029 60 120 120 2,955 180 240 5,760 INTERESES 0,5-0,33% 161 160 159 158 140 132 123 108 89 70 50 29 8 (9) (27) (14) (7) 1 3 14 14 9,287 0 6,720 122,468 10,649 48,776 48,428 48,079 47,729 42,337 39,993 37,144 32,796 26,943 21,071 15,180 8,772 2,343 (2,617) (5,455) (4,342) (2,076) 197 843 4,266 8,840 118,294 127,581 127,581 CAJA

50,000

5,550 2,359 2,831 4,246 5,661 5,661 5,661 6,133 6,133 4,718 3,772

Intereses promedio meses 21 a 36 = 0,0033*16*(118.294+115.200/2) = 112 134,400 10,248 105,500

BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 105.000 UF BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (3 aos) 55.000*(1,0396^3-1)+800*(1,0396^3+1,0396^2+1,0396) MAYOR BENEFICIO DEL PROYECTO: FLUJO CASO DE COSTO MAXIMO MES VENTAS ALTERNATIVA 1 HONORARIOS PROFEUNIDADES A B VALOR DEL TERRENO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21-36 1 1 2 2 3 3 4 96 1,200 1,200 2,400 2,400 3,600 3,600 4,800 115,200 2,800 126 151 227 302 302 302 328 328 252 212 VALOR C SIONALES D 6,276 513 513 513 5,600 2,380 2,856 4,284 5,712 5,712 5,712 6,188 6,188 4,760 3,808 60 60 120 120 180 180 240 5,760 COSTO URBANIZACION E 50,000 FACTIBILIDAD COSTO COSTO

22,581 = Ventas - Costo + Intereses 9,391 13,190 Necesidad de capital lquido: 55.000.- UF COSTO TOTAL INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP G H=D+E+F+G 56,276 513 513 513 5,600 2,506 3,007 4,511 6,014 6,014 6,014 6,516 6,516 5,012 4,080 60 120 120 2,980 180 240 5,760 J 48,724 161 160 158 157 139 132 122 108 88 69 49 28 6 (10) (30) (25) (9) (1) 1 12 27 9,255 0 6,720 123,065 9,391 12,540 10,597 48,372 48,019 47,664 42,221 39,854 36,979 32,590 26,684 20,758 14,813 8,346 1,858 (3,148) (6,038) (4,928) (2,673) (402) 217 3,638 8,210 117,677 126,932 126,932 CAJA

CONSTRUC- VENTAS CION F

Intereses promedio meses 21 a 36 = 0,0033*16*(113.105+115.200/2) = 112 134,400 10,345 106,000 BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 105.000 UF BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (3 aos) MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO:

21,932 = Ventas - Costo +Intereses

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ESTUDIO ECONOMICO PROYECTO BASE:

28
Costo mximo 50,000 56,000 245,500 21,105 2,455 1,000 20,160 396,220 448,000 51,780

Costo mnimo - Valor del terreno: - Urbanizacin: - Construccin: - Proyecto urbanizacin y arquitectura: - Clculos de estabilidad: - Mecnica de suelos: - Gastos de venta: 4,5% de 112*4.000 UF Total costo: Ventas: Beneficio: 50,000 55,500 243,000 20,895 2,430 1,000 20,160 392,985 448,000 55,015

Nota: Se corrigi el flujo de ventas, hacindolo ms lento que en el perfil.

FLUJO CASO DE COSTO MINIMO MES VENTAS HONORARIOS PROFEUNIDADES A B VALOR C SIONALES D 6,224 1,741 1,741 4,171

PROYECTO BASE COSTO URBANIZACION E 50,000 COSTO CONSTRUCCION F

FACTIBILIDAD COSTO VENTAS COSTO TOTAL INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP G H=D+E+F+G 56,224 1,741 1,741 4,171 309 305 300 287 270 182 138 83 10 (109) (246) (398) (550) (689) (825) (915) (995) (1,054) (1,021) (1,002) (930) (919) (809) (699) (588) (476) (364) (251) (99) 35 136 14,474 243,000 20,160 392,985 3,590 J 93,776 92,344 90,908 87,037 81,774 55,288 41,769 25,074 3,040 (21,708) (49,217) (79,505) (109,945) (137,895) (165,000) (183,029) (198,998) (210,743) (204,157) (200,313) (186,035) (183,835) (161,834) (139,723) (117,502) (95,170) (72,726) (50,170) (19,861) 10,600 41,195 194,131 208,605 208,605 CAJA

VALOR DEL TERRENO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31-36 2 2 4 4 6 6 6 6 6 6 8 8 8 40 8,000 8,000 16,000 16,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 32,000 32,000 32,000 160,000

5,550 97 542 666 875 979 1,084 1,188 1,188 1,084 1,045 680 595 425 2,359 2,831 3,774 4,718 5,189 5,661 6,133 6,133 5,661 4,716 24,300 10,328 12,393 16,524 18,590 20,655 22,721 22,721 20,655 20,655 16,524 14,459 10,325 0 0 0 0 360 2,775 360 720 12,150 720 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,440 1,440 1,440 7,200

5,550 26,756 13,701 16,833 22,117 24,758 27,400 30,042 30,042 27,400 26,416 17,204 15,054 10,750 360 3,135 720 12,870 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,440 1,440 1,440 7,200

Intereses promedio meses 21 a 36 = 0,0033*6*(194.131+160.000/2) = 112 448,000 24,325 105,500

BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 150.000 UF BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (3 aos) 100.000*(1,0396^3-1)+800*(1,0396^3+1,0396^2+1,0396) MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO:

58,605 =Ventas-Costos+Intereses 14,952

43,653

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29

FLUJO CASO DE COSTO MAXIMO MES VENTAS HONORARIOS PROFEUNIDADES A B VALOR C SIONALES D 6,276 1,759 1,759 4,214

PROYECTO BASE COSTO URBANIZACION E 50,000 COSTO CONSTRUCCION F

FACTIBILIDAD COSTO VENTAS COSTO TOTAL INTERESES 0,5-0,33% CR-DEP G H=D+E+F+G 56,276 1,759 1,759 4,214 309 305 300 287 269 181 136 80 7 (76) (167) (268) (369) (462) (551) (610) (662) (701) (678) (664) (616) (608) (534) (460) (386) (312) (237) (162) (62) 39 39 14,528 245,500 20,160 396,220 7,895 J 93,724 92,274 90,820 86,906 81,593 54,834 41,178 24,313 2,056 (22,943) (50,693) (81,202) (111,812) (139,855) (167,000) (184,932) (200,750) (212,274) (205,337) (201,175) (186,559) (184,170) (161,858) (139,472) (117,012) (94,478) (71,870) (49,187) (18,789) 11,709 42,308 195,147 209,675 209,675 CAJA

VALOR DEL TERRENO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31-36 2 2 4 4 6 6 6 6 6 6 8 8 8 40 8,000 8,000 16,000 16,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 32,000 32,000 32,000 160,000

5,600 98 547 672 883 989 1,094 1,200 1,200 1,094 1,055 687 601 430 2 2,800 2,380 2,856 3,808 4,760 5,236 5,712 6,188 6,188 5,712 4,760 24,550 10,434 12,521 16,694 18,781 20,868 22,954 22,954 20,868 20,868 16,694 14,607 10,432 0 0 0 0 360 360 720 12,275 720 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,440 1,440 1,440 7,200

5,600 27,028 13,837 17,001 22,337 25,006 27,674 30,342 30,342 27,674 26,683 17,381 15,208 10,862 362 3,160 720 12,995 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,440 1,440 1,440 7,200

Intereses promedio meses 21 a 36 = 0,0033*6*(195.147+160.000/2) = 112 448,000 24,560 106,000

BENEFICIO NETO = Caja Final - Capital = Caja final - 150.000 UF BENEFICIO QUE HABRIAN PERCIBIDO SOCIOS SIN PROYECTO: (3 aos) MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO: MAYOR BENEFICIO POR EL PROYECTO:

59,675 = Ventas - Costo + Intereses 14,952 44,723

En resumen tenemos las siguiemtes posibilidades en beneficios sobre los intereses de los capitales si no se hace el proyecto: Participacin J.N. UTILIDAD ANUAL J.N U. ANU AL SOC. Duracin COSTOS ---> Proyecto base: Alternativa 1 Alternativa 2 Mnimo 44,723 13,190 36,405 Mximo 43,653 12,540 30,262 3 aos 3 aos 4 aos Mnimo 14,908 4,397 9,101 Mximo 14,551 4,180 7,566 Mnimo 14,908 6,281 13,002 Mximo 14,551 33.33% 5,972 47.62% 10,808 35.71% Mnimo Mximo

4,969 4,850 2,094 1,991 3,250 2,702

Supongamos que la utilidad ms probable sea un promedio entre los costos mximo y mnimo. Se tiene as: UT. ANUAL SOCIEDAD PARA COSTOS EN UF COSTOS ---> Proyecto base: Alternativa 1 Medio Total 44,188 12,865 3 aos 3 aos Duracin Medio anual 14,729 4,288 Medio Total 14,729 33.33% 6,126 47.62% Participacin J. Nepomuceno J.N. P.P.

Medio anual 4,910 2,042 9,820 2,246

Alternativa 2 33,334 4 aos 8,333 11,905 35.71% 2,976 5,357 Comentario: como puede apreciarse, la mejor utilidad anual se obtiene con el proyecto base, a pesar de que es necesario recurrir a los bancos. in embargo, esta solucin no es totalmente segura por cuanto en el caso de que las ventas sean ms lentas de lo supuesto, la inversin est ya hecha, esto es, estn todas las casas ya construidas al iniciar las ventas. En consecuencia, es preferible emplear la solucin que indica la Alternativa 2, que es ms flexible ya que permite acelerar la construccin, dependiendo de cmo se estn produciendo las ventas. Veremos los grficos de estas soluciones y de otras tpicas.

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ALTERNATIVA 2 - COSTO MINIMO

20,000

10,000

0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

(10,000)

VALORES EN $

(20,000)

VENTAS
(30,000)

COSTOS
(40,000)

VENTAS menos COSTOS

(50,000)

(60,000) MESES

PROYECTO BASE - COSTO MINIMO

VENTAS
500,000

400,000

COSTO

300,000

200,000

BENEFICIO

100,000
VALORES EN $

0 ----(100,000) ---(200,000) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

(300,000)

(400,000)

(500,000) MESES

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Ejemplo: Se compra un camin que requiere de una inversin de $ 1.200.- ms gastos de instalacin por $ 140.Los gastos e ingresos anuales son los que se indican en los cuadros. Los intereses, ya sea por prstamos o por depsitos, son de 10% anual. Al final del tercer ao se vende en $ 40. Para los efectos de estudiar los flujos, se supone que todos los ingresos y gastos se producen al final de cada ao. Veamos las siguientes alternativas, en que la depreciacin es siempre lineal. a).- CON CAPITAL PRESTADO Y 40% DE IMPUESTO SOBRE LAS UTILIDADES. Ao Inversin Depre- Gastos Ingresos Utilidad Impuestos Utilidad Flujo Intereses Flujo ciacin Bruta 40% Neta anual 10% anual acumulado 0 1200 140 -140 -140 -1.340 -1.340 1 400 100 600 100 40 60 460 -134 -1.014 2 400 200 900 300 120 180 580 -101,40 -535,40 3 -40 400 150 800 250 100 150 590 - 53,40 1,06 1.160 1.200 590 2.300 510 260 250 290 -288,94 Ao 0 -1.340 1,331 -1.783,54 Suma flujo anual: 290 Ingresos 2.300 1 460 1,21 556,60 Suma intereses: -288,94 Gastos: 2 580 1,1 638 Beneficio: 1,06 Compra 1.200 3 590 1 590 Venta -40 1,06 Gastos 590 Impuestos 260 Intereses 288,94 2.298,94 1,06 b).- CON CAPITAL PROPIO Y 40% DE IMPUESTO SOBRE LAS UTILIDADES. Ao Inversin DepreGastos Ingresos Utilidad Impuestos Utilidad Flujo Intereses Flujo ciacin Bruta 40% Neta anual 10% anual acumulado 0 1 2 3 1.160 1.200 400 400 400 590 140 100 200 150 3.500 1.200 600 900 800 1.710 1.060 100 300 250 260 1.060 60 180 150 1.490 -140 460 580 590 108,26 -140 306 916,60 1598.,26

-40 1.200

40 120 100 1.450

-14 30,60 91,66

Beneficio sin proyecto: 1.200*(1,1^3-1) = 397.20 Se supone que no hay impuesto a la renta de las personas. Ao Flujo (A) 1,1n (B)" A*B 0 -140 1,331 -186,34 Suma flujo anual: 1.490 Ingresos 3.500 1 460 1,21 556,60 Suma intereses: 108,26 Gastos: 2 580 1,1 638 ________ Compra 1.200 3 590 1 590 Nuevo capital: 1.598,26 Venta -40 _________ Capital inicial: 1.200 Gastos 590 1.598,26 ________ Impuestos 260 Capital 1.200 Beneficio: 398,26 Intereses -108.26 1.901,74 _________ Sin proyecto: 397,20 _____________________ Beneficio: 398,26 ______ 1.598,26 Sin proyecto: 397,20 Mayor beneficio: 1,06 Sin Proyecto: 1.200*1,1^3 = 1.597,20 Mayor beneficio: 1,06 Diferencia: 1,06

c).- CON CAPITAL PRESTADO Y 20% DE IMPUESTO SOBRE LAS UTILIDADES. Ao Inversin DepreGastos Ingresos Utilidad Impuestos Utilidad ciacin Bruta 20% Neta 0 1.200 140 -140 -140 1 400 100 600 100 20 80 2 400 200 900 300 60 240 3 - 40 400 150 800 250 50 200 1160 1200 590 2300 510 130 380 Ao 0 -1.340 1,331 -.1.783,54 Suma flujo anual: 420 Ingresos 1 480 1,21 580,80 Suma intereses: -278,74 Gastos: 2 640 1,1 704 _____ Compra 3 640 1 640 Beneficio: 141,26 Venta ______ Gastos 141.26 Impuestos Intereses

Flujo anual -1.340 480 640 640 420

Intereses Flujo 10% anual acumulado -.1340 -134 -994 - 99.40 -453,40 - 45.34 141,26 -278.74 2.300

1.200 -40 590 130 278,74

2.158,74 141,26

d).- CON CAPITAL PROPIO Y 20% DE IMPUESTO SOBRE LAS UTILIDADES. Ao Inversin DepreGastos Ingresos Utilidad Impuestos Utilidad Flujo Intereses Flujo ciacin Bruta 20% Neta anual 10% anual acumulado 0 1.200 140 1.200 1.060 1.060 - 140 - 140 1 400 100 600 100 20 80 480 - 14 326 2 400 200 900 300 60 240 640 32,60 998,60 3 - 40 400 150 800 250 50 200 640 99,86 1.738,46 1.160 1.200 590 3.500 1.710 130 1.580 1.620 118,46 Beneficio sin proyecto: 1.200*(1,1^3-1) = 397,20 Se supone que no hay impuesto a la renta de las personas. Ao Flujo (A) 1,1n (B) A*B 0 -140 1,331 -186,34 Suma flujo anual: 1.620 Ingresos 3.500 1 480 1,21 580,80 Suma intereses: 118,46 Gastos: 2 640 1,1 704 _______ Compra 1.200 3 640 1 640 Nuevo capital: 1.738,46 Venta - 40 _______ Capital inicial: 1.200 Gastos 590 1.738,46 _______ Impuestos 130 CapitaL 1.200 Beneficio: 538,46 Intereses - 118,46 1.761,54 _______ Sin proyecto: 397,20 ________________ Beneficio: 538,46 _______ 1.738,46 3 Sin proyecto: 397,20 Mayor beneficio: 141,26 Sin Proyecto: 1.200*1,1 = 1.597,20 Mayor beneficio: 141,26 Diferencia: 141,26

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e).- CON CAPITAL PRESTADO Y SIN IMPUESTO SOBRE LAS UTILIDADES. Ao Inversin DepreGastos Ingresos Utilidad Impuestos Utilidad ciacin Bruta 0% Neta anual 0 1.200 140 -140 - 140 1 400 100 600 100 100 2 400 200 900 300 300 3 - 40 400 150 800 250 250 1160 1200 590 2300 510 0 510 Ao 0 -1.340 1,331 -1.783,54 Suma flujo anual: 550 1 500 1,21 605 Suma intereses: -268,54 Gastos: 2 700 1,1 770 _____ Compra 3 690 1 690 Beneficio: 281,46 _____ 281,46

Flujo Intereses Flujo 10% anual acumulado -1.340 -1.340 500 -134 - 974 700 - 97,40 - 371,40 690 - 37,14 281,46 550 -268.54 Ingresos 1.200 Venta - 40 Gastos 590 Impuestos 0 Intereses 268,54 2300

2.018,54 281,46

f).- CON CAPITAL PROPIO Y SIN IMPUESTO SOBRE LAS UTILIDADES. Ao Inversin DepreGastos Ingresos Utilidad Impuestos Utilidad Flujo ciacin Bruta 0% Neta anual 0 1.200 140 1.200 1.060 1.060 - 140 1 400 100 600 100 100 500 2 400 200 900 300 300 700 3 - 40 400 150 800 250 250 690 1.160 1.200 590 3.500 1.710 0 1.710 1.750 Beneficio sin proyecto: 1.200*(1,1^3-1) = 397,20 Se supone que no hay impuesto a la renta de las personas. n Flujo (A) " 1,1 (B)" A*B 0 - 140 1,331 -186,34 Suma flujo anual: 1 500 1,21 605 Suma intereses: 2 700 1.1 770 3 690 1 690 Nuevo capital: ______ Capital inicial: 1.878,66 CapitaL 1.200 Beneficio: _______ Sin proyecto: Beneficio: 678,66 Sin proyecto: 397,20 Mayor beneficio: Mayor beneficio: 281,46

Intereses Flujo 10% anual acumulado - 140 -14 346 34,60 1.080,60 108,06 1.878,66 128,66

Ao

1.750 128,66 ______ 1.878,66 1.200 _______ 678,66 397,20 ______ 281,46

Ingresos 3.500 Gastos: Compra 1.200 Venta - 40 Gastos 590 Impuestos 0 Intereses -128,66 1.621,34 ________________ 1.878,66 Sin Proyecto: 1.200*1,1^3 = 1.597,20 Diferencia: 281,46

AVANCE DEL PROYECTO.

En la pgina siguiente se grafican las curvas de avance de un proyecto, atendiendo a la variacin de costos y ventas en funcin del tiempo. Naturalmente que el tipo de curvas que se obtenga depender fundamentalmente de la naturaleza del proyecto. En un proyecto de tipo industrial, su curva "S" de avance guarda estrecha relacin con los flujos financieros de egresos generales. La interrelacin de las diferentes disciplinas es ms estricta y la optimizacin de los tiempos resulta de especial relevancia con el objeto de adelantar lo ms posible los flujos de ingresos, que es lo que finalmente interesa. El tiempo necesario aproximado para la construccin de una operacin minera es de alrededor de 2 aos; de una planta de celulosa, del orden de los 3 aos, de una central hidroelctrica, 5 aos, etc.. En la figura central se puede apreciar un grfico tpico de un proyecto industrial, en que se muestran los "momentos" de la programacin fsica. Existen proyectos que requieren largos perodos de maduracin de la inversin y en los que el avance fsico relevante no tiene una relacin directa con los desembolsos. Este es el caso de un proyecto forestal, cuyo perfil de la inversin se observa en la figura inferior de la pgina siguiente. Aqu la organizacin del tiempo y las etapas claramente diferenciables de las distintas disciplinas, no tienen el mismo alcance. Los flujos de la inversin ocurren durante un perodo cercano a los 22 aos, desde la compra del terreno y su plantacin, hasta la preparacin del predio para la corta final de los rboles. En Chile, un proyecto forestal debe considerar que el flujo de ingresos relevantes ocurre una vez en cada rotacin cercana a los 20 a 24 aos para pino radiata y a los 14 a 18 aos para eucaliptus. Estas edades de realizacin de los ingresos son muy diferentes para otros pases, para las mismas especies. Como puede observarse, en un proyecto industrial no existen entradas hasta despus de la puesta en marcha, en cambio en un proyecto forestal, se producen ciertos ingresos en los raleos. Un proyecto minero puede tener otras etapas. La explotacin de la mina es un aspecto y el procesamiento del mineral puede ser otra etapa. Incluso esta ltima puede dividirse en otras subetapas.

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Una mina puede vender el mineral directamente a fundiciones, como es muchas veces el caso de la pequea minera. Esto puede hacerlo mientras se construyen las instalaciones para el proceso. Incluso puede haber una siguiente etapa a la de la extraccin del mineral, que es el proceso de molienda y tratamiento para obtener concentrado y vender este concentrado. En Chile se ha dado este caso en minerales de hierro, cuando se construy en Huasco la planta de pellet para minerales de hierro. Esta planta se hizo con financia-miento japons y se exportaba al Japn un concentrado de mineral de hierro. En Japn se completaba el tratamiento. La ventaja para los japoneses era que el proceso con mayor polucin se haca en Chile.

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ORDENAMIENTO
Hemos dado las ideas generales del desarrollo de un proyecto y en especial, los estudios econmicos a travs de ejemplos sencillos para que se tenga el concepto de las primeras etapas de un proyecto. Hemos tambin indicado las dems etapas. Veremos ahora ordenadamente lo que ya tenemos nocin, es decir, las etapas del desarrollo de un proyecto.

1.- DEFINICION DE PROYECTO.

Dimos una definicin, la que en otras palabras es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana. Puede haber diferentes ideas, inversiones de distintos montos, todas destinadas a resolver necesidades del ser humano en diferentes aspectos: educacin, alimentacin, salud, ambiente, cultura, recreaciones, lujos, etc..

2.- POR QUE SE INVIERTE Y POR QUE SON NECESARIOS LOS PROYECTOS.
En el diario vivir siempre existe una diversidad de productos proporcionados por el hombre. Tales son: ropa, alimentos, viviendas, juguetes, caminos, elementos para el hogar y para oficinas, muebles, buses, taxis, automviles, aviones, centros de diversin, teatros, cines, etc.. Todos ellos, antes de producirse y venderse o vender su servicio, fueron evaluados convenientemente desde diferentes puntos de vista y con el objeto de satisfacer una necesidad humana. Despus de ello, "alguien" tom la decisin de producirlo, para lo cual tuvo que realizar una inversin econmica. Entonces, siempre que exista una necesidad humana, habr una necesidad de invertir, por ser la nica forma de producir el bien o servicio. Por supuesto que esta inversin no se hace porque alguien simplemente lo desea o porque crea que con ello va a ganar dinero. Hoy en da una inversin inteligente re-quiere una base que lo justifique; dicha base es precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que indique el camino a seguir. De ah resulta la necesidad de elaborar los proyectos.

3.- DECISION SOBRE UN PROYECTO.

Para tomar una decisin sobre un determinado proyecto, es necesario someterlo al anlisis de diferentes especialistas. Una decisin como esta no puede ser tomada por una sola persona con enfoque limitado o ser analizada desde un solo punto de vista. Aunque no es posible hablar de una metodologa rgida que gue la toma de decisiones sobre un proyecto, debido a la gran diversidad de ellos, s es posible afirmar que una decisin debe estar basada en muchos antecedentes con la aplicacin de una metodologa lgica que abarque la consideracin de todos los factores que participan y afectan al proyecto. Aunque un proyecto sea analizado lo ms completamente posible, siempre habr un riesgo ya que el futuro siempre es incierto y por ello, el dinero siempre se est arriesgando. El hecho de calcular unas ganancias futuras no asegura que estas utilidades se vayan a obtener tal como se ha calculado. En los clculos no pueden estar incluidos factores fortuitos tales como incendios, terremotos, cambios polticos importantes y otros. Por ejemplo, un inversionista que hubiere estudiado un proyecto de plantacin e ingenio de caa de azcar en Cuba antes que asumiera Fidel Castro, no le es factible despus que l detentara el poder. Por estas razones, la forma de decisin acerca de invertir en un determinado proyecto, no debe recaer en una sola persona ni en el anlisis de datos parciales, sino que en grupos multidisciplinarios que cuenten con la mayor informacin posible. A toda la actividad encaminada a tomar una decisin sobre un proyecto se le llama evaluacin de proyectos.

4.- EVALUACION.
Si un proyecto, ya sea de inversin privada o gubernamental se diera a evaluar a dos grupos multidisciplinarios distintos, lo ms probable es que sus resultados no sean iguales. Esto se debe a que conforme avanza el estudio, las alternativas de seleccin son mltiples en el tamao, la localizacin, el tipo de tecnologa a emplear, la organizacin, etc.. En el ejemplo que hicimos, podemos variar el tamao de los sitios, el tipo de casas, la calidad de la urbanizacin y las especificaciones de las casas. Pueden tambin variar los ritmos de construccin y de las ventas, en fin, en un ejemplo tan sencillo, las variantes son mltiples. En una Central elctrica, en un proyecto industrial, es posible imaginar la enormecantidad de alternativas. Si se considera un proyecto de inversin gubernamental no lucrativo, evaluado por los mismos grupos de especialistas, tambin se puede asegurar que sus resultados sern distintos. Ello se debe al enfoque de la evaluacin, pudiendo incluso considerarse que el proyecto no es tan prioritario o necesario como pueden serlo otros. Imagnense una zona que no tenga escuelas ni consultorios y existe una menguada disposicin de fondos. Es cuestin de criterio elegir entre construir una escuela o un consultorio, elegir entre educacin o salud. En estos proyectos sociales interviene de manera fundamental el criterio poltico de los gobernantes de turno, al cual muchas veces es difcil oponerse por muy buenas razones que existan. En el terreno de la inversin privada, se puede decir que lo realmente vlido es plantear premisas basadas en criterios matemticos universalmente aceptados. La evaluacin, siendo la parte fundamental para decidir sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto. Este objetivo no es siempre obtener el mayor rendimiento sobre la inversin. Por ejemplo, en tiempos de crisis, el objetivo puede ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado, diversificar la produccin aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital. Por lo tanto, realidades econmicas, polticas, sociales, culturales, marcarn el criterio para la evaluacin de proyectos.

5.- PROCESO DE PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS.

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5.1 ASPECTOS GENERALES.

Aunque cada estudio de inversin es nico y distinto a los dems, la metodologa tiene la particularidad de adaptarse a cualquier proyecto. Las reas generales pueden ser las siguientes: - Instalacin de una planta totalmente nueva. - Elaboracin de un nuevo producto en una planta existente. - Ampliacin de la capacidad instalada o creacin de sucursales. - Sustitucin de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente. Con las adaptaciones apropiadas, esta metodologa se ha aplicado exitosamente en implantacin de redes de microcomputadoras, sustitucin de sistemas manuales de informacin por sistemas automatizados y en muchos otros campos. Pero debemos tomar en cuenta que cada una de las partes de esta metodologa sirve para hacer una serie de determinaciones tales como mercado insatisfecho, costos totales, rendimiento de la inversin, etc., se trata solamente de una recomendacin a alguien para su decisin. Existen situaciones de tipo intangible para las cuales no hay tcnicas de evaluacin y es lo que hace que en la mayora de los problemas cotidianos, la decisin la tome una persona y no una metodologa. Hay un viejo cuento que relata los negocios de dos ntimos amigos: un rabe y un judo. El rabe le pidi al judo que le aconsejara un negocio, ya que estaba en una mala situacin econmica y le peda consejo ya que los judos tienen en general, buenas aptitudes para los negocios. El judo le recomend colocar un puesto para vender corbatas, junto al puesto que l mismo instalara para vender jugo de naranja. Adems le indic que ambos se instalaran en medio del desierto. A pesar de las dudas del rabe, as lo hicieron. Estaban en pleno desierto cuando ven que se acerca una caravana. Frente a los puestos, se detuvieron y bajaron de los camellos dirigindose al puesto del judo.. El rabe pensaba: Qu voy a vender una corbata a esta gente! Los miembros de la caravana pidieron al judo que les vendiera jugo de naranja. A cada uno que le pidi le respondi: Yo vendo jugo de naranja solamente a quienes usan corbata. Este caso muestra que la decisin personal es importante o bien, sucesos inesperados fuera del mbito del proyecto. Ningn estudio pudo haber aconsejado a nuestro amigo rabe que instalara una venta de corbatas en medio del desierto. Pero l confi en su amigo. La estructura general de la metodologa de evaluacin de proyectos se puede re-presentar en la figura siguiente:

Estructura general sobre la evaluacin de proyectos.

5.2 NIVELES DE EVALUACION.

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Se distinguen tres niveles en un estudio de evaluacin de proyectos. Idea del Proyecto Perfil Anlisis del entorno o El primero es el perfil o gran visin, del que ya hemos hablado. Gran Deteccin de necesidades Visin El nivel siguiente es la prefactibilidad, seguida de la factibilidad, Anlisis de Oportunidades que puede denominarse "anteproyecto". para satisfacer necesidades El nivel ms profundo es el "Proyecto Definitivo". Definicin conceptual del Aqu, adems de presentar los canales de comercializacin ms adecuados Proyecto Prefacti- para el producto, debe presentarse una lista de contratos de venta ya bilidad, establecidos; se debe actualizar y preparar por escrito las cotizaciones Estudio del Proyecto Factibi- de la inversin, presentar los planos de la construccin, tener las lidad o cotizaciones formales de los equipos y maquinarias, etc.. Evaluacin del ProyectoAntepro- Esta informacin no debiera alterar la decisin tomada para la yecto inversin si los clculos del Anteproyecto fueron confiables y bien evaluados. Decisin sobre el Proyecto Por ltimo, viene la realizacin del proyecto, es decir, la cristalizacin de la idea con la instalacin fsica de laplanta. Realizacin del Proyecto Proyecto Se obtiene as la produccin del bien o servicio, la satisfaccin Definitivo de una necesidad humana y social que fue lo que en un principio di origen a la idea . El proceso de evaluacin debe continuar en la etapa de realizacin del proyecto, afinndolo con los valores que se van obteniendo con las adquisiciones y contratos.

5.3 ENMARCACION DEL PROYECTO.

- Quien realice el estudio de un Proyecto, la primera parte que debe desarrollar y presentar es la "Introduccin". Esta Introduccin debe ser breve y debe comprender una resea histrica del des-arrollo y usos del producto y precisar los factores relevantes que influyen directa-mente en su consumo. - La siguiente parte ser un captulo llamado "Marco de Desarrollo", "Marco de Referencia" o "Antecedentes del Estudio". En este captulo debe situarse el estudio en las condiciones econmicas y sociales, se debe aclarar por que se pens emprenderlo, a quien va a beneficiar (personas o entidades), qu problema especfico va a resolver. Debe indicarse tambin si se pretende elaborar determinado artculo slo porque es una buena opcin de inversin sin importar los beneficios sociales o nacionales. Hay quienes opinan que muchos artculos, sobre todo los suntuarios, se elaboran bajo este ltimo criterio y no por este hecho deber omitirse un estudio que justifique tal inversin desde todos los puntos de vista. Este ltimo aspecto es muy relativo respecto al nivel socioeconmico para el cual se hace el producto. Por ejemplo, para el comn de la gen-te, un adorno caro y sofisticado no es necesario, pero existe un nivel de personas que s lo compra y con agrado. Una cancha de patinaje no existe en Valdivia y es posible que un estudio la justifique o la descarte, dependiendo de un estudio de mercado que se haga entre la juventud. Se vive sin la cancha, pero es posible que fuera un entretenimiento sano y econmico para cierto rango de edad. En este mismo captulo debern especificarse los objetivos del estudio y los del proyecto. - Objetivos del Estudio. - Verificar que existe un mercado potencial insatisfecho y que es viable introducir en ese mercado el producto objeto del estudio. - Demostrar que tecnolgicamente es posible producirlo, una vez que se verific que no existe impedimento alguno en el abasto de todos los insumos necesarios para su produccin. - Demostrar que es econmicamente rentable llevar a cabo su realizacin. - Objetivos del Proyecto. - Se puede decir que est en funcin de las intenciones de quienes promueven el proyecto. - Definir las limitaciones que se imponen. - Lugar de localizacin de la Planta. - Tipo de productos primarios que se desea industrializar. - Monto mximo de la Inversin. Como puede verse, se trata de una presentacin formal del proyecto, con sus objetivos y limitaciones.

5.4 ESTUDIO DEL MERCADO.

La primera parte de la investigacin formal del estudio es conocer el mercado. El estudio de mercado consta bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la demanda y de la oferta. Aunque esta informacin puede obtenerse de

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fuentes secundarias, es recomendable la investigacin en fuentes primarias ya que proporciona informacin directa, actualizada y ms confiable. El objetivo de esta investigacin es verificar la posibilidad real de penetracin del producto en un mercado determinado. El investigador, una vez completado su estudio, podr "palpar" o "sentir" el riesgo que se corre y la posibilidad de xito en la venta de un nuevo artculo o con la existencia de un competidor en el mercado. Es importante hacer el estudio de mercado, aunque existan factores intangibles como el "riesgo" que no es cuantificable, pero que es posible "percibirlo". Tambin es importante el estudio de mercado para prever una poltica adecuada de precios, estudiar la mejor forma de comercializar el producto y contestar la pregunta: Existe un mercado viable para el producto que se pretende elaborar? Si la respuesta es positiva, el estudio contina. Si la respuesta es negativa, puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio ms preciso y confiable. Si el estudio ya tiene esas caractersticas, lo recomendable ser detener el estudio del proyecto.

5.5 ESTUDIO TECNICO.

En el estudio de la viabilidad financiera de un proyecto, el estudio tcnico tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de operacin pertinentes a esta rea. Tcnicamente pueden existir diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquizacin puede diferir de lo que pudiera realizarse en funcin de su grado de perfeccin financiera. por lo general, se estima que deben aplicarse los procedimientos y tecnologas ms modernos, solucin que puede ser ptima tcnicamente, pero no serlo financieramente. Uno de los resultados de este estudio ser definir la funcin de produccin que optimice la utilizacin de los recursos disponibles en la produccin del bien o servicio del proyecto. En particular, del estudio tcnico debern determinarse los requerimientos de equipos de fbrica para la operacin y el monto de la inversin correspondiente. Del anlisis de las caractersticas y especificaciones tcnicas de las mquinas podr precisarse su disposicin en planta, la que a su vez permitir dimensionar las necesidades de espacio fsico para su normal operacin, en consideracin de las normas y principios de la administracin de la produccin. El anlisis de estos mismos antecedentes har posible cuantificar las necesidades de mano de obra por nivel de especializacin y asignarles un nivel de remuneracin para el clculo de los costos de operacin. De igual manera, debern deducirse los costos de mantenimiento y reparaciones, as como el de reposicin de los equipos. La descripcin del proceso productivo har posible, adems, conocer las materias primas y los restantes insumos que demandar el proceso. Como ya se mencion, el proceso productivo se elige a travs del anlisis tanto tcnico como econmico de las alternativas existentes. La definicin del tamao del proyecto es fundamental para la determinacin de las inversiones y costos que se derivan del estudio tcnico. Para un mismo volumen de produccin se obtienen resultados econmicos muy diferentes si el tamao considera la operacin de dos plantas a un solo turno cada una o de una planta a dos turnos. Normalmente, durante esta etapa del estudio, puede optarse por una alternativa de tamao y proceso especficos para el proyecto. Sin embargo, cuando existen dudas entre dos o ms posibilidades, parece conveniente no tomar una decisin en una etapa tan preliminar. En ese caso, debern desarrollarse los estudios de las distintas posibilidades tcnicas de alternativa, postergando si fuera preciso, la decisin hasta la ltima etapa de su evaluacin. Esto parece ms obvio cuando se consideran otras variables de efectos interrelacionados con los anteriores; por ejemplo, la localizacin. Cuando sta no se encuentra predeterminada, debe elegirse mediante un proceso integral de anlisis que permita su compatibilizacin, entre otros factores, con el tamao. Los efectos de la disyuntiva de tener una o dos plantas sobre la decisin de localizacin, son ms complejos de lo que parece, puesto que incorporan restricciones tcnicas a un anlisis econmico ya influido fuertemente por los costos de transporte, la cercana de las fuentes de materias primas y del mercado consumidor, la disponibilidad y precio relativo de los insumos, las expectativas de variaciones futuras en la situacin vigente y otros. Todo esto debe analizarse en forma combinada con los factores determinantes del tamao, como por ejemplo, la demanda actual y esperada, la capacidad financiera, las restricciones del proceso tecnolgico, etc.. Las interrelaciones entre decisiones de carcter tcnico se complican al tener que combinarse con decisiones derivadas de los restantes estudios particulares del proyecto. Por ejemplo, al describirse la perecibilidad de la materia prima o del producto terminado, no slo se proporciona informacin interna al estudio tcnico, sino que se condicionan algunas decisiones de mercado o financieras, como las relativas a distribucin del producto final, adquisicin de la materia prima o inversin en existencias. Veremos cada una de las cuatro partes en que esto puede dividirse: - Determinacin del tamao ptimo de la planta. - Determinacin de la localizacin ptima de la planta. - Ingeniera del proyecto. - Anlisis Administrativo. - Determinacin del tamao ptimo de la planta. Esta parte del estudio es difcil, requiere procedimientos iterativos. Depender tambin de los turnos de trabajo. Vimos el ejemplo del puerto que aparentemente deba tener 6 sitios de atraque y en realidad, para las necesidades actuales bastaba con los 5 sitios existentes. Es importante plantearse alternativas y que participen personas que conozcan bien la tecnologa que se emplear. - Determinacin de la Localizacin. Deben considerarse aspectos cuantitativos y cualitativos. Los primeros pueden ser costos de transporte de insumos y de productos terminados. Los segundos, apoyos fiscales, clima, actitud de la comunidad. Los anlisis deben ser integrales pues si se realizan desde un solo punto de vista, pueden conducir a resultados poco satisfactorios o a veces no factibles. - Ingeniera del Proyecto.

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Pueden existir diversos procesos productivos opcionales, desde los muy automatizados hasta los manuales. Su eleccin depender de la disponibilidad de capital, costo de la mano de obra, etc.. En esta parte deben considerarse otros estudios como el anlisis y seleccin de los equipos segn la tecnologa seleccionada; distribucin fsica de tales equipos en la planta, as como la distribucin general en la que se calculan todas y cada una de las reas que formarn las instalaciones. - Anlisis Administrativo. Muchas veces se le da poca importancia en los estudios de prefactibilidad y factibilidad a estos aspectos, pero debe plantearse una idea general de ellos, con los conceptos ms relevantes. Ellos son: - Organizacin. Consiste fundamentalmente en determinar las gerencias y departamentos que componen la parte de personal de las empresas, determinar su organigrama y definir las funciones de cada departamento y puesto de trabajo. - Administracin. Se define aqu la forma de funcionamiento de la empresa. Ntese que no estamos hablando de la Administracin del Proyecto sino que de la definicin en el estudio de ste, de la administracin de la empresa. Aqu se definen las polticas a seguir, participacin de terceros en la operacin (subcontratos), abastecimiento de insumos y sus sistemas de adquisiciones, sistemas de bodega, tanto de insumos, repuestos, como de productos terminados, mtodos financieros, poltica de precios, contabilidad y sistemas administrativos, direccin tcnica, con-troles, poltica de remuneraciones, contratacin de personal, etc.. - Legal. Se trata de estudiar, extraer y analizar los principales artculos de diferentes leyes que sean de importancia para la empresa.

5.6 ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO. Esta etapa comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial cuya base son los
estudios de ingeniera y tanto los costos como la inversin inicial, dependen de la tecnologa seleccionada. Contina con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial. Es un punto importante determinar el capital de trabajo que aunque es parte de la inversin inicial, no est sujeto a depreciacin ni amortizacin. Deben determinarse tambin las tasas de rendimiento mnimo y aceptable y el clculo de flujos netos de efectivo. Ambos, tasa y flujo, se calculan con y sin financia-miento. Los flujos provienen del estado de resultados proyectado para el horizonte de tiempo seleccionado. Cuando se habla de financiamiento es necesario mostrar cmo funciona y cmo se aplica en el estado de resultados, pues modifica los flujos netos de efectivo. Se muestra as un plan de financiamiento y se muestra su clculo, tanto en la forma de pagar intereses como en el pago del capital. Es necesario tambin incluir en esta parte del estudio, la cantidad mnima a producir, es decir, el punto de equilibrio. Se determina as un punto de referencia importante para una empresa productiva, pues es la determinacin del nivel de produccin en el que los costos totales igualan a los ingresos totales.

5.7 EVALUACION ECONOMICO-FINANCIERA.

Esta parte contempla los mtodos de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto. Esta parte es importante en los siguientes aspectos: Si se trabaja en moneda corriente, es importante tener un concepto claro de la influencia de la inflacin en conjunto con los intereses. Como se trata de pronsticos a futuro, deben convertirse los dineros futuros a valor presente a fin de poder evaluar correctamente. Normalmente, estando definido el mercado y la tecnologa, el proyecto puede definirse, pero su decisin depender del resultado de la evaluacin econmico-financiera. Por esta razn, los mtodos y conceptos aplicados deben ser claros y convincentes para el inversionista.

5.8 ANALISIS Y ADMINISTRACION DEL RIESGO.

Es importante hacer una apreciacin del riesgo. Existen mtodos para clasificar y analizar el riesgo que corre cualquier inversin. Estos riesgos dependern en forma importante de factores externos, tales como la poltica econmica del pas o de otros pases, de las variaciones que pueda tener el poder adquisitivo de los consumidores, etc.. Es conveniente entonces hacer un anlisis en este aspecto en el estudio del proyecto.

5.9 CONCLUSION.
Por ltimo, en todo proyecto debe haber una conclusin general, en la que se declare abierta y francamente cules son las bases cuantitativas que llevan a tomar una decisin de inversin en el proyecto estudiado.

ESTUDIO DE MERCADO
Se entiende por mercado el rea en que confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados. El comportamiento futuro de los factores econmicos de un proyecto es afectado fuertemente por la estructura actual y

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esperada del mercado. El mercado lo conforman la totalidad de los compradores y vendedores potenciales del producto o servicio que se vaya a elaborar en el proyecto, la estructura del mercado, el tipo de ambiente competitivo donde operan los oferentes y compradores de un producto. El ambiente competitivo en que se desenvolver el proyecto en caso de ser implementado, puede adquirir una de las siguientes cuatro formas generales: - Competencia perfecta, que se caracteriza porque existen muchos compradores y vendedores de un producto que, por su tamao, no pueden influir en su precio. El producto es idntico y homogneo, existe movilidad perfecta de los recursos y los agentes econmicos estn perfectamente informados de las condiciones de mercado. - Monopolio es cuando hay un solo proveedor para vender un producto para el cual no hay o no es posible obtener sustitutos perfectos y las dificultades para ingresar a esta industria son grandes. - Competencia monoplica se produce cuando existen numerosos vendedores de un producto diferenciado y porque en el largo plazo, no hay dificultades para entrar o salir de esa industria. - Oligopolio es cuando hay pocos vendedores de un producto homogneo o diferenciado y el ingreso o salida de la industria es posible, aunque con dificultades. Ejemplos de lo anterior pueden ser los siguientes: - Competencia perfecta: comercio de zapatos, camisas, jugos de frutas, refrigeradores, etc.. Hay muchas marcas, variedades y similitudes. - Monopolio: Ejemplo de ello es el agua potable, energa elctrica. Cuando no haba en Chile economa libre y exista proteccin estatal, eran muchos los ejemplos de monopolio, tales como artefactos sanitarios, vidrios, cigarrillos, etc.. - Competencia monoplica: Es el caso tpico de automviles en que hay muchas marcas, pero cada una tiene caractersticas diferentes. - Oligopolio: El diccionario lo define como el aprovechamiento de alguna industria o comercio por un nmero reducido de empresas. Es el caso de las lneas areas internas, ciertos vuelos al exterior, servicios telefnicos.

ANALISIS DE MERCADO.
Para el anlisis del mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que conforman la estructura que se muestra a continuacin.

Anlisis de la Demanda

Anlisis de la Oferta

Anlisis de los Precios

Anlisis de la Comercializacin

La investigacin que se realice debe proporcionar la informacin que sirva de apoyo para la toma de decisiones y en este tipo de estudios, la decisin final est encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son obstculo para llevar a cabo el proyecto. Esta investigacin debe tener las siguientes caractersticas: a).- La recopilacin de la informacin debe ser sistemtica. b).- El mtodo de recopilacin debe ser objetivo y no tendencioso. c).- Los datos recopilados siempre deben ser informacin til. d).- El objeto de la investigacin siempre debe obtener como meta final servir como base para tomar decisiones. La investigacin de mercados tiene una aplicacin muy amplia, como en las investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseo y aceptacin de envases, segmentacin y potencialidad del mercado, etc.. Sin embargo, en los estudios de mercado para un producto nuevo, muchos de ellos no son aplicables, ya que el producto an no existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos similares ya existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolucin del nuevo producto: a).- Cul es el medio publicitario ms usado en productos similares al que se propone lanzar al mercado. b).- Cules son las caractersticas promedio en precio y calidad. c).- Qu tipo de envase es el preferido por el consumidor.

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d).- Qu problemas actuales tienen, tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artculos similares y qu caractersticas le pediran a un producto nuevo. Podra obtenerse mucha ms informacin acerca de la situacin real del mercado en el cual se pretende introducir un producto. Estos estudios proporcionan informacin veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto a fin de tener el mximo de probabilidades de xito cuando el nuevo producto salga a la venta. Pasos que deben seguirse en la investigacin. Quin decida realizar una investigacin de mercado, deber seguir estos pasos: a).- Definicin del problema. Tal vez sta es la tarea ms difcil ya que implica que se tenga un conocimiento completo del problema. Si no es as, el planteamiento de solucin ser incorrecto. Debe tomarse en cuenta que siempre existe ms de una alternativa de solucin y cada alternativa produce una consecuencia especfica, por lo que el investigador debe decidir el curso de accin y medir sus posibles consecuencias. b).- Necesidades y fuentes de informacin. Existen dos tipos de fuentes de informacin: - Fuentes primarias, que consisten bsicamente en investigacin de campo por medio de encuestas, presencia personal para observar la conducta del consumidor, en fin, ir directamente a las actividades de la comercializacin. - Fuentes secundarias, que se integran con toda la informacin escrita existente sobre el tema, ya sean estadsticas gubernamentales o de los gremios (fuentes ajenas a la empresa) y estadsticas de la propia empresa (fuente proveniente de la empresa). El investigador debe saber exactamente cul es la informacin que existe y con esa base, decidir dnde realizar la investigacin. c).- Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos. Si se obtiene informacin por medio de encuestas, habr que disearlas de manera distinta a como se proceder en la obtencin de informacin de fuentes secundarias. Tambin es claro que es diferente el tratamiento estadstico de ambos tipos de informacin. d).- Procesamiento y anlisis de los datos. Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamiento y anlisis. Recurdese que los datos recopilados deben convertirse en informacin til que sirva como base en la toma de decisiones, por lo que un adecuado procesa-miento de tales datos es vital para cumplir ese objetivo. e).- Informe. Ya que se ha procesado la informacin adecuadamente, slo faltar al investigador rendir su informe, el cual deber ser veraz, oportuno y no tendencioso.

Definicin del Producto.

En esta parte debe hacerse una descripcin exacta del producto. Si es posible, por ejemplo en casos de piezas mecnicas, muebles, herramientas, deber acompaarse un dibujo a escala que muestre todas las partes que lo componen. Si se trata de productos alimenticios, se anotar la composicin porcentual de ingredientes y aspectos microbio-lgicos. En productos qumicos se anotar la frmula porcentual de composicin y las pruebas fsicoqumicas a las que deber ser sometido para su aceptacin. En todos los casos, se anotarn las normas y reglamentaciones a que debe estar sometido el producto.

Naturaleza y usos del producto. Los productos pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista. Damos algunas clasificaciones, todas ellas arbitrarias.

. Herramientas, muebles, artefactos elctricos, etc. Alimentos frescos y envasados,

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Remedios

Tales como alimentos cuya compra se planea.

Cuya compra no se planea, como ocurre con las liquidaciones y artculos novedosos, etc.

Homogneos (vinos, latas, aceites, Heterogneos (muebles, autos, casas)

lubricantes)

(Servicio mdico, servicio de automviles)

Si el consumidor encuentra lo que le satisface, siempre regresa al mismo sitio . (Cementerios, abogados, hospitales) Son productos o servicios con los que nunca se son satisfactorios, la prxima vez se regresa al mismo sitio.

quiere tener relacin, pero si

Pueden tambin clasificarse como bienes de consumo intermedio (industrial) o bienes de consumo final.

La demanda de un producto.
Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado. La cantidad demandada de un producto o servicio depende del precio que se le asigne, del ingreso de los consumidores, del precio de los bienes sustitutos o complementarios y de las preferencias del consumidor. La teora econmica indica que la relacin funcional entre precio y cantidad demandada es inversa, es decir, al subir el precio, disminuye la cantidad demandada. Los estudios econmicos han sido determinantes en sealar la evidencia de esta relacin para la gran mayora de los bienes llamados "normales". En otro tipo de bienes, la relacin puede ser directa, como en el caso de los bienes de lujo. En todo proyecto es de vital importancia conocer la magnitud de la reaccin de la cantidad demandada ante un cambio de precio; esto se conoce como elasticidad de la demanda o elasticidad-precio, que se define como el porcentaje en que vara la cantidad demandada como consecuencia de los cambios porcentuales que se producen en el precio, mantenindose constantes los valores de todas las dems variables de la funcin de demanda. La determinacin de la elasticidad de la demanda o elasticidad-precio, requerir cuantificar el cambio relativo en las cantidades vendidas ante una variacin en los precios y se mide como el cambio porcentual en la cantidad demandada dividido por el cambio porcentual del precio. Tenemos as:

(Llamaremos Delta al signo a falta de otro en este programa de escritura).

Q/Q Q P Ep = = * P/P P Q

(1)

Si se tiene una funcin continua, en el lmite se tendr:

dQ/Q

dQ P

d(Log Q)

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42 Ep = = * = dP/P dP Q d(Log P)

(1)

Donde Q y P se refieren a los cambios en la cantidad y en el precio respectiva-mente. El valor Q/P es negativo porque el precio y la cantidad demandada se mueven en sentidos contrarios: al subir el precio baja la demanda y viceversa.

La oferta de un producto.
Oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de oferentes (productores) estn dispuestos a poner a disposicin del mercado a un precio determina-do. El propsito que se persigue mediante el anlisis de la oferta es determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una economa puede y quiere poner un bien o servicio a disposicin del mercado. La oferta, al igual que la demanda, es funcin de una serie de factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la produccin, etc.. La investigacin de campo (primaria) que se haga, deber tomar en cuenta todos estos factores junto con el entorno econmico en que se desenvolver el proyecto.

Principales tipos de oferta.

Con propsitos de anlisis se hace la siguiente clasificacin de la oferta, en relacin con el nmero de oferentes. Se reconocen tres tipos: a).- Oferta competitiva o de mercado libre. Es en la que los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia, sobre todo debido a que son tal cantidad de productores del mismo artculo, que la participacin en el mercado est determinada por la calidad, el precio y el servicio que se ofrecen al consumidor. Tambin se caracteriza porque generalmente ningn productor domina el mercado. b).- Oferta oligoplica. (del griego oligos = pocos). Se caracteriza porque el mercado se encuentra dominado slo por unos cuantos productores. El ejemplo clsico es el mercado de automviles nuevos. Ellos determinan la oferta, los precios y normalmente tienen acaparada una gran cantidad de materia prima para su industria. Tratar de penetrar en ese tipo de mercado es no solamente riesgoso, sino que en ocasiones hasta imposible. Otro caso tpico es el de la Coca-Cola y la Pepsi-Cola. Ambas tienen acaparada la oferta de este producto en todo el mundo. c).- Oferta monoplica. Es en la que existe un solo productor del bien o servicio y por tal motivo, domina totalmente el mercado, imponiendo calidad, precio y cantidad. Un monopolista no es necesariamente productor nico. Si el productor domina o posee ms del 95% del mercado, siempre impondr precio y calidad.

Forma de analizar la oferta.

Aqu tambin es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta. En esencia, se sigue el mismo procedimiento que en la investigacin de la demanda, esto es, hay que recabar datos de fuentes primarias y secundarias. Respecto a las fuentes secundarias externas, se tendr que realizar un ajuste de puntos, con alguna de las tcnicas descritas, para proyectar la oferta. Sin embargo, habr datos muy importantes que no aparecern en las fuentes secundarias y por tanto, ser necesario realizar encuestas. Entre los datos indispensables para hacer un mejor anlisis de la oferta estn:

- Nmero de productores. - Localizacin. - Capacidad instalada y utilizada. - Calidad y precio de los productos. - Planes de expansin. - Inversin fija. - Nmero de trabajadores.
En el caso que el proyecto sea de sustitucin de maquinaria, la oferta es simplemente la capacidad actual del equipo a sustituir, expresado como produccin por unidad de tiempo, es decir, el nivel de servicio con que cuenta actualmente el equipo en cuestin. Proyeccin de la oferta. Existen sistemas de proyeccin que son aplicables tanto a la oferta como a la demanda, lo que se incluye en el APNDICE A

PROYECTOS DE CONSTRUCCION
ORIGEN DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCION.
Hemos visto el desarrollo de un proyecto en general. Hagamos una pequea enumeracin de los pasos a seguir para un PROYECTO DE CONSTRUCCION. En el desarrollo de un proyecto de construccin intervienen no solamente los actores asociados a ste sino que tambin una gran cantidad de actores no asociados directamente al proceso. Las etapas seran las siguientes:

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(1) Existencia de una necesidad. Para que un proyecto se origine, debe existir una necesidad insatisfecha, como por ejemplo: un edificio para solucionar un problema habitacional, un puente para comunicar una zona aislada, un hospital, un cine, un camino, etc.. (2) Anlisis. En esta etapa se analizan las necesidades y se seleccionan las ms relevantes, considerando los siguientes aspectos: - Identificar las causas que originan la necesidad de un proyecto tales como: poltica de desarrollo, modificacin de las caractersticas de la demanda, obsolescencia de la infraestructura existente y requerimiento de nueva infraestructura, establecer una nueva recreacin (cine, saln de billar, etc.). - Establecer los objetivos que debe satisfacer el proyecto tales como: sociales, econmicos, funcionales, de lucro. - Priorizar las necesidades en funcin de los objetivos primordiales establecidos. (3) Identificacin y conceptualizacin de soluciones. En esta etapa se identifican todas las posibles soluciones que permitan resolver el problema planteado en las etapas anteriores. Se proponen soluciones a nivel de conceptualizacin privilegiando la imaginacin ms que las restricciones. (4) Estudios de factibilidad. Una de las etapas importantes en el ciclo de un proyecto es realizar estudios de factibilidad, los cuales consisten en determinar si el proyecto en estudio es viable desde los puntos de vista econmico, tcnico y ambiental. (5) Evaluacin. Se evalan todas las alternativas posibles que permitan satisfacer las necesidades seleccionadas y se elige, por lo general, la que presenta una mejor factibilidad tcnica y econmica que cumpla con las exigencias ambientales. (6) Financiamiento. Una vez decidido el proyecto tcnico es importante considerar el aspecto de financiamiento, es decir, cmo se pagarn los gastos en que se incurrir en la materializacin del proyecto. (7) Diseo. Una vez determinada la solucin que se usar para satisfacer la necesidad, se disea el proyecto. Se consideran normalmente los siguientes aspectos: - Estudio del terreno donde se va a construir la obra, analizando sus condiciones generales y reglamentarias, su topografa, geologa, hidrologa, ambientales, histricas, etc.. - Diseo arquitectnico que considera las siguientes etapas: * Establecimiento de los requerimientos del dueo. * Preparacin de un anteproyecto. * Proyecto arquitectnico definitivo. - Diseo estructural de la obra para que sea capaz de resistir los esfuerzos a los cuales estar sometida durante su vida til. Las etapas principales de diseo son: * Determinacin de los esfuerzos que solicitarn a la estructura. * Estructuracin, especificacin de los elementos resistentes. * Diseo de los elementos estructurales y configuracin de planos. * Confeccin de las especificaciones tcnicas. - Estudio de Impacto Ambiental, analizando las consecuencias del proyecto en el medio ambiente. - Diseo de las Instalaciones, que consiste en dar a la estructura la funcionalidad que requerir para ser ocupada con el fin para el que se la dise. Entre las instalaciones tpicas estn: elctricas, gas, agua potable, alcantarillado, climatizacin, telfonos, red computacional, red de incendio, alarmas, etc.. - Redaccin de documentos de licitacin. Finalmente se deben redactar todos los documentos que permitan llamar a licitacin del proyecto. (8) Licitacin. Llamado a licitacin y adjudicacin. El llamado a licitacin puede ser pblico o privado y la adjudicacin puede estar previamente reglamentada o ser de absoluto criterio del mandante. La adjudicacin a su vez, puede ser negociada o no, dependiendo de las reglas de la licitacin. (9) Construccin. Esta etapa es una de las ms importantes debido a que en ella se materializa la obra. Las etapas principales incluyen: - Definicin de una estrategia de gestin y calidad. - Obtencin de los permisos para realizar la obra. - Redaccin y aceptacin de un contrato, en el cual se fijan plazos, costos y las relaciones entre dueo y contratista. - Planificacin y programacin de la obra, en que se fijan plazos parciales y totales y se planifica el uso de los recursos disponibles para la construccin. - Metodologa de trabajo, en que se determinan mtodos ms eficientes y racionales para la construccin, dados los recursos disponibles. - Contrato de la fuerza laboral necesaria para construir la obra. - Adquisicin de los materiales, subcontratos, arriendo o compra de la maquinaria necesaria para construir la obra. - Materializacin fsica de la obra. - Control, donde se confronta lo realizado con lo que se debera haber hecho de acuerdo a lo programado y especificado. Este control debe ser interno (autocontrol) y externo (normalmente contratado por el mandante), o ambos. Adems, puede realizarse una auditora ambiental.

(10) Puesta en Marcha. En esta etapa se entrega al servicio la obra, realizndose previamente diferentes controles para determinar la calidad de la construccin, entre los que se destacan: * Verificacin de pruebas y ensayes de calidad realizados. * Revisin detallada de todos los elementos construidos y terminaciones. * Pruebas de funcionamiento. (11) Operacin y Mantencin. Esta es una etapa que no siempre es considerada adecuadamente, siendo importante tener en cuenta la mantencin en el tiempo de la obra terminada. Esta actividad cada da est tomando ms relevancia pues es fundamental para el buen comportamiento de la estructura y debiera ser considerada desde la etapa de diseo. Un ejemplo sobre

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sto se presenta en las obras viales, que consideran una disciplina especfica, llamada administracin de pavimentos.

ETAPAS EN LA FORMACION DE UN NEGOCIO DE CONSTRUCCION.

Hemos visto la formacin de un PRPYECTO. Este proyecto, para ser llevado a efecto, necesitar de ciertas construcciones. Vamos a concebir a la Empresa Constructora, solamente como tal, es decir, para estos efectos la Empresa Constructora es una organizacin de servicio que construye para terceros. Su aporte para ello, son sus antecedentes tcnicos, su organizacin tcnica, su organizacin administrativa, sus profesionales, sus jefes de obra, capataces y personal especializado y su maquinaria y equipos auxiliares de construccin. En captulos posteriores veremos la organizacin de una Empresa Constructora, su personal, su maquinaria y equipo y sus caractersticas que le permiten prestar un servicio profesional el cual es convertir los planos y especificaciones de un proyecto en una obra material.

CONTRATOS DE CONSTRUCCION.
MODALIDADES.
Una Empresa Constructora puede actuar, bsicamente, bajo dos modadidades que se pueden agrupar como sigue: - Construir para s, con fines de venta posterior: La empresa usa sus propios recursos para ejecutar sus proyectos y se arriesga a la aceptacin o no de ellos por parte del mercado consumidor (gestin inmobiliaria). - Construir por cuenta de terceros: La empresa contratista no usa sus propios recursos, la obra es financiada por el mandante; la relacin mandante-contratista puede ser de una de las siguientes formas: En estas modalidades, el mandante escoge a los contratistas que efectuarn el trabajo mediante un llamado a propuesta. En ste el mandante pone ciertas condiciones a que deben ceirse los contratistas que deseen participar y recibe ofertas para la ejecucin de los trabajos, entre los que l selecciona aquel que le parezca ms adecuado, de acuerdo a una pauta previamente definida y conocida por todos los participantes.

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DEFINICIONES.
Un contrato es un convenio entre dos partes para realizar o dejar de hacer ciertas cosas; en el caso de la construccin, dicho contrato es celebrado entre el especialista que construye (habindose adjudicado la propuesta) y el dueo que financia y fija sus objetivos de acuerdo a sus necesidades y posibilidades. El propsito principal de un contrato de construccin es definir derechos, obligaciones y responsabilidades de cada una de las partes involucradas en l. Las partes comprometidas en un contrato son: a).- Propietario o Mandante: persona natural o jurdica para quien se ejecuta la obra y es quien cuenta, o puede conseguir, los recursos econmicos necesarios para pagar todos los gastos que demande la construccin de la obra en cuestin. b).- Contratista: persona natural o jurdica que suministra sus conocimientos, los materiales, o parte de ellos, el equipo y los recursos necesarios para la ejecucin fsica de los trabajos. Adicionalmente, el propietario normalmente puede designar una inspeccin, a fin de controlar la ejecucin de las obras de acuerdo a las especificaciones y planos. La inspeccin es el nexo intermedio entre propietario y contratista. Usualmente, esta inspeccin se denomina Inspeccin Tcnica de la Obra y se la denomina comnmente por sus iniciales: ITO. Eventualmente, en los contratos se puede designar un rbitro, que es la persona que las partes designan con anterioridad para resolver los problemas que se puedan presentar en el transcurso de la obra.

TIPOS DE CONTRATO.
La forma ms conocida y usada es la que se refiere a la clasificacin de los contratos de acuerdo a la modalidad de pago y al grado de riesgo, econmico principalmente, que asume cada una de las partes dentro del desarrollo del proyecto. Esta clasificacin es la siguiente: 1.- Contrato a suma alzada. Es aquel en que se conviene que el contratista har la totalidad de una obra por una suma fija de dinero, generalmente propuesta por l luego de estudiar el proyecto y ser aceptada por el mandante o dueo, quin le pagar al contratista. El mximo riesgo en este caso, recae en el contratista. Su principal caracterstica es que el dueo conoce desde el comienzo el costo total de la obra, a menos que se realicen obras extraordinarias o modificaciones al proyecto. Se requiere que el proyecto est totalmente definido para poder usar este tipo de contrato. Como ejemplo de obras que tradicionalmente se realizan bajo este esquema, se pueden citar proyectos de edificacin y cierto tipo de proyectos industriales. 2.- Contrato a serie de precios unitarios: es aquel en el cual se establece que el pago por el trabajo contratado, es la cifra que resulta de sumar las cantidades de trabajo efectivamente realizadas multiplicadas por el precio unitario cotizado por el contratista y aprobado por el mandante. Contempla un riesgo compartido entre el mandante y el contratista. En cuanto a sus caractersticas ms relevantes se pueden mencionar: no se requiere tener totalmente completo el diseo de detalles para poder pedir una propuesta; puede conocerse con anticipacin el valor aproximado de la obra; este tipo de propuestas es competitiva, pues normalmente implica precios muy bien estudiados. Como ejemplo de obras tradicionalmente realizadas con este tipo de contrato estn las presas de tierra, las obras viales, los tneles, los canales, etc..

3.- Contratos por Administracin Delegada.

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Alguna Empresas Constructoras, cuya seriedad y prestigio es reconocido, obtienen sus trabajos por el hecho de tener una clientela que le encomienda sus construcciones al costo que resulte. La Empresa Constructora obtiene por ello un cierto honorario. Este tipo de contrato requiere de la Empresa Constructora una buena organizacin tcnica a fin de prestar el mejor servicio y tambin de una excelente organizacin administrativa, ya que todos los gastos que componen el costo de la obra, le sern reembolsados por el propietario. Para ello, debe comprar los materiales especialmente para la obra en cuestin y obtener que se le facture con individualizacin de la obra que se trate. Lo mismo suceder con los estados de pago y facturas de subcontratistas. Respecto a los sueldos y salarios, la Empresa deber tener una organizacin tal que permita que las planillas de pago sean independientes para cada obra, de manera de poderlas incluir muy claramente en las rendiciones de cuentas. Peridicamente, la Empresa Constructora enviar al Propietario la rendicin de cuentas correspondiente a los gastos del perodo. Esta rendicin de cuentas deber ir acompaada de todos los comprobantes que justifiquen los gastos, tales como planillas de sueldos y salarios, facturas de proveedores, subcontratistas y otros si los hubiere. A fin de mantener el prestigio profesional y en consecuencia, la clientela, la Empresa Constructora deber tener una buena organizacin tcnica, como dijimos, de manera que tenga muy al da los controles de costos y de plazos de las obras a fin de que pueda adoptar las medidas correctivas oportunamente cuando el caso lo requiere. Tambin, los presupuestos de las obras, que en este caso son informativos para el propietario, deben estar cuidadosamente confeccionados y con todo detalle para permitir un adecuado control de costos. Es importante para la empresa, que sus presupuestos reflejen fielmente el costo de la obra, a fin de que el propietario tenga una informacin fidedigna antes de comenzar y pueda efectuar sus programas econmicos y financieros correctamente. Si no fuera as, se pierde el prestigio de la empresa constructora y por lo tanto, la base en que est sustentada para obtener la clientela. En el contrato de construccin debe definirse muy claramente aquello que formar parte del costo de la obra. Usualmente se determina lo siguiente: - MATERIALES. Sern de costo de la obra todos aquellos materiales que queden incorporados a la construccin. Adems de ello, si se emplea moldaje tradicional de madera, su costo de materiales ser de cargo de la obra. - SUBCONTRATOS. Sern de cargo de la obra todo lo que represente una obra de especialidad a incorporarse en la obra. Vale decir, por ejemplo, instalaciones, ascensores, ventanas de aluminio, pavimentos, revestimientos, etc.. - MANO DE OBRA. Los sueldos y salarios de las personas que laboren directamente y a tiempo completo para la ejecucin de la obra sern de su costo. Aqu debe definirse claramente el personal superior. Los costos de elaboracin de planillas si se hacen computacionalmente en forma centralizada, sern de cargo de la empresa constructora, exceptuando el personal de pasatiempos y planilleros que se empleen en la obra. Las rendiciones de cuentas debern ser emitidas y elaboradas por la Oficina Central de la Empresa Constructora, ya que es fundamental que su elaboracin y control, as como el control de facturas, sea independiente de la obra, sin perjuicio de los Vistos Buenos que debe poner el profesional a cargo de la construccin. - SERVICIOS. Tales como fletes de materiales para la obra, asesoras cuando se requieran, como pueden ser situaciones especiales de estabilidad por construcciones vecinas, seguridad industrial, etc., deben definirse claramente en el contrato. - MAQUINARIA Y EQUIPO. Tambin es preciso determinar previamente cules mquinas y equipos sern de cargo de la obra y cules debe proporcionar la Empresa Constructora. Es usual que la maquinaria mayor se arriende con cargo a la obra, esto es, maquinaria de movimiento de tierras, gras, plantas de hormign, etc. y la maquinaria menor tales como sierras circulares, betoneras, montacargas, torres elevadoras de hormign, gras de pared, sean proporcionadas por la Empresa Constructora estando su costo incluido en los honorarios o bien, fijando un honorario global por ello. En cuanto a equipos de moldaje, usualmente al ser moldajes especiales, se fijar un valor de arriendo, ya sea a terceros o a la propia empresa si los tiene. Lo mismo suceder, por ejemplo, con los andamios. - OTROS. Tales como Seguros de incendio, de responsabilidad civil u otros, las primas sern de cargo de la obra. Tambin se convendr si los costos por garantas sern o no de cargo de la obra. Como puede apreciarse, en este tipo de contratos es importante definir claramente cules cosas sern de cargo de la obra, es decir, reembolsables por el Propietario y cules sern de cargo de la Empresa Constructora. Con respecto al personal superior de la obra y dependiendo de su volumen, ser necesario definir cules labores deben efectuarse con costo para la obra y cules sern de costo de la Empresa Constructora. En este aspecto, es muy importante que la Empresa Constructora tenga una oficina de planificacin, programacin y control de costos en su Oficina Central, ya que recargar las obras cuyo volumen no lo justificara plenamente, con personal para que preste un servicio que debe proporcionar la firma Constructora, atenta seriamente a su prestigio. HONORARIOS. Es usual en este tipo de contratos, que se fije un honorario porcentual, es decir, la Empresa Constructora cobrar por su servicio, un tanto por ciento del costo de la obra. Para ello, se aplicar este porcentaje a cada rendicin de cuentas. Tambin es frecuente que un cierto porcentaje del honorario, quede como retencin en garanta de buen cumplimiento, sin perjuicio de otras garantas. Se puede criticar que a la Empresa Constructora le convendr construir caro, a fin de obtener un mayor honorario, pero ello no puede ser efectivo ya que si as lo hiciera, no se habra labrado un prestigio y por lo tanto, no le seran encomendados trabajos por este sistema de contratos. - Es posible fijar un premio o una multa por costo y por plazo, lo que puede ser un aumento o una disminucin del honorario por economas o mayores costos respecto al presupuesto. Lo mismo se puede fijar un premio o una multa por adelantos o atrasos. - Tambin es posible establecer un honorario fijo. - En algunos casos tambin se puede estipular un honorario a precio mximo de la obra, es decir, se estipula un valor de la obra includo honorarios de manera que el propietario no paga ms de ese valor, aunque el costo lo sobrepase.

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En todo caso, a mi parecer, si la Empresa Constructora tiene un prestigio ganado por sus cumplimientos, capacidad tcnica y administrativa y seriedad, este tipo de contratos se logra porque el Propietario confa plenamente en la Empresa Constructora y no cabe, en consecuencia, fijar incentivos ni castigos. CRITICAS AL SISTEMA. Debemos abordar este aspecto desde dos puntos de vista: del Propietario y de la Empresa Constructora. Desde el punto de vista del Propietario. Se puede decir que un contrato por administracin Delegada tiene la desventaja de no conocer a ciencia cierta el costo final de la obra hasta que se encuentre terminada. En cambio, con un contrato a precio fijo, se sabe cunto va a costar la obra. Podra compararse un poco ficticiamente, como si uno fuera a mandarse a hacer un terno. Habr dos maneras: a).- Se compra la tela y se recurre a un sastre. El sastre cobrar un precio fijo por la confeccin. Si este artesano es idneo, aprovechar la tela en la mejor forma, si no, la desperdiciar y puede llegar al extremo que diga que no le alcanz y que necesita ms. Su costo no lo tendremos definido hasta que nos sea entregado el traje, salvo que experiencias anteriores nos digan que el sastre es idneo y nos confecciona la ropa a nuestro agrado y sin prdida de materiales. b).- Se compra un terno en una tienda que ofrezca el producto que requerimos. Con ello se conoce el precio previamente y si nos satisface el gnero y la confeccin, lo compramos. Desde el punto de vista de la Empresa Constructora. Si una empresa constructora se dedica a obras pequeas o a contratos con entidades del Estado, el sistema usual es el precio prefijado, lo mismo que el plazo. Si una Empresa Constructora est formada por profesionales del ramo, por ejemplo Ingenieros Civiles, cabe la pregunta: Estudiamos seis aos en la Universidad para ser comerciantes? Si uno recurre a un Abogado, ste cobrar un honorario por sus servicios, ms los costos por otras funciones como gastos notariales, impuestos, etc.. Si uno recurre a un Mdico para una operacin por ejemplo, l cobrar sus honorarios y debemos pagar adems los gastos que resulten por anestesista, hospitalizacin, remedios, etc.. Estos profesionales estn prestando sus servicio y en retribucin, recibirn sus honorarios. La Construccin es un servicio profesional y como tal, debiera recibir un honorario. Sin embargo, intereses econmicos ajenos a la Ingeniera, han convertido la Construccin en un negocio comercial en que se fija un cierto precio por hacer una obra y el constructor debe ingenirselas para gastar lo menos posible a fin de ganar el mximo. Entonces, peligran la calidad y la buena ejecucin de los trabajos. Basta con cumplir al filo de la navaja con las especificaciones y si se pueden obtener obras extraordinarias que mejoren el contrato desde el punto de vista econmico para la empresa, se tratar de hacerlo.

Se podra hablar mucho ms en estos aspectos, pero dejo planteada la inquietud a los alumnos a fin de que ojal, sea tema de discusin entre ellos. Visto lo anterior y tambin ajeno a ello, es siempre fundamental que en un desempeo profesional, la principal caracterstica debe ser la honestidad con todas sus implicancias, es decir, no basta la honradez sino que tambin el mejor desempeo profesional y la mejor aplicacin de nuestros conocimientos. Por ltimo, adems de cualquier consideracin moral, debe tenerse presente que tambin en la construccin, el mejor negocio es la honorabilidad. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS DIVERSOS TIPOS DE CONTRATO. A continuacin se presenta un cuadro de las ventajas y riesgos de los diferentes tipos de contrato, vistos desde un punto de vista netamente econmico.

TIPO DE CONTRATO
Suma Alzada

VENTAJAS Y RIESGOS

- Es necesario que el proyecto est totalmente definido. - El dueo podr escoger la mejor oferta y sabr cunto invertir con exactitud. - Al dueo le va a costar mucho introducir modificaciones una vez adjudicada la obra, ya que ello implica cambios en las reglas de adjudicacin. - El contratista deber hacer un estudio de costos y calcular en forma exacta las cantidades de obra para poder estimar la oferta.

Serie de Precios Unitarios - Se puede realizar una oferta sin tener completamente definido el proyecto. - Permite al dueo saber con bastante exactitud cunto debe invertir en la obra. - El contratista deber realizar un estudio de costos con el mnimo de errores Administracin Delegada - El dueo no podr conocer por anticipado el detalle del costo total (Honorarios = % costo obra). - El contratista no corre riesgos con sus ganancias. - El contratista podra verse motivado a encarecer la obra innecesariamente. - El contratista puede tender a asegurar su gestin a costa de mayores recursos Administracin Delegada (Honorarios = valor fijo) - El contratista tiene un incentivo para terminar antes, pues ganar lo mismo en menos tiempo

Administracin Delegada (Honorarios = con estmulo) - El contratista se ve presionado y estimulado para cumplir con costo, calidad y plazo

CONDICIONES PREVIAS AL LLAMADO A UNA PROPUESTA.

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El primer paso de este proceso lo constituye el momento en que el mandante decide llamar a licitacin. En ese momento el mandante debe tener claro: - Lo que se desea construir. Cantidad, calidad, plazo. - Lo que va a costar aproximadamente, es decir, su nivel de inversin esperado. - Cmo lo financiar. - Condiciones adicionales requeridas, si las hay. Estas cuatro condiciones bsicas implican una serie de etapas previas, que no siempre son atendidas con seriedad por los mandantes y que inevitablemente afectan las ofertas que recibirn. Algunas de estas etapas son las siguientes: a).- En la etapa de proyecto el mandante debe poner en conocimiento del proyectista el costo aproximado que debe tener la obra, de modo de evitar sorpresas recprocas. b).- Es recomendable informar al proyectista respecto del tipo de contrato con el cual se realizar la obra; suma alzada, serie de precios, administracin delegada, etc.. c).- Es aconsejable incluir en el diseo el mtodo constructivo a utilizar en la obra. d).- Elaborar las bases administrativas por las que se regir el contrato. e).- Encargar a un profesional de su empresa u oficina especializada el estudio de un presupuesto oficial de la obra. Este presupuesto le permite al mandante conocer el nivel de inversin que le significar su proyecto y adems, le puede servir durante la etapa de adjudicacin de la propuesta, como una manera de comparar las distintas ofertas. Esta etapa, tanto por la demanda de tiempo como por su costo, es a veces evitada por los mandantes, prefiriendo hacer una estimacin gruesa del costo total de la obra en base a la estadstica reciente de trabajos similares. El dar cumplimiento a este paso es necesario por cuanto constituye una revisin de todo el proyecto y sirve para controlar la concordancia que debe existir en las bases de llamado a licitacin. f).- Establecer clara y rgidamente el sistema de pago que se implantar y la fuente de financiamiento de la obra. Lo anterior est orientado a dar al contratista el mximo de seguridad respecto de los pagos a fin de evitar que el monto de la oferta se vea incrementado por las consideraciones de que se trata de un negocio riesgoso. g).- Elaborar el proyecto a cabalidad y en lo posible, concertar una o ms reuniones con todos los proyectistas participantes. Es decir, arquitectos, ingeniero estructural, proyectistas de instalaciones, diseadores de otras componentes, etc..

TIPOS DE PROPUESTAS.
Una vez que el mandante ha decidido llamar a propuesta, tiene dos posibilidades: realizar una propuesta pblica o una propuesta privada. Propuesta Pblica, en las que puede participar cualquier contratista que cumpla con los requisitos exigidos. Propuesta Privada, en que participan slo aquellos contratistas que han sido invitados por el interesado. En algunas ocasiones los mandantes estn obligados por ley a llamar a propuestas pblicas (caso de los organismos del estado). El mandante tiene la posibilidad de tener inscritas a las empresas que estn autorizadas para realizar trabajos con ellos. Esto se conoce con el nombre de Registro de Contratistas, en el cual la institucin que tiene el registro invita a todos los interesados a inscribirse, enviando sus antecedentes, los que luego de ser estudiados se ingresan al registro, el cual diferencia por tipo de trabajos y por las caractersticas tcnicas y econmicas de cada empresa. Estos registros clasifican a las empresas por especialidad, tamao, experiencia, capital, etc., de modo de poder acotar el espectro de empresas que pueden participar en un determinado proceso de licitacin. En otras situaciones, es posible que se realice previamente una precalificacin de contratistas, a fin de evitar un exceso de proponentes, como se describe a continuacin.

PRECALIFICACION DE CONTRATISTAS.
Uno de los aspectos que afecta en forma indirecta a los contratistas son los costos que deben asumir para la realizacin del estudio de una propuesta. Conforme a como se desarrolla actualmente el proceso, es factible que a una licitacin se presente un nmero excesivo de proponentes. Como resultado de lo anterior y siendo solamente uno el adjudicatario de la obra, el trabajo desarrollado por los profesionales no favorecidos se desperdicia y los contratistas se ven en la obligacin de cargar esos costos a sus gastos generales en futuras propuestas, aumentando por lo tanto, el precio que el mandante tendr que pagar en el futuro. En consecuencia, los mandantes debieran por su propio beneficio, evitar el exceso de participantes, sobre todo si consideramos que las estadsticas sealan que prcticamente el 100% de las propuestas son adjudicadas a una de las tres ofertas ms baratas. Es mayoritariamente recomendado por los contratistas que a travs de un proceso de inscripcin previo o de preclasificacin, los mandantes seleccionen un nmero razonable de participantes. Todo lo anterior nos lleva a que antes del llamado a licitacin se den al menos los siguientes pasos: a).- Predeterminar el nmero de ofertas a recibir. b).- Predeterminar las condiciones mnimas que debe satisfacer el contratista para ser considerado. c).- Investigar las condiciones existentes para la inscripcin de los contratistas en los organismos oficiales especializados (Ministerio de Obras Pblicas, de Vivienda y Urbanismo, municipalidades, etc), de modo de similar las exigencias del mandante a las de uno o varios de estos registros. De esta forma el mandante slo requerir solicitar el certificado de inscripcin vigente en tales registros para comprobar la capacidad de las empresas postulantes, evitando que para cada propuesta los contratistas deban recopilar un gran volumen de documentacin. d).- Confeccionar las bases de preclasificacin (precalificacin), indicando claramente la capacidad econmica y tcnica requeridas, solicitando copia de la documentacin o certificados que avalan el cumplimiento de tales condiciones y exigiendo una declaracin formal respecto de la autenticidad de la informacin proporcionada y de la intencin de participar en la propuesta.

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e).- Llamar a inscripcin o preclasificacin de contratistas indicando: - Descripcin de la obra, magnitud y plazos. - Bases de preclasificacin, exigencias mnimas. - Calendario previsto. Plazo para recepcin de antecedentes de preclasificacin, plazo en que el mandante resolver las empresas precalificadas, fecha de llamado a licitacin, plazo para estudio de la propuesta, fecha de inicio de los trabajos. f).- Seleccin de las empresas que se presentaron a la preclasificacin y que cumpliendo con los requerimientos mnimos exigidos, se desea invitar a la propuesta. g).- Establecer con las empresas precalificadas un compromiso en cuanto a su efectiva participacin en la propuesta, por ejemplo: boleta de garanta; forma en la cual el mandante puede invitar a participar a un menor nmero de contratistas contando con la seguridad de que recibir una cantidad razonable de ofertas.

Ejemplo de informacin requerida para una Precalificacin.

Se disean bases en que se solicitan a las empresas constructoras, seleccionadas en una lista relativamente amplia que depende del volumen e importancia de la obra, en las cuales se solicitan diversos antecedentes como ser: - Detalle de la organizacin de la empresa y curriculum vitae de sus ejecutivos. - Lista de las obras ejecutadas en los ltimos "n" aos (5 a 10) y certificados de los propietarios de esas obras que acrediten el cumplimiento de las bases, especificaciones y plazos. - Volumen de obras hechas por la empresa, como ser: - Volumen de movimientos de tierra. - Volmenes de hormign. - Toneladas de estructuras metlicas montadas. - Superficie edificada en obras de edificacin. - Etc.. - Listado de maquinaria de la empresa. - Capacidad econmica y financiera de la empresa. - Disponibilidad econmica libre para realizar la obra. - Para la obra en particular: - Personal directivo que dispondra para su realizacin y sus curriculum. - Maquinaria y equipo a disponer para la obra. - Descripcin de mtodos de trabajo a emplear. - Programa tentativo de la obra si los antecedentes entregados lo permiten. - Podr haber otras caractersticas que se soliciten. En el Ministerio de Obras Pblicas y otras entidades, esta preseleccin est hecha dado que los contratistas inscritos estn clasificados por categoras. Con estos antecedentes el Propietario seleccionar las Empresas Constructoras a quienes les solicitar la Propuesta Econmica, es decir, a quines enviar las bases, planos, especificaciones y otros documenos para que presenten sus licitaciones.

LLAMADO A PROPUESTA.
Habindose cumplido las etapas anteriores en cuanto a contar con un proyecto completo y habiendo determinado el grupo de empresas que participarn en la propuesta, este proceso se ve minimizado y se salva con relativa facilidad, cuidando las siguientes etapas: a).- Cuidar que todos los proponentes cuenten con la misma informacin, de modo que postulen al trabajo en igualdad de condiciones. b).- Establecer un calendario estricto del proceso de licitacin en lo que se refiere a retiro de bases y antecedentes, plazo para consultas, plazo para respuestas, fecha de apertura o de recepcin de ofertas y fecha de adjudicacin de la obra. c).- Establecer en las bases un plazo, que debe ser mnimo, para que una empresa desista de presentar ofertas. Los documentos y obligaciones que normalmente se ponen a disposicin de los proponentes o se exigen son: (1) Instrucciones a los proponentes. (2) Visita a terreno. (3) Modelo de contrato. (4) Bases generales. (5) Bases especiales. (6) Propuesta o formularios de la propuesta. (7) Justificacin de precios unitarios y gastos generales. (8) Programa detallado de la obra. (9) Especificaciones tcnicas. (10) Planos del proyecto. (11) Documentos de referencia. (12) Serie de preguntas y respuestas. (13) Apndices. En general, las ofertas se solicitan para ser entregadas un cierto da a una cierta hora y se abren en presencia de los interesados. Sin embargo, pueden solicitarse propuestas privadas a ser entregadas hasta cierto da y cierta hora y en este caso, no se abren en presencia de los proponentes. Cuando las ofertas se abren en presencia de los interesados, si alguno de ellos no cumpliera con alguna de las

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estipulaciones de las bases o especificaciones, los dems ofertantes normalmente exigen que se rechace dicha propuesta por estar fuera de bases. Veamos cada uno de estos puntos:

DOCUMENTOS PRINCIPALES DE UNA PROPUESTA.

(1) Instrucciones a los proponentes. Las instrucciones a los proponentes es un documento destinado a reglamentar las formas y los plazos de que disponen ellos para presentar su oferta. Sus objetivos principales son: - Que todos los proponentes suministren una informacin comparable. - Que todos los proponentes reciban un tratamiento uniforme. - Que todas las propuestas estn preparadas sobre la misma base. La informacin entregada en las instrucciones a los proponentes comprende entre otras: a).- Individualizacin del mandante y su representante oficial durante el proceso. b).- Participacin en la licitacin: se indicar si la propuesta es pblica o privada, sealando las condiciones que debe cumplir el proponente para participar. c).- Forma de presentar la propuesta: se especificar cmo debe presentarse la propuesta y el nmero de copias exigidas. Los sobres que normalmente se deben presentar coorresponden uno a la oferta tcnica y otro a la oferta econmica. d).- Apertura de las propuestas: se especificar da, hora y lugar de apertura de las propuestas. Se debe indicar las condiciones y solemnidad del acto de apertura, si lo hubiere. e).- Rechazo de la propuesta: se debe sealar las causales de rechazo de una propuesta y dejar establecido el derecho del dueo a escoger la oferta ms conveniente a sus intereses, aunque no sea la de menor precio. f).- Mtodo de asignacin: se deber dejar claramente establecida la metodologa de asignacin de la propuesta. g).- Condiciones especiales: el mandante puede colocar condiciones especiales que van a regir en una determinada propuesta, como por ejemplo, en un determinado proyecto vial urbano se debe tratar de reducir los impactos a los usuarios durante la etapa de construccin (demoras en el flujo vehicular como ejemplo). Estas condiciones se deben reflejar en el mtodo de evaluacin y asignacin de los proponentes. h).- Vigencia de las propuestas: una vez recibidas las propuestas, el dueo necesita un cierto tiempo para tomar una decisin. Por tal motivo debe exigirse que las propuestas sean vlidas dentro de un lapso aceptable. i).- Garantas: se debe estipular el monto y las condiciones que deben cumplir la garanta de seriedad de la propuesta y toda otra garanta que debe presentar el contratista. Se establecern las causales para hacer efectivas dichas garantas. j).- Estudio de la propuesta: se indicarn los aspectos fundamentales que se deben tener presente en el estudio de la propuesta. k).- Preparacin de la propuesta: se indicar cmo es el formulario de la propuesta e incluir todas aquellas instrucciones que se estimen necesarias para obtener uniformidad en la presentacin de antecedentes por parte de los proponentes. l).- Serie de preguntas y respuestas: se indicar cmo operar este mecanismo para aclarar cualquier duda que tengan los proponentes. En general, es conveniente que los proponentes realicen sus consultas por escrito y dentro de un plazo establecido. El mandante analiza todas ellas y las responde todas por escrito a todos los proponentes, hayan o no hecho alguna pregunta.

(2) Visita a terreno. En algunas propuestas o en toda propuesta que solicitan algunos mandantes, se exige a los proponentes que
efecten una visita al terreno. Para ello se establece en la solicitud de licitacin, un da y una hora as como el lugar de reunin para efectuar la visita. Esta la dirige un representante del propietario y participan conjuntamente todos los proponentes. Esta visita puede ser obligatoria y el proponente que no enve un representante en este caso, queda impedido de participar en la licitacin. Otras veces, la visita a terreno es libre y puede realizarla algn representante del proponente cuando lo estime conveniente. Naturalmente que si es necesaria la asistencia de un representante del propietario, deber coordinarse la visita.

(3) Modelo de contrato.

Muchas veces se incorpora a los antecedentes de licitacin, un modelo del contrato a celebrar entre el mandante y el contratista a quin se le asign la construccin.

(4) Bases generales.

Las bases generales contienen todas aquellas clusulas que estn destinadas a definir conceptos, fijar atribuciones, determinar procedimientos, delimitar responsabilidades y en general, contiene todas aquellas clusulas de carcter diferente a las que se incluyen en las especificaciones tcnicas y planos del contrato. Las clusulas principales o ms representativas incluidas en las bases generales se refieren a las siguientes materias: - Alcance de los trabajos a ser efectuados. - Modelo de contrato a suscribir. - Normas jurdicas a acatar durante la construccin. - Definicin de trminos utilizados en los documentos del contrato.

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- Garantas que se exigirn. - Plazo total de la obra y plazos parciales, si existen. - Sistema de inspeccin que se implantar y sus atribuciones. - Mecanismos de comunicacin oficial entre contratista y mandante. - Bases de medicin y pago que regirn, entre las que se cuentan mecanismos de retenciones, estados de pago, etc.. - Sistema de reajuste que se usar, si procede. - Condiciones que regirn para un finiquito anticipado, ya sea de comn acuerdo o por decisin de una de las partes. - Sistema de recepcin de las obras. - Multas, sanciones o premios aplicables, de acuerdo a las diversas circunstancias. -Sistema de pago de derechos, permisos, impuestos y otros. Existen dos tendencias bien marcadas en cuanto a la forma de preparar las bases generales. Una de ellas seala que stas deben prepararse especialmente para cada contrato y la otra, es partidaria que las bases generales sean un documento impreso y comn para todas las obras, es decir, deben estar normalizadas para una empresa que normalmente est llamando a propuestas.

(5) Bases especiales.

Las bases especiales slo deben emplearse cuando las bases generales estn impresas. Como su nombre lo seala, las clusulas que la componen son propias de la obra y por lo tanto, han quedado al margen de las bases generales impresas que son aplicables a cualquier tipo de obra. En muchos casos, las bases especiales modifican o adaptan algunas clusulas de las bases generales.

(6) Propuesta o formularios de la propuesta.

La propuesta normalmente ser presentada en un formulario especial que formar parte de los documentos de la propuesta. Normalmente este formulario viene casi completamente lleno por el mandante, dejando al contratista los siguientes datos: a).- Si es suma alzada: cantidades de obra, precios unitarios y totales. b).- Si es a serie de precios: precios unitarios y totales. Si el proponente detectara una omisin u otro error, deber incluir la correccin para llegar al valor que a l le resulte en algn precio o en los gastos generales.

Un ejemplo de este formulario se presenta a continuacin.

PROYECTO PROPONENTE FECHA Cdigo Partida Unidad Cantidad P.U. Total Total Presupuesto XXXXXXXXXX IVA 18% YYYYYYYYYY Valor Total Propuesta ZZZZZZZZZZ

Son (valor en letras) pesos.

El objetivo que se persigue al preparar el formulario es asegurarse que la totalidad de las propuestas se presentarn de acuerdo a una misma base. De este modo se evitarn incertidumbres, se conocer a qu se compromete cada proponente y ser fcil hacer comparaciones. Si no se tiene una informacin uniforme de todas las propuestas, es factible que se produzcan errores y malos entendidos, que pueden derivar, inclusive, en litigios judiciales. Debe establecerse que la propuesta slo podr presentarse en los formularios entregados y que se deben llenar estrictamente de acuerdo a lo sealado en las instrucciones a los proponentes. Adems de la cotizacin, este formulario debe contener la siguiente informacin: - Nombre del proponente. - Direccin. - Plazo de ejecucin. - Garanta de seriedad de la propuesta. - Anticipo que solicita y su forma de pago. - Declaracin del proponente que ha cumplido las condiciones de realizacin previas a la presentacin de la propuesta,

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por ejemplo, visita al terreno. - Declaracin del proponente que acepta las condiciones impuestas en los documentos de la propuesta.

(7) Justificacin de precios unitarios y gastos generales.

Es usual que se solicite la formacin de los precios unitarios de todas las partidas que componen el presupuesto, as como tambin la composicin de los gastos generales. Esta justificacin de precios unitarios sirve para apreciar la metodologa de trabajo, los precios de los diferentes insumos considerados, los rendimientos de maquinaria y mano de obra contemplados. Tambin servirn de base para formar precios nuevos que aparezcan en el desarrollo de la obra, ya sea por modificaciones o por alteraciones al proyecto. A continuacin se muestra un ejemplo de formato para estudio de precios unitarios.
PARTIDA 12 Hormign de losas Unidad M3 MATERIALES CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA. COSTO 10.001 Cemento KG 315 70 22.050 12.001 10.104 Aridos M3 1,40 5.000 7.000 12.001 TOTAL MATERIALES 29.050 MAQUINARIA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 232 Betonera DS 1 5.50013.500 20 675 12.003 315 Vibradores DS 2 4.000 TOTAL MAQUINARIA 675 DE OTROS PRECIOS UNITARIOS PARTIDA DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA.COSTO TOTAL DE OTROS PRECIOS SUBCONTRATOS CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA.COSTO TOTAL SUBCONTRATOS MANO DE OBRA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 1C2 Capataz HD 1 12.00098.400 20 4.920 12.002 2A1 Concreteros HD 12 7.200 TOTAL MANO DE OBRA 4.920 TOTAL COSTO DIRECTO 34.645 GASTOS GENERALES 38,062 % 13.186,58 TOTAL PRECIO 47.831,58 TOTAL PRECIO UNITARIO REDONDEADO 47.832

Como puede apreciarse, en este modelo de justificacin de precios unitarios, est contenida toda la informacin que se requiere. Cabe considerar que el estudio de precios unitarios debe conformarse a un sistema claro y entendible. En numerosas licitaciones, por no decir en todas, los mandantes solicitan la justificacin de precios unitarios y por lo tanto, ya no es solamente un asunto interno de la empresa constructora, sino que pasan a formar parte de los documentos del contrato. (8) Programa detallado de la obra. Uno de los requerimientos usuales de una licitacin es un programa detallado de la obra. Normalmente se pide una carta Gantt y se especifica que el proponente favorecido deber confeccionar en un plazo determinado, un programa CPM u otro similar que sea posible controlar por medios computacionales. (9) Especificaciones tcnicas. Son instrucciones escritas destinadas a suplir los planos del contrato para formular los requerimientos tcnicos de las obras. Es una condicin que la combinacin de ambos documentos definan completamente las caractersticas fsicas, tcnicas y de operacin de las obras. En general, se dice que los planos sealan "qu" debe hacerse y las especificaciones tcnicas explican "cmo" debe

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hacerse. Las especificaciones deben ser redactadas de tal forma que se reduzca la posibilidad de dobles interpretaciones. En las especificaciones tcnicas se podrn distinguir las siguientes tres partes: - Estipulaciones generales, las cuales son aplicables a la totalidad de la obra. - Estipulaciones tcnicas, que son las que prescriben los detalles tcnicos de cada parte de la obra y de trabajos definidos. - Bases de cubicacin y pagos, que se referir a los mtodos que se emplearn para evaluar el avance en cada parte de la obra, es decir, en cada item especfico para los efectos de la preparacin por el contratista, de los estados de pago. Estipulaciones generales: Las Estipulaciones generales de las especificaciones comprenden materias tales como: la descripcin de los trabajos, referencias a los planos del contrato, trabajos o materiales que ejecutar o proporcionar el dueo u otros contratistas, control de materiales, etc.. Todas estas materias son de carcter tcnico y aplicable al proyecto como un todo; pero tambin pueden incluir clusulas no tcnicas no cubiertas por los otros documentos del contrato. Las estipulaciones generales son similares en su objetivo a las bases generales y la ubicacin de una materia especfica en uno de estos dos documentos es un asunto de preferencia y nfasis que quiera darle el mandante. Las estipulaciones generales debern considerar, cuando corresponda, los siguientes aspectos: descripcin de las obras; ubicacin de las obras; programa de trabajo; planos del contrato (debe existir un listado completo de todos los planos); trabajos a ejecutar posteriores al contrato que se est solicitando; materiales suministrados por el mandante o terceros; normas aplicables; acomodaciones para el personal; acomodaciones para la inspeccin; servicios pblicos existentes; precauciones especiales durante la construccin. Estipulaciones tcnicas: contienen las instrucciones necesarias para obtener la calidad y el servicio que se desea del producto terminado: Adems de los requerimientos tcnicos, es tambin necesario incluir las pruebas y ensayes que deber realizar la inspeccin para verificar que se estn obteniendo los resultados o requerimientos especificados. Una parte de las estipulaciones tcnicas deber dedicarse a especificar cada uno de los trabajos tpicos de construccin tales como: movimientos de tierra, hormigones, moldaje, estructuras, terminaciones, instalaciones, etc.. Una segunda parte deber destinarse a especificar el equipo de proyecto, es decir, profesionales, tcnicos, etc., que deber destinar el contratista para la obra. Finalmente, deber especificarse los requerimientos de cada una de las partes en que se estime conveniente dividir la obra. Bases de cubicacin y pagos: Al final de cada una de las partes en que se ha dividido las estipulaciones tcnicas, se incluir la base de cubicaciones y pago para los diferentes items que componen cada una de dichas partes y haciendo referencia al cdigo dado para cada uno de ellos en el formulario de la propuesta. En general, la cubicacin consiste en determinar la cantidad de obra en cada partida del presupuesto, la cual se puede realizar basado en lo que indique el mandante o la norma Nch 353 of 63. La forma de pago normalmente consiste en medir el total realizado a la fecha y se descuenta lo realizado (o cobrado) hasta el estado de pago anterior. (10) Planos del proyecto. La seccin planos del contrato contendr todos aquellos planos que se han sealado en las estipulaciones tcnicas. Tanto el inspector como el dueo y el contratista debern guardar un juego completo de planos, tal como se emitieron, como documentos del contrato con el objeto de usarlos como elementos patrn ante eventuales reclamos de alguna de las partes. En un contrato a suma alzada, esta precaucin es imprescindible. (11) Documentos de referencia. Se entendern por documentos de referencia todos aquellos informes, planos, peritajes, estudios y recopilacin de datos estadsticos que deben realizarse en forma previa al llamado a propuestas, para conocer con ms o menos exactitud, las caractersticas del terreno y sus alrededores, la influencia que tienen en los fenmenos atmosfricos o externos y los recursos que estn disponibles. Los documentos de referencia deben contener la informacin ms exacta y completa que sea posible. Estos documentos no forman en general, parte de los documentos de la propuesta ni del contrato. Ellos tienen el carcter de documentos meramente informativos al proponente, para que prepare una propuesta basada en datos adecuados y no en suposiciones que le obliguen a hacer previsiones elevadas por imprevistos, que encarecen el costo de las obras. A la luz de los antecedentes entregados, el proponente debe sacar sus propias conclusiones, las que pueden coincidir o discrepar con las conclusiones dadas en los informes y peritajes. Deber establecerse en las especificaciones o en las bases, que la informacin entregada no crea responsabilidad contractual alguna para el dueo. (12) Serie de preguntas y respuestas. Una vez emitidos los documentos de la propuesta, stos son analizados cuidadosamente por los proponentes. De este anlisis normalmente surgen dudas, se encuentran discrepancias o se precisan aclaraciones sobre la interpretacin de algunas clusulas, todo lo cual da origen a una consulta oficial del proponente al dueo, para que ste se pronuncie de un modo definitivo al respecto. dada la necesidad de dar a todos los proponentes un idntico tratamiento y que las ofertas se confeccionen sobre bases e interpretaciones iguales, las respuestas a las preguntas recibidas se emitirn como serie de preguntas y respuestas y se enviarn a todos los proponentes que hayan sido invitados a participar en una propuesta privada o han retirado los antecedentes en el caso de una propuesta pblica. Dada esta caracterstica, es importante que el contratista piense muy bien sus preguntas antes de realizarlas, de modo de cuidar la informacin que le podra estar traspasando a su competidor (por ejemplo, alguna tcnica constructiva novedosa). Se pueden emitir todas las series de preguntas y respuestas que sean necesarias, pero es conveniente, especialmente en la primera fase del proceso, cuando se cuenta con tiempo suficiente, esperar reunir el mximo de preguntas de los diversos proponentes, antes de emitir las primeras respuestas. Esto permitir una respuesta completa y nica a los diversos matices que envuelvan las consultas sobre una clusula determinada. El mecanismo como opera el sistema de preguntas y respuestas debe quedar claramente establecido en las instrucciones a los proponentes. (13) Apndices. Una vez emitidos los documentos de la propuesta, puede ser necesario introducirles modificaciones. La notificacin a los proponentes de estos cambios, son los apndices. Por su naturaleza pasan a ser documentos del contrato. Los cambios ms frecuentes se deben a: modificaciones de proyectos; errores u omisiones; deteccin de clusulas conflictivas a travs de las series de preguntas y respuestas; problemas con los proveedores. El dueo debe dejar establecido en las instrucciones a los proponentes, su derecho a modificar los documentos de la

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propuesta a travs de los apndices. Se debe establecer, adems, el mecanismo para su emisin.

EVALUACION Y ADJUDICACION DE PROPUESTAS. ANTECEDENTES GENERALES. El proceso tradicional de evaluacin de ofertas se presenta en la siguiente figura:
Recepcin Perodo de de > ESTUDIO > Negociacin > ASIGNACION Ofertas (Ajustes) A V Preguntas > Respuestas

Las propuestas son abiertas por una comisin designada por el propietario en una reunin de sta con los proponentes, durante la cual se leen algunos datos de cada propuesta y se deja constancia de ellos en un acta de apertura. Los datos ledos son, entre otros: costo, plazo, condiciones financieras, etc.. El acta tiene carcter formal, es decir, es un documento legal que formaliza el cumplimiento de los datos ledos al momento de firmar el contrato. Un ejemplo de esta acta es la siguiente: Mandante: NNN Propuesta: Edificio SSS
Proponentes Justi-Lis- Lis- Juscin Precios rios Plazo de Valor Total $ 2.428.769.430 + IVA 300 das --320 300 Firmas de Empresas fica- tado tado tifi- valo-valo-cacin res res Gastos Mano MObra nas Si Si No Si Si No No Si

Ejecucin Representantes corridos

Unita- de

qui- Gene- rales Si Si No Si

Empresa Construct. Alfa Si Construcciones ABC Ltda. Si Sercivios de Construcc. No Construcc. de Ingeniera Si PRESUPUESTO OFICIAL No present list. Mquinas Se excus por carta 2.129.007.547 + IVA 2.478.990.042 + IVA

Firma Miembro N1

Firma Miembro N2

Firma Miembro N3

Es necesario entonces, por lo que puede apreciarse en el cuadro, que la persona asignada a representar una empresa en una ceremonia de apertura de propuesta, tenga las caractersticas adecuadas para hacer valer sus derechos en caso de una situacin difcil. En esta etapa el procedimiento es riguroso, se exige puntualidad y la entrega de todos los documentos y otros elementos solicitados. Una vez recibidas las ofertas, el mandante deber resolver, dentro de los plazos establecidos, cul de las ofertas satisface mejor sus requerimientos. Para ello su anlisis se debe centrar en determinar el proponente que demuestre haber estudiado la ejecucin del proyecto en conformidad a los requerimientos de calidad y plazo establecidos y haya presentado una oferta econmica razonable al mandante. En consecuencia, durante el proceso de evaluacin se har un estudio comparativo de las ofertas al menos en los siguientes aspectos: a). Oferta tcnica: Evaluando los mtodos de trabajo ofrecidos, la estimacin de recursos necesarios, la conformidad de estos antecedentes con las especificaciones y bases del proyecto, la programacin y las holguras contempladas para el cumplimiento de plazos. b).- Oferta econmica: Evaluando las cubicaciones estimadas y los precios resultantes, la estimacin de costos directos, gastos generales y el calendario de pago. En este punto el mandante deber considerar la correcta correspondencia entre el avance programado de la obra y la estimacin de flujos de pago, para luego llevar todas las ofertas a una misma base de comparacin, pues el calendario de pagos afectar el financiamiento del mandante.

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Suele darse el caso en que el mandante detecta aspectos de la oferta que le merecen dudas tanto en la estimacin del precio como en la concepcin misma de la ejecucin de la obra. En estas ocasiones, dependiendo de la magnitud de las consecuencias que ello pueda significar, puede darse una instancia intermedia en que el mandante solicite al contratista mayores detalles y una ratificacin de que la ejecucin corresponder a lo especificado en ese punto en particular. En todo caso, por la seriedad que debe revestir el sistema de propuestas, ni el mandante ni el contratista debern aceptar una modificacin de los precios y condiciones de la propuesta, por lo cual se cuidar que esta fase slo sea de orden aclaratoria. Una vez hecha la comparacin y decidida la oferta ms conveniente, se proceder a: - Comunicar oficialmente a todos los proponentes el nombre de la empresa adjudicataria. - Se conceder un plazo a la empresa favorecida para firmar el contrato. - Se conservar la vigencia de las otras ofertas hasta la firma del contrato. - Se devolvern las boletas de garanta de seriedad de la oferta una vez firmado el contrato. Se har entrega del terreno, bases, especificaciones vlidas para la construccin al contratista adjudicado

PROCEDIMIENTO DE EVALUACION DE OFERTAS. El procedimiento de evaluacin de ofertas se puede subdividir en tcnica y econmica. La evaluacin tcnica debe incluir los siguientes aspectos: - Experiencia y antecedentes de la empresa (x1). * Cantidad y complejidad de los trabajos realizados. * Tamao de la planta de profesionales. - Tipo de organizacin y metodologa que ofrecen (x2). * Coherencia entre organizacin y tareas a ejecutar. * Cumplimiento de normas de organizacin. * Procedimientos para ejecutar los trabajos. * Sistemas de control de la gestin. - Equipo de trabajo (x3). * Calidad del personal (bsicamente relacionadas a la capacidad y experiencia del grupo de profesionales y otros colaboradores). * Cantidad de personal. * Recursos de apoyo (ejemplo: computadores, laboratorios). - Seriedad (x4). * Incumplimiento de plazos. * Necesidad de supervisin. - Capacidad econmica (x5). * Patrimonio. * Capital de trabajo. - Capacidad tcnica. (x6). * Mtodos constructivos. * Anlisis de recursos. La nota final de la evaluacin tcnica (NFt) se puede obtener:

i=n NFt =

(xi*yi)

i=1

i=n con yi = 1 i=1

Por otra parte, para incluir los aspectos econmicos en la evaluacin, se puede ponderar la oferta tcnica y los precios ofrecidos, obteniendo una nota final NF; para ello se debe colocar una nota a la evaluacin econmica NFe y se tendr:

NF = a*NFt + b* NFe

con

a+b=1

La seleccin final se puede realizar asignando la propuesta a aquel proponente con la ms alta nota final. Variando los parmetros a y b, se puede obtener una importancia relativa mayor a lo tcnico o a lo econmico. En todo caso, esa ponderacin debe estar definida en el llamado a propuesta. En la actualidad, en Chile se le da mucha importancia a lo econmico, muchos consideran que se debiera dar ms relevancia a los aspectos tcnicos y a la organizacin.

FORMAS DE OBTENER TRABAJO PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Es posible que los socios de la Empresa Constructora se dediquen adems a otras actividades, las que nos interesarn cuando ellas vayan encaminadas a proporcionarle trabajo a la Empresa Constructora como tal. Veremos algunas formas en que una Empresa Constructora puede abastecerse de trabajo.

1.- La Empresa Constructora y sus socios son ajenos al Proyecto.

En este caso, el dueo del proyecto podr solicitar a alguna o algunas Empresas Constructoras que le construyan las obras. Ello podr hacerlo de varias maneras:

56 1.1 Construccin de la totalidad del proyecto.

En este caso, elegir una Empresa Constructora, quin tendr a su cargo la construccin de la totalidad de las obras que se requieren. Ello implica que dicha empresa estar a cargo de las obras civiles, montaje estructural, momtaje mecnico, caeras, montaje elctrico y toda otra especialidad que se requiera. Para ello, podr emplear subcontratistas para ciertas especialidades pero la calidad de las obras y su correcta ejecucin ser de responsabilidad de la Empresa Constructora. Usualmente en este caso, la Empresa Constructora elegida se denomina "Contratista General" y quienes efectan labores de especialidades, se denominan "Subcontratistas" o "Contratistas de Especialidades".

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1.2 Construccin del proyecto por especialidades.

En este caso, el propietario solicita cotizaciones por especialidades como ser: - Obras Civiles. - Montaje Estructural. - Montaje Mecnico. - Caeras (pipping). - Montaje Elctrico. - Etc.. El propietario podr llamar a precalificacin a diferentes empresas para las diferentes especialidades. Pero en general, en estos casos el dueo del proyecto elige a su arbitrio a quines les solicitar propuesta, ya que en general, dispone de los antecedentes necesarios para conocer a las empresas ms solventes. El problema que tiene este tipo de licitacin es la coordinacin de las obras. se requerir de otra Empresa, generalmente la Inspeccin Tcnica de la Obra (ITO) para efectuar las labores de coordinacin de las diferentes faenas de las distintas especialidades. Otras veces, el coordinador general es el contratista de las obras civiles. Sin embargo, este sistema adolece de defectos porque en la prctica, quin tiene la autoridad es quin paga y por lo tanto, siendo el coordinador general la empresa constructora de obras civiles, no tiene relacin contractual con los contratistas de las otras especialidades y carece entonces del ascendiente de mando que se requiere para una buena coordinacin. Este sistema redunda a la larga en que la obra ocupar mayor tiempo en su realizacin.

2.- La Empresa Constructora o sus socios estn relacionados con el Proyecto.

Pueden darse diversos casos o bien diversos tipos de relacin entre el dueo o dueos del proyecto y la Empresa Constructora o sus socios.

2.1 Cuando el dueo del Proyecto tiene una relacin de amistad o preferencia por una cierta Empresa Constructora.
Sucede a veces que el dueo del proyecto, por razones personales, desea que cierta Empresa Constructora le preste el servicio de construccin. Es posible en estos casos, que la Empresa Constructora haya participado en el Proyecto, muchas veces en forma gratuita con el objeto final de obtener la construccin de la obra. Esta participacin en el proyecto consiste en analizar los planos y especificaciones en su proceso de elaboracin, a fin de dar sugerencias que permitan una mayor productividad de la construccin y tambin de obtener abaratamientos en el costo de construccin, por productividad en el diseo. En el captulo sobre Productividad, veremos este aspecto. Es comn en estos casos que el contrato de construccin sea por el sistema de "Administracin Delegada", ya que un precio fijo o por partidas, queda al arbitrio de la Empresa Constructora, sin tener otros precios con los cuales comparar.

2.2 Cuando el dueo del Proyecto es tambin socio de una cierta Empresa Constructora.
Sucede este caso muchas veces y pueden distinguirse dos casos importantes: 2.2.1 Proyecto Industrial o de otra naturaleza que no sea inmobiliario para venta. El dueo del proyecto tendr inters en que las utilidades que pueda obtener la Empresa Constructora las reciba la empresa de donde l es socio. Adems, siendo socio de una Empresa Constructora, lo que ella ejecute le dar la suficiente confianza. Este caso entonces, es similar al indicado en 2.1. 2.2.2 Proyecto Inmobiliario para venta. Tratndose de un proyecto de esta naturaleza es natural que la Empresa Constructora participe de alguna manera en la confeccin del proyecto, en la misma forma que se expuso en 2.1. Para la construccin, podr acordarse un cierto precio se emplear el sistema de Administracin Delegada.

2.3 Cuando el dueo del Proyecto es la Empresa Constructora.

Este caso es muy corriente y sucede cuando la Empresa Constructora forma o constituye una Sociedad Inmobiliaria, cuyo objeto es la construccin para la venta. En tal caso pueden suceder dos variantes: 2.3.1 La Empresa Constructora y la Sociedad Inmobiliaria constituyen una sola entidad o bien una es duea de la otra o bien, los socios son los mismos y con las mismas proporciones en ambas sociedades. En este caso, se adquiere un terreno, se elabora un proyecto, que puede ser edificio de departamentos, de oficinas, de locales comerciales, casas, bloques de departamentos o combinaciones de lo anterior. El proyecto podr contratarse con alguna oficina de Arquitectos, encargar su diseo estructural a un Ingeniero Calculista, encargar tambin los proyectos que componen la urbanizacin (Pavimentacin, Extensin Elctrica, Alcantarillado de Aguas Servidas y de Aguas Lluvias, Agua Potable, Gas, etc.) y todo ello bajo una idea matriz que emana de las Empresas propietarias del negocio. La Empresa Constructora en este caso, dar las ideas matrices para la elaboracin del proyecto e indicar los conceptos que los proyectistas deben respetar para el proyecto. Tendr la

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supervisin permanente y el control sobre los diferentes proyectistas. Es posible tambin que la propia Sociedad tenga su Departamento de Proyectos, donde se elaborarn los planos y especificaciones de las diferentes especialidades. La construccin propiamente tal la efectuar la Empresa Constructora al costo que resulte. Si la Inmobiliaria y la Empresa Constructora son entidades legales diferentes, para esta ltima deber estipularse un honorario por el servicio de construccin. 2.3.2 La Empresa Constructora y la Sociedad Inmobiliaria son entes legales diferentes y con algunos socios comunes solamente. Es posible que los socios de una Empresa Constructora, con el objeto de proporcionarle trabajo a su empresa, adems de las construcciones que obtenga por licitaciones o adjudicaciones directas, constituya sociedades inmobiliarias con otras personas. Ejemplos de estos casos pueden ser: 2.3.2.1 Constitucin de sociedades con inversionistas para elaborar, construir y vender bienes inmuebles. Habr un acuerdo de precios o bien un sistema de Administracin Delegada para los servicios de construccin de la Empresa Constructora. Adems, sta recibir la proporcin que le corresponda en el negocio Inmobiliario. 2.3.2.2 Constitucin de sociedades con interesados en adjudicarse partes del inmueble. Ejemplo de ello es el caso cuando se le ofrece al propietario de un terreno formar una sociedad inmobiliaria en que l aporta el terreno, el arquitecto aporta sus honorarios o parte de ellos, la Empresa Constructora aporta sus honorarios, puede tambin haber un tercer socio que aporte capital y una vez terminada la construccin, las partes se adjudican ciertos sectores del inmueble o bien ste se vende y se reparten las utilidades o una combinacin de ambas soluciones. Otro sera un caso de que un Arquitecto y una Empresa Constructora conocieran de un terreno y buscaran interesados para construir un Centro Mdico por ejemplo. Los mdicos u otros profesionales relacionados con la Medicina, pueden adquirir consultas u oficinas en la etapa de proyecto, estipulndose una cierta forma de pago que comience antes de iniciar la construccin. En este caso existiran diversas variantes para la fijacin del precio final, ya sea con un acuerdo previo con la Empresa Constructora o ajustando el precio al valor de construccin que resulte.

GESTION DE PROYECTOS DE INGENIERIA. DESEMPEO PROFESIONAL.

Para la materializacin exitosa de un proyecto de construccin, hay un nmero importante de elementos de gestin que se deben tomar en cuenta. Haremos una breve resea de este aspecto.

1.- VARIABLES QUE INTERVIENEN EN UN PROYECTO CONSTRUCTIVO.

Los cuatro requisitos bsicos que se deben cumplir en la planificacin y realizacin de un proyecto son: - Costo de acuerdo al presupuesto. - Plazo de acuerdo al programa (debe ser menor que el mximo fijado por las exigencias de parte de los dueos). - Calidad de la obra terminada de acuerdo a las especificaciones tcnicas. Se debe cumplir con los requerimientos especificados por los encargados del diseo, los que deben ser al menos, los mnimos contemplados en las leyes y ordenanzas de construccin en vigencia actualmente. - Seguridad durante todo el proceso de construccin, tanto dentro de la obra como en el entorno que impacta directamente. Este ltimo requisito es intransable. Tradicionalmente se piensa que la calidad se contrapone con la productividad y los costos; sin embargo si en una obra se aplican con xito los principios de gestin para la calidad total del proyecto, no slo mejora la calidad de ste, sino que se logra un substantivo aumento de la productividad por eliminacin de trabajo y la reduccin de prdida de materiales. Esto ltimo, en trminos generales, se traduce en la reduccin tanto de costos directos, como de los costos indirectos de la obra.

2.- FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCION.

Un proyecto se considera no factible, en general, si al planificarlo existe la probabilidad que se sobrepasen los lmites de plazo y recursos para cumplir la calidad especificada, segn se esquematiza en la siguiente figura.
DEMANDA /\ POR Nivel mximo de recursos | | Zona no | RECURSOS factible | | | | | | |

- - - - - -

> |<>|<>| DURACION Duracin establecida Atraso permitido

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Un proyecto no se considera tcnicamente factible si no se cuenta con los equipos, mano de obra o los materiales que garanticen cumplir los requerimientos de calidad especificados. Apoyndose en las conclusiones del estudio de factibilidad, se puede decidir invertir bajo las condiciones del escenario que se defini. El proyecto se materializar a travs de varias etapas y subetapas secuenciales, en donde las principales etapas son: estudio y desarrollo del proyecto de ingeniera definitivo, construccin y puesta en marcha de la obra. La incertidumbre sobre costo final del proyecto depender de cuan bien se desarrolle cada una de las etapas y subetapas para la materializacin de la obra. El nivel e influencia que se pueda tener para reducir los riesgos y por ende, la incertidumbre sobre el costo final de la obra, ser ms significativo en las primeras etapas de desarrollo del proyecto

Nivel de influencia y riesgo sobre costos de los proyectos

Etapas de un Proyecto
3.- ADMINISTRACION DE PROYECTOS.
La administracin de proyectos tiene por objeto transformar una decisin de inversin en una realidad fsica, apoyndose en los principios y tcnicas de planificacin, programacin, organizacin, coordinacin y control. Sus funciones bsicas se pueden resumir en: - Especificacin de los objetivos del proyecto, incluyendo alcances, presupuesto, programa, requerimientos de productividad, participantes, etc.. - Maximizacin de los recursos a travs de la obtencin de mano de obra, materia-les y equipos de acuerdo a los planes y programas predeterminados. - Coordinacin y control de la planificacin, presupuesto, contrato y construccin a travs de todas las etapas del proyecto. - Desarrollo de una comunicacin efectiva entre los diversos entes participantes y elaboracin de mecanismos de resolucin de conflictos.

4.- RELACION ENTRE EL MANDANTE Y LOS PARTICIPANTES DE UNA OBRA.

Las obras de construccin pueden ser realizadas directamente por el mandante interesado (persona natural o empresa) o por medio de firmas contratistas. Sin embargo, las ventajas de realizar las obras por medio de empresas constructoras son: - El hacer la obra uno mismo implica usar recursos propios; al utilizar contratistas especializados se hace uso de recursos externos, los que son regulados a travs de un "contrato de construccin". - Normalmente el mandante - sea ste una persona natural o una empresa - no posee dentro de su organizacin mano de obra dedicada y especializada para construccin. Adems, tampoco tiene los conocimientos y experiencia necesarios para materializar un proyecto de construccin. La Empresa Constructora, en cambio, se crea con tales objetivos posee personal especializado y su producto especficamente es la realizacin de obras de construccin. - En caso de realizar la contratacin directa del personal para construir por parte del mandante, se ve obligado a incorporarlo dentro de las normas laborales corrientes y de despedirlo al terminar la obra, con las consiguientes consecuencias negativas, tanto sociales como econmicas. La Empresa Constructora se organiza distribuyendo su personal en las variadas faenas, pudiendo as mantenerlo ocupado regularmente. Las empresas constructoras hacen una mejor utilizacin de sus recursos fsicos, amortizando la inversin en un uso compartido por los diferentes proyectos. Adems, en la adquisicin de materiales los contratistas tienen ventajas naturales en los precios, por ser compradores habituales. Una vez que el mandante delega la materializacin de la obra o el proyecto y la obra a otras personas o empresas, se pueden establecer diversas relaciones contractuales entre stos y los muchos otros participantes de un proyecto. Algunas estructuras organizacionales de participantes son las que se presentan a continuacin:

59 a).- Estructura tradicional en que el proyecto y la construccin son entregados en contratos separados, tenindose un solo contratista general, con numerosos subcontratistas y el proyectista es independiente.
Mandante Relacin contractual ----> Supervisin Proyectistas ---------------> Contratista General Relacin de autoridad o trabajo Subcontratista 1 Subcontratista 2

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b).- Estructura de administracin de diseo y construccin que es similar al anterior con la excepcin que existe una empresa consultora de diseo y construccin y el contratista depende contractualmente en forma directa del mandante. As, una sola empresa es responsable del diseo y de la construccin.
Mandante Administrador de Diseo y Construccin Departamento de Departamento de Diseo Construccin Contratista

c).- Estructura de administracin profesional de la construccin que es similar al de administracin de diseo y construccin, que incluye una nueva relacin contractual entre el mandante y el proyectista. El trabajo es en equipo: del mandante, proyectista y administrador profesional, pudiendo este ltimo actuar en representacin del mandante.
Mandante Administrador Profesional de la Construccin Proyectista Construccin Contratista General

d).- Estructura de contrato de diseo y construccin o denominado "llave en mano" que est basado en que el dueo contrata a una sola empresa que se encargue de la planificacin, diseo y construccin. El contratista acude generalmente a gran nmero de subcontratistas.
Mandante Contratista de Diseo y de la Construccin Subcontratista 1 Subcontratista 2 Subcontratista 3

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INGENIERIA CONCEPTUAL
Los estudios de la ingeniera conceptual tienen por objeto formular apreciaciones tcnicas y econmicas de carcter estratgico para contribuir en dos aspectos esenciales. 1.- Entregar definiciones "marco" del proyecto, sobre las cuales se sustenten los estudios multidisciplinarios de prefactibilidad y factibilidad del proyecto. 2.- Especificar lineamientos preliminares para programar y organizar los desarrollos posteriores de la ingeniera del proyecto, en sus diferentes niveles y disciplinas. Es importante esta etapa en el desarrollo del proyecto, porque: a). Sucede muchas veces que queda limitada o absorbida por los anlisis de prefactibilidad dentro de la fase de estudios, perdindose una parte importante de su potencial de distribucin posterior. b).- Durante este anlisis se acrecienta significativamente el conocimiento general del proyecto, sus objetivos estratgicos, su alcance y su concepcin funcional. Surgen adicionalmente aspectos crticos del mismo, siendo posible anticipar medidas en situaciones que de otra manera no habran sido previstas. c).- La ingeniera conceptual tiene la posibilidad de reunir y producir los criterios ms relevantes del proyecto-sntesis, orientados a maximizar su relacin de valor. En etapas posteriores del diseo, la "maximizacin parcial" de las diferentes especialidades puede terminar por suboptimizar las concepciones iniciales del conjunto. d).- En proyectos complejos cobran especial importancia los resultados o aportes concretos de la ingeniera conceptual, tanto para el completo desarrollo del estudio, como para fijar marcos de referencia y criterios tiles para la administracin del proyecto. El desarrollo de la ingeniera en sus diferentes niveles se detalla a profundidad, tiene un comportamiento secuencial durante el proyecto, debiendo generarse un efecto "cascada" en la contribucin de las etapas anteriores a las siguientes.
DESARROLLO SECUENCIAL DE LA INGENIERIA DE PROYECTOS N i e l d e D e t a l l e + V Como se ve en grfico, la ingeniera conceptual est ligada cronolgicamente al desarrollo de la informacin tcnica que respalda la decisin de inversin del propietario.

| Puesta en Marcha >| INGENIERIA | CONCEPTUAL | | | INGENIERIA | BASICA | | | | | INGENIERIA DE DETALLE | Podemos tambin Decisin | | representar en la de >| siguiente figura Inversin | INGENIERIA DE los niveles de es | TERRENO pecialidad para un | proyecto hipotti | | co. | | > Secuencia

Relacin matricial de la ingeniera del proyecto.

ESPECIALIDAD NIVELES DE LA INGENIERIA DE INGENIERIA CONCEPTUAL BASICA DETALLE TERRENO A. Econmica X X B. 1.- Civil X X X 2.- Procesos X X X 3.- Mecnica X X 4.- Elctrica X X X 5.- Instrumen- tacin X X X C. 1.- Ambiental X X X 2.- Valor X 3.- Prdidas X X

DESARROLLO DE VIVIENDAS

.IOCC-289 61 ESPECIALIDAD NIVELES DE LA INGENIERIA DE INGENIERIA CONCEPTUAL BASICA DETALLE TERRENO A. Econmica X X B. 1.- Arquitectura X X X 2.- Estructura X X X 3.- Instalaciones X X C. 1.- Ambiental X X X 3.- Prdidas X X

Esta matriz establece el nivel o profundidad con que debieran ser abordadas cada una de las diferentes especialidades que intervendrn en el diseo y ejecucin del proyecto. A modo de ejemplo, esta matriz contempla estudiar a nivel conceptual o estratgico las siguientes especialidades: econmica, procesos, instrumentacin, ambiental y de valor. Por otra parte, no se prev que sea necesario efectuar "anlisis estratgicos" para disear los hormigones y estructuras de edificios, equipos mecnicos tales como correas transportadoras, harneros, prensas y similares. Lgicamente tampoco se prev que el reducido equipo de ingeniera de terreno des-arrolle en plena construccin, aspectos esenciales del diseo del proceso. De hacerlo, implicara que algo anda muy mal en la oficina de ingeniera. Los comentarios hechos en este punto, permiten formarse un criterio prctico para decidir cuestiones fundamentales relativa a la contratacin y organizacin de los ser-vicios de ingeniera, la asignacin de responsabilidades, la fijacin de metas, la valorizacin de los contratos de servicio y el control de avance del plan.

Los Anlisis de Ingeniera Conceptual.

De lo anterior se desprende que se encuentra dentro del alcance de la ingeniera conceptual, analizar aquellos temas que se estiman estratgicos para el desarrollo del proyecto. Naturalmente su identificacin depende fundamentalmente de factores internos o propios del proyecto mismo, al igual que del marco externo y del momento de su implementacin. Puede suceder que lo que en algn momento pasado pudiera considerarse como limitante estratgica, en el futuro podr no tener la misma relevancia. Lo importante del anlisis es ser capaz de identificar estos aspectos crticos y dimensionarlos adecuadamente, reconociendo tambin si se trata de restricciones pasadas, propias de la ejecucin del proyecto, o si afectarn las operaciones durante toda la vida econmica de la inversin. Solamente nos interesarn aquellos aspectos que puedan afectar al proyecto en el futuro. Algunos temas estratgicos comnmente abordados por los analistas conceptuales en relacin al proyecto son los siguientes: 1.- Eleccin de la Tecnologa. 2.- Impacto ambiental. 3.- Tamao de la planta y holgura de diseo. 4.- Decisiones de localizacin. 5.- Anlisis de valor. 6.- Estimacin de la inversin. 7.- Estimacin de plazos. 8.- Otros. Veremos brevemente cada uno de estos aspectos. 1.- Eleccin de la Tecnologa. La decisin en este campo es aparentemente sencilla: "usaremos la tecnologa ms eficiente que est disponible". Sin embargo, tras ella surge una serie de interrogantes: - Ser econmicamente eficiente para nuestro tamao de operaciones? - Qu riesgo asumimos al incorporar la ltima tecnologa disponible? - Cmo se compatibiliza con nuestros planes de crecimiento futuro? - Cmo se incorpora el anlisis de costos relativos de largo plazo? - Existen los medios y el abastecimiento de insumos necesarios para garantizar su operacin en rgimen? - Cules pueden ser sus implicaciones ambientales? Y as, pueden seguir numerosos interrogantes. Uno de los aspectos que debe tomarse en cuenta es el riesgo tecnolgico en procesos complejos.

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La figura representa grficamente una funcin de riesgo tecnolgico, construda en base a las diferentes tecnologas disponibles y a la evaluacin relativa de sus distintos grados de confianza. Esta evaluacin de riesgo se fundamenta tanto en apreciaciones de obsolescencia tcnica, caso A, como de metodologa de punta, caso B, tcnicamente superiores, pero en las cuales an no existen suficientes aplicaciones probadas durante perodos prolongados. El ejemplo es uno de los aspectos claves en el anlisis conceptual y debe aportar directrices claras para el desarrollo del resto de la ingeniera y la compra de los equipos principales. Las opiniones especializadas e independientes de los proveedores interesados y las visitas a instalaciones con aplicaciones tecnolgicas similares, suelen ser de gran ayuda para disipar las interrogantes sobre la materia. Un procedimiento sencillo consiste en clasificar las reas o equipos que tienen alta, mediana o baja criticidad para la continuidad, calidad y eficiencia del proceso y asignarles el "estado tecnolgico" deseado en cada caso. As por ejemplo, para cada rea del proyecto, podemos indicar si su crticidad es alta, media o baja en relacin a usar tecnologa convencional, tecnologa joven o tecnologa de punta, indicando las ganancias de eficiencia para cada caso. Ejemplos de equipos crticos de un proceso productivo son: las mquinas componentes de la lnea principal, las calderas o fuentes de energa, los equipos de control de proceso, los procesadores de productos qumicos, etc.. Otro campo de discusin sobre las decisiones de tecnologa gira en torno a definir la mejor forma de combinarlas, cuando sus productividades fsicas por unidad de costo de inversin son similares, pero sus costos de operacin son diferentes.

Veamos un ejemplo en que existen dos tecnologas disponibles. Sea una funcin de produccin en la cual es posible utilizar distintas combinaciones de procesos qumicos y trmicos para lograr un mismo nivel de eficiencia tcnica medida en unidades fsicas por unidad de tiempo, ya que existe sustitucin de un proceso por otro. Las curvas I1, I2, y I3 representan las mltiples combinaciones factibles para cada nivel de produccin, siendo

I1<I2<I3.

Tracemos los rayos OA y OF desde el origen, sealando dos alternativas posibles de sendas de expansin o de crecimiento de la produccin, suponiendo relaciones constantes pero diferentes de ambas tecnologas. OA es intensiva en procesos trmicos y OF, en procesos qumicos. El costo unitario de los procesos ser: CQI = Costo para procesos qumicos con volumen de produccin I. CTI = Costo para procesos trmicos con volumen de produccin I. El costo de produccin ser: CP = CQI*Q + CTI*T ste ser mnimo cuando d(CP) = CQI*dQ + CTI*dT = 0 dT/dQ = - CQI/CTI En consecuencia, las rectas RCA y RCF (relacin de costos actual, relacin de costos futura), tangentes en los puntos E1 y E2 a las curvas I1 y I2 respectivamente, representan las relaciones de costos entre ambas tecnologas, para la actualidad y a futuro respectivamente. Los puntos E1 y E2 indican dnde se produce el costo mnimo para cada uno de los volmenes de produccin. Si tomamos la decisin tecnolgica solamente en vista de la relacin actual de costos de operacin de mxima

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63

eficiencia de ambos procesos en conjunto, dado a que RCA es tangente a I1 en E1, nos inclinaramos a pensar que OA es nuestra senda de expansin lgica. Esta apreciacin nos hara instruir errneamente al grupo de ingeniera en orden a privilegiar los procesos trmicos por sobre los qumicos en las decisiones y compras de equipos para el proyecto. Sin embargo, una mirada ms a fondo puede ser necesaria. En efecto, si se previera un cambio estable en la relacin de costos de operacin de ambas tecnologas en el futuro ms cercano a RCF, la senda de expansin futura del proyecto sera OF en lugar de OA. Entonces por el contrario, nuestra accin debiera ser instruir la sustitucin, hasta donde fuera posible, de los procesos trmicos intensificando los procesos qumicos. Los analistas conceptuales no pueden olvidar la inclusin de orientaciones acerca de la tecnologa ms adecuada para el proyecto. Ejemplo. Estamos construyendo una obra en que el hormign representa un volumen importante. Para obtener la resistencia requerida, el laboratorio nos ha fijado una dosificacin de 340 Kg de cemento por m3 de hormign. El cemento lo estamos comprando a $ 2.890. - la bolsa, es decir, a $ 68. - el Kg Nos han ofrecido un aditivo que vale $ 3.400. - el Kg con la siguiente tabla de cantidades necesarias para lograr la misma resistencia:

Dosis. Kg/m3 > 300 305 310 315 320 325 330 335 340 Aditivo Kg/m3 > 2,0 1,17 0,75 0,50 0,33 0,21 0,13 0,06 0
Se pide determinar cul es la solucin ms econmica.

a).- Solucin grfica.

Como no conocemos una ecuacin que relacione los valores de la dosificacin de cemento (C) con la cantidad de aditivo (A), la llevamos a un grfico como el que se muestra en la figura. La relacin de precios es la siguiente, llamando Pc al precio del cemento y Pa al precio del aditivo: Pa/Pc = 3.400/68 = 50 Entonces tenemos la relacin para determinar la inclinacin de la tangente, tomamos una distancia 1 en las ordenadas y una distancia 50 en las abscisas y tenemos la inclinacin de la recta. Entonces la trasladamos paralelamente hasta que sea tangente a la curva. As encontramos el punto de mxima economa que se obtiene para una dosificacin de 325 Kg de cemento por m3 de hormign, usando 0,21 Kg de aditivo para el mismo volumen de hormign. b).- Solucin numrica. Podemos formar la siguiente tabla de valores: Kg cemento Valor en $ Kg aditivo Valor en $ Costo total en $
300 305 310 315 320 325 330 335 340 20.400 20.740 21.080 21.420 21.760 22.100 22.440 22.780 23.120 2,00 1,17 0,75 0,50 0,33 0,21 0,13 0,06 0,00 6.800 3.978 2.550 1.700 1.122 714 442 204 0 27.200 24.718 23.630 23.120 22.882 22.814 Mirando la tabla podemos observar que la 22.882 solucin ms econmica es la con empleo de 22.984 aditivo para la dosificacin de 325 Kg/m3. 23.120

c).- Solucin algebraica. Dada la tabla de valores, el ingeniero a cargo de la obra descubri que la cantidad de aditivo responda a la siguiente frmula: A = (340-C)/(2C-580) y el costo ser: CT = 68*C + 3.400*A

Derivando respecto a C se tiene: d(CT)/dC = 68 + 3.400*dA/dC = 0

(2C-580)(-1) - (340-C)*2 100 Pero dA/dC = = (2C-580)2 (2C-580)2 Luego reemplazando: 68-340.000/(2C-580)2 = 0 (2C-580)2 = 340.000/68 C = 325,36 A = 0,207

64 EJEMPLO DE ELECCION DE TECNOLOGIA:

Ud. es el Ingeniero Administrador de una obra y debe resolver cul sistema aplicar para confeccionar y colocar los hormigones, sabiendo que el programa a cumplir requiere las siguientes cantidades por mes:
Mes---------> 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 3 M por da--> 10 20 40 50 60 70 90 100 120 140 160 180 180 180 180 150 130 110 80 30 10 3 M por mes--> 250 500 1.000 1.250 1.500 1.750 2.250 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 4.500 4.500 4.500 3.750 3.250 2.750 2.000 750 250

.IOCC-289

La Empresa en que trabaja dispone de tres plantas de hormign, 5 camiones-betonera y gran cantidad de betoneras de 310 lts. Las caractersticas de las mquinas, sus rendimientos y las cuadrillas necesarias para las faenas de hormign, son las siguientes:

Betonera Planta Capacidad de Produccin....................... 30 m3/da 12 m3/Hr

Viajes por da.......................................... -----

Mixer 7 m3
7

Horas de trabajo por da......................... 9 9 9 Das de trabajo al mes............................ 25 25 25 Valor de arriendo mensual.................... $ 150.000 $ 2.600.000 $ 1.600.000 Valor energa por m3............................. $ 240 $ 220 $ 65 Cantidad de operarios para colocar hormign... 10/betonera 12/planta Cantidad de operarios para fabricar hormign.. 4/betonera operadores incluidos en arriendos Valor hombre-mes................................ $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 Materiales: Cemento en Kg ($68 $/Kg).................. 350 Kg 340 Kg 3 3 3 Aridos en m ($5.000 el m )................. 1,5 m 1,4 m3 Tiempo de instalacin en das...................... 1 da 25 das Se pide: a).- Calcular los costos para los diferentes volmenes de produccin. b).- Determinar la cantidad de cada una de las mquinas a usar en cada mes. c).- Determinar fechas de llegada de cada mquina.
RESPUESTAS: a.1 Clculo de costos con betoneras: Materiales: Cemento = 350*68 = $23.800 Aridos = 1,5*5.000 = $7.500 Total = $31.300 por m3 Produccin Arriendo Energa Fabricacin Colocacin Materiales TOTAL m3/da 6.000 $/da 240 $/m3 48.000 $/da 120.000 $/da 31.300 $/m3 $/m3 10 600 240 4.800 12.000 31.300 48.940 12.5 480 240 3.840 9.600 31.300 45.460 15 400 240 3.200 8.000 31.300 43.140 17,5 343 240 2.743 6.857 31.300 41.483 20 300 240 2.400 6.000 31.300 40.240 22,5 267 240 2.133 5.333 31.300 39.273 25 240 240 1.920 4.800 31.300 38.500 27,5 218 240 1.745 4.364 31.300 37.867 30 200 240 1.600 4.000 31.300 37.340 a.2 Clculo de costos con planta y mixers. Materiales: Cemento = 340*68 = $23.120 Aridos = 1,4*5.000 = $7.000 Total = $ 30.120 por m3 Energa........................................................ $ 220 + $ 65 = $ 285 por m3 Materiales y energa........................................ = $ 30.405 por m3
Produccin m3/da 30 40 49 50 60 70 80 90 98 100 108 110 120 130 140 147 150 160 170 180 Arriendo Plantas Arriendo Mixers TOTAL

1 Planta 2 Plantas 1 Mixer 2 Mixers 3 Mixers 4 Mixers MAQUINAS 104.000 $/da 208.000 $/da 64.000 $/da 128.000 $/da 192.000 $/m3 256.000 $/m3 3.467 --2.133 ------5.600 2.600 --1.600 ------4.200 2.122 --1.306 ------3.428 2.080 ------2.560 ----4.640 1.733 ------2.134 ----3.867 1.486 ------1.829 ----3.315 1.300 ------1.600 ----2.900 1.156 ------1.422 ----3.315 1.061 ------1.306 ----2.367 1.040 ----------1.920 --2.960 963 ----------1.778 --2.741 ----1.891 --------1.745 --3.636 ----1.733 --------1.600 --3.333 ----1.600 --------1.477 --3.077 ----1.486 --------1.371 --2.857 ----1.415 --------1.306 --2.721 ----1.387 ------------1.707 3.094 ----1.300 ------------1.600 2.900 ----1.224 ------------1.506 2.730 ----1.156 ------------1.422 2.578

.IOCC-289 Produccin Mquinas m3/da $/m3 30 5.600 40 4.200 49 3.428 50 4.640 60 3.867 70 3.315 80 2.900 90 3.315 98 2.367 100 2.960 108 2.741 110 3.636 120 3.333 130 3.077 140 2.857 147 2.721 150 3.094 160 2.900 170 2.730 180 2.578

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Mano de Obra colocacin 1 Planta 2 Plantas 144.000 $/da 288.000 $/da 4.800 ----3.600 ----2.939 ----2.880 ----2.400 ----2.057 ----1.800 ----1.600 ----1.469 ----1.440 ----1.333 --------2.618 ----2.400 ----2.215 ----2.057 ----1.959 ----1.920 ----1.800 ----1.694 ----1.600 TOTAL $/m3 40.805 38.205 36.772 37.925 36.672 35.777 35.105 34.583 34.241 34.805 34.479 36.659 36.138 35.697 35.319 35.085 35.419 35.105 34.829 34.583

Materiales y energa 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405 30.405

La solucin ser entonces para las preguntas a), b), y c): Produccin Betoneras Plantas Mixers Costo/m3 Produccin Betoneras Plantas Mixers Costo/m3 3 Mes m /da Cantidad Cantidad Cantidad Mes m3/da Cantidad Cantidad Cantidad 2 10 1 ----48.940 13 180 --2 4 34.583 3 20 1 ----40.240 14 180 --2 4 34.583 4 40 --1 1 38.205 15 180 --2 4 34.583 5 50 --1 2 37.925 16 180 --2 4 34.583 6 60 --1 2 36.672 17 150 --2 4 35.419 7 70 --1 2 35.777 18 130 --2 3 35.697 8 90 --1 2 34.583 19 110 --2 3 36.659 9 100 --1 3 34.805 20 80 --1 2 35.105 10 120 --2 3 36.138 21 30 1 ----37.340 11 140 --2 3 35.319 22 10 1 ----48.940 12 160 --2 4 35.105

Cantidad Total Hormign con betonera: 2.750 m3 al valor total de M$ 112.835 resulta Precio Unitario = $ 41.031 Hormign con planta y mixers: 49.500 m3 al valor total de M$ 1.744.648 resulta Precio Unitario = $ 35.245 Totales: 52.250 m3 al valor total de M$ 1.857.483 resulta Precio Unitario = $ 35.550

Cantidad Total cemento con betonera: 962.500 Kg al valor total de M$ 65.450 resulta Precio Unitario = $ 23.800 Cemento con planta y mixers: 16.830.000 Kg al valor total de M$ 1.144.440 resulta Precio Unitario = $ 23.120 Totales: 17.792.500 Kg al valor total de M$ 1.209.890 resulta Precio Unitario = $ 23.156 Cantidad Total ridos con betonera: 4.125 m3 al valor total de M$ 20.625 resulta Precio Unitario = $ 7.500 Aridos con planta y mixers: 69.300 m3 al valor total de M$ 346.500 resulta Precio Unitario = $ 7.000 Totales: 73.425 m3 al valor total de M$ 367.125 resulta Precio Unitario = $ 7.026

Mquinas: Betoneras-mes: Mixers-mes: Plantas-mes: Totales:

6 al valor total de M$ 900 resulta Precio Unitario = $ 327 49 al valor total de M$ 78.400 resulta Precio Unitario = $ 1.366 26 al valor total de M$ 67.600 resulta Precio Unitario = $ 1.584 M$ 146.900 resulta Precio Unitario = $ 2.811
2.750 m3 al valor total de M$ 660 resulta Precio Unitario = $ 240 49.500 m3 al valor total de M$ 14.107,50 resulta Precio Unitario = $ 285 52.250 m3 al valor total de M$ 14.767,50 resulta Precio Unitario = $ 282,63

Cantidad Total energa con betonera: Energa con planta: Totales:

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Cantidad Total M. de Obra con betonera: 84 h-mes al valor total de M$ 25.200 resulta Precio Unitario = $ 9.164 Mano de Obra con planta y Mixers: 312 h-mes al valor total de M$ 93.600 resulta Precio Unitario = $ 1.891 Totales: 396 h-mes al valor total de M$ 118.800 resulta Precio Unitario = $ 2.274 Comprobacin Precio Unitario medio: Item $/m3-hormign Cemento 23.156 Aridos 7.026 Mquinas 2.811 Energa 283 Mano de Obra 2.274 TOTAL 35.550

Valor total = $ 1.857.482.500 Cantidad total 52.250 m3 Precio Unitario medio $ 35.550.-

2.- Impacto ambiental y desarrollo sustentable.

La ingeniera conceptual ha debido incorporar de manera creciente, estudios y evaluaciones para prever, minimizar y corregir los posibles daos al medio ambiente que pueden producir las futuras operaciones. En la actualidad hay una posicin ms consciente de la necesidad que las actividades productivas existentes minimicen sus externalidades negativas y asuman su costo. Por otra parte, a los proyectos an no materializados se les aplican parmetros ms exigentes. Nuevas apreciaciones hoy en boga, de un planeta finito, de la existencia de reservas de recursos naturales muchas veces limitada, el concepto de desarrollo sustentable, obligan hoy en da a considerar estos factores en el estudio de un proyecto. Esta realidad obliga a los grupos de proyectos a enfrentar el tema desde un punto de vista tcnico y evaluar estrategias comunicacionales de educacin y dilogo con autoridades y grupos sociales involucrados, para asegurar una adecuada comprensin y objetivizacin de planteamientos divergentes.

Impacto ambiental.
El grupo encargado de abordar la ingeniera conceptual del proyecto es el primer interesado en precisar orientaciones iniciales de ubicacin fsica, de proceso, de uso de recursos naturales y de soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el me-dio. Posteriormente se descansar en alguna firma especializada para formalizar un Estudio de Impacto Ambiental (E.I.A.) que defina completamente el problema a la luz de estndares, normas y apreciaciones cualitativas aplicables al sector especfico. Al respecto, debe considerarse el alcance total del impacto ambiental del nuevo proyecto, esto es, tanto para las actividades directas como para las actividades satlites desarrolladas por terceros. En definitiva, de una u otra manera, el costo de ambas lo absorber el proyecto.
El cuadro siguiente presenta, a manera de ejemplo, un somero listado comparativo de posibles causas de deterioro ambiental de responsabilidad de tres actividades primarias y otras producidas por terceros asociadas a sus servicios de apoyo. SECTOR ACTIVIDADES DIRECTAS ACTIVIDADES SATLITES - Uso extensivo de recursos h- - Plantas auxiliares para pre- dricos escasos. paracin de materias primas - Percolacin de qumicos a na- del proceso principal. MINERO pas subterrneas. - Procesos de concentrados con- taminantes. - Movimientos de tierra. - Fuentes de energa contami- - Derrame de qumicos riesgo- nantes. sos en faenas de abasteci - Efluentes lquidos txicos miento. del proceso, no manejados. - Almacenamientos intermedios - Emisin de gases malolientes. de suministros inadecuados. INDUSTRIAL - Residuos de agentes qumicos - Destruccin de caminos y utilizados en la produccin. calles por excesivos tonela- jes en servicios de transpor- te. - Transporte de materias primas o productos finales a travs de zonas urbanas. CONVERSION - Desechos de corteza y lampa- - Incendios causados por mal MECNICA Y zos del proceso. uso del fuego. EXPLOTACIN - Manejo y quema del aserrn. FORESTAL - Ruidos molestos. - Destruccin de cuencas y pai- sajes. Algunas de las soluciones ms generalmente adoptadas para los rubros del cuadro anterior se muestran a continiacin.

.IOCC-289 67 SECTOR SOLUCIONES IMPLEMENTADAS - Dosificacin del uso de fuentes hdricas escasas e inclusin de plantas de tratamiento para reutilizacin. - Utilizacin de manos de fibras especiales para prevenir fil- MINERO traciones al terreno. - Minimizacin o eliminacin de relaves. - Procesos sustitutos al concentrado-fundicin. - Transporte de suministros riesgosos en contenedores especiales - Minimizacin o sustitucin del uso de qumicos riesgosos/con- taminantes en los procesos. - Eliminacin de prdidas mediante diseos prcticamente "cerra- dos. - Estudios de emplazamiento para minimizar efectos en zonas po- INDUSTRIAL bladas. - Inclusin de parrillas y precipitadores para disminuir la emi- sin de partculas slidas. - Tratamientos intensivos de decantacin - asistencia bacteria- na - aireacin a los afluentes lquidos. - Inclusin de equipos y almacenamientos stand-by adicionales a las lneas de produccin para respaldar procesos riesgosos. - Utilizacin de subproductos y manejos de desechos. - Autorregulacin del transporte de materias primas y productos por zonas urbanas. CONVERSION - Sujecin a planes de manejo incorporando consideraciones am- MECNICA Y bientales segn zonas geogrficas. EXPLOTACIN - Proteccin de cuencas hdricas y reas silvestres de su patri- FORESTAL monio. - Planes de replante de especies preexistentes. - Manejo adecuado del fuego en faenas y programas de prevencin y combate de incendios. - Inclusin de zonas de recreacin y paisajes dentro del patri- monio. En la construccin de viviendas, este cuadro podra ser: SECTOR ACTIVIDADES DIRECTAS ACTIVIDADES SATLITES - Uso extensivo de recursos - Corresponde a las Industrias trmicos para agua caliente proveedoras de materiales. y calefaccin. - Humedad ambiental interior. VIVIENDAS - Polvo por volatilizacin de partculas de las calles. - Falta de privacidad entre diferentes dependencias. - Acumulacin de basuras en aceras y calzadas. SECTOR SOLUCIONES IMPLEMENTADAS - Aislacin en pisos contra terreno y entretecho. Muros exte riores con aislacin. Evitar puentes trmicos. Doble vidrio en ventanas. VIVIENDAS - Ventilaciones adecuadas (Sistema Knappen por ejemplo) - Pavimentacin de calles y aceras; rboles y csped en ante jardines, bandejones y plazas. - Divisiones interiores con aislacin suficiente. - Educacin. Extraccin peridica y permanente.

Como es lgico, la continuidad y calidad de las medidas expuestas caern bajo la responsabilidad de las operaciones en rgimen. Se deber entender que las soluciones adoptadas significan adicionar un alto costo en el presupuesto del proyecto. Sin embargo, hacer las adecuaciones durante la construccin ser incmodo y mucho ms caro an.

Desarrollo sustentable.
La idea central del desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades de las generaciones actuales por una parte y el derecho de las futuras a vivir en un mundo con condiciones ambientales similares o mejores a los presentes. Dicho de otra manera, el esfuerzo por mejorar el bienestar econmico en el media-no plazo, no debe comprometer el bienestar en el sentido ms amplio, de nuestra descendencia. Tal como sucede con la generalidad de las ideas trascendentes, cruciales pero sencillas, su concrecin en acciones coherentes y consistentes es ms bien compleja. Efectos prcticos en el proyecto. En definitiva, una primera evaluacin sobre el impacto ambiental ser indispensable como parte de los estudios preliminares del proyecto. Adems de las razones ticas sobre el particular, se pueden sealar otras de carcter prctico. - La comunidad financiera internacional y algunos bancos nacionales, exigen hoy da evaluaciones de impacto ambiental y la inclusin de las inversiones necesarias para minimizar este efecto, como condiciones previas al otorgamiento de crditos para el financiamiento de proyectos. - Los mercados consumidores de Europa y Estados Unidos de Norteamrica imponen exigencias objetivas sobre la materia a las producciones del exterior, sobre todo cuando se trata de rubros que compiten con los propios. - La opinin pblica nacional y la legislacin, ya sea vigente o en estudio, parecen decididas a exigir que las empresas absorban todos los costos de las externalidades negativas por las que pudieran ser responsables. - Los tratados de comercio internacional con los pases desarrollados, incorporan reglamentaciones especficas para los sectores sujetos a integracin.

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Consecuencia de todo lo anterior, es que el anlisis conceptual no puede dejar de incluir al menos, evaluaciones preliminares sobre impacto ambiental y reconocer las posibles restricciones y costo de las soluciones que deber asumir el proyecto, para su financiamiento.

3.- Tamao de la Planta y Holgura del Proyecto.

Definicin: El tamao de un proyecto es su capacidad instalada y se expresa en unidades de produccin por ao. Adems de poder definir el tamao de un proyecto de la manera enunciada, en otro tipo de aplicaciones tambin puede definirse por indicadores indirectos, como el monto de su inversin, el monto de ocupacin efectiva de mano de obra, o algn otro de sus efectos sobre la economa. Se distinguen tres diferentes capacidades: - Capacidad de diseo, es la tasa de produccin de artculos estandarizados en condiciones normales de operacin. - Capacidad del sistema, es la produccin mxima de un artculo especfico o una combinacin de productos que el sistema de trabajadores y mquinas puede generar trabajando en forma integrada. - Produccin real, es el promedio de produccin que se alcanza en un lapso determinado, teniendo en cuenta todas las posibles contingencias que se presentan en la produccin y venta del artculo. Capacidad de diseo >Reducido por mezcla de productos y condiciones del 100% mercado a largo plazo. Altas especificaciones de calidad. Balance inadecuado entre equipo y mano de obra. Capacidad del Sistema >Reducido por efectos al corto plazo como la demanda ejemplo: 95% actual. Desempeo de los directivos (mala progra macin, estrategias, control deficiente, etc.) Ineficiencia de trabajadores (falta de aptitudes y bajo nivel de esfuerzo). Ineficiencia de las mquinas Produccin real (paros, mantenimiento, reemplazo, etc.). ejemplo 90% Para determinar el tamao de la planta es preciso examinar las posibilidades desde diferentes puntos de vista. Ello adems contribuye a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas y las alternativas de tamao se van reduciendo a medida que se examinan los factores condicionantes. - Tamao y demanda. La demanda es uno de los factores ms importantes para con-dicionar el tamao de un proyecto. El tamao propuesto slo puede aceptarse en caso que la demanda sea claramente superior a dicho tamao. Cuando el rgimen es oligoplico, no se recomienda tratar de introducirse al mercado, excepto mediante acuerdos previos con el propio oligopolio acerca de la reparticin del mercado existente o del aseguramiento del abasto de materias primas. - Tamao y suministros. El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto. Para demostrar que este aspecto no es limitante para el tamao del proyecto, se debern listar todos los pro-veedores de materias primas e insumos y se anotarn los alcances de cada uno para su-ministrarlos. En etapas ms avanzadas del estudio del proyecto, se recomienda presentar tanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los proveedores para abastecer las cantidades de materias primas e insumos accesorios para el proyecto.
- Tamao, tecnologa y equipos. Hay ciertos procesos o tcnicas de produccin que exigen una escala mnima para ser aplicados, ya que por debajo de ciertos niveles mnimos de produccin, los costos seran tan elevados, que no se justificara la operacin del proyecto en esas condiciones. Las relaciones entre el tamao y la tecnologa influirn a su vez en las relaciones entre tamao, inversin y costo de produccin. En efecto, dentro de ciertos lmites de operacin, a mayor escala dichas relaciones propiciarn un menor costo de inversin por unidad de capacidad instalada y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuir a disminuir el costo de produccin, a aumentar las utilidades y a elevar la rentabilidad del proyecto. En trminos generales, se puede decir que la tecnologa y los equipos tienden a limitar el tamao del proyecto a un mnimo de produccin necesario para ser aplicables.

- Tamao y financiamiento. Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversin de la planta de tamao mnimo, es claro que la realizacin del proyecto es imposible. Si los recursos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaos para los cuales existe una gran diferencia de costos y de rendimiento econmico para producciones similares, la prudencia aconsejar escoger aquel tamao que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad y que a la vez ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento de capital. Por supuesto, habr que hacer un balance entre todos los factores mencionados para hacer una buena se-leccin. Si existe flexibilidad en la instalacin de la planta, esto es, si los equipos y la tecnologa lo permiten, se puede considerar la implantacin por etapas del proyecto, como una alternativa viable, aunque es obvio que no todos los equipos y las tecnologas permiten esta flexibilidad. - Tamao e inversin. Existe una relacin entre el monto de la inversin y la unidad de produccin/tiempo. Por ejemplo:

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Inversin es de
Capacidad de diseo

$ 100.000.000.20.000.- tons/ao

Relacin: Monto inversin/unidad decapacidad de diseo I/U 100.000.000/20.000 = 5.000 $/ton/ao

El ndice nos indica que el monto de la inversin unitario es de $ 5.000 por cada unidad de capacidad de produccin (tons/ao). Es evidente que este valor por s solo no es suficiente para determinar el tamao de la planta, pero nos permite situarnos dentro de rangos aceptables en relacin a las dems industrias del rubro, con el objeto de ser competitivos. La figura es un ejemplo del comportamiento que es dable esperar de las relaciones monto de inversin por unidad de produccin anual (segn diseo), de acuerdo a la capacidad total de las instalaciones para un determinado sector industrial. Esta funcin es decreciente en cierto rango, para tornarse creciente a partir de Q0 en que operan deseconomas por aumento desmedido del tamao de la planta. En nuestro ejemplo existe adems una restriccin presupuestaria y de mercado que no nos permite acceder al tamao de planta Q0 que minimiza la relacin I/U en A. Se desprende de lo anterior que la ingeniera conceptual debiera entregar alguna informacin til sobre los rangos de tamaos de planta alternativos con ndices entre B, con I/U mximo aceptable y tamao de planta mnimo Q1 y QR que es el tamao mximo con I/U mnimo alcanzable, dadas las restricciones existentes. Otra lnea de anlisis complementaria de la anterior se refiere a la estimacin en base a la experiencia y anlisis de ingeniera, de relaciones insumo/producto y funciones de costos medios para distintos tamaos de planta. Este estudio requiere estimar las relaciones de costos totales para derivar los costos medios totales al operar a distintos niveles de produccin con cada uno de los tamaos de planta que interese considerar. Las distintas plantas logran costos medios totales mnimos en algn punto cercano a sus capacidades de diseo, para luego mostrar incrementos en la medida que la productividad marginal de los procesos, insumos y mano de obra, son decrecientes. La envolvente de las curvas de costos medios totales para cada tamao de planta - curvas de corto plazo - se define como la curva de costos me-dios de largo plazo para la industria, mostrando todas las alternativas tericamente posibles.

La figura muestra las curvas de costos medios para las alternativas A, B, C y D de tamaos de planta.
Este estudio nos permite conocer en qu rangos cada planta es ms eficiente y a partir de qu niveles de produccin nos conviene considerar los tamaos de planta, superiores o inferiores, observando el entrecruzamiento de las respectivas funciones de CM para A, B, C

y D. Nota: Cuando en los procesos crticos se han previsto holguras en el diseo original, posteriormente es posible considerar inversiones relativamente menores en los procesos secundarios para modificar las curvas CM originales, como se muestra para A y B (curvas punteadas), suavizando el incremento en los costos a partir del mnimo respectivo. El aplanamiento de la funcin CM permite acceder a mayores niveles de produccin en condiciones de eficiencia econmica, si as fuera requerido por el mercado en algn momento de la vida til del proyecto.

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-Tamao y organizacin. Cuando se haya hecho un estudio que determine el tamao ms apropiado para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta no solamente con el personal suficiente, sino que tambin con el apropiado para cada uno de los puestos de la empresa. Aqu se hace referencia sobre todo al personal tcnico de cualquier nivel. Esto no es tan importante para limitar el proyecto cuando se manejan avanzadas tecnologas, ya que es posible contratar tcnicos extranjeros. Pero es conveniente prevenir este aspecto a fin de que no signifique un impedimento en el tamao y operacin de la planta.

4.- Anlisis de valor.

El anlisis de valor es otro campo en el cual debe incursionar la ingeniera conceptual. La relacin de valor se denota por: Calidad Valor = Costo La pregunta puede plantearse en trminos de la manera cmo obtener la mejor calidad (tcnica - econmica - funcional - esttica) de las instalaciones con un presupuesto limitado, o bien, dado un nivel de calidad esperado, cmo minimizar su costo. Es precisamente en la etapa de los estudios conceptuales y diseo inicial donde las decisiones de ingeniera de valor tienen mayor rentabilidad. En el caso de un proyecto con un presupuesto global lmite, el anlisis de valor debe orientar claramente acerca de en cuales reas o procesos es necesario concentrar los esfuerzos para maximizar la relacin anterior. Ello slo puede lograrse identificando las reas clave y forzando este criterio a partir de los diseos de ingeniera, pasando por las compras, la construccin, hasta el montaje de los equipos o sistemas especficos. 5.- Localizacin. La localizacin adecuada de la empresa que se creara con la aprobacin del proyecto, puede determinar el xito o fracaso de un negocio. Por ello, la decisin acerca de dnde ubicar el proyecto, obedecer no slo a criterios econmicos, sino tambin a criterios estratgicos, institucionales e incluso emocionales. Con todos ellos, sin embargo se busca determinar aquella localizacin que maximice la rentabilidad del proyecto. Factores de localizacin. Se ha llegado a elaborar largas listas de factores que influyen en el estudio de localizacin de un proyecto. Una lista concentrada debe incluir al menos los siguientes factores: - Medios y costos de transporte. - Disponibilidad y costo de mano de obra. - Cercana de las fuentes de abastecimiento. - Factores ambientales. - Cercana del mercado. - Costo y disponibilidad de terrenos. - Topografa de suelos. - Estructura impositiva y legal. - Disponibilidad de agua, energa y otros suministros. - Comunicaciones. - Posibilidad de desprenderse de desechos. La tendencia de localizar el proyecto en la cercana de las fuentes de materias primas, por ejemplo, depende del costo de transporte, tanto cuando el proceso redunda en una reduccin de peso significativa, como cuando se elaboran o envasan artculos procesados. Naturalmente cuando la materia prima (como la madera) es procesada para obtener productos diferentes, la localizacin tiende a las fuentes de insumo; en cambio, cuando el proceso requiere variados materiales o piezas para ensamblar un producto final, la localizacin tiende hacia el mercado. La disponibilidad de los insumos, cual-quiera que sea su naturaleza, debe estudiarse en trminos de la regularidad de su abastecimiento, perecibilidad, calidad y costo. Respecto a la mano de obra, la cercana del mercado laboral se convierte con frecuencia en un factor predominante en la eleccin de la ubicacin y ms an cuando la tecnologa que se emplea es intensiva en mano de obra. Sin embargo, diferencias significativas en los niveles de remuneraciones entre alternativas de localizacin, podran hacer que la consideracin de este factor sea puramente de carcter econmico. La tecnologa del proceso puede tambin en algunos casos, convertirse en un factor prioritario de anlisis, si requiriera algn insumo en abundancia y a bajo costo, tal como el agua en una planta productora de bebidas alcohlicas o la electricidad en una planta de la industria metalmecnica. Existe adems una serie de factores no relacionados en forma directa con el pro-ceso productivo, pero que condicionan en algn grado la localizacin del proyecto. El Sr.Kostas Dervitsiotis seala a este respecto, tres factores que denomina genricamente "ambientales": a).- La disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo, donde incluye los servicios pblicos de electricidad y agua, proteccin contra incendios, comunicacin rpida y segura y otros. b).- Las condiciones sociales y culturales, donde se estudian no slo las variables demogrficas como tamao, distribucin, edad y cambios migratorios entre otras, sino tambin aspectos como la actitud hacia la nueva industria, disponibilidad, calidad y confiabilidad en los trabajadores en potencia, tradiciones y costumbres que pueden interferir con las modalidades conocidas de realizar negocios, entre otras.

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c).- Las consideraciones legales y polticas, que dan el marco de restricciones y oportunidades al anlisis, tales como leyes sobre niveles de contaminacin, especificaciones de construccin, franquicias tributarias, agilidad en la obtencin de permisos para las nuevas instalaciones. Otro factor importante en la decisin es el costo del transporte. La distancia entre las alternativas de localizacin con las fuentes de abastecimiento y el mercado consumidor, debe considerarse principalmente en funcin de los costos que implica el transporte. No slo deben estudiarse las tarifas y las distancias al estudiar el transporte. El acceso en cuanto al tiempo y demoras, a la cantidad de maniobras necesarias para llegar a destino, a la congestin del trnsito al paso por calles centrales de una ciudad o a la posibilidad de detenciones no controlables originadas por las caractersticas de cada ruta (nevadas en la cordillera, aludes, etc.), condicionarn el costo del transporte. Al estudiar la localizacin, muchas veces ser el factor transporte el nico de-terminante de la decisin. Es comn, especialmente en nivel de prefactibilidad, que se determine un costo tarifario, sea en volumen o en peso, por kilmetro recorrido. Si se emplea esta unidad de medida, su aplicacin difiere segn se compre la materia puesta en planta o no. Por ejemplo, si el proyecto fuese agroindustrial e implicase una recoleccin de la materia prima en varios predios, el costo de sta puesta en planta depender de la distancia a la que se transporta, ya que el costo del flete deber incorporarse a su precio. Supngase el siguiente ejemplo para explicar lo anterior. Una planta requiere 300 toneladas anuales de remolacha como insumo y las disponibilidades conocidas para una localizacin dada en funcin de las distancias son:

Predio Distancia a la planta Produccin disponible A 30 Km 150 Toneladas B 40 Km 50 Tons. C 60 Km 100 Tons.
Si el precio de la remolacha puesta en el predio fuese de $ 100.- la tonelada y el flete se ha calculado en $ 2 la toneladakilmetro, resultan los siguientes costos comparativos:

Predio > Distancias a la Planta Produccin disponible Costo materia prima a $100/ton Costo transporte $2/ton-Km Costo total Costo por tonelada

A 30 150 15.000 9.000 24.000 160

B 40 50 5.000 4.000 9.000 180

C 60 100 10.000 12.000 22.000 220

Total 300 30.000 25.000 55.000 183

Si la materia prima se adquiere en los predios y se transporta en vehculos (propios o ajenos) a la planta, obviamente el costo medio de $ 183 por tonelada es el costo real del proyecto. Pero si el producto se compra puesto en planta, deber ofrecerse a un precio que satisfaga el inters del productor localizado en el predio C, es decir, $ 220 la tonelada. Podr argumentarse que primero se ofrecer un precio de $ 160 hasta haber satisfecho las espectativas del productor situado en A, que luego se subir a $ 180 hasta adquirir la produccin de B y luego, a $ 220 llegando tambin a un promedio de $ 183. Sin embargo, esto podra resultar una sola vez. Al ao siguiente el productor del predio ms cercano a la planta no responder al precio inicial, a la espera del alza ocurrida el ao anterior. El anlisis, si bien ha de responder a las caractersticas de cada proyecto, debe considerar este factor, que puede llegar a ser determinante en la eleccin de una localizacin. La naturaleza, disponibilidad y ubicacin de las fuentes de materias primas, las propiedades del producto terminado y la ubicacin del mercado, son tambin factores generalmente relevantes en la decisin de la localizacin del proyecto. Muchas veces el volumen de la materia prima por transportar es superior al volumen del producto terminado, como por ejemplo: la leche para producir queso y mantequilla, las papas para producir pur deshidratado, los minerales en la industria siderrgica, etc.. En estos casos, la tendencia es situar la planta cerca de las fuentes de los recursos. Pero tambin puede suceder que el volumen de materia prima por transportar sea menor que el producto terminado o que el costo del transporte de este ltimo, sea mayor por su naturaleza que el de la materia prima. En estas situaciones se tiende a localizar la planta cerca de los mercados. Sin embargo, no siempre son tan evidentes las ventajas de una u otra localizacin. Los volmenes, pesos, distancias, tarifas vigentes, carcter perecedero del producto transportado, etc., deben evaluarse en forma conjunta para medir los efectos complementarios. La disponibilidad y costo de los terrenos en las dimensiones requeridas para servir las necesidades actuales y las expectativas de crecimiento futuro de la empresa creada por el proyecto, es otro factor relevante que hay que considerar. De igual forma, pocos proyectos permiten excluir consideraciones acerca de la topografa y condiciones de suelos o de la existencia de edificaciones tiles aprovechables o del costo de la construccin. Muchos pases utilizan la incentivacin tributaria para el desarrollo de determinadas zonas geogrficas de inters geopoltico, por eso es necesario el estudio de las polticas de descentralizacin existentes y de las ventajas legales y tributarias de las localizaciones ptimas, as como de las restricciones o prohibiciones que pudieran existir en la instalacin de ciertas industrias en determinadas zonas. Evaluacin por factores no cuantificables. Las principales tcnicas subjetivas utilizadas para emplazar la planta, slo tienen en cuenta factores cualitativos no cuantificados, que tienen mayor validez en la seleccin de la macrozona que en la ubicacin especfica. Los tres mtodos que se destacan son denominados comen: antecedentes industriales, factor preferencial y factor dominante. - El mtodo de los antecedentes industriales supone que si en una zona se instala una planta de una industria similar a las existentes, sta ser adecuada para el proyecto. Como escribe Rudell Reed: "si el lugar era el mejor para empresas similares

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en el pasado, para nosotros tambin ha de ser el mejor ahora". Las limitaciones de este mtodo son obvias, desde el momento que realiza un anlisis esttico cuando es requerido uno dinmico para aprovechar las oportunidades optativas entre las localizaciones posibles de elegir. - El criterio del factor preferencial no es ms objetivo, pues basa la seleccin en la preferencia personal de quin debe decidir (ni siquiera el analista). As, el deseo de vivir en un lugar determinado puede relegar en prioridad a los factores econmicos al adoptar la decisin final. Aunque no es un mtodo basado en la racionalidad eco-nmica, es adecuado si se asigna un "costo" a las alternativas de localizacin no preferidas, evalundose cuantitativamente por algunos de los mtodos que se vern ms adelante. - El criterio del factor dominante, ms que una tcnica, es un concepto, puesto que no otorga alternativas a la localizacin. Es el caso de la minera o del petrleo, donde la fuente de minerales condiciona la ubicacin. La alternativa de instalarse en la fuente es no instalarse. Mtodo cualitativo por puntos. Este mtodo consiste en definir los principales factores determinantes de una localizacin, para asignarles valores ponderados de peso relativo, de acuerdo a la importancia que se le atribuye. El peso relativo sobre la base de una suma igual a uno, de-pende fuertemente del criterio y experiencia del evaluador. Al comparar dos o ms localizaciones opcionales, se procede a asignar una calificacin a cada factor en una localizacin, de acuerdo con una escala predeterminada, como por ejemplo, de 0 a 10. La suma de las calificaciones ponderadas permitir seleccionar la localizacin que acumule el mayor puntaje. Si se busca elegir entre las siguientes tres zonas. el modelo se aplica como sigue:
Factor Peso Zona A Califi- Pondecacin racin 5 1,75 8 0,80 7 1,75 2 0,20 5 1,00 5,50 Zona B Califi- Pondecacin racin 5 1,75 3 0,30 8 2,00 4 0,40 8 1,60 6,05 Zona C Califi- Pondecacin racin 4 1,40 3 0,30 7 1,75 7 0,70 6 1,20 5,35

Materia prima disponible Cercanas al Mercado Costo Insumos Clima Mano de Obra disponible Totales

0,35 0,10 0,25 0,10 0,20 1,00

De acuerdo con este mtodo, se escogera la localizacin B por tener la mayor calificacin total ponderada. Mtodo de Brown y Gibson.
Una variacin del mtodo anterior es propuesto por P.A. Brown y D.F. Gibson donde combinan factores posibles de cuantificar con factores subjetivos, a los que asignan valores ponderados de peso relativo. El mtodo consiste de cuatro etapas: a).- Asignar un valor relativo a cada factor objetivo FO1 para cada localizacin optativa viable. Normalmente los factores objetivos son posibles de cuantificar en trminos de costo, lo que permite calcular el costo total anual de cada localizacin Ci. Luego el FOi se determina al multiplicar Ci por la suma de los recprocos de los costos de cada lugar (1/Ci) y tomar el recproco de su resultado. Vale decir:

1/Ci FOi = Suma de i=1 a n (1/Ci)

(1)

Supngase que en un proyecto se han identificado tres localizaciones que cumplen con todos los requisitos exigidos. En todas ellas, los costos de mano de obra, materias primas y transportes son diferentes y el resto de los costos son iguales (energa, impuestos, distribucin, etc.). Supongamos que los costos anuales son los siguientes:

Costos anuales (millones) Localizacin Mano de Materia Transporte Otros Total Recproco Obra Prima Ci 1/Ci A 9,7 10,7 3,2 7,5 31,1 0,03215 B 9,1 10,3 3,4 7,5 30,3 0,03300 C 8,9 11,8 3,9 7,5 32,1 0,03115 Total 0,09630
El factor de calificacin objetiva para cada localizacin se obtiene mediante la sustitucin de los valores determinados en la ecuacin (1):

FOA = 0,03215/0,09630 = 0,33385 FOB = 0,03300/0,09630 = 0,34268 FOC = 0,03115/0,09630 = 0,32347 1,00000
Al ser siempre la suma de los FOi igual a uno, el valor que asume cada uno de ellos es siempre un trmino relativo entre las distintas alternativas de localizacin.

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b).- Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo FSi para cada localizacin optativa viable. Clculo del valor relativo de los FSi. El carcter subjetivo de los factores de orden cualitativo hace necesario asignar una medida de comparacin que valore los distintos factores en orden relativo, mediante tres subetapas: b.1 Determinar una calificacin Wj para cada factor subjetivo (j=1,2,....n) mediante comparacin pareada de dos factores. Segn esto, se escoge un factor sobre otro, o bien ambos reciben igual calificacin. Supngase que los factores subjetivos relevantes sean: el clima, la vivienda, la educacin y la salud y que el resultado de las combinaciones pareadas sea el indicado en los cuadros siguientes, donde se asigna en las columnas de comparaciones pareadas un valor 1 al factor ms relevante y 0 al menos importante, mientras que cuando son equivalentes, se asigna a ambos un factor 1. Sean los valores:
Factor (j) 1(C-V) 2(C-E) Combinaciones pareadas 3(C-S) 4(V-E) 5(V-S) 6(E-S) Suma de preferencias 1 1 3 2 7 Indice Wj 1/7=0,14186 1/7=0,14186 3/7=0,42857 2/7=0,28571 1,00000

Clima Vivienda Educacin Salud Totales

1 0

0 1

0 1 1 1 0 1 1 0

b.2 Dar a cada localizacin una ordenacin jerrquica en funcin de cada factor subjetivo Rij. El anlisis anterior que permiti la elaboracin del ndice de importancia relativa Wj se utiliza para determinar la ordenacin jerrquica Rij de cada factor subjetivo, en la forma que se indica en el cuadro siguiente segn las premisas que se mencionan: I.- El clima es ms crtico en C que en A y B y entre estas dos ltimas localizaciones, se considera de igual importancia. II.- La vivienda tiene ms relevancia en B que en C y en A que en B. III.- La educacin es ms importante en C que en A y B y entre estas dos ltimas lo-calidades, es similar. IV.- La salud es similar en las tres localidades. Entonces, los valores del cuadro que sigue son:

Factor
\

Localiz.
A B
C

Clima Suma Vivienda Compar. prefe- Compar. pareadas rencias pareadas

Suma preferencias

Educacin Suma Compar. prefepareadas rencias

Salud Suma Compar. Prefepareadas rencias

AB AC BC AB AC BC AB AC BC AB AC BC ______ 1 1 2 1 1 2 1 0 1 1 1 2 2/4=0,50 2/3=0,67 1/4=0,25 2/6=0,33 1 1 2 0 1 1 1 0 1 1 1 2 2/4=0,50 2/3=0,33 1/4=0,25 2/6=0,33

0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 1 2

Totales

0/4=0,00 4

0/3=0,00 3

2/4=0,50 4

2/6=0,34 6

Resumamos los resultados de los valores subjetivos de las evaluaciones anteriores: Factor Puntaje relativo Rij Indice
j Clima Vivienda Educacin Salud A 0,50 0,67 0,25 0,33 B 0,50 0,33 0,25 0,33 C 0,00 0,00 0,50 0,34 Wj__ 0,14286 0,14286 0,42857 0,28571 1,00000

b.3 Para cada localizacin, combinar la calificacin del factor Wj con su ordenacin jerrquica Rij para determinar el factor subjetivo FSi de la siguiente forma:

FSi = Suma de j=1 a n de Rij*Wj

Entonces tenemos:
FSA = 0,50*0,14286+0,67*0,14286+0,25*0,42857+0,33*0,28571 = FSB = 0,50*0,14286+0,33*0,14286+0,25*0,42857+0,33*0,28571 = FSC = 0,00*0,14286+0,00*0,14286+0,50*0,42857+0,34*0,28571 = 1,00 1,00 1,00 1,00 0,36857 0,32000 0,31143 1,00000

c).- Clculo de la medida de preferencia de la localizacin (MPL). Una vez valorados en trminos relativos los factores objetivos y subjetivos de la localizacin, se procede a calcular la medida de preferencia de la localizacin mediante la aplicacin de la frmula:

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MPLi = K*FOi + (1-K)*FSi

La importancia relativa diferente que existe entre los factores objetivos y subjetivos de la localizacin, hace necesario asignar una ponderacin "K" a uno de los factores y "1-K" al otro, de tal modo que se exprese tambin entre ellos la importancia relativa. Por ejemplo, si queremos que los valores objetivos tengan una ponderacin igual a tres veces los factores subjetivos, K = 0,75. En esa forma:

MPLA = 0,75*0,33385 + 0,25*0,36857 = 0,34253 MPLB = 0,75*0,34268 + 0,25*0,32000 = 0,33701 MPLC = 0,75*0,32347 + 0,25*0,31143 = 0,32046 1,00000 1,00000 1,00000 d).- Seleccin del lugar.
En este ejemplo, segn los valores objetivos debiramos elegir la localizacin B y de acuerdo a los valores subjetivos, la ubicacin A. De acuerdo a la ponderacin de los valores objetivos y subjetivos, el lugar que debemos elegir es A. Naturalmente que ello depende del factor K que elijamos, pero en este caso, los valores objetivos entre las tres localizaciones son muy cercanos y es lgico entonces que su determinacin la decida el valor subjetivo.

Comentario sobre este mtodo.

A mi juicio este sistema de valoracin subjetiva encierra una injusticia, que es la siguiente: si por ejemplo la localizacin A prima sobre la ubicacin B, se le asigna un punto a A y cero a B. En cambio si ambas son similares, recibe un punto cada una. A mi parecer, si A prima sobre B, A debe tener dos puntos y si son similares, un punto cada una. Veamos lo que sucede en este caso.

Cuadro de b.1:
Factor (j) 1(C-V) 2(C-E) Combinaciones pareadas 3(C-S) 4(V-E) 5(V-S) 6(E-S) Suma de Indice prefeWj rencias 2 2/12=0,16667 1 1/12=0,08333 5 5/12=0,41667 4 4/12=0,33333 12 1,00000

Clima Vivienda Educacin Salud Totales

2 0

0 2

0 1 1 2 0 2 2 0

Cuadros b.2:
Factor \ Localiz. A B C Clima Suma Compar. prefepareadas rencias AB AC BC 1 2 3 3/6=0,50 1 2 3 3/6=0,50 0 0 0 0/6=0,00 6 Vivienda Suma Compar. prefepareadas rencias AB AC BC 2 2 4 4/6=0,67 0 2 2 2/6=0,33 0 0 0 0/6=0,00 6 Educacin Compar. pareadas AB AC BC 1 0 1 2 0 2 Salud Suma Compar. Prefepareadas rencias AB AC BC__________ 1 1 1 2 1/6=0,167 2/6=0,33 1 1 1 2 1/6=0,167 2/6=0,33 4 1 1 2 6/6=0,666 2/6=0,34 __________ 6 6 Suma preferencias

Totales

Resumamos los resultados de los valores subjetivos de las evaluaciones anteriores: Factor Clima Vivienda Educacin Puntaje relativo A B 0,50 1,00 0,167 0,50 0,67 0,167 Rij C 0,00 0,33 0,666 Indice __________ 0,16667 0,08333 0,41667 Wj

Salud De b.3:

.IOCC-289

0,333

75 0,333

0,334

0,33333 1,00000

FSA = 0,50*0,16667+0,67*0,08333+0,167*0,41667+0,33*0,33333 = 0,31875 FSB = 0,50*0,16667+0,33*0,08333+0,167*0,41667+0,33*0,33333 = 0,29042 FSC = 0,00*0,16667+0,00*0,08333+0,666*0,41667+0,34*0,33333 = 0,39083 1,00 1,00 1,000 1,00 1,00000 De c).: MPLA = 0,75*0,33385 + 0,25*0,31875 = 0,33008 MPLB = 0,75*0,34268 + 0,25*0,29042 = 0,32961 MPLC = 0,75*0,32347 + 0,25*0,39083 = 0,34031 1,00000 1,00000 1,00000
La localizacin a elegir en este caso, segn los valores objetivos, sera B, segn los subjetivos, C y la combinacin entre ambos es C. Como se puede apreciar, el sistema, cualquiera que sea, es tambin subjetivo y arbitrario, por lo que al hacer un anlisis de localizacin, los factores subjetivos deben considerarse con extremo cuidado y en lo posible, tratar de darles un costo.

6.- Estimacin de la inversin.

La primera estimacin corresponde a cifras gruesas basadas en la experiencia, informacin de plantas similares e ndices (o factores) de costos de construccin e inversin en maquinarias, obtenidos de publicaciones especializadas. El uso de fuentes secundarias resulta til en esta etapa, aunque en algunos casos las cifras pueden re-sultar muy distintas si no se prevn items especiales para reflejar las condiciones particulares del proyecto.

Ajustes especiales a estimaciones de la inversin pueden ser: - Ajuste por capacidad de planta. - Modificaciones de tecnologa en parte del proceso. - Instalaciones especiales, procesos auxiliares. - Estimacin de la escalacin de costos de fabricacin de equipos. - Transporte de equipos desde el continente de origen. - Apreciacin de mayores obras civiles, fundaciones, transporte de energa, aduccin de aguas, accesos, segn ubicacin de la planta y condiciones ssmicas. - Desarme, traslado y remontaje de instalaciones existentes. _ Mayores obras o equipos para asegurar un adecuado resguardo ambiental.
- Estimacin del costo propio de controlar la ejecucin del proyecto, ya sea si se realiza por terceros o directamente.

- Impuestos aplicables. - Apreciacin del nivel de imprevistos o error de estimacin.

De ms est ahondar en las muchas deficiencias que puede tener esta informacin preliminar que no cuenta con cotizaciones, flujos de desembolsos en el tiempo, clculo de gastos financieros durante la construccin, ni tampoco con una cuantificacin exacta del volumen de obras. Sin embargo, ella nos entrega una estimacin referencial del costo, con un detalle de sus rubros ms importantes, para fines de evaluacin econmica y financiera.

Estimacin preliminar de la inversin por rubros RUBROS MILLONES % Costos Directos Maquinaria y equipos ........... ...... Edificios ........... ...... Instalaciones ........... ...... Fletes, aranceles, impuestos ........... ...... Imprevistos ........... ......

.IOCC-289 76 SUBTOTAL ............ ....... Costos Indirectos Ingeniera .......... ...... Asesoras tcnicas .......... ...... Organizacin propia .......... ...... Imprevistos .......... ...... SUBTOTAL ............ ....... TOTAL ESTIMACION ............ ......

7.- Estimacin de plazos.

La estimacin gruesa de los plazos procura conciliar dos apreciaciones: - Cundo queremos partir con la produccin y - Cules son los plazos estimados como razonables para la ejecucin del proyecto. Una primera apreciacin acerca del momento ptimo para partir con la produccin y ventas se establece en los anlisis de mercado y de evaluacin econmica. A continuacin nos corresponde desarrollar una apreciacin cualitativa, basada en la experiencia, de las etapas involucradas, con alguna estimacin de los tiempos para su ejecucin. La pregunta a menudo se formula al revs: si la fecha deseada de puesta en marcha es tal o cual Cundo deberamos partir con la ejecucin del proyecto? Para ello se efecta una programacin (ms bien "acomodacin") sucesiva de las actividades desde atrs para adelante, es decir, partiendo por la ltima hacia el presente, tratando de calzar el tiempo de ejecucin de las actividades con el plazo disponible. Si resulta que el tiempo disponible entre el "momento cero" (hoy) y la fecha de partida requerida es sencillamente insuficiente, podemos efectuar un anlisis adicional para comprimir an ms las etapas, o bien, definitivamente aplazar la fecha de comienzo de la produccin. Al respecto, no debe olvidarse tres cosas muy importantes: - No por mucho comprimir las etapas en el papel, ser posible acortarlas en la realidad. - En la fase inicial no se cuenta con informacin de detalle (cuantitativa) como para efectuar optimizaciones a la programacin gruesa. - La compresin de actividades o la aceleracin de trabajos no es gratis, ms bien cuesta caro.

8.- Otras consideraciones.

Otras consideraciones relacionadas con el diseo mismo de las instalaciones y sobre las cuales un anlisis de ingeniera conceptual acucioso debe entregar orientaciones claras, se refieren a temas como los siguientes: - Grado de autosuficiencia energtica del proceso y opciones de abastecimiento: generacin propia total, compartida, abastecimiento externo. - Niveles de eficiencia trmica del proceso para mantener los flujos y presin de vapor, reutilizacin de subproductos, eliminacin de residuos, etc.. - Grado de profundidad o verticalidad deseado del proceso en relacin a las materias primas, suministros, qumicos u otros insumos principales. - Evaluacin de procesos discontinuos (batch) en relacin a procesos continuos. - Gama de servicios de apoyo que es preciso considerar en el diseo, tales como maestranza, talleres de precisin, laboratorios para anlisis de calidad, equipamiento auxiliar, pesajes y similares.

CONCLUSIONES.
Los estudios de ingeniera conceptual tienden un puente entre la fase de estudio del proyecto y la administracin del mismo durante su ejecucin. Quienes sean responsables de su administracin y direccin tcnica, pueden obtener de sus estudios orientaciones y criterios que representarn contribuciones valiosas para el xito del proyecto. Para la elaboracin de los estudios conceptuales, es indispensable, pero no suficiente, contar con expertos conocedores del desarrollo tecnolgico del sector o slo con experiencia en el extranjero. Por el contrario, es preciso contar adems con las opiniones de profesionales locales conocedores de las particularidades de la ingenie-ra, firmas contratistas y sector de la construccin nacional, as como de la provisin de suministros, capacidad de maestranzas, transporte y mano de obra especializada en la zona. Difcilmente habr oportunidad durante la ejecucin, en que las prioridades son del todo diferentes, de contar con el tiempo necesario para abordar los temas planteados dentro del mbito de la ingeniera conceptual; por lo dems, puede ser ya tarde y resultar demasiado caro. Una ltima reflexin sobre el tema se refiere a evaluar la conveniencia de desarrollar (contratar) los anlisis conceptuales separadamente de la ingeniera bsica del proyecto. Ello puede mejorar la objetividad (independencia), orientacin y amplitud de las definiciones, as como reducir los costos.

ORGANIZACION DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

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1.- CONCEPTOS GENERALES. 1.1 INTRODUCCION.

Una empresa constructora es un organismo, es decir, un ser viviente, cuyos miembros pueden considerarse tambin como rganos. Cuanto ms crece una empresa, mayor ser el nmero de rganos que, por una parte, tienen que funcionar en sus respectivos campos de actuacin y, por otra parte, deben supeditarse a la ordenacin del conjunto. La "organizacin" se ocupa de este problema. La organizacin de la empresa constructora consiste en la cooperacin, estructurada con sentido, de los distintos rganos para cumplir las funciones de la empresa. Con esta definicin se subraya como verdadero problema de la empresa la consecucin de sus funciones como, por ejemplo, la contratacin, preparacin, realizacin y liquidacin de obras. La organizacin en s es un medio y nunca debe convertirse en un fin propio. Una buena organizacin condiciona el perfecto cumplimiento de las funciones de la empresa con pocos roces y costos reducidos. Por eso, el resultado del negocio ser, en igualdad de condiciones referente a personal, equipo y mercado, superior al que pueda lograr una empresa mal organizada. Por todo ello, la creacin de una buena organizacin constituye una exigencia de la racionalizacin y supone uno de los principales problemas de todo empresario. La esencia de todo organismo vivo implica el hecho de que constantemente est cambiando. Es deseable un crecimiento uniforme de sus rganos; pero cuando se producen anormalidades, por ejemplo, la administracin crece en forma desproporcionada, es indicio de que se ha abandonado la estructuracin acertada de la cooperacin de los rganos, es decir, organizacin. Organizar significa una adaptacin a las circunstancias prevalecientes en cada una de las formas, condiciones y medios auxiliares para la accin conjunta y funcionamiento de los distintos rganos. No basta dar a una empresa una buena organizacin y fijarla durante un perodo prolongado, sta se rigidizara perdiendo su vitalidad. Por otra parte, no se puede cambiar caprichosamente una organizacin existente. Hay que analizar cualquier variacin de la organizacin en lo referente a sus posibles repercusiones y tambin en relacin a los colaboradores afectados y slo se podr decidir por la misma cuando las ventajas que permita alcanzar sean muy superiores a los posibles inconvenientes que entrae. La aspiracin incansable por el ptimo en cada caso, constituye, pues, una caracterstica de una buena organizacin. El forzar la organizacin de la empresa constructora, de acuerdo con las respectivas condiciones intrnsecas, a un estado ptimo, es una tarea muy importante, pero no constituye el nico problema de la direccin de la empresa. No hay que menospreciar el incremento de la productividad en las obras, eligiendo mejores procedimientos de trabajo, acudiendo a colaboradores con mayor deseo de rendir y aplicando medios auxiliares ms econmicos, de acuerdo con la planificacin. En definitiva, una activa poltica de empresa, conjuntamente con un establecimiento claro de los objetivos, una poltica de personal consciente, as como una ambiciosa poltica financiera y de mercado, la ptima organizacin de la empresa y la ejecucin racional de las obras, conducen al xito de la empresa constructora.

1.2 BASES.
La organizacin de una empresa constructora debe corresponder a su capacidad y estructura. La capacidad depende del capital disponible, de la dotacin de maquinaria y dems medios de explotacin, as como del nmero y calidad de los directivos y colaboradores. Al querer caracterizar el tamao de una empresa constructora se habla, con frecuencia, del volumen de obra certificada en lugar de su capacidad. Por regla general, una mayor capacidad contribuir a un mayor volumen de obra, pero ste depende de la cuanta y tipo de encargos, as como de la importancia de los suministros por terceros y de la actuacin de subcontratistas, por lo cual no existe proporcionalidad entre capacidad y volumen del negocio.
A veces se expresa tambin el tamao por el nmero de ocupados. Por supuesto que se puede aumentar la capacidad incrementando el nmero de ocupados, pero esto tambin puede conseguirse mediante una mayor mecanizacin, o por el empleo de procedimientos de trabajo ms racionales, incluso disminuyendo la mano de obra.

Mientras que el volumen del negocio y el nmero de ocupados pueden determinarse fcilmente, resulta mucho ms difcil fijar una medida para la capacidad de un constructor. Por lo menos cabe determinar su parque de maquinaria, su disponibilidad financiera, procedimientos de produccin ocupados, su organizacin, obras ejecutadas y experiencia de su personal directivo. La organizacin tambin est ntimamente relacionada con la estructura de la empresa. Bajo este concepto se entiende, por un lado, la amplitud y profundidad de produccin de la empresa y por otro lado, su estructuracin geogrfica. Es indudable que, por ejemplo, dos empresas que tengan la misma capacidad total puedan elegir formas organizacioneles diferentes, cuando una de ellas realice sus obras dentro de una zona urbana, mientras que la otra se extienda a diversas regiones y tenga establecida delegaciones.
La amplitud de produccin se caracteriza por los distintos tipos de obras. Esta ser muy grande cuando en una misma empresa constructora se realicen, por ejemplo, tanto obras de edificacin como obras industriales, construccin de canales y carreteras, as como centrales y obras hidrulicas. Por el contrario, si slo se acta en un solo sector, por ejemplo edificacin, entonces la amplitud de produccin es pequea mientras que la profundidad ser grande cuando una misma empresa se encargue de la adquisicin de los terrenos, del proyecto y de la ejecucin completa hasta la venta del edificio, ya que la profundidad de produccin abarca la suma de todos los rendimientos necesarios para la obtencin del producto.

La capacidad y estructura de una empresa constructora dependen, en definitiva, no slo del dinamismo y del capital disponible del empresario, sino que tambin del emplazamiento y de las condiciones del mercado. Si bien es cierto que un

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empresario dinmico puede extender su negocio en comparacin con la competencia, por aprovecha-miento de nuevas posibilidades tcnicas o por una racionalizacin extensiva y planificada de las obras, existe un lmite impuesto por la posibilidad de absorcin del mercado y ste, a su vez, depende de muchos factores sobre los que la empresa individualmente no ejerce control alguno.
Es posible que en pocas con una gran actividad constructiva pueda aumentar una empresa su capacidad ms rpidamente que lo que permita un crecimiento orgnico, ya que, al producirse oscilaciones en la cartera de contratos, es imposible reducir la capacidad de la empresa sin ocasionar prdidas. En tiempos de plena ocupacin es raro que se despidan obreros y prcticamente no se hace con ningn empleado para amoldarse a las oscilaciones en los encargos. Con ello ha perdido la empresa constructora su elasticidad, como si se tratara de una industria estacionaria.

De todo ello se desprende que un buen xito del negocio presupone cierta continuidad en todas las exigencias y desarrollos de la organizacin. Para cada constructor en particular se puede determinar una capacidad y estructura ptima, de acuerdo con la situacin exterior del mercado y el dinamismo interno, para las que, a su vez, hay que desarrollar la ptima organizacin individualizada del contratista.

2.- FUNCIONES.
Antes de dar una estructura a una organizacin, es preciso conocer las funciones que deben desarrollarse en la empresa y nos estamos refiriendo a una empresa constructora.

2.1 El Empresario.
2.1.1 Concepto.
El "empresario" es la cabeza suprema que asume tanto hacia el interior como hacia el exterior, la mxima responsabilidad por la empresa y por el capital aportado a ella. En este sentido el "empresario", como director de empresa, es el "directorio" en una sociedad annima y el "gerente" en una sociedad limitada. Casi siempre el empresario es una sola persona, pero en empresas grandes se pueden distribuir varios directores la responsabilidad ltima. En sociedades de personas se encuentra a veces, varios socios especialistas con iguales derechos y responsabilidades. Si queremos que la direccin multicfala no tenga repercusiones desfavorables para la empresa, tienen que tomar los directivos todas las decisiones en forma conjunta o respetar una divisin de trabajo perfectamente establecida e informarse mutuamente con la mayor rapidez sobre todos los sucesos. La realidad demuestra que, rara vez, se cumplen estos requisitos y por regla general, resulta ms ventajoso cuando existe un nico responsable de la empresa (presidente del consejo, gerente). En empresas pequeas el empresario no est totalmente absorbido por la direccin de su negocio y puede ocuparse, adems, personalmente, por ejemplo, de la direccin de obras o de estudios (presupuestos). En empresas grandes con delegaciones, recae la ltima responsabilidad, para sus respectivas esferas de actuacin, en los delegados y stos comparten tambin una parte de los problemas que se describen a continuacin.
As pues, el "rgano" empresario puede estar integrado por varias personas, al igual que la "persona" del empresario puede asumir la funcin de varios rganos. Trataremos del empresario, no como persona, sino que como "rgano" y precisamente como el rgano de alta direccin de la empresa constructora.

Al hablar de "mxima responsabilidad" del empresario no significa que est totalmente libre en todas las decisiones. En una sociedad annima existe una junta general de accionistas y el directorio y en otras sociedades capitalistas o personales, la junta de socios ante los cuales tiene que responder el "empresario". En definitiva, todas las "cabezas supremas" de las empresas tienen que rendir cuentas a su propia empresa y colaboradores, as como al estado, a la nacin y a la economa.

2.1.2 Misiones. El empresario tiene la misin de determinar la poltica de empresa y vigilarla de forma continua, dirigir a sus colaboradores y representar hacia el exterior a la empresa. 2.1.2.1 - POLITICA DE EMPRESA.
A la poltica de empresa pertenecen por ejemplo: - Objetivo y moral de la empresa, poltica de explotacin. - Poltica de mercados. - Poltica financiera con decisin sobre el presupuesto anual, inclusive las inversiones.
- Determinacin de la poltica fiscal de la empresa.

- Poltica de personal y salario dentro de la empresa. - Fomento y vigilancia del desarrollo tcnico, ergolgico (*) y organizacional. - Establecimiento de los programas anuales y valoracin de la estadstica de la empresa. El empresario slo puede realizar una activa poltica de empresa cuando es capaz de mantener su potencial espiritual libre de la presin de los plazos, con el fin de cimentar el futuro desarrollo sobre el pasado y el presente, sin dejarse agobiar por los problemas diarios. El empresario fija por anticipado para un determinado intervalo de tiempo (por ejemplo, un ao comercial) entre otras cosas:

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- Capacidad de la empresa que se va a utilizar. - Volumen de contratos que se puede y debe aceptar.
- Certificacin previsible.

- Beneficios previstos para la empresa. - Presupuesto para los gastos de administracin, ordenados por cuentas de costo. - Relacin de salarios y remuneraciones a los costos de ejecucin o al volumen de obra certificada. Ejemplo de una poltica general de empresa de un constructor. 1.- Nuestras actividades como contratista se desarrollarn en los siguientes campos: - Edificacin Industrial y de Viviendas. - Construccin de Carreteras incluido Movimiento de Tierras. - Construccin de Puentes. - Construccin de Canales. 2. - Queremos desarrollar nuestras actividades con pleno conocimiento de nuestra responsabilidad frente a los distintos colaboradores, la tradicin del negocio, la comunidad, la economa libre, el Estado y nuestra cultura. 3. - Partimos del supuesto que slo un trabajo de calidad realizado de acuerdo con el estado actual de la tcnica sea el que, a la larga, puede asegurar la supervivencia de nuestra empresa. Procuramos realizar un trabajo limpio y cumplir los contratos de forma correcta, en el plazo convenido.
4. - En compensacin a la actuacin de nuestra empresa, esperamos precios adecuados. Nuestros estudios de obra se basan en las exigencias de la explotacin, no debiendo admitir ningn encargo a precios bajos. Por otra parte, tampoco planteamos exigencias desorbitadas a los representantes del Propietario. 5. - En todos los contratos queremos esforzarnos en realizar una ejecucin de obra lo ms racional posible. Esto comprende una planificacin del trabajo, un control permanente de rendimientos y costos y una sistemtica disposicin del trabajo. Para poder aplicar al mximo la racionalizacin pretendemos especializarnos mucho en nuestros principales campos de actuacin.

6. - Tambin deseamos esforzarnos de forma continuada en conseguir una organizacin ptima en toda la explotacin. Comprende ello la concepcin del volumen del negocio a realizar y una base econmica saneada. Esto exige un clculo de costos previstos y una sistemtica orientacin de la contratacin. Una ocupacin de puestos satisfactoria debe evitar la sobrecarga de los colaboradores y una regulacin clara de competencia dentro del marco de la distribucin de funciones debe eliminar roces intiles. (*) Ergonoma es parte de las ciencias econmicas que estudia la sicologa y capacidad de los trabajadores en relacin con su ambiente laboral. 7. - La colaboracin dentro de la empresa se basa en la dignidad humana, la confianza mutua, la buena voluntad y el deseo de trabajar. Se conceder gran importancia a la formacin y conservacin de nuestra comunidad empresarial y con la ayuda de la Empresa se facilitar el desarrollo de los colaboradores activos y leales, de acuerdo con sus aptitudes. En momentos difciles nos esforzaremos en colaborar muy estrechamente y tenderemos a una justa remuneracin segn el rendimiento, tanto para los empleados como para los asalariados.

8. - La colaboracin con terceros se basar en una actitud honorable y correcta. Procuraremos tener buenas relaciones con los representantes del Propietario o del Mandante, cumplir sus deseos, accediendo a ellos pero siempre dentro de lo posible en cada caso. Queremos evitar tensiones innecesarias con los competidores y dedicar la debida importancia al intercambio de experiencias en el plano superempresarial, para provecho propio y de toda la construccin.

9.- En todas las medidas de la explotacin debe presidir el inters total del negocio, tanto considerado como empresa, como comunidad de hombres activos. 10.- Para la consecucin de nuestros objetivos, estableceremos programas anuales subdivididos en distintos escalones (misiones), tratando de cumplir a toda costa y comprobando continuamente la solucin de todos los problemas. Al final del ao rendiremos cuenta de lo conseguido y de lo que an queda pendiente por realizar.

2.1.2.2 MANDO DE LOS COLABORADORES.

El empresario asume la responsabilidad por su empresa sin tener por qu realizar siempre l mismo todas las actuaciones y medidas. Por ello su misin estriba en procurar que todos los rganos de la empresa acten por l, eligiendo e iniciando a sus colaboradores directivos y estableciendo una informacin y control continuo. Esto no puede conseguirse slo por instrucciones e informes; se trata de ver qu relacin (personal) existe entre el empresario y los colaboradores, tanto directivos como ejecutivos (relaciones humanas). Slo con una actitud positiva que reconozca el valor del factor humano, se puede conseguir un clima fructfero de confianza. El establecimiento y continuo cuidado de unas buenas relaciones con los colaboradores constituye, por ello, una de las ms importantes misiones de la direccin de la empresa, que no puede encomendarse a ningn departamento de personal ni a

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ningn psiclogo industrial que trabaje en la empresa, por muy importantes que sean sus funciones, para conservar un buen clima laboral.

2.1.2.3 REPRESENTACION.
El empresario representa a la empresa hacia el exterior, es decir, con relacin a los clientes y proveedores, pero tambin frente a las autoridades, asociaciones y otras instituciones. En las empresas de tamao pequeo y medio, la representacin frente a la clientela va acompaada de la promocin de contratos, pero no puede equipararse con sta. La colaboracin y la vida econmica se basa, en gran parte, en la confianza mutua y esto a su vez se apoya en la estimacin personal de los interesados. El cuidar las relaciones (relaciones pblicas) con la clientela y con los proveedores y bancos (crditos) y con las autoridades (Ministerio de Obras Pblicas, Ministerio de la Vivienda) constituye una de las misiones fundamentales, que siempre tiene que realizar o, por lo menos, dirigir de forma planificada la direccin de la empresa. Tampoco debe olvidarse la intervencin del empresario en la vida pblica. Los que slo se ocupan de su negocio, dejando que sus competidores o adversarios se preocupen de la poltica comunal o local y de los problemas sindicales, eluden con ello parte de sus obligaciones. El empresario, ms que ningn otro ciudadano, est predestinado a consagrarse al bien comn. El desarrollo de cada empresa en particular est ntimamente relacionado con la economa y sta, con la evolucin poltica del pas. Adems, el empresario que triunfa posee precisamente las cualidades que se precisan tambin para desarrollar las actividades polticas. Contra esto se objeta que el empresario no dispone de tiempo para ninguna actividad fuera de su empresa. Esta objecin parece justificada durante el perodo de establecimiento y expansin del negocio o mientras se est iniciando al sucesor, pero fuera de estas ocasiones, solamente es indicio de una mala organizacin o de una economa mal entendida, cuando el empresario desempea, adems de sus propias funciones, las de otros rganos de su empresa.

2.1.3 Requisitos del Empresario. 2.1.3.1 REQUISITOS TECNICOS.

El empresario es la cabeza suprema de la empresa y por ello debe estar en condiciones de enjuiciar el trabajo de todos los departamentos. De ello se deduce que su capacidad tcnica debe ser muy amplia, pero no tiene por qu profundizar en las distintas especialidades. Una formacin exclusivamente tcnica resulta, en todo caso, insuficiente, precisndose amplios conocimientos sobre economa y direccin de empresas, as como ciertos conocimientos sobre legislacin laboral, derecho mercantil y comn.

2.1.3.2 PENSAMIENTO Y ENJUICIAMIENTO.

El empresario tiene que adaptarse continuamente a situaciones y problemas cambiantes, por lo que hay que exigirle una gran agilidad de pensamiento y facilidad de combinacin. Aqu pertenece tambin la facultad de reconocer relaciones aparentemente imposibles y carentes de sentido, as como una elevada independencia de criterio. Hay que reconocer lo esencial y valorar lo reconocido a la luz de determinados objetivos. Esto incluye tambin la facultad de asumir responsabilidad, as como la valenta frente al riesgo.

2.1.3.3 VOLUNTAD.
Una gran vitalidad (resistencia y aguante) es tan importante como un acertado dinamismo (actividad propia, empuje y deseo de rendir) y un autocontrol (autodisciplina del comportamiento y de la actuacin con concentracin hacia un objetivo). Todas estas caractersticas estn ntimamente relacionadas con una autoconfianza bien fundada.

2.1.3.4 SOCIABILIDAD:
En los puntos 2.1.2.2 y 2.1.2.3 ya se ha indicado la importancia que tiene el cuidar las relaciones hacia el exterior. De ello depende que una buena capacidad de contacto debe estar acoplada a una facilidad de imposicin. Tambin tiene que existir una disposicin anmica lo ms compensada posible y una mentalidad personal atractiva. La facultad de colaboracin unida a todo ello, facilita la decisin de delegar responsabilidad y limitar de este modo el propio trabajo, sismpre de forma acertada.

2.1.4 Staff.
En empresas grandes, en analoga con organismos militares, existe a veces un "staff" que est al servicio inmediato de la alta direccin. A un "staff" de esta categora pertenece, por ejemplo, un agente dedicado a la promocin de contratos y dems representaciones, o un abogado para las consultas legales y revisiones de contratos.

2.1.5 Secretara.
Anlogamente a un adjunto, la secretara est ntimamente relacionada con la alta direccin.

2.1.5.1 MISIONES.
La secretara tiene por misin recibir o rechazar las visitas internas y externas del jefe, estar al tanto de las fechas (viajes, conferencias, reuniones) y encargarse de todos los preparativos necesarios (reserva de hoteles, pasajes, preparacin de documentos), preparar la correspondencia segn instrucciones generales o tambin tomada al dictado, encargarse de la documentacin de la alta direccin, no descuidar una puntual recordacin de los asuntos pendientes. La recepcin, apertura, clasificacin y

.IOCC-289 81 distribucin del correo constituye, igualmente, una misin de la secretara.

En empresas pequeas se prescinde de la secretara o se une, en cuanto a la persona se refiere, con la de la central telefnica y la mecanografa; sin embargo, ambas tienen otras misiones.

2.1.5.2 DISPOSICION.
Es muy conveniente que el despacho del director est en comunicacin directa con la secretara, enlazado tambin por medio de un intercomunicador. As puede pasar el director todas las llamadas al aparato de la secretara cuando mantenga alguna reunin o se encuentre ocupado con estudios, consideraciones y desarrollos de trabajo. De esta forma se garantiza su concentracin sin interrupciones innecesarias.

2.1.5.3 REQUISITOS.
Al secretario o secretaria de un empresario se le exigen los siguientes requisitos tcnicos:
- Conocimiento y experiencia en todas las actividades propias de oficina.

- Perfecta taquigrafa y mecanografa. - Perfecta ortografa. - Correcto estilo de redaccin. - En ocasiones, dominio de varios idiomas. En cuanto a su rendimiento, los requisitos se extienden a: - Agilidad mental. - Comprensin y pensamiento. - Concentracin y buena memoria para nmeros, nombres y procesos. - Sentido del orden y facilidad de clasificacin. - Asumir responsabilidad, escrupulosidad. - Elasticidad en lo relativo a intensidad y duracin del trabajo. En cuanto al carcter, los requisitos se centran en: - Hacerse acreedor de confianza y discrecin. - Poseer una personalidad equilibrada y una madurez humana. - Sensibilidad y tacto, adaptacin. - Seguridad y habilidad de presentacin. Los requisitos corporales no son exigentes. La secretara slo est ocupada con intensidad media aproximadamente dos tercios de la jornada de trabajo, un cuarto con gran intensidad, al despachar con el jefe y el resto del tiempo con intensidad variable, tratando con extraos y colaboradores.

2.2 El Gerente Administrativo o Gerente Comercial.

2.2.1 Concepto.
El gerente administrativo tiene la responsabilidad de todas las funciones de direccin, administracin, finanzas y control comercial en la empresa constructora. De l dependen la contabilidad general de la empresa, las compras y todas las labores administrativas, tanto de la oficina central como de las obras. En algunas empresas constructoras tambin depende de l la oficina de personal.
En empresas pequeas, esta funcin la cumple el mismo empresario o bien, el contador asume gran parte de estas funciones.

2.2.2 Misiones.
El gerente administrativo tiene la misin de dirigir y vigilar de forma responsable las finanzas, dirigir la administracin comercial y resolver los problemas jurdicos, tributarios y de seguros, as como preparar la estadstica del negocio. Tiene tambin la responsabilidad de mantener la ordenacin del negocio y de la organizacin, preparada por indicacin del empresario, as como proponer e implantar mejoras organizacionales dentro de su campo de actuacin. Tambin es responsable de la aplicacin de los medios ptimos de organizacin.
El gerente administrativo debe ocuparse de que se establezca la distribucin de funciones para todos los puestos de la empresa y las instrucciones de trabajo que el empresario ponga en vigor. De acuerdo con sus directrices, debe redactar todas las instrucciones de rgimen interno, convocar y valorar conferencias, as como preocuparse por la mxima difusin de la informacin en sentido descendente y ascendente.

Dentro de sus atribuciones queda comprendida tambin toda la organizacin de oficinas, inclusive impresos, elaboracin de datos y estadsticas de negocio. Algunas empresas constructoras poseen terrenos de importancia. En este caso le incumbe tambin la administracin de los inmuebles.

2.2.2.1 COMPRAS.
En algunas empresas constructoras se ocupan de las compras los encargados de la obra, porque, aparentemente, slo los tcnicos pueden expresar en los pedidos los requisitos que tienen que cumplir los materiales y la maquinaria. De esta forma se descentralizan las compras y se pierde de vista la vinculacin que stas tienen con la seccin comercial o administrativa.
Si bien es cierto que el tcnico es quien debe fijar las cantidades necesarias, as como las calidades de los materiales y los plazos de entrega, se pueden conseguir las ptimas condiciones de pago y de suministro con mucha ms facilidad desde una oficina central que si las compras las realizan los distintos encargados de obra. Por ello, se debe hacer depender las compras del gerente administrativo. Esto tiene adems la ventaja de que se conocen las obligaciones financieras que se contraen al hacer los pedidos.

El gerente administrativo debe preocuparse continuamente de que se elijan siempre a los proveedores ms favorables (no tienen por qu ser los ms baratos) y, en caso necesario, considerar a sus competidores. Esto supone un contacto personal con los suministradores y con sus representantes, as como la comprobacin continua de las ofertas que se presenten. En empresas grandes debe considerarse que parte importante de las compras estn conformadas por subcontratos. En

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ellas, para las compras de materiales de uso frecuente y de menudeo, se nombra una persona que haya tenido experiencia administrativa en obras, en lo posible en recepcin de materiales. Tambin, el jefe de compras ser un profesional que se haya desempeado en obras y l se encargar de solicitar las cotizaciones para los subcontratos, estudiarlas, compararlas y resolver con el gerente administrativo.

2.2.2.2 COMPROBACION DE FACTURAS. La seccin de comprobacin de facturas se ocupa de la verificacin de la legitimidad de todos los requisitos expresados en las facturas de proveedores, subcontratistas, transportistas y empresas dedicadas al alquiler de maquinarias.
La seccin de comprobacin de facturas debe determinar la coincidencia entre el pedido, incluyendo todas las condiciones indicadas all, con el suministro, as como entre ste y su clculo. Aqu se incluye tambin el control numrico. Asmismo se determina la cuanta del posible descuento en relacin con el plazo de vencimiento de la factura y se hace la afectacin segn tipos de costos y centros de costos.

QUIEN DEBE COMPROBAR LAS FACTURAS?

En muchas empresas constructoras an es corriente dejar que el que reciba la mercadera compruebe tambin las facturas (encargado de obra, bodeguero, encargado de taller). Sin embargo, este proceso es largo y laborioso, por lo que apenas es posible utilizar los descuentos, a no ser que se abone el importe de la factura antes de la comprobacin, lo que en realidad constituye un contrasentido. Otro problema que surge con este procedimiento es que, o bien se contabilizan las facturas sin comprobar y luego hay que considerar asientos de correccin, o bien no se puede llevar la contabilidad al da.
Por ello se debera llevar la comprobacin de facturas en forma centralizada. Segn el volumen de facturas se puede establecer una seccin especial para la comprobacin de las mismas o bien, en empresas constructoras pequeas, realizar esta comprobacin en compras o en conexin con la contabilidad. Lo primero no es aconsejable, el que compra no debe ser el mismo que revise las facturas. En condiciones normales, se pueden comprobar las facturas el mismo da en que se entregan y contabilizarlas al da siguiente.

En toda entrada de mercancas debe comprobar el que la recibe (jefe de obra o encargado, bodeguero, o encargado del taller) la calidad y cantidad del artculo suministrado. Para este fin se ha facilitado por compras una copia del pedido. El que reciba la mercanca deber confirmar en el formulario correspondiente (movimiento de bodega), la exactitud de la entrada de dicha mercadera. Todos los formularios firmados debern entregarse diariamente a la seccin de comprobacin. de facturas, que dispone tambin de copia de los pedidos. Todas las entradas de facturas se anotan con nmeros correlativos en un libro de facturas. Adems del nombre y RUT de quien que extiende la factura, se anota tambin el importe de la misma y en una columna de observaciones se controla el retorno de la posible factura entregada directamente al receptor.
A continuacin se le pone a la factura el comprobante interno, en el cual se anotar el nmero y fecha de la planilla de movimiento de bodega con la que fue recibida la mercadera, la fecha de presentacin de la factura y su fecha de vencimiento. Anotaciones de correcciones no deben hacerse en las facturas, sino que en el comprobante interno que la acompaa. Si una factura debe corregirse, se le avisar de inmediato al interesado.

- COMPROBACION DE OTRAS FACTURAS.

Las facturas de subcontratistas, transportistas y empresas dedicadas al alquiler de maquinaria, se anotan de igual forma en el libro de facturas como las correspondientes a materiales. Estas facturas se acompaarn del respectivo comprobante interno y se enviarn a la obra correspondiente, a fin de que la revise y le coloque el visto bueno el encargado de la obra, que es quien recibe los servicios. Debe haber un sistema expedito de devolucin o envo de las facturas a la oficina central.

- FORMA DE TRATAR LAS FACTURAS IMPAGAS.

Una vez verificadas las facturas y terminada su tramitacin, deben pasarse con los respectivos justificantes a contabilidad. Aqu deben contabilizarse de inmediato. Seguidamente se deben conservar todas las facturas impagas, clasificadas segn fecha de vencimiento. En el plazo del vencimiento se presentan al gerente administrativo o al empresario para autorizar su pago o realizar ste a travs de caja. A continuacin se procede al archivo definitivo de las facturas.

2.2.2.3 CUESTIONES LEGALES, CONTRACTUALES Y SEGUROS.

La preparacin y resolucin de todos los asuntos legales, siempre que no se trate de cuestiones rutinarias que puedan resolver siguiendo unas instrucciones dadas, dependen del gerente administrativo. Tambin formula ste - en caso preciso en combinacin con el asesor jurdico -los contratos que firma el empresario, vigilando su desarrollo. Igualmente es su misin la preparacin de todos los posibles pleitos y el ponerse en contacto con el abogado. Finalmente, debe ocuparse de todos los seguros. El empresario tiene que decidir, a propuesta del director comercial, los seguros que deben tomarse. En todo caso no hay que dejar la iniciativa al agente de seguros. El gerente administrativo tiene que examinar detenidamente todas las ofertas de las distintas compaas aseguradoras, cuya formalidad hay que considerar en caso de indemnizaciones, sopesando las ventajas y los inconvenientes financieros. En caso de indemnizacin, debe tratar este tema el propio gerente administrativo con la compaa aseguradora.

2.2.2.4 MANDO DE LOS COLABORADORES.

Adems, el gerente administrativo tiene la responsabilidad por la actividad de sus colaboradores. Comprende esta misin la ocupacin ms adecuada de sus subalternos, es decir, la ptima carga de trabajo y el control cuantitativo y cualitativo del rendimiento del personal a sus rdenes. Tambin debera dar diariamente una vuelta por su departamento, a ser posible a una hora fija, con objeto de discutir todas las dudas de los colaboradores y observar sus retrasos en el trabajo, para escuchar sus peticiones y quejas, con el fin de dar las necesarias instrucciones. De esta forma le quedara libre el restante tiempo de la jornada para su propio trabajo y para conversaciones con el empresario, colegas y visitas. Lgicamente puede recurrir a algunos colaboradores para discusiones ms detalladas, estudios, comprobacin de documentacin y otros trabajos. Pero por ello no se debe prescindir de la vuelta diaria por su departamento, que constituye el medio de informacin ms importante y garantiza el mantenimiento del contacto con todos sus colaboradores.

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2.2.3 Requisitos. 2.2.3.1 REQUISITOS TECNICOS.

El gerente administrativo debe haber adquirido, por lo menos, unos conocimientos comerciales completos o poseer una formacin equivalente y tiene que haber conseguido, por una actividad prctica suficientemente larga, tal seguridad que pueda iniciar a sus colaboradores y vigilar su formacin. Adems, debe haber proseguido su formacin mediante cursos, estudio de la literatura sobre contabilidad, costos, seguros, derecho laboral y mercantil, derecho fiscal, organizacin y administracin. Para la gerencia administrativa en empresas ms grandes resulta deseable que el titular haya terminado los estudios en una universidad o escuela de comercio; aqu hay que presuponer tambin los conocimientos fundamentales de todos los problemas comerciales y administrativos.

2.2.3.2 REQUISITOS INTELECTUALES.

En primer trmino figura una rpida comprensin, un pensamiento claro en relaciones evolutivas (desarrollo del comercio), un criterio independiente y una rpida capacidad de combinacin. Igualmente resulta necesario una buena habilidad de trato unida a una facilidad de expresin por palabra y por escrito (en algunos casos dominar varios idiomas), dotes de organizacin y una capacidad de disposicin. Una capacidad de concentracin y una buena memoria facilitan el cumplimiento de mltiples misiones del gerente administrativo.

2.2.3.3 REQUISITOS DE CARACTER.

Al gerente administrativo se le exige mucho en lo relativo a su capacidad de asumir responsabilidad, su deseo de trabajar, su escrupulosidad, correccin e integridad. Una buena capacidad de adaptacin, sentido de justicia, deseo de autocrtica, habilidad en el trato con la gente, una postura atrayente, un gran tacto y una capacidad de imponerse son igualmente necesarios.

2.3 Direccin de personal.

2.3.1 Personal. La direccin del personal se refiere a mantener dotada la planilla establecida, ocupando las vacantes que deje el personal que abandone la empresa o de nuevas necesidades, bien con elementos de la propia empresa o bien, acudiendo al exterior. En este aspecto, an en empresas de gran volumen, para los puestos de confianza - directivos, profesionales - las personas son elegidas por el empresario, por el gerente administrativo o por el gerente de operaciones. La vigilancia de la poltica de personal de la empresa exige tambin una planificacin a largo plazo de la sucesin y sustitucin de los titulares de los distintos cargos, en ausencia de stos. La valoracin del personal hay que efectuarla, por una parte, con relacin al cumplimiento de los cometidos actuales y por otra, tambin en conexin con su idoneidad previsible para misiones de mayor envergadura y el total desenvolvimiento de sus posibilidades de trabajo. Esta valoracin tambin puede utilizarse para controlar la relacin justa de las remuneraciones. A continuacin se indica un modelo posible de valoracin de personal. La preparacin de todos los contratos de los nuevos empleados es igualmente misin suya. La oficina de personal se ocupa tambin de las siguientes funciones: - Llevar la hoja de servicio de todos los empleados y la estadstica del personal. - Calcular y preparar el pago de las planillas. Normalmente en empresas grandes, esta labor se hace directamente en la obra o al menos se envan los antecedentes a la oficina de computacin para la confeccin de la planilla. - Preparar los turnos de vacaciones e indagar todas las ausencias por enfermedad y otras causas. - Estar al tanto de todos los acontecimientos personales, como aniversarios, bodas, nacimientos y defunciones y preparar la felicitacin o condolencia por parte del empresario. - Vigilar todas las medidas de formacin de los empleados, tanto las de mbito interno como las superempresariales. - Preparar los actos de la empresa tales como excursiones, fiestas de Navidad, reuniones y similares.

Valoracin del rendimiento a b c d e Conocimientos y a).- Conocimientos profundos. destreza profesional b).- Posee conocimientos ms all de sus propias actividades. c).- Conoce su oficio. x d).- Conocimientos defectuosos. e).- Incluso en materias ms reducidas tiene poco conocimiento. Calidad de trabajo a).- Elevada calidad que permanece constante. b).- Buena calidad, cometiendo rara vez falta. x c).- Cuidado suficiente. d).- La calidad de trabajo deja que desear. e).- Forma de trabajo dejada y defectuosa. Cantidad de traa).- Gran velocidad de trabajo que permanece constante. x bajo y velocidad b).- Trabaja en general de prisa. c).- Realiza la tarea a media. d).- Se queda a menudo retrasado. e).- Realiza poco, interrumpiendo con frecuencia. Actitud frente a).- Dedicacin sin reserva. al trabajo b).- Aplicacin continua. x c).- Voluntariosos en el trabajo. d).- Indiferente, necesitando impulso. e).- Slo trabaja a desgana. Independencia a).- Es independiente al pensar y obrar. b).- Realiza independientemente sus trabajos. x c).- Necesita alguna orientacin. d).- Tiene que ser dirigido. e).- Totalmente dependiente. Responsabilidad a).- Deseoso de aceptar responsabilidad y se puede confiar en l.

Ejemplo de un pliego de valoracin de personal.

 y confianza b).- Acepta responsabilidad con seriedad. c).- Acepta responsabilidad pero no se esfuerza mucho. x d).- Poco sentido de la responsabilidad, necesita vigilancia. e).- No se puede confiar en l. Carga de trabajo a).- Aguanta an cuando est muy sobrecargado de trabajo. b).- Tiene una tensin de trabajo uniforme. c).- Est acostumbrado a una carga normal. d).- Slo se le puede cargar de forma limitada. x e).- No tiene aguante y abandona pronto. Reconocimiento a).- Capta inmediatamente lo importante de las cosas. de lo escencial b).- Ve de qu se trata. x c).- Sabe distinguir lo decisivo del resto. d).- Confunde lo esencial con lo accesorio. e).- Se pierde en las cosas sin trascendencia. Memoria a).- Tiene buena memoria, tanto en amplitud como en duracin b).- Aceptable capacidad de retencin. c).- Se queda con lo esencial. x d).- Memoria insegura. e).- Se olvida de lo que acaba de acaecer. Habilidad para a).- Clara planificacin y acertada ejecucin. organizar b).- Dispone despus de haberlo meditado. c).- Domina los problemas sencillos de organizacin. x d).- No puede distribuir trabajo. e).- Trabaja sin planificar. Expresin oral a).- Preciso y convincente en sus formulaciones. b).- Acertada forma de expresarse. c).- Se hace comprender con palabras sencillas. x d).- Se expresa con dificultad e inseguro. e).- Se expresa con torpeza y coartado. Expresin por a).- Estilo vivo y convincente con buen sentido del idioma. escrito b).- Expresa lo esencial en las cosas. x c).- Sucesin ordenada de pensamientos. d).- Estilo entrecortado y deslavado. e).- Poco gil; sin una clara lnea en la expresin por escrito. Destreza en las a).- Convincente y con xito. negociaciones b).- Lleva las negociaciones con acierto. c).- Puede llevar negociaciones sencillas. x d).- Poco diestro al negociar y sin objetivos claros. e).- No posee talento para las negociaciones. Capacidad de a).- Abierto a todas partes con buen contacto. contacto b).- Inters sincero en otras personas. x c).- Accesible con suficiencia de contacto. d).- Con dificultad de contactar con otros. e).- Se aisla, prefiere actuar solo. Adapotacin a).- Se adapta fcilmente a cualquier situacin. b).- Flexible y con capacidad de cambio. c).- Suficiente adaptacin. x d).- Tiene dificultades para adaptarse. e).- Es rgido e inflexible, sin adaptarse. Imposicin a).- Se impone sin dificultad. b).- Pisa fuerte y con seguridad. x c).- Se impone por regla general. d).- Muestra inseguridad y se deja influir. e).- Sin peso ni capacidad de imposicin. Autodominio a).- Se domina bien y con seguridad. b).- Est equilibrado. c).- Es moderado al exteriorizar sus sentimientos. x d).- Pierde fcilmente su dominio. e).- Se deja llevar. Modales a).- Diplomtico, seguro y correcto. b).- Corts y amable. c).- Se sabe comportar d).- Acta con torpeza. e).- Desagrada por su comportamiento. Actitud frente a a).- Con tacto, seguridad y franqueza. los superiores b).- Correcto y sincero. x c).- Comportamiento adecuado y voluntarioso. d).- Difcil de dirigir. e).- Constante tensin frente a los superiores. Actitud frente a a).- Infunde confianza en todas las direcciones. los iguales b).- Estimula la camaradera y la colaboracin. c).- Se sienten bien con sus colegas. x d).- El contacto se interrumpe a menudo. e).- Insoportable, tiene constantemente dificultades. Actitud frente a a).- Dirige a los inferiores con seguridad y habilidad. loa subalternos b).- Domina las relaciones humanas. x c).- Se entiende con sus subalternos. d).- No siempre encuentra el tono adecuado. e).- Fracasa en el mando de sus subalternos. Estado fsico a).- Pleno vigor y salud. b).- No presenta deficiencias corporales o de salud. c).- Estado de salud normal, rara vez est enfermo. d).- Enfermo con facilidad, no pudiendole sobrecargar por razones x de salud. e).- Su rendimiento queda considerablemente disminuido por enfer medad o deficiencias corporales. Propiedades caractersticas: Propuesta para la promocin profesional y el ascenso:

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2.3.2 Oficina de Salarios.

En la industria de la construccin se tratan las cuestiones personales de los asalariados siempre en la oficina de salarios y las de los empleados, en la oficina del gerente administrativo, del gerente de operaciones o del empresario. Por el contrario, en el resto de la industria se resuelven todas las cuestiones personales de todos los que integran la empresa en un departamento o una oficina de personal. Cada da va disminuyendo ms la diferencia en la resolucin de las cuestiones personales de los asalariados y de los empleados y ser slo cuestin de tiempo una equiparacin de la posicin del obrero y del empleado. En la construccin no ha progresado tanto esta evolucin debido a una mayor fluctuacin de los obreros. Nos referiremos entonces a la oficina de salarios.

2.3.2.1 MISIONES.
La oficina de salarios tiene que resolver todos los problemas relativos a la contratacin, empleo y despido de los asalariados. Dentro de estos problemas se incluyen tambin todos aquellos trabajos que se refieren a la preparacin, pago y valoracin de las planillas. Los cometidos de la oficina de salarios en lo que se refiere a la contratacin y despido del personal asalariado, estn prcticamente fijados por la legislacin vigente.

2.3.2.2 FICHERO DEL PERSONAL.

En toda oficina de salarios se utiliza un fichero de personal. Este no debe limitarse slo a los datos corrientes, sino, a ser posible, dar una visin sobre la capacidad del colaborador.

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Las fichas del personal obrero hay que completarlas con indicaciones relativas a habilidades especiales, por ejemplo "buen carpintero de moldaje" u otras aptitudes, como "piensa", "puede imponerse" (est indicado como jefe de equipo).

2.3.2.3 CALCULO DE LAS PLANILLAS.

Hoy en da se hace generalmente por sistema computacional. Cada empresa constructora tiene su programa para tal efecto. Es importante distribuir los costos de mano de obra en las diferentes cuentas de costo. Es importante realizar este trabajo con exactitud y con gasto reducido. El procedimiento ms exacto, pero tambin el ms costoso cuando se hacan las planillas a mano o con medios mecnicos, es la distribucin del salario individual; aqu se calcula el costo bruto de cada trabajador de acuerdo con el tiempo de trabajo en los distintos centros de costo.

2.3.2.4 ESTADISTICA DEL PERSONAL.

La estadstica del personal proporciona al empresario ndices importantes. La figura muestra una representacin estadstica de los salarios medios de las obras. Cada cambio de personal significa costos adicionales. Por ello hay que vigilar continuamente la fluctuacin del personal y reducirla al mnimo con los correspondientes medios (por ejemplo, mejora del clima laboral, en ocasiones una mejor poltica de salarios). La oficina de salarios debe llevar por eso una estadstica de los despidos y contrataciones, clasificada por categora de los obreros. La estadstica del ausentismo proporciona otros ndices importantes. La preparacin de estas estadsticas no absorbe, por regla general, mucho tiempo, pero siempre supone una actividad peridica para la oficina de salarios, que se realiza a continuacin de la preparacin de las planillas.

2.4 Contabilidad. 2.4.1 Concepto y misiones.

La contabilidad abarca y elabora todas las cifras para las diversas ramas de la contadura empresarial. Debe proporcionar la informacin que sirve de base para los controles de costo de las obras y del departamento de mquinas, las que se deben hacer con sistemas extracontables, pero cuya informacin de los gastos emana de la contabilidad. Es funcin de la contabilidad, la confeccin del balance al trmino del ejercicio anual.

2.4.2 Liquidacin contable. 2.4.2.1 CONCEPTO Y MISION.

La liquidacin contable de la explotacin determina, imputa y compara peridicamente todos los costos y rendimientos de los distintos centros de costo y obtiene el resultado de la explotacin. Una misin primordial de la liquidacin contable de la explotacin es la comparacin de los costos reales de las distintas obras con sus rendimientos y los costos previstos en los estudios.
Otra misin de la liquidacin contable consiste en comparar los costos reales de los centros auxiliares de costos (por ejemplo, parque de maquinaria, transporte, administracin) con sus rendimientos y comprobar si se respetan los presupuestos.

Adems, la liquidacin contable de la explotacin tiene la misin de comprobar la rentabilidad de los servicios auxiliares y secundarios.
La persecucin del beneficio de la empresa a lo largo de todo el ao, constituye la misin ms importante de la liquidacin contable de la explotacin. Este influye de forma decisiva en la planificacin de inversiones o en su realizacin.

2.4.2.2 CLASIFICACION DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA EN CENTROS DE COSTO.

La liquidacin contable de la explotacin slo puede llevarse a cabo de forma eficaz siempre que el conjunto de la empresa est totalmente clasificado en centros de costos. Hay que distinguir entre centros principales de costos: obras o grupos de obras; centros secundarios de costos: servicios secundarios, por ejemplo, fbrica de hormign, que producen rendimiento tanto para la propia empresa como tambin para terceros y centros auxiliares de costos: servicios auxiliares.

2.4.2.3 PRINCIPIOS PARA LA IMPUTACION INTERNA DE CARGOS.

Con ayuda de la imputacin interna de cargos se pretende que todos los rendimientos internos se adeuden, de acuerdo con su origen, a los centros de costos que hacen uso de los mismos, de forma que se cubran costos y que ello se realice lo ms econmicamente posible. As por ejemplo, si una obra requiere el empleo de maquinaria de la empresa, el departamento de mquinas le debe "arrendar" la mquina a una tasa determinada. Lo mismo sucede con talleres que posea la empresa u otros servicios.

2.4.2.4 DETERMINACION DE TASAS.

Existen tasas o tarifas de costos previstos, por ejemplo, para rendimientos de camiones y maquinaria, para la utilizacin de paneles de moldaje, para materiales extrados de la bodega general, pero tambin para los gastos de administracin, tiles y herramientas. Al determinar las tasas hay que partir del supuesto de que los centros auxiliares de costos no consigan ninguna ganancia. Por consiguiente, el importe de la tasa debe contribuir a cubrir justamente los costos que se produzcan en estos centros auxiliares. Por supuesto que al fijar las tasas nunca se deben considerar solamente valores histricos, sino que hay que tener en cuenta siempre el desarrollo y cotejar, por ejemplo, los gastos de administracin previsibles para el prximo ao, con la cuanta de los costos previstos de la base de imputacin, consideradas en el mismo intervalo.

2.5 Caja. 2.5.1 Misiones. La caja desarrolla toda la misin fiduciaria de la empresa. Aqu se incluye la recaudacin en metlico o por efectos a cobrar, el pago en efectivo, la preparacin de efectos a pagar de acuerdo con las indicaciones y comprobantes, as como el llevar los libros prescritos legalmente.
De la caja no depende el plan financiero - de ste se ocupa el gerente administrativo - pero s la disposicin de los tipos o dinero necesarios.

Entre caja y contabilidad existen estrechas relaciones, ya que la anotacin de ingresos y salidas constituye una parte de la contabilidad. Sin embargo es aconsejable una separacin personal y fsica entre caja y contabilidad. La contabilidad controla la caja, comparando el estado de caja de acuerdo con la cuenta en contabilidad y de acuerdo con el libro de caja. Con el objeto de poder tener un programa de la caja, cada obra debe enviar a la oficina central, al menos una vez al mes, sus necesidades de caja incluyendo todas las estimaciones de pagos a realizar, ya sea de remuneraciones, materiales, subcontratos, arriendos de mquinas y otros, as como los montos de los estados de pago. El gerente administrativo, en algunas empresas existe tambin un gerente de finanzas, recopila toda esta informacin y agrega la correspondiente a la oficina central y de otros negocios que tenga la empresa y puede estimar sus entradas y gastos para el mes venidero. Esta informacin debe ir tambin acompaada de una estimacin, aunque sea ms global, para los

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siguientes tres meses. Todos los pagos a la empresa y los pagos que sta haga a terceros, deben llevarse en el libro de caja. Aunque se usen cajas auxiliares, como en el caso de las obras, stas forman parte de la caja de la empresa y solamente deben funcionar como servidores de ella.

2.6 Bodegas.
En una empresa constructora se produce un almacenamiento del material a ocupar o de material sobrante de las obras. En general, habr una bodega central y una bodega por obra, adems de una bodega de repuestos de mquinas en el departamento respectivo. Si existen talleres de otras especialidades, tambin tendrn sus bodegas de materiales. La contabilidad necesita que se lleven las bodegas valorizadas porque le es imprescindible conocer el valor de los inventarios. Para ello existen principalmente dos sistemas, en ambos, las entradas de materiales se ingresan al verdadero valor de compra. Para los egresos es posible elegir:
- Barrer los precios ms antiguos. Esto significa que los egresos de material se valorizan al precio del material ms antiguo en existencia en la bodega; completado ste se contuna con el que le sigue en fecha y as sucesivamente.

- Cuando se ingresa un material, se calcula el promedio ponderado de su valor, considerando la existencia en bodega y el nuevo material recibido. Los egresos o salidas se abonarn a bodega a este valor promedio ponderado.

El bodeguero es el encargado de recibir el material en las obras, tanto en cantidad como en calidad. Para este efecto, podr recurrir al personal tcnico directivo de la obra para que lo asesore respecto al cumplimiento de las especificaciones y calidad de los materiales. 2.7 Computacin.
Hoy en da, prcticamente todos los procesos de una empresa constructora se llevan por sistemas computacionales. Es el caso de las planillas de pago de obreros y empleados, de la contabilidad, de los presupuestos, controles de costos, estadsticas, programaciones de obra, valores de uso de maquinaria, etc.. En consecuencia, ser necesario que exista en empresas grandes, un departamento de computacin, que deber contar con un analista de sistemas, un programador y digitadores(as).
La labor del analista es mantener al da los programas existentes, especialmente cuando se requieren modificaciones, elaborar programas nuevos que se le soliciten. Deber tener la capacidad necesaria y en lo posible conocer el ramo de la construccin y sus particularidades. En algunas empresas, se han designado ingenieros que estuvieron a cargo de obras y que tienen condiciones y vocacin para este oficio.

El programador es quin interpreta los diagramas del analista y elabora el programa correspondiente.

2.8 Inspeccin. 2.8.1 Concepto y actuacin. La inspeccin tiene que comprobar de forma sistemtica si se realizan las funciones en la empresa de acuerdo con las instrucciones.
En lo que se refiere a la ejecucin de las obras, realizan este cometido los directivos (gerente de operaciones, Administrador de la obra, encargado de la obra), mientras que en el mbito comercial puede resultar necesario, en empresas constructoras grandes, una unidad especial para la inspeccin. En empresas medianas se ocupa de ello el gerente administrativo. El inspector se limita a determinar solamente hechos. Puede proponer modificaciones, pero l mismo no puede dar instrucciones.

Los controles se realizan, en parte en forma peridica y en parte, de forma inesperada. El resultado de todo control debe reflejarse en un informe.

2.8.2 Misiones.
La inspeccin abarca los siguientes campos: - Ver si est en debida forma la contabilidad. - Ver si est en debida forma la caja. - Comprobacin de las certificaciones (estados de pago). - Comprobacin de compras. - Vigilancia de la comprobacin de facturas. - Comprobacin en la oficina de salarios. - Comprobacin del sistema de partes o informes. - Comprobacin de las existencias de bodegas. - Comprobacin de la formacin de inventarios. - Comprobacin de que se han respetado la distribucin de funciones y las especificaciones del trabajo.

2.9 Director Tcnico o Gerente Tcnico.

El Director o Gerente Tcnico tiene la responsabilidad de todas las funciones de planificacin, ejecucin y control tcnico. Es el superior de los directores de obras, jefes de obra y encargados y de l dependen los estudios de obra y la oficina tcnica, as como la oficina de racionalizacin del trabajo con la planificacin de ste y el anlisis de resultados.
Esta definicin implica que el gerente tcnico es el verdadero "motor" de la empresa, ya que ejerce las funciones para lo cual fue creada. Las dems funciones son de "servicio" y ello es necesario considerarlo. Toda la parte administrativa est hecha para dar apoyo y servicios a la parte tcnica. Muchas veces ocurre que la parte administrativa tiende a dominar en la empresa y cuando ello sucede, se pierde el objetivo. Por otra parte, la organizacin tcnica debe estar consciente de que el aspecto finanzas y resultados econmicos es primordial y para lograr ello es para lo que se trabaja.

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En empresas constructoras medianas o pequeas, por regla general, el empresario asume las funciones de gerente tcnico, mientras que en empresas grandes, se distribuye sta entre varios rganos. La responsabilidad de la direccin tcnica puede delegarse en algunas empresas, segn el tipo de obra, en los jefes de diversas secciones o direcciones, por ejemplo: obras subterrneas, carreteras, obras de ingeniera civil, etc., o bien, de acuerdo con un criterio geogrfico, en los jefes de las delegaciones. De acuerdo a la definicin, podemos dividir las funciones del gerente tcnico, en cuatro rubros principales, o cinco, segn sea la organizacin de la empresa. - 2.10 Departamento de Estudios. - 2.11 Departamento de Obras. - 2.12 Departamento de Mquinas.
- 2.13 Oficina de seguridad industrial.

- 2.14 Oficina de Personal.

2.9.1 ORIENTACION DE LA CONTRATACION. El director tcnico tiene la misin de aprovechar con la mxima uniformidad posible la capacidad de la empresa por medio de una orientacin de la contratacin, dentro de la poltica establecida, vigilando los estudios de obra y determinando el precio de licitacin. En ocasiones debe preparar variantes de la oferta correspondiente a la obra licitada, ofertas que se prepararn en la oficina tcnica. Su principal misin consiste en la vigilancia responsable de la preparacin, realizacin y liquidacin de todos los contratos de obra y en el mando de todos sus subalternos dentro del mbito tcnico.
La orientacin de la contratacin constituye una misin del gerente tcnico. Se entiende por orientacin de la contratacin un esfuerzo planificado para intentar conseguir contratos adecuados, es decir, que encajen en el programa de produccin y que contribuyan a una utilizacin uniforme de la capacidad de la empresa. Un aspecto que es interesante considerar es el hecho de que se acepten solamente aquellos encargos que estn en consonancia con la capacidad de la empresa. Los propietarios tendrn que irse acostumbrando a determinar el tiempo ptimo para la realizacin de sus obras, contando ms con el contratista. Esto es totalmente natural en otros campos de la economa, donde tambin se produce por contratos. As por ejemplo, en unos astilleros resulta totalmente imposible la nueva construccin de un navo algunos das despus de adjudicarse el correspondiente contrato. Ninguna naviera impondra tales exigencias absurdas. En cualquier rama de la industria no slo se comprueba cundo se va a disponer de la capacidad de la empresa con objeto de realizar el encargo, sino que adems de ello resulta totalmente natural que a la empresa adjudicataria se le conceda suficiente tiempo para poder realizar la planificacin de la ejecucin del contrato. Solamente los constructores actan de forma similar a los artesanos, que tienen que intercalar un trabajo de reparacin urgente para un buen cliente en su trabajo normal. Esta predisposicin continua a aceptar contratos con una iniciacin inmediata a su adjudicacin, puede considerarse como una reminiscencia de la construccin de tipo artesano y de la poca de poca ocupacin. A medida que las empresas constructoras vayan adquiriendo caractersticas de la produccin industrial, tanto mayor ser la importancia de la orientacin de la contratacin. Por ello, es misin del gerente tcnico observar continuamente el mercado, analizar todos los concursos y licitaciones que correspondan a actividades de la empresa, pasar las interesantes a estudios de obra y, segn la situacin y el inters en dicha obra, determinar la cuanta del beneficio previsto, fijando adems el riesgo previsible de acuerdo con las caractersticas de la futura obra y segn el estado en que se encuentre cargada la capacidad de la empresa. Relacionada con la orientacin de la contratacin, est tambin su promocin. Esta se incluye igualmente dentro de las misiones del director tcnico, que debe mantener siempre un buen contacto personal con todos los funcionarios representantes de los mandantes, arquitectos y otros propietarios.

2.9.3 PLANIFICACION DEL CONTRATO.

La evidencia de que un trabajo difcilmente puede realizarse mejor de lo que previamente se haya meditado y pensado, es naturalmente vlida para las obras. En muchas empresas constructoras se encomienda la planificacin a los encargados. Sin embargo, sta pertenece al campo de actividades del director tcnico, que la confiere, a su vez, al departamento de estudios en su aspecto de programacin y racionalizacin del trabajo. Para cada caso en particular decide con qu envergadura se deben llevar a cabo las distintas medidas de planificacin. Se debe considerar la forma ms econmica y adoptar la decisin relativa al tipo de maquinaria a utilizar. Aqu se puede escoger entre los medios existentes y disponibles o, en casos especiales, considerar la adquisicin o arrendamiento de maquinaria. En todo caso, habr que recurrir tambin al departamento de maquinaria para la preparacin del encargo.

2.9.4 EJECUCION DEL CONTRATO.

El director tcnico tiene, como superior de todos los administradores de obra, jefes de obra y dems personal de las obras, la responsabilidad de la ejecucin de los contratos en lo que se refiere a su aspecto tcnico y econmico. Tambin debe controlar continuamente el cumplimiento de todas las prescripciones para evitar los accidentes. Con este fin, el director tcnico debe visitar peridicamente todas sus obras y cerciorarse, siguiendo de cerca el desarrollo de la obra, de que se van a cumplir los plazos de terminacin convenidos. Un medio auxiliar muy elocuente para esto lo constituyen los programas de obra, donde se refleja el desarrollo real. La comparacin de los rendimientos reales con los previstos en el anlisis de resultados, proporciona al director tcnico indicaciones a corto plazo sobre la marcha econmica de la ejecucin de las obras. En este sentido resulta muy importan-te la

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valoracin de la liquidacin mensual de la obra, que hay que presentar igualmente de forma peridica al director tcnico. La vigilancia del director tcnico en la realizacin del contrato no se extiende slo a mantener los plazos y vigilar el aspecto econmico de la ejecucin de las obras, sino sobre todo, tambin a alcanzar la calidad prescrita. Por consiguiente debe comprobar que se cumplan los ensayos de calidad exigidos y tiene que estar informado de todas las reclamaciones por parte del mandante.

2.9.5 TERMINACION DEL CONTRATO.

El director tcnico tiene la responsabilidad de que todo contrato sea termina-do por el correspondiente ingeniero administrador de la obra en la debida forma. Tambin comprende la obtencin de la conformidad por parte del propietario, de las mediciones de las diferentes partidas cuando son a cubos ajustables o en caso de contratos a suma alzada, la aprobacin de la ejecucin de la totalidad de la obra, as como el que por parte del mandante o de los arquitectos, se reconozca la perfecta realizacin en lo relativo a calidad y que, en todo caso, se efecte la recepcin en la forma establecida. Finalmente, debe vigilar que la totalidad de los medios auxiliares se devuelvan al parque central o a una nueva obra, as como que se desaloje y limpie la obra terminada y, sobre todo, que se haga la liquidacin con el propietario en el plazo ms corto posible.

2.9.6 MANDO SOBRE LOS COLABORADORES.

Por regla general, el gerente tcnico tiene que ocuparse personalmente de la orientacin de la contratacin y de su promocin. Su misin en la preparacin, ejecucin y liquidacin de los contratos de obra es de tipo supervisor y depende ntimamente del mando de sus subordinados. Del director tcnico dependen, a travs del ingeniero administrador de la obra, jefe de obra y capataces, todos los productores (trabajadores) adscritos a las obras. Por consiguiente, a l le est subordinado el mayor nmero de colaboradores con que cuenta toda la empresa, a excepcin del empresario. De aqu se desprende la importancia de los problemas de mando del director tcnico. Resulta imprescindible su contacto continuo y estrecho con los administradores de obras. Este contacto debe extenderse, por regla general, tambin a todos los jefes de obra. El director tcnico celebra, por ello, peridicamente reuniones con los administradores de obra y a veces tambin con los jefes de obra, en las que deben participar tambin el jefe de la oficina tcnica o el encargado de la planificacin y racionalizacin del trabajo y el jefe de mquinas, as como el director comercial. En estas reuniones se discuten los acontecimientos y circunstancias de inters general, tomados de los informes de los administradores de obras relativos al perodo anterior y se fijan los planes para el siguiente. En estas reuniones se debe disponer de los resultados de los anlisis correspondientes al perodo anterior, as como de una visin de conjunto sobre la utilizacin de la maquinaria y de la mano de obra. Entonces, en casos de importancia y no previsibles con anterioridad, se puede decidir una redistribucin de los distintos grupos de trabajo y maquinaria, despus de haber odo las opiniones de los directivos afectados. Pero con estas reuniones no se han terminado los problemas de mando del gerente tcnico. En las visitas peridicas a las obras, debe hablar tambin con los jefes de obra, capataces, administrativos y obreros. De esta forma se puede formar un criterio propio sobre la idoneidad de sus colaboradores y tambin sobre el ambiente que reina en la obra. Con motivo de las visitas de obra tambin debe escuchar las posibles quejas de sus subalternos. Con frecuencia estas quejas son de tipo material, es decir, reclamaciones de materiales pedidos pero todava no suministrados, pero tambin pueden presentarse quejas de tipo laboral y humano. Estas debieran discutirse inmediatamente con los interesados y, a ser posible, encontrar una solucin. Cuando el gerente tcnico observe en sus visitas a las obras rendimientos extraordinarios, en lo que se refiere a calidad y cantidad, debera manifestar su reconocimiento a los individuos que hayan participado en los mismos y anlogamente, no debe abstenerse de corregir los rendimientos insuficientes.

2.9.7 REQUISITOS. 2.9.7.1 Tcnicos.

El director tcnico debe poseer una formacin tcnica completa. En pequeas empresas constructoras, en las que el propio empresario asume su direccin tcnica, debe ser un ingeniero, arquitecto, o constructor civil. Si no lo es, debe contratar a uno de estos profesionales o tener su asesora. En empresas grandes, proviene de una carrera universitaria, ya sea ingeniera o construccin civil. Durante su perodo de formacin, debe haber desarrollado una actividad prctica suficientemente larga en obras. De no ser as, le resultara difcil enjuiciar acertadamente la actuacin de sus colaboradores. Es imprescindible que durante varios aos haya desempeado el cargo de administrador de obra y resultara muy deseable que hubiese actuado circunstancialmente en estudios y planificacin de obras. Adems, el director tcnico debera haber adquirido, por medio de cursos, lectura y otros procedimientos, una formacin terica y prctica en relaciones humanas, mtodos de trabajo y organizacin de empresas. No debieran faltarle conocimientos de sistemas de controles de costos.

2.9.7.2 Intelectuales.
Hay que ser muy exigente en lo relativo a una rpida comprensin de lo esencial, un pensamiento claro, especialmente

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en relaciones tcnicas y funcionales, as como una capacidad de enjuiciamiento independiente. Debe estar muy desarrollada la capacidad de imaginacin para relaciones espaciales y en movimiento. Las dotes de organizacin y capacidad de disposicin tienen que ser grandes. Igualmente es imprescindible cierta habilidad en el trato.

2.9.7.3 De carcter.
Los requisitos deben de ser mximos en lo que se refiere a la facultad de imponerse y de asumir responsabilidad. El dominio de las relaciones humanas incluye el conocimiento humano, el

sentido de justicia y la capacidad de autocrtica. Igualmente tiene que estar bien desarrollada la perseverancia y la posibilidad de sobrecargarse de trabajo, as como el deseo de rendir y la iniciativa. No debe valorar a los colaboradores solamente como mano de obra, sino que debe considerarlos tambin como hombres con sus necesidades y relaciones sociales, para lo que se precisa comprensin.

2.10 Departamento de Estudios.

El departamento de estudios tiene las siguientes misiones: 2.10.1 Desarrollo de materiales de construccin, procedimientos constructivos y maquinaria. 2.10.2 Clculos de presupuestos para el estudio de contratos, includa alternativas de la oferta. 2.10.3 Planificacin y racionalizacin de las obras. La envergadura y tipo de las misiones mencionadas dependen fundamentalmente de los campos de actividad de la empresa constructora. 2.10.1 DESARROLLO DE MATERIALES DE CONSTRUCCION, PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS Y MAQUINARIA (OFICINA TECNICA).
Si se trabaja en el desarrollo de materiales de construccin (por ejemplo, hormign especial para refugios contra radiaciones), resulta imprescindible un laboratorio bien instalado. Tales laboratorios se emplean tambin para el ensayo de materiales de construccin, pero con ello no sustituyen los ensayos prescritos oficialmente, como por ejemplo, las probetas de hormign. Como ejemplo de una evolucin de los procedimientos se puede considerar todo el campo de la prefabricacin. Aquellas empresas que quieran aplicar a gran escala la prefabricacin, no pueden prescindir de una oficina tcnica que se preocupe de este aspecto. Aqu no nos referimos solamente a la prefabricacin pesada, sino ms bien, a la prefabricacin de elementos aislados aplicados a la edificacin tradicional; sta va adquiriendo cada da mayor importancia tambin en estructuras de hormign armado. En este sentido hay que considerar tambin al hormign pretensado. Las empresas constructoras que realicen este tipo de obras tienen que buscar la colaboracin de casas especializadas, o bien, fomentar en su propia oficina tcnica el desarrollo correspondiente. En estos casos se debe contar con un ingeniero calculista o al menos con la asesora de uno de ellos. Un campo particular lo constituye el desarrollo de maquinaria especial. Si bien se adquiere la mayora de la maquinaria de obra de los fabricantes a travs del comercio correspondiente, existen algunas empresas que para trabajos determinados, tienen que desarrollar sus propios dispositivos. En este caso se requiere una estrecha colaboracin entre la oficina tcnica y el taller. El hecho que exista el propietario, el proyectista y el empresario hace que en las empresas constructoras se limiten muchas veces los problemas de proyecto a diseos de encofrados, andamios y elementos similares. De las misiones de la oficina tcnica descrita se desprende que entre sta y estudios de obra existe una estrecha relacin, que es menos intensa en el desarrollo pero mucho ms en el proyecto (variantes de ofertas) y en el clculo. Por esta razn, estudios de obra y la oficina tcnica son secciones de un mismo departamento.

2.10.2 CALCULOS DE PRESUPUESTOS PARA EL ESTUDIO DE CONTRATOS, INCLUIDA ALTERNATIVAS DE LA OFERTA (OFICINA DE ESTUDIOS). 2.10.2.1 Concepto. Estudios de obra es la seccin que se preocupa de determinar los costos previsibles en la realizacin de una obra determinada, o los que se tienen que cubrir en relacin con un contrato.
Los estudios de obra constituyen una parte integrante de los clculos de costos y estn ntimamente relacionados con los anlisis de resultados de las obras. Adems de los costos estudiados, se deben tener en cuenta para la determinacin del precio de oferta, los imprevistos par riesgo (hay que prever los imprevistos) y la utilidad. La utilidad prevista depende de la situacin de la cartera de la empresa, del nivel de precios general, coyuntural y local, as como de la competencia (situacin de mercado). La cuanta de la utilidad, que en circunstancias se puede elegir diferenciado para las distintas partidas, debe determinarla, por principio, el empresario.

2.10.2.2 Quin debe hacer los estudios de obra?

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Los estudios de obra se pueden hacer de forma centralizada, es decir, por el jefe del departamento de estudios y sus subalternos en empresas grandes, por el director tcnico en empresas medianas o por el propio empresario en firmas pequeas. Otros contratistas no disponen de una unidad propia para estudios, ocupndose de ellos el director de obras. Esto, si bien tiene la ventaja de una estrecha relacin entre estudios de obra y ejecucin, presenta serios inconvenientes, porque es frecuente que los directores de obra tiendan a abultar los precios o a bajar los rendimientos. El llevar los estudios de obra centralizados tiene la ventaja de poder utilizar algn sistema computacional implantado en la empresa para este efecto. Tambin se puede conseguir una mejor compenetracin con los anlisis de resultados y la planificacin del trabajo al poderse eliminar con mayor facilidad los caprichos personales de los que realizan los estudios de obra. Deben realizar los estudios ingenieros con una amplia experiencia de obra, que posean adems una buena memoria numrica, puedan pensar con lgica y puedan imaginar perfectamente el desarrollo de la obra.

2.10.2.3 Misiones de los estudios de obra.

Se debe ocupar de la elaboracin de toda la documentacin (formularios de oferta) que precisa la licitacin, hasta su entrega en el plazo fijado. Para esto resulta apropiado un libro de registro de licitacin. Se da el siguiente ejemplo:
Numeracin Fecha de correlativa entrada de la peticin 1 2 Propietario Arquitec- Tipo to/Ingede niero Obra Plazo de presentacin Fecha 6 Hora 7 Importe de la Oferta Adjudica- Obsercin a vaciola emnes presa 9 10

Antes de acometer el estudio hay que comprobar si se puede realizar el contrato de acuerdo con las condiciones indicadas en las bases. Si no fuera as, habra que devolver la documentacin, justificando convenientemente la negativa de estudiar la obra (por ejemplo, exceso de trabajo). No se debieran presentar ofertas ficticias, ya que por sus precios elevados pueden perjudicar el buen nombre de la empresa.

Por el contrario, si existe inters en la adjudicacin del contrato, hay que estudiar toda la documentacin correspondiente con mucho cuidado. Para el estudio de la documentacin de la licitacin, es aconsejable contestar a una serie de preguntas clave, formuladas segn los requisitos de la empresa. Estas facilitan al empresario el control del estudio, la determinacin de las utilidades y los imprevistos. Un ejemplo de este cuestionario es el siguiente:
- Est completo el formulario de licitacin? (Numeracin correlativa de pginas y partidas). - Est completa toda la informacin? - Plano de ubicacin. - Planos de ejecucin a escala. - Planos de detalle. - Perfiles longitudinales y transversales. - Planos especiales de enfierradura. - Planos para instalaciones. - Se establecen condiciones de contrato distintas de las regulaciones usuales para los trabajos de construccin? Sucesin de stas? - Cules prescripciones de las regulaciones usuales para los trabajos de construccin no tienen validez? - Se establecen prescripciones tcnicas especiales? - Qu otras disposiciones adicionales se incorporan al contrato? - Qu garanta se exige? - Cules son las clusulas de reajuste? - Cundo vence el plazo de presentacin? - Cundo se abre la propuesta? - Qu plazos de ejecucin se establecen? - Si fuera necesario, se podra negociar con el propietario una modificacin de los plazos previstos? - Qu plazos adicionales tienen validez? - Qu multas se fijan en el contrato? - Cundo se realizan las recepciones parciales de las obras ejecutadas? - Qu retenciones estn previstas? Se pueden sustituir por boletas bancarias de garanta? - Se pueden presentar otras proposiciones adicionales correspondientes a diversos tipos de ejecucin? - Contiene la documentacin errores de medicin? - Suministra el propietario materiales de construccin?

En los estudios de obra hay que determinar con el mximo cuidado los rendimientos previsibles para la mano de obra y maquinaria, as como los otros costos, teniendo en cuenta los factores que pueden influir en la realizacin de la obra. Con este fin, se solicita de compras los precios vlidos para los materiales y subcontratos. Es aconsejable recoger y valorar en los estudios de obra los siguientes datos estadsticos: - Nmero de obras estudiadas.
- Nmero de obras adjudicadas.

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- Importe total de licitaciones. - Importe total de obras adjudicadas.

La determinacin de rendimientos previsibles para la mano de obra y maquinaria depende fundamentalmente de la valoracin correcta de los factores de influencia que puedan actuar durante la ejecucin de la obra. Por ello, los medios auxiliares que se empleen para la determinacin de estos valores, deben tener debida cuenta de dichos factores de influencia.

2.10.2.4 Medios auxiliares para la determinacin de rendimientos.

Estos medios auxiliares son:

Representan siempre valores medios sacados de la experiencia del autor y sus hiptesis no se conocen a fondo. Deben tomarse con las debidas precauciones.

2.10.2.4.1 Manuales para estudios de obra.

2.10.2.4.2 Rendimientos tomados del anlisis de resultados.

Deben considerarse los factores de influencia de los anlisis de resultados. Ejemplo de ellos en una edificacin: - Objeto de la obra. - Tamao de la obra. - Elementos de la obra. - Temperatura reinante, entre xx y zz. - Tamao mximo ridos del hormign. - Cono. - Dimensiones de los elementos. - Tipo de ladrillos, etc..

El anlisis de resultados nos suministra continuamente un gran nmero de valores de rendimiento. Por ello constituye la fuente ms sencilla, prdiga y econmica para la obtencin de los citados valores.

2.10.2.4.3 Rendimientos obtenidos de estudios del trabajo.

Estos constituyen valores ptimos, por lo que no pueden emplearse sin ms en los estudios de propuestas. Se necesita un suplemento, que tenga en cuenta la desviacin previsible entre el rendimiento previsto y el ptimo.

2.10.3 PLANIFICACION Y RACIONALIZACION DE LAS OBRAS:

La planificacin del trabajo es la unidad dentro de la empresa que planifica el desarrollo del trabajo en las obras. Todas las consideraciones y medidas se basan en las caractersticas de la empresa y en las propias de la obra; el objetivo que se persigue es el ptimo desarrollo de los trabajos, al mnimo costo para la realizacin de la obra. La misin de la planificacion del trabajo consiste en la creacin de estas condiciones ptimas mediante la eleccin de procedimientos de trabajo ms econmicos en cada caso y la preparacin de la mano de obra, maquinaria, materiales ms adecua-dos en cantidad suficiente y estado apropiado, en el momento necesario y en el lugar preciso.

2.10.3.1 Requisitos previos.

Con el fin de garantizar el posible xito total de la planificacin del trabajo, es decir, del desarrollo ptimo de la misma, se tienen que dar distintas premisas.

2.10.3.1.1 Por parte del propietario:

- Antes de iniciar la obra se debe poder disponer de planos suficientemente elaborados para toda la obra. - Las modificaciones de los planos deben limitarse a un mnimo durante la construccin.

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- Las condiciones del subsuelo deben aclararse a tiempo. - Entre la adjudicacin y la iniciacin de la obra se debe disponer de un intervalo de tiempo suficientemente grande para la planificacin del trabajo. - Las obras deben adjudicarse en lotes grandes para poder emplear la produccin rtmica de ejecucin.

2.10.3.1.2 Por parte de la empresa:

- Se tiene que conocer la mano de obra y los medios auxiliares disponibles. - Se debe poder estimar con suficiente exactitud la cuanta de los rendimientos y costos de la mano de obra y de los medios auxiliares. - Los mtodos de la planificacin del trabajo deben ser conocidos. - Se tiene que disponer de colaboradores formados para la realizacin de la planificacin del trabajo. - El gasto originado por la planificacin del trabajo debe guardar una relacin adecuada con las economas atribuibles a la misma.

2.10.3.2 Quin debe realizar la planificacin del trabajo?

La planificacin del trabajo puede realizarse en la empresa constructora por los respectivos administradores para sus correspondientes obras, o bien en una oficina central de racionalizacin del trabajo. La experiencia demuestra que los ingenieros administradores de obra estn an tan ocupados con las obras en curso de liquidacin, que no disponen de suficiente tiempo para una cuidadosa planificacin de las nuevas obras. En la oficina de racionalizacin se pueden elaborar medios auxiliares para la planificacin del trabajo como, por ejemplo, cuadros, de los que se desprende con antelacin de semanas y meses la ocupacin de la maquinaria y la utilizacin de la mano de obra. Por otra parte, se pueden recopilar rendimientos para maquinaria y mano de obra, sacados de los anlisis de resultados o de estudios de trabajo, para ser utilizados nuevamente. Slo as cabe realizar la planificacin del trabajo de tal forma que los plazos y rendimientos preestablecidos se cumplan tambin en la realidad. El realizar la planificacin del trabajo en una oficina central tiene adems, la ventaja de que se pueden tener en cuenta las necesidades y posibilidades de toda la empresa y no slo las correspondientes a las distintas obras.

Todos los motivos expuestos aconsejan una planificacin centralizada del trabajo.
Sin embargo, en la planificacin del trabajo de una obra determinada resulta conveniente consultar a los profesionales que intervendrn en la construccin. La planificacin centralizada del trabajo tiene entonces la misin de preparar los planos de instalacin de obra y el programa de obra, as como las relaciones de trabajo y similares, basndose en las decisiones tomadas conjuntamente. De esta forma se asegura que los mandos de la obra tengan la sensacin durante el desarrollo de la misma que, en el fondo, se est trabajando segn sus propios planes y no de acuerdo con teoras desarrolladas en la oficina. Con ello se esfuerzan en cumplir los rendimientos y los plazos previstos y desde el principio se elimina la resistencia contra la planificacin del trabajo.

2.10.3.3 Medidas.
A la planificacin del trabajo pertenece una serie de medidas que indicaremos.

2.10.3.3.1 Comprobacin de planos.

Deben someterse a una comprobacin crtica para ver si estn completos, si son correctos y si se pueden realizar. En muchos casos se le podrn preparar al mandante propuestas de mejora para una realizacin ms econmica, por ejemplo, en lo relativo a usar elementos prefabricados. El completar los planos incompletos (por ejemplo con relacin a las medidas) y la correccin de errores que se pueden deslizar con mucha facilidad, sobre todo en proyectos de arquitectura (por ejemplo la repercusin en las plantas al considerar los agujeros para las instalaciones) requiere cierta dedicacin por parte de colaboradores calificados. La prctica ha demostrado que este gasto queda compensa-do, ya que muchos arquitectos todava no han reconocido las ventajas de un proyecto completo para garantizar una ejecucin sin fricciones y por consiguiente, econmica y desean, contrariamente a lo que sucede en Estados Unidos, ocuparse de los detalles durante la ejecucin de la obra.

2.10.3.3.3 Cubicaciones.
Es necesario conocer las cubicaciones para cada una de las faenas que se planifican, no bastando con las cubicaciones del presupuesto. En consecuencia, para la planificacin y determinacin de los mtodos y elementos de trabajo, debe conocerse la cubicacin para cada actividad.

2.10.3.3.4 Determinacin de las necesidades de materiales.

Es necesario disponer de una lista detallada de los materiales y del programa de necesidades de la obra, con el objeto de que compras los adquiera oportunamente y proporcione a los proveedores los calendarios de entrega de stos.

2.10.3.3.5 Determinacin de mtodos de trabajo.

Una de las misiones ms importantes de la planificacin de las obras es la determinacin de los mtodos de trabajo, por ejemplo, los encofrados en obras de hormign, entibacin de zanjas para conductos. Estos mtodos dependen de las circunstancias de la obra (tamao, plazo, condiciones del suelo, etc.) y de la empresa (material de encofrado disponible, elementos de entibacin existentes, etc.); en caso de duda deben ser los clculos de rentabilidad los que decidan sobre la eleccin entre los distintos posibles mtodos de trabajo. A la determinacin de mtodos de trabajo pertenece tambin la preparacin de los planos de ejecucin (por ejemplo, planos de encofrados, planos de prefabricacin) e incluso el proyecto de andamios, puentes de servicio y similares.

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2.10.3.3.6 Eleccin de medios auxiliares.

Intimamente relacionado con la determinacin de los mtodos de trabajo est la eleccin de los medios auxiliares ms econmicos para los distintos procesos. De los ficheros y cuadros se deduce la maquinaria que est disponible. Los medios auxiliares se resumen en listas especiales de necesidades. Tan pronto est fijado el desarrollo con respecto al tiempo, se rellena la lista con los plazos de ocupacin. Un ejemplar lo recibe la administracin de maquinaria, para poder tener a punto el medio auxiliar en el momento necesario y un segundo ejemplar se entrega a la obra para que pueda solicitarlo a tiempo.

2.10.3.3.7 Planificacin de la instalacin de obra.

Tan pronto se haya elegido la maquinaria, se puede proyectar su distribucin en planta en el plano de instalacin de obra. Estos planos de instalaciones deben dibujarse siempre a escala; no basta los croquis, ya que stos no permiten reconocer si es factible la ejecucin. Cuando el espacio disponible est limitado, estos planos se tienen que preparar con especial cuidado. En todo caso debe preceder un recorrido del terreno, con el objeto de aclarar todas las condiciones locales. La planificacin cuidadosa de la instalacin de obra es de la mxima trascendencia en obras de ingeniera (por ejemplo, centrales elctricas) y no debe abandonarse en edificacin. En la construccin de carreteras es de suma importancia la eleccin del emplazamiento para las instalaciones de preparacin de mezclas.

2.10.3.3.8 Preparacin de las cuentas de costo y la relacin de trabajos.

- Cuentas de costo. La oficina de planificacin debe determinar las cuentas de costo en que se dividir la obra para los efectos del control de costos. Esto lo veremos en detalle en el captulo correspondiente. - Relaciones de trabajo. En la relacin de trabajos se determinan los rendimientos previos para cada partida de trabajo. Por consiguiente sirve como base para el control posterior de rendimientos en el anlisis de resultados y para el programa de obra. Para la preparacin de las relaciones de trabajo se utiliza el estado de mediciones, pero siguiendo otra clasificacin, de acuerdo a la sucesin del desarrollo de los trabajos. Lo importante es el diseo de las planillas de relaciones, que deben servir para comparar los rendimientos previstos con los obtenidos realmente, ya sea en mano de obra como en maquinaria.

2.10.3.3.9 Planificacin del plazo y desarrollo de la obra.

Se puede distinguir dos clases de programa: - Programa general que contiene el total del desarrollo de la obra, en tiempo para cada partida. Este programa generalmente sirve para informar al propietario para que pueda reconocer los plazos previstos para la terminacin de la obra y sus diferentes partes. - Programa de obra. Contiene la mano de obra, los medios auxiliares y los materiales previstos. En obras en las que el desarrollo longitudinal es predominante (carreteras, tneles, canales), resulta favorable la representacin grfica "espaciotiempo" adems de una carta Gantt.

2.11 Departamento de Obras.

En algunas empresas existen jefes superiores de obra, de los que dependen todas las obras de la empresa o de un sector de la misma, como por ejemplo, edificacin, obras industriales, carreteras, tneles, puentes, etc.. Ellos dependern directamente del gerente tcnico. A los rganos de la ejecucin de obra pertenecen:

2.11.1 El Ingeniero Administrador de la obra.

Es un ingeniero civil o un constructor civil, segn sea la magnitud de la obra y las exigencias del mandante. Dirige y liquida obras grandes o varias obras medianas y pequeas.

La misin del ingeniero administrador consiste principalmente en vigilar la preparacin y organizacin tcnica y de personal de una obra, respetando las correspondientes medidas de seguridad y las exigencias de calidad impuestas. Debe ejercer estas funciones de control con relacin a los restantes rganos de la ejecucin de la obra que de l dependen, hasta el momento en que se realice la recepcin por parte del mandante, inclusive el reconocimiento de todas las mediciones y obras adicionales para la liquidacin.
Su misin fundamental es, por consiguiente, el mando de sus colaboradores. Esto requiere un contacto estrecho con los profesionales de terreno, jefes de obra y capataces. Las reuniones semanales de profesionales o jefes de obra, facilitan el contacto en este plano. En conversaciones con los jefes de obra y capataces en las obras, debe percatarse de que sus colaboradores ocupan los cargos apropiados y que sus instrucciones son cumplidas. Adems, debe interesarse con este motivo por el "clima" de la obra, teniendo que profundizar en todos los problemas tcnicos y humanos de sus colaboradores y debiendo controlar la realizacin de los trabajos, en lo referente a rendimiento, plazos y calidad. El ingeniero administrador debe mantener tambin estrecha relacin con las restantes unidades de la empresa que intervienen directamente en la ejecucin de la obra, actuando de forma coordinadora y promotora.

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En cuanto a la oficina de racionalizacin del trabajo, debe sincronizarse la planificacin de las distintas obras en relacin con toda la empresa. Para ello hay que asegurarse que est disponible a tiempo la planificacin bsica del trabajo para las diversas obras. En conexin con la oficina tcnica deben resolverse todos los problemas tcnicos constructivos de la obra, a ser posible, al hacerse la adjudicacin. En cuanto a la preparacin de medios auxiliares de cualquier tipo, vehculos, maquinaria, etc., debe consultar el ingeniero administrador con la respectiva unidad, ya sea maquinarias, bodega o compras. Para las ofertas adicionales o los problemas de precios, tiene que acudir a los estudios de obra. Los anlisis de resultados y los controles de costo, proporcionan al ingeniero administrador, con su estudio comparativo de la realidad con la previsin, las bases para enjuiciar la situacin de sus obras en lo que se refiere a rendimientos y costos. El estudio comparativo a corto plazo de la realidad con la previsin que se realiza en el anlisis de resultados, hace posible que pueda reconocer el rendimiento y su desviacin en sus obras con relacin a las distintas partidas. De esta forma se le posibilita su actuacin directa y siempre que sea necesario, la adopcin de medidas correctivas. En este sentido se discuten a fondo las informaciones que proporciona el anlisis de resultados con los profesionales de obra y jefes de obra, en lo referente a sus respectivas reas de actuacin, siempre que se produzcan desviaciones negativas de los rendimientos reales con relacin a los previstos. El ingeniero administrador tiene adems la misin de llevar las negociaciones necesarias con el mandante, arquitectos, estudios de ingeniera, funcionarios, asociados, etc.. En las conversaciones importantes puede suceder que sea necesaria la asistencia del director tcnico o incluso, del gerente general de la empresa. Todos los estados de pago de los subcontratistas, as como las recepciones de materiales y uso de mquinas, deben ser comprobados por el ingeniero administrador y se remitirn directamente a la unidad donde se realice la comprobacin de facturas.

2.11.2 Jefe de terreno y profesionales a cargo de sectores.

El profesional de terreno tiene la direccin de la obra que se le encomiende o en obras grandes, una parte de la misma. Asume la responsabilidad para una ejecucin de obra tcnicamente perfecta, sin accidentes, econmica y en el plazo previsto, de acuerdo con las prescripciones tcnicas correspondientes al contrato con el propietario y las directrices del ingeniero administrador. Debe dirigir todas las medidas preparatorias para la iniciacin de una obra. Para ello tiene que conseguir todos los planos, incluso de instalaciones. Adems debe preocuparse de los anlisis de suelo y tomar nota de sus resultados. Tambin se debe solicitar de la polica o municipalidad todas las medidas necesarias para, en caso necesario, interrumpir el trnsito. Para garantizar una ejecucin correcta, segura y ajustada al pliego de condiciones, debe estudiar y conocer todos los antecedentes, especificaciones, normas aplicables, normas de prevencin de accidentes, etc. y cuidar que se cumplan en la obra. Lo mismo es vlido para las condiciones de calidad exigidas; tiene que encargar o realizar los correspondientes ensayos. Dentro de las misiones de mando de los profesionales de terreno se incluye la iniciacin e instruccin de los jefes de obra y capataces que de l dependen. La contratacin y despido del personal obrero en obra la lleva a cargo el o los profesionales de terreno, en ocasiones con la colaboracin de los jefes de obra y en conexin con la oficina de salarios. Cualquier duda que surja en relacin con la planilla, debe aclararla igualmente con la oficina de salarios. En caso de accidentes o cuando se produzcan daos, debe notificarlo inmediata-mente al ingeniero administrador y conjuntamente, hacer todas las necesarias gestiones con los seguros correspondientes. Anotado de forma continua el desarrollo real en el programa de obra, se puede comprobar el cumplimiento de los plazos. Cuando se produzcan desviaciones que no pueda corregir el profesional de terreno, se debe notificar al ingeniero administrador. El profesional de terreno ha de cuidar el contacto con los representantes del propietario, inspeccin tcnica (I.T.O.); sin embargo, la correspondencia y las negociaciones slo podr llevarlas siempre que se las haya encomendado el ingeniero administrador. Debe notificar las necesidades de mano de obra, pedir los medios auxiliares y materiales de acuerdo con la informacin de la oficina de planificacin y tiene que comunicar la baja de maquinaria y mano de obra, tan pronto se prevea el fin de su utilizacin. Una vez finalizados los trabajos, debe preocuparse de desalojar de forma ordenada la obra y presentar en el plazo ms corto posible, la informacin bsica para la liquidacin. La recepcin de obra la realiza junto con el ingeniero administrador y el jefe de obra.

2.11.3 Jefe de Obra. El jefe de obra tiene el cometido de dirigir al personal de la obra que le est subordinado. Se ocupa de preparar el trabajo en cada sitio de acuerdo con los planos de planificacin del trabajo y siguiendo las disposiciones del profesional de terreno. Da instrucciones de trabajo a sus colaboradores, controla continuamente su rendimiento (cantidad y calidad) y redacta los partes necesarios de acuerdo con las
directrices de la empresa. Para el cumplimiento de estos cometidos debe conocer el estado de mediciones, la forma de trabajos a trato, as como las correspondientes condiciones tcnicas y las prescripciones para la prevencin de accidentes, debiendo observar las normas de elaboracin para los distintos materiales de construccin y preocuparse de su cumplimiento. En obra se encarga, de acuerdo con el profesional de terreno, de aplicar la mano de obra y la maquinaria basndose en

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el programa de obra y en la restante informacin bsica procedente de la planificacin del trabajo para esta obra. Para ello tendr en cuenta las condiciones climatolgicas y otras circunstancias locales, las posibilidades de sus colaboradores y si fuera necesario, los deseos especiales del mandante o de su representante. Debe esforzarse en utilizar a los productores (trabajadores, mquinas, equipos), de forma que consiga un rendimiento ptimo. Para ello formar las cuadrillas y les asignar actividades iguales que se repitan, a ser posible, en forma de trabajo cclico. El mando que ejerce el jefe de obra sobre sus colaboradores (capataces y obreros) consistir en ordenar el trabajo de forma que no existan dudas sobre lo que se tiene que ejecutar, cmo se tiene que hacer y quin lo tiene que realizar. Mediante las correspondientes aclaraciones y justificaciones debe conseguir que su personal subalterno se llegue a formar como verdaderos colaboradores, que no se limiten a la simple actuacin, sino que piensen sobre lo que hacen y se responsabilicen de sus acciones. Por medio de los correspondientes controles debe cerciorarse el jefe de obra, de que sus instrucciones son cumplidas, corrigiendo la deficiente realizacin del trabajo, pero reconociendo tambin los rendimientos especialmente buenos. El jefe de obra ha de familiarizar a los recin colocados con las peculiaridades de la obra e iniciarlos en su trabajo y tambin en la comunidad de la obra. En lo referente a contrataciones y despidos de productores de obra, consulta al profesional de terreno. Por regla general, su experiencia con el personal obrero es decisiva, especialmente en los despidos. El encargado, junto con el capataz, constituye el eslabn entre el personal obrero y los directivos. Con relacin a ambas partes, debe mantener un punto de vista consistente y claro. El y sus relaciones personales con sus colaboradores determinan el "clima" de la obra. Debe preocuparse mucho de mantener el orden en la obra y l mismo tiene que predicar con el ejemplo. Se encargar de que la obra sea desalojada de forma ordenada, para impedir una bsqueda innecesaria de tiles, herramientas, etc., procurando que los alojamientos, casetas, almacenes, etc., se mantengan siempre limpios. El jefe de obra debe imponer la puntualidad en lo relativo al comienzo del trabajo. Tambin procurar que no haya consumo de bebidas alcohlicas ni que asistan al trabajo obreros en estado de intemperancia. El jefe de obra es responsable de la preparacin de los partes de obra. Se ocupa del parte de los productores para la planilla con la relacin de distribucin de horas con respecto a las partidas, para el anlisis de resultados. Lo mismo es vlido para los partes de maquinaria preparados por los operadores.

2.11.4 Capataces. El capataz debe dirigir a los componentes de su cuadrilla, de acuerdo con las instrucciones del jefe de obra, estimulando continuamente su rendimiento tanto cuantitativa como cualitativamente y preocupndose
de una ejecucin correcta de los trabajos de su cuadrilla. La misin directiva del capataz consiste en indicar a su personal con claridad el trabajo a realizar y cuando sea necesario, hacerlo l mismo para ensearles. El mismo trabaja con su cuadrilla como jefe de equipo y condiciona as el desarrollo y el ritmo del trabajo. Sin embargo, no puede llegarse al extremo de que el capataz realice todos los trabajos pesados o que rectifique los defectuosos, mientras que sus colaboradores lo estn mirando. Por el contrario, debe saber emplear correcta-mente a su personal. El capataz ayudar al jefe de obra en el mantenimiento del orden y de la puntualidad de su personal. Junto con el jefe de obra, constituye el capataz el ltimo eslabn que une el personal obrero con la direccin de la empresa. Por medio de su comportamiento personal debe, conjuntamente con el jefe de obra, influenciar positivamente el "clima" de la obra. Frente a sus superiores representar las pretensiones de sus colaboradores. Cuando se trabaja con incentivo, acta, por regla general, tambin como portavoz de su cuadrilla ante la necesidad de corregir valores previstos o cuando la planilla se ha calculado errneamente. En obras grandes, lleva el capataz tambin los partes correspondientes a los obreros que de l dependen, en especial en las relaciones de trabajo.

2.11.5 Topografa y trazado.

En obras civiles, en loteos para edificaciones, en obras industriales, en tneles y puentes y en general al comienzo de una edificacin, son necesarios los servicios de topgrafos. En las obras, este servicio debe depender del ingeniero jefe de terreno. Dependiendo de la magnitud de la obra y en especial en las obras de edificacin, el topgrafo determina y marca las lneas principales y niveles de referencia. Con posterioridad y durante el transcurso de la obra se emplean "trazadores" que son obreros especializados con algunos conocimientos de geometra, quienes marcan las lneas, ejes y niveles que se requieren para toda la ubicacin de los elementos que componen las casas o edificios. Los trazadores dependen generalmente de los jefes de obra, quienes deben revisar y recibir sus trabajos.

2.11.6 Laboratorio.
En obras camineras y en obras de construccin industrial y edificacin de cierta magnitud, es necesario contar en obra con un laboratorio propio de autocontrol. Este laboratorio debe estar dirigido y manejado por uno o ms laboratoristas, con ttulo en esta especialidad, generalmente otorgado por el Ministerio de Obras Pblicas. La funcin del laboratorista es controlar las exigencias de compactacin de rellenos, tomar y ensayar muestras de hormign y otras obras en que se requiera cumplimiento segn especificaciones. El laboratorio debe depender directamente del ingeniero administrador y no puede tener dependencia del personal de terreno.

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2.11.7 Encargado de seguridad. En obras grandes y segn la cantidad de personal que labora, se requiere por exigencias legales, un encargado de seguridad. ste debe organizar y hacer funcionar los comits paritarios de seguridad. Su misin fundamental es hacer cumplir las normas de seguridad en las obras, ya sea de las disposiciones de materiales, andamios, barreras de proteccin, como tambin del uso de los implementos de seguridad por parte de los trabajadores. Peridicamente debe dar charlas a grupos de trabajadores sobre la importancia que tiene respetar las normas de seguridad, instruirlos acerca de ellas y de prevencin de instalaciones y actitudes inseguras. Debe llevar la estadstica de los accidentes, los ndices de seguridad y las relaciones con la aseguradora, generalmente en Chile, la Mutual de Seguridad de la Cmara Chilena de la Construccin. Depende en sus funciones de la Oficina de Seguridad Industrial y jerrquicamente en la obra, del Ingeniero Administrador.

2.12 Departamento de Mquinas.

La administracin de maquinaria y material se ocupa del parque central con sus servicios auxiliares, inclusive todo el parque de maquinaria y de transportes, los talleres y bodegas. A la administracin de maquinaria y otros medios auxiliares le incumbe la valoracin de los correspondientes partes de obra, el llevar ficheros, el ocuparse de la estadstica, inclusive los coeficientes de utilizacin de la maquinaria, as como la imputacin interna de los rendimientos de todos los servicios auxiliares. La maquinaria constituye uno de los inventarios ms valiosos de una empresa constructora y por eso, su administracin adquiere la mayor trascendencia. Es conveniente dar a toda mquina un nmero de inventario diseado de manera de poder individualizar por ste de cul tipo de mquina se trata. De esta forma, los nmeros de inventario pueden ser los mismos que los que figuran en las fichas de mquinas. Las fichas que se tienen que llevar en la administracin debieran contener, en todo caso, las siguientes indicaciones:

- Denominacin de la mquina. - Marca y fabricante. - Suministrador. - Ao de fabricacin y adquisicin. - Precio de adquisicin. - Empresa que realiza el servicio.
A ser posible, se debe pegar tambin una foto o dibujo de la mquina, indicando todas las caractersticas de la misma. Todos los datos necesarios para el envo y para el montaje y desmontaje de la mquina, tendrn que reflejarse en la ficha. Finalmente, debera incluir indicacin para enjuiciar la rentabilidad de la mquina y de su empleo en la empresa. Al llevar las fichas de maquinaria hay que distinguir si se trata de maquinaria de rendimiento, maquinaria de preparacin o pequea maquinaria. Anlogamente se diferencian tambin los partes de mquinas que tienen que facilitar las obras. 2.12.1 Para toda la maquinaria de rendimiento (excavadoras, bulldozers, rodillos, cargadores, trallas, etc.), se tiene que rellenar un parte diario con destino al anlisis de resultados. Con una disposicin adecuada de este parte, se le puede valorar tambin en la administracin de maquinaria. Con estos antecedentes, se puede obtener el balance para cada mquina. 2.12.2 Al grupo de maquinaria de preparacin pertenecen las mquinas para edificacin como gras-torre y hormigoneras. Para esta maquinaria no se exige de las obras partes especiales. Las tasas se cargan a la obra de acuerdo con el tiempo de aplicacin. En este caso no se consideran las horas de aplicacin u horas activas. Para una ejecucin racional de la obra es de la mayor importancia que todas las mquinas estn en condiciones de pleno rendimiento cuando se vayan a utilizar. Por ello, es aconsejable someterlas a revisiones peridicas, al igual que se revisan los vehculos, de acuerdo con un determinado programa. De la misma forma que se determinan para los vehculos los kilometrajes para su revisin, se deberan fijar en la maquinaria, segn el tipo, determinados nmeros de horas activas que al alcanzarse, indicaran el momento de la revisin. Estas inspecciones tendran que realizarse, por regla general, en las obras. En obras grandes y con mucho empleo de maquinaria, existe en las obras un taller, con un jefe de taller y algunos mecnicos, que dependen del departamento de maquinaria. Este taller es el encargado de la mantencin y reparacin de la maquinaria y su costo es de cargo del departamento de mquinas. Por lo tanto, este costo est includo en las tarifas de arrendamiento. 2.12.3 Al grupo de medios auxiliares pertenecen los encofrados, andamios, tiles y herramientas. El nmero total de estos diversos medios auxiliares es muy elevado, por lo que el pretender vigilar todos estos medios auxiliares por medio de fichas, supondra un costo muy elevado. Parece indicado adoptar otra solucin. Existen para este efecto, dos tipos de elementos auxiliares. 2.12.3.1 Elementos cuyo valor es importante. Puede ser el caso de moldajes metlicos, en cuyo caso se arriendan a las obras y sta responde por el valor de los que pudieran haberse perdido. 2.12.3.2 Elementos que representan una gran variedad y cuyo valor por unidad es bajo. En estos casos, se fija un precio

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de venta a las obras, dependiendo del estado en que se encuentren. Al final de la obra, la bodega central podr recomprarlos a un valor depreciado. En general, estos medios estn muy expuestos al peligro de sustraccin, como ocurre con herramientas especiales, botas de goma, mantas, ropa de agua, etc.. 2.12.4 Taller de reparacin. En el taller de reparacin se realizan todas las grandes reparaciones en la maquinaria y en los equipos, as como tambin, en vehculos propios. El taller de reparacin agrupa adecuadamente al taller mecnico, forja, soldadura y taller elctrico. Deber contar con los elementos necesarios para estas reparaciones. Un ejemplo de un taller para 10 operarios es el siguiente:

TALLER MECANICO 1 Torno 1 Limadora 1 Taladradora 1 1 1 5 Sierra Cizalla Esmeril Bancos de tornillo

FORJA 1 Fragua 1 Martinete de resorte 1 Yunque 1 Esmeril 1 Tornillo 1 Plancha para enderezar 1 Banco de tornillo

SOLDADURA 1 Soldadora elctrica 2 Soldadora autgena 1 Mesa para soldar

TALLER ELECTRICO 1 Banco de pruebas 1 Aparato para cargar bateras 2 Bancos con tornillo

PATIO 1 Puentegra 30 m riel 1 Compresor 6 Bancos

2.13 Oficina de seguridad industrial.

Del gerente tcnico depende la oficina de seguridad industrial. En empresas pequeas se contrata generalmente un asesor a tiempo parcial. En empresas grandes, generalmente es una persona que desempea esta labor. Su misin es velar por que se cumplan en las obras las medidas de seguridad y de l dependen funcionalmente los encargados de seguridad de las obras. Debe llevar las estadsticas de la empresa en materias de seguridad y mantener las relaciones con las aseguradoras. En Chile es importante desde el punto de vista costo de mano de obra, ya que las tasas de seguros de accidentes dependen, para cada empresa, de los ndices obtenidos. El aspecto seguridad en la empresa constructora es muy importante. Esta actividad es la que arroja los ms altos ndices de accidentes. Sin considerar el aspecto humano, que en s es de la mayor importancia, las obras con accidentes frecuentes tienen, por lo general, un aumento del costo de la mano de obra, ya que siempre que se produce un accidente, son muchos los obreros que paralizan sus actividades, ya sea en ayuda del accidentado o por otras razones.

ESTRUCTURACION DE LA EMPRESA
Hemos definido las funciones y objetivos necesarios para cumplir con todas las tareas que se le encomiendan a una Empresa Constructora. Tambin hemos distinguido los "rganos" de las "personas". Es decir, al definir las funciones, definimos las correspondientes a los rganos de la empresa constructora. Es indudable que dependiendo del tamao de la empresa, una persona puede asumir las funciones de uno, dos o ms rganos. Nos corresponde ahora estructurar la empresa, es decir, darle una organizacin para que las diferentes funciones que ejercen distintas personas, tengan la coordinacin adecuada. La estructuracin corresponde a la distribucin de todas las tareas que se desarrollan en los diversos puestos de la empresa. Estos estn formados por una o varias personas y estn dotados de las correspondientes competencias y responsabilidades. La estructuracin de la empresa se plasma en el correspondiente plan, donde los puestos se ordenan jerrquicamente, para indicar las respectivas subordinaciones. En la estructuracin de la empresa deben distinguirse dos clases de dependencia:

- Dependencia jerrquica. - Dependencia funcional. - DEPENDENCIA JERARQUICA.

Es aquella dependencia que corresponde a un orden jerrquico, de acuerdo a la organizacin que se ha dado la empresa. Por ejemplo, en una obra, el jefe de obra depende jerrquicamente del ingeniero de terreno, lo que significa que debe el jefe de obra, cumplir todas las instrucciones que le imparta su superior directo, que es el ingeniero de terreno del cual depende. Adems, debe hacerlo en la forma que se le haya indicado.

- DEPENDENCIA FUNCIONAL.

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Es aquella dependencia que corresponde a los mtodos a seguir en el trabajo, dictaminados por un rgano u oficina de la empresa que no se encuentra en la lnea jerrquica superior. Ejemplo de ello es el personal administrativo de las obras, que si bien dependen jerrquicamente del Ingeniero Administrador, sus funciones las deben cumplir de acuerdo a los mtodos fijados por el Gerente Administrativo, Oficina de Personal, Oficina de Salarios o Sistemas de Bodega. En estos casos, el superior directo podr dar instrucciones a sus subordina-dos, exigirles las informaciones que necesite, vigilar que cumplan sus funciones correctamente, pero en lo que respecta a los formularios a llenar, la forma de hacerlo, los mtodos de trabajo, estos rganos deben efectuarlo de acuerdo a las instrucciones de la gerencia administrativa o de las oficinas correspondientes.

1.- Principios de la estructuracin de la empresa.

1.1 La conveniencia efectiva es la que decide en la distribucin de tareas con relacin a los distintos puestos de la empresa o acerca de su creacin o eliminacin.
Por ello, la empresa al considerar las funciones, no debe regirse principal-mente por los colaboradores existentes y por sus capacidades y deseos. Por el contrario, habra que seleccionar y formar a los colaboradores para diversos puestos, de forma que estuvieran a la altura de las exigencias de la empresa.

1.2 La ocupacin de puestos debe realizarse de acuerdo con la idoneidad del colaborador.
Antes de ocupar un puesto hay que analizar a fondo si los candidatos son idneos para el mismo, as como el resultado que han dado despus de ocupar dicho cargo. La idoneidad significa la coincidencia entre los requisitos que se exigen y las aptitudes propias del titular.

1.3 A un puesto slo se le deben encomendar tantas funciones como sea capaz de desarrollar.
En una empresa en expansin deben multiplicarse o aumentarse los puestos y viceversa. Si, por el contrario, conserva la empresa su magnitud, hay que cuidar que no crezca la administracin, ya que todos los empleados desean tener ms colaborado-res. Si en empresas en expansin se encomiendan a los mandos y expertos existentes mayores o nuevas misiones, se tiene que estimular en igual proporcin su desarrollo, o proporcionarles la debida ayuda. De otra forma se corre el riesgo de sobrecargar-los. Las consecuencias son una excitacin de los interesados, perturbacin del clima de la empresa, indiferencia con relacin al cumplimiento de las obligaciones y finalmente, su retiro.

1.4 El puesto superior debe poder vigilar el trabajo de los subordinados.

El superior debe convencerse continuamente, bien por inspeccin ocular o bien valorando los partes, sobre el tipo y envergadura de las tareas realizadas; tambin ha de poder enjuiciar si se ha actuado correctamente. Por ello, todo superior tiene que conocer suficientemente el trabajo de sus subalternos. El nmero de colaboradores que se le puede subordinar ser tal que an pueda mandarlos con eficacia. En general, de un puesto de rango superior no deben depender ms de cinco puestos inferiores.

1.5 Todo puesto slo puede tener un superior directo.

Esto se expresa en la estructuracin de la empresa por la existencia de una lnea de unin descendente. Por ello, en una buena organizacin no existe duplicidad de mando. As por ejemplo, las tareas que tiene que realizar un maquinista en la obra lo determina el jefe de obra, que a su vez habr recibido instrucciones del profesional de terreno, mientras que el ingeniero encargado de la administracin de maquinaria, no tiene accin directa.

1.6 Las instrucciones slo se dan a travs de la lnea vertical, mientras que la informacin se establece a travs de todos aquellos puestos (tambin en sentido horizontal) que la requieran.
El encargado de los estudios de trabajo que est analizando las causas de un rendimiento bajo en una obra, puede y debe informarse de los trabajadores, jefes de obra y profesionales acerca de las condiciones y justificaciones en relacin con el mtodo de trabajo empleado. Tambin podr informar a este crculo de personas sobre el resultado de sus estudios y proponer mejoras. Pero en modo alguno podr darles instrucciones, ya que no es su superior. Una instruccin para una modificacin en la obra slo debe llegar all por la lnea jerrquica, pudindose elaborar, por ejemplo, en la oficina de racionalizacin y una vez autorizada por la direccin de la empresa, imponerse a la obra a travs de su jefe. Como informacin se considera tambin en este sentido, los partes de obra dirigidos a la oficina de salarios, anlisis de resultados o administracin de maquinaria. Estos deben ir directamente al destinatario, sin tener que recorrer el camino reglamentario de la lnea.

1.7 Las competencias deben corresponder a las tareas y a las responsabilidades y deben establecerse en forma precisa.
Dentro de su rea de responsabilidad, todo director debe tener suficiente libertad de decisin para poder actuar rpidamente, sin tener que consultar con el superior. Una delegacin correcta y bien delimitada de competencias proporciona al superior, tiempo disponible para dedicarse a sus propias tareas. Constituye una caracterstica de una buena organizacin y denota tambin la capacidad para el mando, ya que estimula el sentido de responsabilidad de los colaboradores, sin que por ello el jefe se desentienda de su responsabilidad total, ya que sta est unida a su cometido global.

1.8 La estructuracin de la empresa debe plasmarse por escrito en un esquema, que contenga a los titulares de los puestos y a sus representantes, debindose dar a conocer a todos los colaboradores.
De esta forma se garantiza que, tanto en el aspecto personal como en el del trabajo, no surjan dudas en lo referente a la responsabilidad y accin de rendir cuentas. Al modificarse la distribucin de tareas o la ocupacin de puestos, se debe completar

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el plan de estructuracin. Se puede distinguir entre un plan previsto, por el que se rija la poltica de personal y un plan real que contenga an deficiencias impuestas por el tiempo.

2.- Organigrama.
El organigrama es aquella parte del plan de estructuracin de la empresa, que contiene los puestos que slo varan rara vez, con los nombres de los titulares y los de sus sustitutos. Las lneas de unin indican las dependencias jerrquicas. Las lneas de trazos indican dependencias funcionales. Los sustitutos nombrados en el organigrama no tienen que ser necesariamente los sucesores de los actuales titulares, al desaparecer stos. Por regla general, los sustitutos son al mismo tiempo cabeza de una de las unidades subordinadas. En una empresa pequea, por ejemplo, el profesional a cargo de obra puede ser sustituto del director de la empresa y el contador, del director comercial. Tambin puede presentarse el caso de que diversos jefes de unidad se sustituyan mutuamente en ausencia de uno de ellos, como los ingenieros administradores de obra, que pueden sustituirse entre ellos. El organigrama debe reflejar una estructuracin clara y precisa de los pues-tos. Cada empresa debe tener una descripcin de funciones para cada uno de los pues-tos.
Se acompaan algunos ejemplos de organigramas:

EMPRESA CONSTRUCTORA DEDICADA A CALLES CON 70 OCUPADOS.

Direccin de la Empresa J. Merino (P. Lpez) Oficina Bodega y Estudios Obra 1 Obra 2 Adminis- Mquinas trativa P. Lpez P. Sanz G. Prez F. Ruiz S. Nez (P. Sanz) (P. Lpez) (R. Garca) (S. Nez) (P. Sanz) La empresa est especializada en la construccin de pavimentos de hormign para calles urbanas y alcanza un volumen anual de $ 700.000.000.- El Constructor Civil Nmero 1 dirige varias obras pequeas y reparaciones, mientras que el Constructor Civil Nmero 2, se ocupa de unos pocos tramos nuevos. Dado el pequeo tamao de la empresa, no existe direccin comercial, ya que sta la desempea, as como la direccin de la empresa, el director y dueo de ella. El primer jefe administrativo se ocupa de la contabilidad y de la oficina de salarios. Le ayuda una colaboradora, que se encarga tambin de la mecanografa para la direccin y de llevar igualmente la caja. En bodega y mquinas est un tcnico comercial que tambin se ocupa de compras y de la comprobacin de facturas. As se lleva la administracin de maquinaria y material junto con la imputacin interna de rendimientos, para lo cual se dispone de un auxiliar que tambin realiza el anlisis de resultados de las obras. Este auxiliar no sustituye, sin embargo, al jefe de bodega y mquinas durante su ausencia, sino que lo hace el encargado de estudios. En el terreno donde se guardan las mquinas y est la bodega, existe un pequeo taller de reparacin para las revisiones continuas de la maquinaria, con un almacn de repuestos adosado, donde trabajan un maestro y un ayudante. Los operadores adscritos a la maquinaria, ayudan en el taller durante la conservacin o reparacin de sus mquinas. Las reparaciones mayores se encargan a talleres ajenos a la empresa. En estudios se hace la planificacin del trabajo, se calculan las primas para los incentivos, se valora el anlisis de resultados y se hacen los estudios de obra. El planificador del trabajo realiza, adems, estudios de trabajo en las obras que se prestan a ello, proponiendo mejoras sobre todas las nuevas tendencias en la construccin de calles. En total, hay siete empleados desempeando funciones de direccin, administracin y control, adems del empresario, lo que resulta aceptable para una explotacin con 70 ocupados, an cuando se sobrepasen los ndices usuales.

ORGANIGRAMA EMPRESA MEDIANA

SOCIO PRINCIPAL SOCIO ENCARGADO SOCIO ENCARGADO SOCIO ENCARGADO ADMINISTRACION CONTABILIDAD Y OPERACIONES FINANZAS

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CONTABILIDAD AdquisicionesINGENIERO ESTUDIOS Profesiona- Profesiona- les a cargo les a cargo de Obras de Obras

- Socio Principal: Ingeniero Civil - Socio encargado Contabilidad y Finanzas: Contador - Socio encargado de Administracin: Sin profesin - Socio encargado de Operaciones: Ingeniero Civil (Constructor Civil)

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PRESUPUESTOS
1.- INTRODUCCION.
La confeccin del presupuesto de una obra debe hacerse de tal manera que sirva como consulta para quin dirige la obra. Deben estar claros todos los elementos que lo componen, de manera que pueda obtenerse la informacin de precios y de rendimientos considerados.

2.- DEFINICIONES.

2.1 Presupuesto de Venta o Presupuesto Total es la cantidad total de dinero que le cuesta al dueo hacer la obra. Incluye proyecto y construccin. No incluye los gastos de corredores de propiedades, publicidad ni otros que son propios de la venta de la construccin. Es decir, es lo que le cuesta al dueo tener la obra terminada, desde que posee el terreno hasta el trmino de la construccin en condiciones de ser habilitada. 2.2 Presupuesto de Proyecto. Es el costo de proyectar la obra e incluye todos los diferentes proyectos, como por ejemplo: arquitectnico, de clculo, de instalaciones, de urbanizacin, etc. con los respectivos derechos que debe pagarse a las reparticiones que aprueban el proyecto. Los Permisos Municipales de Construccin pueden estar incluidos en este rubro o en el costo de construccin. 2.3 Costos Directos de obra. Es la estimacin que realiza el contratista de cunto le va a costar cada partida en cuanto a materiales, mano de obra, equipo y maquinaria y subcontratos. Los costos directos comprenden en suma, cualquier costo que se pueda imputar, sin discusin, a una actividad o parte de la obra, por ejemplo: albailes a la actividad de albailera de 0,20 m; carpinteros, madera, clavos a la actividad de moldaje de losas; cermica, pegamento, mano de obra a la actividad de revestimiento de cermica en muros, etc..
> > PRESUPUESTO TOTAL > > > > Presupuesto de Proyecto Costo Directo de Obra Gastos Generales de Obra Gastos Generales Indirectos Utilidades de la Empresa Impuestos

2.4 Gastos Generales de Obra. Son los costos directos de la obra que no se pueden imputar a una actividad especfica y deben ser prorrateados en las diferentes partidas. Ejemplo: sueldos del personal directivo, costo de cuidadores, serenos, costo de personal administrativo, cuadrillas de aseo, consumos, enseres y herramientas, equipos de uso general, movilizacin del personal si la hubiere, artculos de aseo, etc.. 2.5 Seguros. A veces el mandante, en las bases de la licitacin exige que se tomen ciertos seguros. Si no es exigido por el mandante, siempre ser conveniente considerar seguros de Responsabilidad Civil (daos a terceros), de incendio y para prevenir daos por otras causas como actos terroristas, terremotos, etc.. Debe considerarse el costo de las primas. 2.6 Garantas. El mandante exigir ciertas garantas como ser, de cumplimiento del contrato, por anticipo otorgado, canje de retenciones por boletas y otras. Debe considerarse el costo de esas garantas y en lo posible, negociarlas con un banco al momento de estudiar la propuesta. 2.7 Costo Financiero. Es el costo de los prstamos necesarios para poder llevar a cabo las obras mientras se reciben los pagos del mandante. (Puede ser positivo o negativo). Nota: Normalmente los seguros, costos de garantas y costo financiero forman parte de los Gastos Generales de Obra. 2.5 Gastos Generales Indirectos. Incluyen aspectos tales como: costo de estudio de la propuesta si es que se desea incluirlos y el aporte que la obra realiza a la empresa por concepto de administracin de la oficina central. Estos gastos existen aunque la empresa no tenga obras, y como ejemplo podemos mencionar: personal de oficina central (Ingenieros, empleados de Contabilidad, Secretarias, Mozos); arriendo de oficina, cuentas de agua, electricidad, telfono, etc.. 2.6 Utilidad. Es el monto del dinero que estima el contratista que deber ganar por realizar la obra: Normalmente se estima como porcentaje del presupuesto de construccin y depende fundamentalmente de las esperanzas mnimas de rentabilidad que tengan los socios o dueos de la empresa constructora, del grado de complejidad y riesgo de la obra, proyecciones del mercado, carpeta de obras de la empresa, etc.. 2.7 Impuestos. es el tributo o gravamen que exige el Estado a las empresas y depende de cada obra. A partir de 1988 en Chile, la actividad de la construccin se encuentra afecta al impuesto al valor agregado (IVA). Un caso particular es el de la construccin de viviendas, que cuenta con un crdito especial de 65% del IVA, es decir, el precio final de venta de una vivienda para uso por su dueo est afecto a un IVA real de 6,3% (0,35*18%), pero si la construccin es para negocio, se debe pagar el valor total del IVA. 2.8 Subsidios estatales. Son regalas que otorga el Estado durante ciertos perodos. Por ejemplo: bonificaciones de mano de obra, rebaja de impuestos, etc..

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3.- ETAPAS EN EL ESTUDIO DE UN PRESUPUESTO.

Efectuado el llamado por parte del mandante, el contratista inicia el estudio de la propuesta para presentarse a la licitacin. El sistema para el estudio de una propuesta depende de mltiples factores como: los procedimientos habituales de la empresa, el tipo de licitacin que se trate, la disponibilidad de herramientas computacionales y la experiencia del personal a cargo. Sin embargo, en la mayora de los casos, hay concordancia respecto a cierto ordenamiento bsico, el cual se presenta en la figura de pgina 124. a toda esta actividad se le conoce con el nombre de planificacin de la propuesta. 3.1 En primer trmino debe analizarse el calendario de la licitacin configurando un programa para el estudio de la propuesta. El contratista debe autoimponerse al menos lo siguiente: - La fecha en que concluir el anlisis de precios. - Plazo que se dar para terminar aquellos documentos tcnicos que se requieren antes de terminar el anlisis de precios, como ser: planificacin de la obra, programa general de pagos, programa de utilizacin de recursos, etc.. - Plazo que se requerir para el estudio de gastos generales, considerando que algunos de ellos dependen del costo directo de la obra, tales como gastos financieros y otros. - Plazo mximo que se dar para recibir cotizaciones de los proveedores. - Tiempo que requerir la confeccin de planos, digitacin y compaginacin de la propuesta. - Plazo que se otorgar a los subcontratistas para la presentacin de sus ofertas. - Plazo para preguntas al mandante. - Plazo para revisar la oferta. 3.2 En segundo trmino deber abocarse a hacer un estudio exhaustivo de las bases de licitacin y bases administrativas, plasmando en el programa de la obra los plazos sealados por el mandante para el trmino de la obra, los enclaves parciales si los hay y las condiciones adicionales impuestas por ste. 3.3 Simultneamente con el estudio de los antecedentes y a medida que se avanza en el conocimiento de la obra, se debe preparar el listado de cotizaciones a solicitar. Para tal efecto se debe tener claramente identificadas las exigencias y especificaciones tcnicas que pide el mandante con el fin de solicitar y cotizar exactamente lo que corresponde y evitar errores en el estudio del presupuesto. En el caso de cotizaciones por suministro de elementos necesarios para la construccin, se debe avanzar rpidamente en la estimacin de las cantidades y plazos de entrega, de modo de contar con tiempo suficiente para recibir varias ofertas. En la mayora de los casos resulta preferible cotizar cantidades aproximadas de materiales por cuanto los errores menores que se cometen en estas estimaciones, suelen no hacer variar el precio unitario de los insumos. En el caso de cotizacin de los subcontratos, se debe entregar el mximo de informacin disponible al cotizador, indicando las facilidades que la empresa estar en condiciones de otorgar para la ejecucin de esos trabajos y los plazos exigidos. 3.3 En el caso de propuestas con contrato a suma alzada, indudablemente debe enfrentarse de inmediato el estudio de las cubicaciones o cantidades por partidas de obra, fijando desde un comienzo prioridades para la entrega parcial de resultados. adicionalmente, en los casos que corresponda, debe hacerse una comprobacin de los planos topogrficos y de las condiciones del terreno. 3.4 En el caso de propuestas con contrato a serie de precios, es igualmente recomendable la comprobacin de cubicaciones, al menos en los items ms relevantes por las consecuencias de plazos y distribucin de gastos generales, que puede tener una variacin importante de la cantidad de obras a ejecutar. 3.5 Cualquiera sea la propuesta, es necesario que en cuanto se tenga una visin medianamente clara de sus caractersticas principales y cantidades, se haga una estimacin general del monto de la propuesta y de sus principales partidas. Por medio de la experiencia, asimilando a trabajos anteriores o a travs de extrapolaciones sobre la base del costo de materiales o mano de obra, deber tenerse una visin de cules son los puntos en que deber ponerse especial atencin dada su influencia en el monto global. Esta es la nica forma en que el encargado del estudio pueda dedicar sus mayores esfuerzos donde realmente se requiere y no distraer recursos en partidas menos significativas. 3.6 Una vez tomado un conocimiento cabal del trabajo a ejecutar y las condiciones impuestas por el mandante, siempre es recomendable una o ms visitas al terreno, an cuando ella no sea exigida por el propietario. En esa visita el profesional deber detectar las condiciones en que deber efectuarse la obra, los accesos, sitios de instalacin de faenas, restricciones de paso en puentes y caminos, calidad del terreno, disponibilidad de materiales ptreos, madera, combustibles, agua potable y de faena, energa elctrica, medios de transporte de carga y de personal, cualidades del entorno en cuanto a mercado, disponibilidad de mano de obra especializada y no especializada, condiciones del terreno, climatologa, probables horarios de trabajo, etc.. Como generalmente no se dispone de mucho tiempo para el estudio de una propuesta y las obras civiles, a veces, se encuentran en lugares de difcil acceso, se recomienda preparar para dicha visita, una lista detallada de todos los puntos e informaciones que es necesario recoger, a fin de evitar olvidos u omisiones. Entre las informaciones ms comunes a todo presupuesto, estn las que se indican en la lista siguiente:

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- Calidad y ubicacin de las vas de acceso, estaciones de ferrocarril, capacidad de los carros de carga, glibos, etc.. - Ubicacin de los posibles lugares de abastecimiento de fuerza elctrica y potencia disponible. - Fuentes de abastecimiento de agua para la faena y de agua potable. - Conexin de telfonos, aunque este aspecto es suplido con instalaciones de radio y actualmente ha perdido importancia gracias a los telfonos celulares. - Desmonte del terreno, remocin de edificios u otras construcciones, para hacer estimacin del costo de dicha tarea. - Naturaleza y calidad de los terrenos a excavar. - Agua subterrnea, fluctuaciones de la napa, posibles formas de agotamiento. - Necesidad de construir cierres y reparar los existentes. - Ubicacin de los posibles depsitos de desmontes, caractersticas de los caminos de acceso si los hay, necesidad de construir variantes o posibles trazados de los caminos a construir si ellos no existen. - Areas disponibles para las instalaciones de bodegas, oficinas, campamentos, patios de almacenamiento de materiales, plantas productoras, etc.. Ver si hay edificios existentes en la zona y posibilidad de arrendarlos. - Posibles trazados de los caminos provisionales a ejecutar, calidad de los terrenos, necesidad de construir alcantarillas o puentes, etc.. - Capacidad de carga de los puentes existentes y glibos en los caminos de acceso. - Posibles fuentes de abastecimiento de agregados, madera, etc., indicando su distancia a la faena y calidad de los caminos, precios, condiciones de pago. - Posibilidad de contratar fletes y sus precios. - Posibilidad de contratar en la zona operarios y empleados, indicando oficios, profesin, calificacin, jornales y sueldos. - Si hay en la zona subcontratistas, su especialidad y capacidad de trabajo. - Construccin u obras de infraestructura cercanas, especialmente para el caso de una obra importante. - Disponibilidad de recursos y arriendos de equipos. - Servicios hospitalarios, su ubicacin y calidad, etc.. 3.7 Una vez conocidas la mayora de las variables que influirn en el estudio, el profesional podr elaborar uno o varios programas tentativos de la obra, para luego abocarse a su evaluacin. Estos programas estn orientados a la optimizacin de recursos disponibles y sern la base del precio resultante. 3.8 Otro paso antes de enfrentar la confeccin del anlisis de costo, lo constituye el proveerse de un listado de precios actualizado de mano de obra y maquinarias, del que normalmente disponen las empresas, pero que siempre es necesario revisar en funcin de las condiciones locales de trabajo. En el caso de la mano de obra deber revisarse las condiciones del mercado local, las necesidades de implementar sistemas de turnos, incentivos, viticos, colacin, movilizacin. etc.. En el caso de las mquinas deber tenerse presente las fluctuaciones en los costos de combustibles, mantencin, desgaste de neumticos, etc.. 3.9 Al momento en que el profesional deber enfrentar el anlisis de precios, deber definirse la subdivisin que sea necesario hacer, de modo de estudiar por separado los costos directos, costos indirectos, gastos generales, imprevistos y utilidades, para luego componer el precio definitivo. 3.10 Para poder estudiar un presupuesto es importante definir la estrategia con que se va a enfrentar cada presupuesto, la que normalmente es diferente en cada empresa y cada propuesta. Los aspectos que normalmente consideran los responsables son: carga de trabajo de la empresa, necesidad de obtener el contrato, cantidad y calidad de los competidores, inters por el tipo de trabajo y otros. 3.11 El mtodo constructivo tambin hay que definirlo para poder estudiar adecuadamente un presupuesto, ya que el precio es en funcin de cmo se va a realizar el trabajo.

4.- ETAPAS EN EL ESTUDIO DE COSTO DIRECTO.

4.1 El primer paso para comenzar a estudiar un presupuesto consiste en dividir la obra en partidas o items de pago que consideren todos los gastos en que se incurrir en la construccin de la obra. Una vez aceptado el presupuesto, si se ha omitido algn item, ste normalmente pasa a ser una prdida para el contratista.

Las partidas deben ser medibles, presupuestables y controlables, de modo de poder cuantificar avances, cobrar estados de pago y comparar el avance real con el programado. Es conveniente que cada partida sea identificada con un cdigo y que tenga adems una descripcin o nombre. Existe la norma NCh 1156 of. 77 "Especificaciones tcnicas para la construccin, ordenacin y designacin de partidas". 4.2 El segundo paso en el estudio de un presupuesto consiste en determinar la unidad de medida que tendr cada partida. Estas unidades pueden venir dadas en las especificaciones tcnicas o bien obtenerse de la norma NCh 353 of. 63. 4.3 El tercer paso consiste en cubicar las distintas partidas, es decir, calcular las cantidades de unidades de cada partida, sean stos volmenes (m3 u otra unidad), reas (m2 u otro), longitudes (m u otro), peso (Kg u otro), etc.. Para cubicar se puede seguir las especificaciones dadas en la NCh 353 of. 63. 4.4 El cuarto paso consiste en estimar el costo de la partida, es decir, se estudia su precio unitario, para lo cual se realiza un anlisis de precios unitarios o estudio de costo base de cada uno de los componentes de la partida. El costo directo o precio unitario (PU) de una partida debe incluir todos los costos en que se incurre para ejecutar ese trabajo y debe ser compatible con las bases de medicin y pago de las partidas. En general se estima como formado por cinco componentes, que dependen de la naturaleza de la partida y del proceso constructivo que se utilice.

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P.U. Partida = P.U. Mano de Obra + P.U. Materiales + P.U. Equipos + P.U. Subcontratos + P.U. Otros La unidad es la unidad de medida de la partida. Definiendo cada uno como: Mano de Obra. Es el costo de la Mano de Obra involucrada en la partida, separada por especialidad. Se asigna segn especialidad, planificacin de la obra y productividad requerida. Materiales. Es el costo de los materiales puestos en la obra. Se obtiene de la cubicacin y de las especificaciones tcnicas. Maquinarias y Equipos. Es el costo de los equipos, maquinarias y herramientas utilizables en la partida. Depende fundamentalmente de la planificacin de la obra y de la estrategia que se adopte para llevarla a cabo. Subcontratos. Es el precio por unidad de medida en la parte en que intervienen subcontratistas. Otros. Considera equipos, herramientas y elementos menores que se requieren para efectuar una faena, por ejemplo: escaleras, huinchas, andamios y otros. Veremos la metodologa para determinar los costos de cada uno de los componentes del costo directo.

4.- COSTO DE LA MANO DE OBRA 4.1 Introduccin. Para conocer los precios unitarios de cada uno de los componentes de la partida, stos se estudian por separado. Comencemos por el costo de la mano de obra. Este costo es diferente para las distintas especialidades de mano de obra (M.O.) que participan en un proyecto, como por ejemplo: profesionales, personal tcnico, personal administrativo, capataces, maestros ayudante, jornaleros, etc. Es un costo sujeto a factores subjetivos que a veces son difciles de evaluar cualitativamente. Inciden en la variabilidad de los precios diversos factores tales como: - Exigencia de habilidades especiales. - Experiencia en conocimientos especiales. - Exigencia de condiciones fsicas especiales. - Demanda de mano de obra en el mercado. Para una buena evaluacin del costo de M.O. se debe conocer o estimar el rendimiento del trabajador. Para esto se debe considerar que el tiempo total de permanencia de un trabajador en una obra es aprovechado slo parcialmente, pudiendo hacerse una subdivisin de su trabajo en: - Trabajo productivo: actividad que aporta directamente a la produccin, por ejemplo: colocacin de moldajes, hormigonado, colocacin de fierro redondo, colocacin de puertas, etc.. - Trabajo contributorio: actividades de apoyo que deben ser realizadas para que el trabajo productivo se pueda hacer. Por ejemplo: traslado de moldaje a su lugar de colocacin, limpieza de las superficies de hormigonado, etc.. - Trabajo no contributorio: son todas las dems acciones que no se enmarcan dentro de las anteriores y que representan tiempos desaprovechados, por ejemplo: espera por recursos faltantes, conversacin entre trabajadores, etc.. Es importante optimizar el tiempo de la actividad productiva de los trabajadores, tratando de maximizar el tiempo que se usa en los trabajos productivos y contributorios. En la figura A se ven grficos comparativos de las categoras de trabajo segn sector de actividad, adems de los valores promedios nacionales actuales. En la figura B se presentan los valores que idealmente debieran cumplirse de acuerdo a un estudio del Servicio de Productividad y Gestin (SPG) de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. 4.2 Definiciones. Antes de calcular el costo de la mano de obra, se darn algunas definiciones necesarias para comprender el clculo y que estn basadas en las leyes 2.200 y 18.018. - Remuneracin (R). Se entiende por remuneracin las prestaciones en dinero y las adicionales en especies avaluadas en dinero que debe recibir el trabajador por causa del contrato de trabajo. - Remuneracin imponible (Ri) es parte de la remuneracin sobre cuya base se pagan las imposiciones. - Sueldo es el estipendio fijo en dinero, pagado por perodos iguales, determinado en el contrato que recibe el trabajador por la prestacin de sus servicios. Dentro del lxico de la construccin, se entiende como jornal base el sueldo que es pagado diariamente o por hora; en cambio se llama sueldo base al sueldo que se paga mensualmente. - Pago por semana corrida. El trabajador remunerado por hora o por da tendr derecho a la remuneracin en dinero por los das domingos y festivos. El derecho al pago por semana corrida se pierde por parte del trabajador si por causa ajena a un accidente del trabajo, ste falla o llega atrasado en dos o ms horas acumuladas durante una semana, o pierde el pago de una semana corrida durante el mes si la acumulacin de atrasos y faltas llega a 4 o ms horas en el mes, descontando los atrasos o faltas de las semanas ya sancionadas.
- Gratificacin es la recompensa pecuniaria a los trabajadores de acuerdo a las utilidades de la empresa en cada ejercicio anual o bien, un monto fijo de 4,75 salarios mnimos anuales. Ambas opciones se aceptan de acuerdo a la ley.

- Feriado legal. Los trabajadores con ms de un ao de trabajo tienen derecho a un feriado legal de 15 das hbiles con derecho a remuneracin ntegra. Al trabajador que sea despedido antes de haber hecho uso de sus vacaciones se le debe pagar por este concepto una cantidad proporcional a los das que le corresponderan de vacaciones de acuerdo al tiempo que alcanz a trabajar.

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Los siguientes pagos que recibe el trabajador no constituyen remuneracin: - Asignacin de movilizacin (monto fijado por Decreto). - Asignacin de colacin (monto fijado por Decreto). - Asignacin por prdidas de caja siempre que persiga los fines descritos y no pueda estimarse como una mayor remuneracin para el trabajador. - Asignacin por desgaste de herramientas. - Viticos que son montos en dinero para traslados, alojamientos y comidas, supeditadas a rendicin de cuentas. Tambin puede ser un monto fijo en dinero para alojamiento y comida al estar trabajando la persona en un lugar alejado de su residencia habitual. - Prestaciones familiares otorgadas segn Ley. - Devoluciones de gastos en que se incurre por causa del trabajo. - Aguinaldos de Fiestas Patrias y Navidad. (Depende del Decreto si es o no imponible).

4.3 El trato. En la construccin existe tradicionalmente otra forma de pagar los servicios prestados por los trabajadores. Este sistema es conocido como el "trato", que es un convenio entre el trabajador y el empleador en el cual se fija un monto de dinero por efectuar una faena especfica. El trato se utiliza normalmente para pagar faenas que son repetitivas o de un volumen importante en la construccin. Por ejemplo: elaboracin de hormign, elaboracin y colocacin de fierro, colocacin de pavimentos cermicos, etc.. Normalmente se paga por unidad efectuada ($/m3, $/Kg). En el caso que un trabajador est contratado con un salario base por hora o por da, si en un cierto perodo trabajando a trato obtiene un rendimiento que le reporta un valor por su trabajo a trato inferior al salario base durante el mismo perodo, debe cancelrsele el salario base. Uno de los objetivos de dar faenas a trato es obtener una mayor productividad en la obra, adems de fijar una remuneracin acorde al grado de dificultad, cantidad de trabajo e implementos disponibles para efectuar dicha faena. A fin de incentivar al trabajador, el valor del trato normalmente se fija como una cantidad que consiste en un porcentaje sobre el jornal base (JB). Se conoce como coeficiente de trato, el valor de la remuneracin que se supone obtendr el trabajador trabajando a trato, dividido por el jornal base en ese mismo perodo. Entonces: Valor trato x Unidades Coeficiente de trato = JB x tiempo y para fijar el trato se supone un cierto coeficiente de trato y su valor ser: JB x Coeficiente de trato Trato = Rendimiento
El realizar faenas a trato requiere de una buena supervisin por parte del contratista a fin de que los trabajos se efecten tcnicamente de acuerdo a las especificaciones.

4.4 Componentes del costo de la mano de obra. El costo de un trabajador considera un costo fijo, un costo variable uno adicional y otros costos, los cuales se discuten a continuacin: a).- Costo fijo est constituido por la remuneracin del trabajador y la gratificacin cuando se adopta el pago de ella mensualmente. En este costo se debe incluir el pago de vacaciones y otros costos en que se debe incurrir por concepto del trabajador.

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b).- Costo variable. Se pueden distinguir: - Sobretiempo, en el caso de presupuestarlo, se considera como el precio de una hora normal recargada en cierto porcentaje. Normalmente es un 50% en horas extraordinarias en das hbiles y del 100% en horas extras los domingos y festivos. - Trato, en el caso de presupuestarlo, se debe considerar un mayor costo por este concepto, dependiendo del factor que se fije como coeficiente de trato. - Aguinaldos, que pueden o no ser imponibles. - Participacin de produccin mensual, si se considera en la obra. - Costo variable anual, en las que se encuentran las gratificaciones si se ha adoptado el sistema de reparticin del 30% de las utilidades y de las participaciones de produccin anual. c).- Costo adicional por causa de leyes sociales, que incluye: - Imposiciones (I); se calcula sobre la base de un porcentaje sobre la remuneracin imponible (Ri). Son parte del dinero del trabajador que el empleador retiene e ingresa a los fondos de pensiones y de salud a nombre del trabajador. La cantidad destinada al fondo de pensiones es variable segn la Administradora de Fondos de Pensiones (AFP) o Servicio de Seguro Social a que est afiliado el trabajador; la destinada a Salud es un 7% de la remuneracin imponible como mnimo, pudiendo ser ms si est afiliado a una ISAPRE y cuenta con un plan de ms alta cotizacin. Las Imposiciones descritas no son motivo de costo, ya que se obtienen del dinero del trabajador. - Seguro de Accidentes, se considera un porcentaje del total ganado por el trabajador, que puede variar de acuerdo a los ndices de accidentabilidad de la empresa. - Asignaciones que son fijadas por decreto o decisiones de la empresa: - Para todos los trabajadores: - Asignacin de alimentacin (colacin). - Asignacin de movilizacin. - Slo en los casos que corresponda: - Viticos. - Asignacin por desgaste de herramientas. - Asignacin por prdida de Caja. - Indemnizaciones, son costos en que se incurre al despedir a un trabajador que no haya incurrido en causa de caducidad de contrato. Segn la Ley se tienen los siguientes casos: - Desahucio, se debe cancelar un mes de sueldo al trabajador que es despedido sin previo aviso de un mes por lo menos. - Indemnizacin por aos de servicio, se debe cancelar un mes de sueldo por cada ao de servicio que lleve el trabajador en la empresa, con un tope mximo fijado por la ley. - Vacaciones, segn lo explicado en 4.2 - Otros gastos imputables a la mano de obra. Se consideran como tal a los gastos generales de faena entre los cuales estn: - Alojamiento y alimentacin del personal, cuando se tiene que realizar campamentos especiales. - Recreacin. - Instruccin. - Otros.

5.- CALCULO DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA.

Hagamos un ejemplo de clculo de costo de la mano de obra. Calcularemos el costo durante un ao y de all deduciremos el costo por da hbil. Primeramente debemos conocer el total de horas trabajadas en el ao. Cabe considerar lo siguiente: Das al ao: 365 Domingos: 52 Festivos: 17 de los cuales algunos caern en Domingo, consideraremos 15. Vacaciones: 15 das hbiles Das de trabajo efectivos: 365-52-15-15=283 283x8 = 2.264 horas hbiles al ao Supondremos adems que de estos 283 das, se pierden 10 por causas climticas.

COSTO DE TRABAJADORES CONTRATADOS POR DIA O POR HORA:

Clculo considerando un salario base de $ 5.000 al da: a.- SALARIO BASE: a.1 Das efectivos de trabajo: 273 Costo............................................................................... $ 5.000 x 273 das = $ 1.365.000 a.2 Das perdidos por causas climticas: 10 Costo.................................................................................$ 5.000 x 10 das = $ 50.000 b.- SEMANA CORRIDA: Supongamos que el 95% de los trabajadores no pierde este derecho Costo...........................................................................0,95 x $ 5.000 x 67 das = $ 318.250 c.- TRATO: Supondremos que un 80% de los trabajadores de esta especialidad trabajan a trato, con un coeficiente de trato igual a 1,7 Recargo sobre S.B.=0,8x0,7=0,56...56% de "a.1"................................................ $ 754.400 d.- SUBTOTAL............................................................................................................ $ 2.497.650 e.- VACACIONES....$ 2.497.650/350 = $ 7.136 por da. Son 15 das....................... $ 107.040 f.- GRATIFICACION.....4,75 ingresos mnimos........................4,75x $ 100.000.......$ 475.000 g.- TOTAL REMUNERACION IMPONIBLE............................................................$ 3.079.690

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h.- APORTE PATRONAL ASIGNACIONES FAMILIARES 0,9% de Ri...............$ 27.717 i.- CAPACITACION 1% de Ri.....................................................................................$ 30.080 j.- SEGURO DE ACCIDENTES 2,5% de Ri...............................................................$ 76.992 k.- INDEMNIZACIONES: h.1 Por aos de servicio......30 das a $ 5.000 .......................................................$ 150.000 h.2 Desahucio: supondremos que al 50% de los trabajadores se les despide sin darles el preaviso de 30 das 50% de $ 5.000x30 das..........................................................................$ 75.000 l.- ASIGNACION POR COLACION..................283 das a $ 400..............................$ 113.200 m.- ASIGNACION POR MOVILIZACION.......283 das a $ 480..............................$ 135.840 n.- ASIGNACION POR DESGASTE DE HERRAMIENTAS (se supone que a todos los trabajadores de esta especialidad les corresponde esta asignacin). Costo.............................................................283 das a $ 120................................$ 33.960 o.- AGUINALDOS: Fiestas Patrias..........................................................................................................$ 8.000 Navidad....................................................................................................................$ 12.000 p.- VIATICOS. Supondremos que un 60% de trabajadores de esta especialidad es necesario llevarlos desde otras zonas y por lo tanto, debe pagrseles un vitico para solventar los gastos de alojamiento, comida y traslados a sus lugares de residencia Costo.....................0,60 x 350 das x $ 3.500 (vitico diario)...................................$ 735.000 q.- TOTAL COSTO AL Ao........................................................................................$ 4.477.479 En consecuencia, el costo por da efectivo trabajado resulta: $ 4.477.479/273 = $ 16.401 con vitico. 16.401/5.000 = 3,200 $ 3.742.479/273 = $ 13.709 sin vitico. 13.709/5.000 = 2,742 Si agregamos sobretiempo, supongamos 80 horas en el ao, que equivale a 10 das hbiles de trabajo. El mayor costo ser.........80/8 das x $5.000 x 1,5 = $ 75.000 Costo anterior.......................................................... = $ 4.477.474 Total costo con sobretiempo................................... = $ 4.555.779 Costo por H-D hbil $ 4.555.779/(273+10) = $ 16.098 menor que el obtenido anteriormente. De aqu resulta que un sobretiempo prudente, no implica mayor costo por H-D hbil.

COSTO DE TRABAJADORES CONTRATADOS POR MES:

Clculo considerando un sueldo base de $ 300.000 al mes: a.- SUELDO BASE.............................Costo......................... $ 300.000 x 12 meses = $ 3.600.000 b.- PARTICIPACION POR RENDIMIENTO: Supondremos que un 80% de los trabajadores de esta especialidad son acreedores a esta participacin y que sta es equivalente a un 30% del sueldo base. Recargo sobre S.B.=0,8x0,3=0,24................24% de "a"....................................... $ 864.000 c.- SUBTOTAL............................................................................................................. .$ 4.464.000 d.- VACACIONES....$ 4.464.000/12 = $ 372.000 por mes. Son 15 das hbiles ms dos o tres domingos = 18/30 de 372.000........................ $ 223.200 e.- GRATIFICACION.....4,75 ingresos mnimos.......4,75x $ 100.000.........................$ 475.000 f.- TOTAL REMUNERACION IMPONIBLE..............................................................$ 5.162.200 g.- APORTE PATRONAL ASIGNACIONES FAMILIARES 0,9% de Ri.................$ 46.460 h.- CAPACITACION 1% de Ri......................................................................................$ 51.622 i.- SEGURO DE ACCIDENTES 2,5% de Ri.................................................................$ 129.055 j.- INDEMNIZACIONES: h.1 Por aos de servicio......1 mes a $ 300.000 .......................................................$ 300.000 h.2 Desahucio: supondremos que al 25% de los trabajadores se les despide sin darles el preaviso de 30 das 25% de $ 300.000......................................................................................$ 75.000 k.- ASIGNACION POR COLACION........12 meses a $ 20.000...................................$ 240.000 l.- ASIGNACION POR MOVILIZACION....12 meses a $ 12.000...............................$ 144.000 m.- AGUINALDOS: Fiestas Patrias............................................................................................................$ 8.000 Navidad.....................................................................................................................$ 12.000 o.- VIATICOS. Supondremos que un 80% de trabajadores de esta especialidad es necesario llevarlos desde otras zonas y por lo tanto, debe pagrseles un vitico para solventar los gastos de alojamiento, comida y traslados a sus lugares de residencia. Costo......0,80 x 12 meses x $ 120.000 (vitico mensual).......................................$ 1.152.000 p.- TOTAL COSTO AL AO.........................................................................................$ 7.320.337 En consecuencia, el costo por mes resulta:

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610.028/300.000 = 2,033 514.028/300.000 = 1,713

$ 7.320.337/12 = $ 610.028 con vitico. $ 6.168.337/12 = $ 514.028 sin vitico.

Y el costo por da efectivamente trabajado: $ 7.320.337/273 = $ 26.014 con vitico. $ 6.168.337/273 = $ 22.595 sin vitico.

6.- COSTO BASE DE LOS MATERIALES

El costo base de los materiales consiste en una cotizacin adecuada de los materiales a utilizar en la obra. Esta cotizacin debe ser diferenciada por tipo de material y buscando al proveedor ms conveniente. El precio a considerar debe ser puesto en obra. Este precio se puede ver afectado por factores tales como: habilidad negociadora del comprador, formas de pago, volmenes de compra del producto, calidad de los materiales, ofertas del momento, etc.. Al analizar el costo de materiales, es recomendable incluir posibles robos, prdidas por mala utilizacin, mal almacenamiento, mal transporte, y otras prdidas, las que en ocasiones pueden ser de cierta consideracin. Una empresa eficiente debe reducir al mximo estos problemas. Otro aspecto importante en los materiales es poder planificar su compra adecuadamente. Para ello se puede utilizar una matriz de cubicaciones u orden de materiales, que consiste en determinar el volumen requerido de los distintos materiales para la obra a travs del tiempo. Por ejemplo:
CEMENTO Uni- Meses Item Partida dad Cantidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Instal. de Faenas sacos 20 20 4 Hormign fundaciones " 500 300200 7 Hormign estructuras " 2.000 200400500500400 21 Estucos " 400 50100130120 Totales sacos 3.100 320400400500550500130120

7.- COSTO BASE DE LOS EQUIPOS

Costo base de maquinaria y equipos. Se considera en este rubro: 7.1 Herramientas: martillos, palas, chuzos, picotas, carretillas, romanas, etc.. 7.2 Utiles y enseres: escaleras, carreras, andamios, focos, ampolletas, tiles de aseo, etc.. 7.3 Maquinarias. Gras, vibradores, betoneras, trompos, bancos de sierra, etc.. En muchas empresas los dos primeros items se consideran en gastos generales. En el caso de la maquinaria puede haber tres posibilidades: - Equipos arrendados. En esta situacin slo se considera una tasa de arriendo, teniendo la precaucin de conocer qu es lo incluido dentro de ella, por ejemplo: si se incluyen o no costos del operador, de combustibles, de lubricantes, mantencin, a fin de agregarlos al costo si fuere necesario. - Equipos con leasing. Utiliza el instrumento financiero del leasing para adquirir equipos, que consiste en un arriendo con compromiso de compra. Normalmente, el costo mensual usando leasing es superior a un arriendo tradicional, pero aparte de traer algunos beneficios tributarios, al trmino del perodo de leasing se tiene la posibilidad de adquirir el equipo con el valor de una cuota adicional. Deben considerarse los costos de operacin, combustibles y lubricantes, mantencin y reparaciones. - Equipos propios. Para este caso la situacin es ms compleja, ya que se requiere determinar los costos de depreciacin del equipo y los de posesin y operacin del mismo. Costos de posesin comprenden las amortizaciones del equipo, el inters del capital invertido. El valor a cargar a la obra debe comprender: Amortizacin; inters; reparaciones (repuestos y mano de obra); mantencin (materiales y mano de obra); cambio de neumticos, bateras, bujas y otros; combustibles, lubricantes, operador.

8.- SUBCONTRATOS.
El valor de los subcontratos se obtiene de cotizaciones solicitadas a los contratistas de especialidades. Es importante entregarles todos los antecedentes disponibles, tanto los planos y especificaciones como el programa de la obra. Adems, se le debern indicar los aspectos administrativos a que debe atenerse, como por ejemplo: anticipo y su garanta, retenciones y su forma de devolucin, multas por atrasos, etc.. Es importante tratar con subcontratistas conocidos o en su defecto, con aquellos de quienes se tengan muy buenas referencias. Un subcontratista ineficiente puede hacer fracasar una obra, tanto en cumplimiento de plazos como en calidad.

9.- CODIFICACION.
Cuando se emplea algn sistema computacional para confeccionar los presupuestos, es necesario asignar un cdigo a cada insumo. Es conveniente planificar un sistema de cdigos, de manera que cada tipo de material corresponda a unos ciertos nmeros iniciales y su individualizacin, a los dgitos que le siguen. Tambin es conveniente que los materiales se inicien por ciertos dgitos, la maquinaria, por otros, los subcontratos igualmente, as como las diferentes categoras de la mano de obra. En esta forma, se logra despus tener un listado ordenado de los diferentes insumos que le corresponden a la obra, tanto en cantidad como en precio.

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10.- CUENTAS DE COSTO. Tambin es necesario asignarle a cada insumo, la cuenta de costo que le corresponde. Cuando veamos los sistemas de controles de costos, veremos de qu se trata esto de las cuentas de costo. Por el momento, al confeccionar los presupuestos, debemos dejar el espacio para asignar las cuentas de costo. Naturalmente que si se trata de una propuesta o de un presupuesto informativo, no ser necesaria esta asignacin de cuentas de costo. Sin embargo, al sernos adjudica-da una obra, deberemos confeccionar el plan de cuentas de costo y procesar nuevamente el presupuesto, de manera que el sistema computacional sea capaz de darnos el valor del presupuesto, pero esta vez, desglosado en las cuentas de costo. Este presupuesto expresado en funcin de las cuentas de costo, lo llamaremos "desglose del presupuesto". En el fondo, el mismo presupuesto se presenta (puede ser que solamente en forma interna en el computador), como una matriz, en que las filas componen los precios de las partidas y las columnas, las cuentas de costo.

11.- JUSTIFICACION DE PRECIOS UNITARIOS.

Una vez conocidos los costos de los componentes de cada partida, se debe justificar su precio unitario, determinndolo para cada

partida incluida en el presupuesto. - La forma ms correcta para calcular estos precios consiste en determinar el precio total de la partida y luego dividirlo por la cantidad de unidades respectiva, ya que as se consideran los distintos factores que influyen en las economas o mayores costos debidas al volumen de obra. Esto se puede apreciar fcilmente en el siguiente ejemplo: el costo unitario de 100.000 m3 de hormign es diferente, normalmente menor, al costo unitario de realizar 10 m3 del mismo hormign. Estas diferencias pueden ser producto de variacin en los precios de los insumos, materiales, tipo de maquinaria, rendimiento de mano de obra, debido a las diferentes cantidades utilizadas en cada caso. - Otra forma de calcularlo es la que tradicionalmente usan las empresas constructoras, que consiste en estimar el precio unitario de cada partida independiente de la cubicacin, solamente considerando las cantidades de los materiales, equipos y personal necesarios para la unidad, por ejemplo 1 m3; 1m2; 1 Kg; Gl; c/u; etc.. Naturalmente que para asignar los equipos y maquinaria y determinar sus rendimientos y el rendimiento de la mano de obra, se tiene en consideracin el volumen de obra a realizar. Este mtodo es ms usual, debido al poco tiempo que se dispone, en general para el estudio de una propuesta, ya que mientras algunas personas efectan las cubicaciones, otras estudian los precios unitarios. - Se puede tener tambin una situacin intermedia, en que algunos precios se estudien de una forma y otros, de la otra forma.

GASTOS GENERALES.
Son aquellos gastos que no pueden ser imputados a una partida en especial. Ellos en general son los siguientes: - Personal - Personal Directivo - Personal Administrativo - Jefes de Obra - Capataces que no estn en Costo Directo - Laboratoristas - Encargados de plantas si no estn en costo directo - Topgrafos y alarifes - Secretarias y mozos - Choferes de servicio - Porteros, cuidadores y serenos - Traslados, pasajes y gastos de viajes del personal de obra y de oficina central - Maquinaria y Equipo de uso general - Equipo y materiales de topografa y laboratorio - Elementos de seguridad - Andamios y otros elementos auxiliares - Herramientas menores y materiales de sealizacin - Camionetas - Movilizacin del personal - Campamentos, su mantencin y servicios - Alimentacin del personal - Artculos de escritorio - Comunicaciones y despachos - Consumos agua, electricidad, gas - Arriendos de terrenos y construcciones - Arriendos de casas - Instalaciones de Faenas, si no estn en costo directo

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- Alhajamiento Oficinas, campamentos y casas - Asesoras - Escrituras de contrato - Planos y fotocopias - Costos de Seguros y Garantas - Costos Financieros - Gastos de representacin - Administracin Oficina Central Para poder presupuestar los gastos generales, es necesario haber confeccionado un programa de la obra, a fin de determinar los plazos que sean necesarios para la evaluacin de los componentes de estos gastos generales. Ejemplo de un estudio de Precio Unitario. A continuacin se muestra un ejemplo de formato para estudio de precios unitarios.
PARTIDA 12 Hormign de losas Unidad M3 MATERIALES CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA. COSTO Cemento KG 315 70 22.050 12.001 Aridos M3 1,40 5.000 7.000 12.001 TOTAL MATERIALES 29.050 MAQUINARIA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 Betonera DS 1 5.50013.500 20 675 12.003 Vibradores DS 2 4.000 TOTAL MAQUINARIA 675 DE OTROS PRECIOS UNITARIOS PARTIDA DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA.COSTO TOTAL DE OTROS PRECIOS SUBCONTRATOS CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA.COSTO TOTAL SUBCONTRATOS MANO DE OBRA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 Capataz HD 1 12.00098.400 20 4.920 12.002 Concreteros HD 12 7.200 TOTAL MANO DE OBRA 4.920 TOTAL COSTO DIRECTO 34.645 GASTOS GENERALES 38,062 % 13.186,58 TOTAL PRECIO 47.831,58 TOTAL PRECIO UNITARIO REDONDEADO 47.832

Como puede apreciarse, en este modelo de justificacin de precios unitarios, est contenida toda la informacin que se requiere y que mencionamos anteriormente. Cabe considerar que el estudio de precios unitarios debe conformarse a un sistema claro y entendible. En numerosas licitaciones, por no decir en todas, los mandantes solicitan la justificacin de precios unitarios y por lo tanto, ya no es solamente un asunto interno de la empresa constructora, sino que pasan a formar parte de los documentos del contrato.

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Ejemplo de clculo de gastos generales.

Cant. Valor/mes Estada Total

Meses 01.- Personal - Ingeniero Administrador 1 $ 2.000.000 18 $ 36.000.000 - Ingeniero Programacin y Control 1 $ 1.000.000 17 $ 17.000.000 - Ingeniero Jefe Terreno 1 $ 1.300.000 17 $ 22.100.000 - Jefe Administrativo 1 $ 900.000 19 $ 15.300.000 - Constr. Civiles, Jefes Sectores 3 $ 950.000 16 $ 45.600.000 - Jefes de Obra 6 $ 700.000 16 $ 67.200.000 - Jefe de Plantas 1 $ 750.000 15 $ 11.250.000 - Capataz de patio 1 $ 450.000 16 $ 7.200.000 - Laboratorista 1 $ 700.000 13 $ 9.100.000 - Ayudante laboratorio 1 $ 350.000 13 $ 4.550.000 - Topgrafo 1 $ 700.000 15 $ 10.500.000 - Alarifes 2 $ 180.000 15 $ 5.400.000 - Alistador 1 $ 650.000 18 $ 11.700.000 - Pasatiempos 2 $ 400.000 17 $ 13.600.000 - Ayudantes alistacin 1 $ 350.000 17 $ 5.950.000 - Bodeguero 1 $ 680.000 17 $ 11.560.000 - Paoleros 2 $ 250.000 16 $ 8.000.000 - Secretaria 1 $ 260.000 16 $ 4.160.000 - Mozo mandados y aseadores 2 $ 180.000 15 $ 5.400.000 - Chofer de servicio 1 $ 300.000 15 $ 4.500.000 - Chofer camioneta 3/4 1 $ 320.000 16 $ 5.120.000 - Porteros 2 $ 180.000 15 $ 5.400.000 - Cuidadores y serenos 9 $ 200.000 16 $ 28.800.000 - Cuidadores de pisos 3 $ 200.000 17 $ 10.200.000 - Llaveros 3 $ 200.000 15 $ 9.000.000 Total personal $ 374.590.000

02.03.04.05.06.07.08.09.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.-

Traslados, pasajes, gastos viajes Traslados 14 $ 130.000 Pasajes 4.352 $ 3.000 Gastos de viaje 16 $ 200.000 Maquinaria y equipo uso general Camin fletes varios 1 $ 900.000 Camioneta 3/4 1 $ 400.000 Equipos topografa y laboratorio Topografa 1 $ 50.000 Laboratorio GL Elementos de seguridad GL $ 100.000 Andamios y elementos auxiliares Gl $ 2.500.000 Herramientas menores y Sealiz. GL $ 120.000 Camionetas 1 $ 300.000 Movilizacin personal - micros 1 $ 800.000 Campamentos - Construccin M2 $ 70.000 - Mantencin 1 $ 300.000 Alimentacin del personal HD $ 3.000 Artculos de escritorio GL $ 80.000 Comunicaciones y despachos GL $ 120.000 Consumos GL $ 300.000 Arriendo terrenos y Constr. GL $ 240.000 Arriendo de casas 7 $ 220.000 Alhajamiento oficinas, etc. Gl Asesoras 10 $ 200.000 Escritura de contrato GL Planos y fotocopias 1 $ 130.000 Costos de seguros y garantas Seguros GL segn clculo Garantas GL segn clculo Costo financiero GL segn clculo Gastos de representacin 1 $ 150.000 Administracin oficina central GL Total Gastos Generales

$ $ $ 13 13 13 15 15 107 16 400 m2 16 22.500 17 18 17 17 16 15 16 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

1.820.000 13.056.000 3.200.000 11.700.000 5.200.000 650.000 700.000 1.500.000 1.800.000 32.100.000 12.800,000 28.000.000 4.800.000 67.500.000 1.360.000 2.160.000 5.100.000 4.080.000 3.520.000 10.000.000 3.000.000 150.000 2.080.000

15

$ 5.357.000 $ 40.000.000 $ 35.000.000 $ 2.250.000 $ 75.000.000 $ 750.973.000

Obtenido el Costo Directo y el valor de los Gastos Generales, el Presupuesto se cierra en la siguiente forma: Costo Directo.............$ 2.687.953.785 Gastos Generales..........$ 750.973.000 Total Costo...............$ 3.438.926.785 Imprevistos.....2 % de TC.$ 68.778.536 Utilidad........6 % de TC.$ 203.335.607 Total Presupuesto.........$ 3.711.040.928 El coeficiente a aplicar a los costos directos ser el siguiente: Total Presupuesto $ 3.711.040.928.CD GG CD+GG=TC I U P=CD+GG+I+U

IOCC-289 Costo Directo Coeficiente $ 2.687.953.785.1,38061932

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En consecuencia, los precios a presentar en el presupuesto, son los que se obtienen del costo directo multiplicado por el factor. Para obtener los valores que se indicaron "segn clculo", es necesario realizar lo siguiente: - Seguros. Se obtienen mediante cotizaciones a las compaas de seguros que solicitan una descripcin de la obra, su ubicacin y los montos a asegurar. Generalmente se toman los siguientes seguros: - Responsabilidad Civil, que cubre los daos que pudieran ocasionarse a terceros con motivo de las faenas. - Todo Riesgo de Construccin, que cubre principalmente incendios y otros daos por causas que se especifiquen, tales como acciones terroristas, sabotajes, terremotos y otros. - Otros seguros que pudiera exigir el mandante. - Garantas. Corresponde al costo de las boletas de garanta bancaria que pueda exigir el propietario. Este costo est conformado por un porcentaje del monto de la boleta por concepto de emisin (ms o menos 2%) y un inters que depende del tiempo (0,5% anual). Estas boletas generalmente corresponden a los siguientes conceptos: - Para responder al anticipo que se otorgue. - Garanta de cumplimiento del contrato, adems de las retenciones. - Canje de retenciones. Ello significa que las retenciones estipuladas se pueden canjear, en ciertos casos, por boletas de garanta bancaria. - Costo financiero. Para calcular este valor, es necesario, en base de un programa de la obra, confeccionar el flujo, es decir, colocar los gastos y las entradas mes a mes, a fin de poder calcular los intereses que este flujo pueda implicar.

PRESUPUESTO COMPENSADO.
Es frecuente, especialmente en reparticiones pblicas, una vez adjudicada una licitacin, transformar el presupuesto del contratista en lo que se denomina "presupuesto compensado". Esto presupone la existencia de un presupuesto oficial que tiene las mismas partidas que contienen los que fueran entregados por los licitantes, ya que en las bases, se entreg el modelo. El presupuesto compensado es el presupuesto oficial en que se multiplican los precios de todas las partidas por un factor que es igual al valor de la propuesta adjudicada dividido por el valor total del presupuesto oficial. De esta forma se obtiene un presupuesto cuyo total corresponde al valor de adjudicacin y los precios unitarios son proporcionales a los valores contemplados en el presupuesto oficial. Las cantidades corresponden a las del presupuesto oficial. Este presupuesto compensado se emplea para la formulacin de los estados de pago. Naturalmente que para los controles de costo no puede emplearse, porque: - No se conoce la formacin del precio unitario. - No corresponde a los precios de insumos ni rendimientos empleados por el contratista para elaborar su presupuesto. - No refleja el avance de obra segn los estndares del contratista. - Las cantidades no corresponden a las cubicaciones del contratista. Ejemplo de un presupuesto compensado. Valor del presupuesto oficial: $ 645.327 Valor propuesta adjudicada: $ 683.436 Coeficiente: 1,059053782
PARTIDA UNIDAD PRESUP UESTO OFICIAL PROPU E STA PRESU PUESTO COMPEN TOTAL CANT. P.U.

ENSADO

CANT.

P.U.

TOTAL CANT.

P.U.

TOTAL

1.2.3.4.5.Ajuste TOTALES

GL M3 M3 M2 GL

1 12,367 12,367 80 3,712 296,960 15 7,800 117,000 10 21,900 219,000 645,327

1 13,097 13,097 78 4,032 314,496 17 7,289 123,913 9 25,770 231,930 683,436

1 13,097 13,097 80 3,931 314,480 15 8,261 123,915 10 23,193 231,930 1 14 14 683,436

Puede apreciarse que ni las cantidades ni los precios del contratista intervienen en este presupuesto, solamente el valor total. Los Precios Unitarios del Presupuesto Compensado se obtienen multiplicando el total de la Partida del Presupuesto Oficial por el Coeficiente y dividiendo el resultado por la Cantidad del Presupuesto Oficial. Son siempre los totales los que se respetan y priman sobre los Precios Unitarios. Respecto a las cantidades, cuando el contrato es a cubos ajustables, no tiene mayor importancia, ya que se paga por las cantidades realmente ejecutadas. Pero si es a suma alzada, las diferencias pueden tener importancia para los controles de costo.

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CONTROL DE COSTOS
INTRODUCCION.

Para efectuar un control de costos, debe considerarse que no es posible controlar los costos de cada una de las partidas del presupuesto, ya que pueden ser demasiado numerosas y en consecuencia, los cargos de los insumos tienen demasiadas posibilidades de ser errneos.
En obras civiles, como la construccin de carreteras, es posible reducir el nmero de partidas para los efectos de control de costos, a una cantidad manejable. Sin embargo, en edificacin es diferente, ya que el nmero de partidas es muy grande.

Para efectuar un control de costos es necesario en consecuencia, transformar el presupuesto en partidas controlables, llamadas "cuentas de costo".

CUENTAS DE COSTO. Es necesario establecer un plan de cuentas de costo bien planificado, de tal modo que represente los items importantes que deseamos controlar. Por otra parte, "todo" el presupuesto debe poder expresarse descompuesto en sus cuentas de costo, en lugar de las partidas. Al hacerlo as, tendremos una matriz que contiene todos los valores de los insumos que componen el presupuesto. En las hileras estarn los valores de las partidas y en las columnas, los correspondientes a las cuentas de costo.

Es posible escribir esta matriz en forma manual, pero es un trabajo demasiado laborioso. Tambin es posible hacerlo en una planilla de clculo, tipo "LOTUS" o "QUATRO". En este caso, se confecciona la planilla de manera que puedan variar las cantidades de cada partida y el resultado del presupuesto entonces, de acuerdo a dichas cantidades. Obviamente, el resultado del presupuesto por cuentas de costo, ser tambin el mismo. Ello tiene la ventaja de poder calcular el valor de los "avances", conociendo los avances de las partidas, se obtiene el avance por cuentas de costo. Al presupuesto en funcin de las cuentas de costo lo llamaremos "desglose del presupuesto", o simplemente "desglose". A fin de clarificar las ideas, haremos un ejemplo de desglose de un presupuesto que tiene las siguientes partidas: 1.- Cimientos 2.- Sobrecimientos 3.- Pilares de hormign 4.- Losas s/n.- Gastos Generales 295,2 m3 51,0 m3 12,0 m3 210,0 m3 GL Nuestro plan de cuentas de costo es el siguiente: 101 Materiales para hormign 111 Otros materiales 204 Subcontratos 303 Maquinaria 402 Mano de Obra de hormign 412 Mano de Obra general 508 Servicios, Seguros, Garantas y otros

Los precios y presupuesto son los que aparecen en pginas siguientes, as como la matriz en que aparece el presupuesto y su
desglose.

ESTUDIO DE PRECIOS UNITARIOS

PARTIDA 1

Cimientos Unidad M3 MATERIALES CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA. COSTO Cemento KG 170 70 11.900 101 Aridos M3 1,50 5.000 7.500 101 TOTAL MATERIALES 19.400 MAQUINARIA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 Betonera DS 1 5.880 9.880 20 494 303 Vibradores DS 1 4.000 TOTAL MAQUINARIA 494 MANO DE OBRA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 Jornaleros Excavacin HD 1 6.000 6.000 3 2.000 412 2 Jorn. Acarreo Tierra HD 1 6.000 6.000 6 1.000 412 3 Capataz Concreto HD 1 12.00098.400 20 4.920 402 Concreteros HD 12 7.200 TOTAL MANO DE OBRA 7.920 TOTAL COSTO DIRECTO 27.814 GASTOS GENERALES 43,61482 % 12.131,03 TOTAL PRECIO 39.945,03 TOTAL PRECIO UNITARIO REDONDEADO 39.945

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ESTUDIO DE PRECIOS UNITARIOS PARTIDA 2 Sobrecimientos Unidad M3 MATERIALES CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA. COSTO Cemento KG 270 70 18.900 101 Aridos KG 1,50 5.000 7.500 101 Fierro redondo KG 45 450 20.250 111 Alambre # 18 KG 0,05 460 23 111 Madera PG 8 2.500 20.000 111 Alambre # 14 KG 0,08 460 36,80 111 Clavos KG 0,80 455 364 111 Varios GL 1,00 500 500 111 TOTAL MATERIALES 67.573,80 SUBCONTRATOS CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA.COSTO Mano de Obra Enfierradura KG 45 125 5.625 204 Mano de Obra de Moldaje M2 8 4.500 36.000 204 TOTAL SUBCONTRATOS 41.625 MAQUINARIA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 Betonera DS 1 5.880 9.880 15 658,67 303 Vibradores DS 1 4.000 TOTAL MAQUINARIA 658,67 MANO DE OBRA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 Capataz Concreto HD 1 12.00098.400 15 6.560 402 Concreteros HD 12 7.200 2 Jornaleros Riego HD 1 6.000 6.000 30 200 402 TOTAL MANO DE OBRA 6.760 TOTAL COSTO DIRECTO 116.617,47 GASTOS GENERALES 43,61482 % 50.862,50 TOTAL PRECIO 167.479,97 TOTAL PRECIO UNITARIO REDONDEADO 167.480

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ESTUDIO DE PRECIOS UNITARIOS Pilares

CODIGO CODIGO CUAMATERIALES DESIGNACION

PARTIDA 3 Unidad M3
UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. KG KG KG KG PG KG KG GL 270 50 20 70 450 460 460 455 500 TOTAL 18.900 7.500 22.500 23 50.000 910 1.000 CTA. COSTO 101 101 111 111 111 111 111 111 UNIDAD CANTIDAD KG M2 50 20 P. UNIT. 125 4.500 TOTAL 6.250 90.000 96.250 CTA.COSTO 204 204 UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL DAD DAD DS DS 1 1 UNIT.CUADR MIENTO 5.880 9.880 4.000 10 988 988 CTA.

Cemento Aridos Fierro redondo Alambre # 18 Madera Alambre # 14 Clavos Varios TOTAL MATERIALES SUBCONTRATOS DESIGNACION 1,50 5.000 0,05 0,02 2,00 2,00

2.500

9,20

100.842,20 Mano de Obra Enfierradura Mano de Obra de Moldaje TOTAL SUBCONTRATOS MAQUINARIA CO- DESIGNACION

DRILLA DIGO CUA1 Betonera Vibradores COSTO 303 UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL DAD DAD HD HD 1 1 UNIT.CUADR MIENTO 12.00098.400 7.200 6.000 6.000 10 30 200 9.840 CTA.

TOTAL MAQUINARIA MANO DE OBRA CO- DESIGNACION DRILLA DIGO 2 1 Capataz Concreto Concreteros Jornaleros Riego COSTO 402 402

HD 12

TOTAL MANO DE OBRA TOTAL COSTO DIRECTO GASTOS GENERALES TOTAL PRECIO TOTAL PRECIO UNITARIO REDONDEADO 43,61482 % 10.040 208.120,20 90.771.25

298.891,45 298.891

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ESTUDIO DE PRECIOS UNITARIOS PARTIDA 4 Losa Unidad M3 MATERIALES CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA. COSTO Cemento KG 270 70 18.900 101 Aridos KG 1,50 5.000 7.500 101 Fierro redondo KG 40 450 18.000 111 Alambre # 18 KG 0,04 460 18,40 111 Madera PG 7 2.500 17.500 111 Alambre # 14 KG 0,08 460 36,80 111 Clavos KG 1,40 455 637 111 Varios GL 2,00 500 1.000 111 TOTAL MATERIALES 63.592,20 SUBCONTRATOS CODIGO DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD P. UNIT. TOTAL CTA.COSTO Mano de Obra Enfierradura KG 40 125 5.000 204 Mano de Obra de Moldaje M2 7 4.500 31.500 204 TOTAL SUBCONTRATOS 36.500 MAQUINARIA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 Betonera DS 1 5.880 9.880 20 494 303 Vibradores DS 1 4.000 TOTAL MAQUINARIA 494 MANO DE OBRA CUA CO- DESIGNACION UNI-CANTI-PRECIOVALOR RENDI- TOTAL CTA. DRILLA DIGO DAD DAD UNIT.CUADR MIENTO COSTO 1 Capataz Concreto HD 1 12.00098.400 20 4.920 402 Concreteros HD 12 7.200 2 Jornaleros Riego HD 1 6.000 6.000 30 200 402 TOTAL MANO DE OBRA 5.120 TOTAL COSTO DIRECTO 105.706,20 GASTOS GENERALES 43,61482 % 46.103.57 TOTAL PRECIO 151.809,77 TOTAL PRECIO UNITARIO REDONDEADO 151.810

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GASTOS GENERALES.
PARTIDA CANTIDAD PERSONAL - Profesional a cargo 0.50 - Jefe de Obra 1 - Capataz Jornaleros 1 - Administrativo 1 - Portero 1 - Rondines 3 - Jornales Varios 6 Total Personal de Gastos Generales - Herramientas menores 1 - Camioneta 0.50 - Consumos, agua, electricidad, gas 1 - Seguros y Garantas 1 TOTAL GASTOS GENERALES
PRESUPUESTO COSTO DIRECTO
1. 2. 3. 4. PARTIDA Cimientos Sobrecimientos Pilares Losas TOTAL COSTO DIRECTO UNIDAD CANTIDAD M3 M3 M3 M3 295,2 51,0 12,0 210,0 P. U. TOTAL 8.210.692,80 5.947.490,97 2.497.442,40 22.198.302,00 38.853.928,17 27.814,00 116.617,47 208.120,20 105.706,20

MESES 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 GL

$/MES 900.000 650.000 350.000 400.000 180.000 216.000 150.000 80.000 400.000 100.000 500.000

TOTAL 1.350.000 1.950.000 700.000 1.200.000 540.000 1.944.000 2.700.000 10.384.000 240.000 600.000 300.000 500.000 12.024.000

CTA: COSTO 412 412 412 412 412 412 412 111 303 508 508

Clculo del coeficiente: Costo Directo Gastos Generales Costo Utilidad Valor Propuesta Coeficiente

38.853.928,17 12.024.000,00 50.877.928,17 4.922.071,83 55.800.000.-

55.800.000/38.853.928,17 = 1,4361482

PRESUPUESTO DE PROPUESTA
1. 2. 3. 4. PARTIDA Cimientos Sobrecimientos Pilares Losas TOTAL COSTO DIRECTO UNIDAD CANTIDAD M3 M3 M3 M3 295,2 51,0 12,0 210,0 P. U. 39.945 167.480 298.891 151.810 TOTAL 11.791.764 8.541.480 3.586.692 31.880.100 55.800.036

DESGLOSE DEL PRESUPUESTO

Cuentas de Costo ---------> 101 111 204 PARTIDAS CANTIDAD Costo Directo 1.- Cimientos 295.20 5.726.880 2.- Sobrecimientos 51 1.346.400 2.099.864 2.122.875 3.- Pilares 12 316.800 893.306 1.155.000 4.- Losas 210 5.544.000 7.810.362 7.665.000 Gastos Generales - Personal 1 - Herramientas 1 240.000 - Camioneta 1 - Consumos 1 - Seguros y Garantas 1 TOTALES 12.934.080 11.043.532 10.942.875 303 402 412 508 TOTALES

145.829 33.592 11.856 103.740

1.452.384 344.760 120.480 1.075.200

885.600

8.210.693 5.947.491 2.497.442 22.198.302 10.384.000 240.000 600.000 300.000 300.000 500.000 500.000 800.000 50.877.928

10.384.000 600.000

895.017

2.992.824 11.269.600

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AVANCE DE OBRA
Cuentas de Costo ---------> 101 PARTIDAS CANTIDAD Costo Directo 1.- Cimientos 150 2.910.000 2.- Sobrecimientos 30 791.765 3.- Pilares 5 132.000 4.- Losas 62 1.636.800 Gastos Generales - Personal 0,30 - Herramientas 0,50 - Camioneta 0,30 - Consumos 0,30 - Seguros y Garantas 0,50 TOTALES 5.470.565 GASTOS REALES 5.691.284 111 204 303 402 412 508 TOTALES

1.235.214 372.211 2.305.916

1.248.750 481.250 2.263.000

74.100 19.760 4.940 30.628

738.000 202.800 50.200 317.440

450.000

4.172.100 3.498.289 1.040.601 6.553.784 3.115.200 120.000 180.000 90.000 250.000 19.019.974 19.126.437

3.115.200 120.000 180.000 90.000 250.000 340.000 350.000

4.033.341 3.894.126

3.993.000 3.850.029

309.428 448.900

1.308.440 1.485.625

3.565.200 3.406.473

Se ha hecho tambin un avance a una cierta fecha, a fin de conocer los valores que pudieron haberse gastado en funcin del presupuesto y compararlos con los gastos reales en cada cuenta de costo.
Podemos observar que tenemos exceso de gastos en las siguientes cuentas de costo:

CUENTA 101 303 402 508

AVANCE 5.470.565 309.428 1.308.440 340.000

GASTO 5.691.284 448.900 1.485.625 350.000

AVANCE - GASTO % Resp. Avaance - 220.719 - 4,03 - 139.472 - 45,07 - 177.185 - 13,54 - 10.000 - 2,94

Estos mayores gastos corresponden a materiales para hormign, maquinaria, mano de obra de hormign y un pequeo mayor gasto en servicios y otros. En consecuencia, debe analizarse lo que sucede con la faena de hormign, en la que reside principalmente el mayor gasto, tanto en materiales, mquinas y mano de obra, en especial en estas ltimas. Como puede apreciarse, el resultado econmico da la voz de alerta, pero deben analizarse las causas por las cuales se produce este mayor gasto. Lo primero que debe hacerse es revisar si los cargos en las cuentas de costo estn bien hechos, es decir, que se hayan cargado a esas cuentas lo que verdaderamente corresponde. En general, esto se hace antes del estudio de costo y para efectuar ste, se hacen previamente los traspasos que correspondan entre las cuentas. Por ejemplo, puede que se haya cargado a la cuenta de hormign una compra de carretillas, en circunstancias que stas deben cargarse a la cuenta 111. En tal caso, debe abonarse el valor correspondiente a la cuenta 101 y cargarse a la cuenta 111. Si no hay malos cargos, debe analizarse lo siguiente en el caso que estamos viendo: Cuenta 101 Materiales para hormign. - Ver la cantidad de cemento empleado y comprobar con la cantidad que debi emplearse de acuerdo a las dosificaciones estudiadas. Si hay mayor cantidad, revisar las cubicaciones y las dosificaciones. Tambin debe comprobarse si el precio al que estamos comprando corresponde con el estudiado en el presupuesto. - En igual forma que para el cemento, debe hacerse el estudio de los ridos. - Puede suceder que estemos empleando otros materiales, como aditivos, no consultados. Cuenta 303 Maquinaria. La maquinaria contemplada en el presupuesto corresponde a betonera y vibradores, adems de una camioneta de gastos generales. Suponiendo que el costo de la camioneta corresponde al presupuestado, la diferencia est en la maquinaria de hormign. Habr que analizar entonces el precio y el tiempo de uso. Si el precio concuerda, quiere decir que se est haciendo menos hormign por unidad de tiempo que lo presupuestado, lo que indica que se est obteniendo un rendimiento menor. Cuenta 402 Mano de obra para hormign. Esta cuenta tiene un mayor costo importante, por lo que debe analizarse cuidadosamente. Las causales pueden ser: - Mayor costo por hombre-da. - Cuadrillas con mayor dotacin de personal que el presupuestado. - Rendimiento de la cuadrilla menor al considerado. - Combinaciones de las anteriores. Cuenta 508 Servicios y otros. Es muy pequea la diferencia. Los seguros y garantas los hemos contratado y en consecuencia, su valor ya est fijado y no existe accin para corregirlo si estuviere ms alto que el presupuesto. En cambio, en los consumos puede haber diferencia y ello puede corresponder al mayor empleo de betonera y vibradores. Existe la tendencia en las personas a cargo de la obra de imputar los mayores costos a la oficina de estudios, diciendo que aplican rendimientos altos para lograr obtener la adjudicacin de la propuesta. Sin embargo, generalmente ello no es as y la obra deber preocuparse de lograr un buen resultado econmico. Es posible que se produzcan errores en los presupuestos, pero generalmente hay errores en ambos sentidos y el valor total concuerda con los resultados posibles de obtener.

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El ejemplo dado ha servido para aclarar los conceptos de "presupuesto" y su "desglose por cuentas de costo".

Sin embargo, un buen control de costos no puede basarse exclusivamente en la contabilidad. Si bien sta proporciona los gastos, existen dos aspectos que deben considerarse: - La contabilidad no siempre est al da y aunque lo estuviera, puede que no tenga "todos" los gastos, ya que habr facturas no presentadas por los proveedores y que pueden corresponder a materiales o servicios ya ocupados en la obra. - El personal de contabilidad no es capaz, ni podra serlo, de saber a qu cuenta de costo debe cargarse cada factura. En consecuencia, debe planificarse un sistema de control de costos que si bien se alimente de las informaciones contables, sea lo ms independiente posible de contabilidad. Se trata entonces de planificar un sistema extracontable. Por otra parte, contabilidad podr cargar las facturas en los grandes rubros que le interesen, como ser: materiales,
subcontratos, servicios, mquinas, mano de obra, costos financieros, etc., que reflejan el resultado general de la empresa.

Podr existir un "Libro de Costos" para cada obra, que es alimentado por contabilidad y su total refleja la misma cifra que contabilidad ha cargado a dicha obra, es decir, los gastos contables de la obra. Entonces, a contabilidad debe entregrsele un plan reducido de cuentas de costo para alimentar el "libro de costos", de manera que sus empleados puedan discernir a cul cuenta cargar la factura. Para este efecto, las cuentas de costo que maneje contabilidad deben ser iguales para todas las obras ya que si as no fuera, mal podra pedrsele que hiciera los cargos correctamente. Para estos efectos, conviene diferenciar entre las facturas que se pagan en la oficina central y las que se pagan en obra. 1.- Cuando se pagan en oficina central. Contabilidad podr tener, por ejemplo, el siguiente plan de cuentas de costo: - Materiales - Arriendos de mquinas - Fletes - Subcontratistas - Remuneraciones - Activos con cargo a obra - Honorarios por asesoras - Intereses de garantas y costo financiero - Facturas u otros documentos que no sean los indicados. 2.- Cuando se pagan en obra. Para los pagos en obra, la oficina central enva una remesa de dinero y el Jefe Administrativo de la obra debe enviar a la oficina central, la respectiva rendicin de cuentas, acompaada de los comprobantes legales de los gastos. En dicha rendicin de cuentas o liquidacin de remesa, deber indicar para cada uno de los comprobantes, la cuenta de costo a que debe ser cargada. El empleado de contabilidad que realice los asientos contables de dicha liquidacin, deber cargar los gastos cindose a las cuentas indicadas.
En consecuencia, para obtener el estudio de costos, deber previamente efectuarse una serie de traspasos entre cuentas, en el libro de costos de la obra. Estos traspasos no pueden alterar la contabilidad, por lo que deber haber la misma suma de abonos y de cargos.

Como puede apreciarse, la asignacin de los gastos a las diferentes cuentas de costo, debe efectuarla personal entendido en control de costos y de ah que en empresas con obras grandes, existe la oficina de programacin y control en la obra y es su personal tcnico quin efecta los estudios. Naturalmente que estos controles de costo deben ser revisados por la oficina de estudios central de la empresa. En empresas pequeas, el nmero de cuentas de costo ser menor, debido a la simplicidad de las obras y el control de costos podr hacerlo un empleado administrativo que se haya desempeado en obras, con la asesora de la persona a cargo. En general en Chile, las planillas de sueldos y salarios son mensuales y es en ellas de donde se obtiene la distribucin de costos de la mano de obra para las diferentes cuentas de costo. Por esta razn, es frecuente que los estudios de costo se hagan una vez al mes, sin perjuicio de los controles de rendimiento de mano de obra que se lleven permanentemente en obra. Antes de determinar los conceptos que debe incluir un plan de cuentas de costo, debemos aclarar que existen dos sistemas para su elaboracin: 1.- Cuentas de costo por insumos. En este caso, las cuentas de costo estn individualizadas por el carcter de los insumos y pueden ser por ejemplo:
- MATERIALES - Aridos - Cemento - Fierro redondo - Maderas para obra gruesa - Maderas para terminaciones

- Ladrillos - Clavos y alambre - Maderas para terminaciones - Material de cubierta - Puertas y ventanas - Etc.. - MANO DE OBRA

Movimientos de Tierras Hormigones Moldaje Enfierradura Albailera Terminaciones Obras exteriores Servicios generales (acarreo, etc.) Vigilancia Etc.

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- SUBCONTRATOS - Instalaciones Sanitarias - Instalaciones elctricas - Calefaccin - Ventanas y elementos de aluminio - Etc. - MAQUINAS - Para movimientos de tierra - Para hormign - Para izaje - Etc. - GASTOS GENERALES - Personal - Enseres y Herramientas - Seguros y Garantas - Artculos de escritorio - Etc. Este tipo de cuentas de costo no requiere una bodega valorizada y permite que el personal de contabilidad se acostumbre a efectuar los cargos, ya que puede identificar los diferentes materiales, subcontratos, mquinas y servicios, cargando las facturas a las cuentas de su respectivo contenido. Al no haber bodega valorizada, al efectuar el control de costos deben hacerse ciertas correcciones, por los siguientes conceptos: -MATERIALES. Deben restarse al costo las existencias en bodega, valorizndolas y sumarse aquellos materiales consumidos y no facturados. - SUBCONTRATOS. Deben corregirse los gastos, porque puede haber anticipos otorgados y no devueltos, que deben restarse al costo por no corresponder an a gastos por obra hecha. Tambin existen retenciones por la obra hecha, que deben sumarse, ya que es costo devengado. Puede ser adems, que haya avances no facturados. - MAQUINAS. Puede haber empleo de mquinas propias que deben valorizarse para cargarlas al costo en el control de costos y uso de mquinas de terceros no facturadas an. En general, este sistema es ms usual en edificacin, por la cantidad de partidas que contiene su presupuesto. Al hacer el plan de cuentas de costo no debe olvidarse que es necesario principalmente controlar aquellos insumos que estn sujetos a variaciones, como los ridos, cemento, madera, clavos, alambre, materiales de terminaciones y toda la mano de obra en sus diferentes especialidades. El control de costos de los subcontratos tiene ms de informativo que posibilidad de correccin, ya que el valor se fij al contratarlo y es en ese momento cuando ya se sabe si deja prdida o utilidad cada subcontrato. En este caso, la obra ya no puede actuar sobre el costo. En consecuencia, lo importante es el control de los elementos sujetos a variaciones y que maneja directamente la obra. Es ah donde generalmente se producen las distorsiones de costo. En general, en edificacin es de suma importancia la mano de obra y en carreteras y embalses, la maquinaria. 2.- Cuentas de costo por frentes de trabajo. En obras civiles es ms frecuente elegir las cuentas de costo por frentes de trabajo, que pueden asimilarse a partidas o grupos de partidas. Por ejemplo, en el trabajo entregado para confeccionar el presupuesto de un camino de 6 Km de longitud, podramos elegir las siguientes cuentas de costo: CUENTAS DE OBRA Instalaciones de Faenas. 01.001 Materiales para instalaciones de faenas 01.002 Mano de Obra para insttalaciones de faenas 01.003 Maquinaria para instalaciones de faenas 01.004 Subcontratos para instalaciones de faenas Movimientos de Tierras 20.001 Materiales para movimientos de tierra 20.002 Mano de Obra para movimientos de tierra 20.003 Maquinaria para movimientos de tierra 20.008 Amortizaciones para movimientos de tierra Alcantarillas y Puente 21.001 Materiales para alcantarillas y puente 21.002 Mano de Obra para alcantarillas y puente

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21.003 Maquinaria para alcantarillas y puente 21.004 Subcontratos para alcantarillas y puente 21.008 Amortizaciones para alcantarillas y puente Bases 22.001 Materiales para bases 22.002 Mano de Obra para bases 22.003 Maquinaria para bases 22.008 Amortizaciones para bases Pavimentos 23.001 Materiales para bermas y pavimentos 23.002 Mano de Obra para bermas y pavimentos 23.003 Maquinaria para bermas y pavimentos 23.004 Subcontratos para bermas y pavimentos 23.008 Amortizaciones para bermas y pavimentos Gastos Generales 60.012 Personal directivo 60.022 Personal de Ingeniera, Laboratorio y Topografa 60.032 Personal Tcnico Superior 60.052 Personal de Seguridad y Vigilancia 60.062 Mecnicos, choferes de servicio y miscelneo 60.082 Personal de Compras, Bodega y Paol 60.092 Personal de Alistacin, Secretara, Radio, Mozos 61.028 Traslados, Pasajes, Gastos de Viajes 61.058 Gastos de Representacin 61.111 Equipos y Materiales de Topografa y Laboratorio 61.131 Enseres y Herramientas, Equipos de Seguridad 61.213 Movilizacin del personal 61.223 Fletes 62.328 Seguros y Garantas 62.338 Costo Financiero CUENTAS AUXILIARES 70.001 Bodega Planta de Agua 71.001 Materiales para planta de agua 71.002 Mano de Obra para Planta de agua 71.003 Maquinaria para planta de agua Planta de ridos 72.001 Materiales para planta de ridos 72.002 Mano de Obra para planta de ridos 72.003 Maquinaria para planta de ridos 72.008 Amortizaciones para planta de ridos 72.009 Abonos por entrega de produccin Planta de hormign 73.101 Materiales para planta de hormign 73.102 Mano de Obra para planta de hormign 73.103 Maquinaria para planta de hormign 73.008 Amortizaciones Planta de hormign 73.109 Abonos por entrega de produccin
Taller de Moldaje

76.201 76.202 76.203 76.209 73.000 79.002 80.000 81.000 92.001 92.002 99.000

Materiales para taller de moldaje Mano de Obra para taller de moldaje Maquinaria para taller de moldaje Abonos por entrega de produccin CUENTA GENERAL DE ACTIVOS CUENTA GENERAL DE REMUNERACIONES CUENTA GENERAL DE MAUINARIA PROPIA CUENTA GENERAL DE MAQUINARIA DE TERCEROS SUBCONTRATISTAS PARA INSTALACIONES DE FAENAS SUBCONTRATISTA ESTRUCTURA METALICA PUENTE CARGOS Y ABONOS POR BALANCE

ESTRUCTURA DE LAS CUENTAS DE COSTO

Las cuentas de costo no solamente se limitan a los frentes de trabajo o a insumos, sino que se requieren cuentas auxiliares y centros de costos. A fin de aclarar los conceptos, haremos un plan general de cuentas de costo como sigue: Todas las cuentas tendrn siempre 5 dgitos, con el siguiente significado: Sean: ABCDE los cinco dgitos en que: 1.- Los primeros dos dgitos servirn para identificar grupos de cuentas,

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tales como costo directo, gastos generales, cuentas de activos, de mquinas, etc.. Para estos efectos se tendr en cuenta lo siguiente: AB = 01 a 39 Frentes de trabajo, costo directo. AB = 40 a 49 Nuevos frentes que se desee controlar separadamente. AB = 50 a 59 De reserva para cualquier eventualidad. AB = 60 a 69 Gastos Generales AB = 70 a 79 Cuentas generales de activos en que: AB = 70 Bodega AB = 71 Centros de Costo AB = 72 Anticipos AB = 73 a 78 Otras cuentas de activo AB = 79 Cuenta general de remuneraciones AB = 80 a 89 Cuentas de Mquinas en que: AB = 80 Maquinaria propia de la empresa AB = 81 a 85 Maquinaria de socios AB = 86 a 88 Para cualquier otro uso de maquinaria que se presente AB = 89 Maquinaria de terceros AB = 90 Contrapartidas a imputaciones extracontables AB = 91 a 92 Subcontratistas AB = 93 a 99 Otras cuentas de Pasivo 2.- Los dgitos tercero y cuarto (CD) sirven para representar el destino de la cuenta de costo, en funcin de la identificacin dada por los dos primeros dgitos. En general, pueden ser iguales a 0 en las cuentas de costo directo (09 a 59) 3.-El quinto dgito indicar el tipo de insumo como sigue: E E E E E E E E = = = = = = = = 1 2 3 4 5 6 7 8 Materiales Mano de Obra Maquinarias Subcontratos Servicios Consumos, agua, gas, electricidad Derechos, permisos, garantas, intereses, etc. Varios

En consecuencia, podr estructurarse un plan de cuentas de costo de la siguiente manera:

COSTO DIRECTO A B C D E DENOMINACION 0 1 C D E Frentes de trabajo a determinar para cada obra. a 3 9 C D E 4 0 C D E Nuevos frentes u Obras Extraordinarias que a deben controlarse separadamente. 4 9 C D E 5 0 C D E De reserva para cualquier eventualidad. a 5 9 C D E GASTOS GENERALES - PERSONAL 6 0 0 1 2 Personal Directivo Superior (Ingeniero Administrador, Jefe de Terreno, Jefe de Ingeniera, Jefe Administrativo). 6 0 0 2 2 Personal de Ingeniera, Laboratorio y Topografa. 6 0 0 3 2 Personal Tcnico Superior (Profesionales, Jefes de Sectores, Jefes de Turno, etc). 6 0 0 4 2 Personal Tcnico Intermedio (Jefes de taller, Capataces Generales). 6 0 0 5 2 Personal de Seguridad y Vigilancia. 6 0 0 6 2 Mecnicos, Electricistas, Operadores de Gastos Generales y Choferes de Servicio. 6 0 0 7 2 Personal de Campamentos, Servicios de Casas y Casino, Carpinteros, Gsfiters, Herreros, Aseadores, etc.. 6 0 0 8 2 Personal de Compras, Bodega y Paol. 6 0 0 9 2 Personal de Contabilidad, Alistacin, Secretara, Radio, Mozos de Oficina, etc.. 6 0 1 0 2 Personal Miscelneo.

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GASTOS GENERALES - GASTOS MATERIALES 6 1 0 1 5 Comunicaciones y Despachos (Radio, Telfono, etc.). 6 1 0 2 8 Traslados, Pasajes, Gastos de Viajes de Personal de Obra y de Oficina Central, Almuerzos o Comidas con Personal de la Obra. 6 1 0 3 1 Alhajamiento de Oficinas, Campamentos y Casas (incluye Muebles, Televisores, Fotocopiadoras, Mquinas de Escribir y Calcular, Computadores). 6 1 0 4 1 Artculos de Escritorio (Lpices, Papelera, Perforadoras, Corcheteras, Formularios, etc.) y Gastos de Publicidad. 6 1 0 5 8 Gastos de Representacin (solamente atenciones a personal externo a la empresa). Los gastos por almuerzos, comidas y otros con personal de la empresa, se cargarn a la cuenta 61028. 6 1 0 6 6 Arriendos y Consumos (Agua, Gas, Electricidad) de Casas, Campamentos, Oficinas e Instalaciones. 6 1 0 7 8 Alimentacin del Personal (Casino). 6 1 1 1 1 Equipo y Materiales de Topografa y Laboratorio. 6 1 1 2 1 Elementos de Seguridad (Extinguidores, Zapatos de Seguridad, Cascos, Botas, Cinturones de Seguridad, etc.). 6 1 1 3 1 Enseres y Herramientas (Todas las Herramientas Menores: Palas, Chuzos, Picotas, Carretillas, Llaves, etc.); Herramientas Mecnicas Menores: Taladros, Esmeriles, etc. 6 1 1 4 1 Materiales Varios (Aquellos de uso general, como Cordeles, Tablones, etc.) y Gastos de Sealizacin del Trnsito. 6 1 1 5 8 Gastos de Taller Mecnico, cuando es de cargo de la obra. 6 1 2 1 3 Movilizacin del Personal (Camionetas, Buses, Camiones para Traslado del Personal, Ambulancia y sus Combustibles y Lubricantes). 6 1 2 2 3 Fletes (Fletes con Mquinas Propias y Contratadas a Terceros). Equipo de Uso General (Mquinas que, por su labor, no pueden cargarse a items determinados (Gras de Patio, Generadores, etc.). GASTOS GENERALES - OTROS GASTOS 6 2 3 1 8 Asesoras (Honorarios Profesionales, Escritura de Contrato y Planos de Construccin). 6 2 3 2 8 Seguros y Garantas. 6 2 3 3 8 Costo Financiero. 6 2 3 4 8 Administracin Oficina Central. INSTALACIONES DE FAENAS CUANDO PERTENECE A GASTOS GENERALES 6 9 0 0 1 Materiales para Instalaciones de Faenas. 6 9 0 0 2 Mano de Obra para Instalaciones de Faenas. 6 9 0 0 3 Maquinaria para Instalaciones de Faenas. 6 9 0 0 4 Subcontratos para Instalaciones de Faenas. CUENTAS DE ACTIVOS 7 0 0 0 1 BODEGA (En esta cuenta se cargarn todas las Facturas por Materiales). 7 1 C D E CENTROS DE COSTO. A determinar por cada Obra. 7 2 0 0 8 Anticipos a Proveedores no individualizados en las cuentas 92CD4. 7 3 0 0 0 Cuenta General de Activos (Abonos de Contabilidad). 7 3 C D E Otras Cuentas de Activos (Cargos de Contabilidad y a Abonos de Obra con cargo a Cuentas de Costo). 7 8 C D E 7 9 0 0 2 CUENTA GENERAL DE REMUNERACIONES. A esta cuenta, Contabilidad deber cargar TODOS los costos por Remuneraciones. 7 9 9 9 2 CUENTA DE REMUNERACIONES OFICINA DE PERSONAL. Esta cuenta la usar la Oficina de Personal para cargar remuneraciones de las personas en viaje a obra. En el Estudio de Costos ms prximo, debern hacerse los traspasos correspondientes. CUENTAS DE MAQUINAS 8 0 0 0 0 MAQUINARIA PROPIA, CUENTA GENERAL. 8 0 C D E Maquinaria Propia, en que CDE es el Nmero Asignado a a cada Mquina. 8 4 C D E 8 5 C D E Maquinaria de Socios, en que C designa a cada socio. 8 6 C D E Libre para otras Mquinas. a 8 8 C D E 8 9 0 0 0 Mquinas de Terceros, Cuenta General, donde Contabilidad debe cargar todas las facturas de mquinas arrendadas a Terceros. 8 9 C D E Mquinas de terceros, en que CDE indica el nmero de 6 1 2 3 3

IOCC-289 la mquina.

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OTROS 9 0 0 0 0 CONTRAPARTIDAS A IMPUTACIONES EXTRACONTABLES. OTRAS CUENTAS 9 1 C D 4 Subcontratos de Socios. 9 2 C D 4 Subcontratistas, en que CD designa el nmero de cada Subcontrato. 9 3 C D E Otras Cuentas. a 9 9 C D E 9 9 9 9 9 Liquidaciones de Gastos en Obras por Administracin.

PROCEDIMIENTOS CON LAS CUENTAS DE COSTO.

El avance de las obras se descompondr en cuentas de costo. Para este efecto, deber considerarse el avance del perodo solamente, reajustar cada cuenta de costo de acuerdo a la frmula que corresponda al contrato y sumar este avance al acumulado al perodo anterior. En esta forma se tendr el avance en moneda histrica, que es comparable as a los gastos, que tambin se producen en moneda histrica. Se llama moneda histrica a la suma simple de dinero en los diferentes perodos, sin ajustarlos a un mismo valor adquisitivo. Primeramente veremos el flujo de informacin que llega al LIBRO DE COSTOS. En el grfico de la pgina siguiente puede apreciarse el origen de la informacin que le llega al LIBRO DE COSTOS. Este libro est compuesto por pginas separadas para cada Cuenta de Costo, en las que aparece cada movimiento. Por lo tanto, es posible examinarlas y corregir errores mediante traspasos, antes de efectuar el estudio de costos.

PROCESOS DE CONTABILIDAD.
Contabilidad carga las facturas a las cuentas que se indican bajo el recuadro "CONTABILIDAD". Este proceso es diario.

PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPUTACION.

- A fin de mes, se procesa la informacin de BODEGA enviada por la obra. Para este efecto, se registran los egresos de bodega con cargo a las diferentes cuentas de costo, abonando el total de estos egresos a la cuenta de bodega 70001, con lo que no se ha alterado el total del Libro de Costos. Como Contabilidad ha cargado las facturas de materiales a la misma cuanta, al hacer los abonos queda la existencia si no hubiera facturas pendientes. - Similarmente, las planillas de remuneraciones se cargan a las diferentes cuentas de costo, de acuerdo a su detalle. El total, se abona a la cuenta 79002. Como Contabilidad carga el costo total de las planillas a dicha cuenta, sta queda en cero. En la pgina siguiente aparece un esquema de estos procesos.

INFORMACION DE LA OBRA.
La obra informa los traspasos correspondientes que son los siguientes: - Produccin de socios. Sucede que cuando se forman consorcios, en ciertos casos algunos socios efectan algunas obras y en consecuencia, emplean su propia contabilidad. Es necesario entonces conocer los valores y las cuentas para cargarlas a la obra, abonando el total a la cuenta 91DE4 que corresponda; a esta cuenta se cargar la factura del socio. - Maquinaria Propia. Al emplear maquinaria propia no existe un cargo de contabilidad. Sin embargo, el departamento de mquinas de la empresa asigna una tarifa para cada mquina. De los reportes de mquinas se obtiene el tiempo trabajado por cada cuenta de costo; su valor se cargar a la cuenta respectiva, abonando el total a la cuenta 80000. Este valor quedar negativo siempre y representa el costo de la maquinaria propia, que deber considerar el departamento de mquinas para evaluar su resultado. - Maquinaria de Socios. Es posible que los socios aporten maquinaria y en tal caso, funciona en la misma forma que la maquinaria propia, pero el total se abona alas cuentas 85CDE. - Maquinaria de Terceros. Tambin se avala por los reportes de obra, el tiempo y valor para cada cuenta de costo. Se cargar ese valor a cada cuenta, abonndose el total a la cuenta 89000. Contabilidad cargar a dicha cuenta el valor de las facturas correspondientes, por lo que al final de la obra, dicha cuenta debe quedar en cero. - Amortizacin de Activos. Si la obra ha comprado algn equipo, u otro elemento que deba amortizarse total o parcialmente en la obra, habr que hacerlo en proporcin a los avances de las faenas para las cuales fue adquirido. Ejemplo de ello
pueden ser algunos moldajes especiales. La obra indicar las amortizaciones correspondientes para cada estudio de costos, cargando a las cuentas correspondientes el monto a amortizar y abonando el total a la cuenta 73CDE que corresponda.

- Subcontratos. La obra indicar el cargo a las cuentas de costo que correspondan y su abono a la cuenta del

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subcontratista. Con estos traspasos hechos en el Libro de Costos, ste se emitir para ser usado en el ESTUDIO DE COSTOS. Naturalmente que las cuentas que componen los Centros de Costos, como Planta de Aridos, Planta de Asfalto, Planta de Hormign, Taller de Enfierradura, Taller de Carpintera y otros, tendrn sus cargos asentados en el libro de costos. En el Estudio de Costos, la obra cargar las producciones de los centros de costo empleadas en las cuentas de faena y las abonar a la cuenta correspondiente al centro de costos. Existen dos criterios para este efecto: - Cargar a faenas el precio de propuesta, con lo que los frentes de trabajo no se ven afectados por los costos de produccin de los centros de costo. Ello tiene la ventaja de conocer si el centro de costos est dando prdida o utilidad. Con este mtodo, al final de la obra el centro de costo no queda en cero. - Cargar a faenas el costo resultante, con lo que al final de la obra, el centro de costos debe quedar en cero. La economa o mayor costo del centro de costos, la absorben los frentes de trabajo. En la pgina siguiente se puede apreciar el flujo de estos procesos. Se acompaa un ANEXO con el ejemplo de un control de costos, el que contiene: Presupuesto, Plan de Cuentas de Costo, Estudio de Precios Unitarios, Estudio de Gastos generales, Cierre de la Propuesta, Controles de uso de Mquinas, Traspasos de Bodega, Distribucin de Remuneraciones en Cuentas de Costo, Distribucin de Costos de Maquinaria en Cuentas de Costo, Distribucin de Subcontratos en Cuentas de Costo, Costo Resultante de Centros de Costo y sus cargos a Obra, Libro de Costos, Resultados de los Costos.

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DIRECCION DE LAS OBRAS

Nos referiremos a los aspectos que debe manejar quin est encargado de dirigir una obra de construccin.

LA DIRECCION DE LAS OBRAS Y LOS ACUERDOS CONTRACTUALES.

Los convenios contractuales se presentan generalmente bajo tres fornas distintas: 1.- El primer mtodo consiste en que una sola empresa, llamada "general" o "principal", se encarga virtualmente de toda la responsabilidad tcnica y financiera de la organizacin y ejecucin de los trabajos y que emplea a subcontratistas que son responsables con ella. 2.- El segundo mtodo consiste en hacer intervenir a varias empresas en los diversos captulos que entraa una obra. As por ejemplo, una empresa para el hormign, albailera, nivelaciones y revestimientos; otra para la carpintera; otra para la pintura; etc.. En este caso, cada empresa es responsable individualmente ante el cliente. En la prctica, el arquitecto o su representante: un equipo de ingenieros y de arquitectos, o una oficina especializada, coordina y dirige las operaciones diarias de todas las empresas que concurren a la obra, efectuando este trabajo a expensas del cliente. 3.- El tercer mtodo se basa en el mismo principio del segundo, en lo que concierne a las relaciones financieras y jurdicas entre las partes, pero la empresa que se cuida de los trabajos de nivelacin del terreno, hormigonado y albailera, debe adems coordinar y dirigir las operaciones diarias de los otros contratistas, desempeando tambin el papel de intermediario entre ellos y el arquitecto. La empresa en cuestin, recibe un honorario por ello. La responsabilidad legal permanece, sin embargo, repartida en cada caso entre el cliente y los participantes tomados individualmente. En general, estos mtodos se hallan ligados a particularidades nacionales tradicionales. El primer mtodo (empresa general y subcontratistas) evita que se difumine la responsabilidad, tanto en la organizacin como en la direccin y est considerado como muy satisfactorio por quienes se han acostumbrado al mismo. Exige, empero, un cierto nivel de competencia en la direccin y en la organizacin, una estabilidad financiera, condiciones que algunas veces no renen algunas empresas, sobre todo si se trata de pequeas sociedades especializadas. Se ha dicho, en algunas ocasiones, que este mtodo resultaba ms oneroso para el cliente, a causa del margen de beneficios que cargaba la empresa general sobre las tarifas de los subcontratistas. Sin embargo, esta objecin no es fundamentada porque se producen los siguientes efectos: - Reduccin del tiempo necesario para la construccin, lo que hace que el precio realmente pagado por el cliente sea menor que el que tendra que pagar por otros mtodos. - Los subcontratistas fijan habitualmente a la empresa general, precios inferiores a los que presentara al arquitecto, pues habiendo experimentado ambas frmulas, han comprobado que la primera permita abreviar plazos de ejecucin, posibilitando una menor delimitacin y organizacin de sus trabajos. El segundo mtodo (el de los "captulos de materias") es aplicado donde lo impone la tradicin y tambin cuando solamente se dispone de pequeas empresas especializadas, para realizar un trabajo de envergadura notable. Si el arquitecto u otro representante del cliente, es una persona perfectamente versada en los detalles de la construccin y en la organizacin de obras, este mtodo puede conducir a resultados satisfactorios. En caso contrario, se observa que los trabajos abarcan ms tiempo en la obra que con los mtodos de la empresa general, lo que puede explicarse por dos razones: - El programa inicial, cuando existe, frecuentemente consiste en el conjunto de los proyectos de las diversas empresas, enumerando los tiempos necesarios para la ejecucin de los trabajos a ellas encomendados (en general, se trata de una estimacin prudente). - El poder de direccin se desinteresa del control directo y cotidiano de mano de obra y materiales y las dificultades derivadas de la delimitacin de tareas y la coordinacin entre los participantes en las obras, son las causas de las demoras, debido a las consultas "tripartitas" que se precisan. Este mtodo de trabajo puede presentar adems otro inconveniente: en ciertas obras, desde un punto de vista general, un ingeniero de la empresa dedicada a la construccin en hormign armado, soporta nicamente una responsabilidad de organizacin muy reducida, que no est acorde con su formacin profesional y con sus aptitudes, lo que implica un sentimiento de frustracin. El tercer mtodo parece como derivado del segundo, habiendo sido concebido con miras a mejorar la direccin y organizacin de las obras, evitando la doble imposicin que hubiera gravado a un mercado del tipo empresa general y subcontratistas. Cuando se efecta una agrupacin flexible de contratistas que ya han trabajado juntos bajo la direccin de uno de ellos y acuerdan, sometiendo sus ofertas, volver a trabajar unidos, se obtienen mejores resultados que cuando se someten a las disposiciones del cliente, especialmente cuando existe una estrecha ligazn entre el arquitecto y el "piloto" y varios de los poderes de accin directa del primero se delegan en la prctica al contratista director. Si no se renen estas condiciones, queda manifiesta la ausencia de medios de control rpidos y eficaces de los reglamentos que ligan a los diversos contratistas en la posicin del que debe ser el organizador de obra, siendo evidente que estas lagunas contribuyen en gran medida a reducir las ventajas de este mtodo con relacin al segundo. En algunos casos, el encargado de la obra estima que una parte excesiva de las responsabilidades que directamente competen al arquitecto, tales como interpretaciones de planos, preparacin de trabajos, ejecucin de los mismos, aceptacin o rechazo de los trabajos de otros contratistas, recaen sobre l, mientras que el arquitecto visita muy raramente las obras y no le delega, de hecho, ms que una pequea parte de su autoridad. Se observa, por consiguiente, que si alguno de los mtodos expuestos puede ser considerado como juicioso e interesante

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en las circunstancias favorables, la reparticin de responsabilidades y de la autoridad de direccin vara en funcin del conjunto de la obra y en circunstancias desfavorables, puede suponer graves inconvenientes. En lo que sigue, consideraremos las obras con el sistema contractual del primer caso, es decir, con un contratista general, el que determina el empleo de subcontratistas para diferentes especialidades.

LA DIRECCION DE OBRAS Y LAS FUNCIONES DE LA SEDE SOCIAL.

La reparticin de funciones y responsabilidad entre la sede social de la empresa y la oficina de las obras, depende principalmente de la amplitud de la empresa y de su tipo de actividad, de la naturaleza de los trabajos, de la distancia a que se realizan y de la capacitacin del encargado de la obra nombrado. Como se puede imaginar, en las pequeas empresas, el "patrn" o un director ejercen generalmente el control personal de todas las obras, que, en algunos casos, visita todos los das, dando las directrices oportunas para el empleo de materiales y mano de obra. En semejantes casos, el grado de autonoma de los encargados de obra y la calificacin de los mismos pueden resentirse directamente por esta poltica. En Chile, esto depende del grado de preparacin del encargado de la obra y de su volumen. En empresas, grandes o pequeas, cuando se trata de obras de poca envergadura, generalmente en obra se dispone de un jefe de obra y habr un profesional o el propio dueo, que visite la obra frecuentemente, dando las instrucciones correspondientes. Si la obra es de mayor importancia y el encargado es un profesional, Ingeniero o Constructor Civil, las visitas de la oficina central sern menos frecuentes. Tambin en ciertas empresas de importancia media, que emplean un director de trabajos, la direccin general limita voluntariamente su cifra de negocios, de forma que les sea posible seguir conociendo personalmente sus obras, reservndose el control de las mismas, lo que difcilmente podra conseguir de otra forma. Asmismo, se esfuerzan por evitar aumentar los equipos que disponen en lo que a jefes se refiere, a los que ya conocen y que son merecedores de confianza, obviando el verse precisados a contratar personal nuevo y sin experiencia. En la mayor parte de las empresas, la Oficina Central o Regional se reserva el control de las previsiones relativas a la duracin de los trabajos en las obras, la eleccin de todos los subcontratistas, las compras de materiales y la preparacin de las relaciones gastos/valor. En algunas empresas, el aprovisionamiento de materiales y las previsiones detalladas acerca de los trabajos se dejan a la responsabilidad del encargado de la obra, estando ste tambin autorizado a contratar o despedir personal. En otras empresas, el aprovisionamiento de materiales lo efecta la Oficina Central, dejando libertad a la obra para efectuar compras pequeas o materiales que se necesiten urgentemente, con la debida justificacin. En todo caso, es necesario que el encargado de la obra tenga la autorizacin suficiente para contratar y despedir obreros. Si alguno de ellos tiene cierta antigedad en la empresa y el encargado decide que debe ser despedido, debe informarse previamente a la Oficina Central (Jefe de Personal). En todo caso, si este derecho no lo tuviera el encargado de obra, estara afecto a perder autoridad. En empresas grandes, con volmenes altos de trabajo y obras de cierta importancia, la actuacin de la directiva de la obra es de suma importancia y de sus componentes depender el xito de la construccin. En este tipo de empresas existen generalmente mtodos administrativos generales para todas las obras y cierta informacin peridica que la obra debe enviar a la Oficina Central. Incluso existen formularios para cada tipo de informe, que son iguales para todas las obras. Tales son, por ejemplo: - Movimientos de Bodega, entradas y salidas. - Relaciones de actividades de los operarios, para asignar diariamente su costo a una cuenta de costo. - Tarjetas y libro de asistencia de los trabajadores. - Partes de mquinas. - Informacin para confeccionar las planillas de remuneraciones. - Contratos de Trabajo. - Formularios para Control de Costos. - Listado de Salarios. - Listado de precios de tratos. - Etc.. De aqu se desprende que existe uniformidad de los sistemas administrativos en todas las obras , con una especificacin y determinacin de las formas de llevar estos sistemas, que las obras deben respetar. En el aspecto tcnico, tambin existen en empresas bien organizadas, sistemas de programacin y sus controles de avance, que deben ser informados peridicamente a la Oficina Central. Respecto a los mtodos de construccin, dependern de las caractersticas de cada obra, pero ellos se han definido al estudiar la propuesta y una vez adjudicada sta, se han reestudiado con mayor detalle y en lo posible, con la participacin de quin estar a cargo de la obra. En lo que se refiere a los mtodos de construccin, ello comprende los tipos de maquinaria a emplear, sistemas auxiliares como producciones de ridos, hormigones, carpintera, enfierradura, andamios, tipo de encofrados, etc.. En general, debe tomarse en cuenta que en obras urbanas, siempre habr algn proveedor de ridos y en lo que respecta al hormign, habr tambin proveedores, por lo que en este caso se debe optar por comprarlo o fabricarlo en plantas propias. Ello depender no solamente del volumen de la obra, sino que de la continuidad de la faena de hormigonado, lo que debe

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evaluarse para decidir. En obras de edificacin especialmente y en algunos items de obras civiles, es importante la participacin de subcontratistas. La determinacin de las obras a subcontratar o a efectuar directamente con personal de la empresa, ser responsabilidad de la Oficina Central, pero considerando las opiniones del Ingeniero Administrador en los casos de obras civiles y en especial, si es conocedor de la zona. La direccin de la obra implica gastos, que deben preverse al confeccionar el presupuesto. Por ello, es necesario determinar previamente la forma de organizar la obra y en lo posible, con la designacin del personal que se destinara a ella. As se obtiene una apreciacin ms exacta de los costos por este motivo. Esto lo vimos en el estudio de Gastos Generales. Sin embargo, para un buen xito de la obra es indispensable una buena coordinacin entre la Oficina Central y el Personal Directivo de la Obra, sin lo cual se producen antagonismos que a la larga van en perjuicio del resultado. Puede suceder que se haya estudiado un cierto mtodo de trabajo en la Oficina Central, que para su implantacin en obra se requiera de un previo entrenamiento del personal. Sin embargo, el director tcnico de la empresa quiere implantarlo desde un comienzo en la forma y rendimientos que se estudiaron, lo que conduce a un fracaso en las primeras faenas. Por lo tanto, los mtodos de trabajo no deben imponerse a la obra sin obtener previamente el convencimiento de los directivos, jefes de obra y capataces. Demostrando que el mtodo es ms eficiente, aunque sea necesario iniciarlo con rendimientos inferiores para entrenar al personal, a la larga se obtienen rendimientos, inclusive ms altos que los estimados. Ello, porque en esa forma se obtiene la integracin y entusiasmo del personal que labora en la faena y un cierto sentido de propiedad del sistema de cada uno de los colaboradores.

POLITICA DE INCENTIVOS.
En todos los niveles de ocupacin del personal, es frecuente que las empresas apliquen una poltica de incentivos, que puede ser en las formas que se indican: - Ingeniero Administrador. Adems de su sueldo y otras regalas normales para su cargo, tales como asignacin de una camioneta para su uso, tanto en obra como personal, es frecuente que tenga una participacin que depende de los resultados econmicos, de plazo y de calidad de la obra. La forma de fijarlos depender de cada empresa en particular. - Jefe Administrativo. Suelen algunas empresas participar en alguna forma de los resultados de la obra al Jefe Administrativo. Esta participacin se hace depender tambin de una calificacin por el desempeo de sus funciones. - Jefe de Terreno. La forma de incentivo es similar a la del Ingeniero Administrador, agregando adems una calificacin que considere las relaciones humanas con el personal de la obra y su ascendiente sobre sus subordinados. - Ingeniero de Programacin y Control. Tambin es posible fijar un incentivo considerando una calificacin por la calidad de los programas y su cumplimiento, la minuciosidad y oportunidad de los estudios de costos y rendimientos y sus informes y recomendaciones para corregir anomalas. Tambin se ponderar el resultado de la obra. Debe considerarse con alguna ponderacin, la opinin del Ingeniero Administrador, en el sentido de la colaboracin y utilidad que le hayan significado las labores de esta oficina de la obra, para el buen resultado de sta. - Jefes de Sectores. Tambin se pueden establecer incentivos para los Jefes de Sectores en funcin de los resultados, econmicos, de plazo y de calidad, de sus sectores. - Jefes de Obra. En general, los incentivos a Jefes de Obra, especialmente en obras de edificacin, estarn basados en los resultados de costo de mano de obra, de calidad y de plazos y cumplimiento de los programas. - Capataces. Es posible fijar incentivos a los capataces en funcin del resultado de rendimiento de sus cuadrillas. Cuando los obreros trabajan a trato, es posible interesar al capataz en la misma proporcin que resulta del trato para los obreros, aplicando a su salario el mismo coeficiente promedio obtenido por sus obreros. Llamamos coeficiente en este caso, la razn entre el trato y el salario base de los obreros. Para mayor claridad tenemos para un obrero: Coeficiente=(Trato+Salario Base)/(Salario Base) en un lapso determinado Coeficiente para el capataz: (Suma salarios base ms trato)/(Suma salarios base) en el lapso a considerar.

As por ejemplo, si un carpintero tiene un salario base de $500 la hora y en el mes trabaj 150 horas a trato colocando moldaje a un precio de $640 el m2 y coloc 190 m2 de moldaje, su remuneracin ser: 150 horas de trabajo a trato: 190 m2 a $640 = $ 121.600 58 horas de trabajo al da a $500 = $ 29.000 32 horas semana corrida a $500 = $ 16.000 Total = $ 166.600 Si hubiera trabajado todo el tiempo al da, habra ganado: Entonces, el coeficiente es: 240 horas a $ 500 = $ 120.000

166.600/120.000 = 1,388

Si el capataz hubiera tenido en ese lapso, un mes, 12 personas a su cargo, con los siguientes resultados totales:

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1.750 horas a trato: 2.400 m2 a $640 = $ 1.536.000 680 horas al da a $ 500 = $ 340.000 368 horas semana corrida a $ 500 = $ 184.000 Total = $ 2.060.000 Si hubieran trabajado todo el tiempo al da: 1.298 horas a $ 500 = $ 1.399.000

Coeficiente = 2.060.000/1.399.000=1,472 Remuneracin del capataz: salario por hora = $ 700

Tiempo trabajado en el mes: 208 horas Semana corrida: 32 horas Total: 240 horas a $ 700 = $ 168.000 Premio por coeficiente cuadrilla: 168.000x0,472 = $ 79.296 Remuneracin capataz: $ 247.296 - Obreros. a).- Tratos. Lo ms frecuente es el trabajo a trato, es decir, se fija un precio por unidad de obra a realizar y se paga segn ese precio. Debe considerarse para este efecto, que en general, los contratos de trabajo establecen un salario por hora. Si se diera el caso que un obrero trabajando a trato, no tuviera el rendimiento suficiente para ganar su salario base, debe pagrsele ste de todos modos. El criterio general para fijar los tratos es estimar el rendimiento normal y fijar el trato de manera que el obrero perciba una remuneracin igual a 1,70 veces su salario base. Un buen operario gana sobre dos veces su salario base. Para determinar las cuadrillas que trabajan a trato, debe cuidarse la cantidad de trabajadores que la conforman. En general, deben estar compuestas por dos maestros y a veces por dos maestros y un ayudante. Dar tratos a cuadrillas numerosas en conjunto, generalmente se logra un mal resultado por efectos psicolgicos. En efecto, si una cuadrilla es numerosa y est involucrada en el mismo trato, algunos de sus componentes trabajan poco, esperando que los dems realicen la obra y ellos participan en el resultado. En obras de edificacin, lo ms frecuente es: - En moldaje, dos maestros. A veces se les proporciona un ayudante para que sirva a cuatro maestros para los acarreos y otras labores que no requieren conocimientos especiales. Estos maestros pueden estar dentro del trato o fuera de l. En este ltimo caso, es conveniente incentivarlos de acuerdo al resultado de los maestros a quienes sirven. - En albailera: dos albailes y un ayudante. - En hormign: la cuadrilla completa. - En enfierradura: por grupos de enfierradores, que en lo posible no deben exceder de 4 6. En este caso, se produce que un capataz de enfierradura tiene su gente que lo acompaa desde largo tiempo y estn acostumbrados a trabajar juntos y se conocen. En estos casos el capataz prefiere dar un trato a repartir entre toda su cuadrilla. - En terminaciones: lo ms frecuente es dar tratos individuales a carpinteros, como por ejemplo para colocacin de puertas, guardapolvos, cerraduras, etc.. En otras faenas, se dan tratos a cuadrillas pequeas. Los precios de tratos en general, se determinan en la oficina central, especialmente en empresas con muchas obras de edificacin. Dado que en este rubro, las faenas son similares, es conveniente centralizar la fijacin de precios de tratos y las obras deben solicitarlos al Departamento de Estudios. Si ello no fuera as y cada obra fijara sus precios de tratos, se produciran comparaciones entre los obreros de diferentes obras, producindose un descontento laboral que terminara nivelando los precios de trato por los ms altos. b).- Tareas. Se emplea a veces el sistema de "tareas". Ello consiste en determinar una cierta labor a efectuar y fijar un tiempo para realizarla. Si se termina antes de ese tiempo, los trabajadores pueden irse, o bien, pueden continuar trabajando, pero el tiempo que se fij para la tarea se paga completo, adems del tiempo ocupado en otras labores. As por ejemplo, si se fijan 8 horas para una cierta labor a una determinada cuadrilla y ello se hace en 5 horas y continan trabajando en otras faenas, se pagarn 3 horas adicionales. En general, es conveniente evitar las tareas, porque es frecuente que las otorgue el propio Jefe de Obra, muchas veces para evitar la solicitud de un precio de trato. En este caso, se transforma en un vicio y sucede tambin que el Jefe de Obra favorezca a sus "regalones" dndoles tareas que les significan un aumento de sus remuneraciones. c).- Otros Incentivos. Existe personal en las obras a los cuales no se les pueden fijar incentivos con objetividad por la obra realizada. Tal es el caso de serenos, cuidadores, rondines, llaveros, paoleros, jornaleros de acarreo, etc.. Muchas empresas fijan una tabla de porcentajes de recargo mximo sobre el salario base, dentro de cuyo margen el Ingeniero Administrador est autorizado para calificar a cada trabajador y fijarle el incentivo por el perodo de pago. Naturalmente que esta calificacin la har el Ingeniero Administrador con la asesora de los jefes directos de estos trabajadores.

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Este tipo de calificacin tiene el defecto de ser muy subjetivo, pero ello puede paliarse fijando ciertas normas que tiendan a objetivizarlo, como por ejemplo en el caso de los cuidadores, serenos, rondines, cuya calificacin puede depender de la eficacia de su labor en sus turnos, que estara sujeta a que no existan prdidas por robos, que no haya herramientas u otros objetos dejados en la obra, debiendo habrselos guardado, de la personalidad del trabajador para imponerse en su labor, etc.. ------- o ------En general, cualquier sistema de incentivos debe corresponder a la idea de que el trabajador se sienta partcipe del resultado de su trabajo, que sienta con ello que de su desempeo depende tambin, no solamente su remuneracin, sino que su posibilidad de escalar hacia cargos de mayor categora. Tambin debe procurarse que se entienda que todo el personal de la obra compone un equipo cuyo objetivo final es lograr el trmino de la construccin en la forma ms eficiente posible, de manera que la empresa pueda prestigiarse y le sea posible acceder ms fcilmente a otras construcciones, con lo que se creara una mayor continuidad de los trabajos de los colaboradores.

CONSTRUCCIONES E INSTALACIONES PROVISORIAS.

Otro aspecto importante, que debe considerarse, es la calidad y confort de las instalaciones de las obras. Todo trabajador que tenga un trabajo que no le implique cambio de lugar a cada instante, como es el caso del personal de talleres y de oficinas, debe estar con ciertas comodidades para desempear sus trabajos. En el caso de talleres, deben estar protegidos de las inclemencias del tiempo, no solamente de la lluvia, sino que tambin del viento. Los pisos deben ser adecuados y hechos a un nivel un poco ms elevado que el terreno adyacente, a fin de que no sean hmedos. Es corriente ver en algunas obras un taller de enfierradura o de carpintera, en que los trabajadores estn sobre barro cuando llueve. En talleres de carpintera y otros que ocupan mquinas elctricas, esto se torna ms peligroso. Naturalmente que en un lugar incmodo, insalubre, el rendimiento baja y se produce un descontento hacia los jefes. Las oficinas de obra muchas veces son bastante inconfortables, sin espacios adecuados, con pisos de tierra, ventanas hechizas por donde entran chiflones de aire fro, hmedas, etc.. El costo de tener oficinas ms confortables es mnimo y permite que las personas cuya labor es ms de escritorio que de terreno, puedan trabajar sin preocupaciones y con mayor efectividad. Se han visto oficinas que son simplemente casuchas, en que el personal trabaja incmodo y amontonado, compartiendo una mesa hechiza, a guisa de escritorio entre varias personas y sin sillas adecuadas, sino que pisos hechos en obra. Asmismo, el orden y el aseo dentro de las faenas es de suma importancia. En muchas obras, los trabajadores deben ser verdaderos acrbatas sorteando obstculos para trasladarse de un lugar a otro. Este verdadero mugral que se puede ver en algunas obras conduce a pensar que no existe un efectivo cuidado por el buen uso de los materiales, ya que desperdicios de ste estn repartidos por todas partes, creando obstculos que muchas veces son la causa de accidentes. Los lugares de circulacin deben estar bien sealizados, despejados y protegidos. Las escotillas deben tener su debida proteccin y sta debe ser con elementos (tablas) pintados, de manera que se aprecie que es una barrera de proteccin y no una tabla a la que recurre algn carpintero que la necesite destruyendo la barrera. El orden y aseo permite un trabajo ms expedito. Esto se confunde y forma parte tambin de la seguridad en las obras. Otro aspecto que debe ser importante es la instalacin de servicios higinicos y comedores. Los primeros deben ser, en lo posible, suficientes para la cantidad de personal. Se presenta en algunas obras la falta de espacio para estas instalaciones, pero ello se puede suplir con baos qumicos, que ocupan espacio reducido. En cuanto a los comedores, puede aprovecharse algn espacio para instalar bajo techo un sistema de bancas y mesones donde el personal pueda almorzar. Es conveniente tener en un extremo de los comedores un sistema de bandejas con agua caliente, de manera que los trabajadores puedan calentar sus viandas en ella y no directamente al fuego, con lo que la comida se les reseca. Al no tener comedores, la gente enciende una fogata donde pueda, quemando madera til muchas veces y con peligro de provocar un incendio. En edificacin, estas fogatas producen holln, que mancha los paramentos e impide que luego se adhieran los estucos o pinturas.

PROGRAMACION DE LAS OBRAS.

Un aspecto importante en el desarrollo de una obra es su programacin. Nos referiremos someramente a este aspecto, ya que es materia de otro ramo de la carrera de Ingeniera Civil en Obras Civiles. Al iniciar la obra debe contarse con el programa general de ella, ojal en carta Gantt que es ms grfica que otras. Es posible que se haya hecho un programa de malla, pero ste puede ser representado tambin en carta Gantt. Sucede a veces que el programa no se cumple y es por ello que se deja olvidado en un rincn de las oficinas. Sin embargo, para realizar una obra en forma eficiente, es necesario programar las actividades y asignar los recursos a cada una de ellas. Ello implica que aunque el programa inicial no se est cumpliendo, deber hacerse un nuevo programa partiendo de la realidad obtenida a la fecha. Aparte del programa general de la obra, es necesario hacer programas detallados, en lo posible mes a mes, en que se fijan las tareas a cumplir en el mes y los recursos con que deben efectuarse. Estos programas pueden ser para cada frente de trabajo y para las diferentes actividades.

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En obras de extensin lineal, tales como carreteras, canales y otros, es til el empleo de cartas "espacio tiempo", en que se representa el tiempo en las abscisas y la cantidad de obra, en las ordenadas. Cada actividad estar representada por una lnea oblicua. Cuando una actividad debe preceder a otra, estas lneas no deben cruzarse. A continuacin se da un ejemplo de este tipo de programacin.

Un aspecto importante, en todo tipo de obras, es programar las faenas de manera que cada cuadrilla realice su trabajo sin intermitencias y lo mismo para las cuadrillas que ejecutan las faenas que le siguen. En caso de obras repetitivas, como ser un conjunto de viviendas, se obtiene as una programacin rtmica. En general, podemos decir respecto a la programacin, lo siguiente: 1.- Una buena organizacin de los trabajos puede ejercer una influencia notable sobre los gastos de mano de obra, nivel de remuneraciones, duracin de los trabajos y costo total de la construccin. 2.- Es indispensable prever un tiempo de preparacin suficientemente amplio antes de iniciar los trabajos en las obras, destinado a la organizacin del equipo y mtodos, a la seleccin del personal, a los pedidos de materiales, al establecimiento de programas, etc.. De esta preparacin se pueden derivar una serie de efectos que persisten durante toda la duracin de los trabajos. Una medida de tal tipo, generalmente no es apreciada en su justo valor. 3.- Los principios ms importantes en la organizacin, para llegar a una productividad elevada, consisten en la reduccin de dobles mantenimientos y en el establecimiento de equipos de trabajo en ciclos repetidos. 4.- El Ingeniero Administrador de una obra, debiera encargarse de las disposiciones relativas a la organizacin y establecimiento de programas detallados para la obra que debe dirigir. Es indispensable celebrar reuniones semanales con los Jefes de Frente, Jefes de Obra o Capataces, para discutir acerca del progreso de los trabajos, del programa a realizar en la siguiente semana y de todas las modificaciones que se juzguen necesarias en lo que se refiere al efecto de mano de obra y su reparticin. 5.- Es evidente que la preparacin de un programa semidetallado es una operacin que debe acompaar lgica y razonablemente a una organizacin de obras y que puede facilitar una base de referencia til para el progreso de los trabajos y para el encargo de materiales.

SUBCONTRATOS.
La importancia de los trabajos confiados a los subcontratistas, vara mucho de un pas a otro, principalmente por las diferencias existentes entre los procedimientos que se emplean en los trabajos. En Chile, es ms frecuente la subcontratacin en obras de edificacin y obras industriales que en las obras civiles. As por ejemplo, en la construccin de un edificio es frecuente que se subcontraten las instalaciones sanitarias, elctricas, de calefaccin. Se subcontratarn siempre los ascensores, ya que se trata de representantes de fbricas especializadas. En los aspectos de terminaciones, es frecuente subcontratar algunos tipos de revestimientos, como mrmol, pinturas y empapelados, cielos falsos colgantes y otros. Tambin las ventanas de aluminio, obras de ferretera artstica como rejas y barandas y otros rubros que, en general, requieren talleres especializados. Hoy da es frecuente tambin que la empresa constructora compre ciertos materiales y subcontrate la mano de obra de colocacin.

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Conviene hacer un poco de historia en este aspecto, por lo que vamos a explicar. Antes que se creara el Impuesto al Valor agregado (IVA), el sistema de subcontratos estaba muy difundido. Promulgada la ley que cre el IVA, dej fuera a la construccin, es decir, la empresa constructora facturaba sin agregar el IVA, por lo que el IVA que afectaba a los insumos era parte del costo. Para paliar esta desventaja en el rubro de construccin, se determin que un 25% del IVA de materiales y servicios se descontaba, es decir, era de cargo fiscal y un 50% del IVA de subcontratos, cuando ellos implicaban suministro de materiales y mano de obra de instalacin, tambin era de cargo fiscal. En todo caso, muchas empresas constructoras pensaron que sera ms econmico efectuar directamente, obras que antes se subcontrataban. ello implic una prdida de empresas, pequeas en general, especializadas en ciertos rubros. No parece que se obtuvieran economas, ya que el sistema de subcontratistas permite una cierta economa por la continuidad de trabajo y especializacin que esas empresas pueden darle a sus operarios, lo que no ocurre en rubros de especialidades en las empresas constructoras. Afortunadamente, con posterioridad, el IVA tambin afect a las empresas constructoras, debiendo stas facturar recargando el IVA. Ello representa que el costo de los materiales y subcontratos debe considerarse a su valor neto, ya que el IVA que se factura, se paga al fisco con los IVA de los insumos, ms la diferencia en dinero. Sin embargo, cuando la construccin es para particulares que no descuentan IVA, se rebaja un 65% del IVA que factura la empresa constructora, siendo esta suma de cargo fiscal.

RAZONES DE SER DE LOS SUBCONTRATOS. La razn de ser de los subcontratos

encargados a estucadores, pintores, instalaciones elctricas, sanitarias y otros, reside en las dificultades que se produciran si se tuviera que asegurar a este personal especializado, un trabajo continuo. Por otra parte, un subcontratista que se dedica a un rubro determinado, ha logrado seleccionar su personal obteniendo as mayor eficiencia en sus trabajos, lo que una empresa constructora no podra lograr al no tener continuidad en el trabajo de la especialidad. Hoy en da es frecuente subcontratar la mano de obra de ciertos trabajos, como estucos, revestimientos, pavimentos e incluso enfierradura. La mejor especializacin lograda por los subcontratistas, por su continuidad de trabajo al servir a diversas empresas constructoras, ha creado la tendencia a que en obras de edificacin, cada vez se ample ms el campo de los subcontratos. En otros pases se ha llegado a que la empresa constructora subcontrata prcticamente la totalidad de la obra, quedando para s las labores de programacin, coordinacin y direccin de los trabajos. Ello tiene la ventaja de asegurar precios.

ELECCION DE LOS SUBCONTRATISTAS. La eleccin de los subcontratistas siempre se efecta por la oficina central de la empresa constructora y no por los encargados de las obras. Sin embargo, en ciertas empresas se cuidan de que los encargados de obras sean consultados y puedan ellos proponer los subcontratistas que estiman preferibles. En casi todos los casos y cualquiera que sea el pas y la importancia de la empresa en cuestin, las relaciones entre empresarios y subcontratistas estn basadas principalmente - en un grado sorprendente - en la experiencia personal que tengan unos de otros, es decir, que las dos partes aprecian los lazos que les han ido uniendo por la costumbre de trabajar conjuntamente en obras anteriores, confiando plenamente unos en otros, en los mtodos de trabajo y en la solvencia comercial. Se observa constantemente, por ejemplo, que una empresa general encarga siempre los mismos trabajos a un mismo subcontratista, o que un pequeo subcontratista (nicamente de mano de obra), trabaja casi exclusivamente para una sola empresa. En ciertos casos, las relaciones de trabajo se mantienen durante ms de treinta aos y una empresa se encarga de ayudar a sus subcontratistas para encontrar obreros, si llega el caso de que falte personal en alguna obra determinada. Como se comprende, tambin llega el caso que, cuando se ensaya a "nuevos" subcontratistas, o a veces cuando se quiere probar a los "antiguos", se les tenga que reclamar por defectos de ejecucin o por incumplimiento de los plazos previstos, excluyendo de los futuros trabajos, aquellos que no se consideran idneos. En una encuesta hecha en pases europeos, se pudo comprobar que son muy poco frecuentes los casos en que el cliente designe l mismo a los subcontratistas o establezca con ellos contratos diferentes. Diversas circunstancias parecen indicar que esta designacin tiene una influencia nociva sobre la coordinacin de los trabajos en las obras, sobre todo si stas se han emprendido con retraso, no permitiendo cambios de impresiones constructivos, ni la elaboracin de programas. Tambin parece ser que no originan dificultades notables cuando se trata de la construccin de inmuebles para vivienda. No obstante lo que se ha dicho anteriormente acerca de las relaciones que deben existir entre una empresa general y sus subcontratistas y de la utilidad de estas relaciones en el sentido de asegurar una coordinacin racional y un ritmo de trabajo regular en el conjunto de las obras, deja presumir que como regla general sera preferible que el cliente o su arquitecto se abstuvieran por s mismos de designar subcontratistas particulares. Tanto el cliente como su arquitecto, deberan preocuparse de hacer ver a los subcontratistas que estn ligados con responsabilidad nicamente con la empresa general, en lo que concierne al ritmo de trabajo y coordinacin y que esta dependencia lo es en inters de ambas partes. CONDICIONES Y ADMINISTRACION DE SUBCONTRATOS. En general, las empresas tienen la costumbre de aplicar a sus subcontratistas, ciertas condiciones de garanta, comparables a las que les son impuestas a ellas mismas. Habitualmente se retiene un 10%, hasta tanto no hayan finalizado los trabajos y se establece una garanta de un 5% durante un perodo de funcionamiento. Pero ciertas empresas consienten en pagar a sus subcontratistas de mano de obra solamente, en cuanto han finalizado sus trabajos. A los subcontratistas de mano de obra y materiales se les obliga, a veces, a aportar a las obras sus instalaciones de almacenes y barracones. En general, los subcontratistas pueden utilizar libremente los andamiajes. En la encuesta realizada en pases europeos, en algunas obras, los subcontratistas deben pagar por el uso de la gra de la empresa constructora, cuando la necesitaban para izar y colocar sus materiales; otros contratistas deben pagar para tener derecho a utilizar las sierras circulares y otras herramientas de taller. En otras empresas, por el contrario, se ponen a libre

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disposicin de cuantos obreros trabajan en ellas, taladros mecnicos, martillos elctricos, sierras circulares, etc., en carcter completamente gratuito, con objeto de aumentar la productividad. Se ha comprobado que los subcontratistas que trabajan regularmente en empresas que otorgan estas facilidades, han podido reducir los precios debido a la razn apuntada. En las empresas en las que existe un sistema bien estudiado para el establecimiento de programas y otras previsiones, se consulta oportunamente a los subcontratistas, recibiendo indicaciones bastante precisas acerca de la cadencia de ejecucin de sus trabajos, instndolos tambin a delimitar sus precios de acuerdo con la base que se defina. Pero en general, las empresas se limitan a fijar plazos aproximados, conviniendo con los subcontratistas que les avisarn con un par de semanas de antelacin para informarles que la presencia de sus obreros en las obras se ha hecho ya necesaria. Muchas empresas generales experimentadas han adquirido deliberadamente una reputacin excelente pagando con prontitud los importes de los trabajos ejecutados. Esta forma de proceder es muy til con objeto de obtener precios ventajosos, sobre todo por parte de los pequeos subcontratistas. El Profesional a cargo de la obra, en general se esfuerza en convenir pagos parciales, mejor ajustados para las primeras fases de ejecucin con el fin de estimular una buena cadencia, con un pago completo del importe durante las ltimas fases. Es preciso saber manejar los pagos a los subcontratistas, con el objeto de no caer en bajos rendimientos. Pagos menores a la obra efectuada, asfixian econmicamente al subcontratista y ste decae en su rendimiento. Tambin pagos holgados hacen que el subcontratista se relaje en el avance de las obras. El encargado de la obra no puede conservar sumas que se deben a los trabajos ya terminados, pero puede, despus de haber advertido convenientemente a un subcontratista, hacer ejecutar por su mano de obra directa los trabajos de limpieza y de retiro de escombros que ha dejado inacabados y a debitar los gastos de ello, en su cuenta. Podemos en resumen decir lo siguiente: 1.- Las relaciones que se establecen corrientemente entre las empresas experimentadas y muchos de sus subcontratistas, tienen un marcado carcter de estabilidad, que constituye el factor ms importante que garantiza precios razonables, un trabajo de calidad, una cadencia normal de ejecucin, una cooperacin diligente, etc.. 2.- El envo peridico de solicitudes de precios a muchos subcontratistas competidores entre s, una acogida favorable a un nuevo subcontratista a probar, la facilidad de hacer ejecutar al menos una parte de los trabajos por la propia mano de obra y la forma misma del subcontrato, son los mejores medios de que dispone la empresa para encauzar convenientemente sus relaciones con los subcontratistas. 3.- Es aconsejable reducir los encargos de mano de obra nicamente a los subcontratistas que estn en relacin constante con una o ms empresas experimentadas y desde el punto de vista de stas, es preferible no fiarse enteramente de un solo subcontrato de mano de obra, en cualquier especialidad de que se trate. Es necesario tener siempre presente las ventajas que se pueden derivar de los subcontratos de mano de obra y materiales, dado que difieren de las que nicamente conciernen a mano de obra, en el sentido de prdidas de materiales, notablemente en los casos de pinturas y otras terminaciones. 4.- La pronta instauracin de reglamentos definidos y definitivos, los pagos escalonados, si es posible ponderados, la posibilidad brindada a todos los participantes de disponer, sin cargo, del utillaje de las obras y en cierta medida, una asistencia y una proteccin generales, son las disposiciones adoptadas por las grandes empresas en sus relaciones con sus subcontratistas, con objeto de asegurar precios razonables, con una cadencia de produccin y un ambiente de trabajo generalmente satisfactorios. LA MANO DE OBRA EN LOS TRABAJOS. La organizacin detallada de los operarios que trabajan en una obra depende de la naturaleza de las tareas a ejecutar, de los mtodos y ritmos de la construccin y de la reparticin particular de las operaciones entre los diferentes cuerpos o captulos de trabajo, es habitual en un pas determinado y en una rama definida de la actividad. Por consiguiente no puede tratarse de esta cuestin sin referirse a una obra particular, o a un proyecto particular, pues el xito de la organizacin de los operarios que trabajan en unas obras y su productividad depende de la capacidad del profesional a cargo de la obra, de los jefes de obra y de sus adjuntos (capataces, jefes de equipo, etc.), de la calidad de los obreros y de su asiduidad y de la creacin de una atmsfera agradable de trabajo, tanto en la empresa como en las obras.

GENERALIDADES.

RELACIONES HUMANAS.
A este respecto, es claro que la personalidad y la influencia individual de los ingenieros, jefes de obra y capataces es ms importante, con miras a granjearse el respeto y la colaboracin de los obreros, en el campo de la construccin que en otras industrias. Tambin ejerce una influencia considerable el establecimiento de incentivos, que beneficia muchsimo a las relaciones humanas en las obras. Sin embargo, un aspecto importante del problema, desde el punto de vista de la empresa, es la estabilidad o inestabilidad de la mano de obra. Se comprueba que es ste un punto crtico, si se observa que la proporcin entre el efectivo total de individuos contratados para trabajar en una obra y el efectivo normal durante un perodo de produccin medio, puede alcanzar hasta 5 a 1 en ciertas obras (rotacin de la mano de obra) y que la proporcin correspondiente para ciertas empresas consideradas en su conjunto es casi tan elevado (rotacin media de la mano de obra de la empresa). Aunque es probablemente verdadero el aserto que indica que las relaciones entre patrn y obreros son inevitablemente poco permanentes en el campo de la construccin, ciertas empresas de importancia grande o media, consideran el incremento de la estabilidad de la mano de obra como la clave y como el resultado, a un mismo tiempo, de las buenas relaciones humanas. Es corriente que ciertos obreros sigan a capataces o jefes de obra, con quienes estn acostumbrados a trabajar y ello es retribuido por stos, dndoles trabajo en las obras en que se desempean. Lo ms importante, en el papel del ingeniero a cargo de obra, es el trato justo y equitativo hacia los obreros, preocupndose de que a todos lleguen los sistemas de incentivos y evitando, en la medida de lo posible, que los capataces o jefes de obra tengan personas que son de su preferencia y a las que les dan los mejores trabajos. Por otra parte, la oficina central no debe estar cerrada al acceso de los obreros y ellos deben poder llegar hasta

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el Gerente de Operaciones o Ingeniero Jefe, sin que se les cierren las puertas. En las visitas a faena por parte de los ingenieros de la empresa o del mismo ingeniero administrador, debe darse tiempo para conversar con los capataces y obreros, interesarse por sus asuntos personales o familiares y darles un trato afable. Esto debe, por otra parte, tomarse con precaucin, porque muchas veces los obreros confunden este trato amable con debilidad y luego llegan a las oficinas a plantear peticiones, a veces desmesuradas, para solucionar segn ellos, problemas personales. En todo caso, las obras deben tener destinada una cierta suma para conceder prstamos o anticipos en el caso de que algn obrero tenga una necesidad debidamente justificada.

APRENDIZAJE.
Un aspecto importante, especialmente en Chile, donde no existe la categora de aprendiz, es la enseanza a los obreros. Para este efecto, es bueno organizar cursos o charlas sobre alguna especialidad o enviar obreros y capataces a cursos de hormign, albailera u otros que alguna entidad pueda organizar. Es por ello que es importante la labor de los capataces en la enseanza de sus obreros, pero es necesario instruir a los capataces para inculcarles que ellos, habiendo alcanzado el cargo que ocupan, han contrado la obligacin de instruir a su personal. La falta de escuelas tcnicas en Chile hace que cargos importantes, como jefes de mecnicos, jefes de carpintera, de albailera y muchas otras especialidades, se hayan formado solos, aprendiendo de su propia experiencia en las obras. Este hecho lamentable, hace que sea muy difcil que alcancemos las productividades de otros pases en mano de obra. Si lo usual en Chile es un costo de 4 a 5 hombres-da por m2 edificado, esta cifra debe compararse con Holanda, Inglaterra y otros pases, que llega a 1,5 a 2 HD/m2.

LA SEGURIDAD EN LAS OBRAS.

La construccin de un edificio constituye una actividad ms peligrosa que las que se desarrollan en condiciones estticas, tal como queda ampliamente justificado por las estadsticas de accidentes y muertes. Como se comprender, es necesario prestar mucha atencin al aspecto de seguridad, si se quiere reducir a un mnimo el nmero de accidentes. La mayora de los accidentes graves y mortales son debidos a una cada. Los aplastamientos por cadas de paredes, por cada de objetos desde un nivel superior, por camiones, por corrimientos o desprendimientos de tierras en las excavaciones, son causas de accidentes del mismo tipo. Segn una opinin bastante generalizada, los obreros que perciben remuneraciones proporcionales a la produccin, son los que estn ms expuestos a accidentes imputables a descuidos o distraccin. En muchos pases, Chile entre ellos, existen reglamentos acerca de la seguridad industrial. Es obligatorio llevar un registro de accidentes y se debe considerar que las tasas de los seguros de accidentes, son variables para cada empresa constructora, dependiendo de los ndices de frecuencia y de gravedad obtenidos. Es conveniente realizar cursos de seguridad al personal de las obras, a los que deben asistir al menos hasta el nivel de capataz y si es posible, con la participacin de los obreros ms antiguos. En Chile, existe la obligatoriedad de formar comits paritarios de seguridad, compuestos por representantes de los trabajadores y de la empresa. Siempre ser conveniente que alguna de las personas de responsabilidad en una obra, est encargado de la seguridad; su obligacin es velar porque se cumplan las condiciones de proteccin, aseo, conducta del personal, etc., en esta materia. En general, todo el mundo est conforme en que se trata de un problema de educacin y psicologa. Se conocen perfectamente los problemas tcnicos, que pueden ser resueltos por la mayora, si se pone un mnimo de inters. De ello se infiere que el nico medio verdaderamente eficaz para reducir el nmero de accidentes consiste en un esfuerzo perseverante de publicidad y de educacin y en una vigilancia en todos los instantes. Es la nica forma que podr asegurar que las empresas y los obreros presten a las disposiciones de detalle, la atencin que las mismas requieren. Ver APENDICE "C" en relacin con este tema. BIENESTAR DEL PERSONAL. Las disposiciones relativas al bienestar se presentan en forma de medidas o instalaciones que contribuyen al bienestar del personal y particularmente, al confort de los obreros en las obras. En el diseo de una instalacin de faenas, debe considerarse al menos lo siguiente: 1.- Servicios higinicos adecuados y en cantidad suficiente para el personal que labora en la obra. Su mantencin es de importancia fundamental y generalmente, se dispone de un obrero que se encarga de mantener el aseo. 2.- Comedores, deben estar dotados de bancas y mesones en cantidad suficiente. Es aconsejable que se disponga de un sistema para mantener agua caliente en recipientes de bajo fondo y extensos, de manera que los obreros puedan calentar sus viandas al "bao Mara", para que la comida no se les reseque al calentarla directamente al fuego. 3.- Un recinto para vestidores, provistos de casilleros, donde los obreros puedan cambiarse de ropa y guardar sus pertenencias bajo llave. Aparte de estas construcciones e instalaciones, debe considerarse los implementos que se les proporcionan, como es el caso de botas para los concreteros u otros operarios que realicen faenas en suelos hmedos, zapatos de seguridad, cascos y trajes de agua en el caso de trabajos a la intemperie en das de lluvia.

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EQUIPO MECANICO, UTILERIA Y MATERIAL DE OBRAS.

1.- OBRAS DE EDIFICACION E INDUSTRIALES.
Se trata aqu de todo el conjunto de materiales y equipos mecnicos necesarios en uno u otro momento, para obras tpicas de construccin de edificios, desde la pala mecnica y la gra-torre hasta los andamiajes, herramientas, galpones, etc.. Las definiciones concretas de equipo mecnico y de material de obras varan de una empresa a otra, pero en el presente captulo la expresin "equipo mecnico" comprende todos los aparatos accionados por un motor, tales como: hormigoneras, palas mecnicas, retroexcavadoras, gras, sierras circulares, etc. y abarcando los otros materiales complementarios tales como: dosificadores en peso, rieles de gras, silos de cemento, etc.. El "material de obras" comprende: andamiajes, puntales, capachos, palas, chuzos, picotas, carretillas, escaleras, planchas, botas de goma, lonas, etc. y tambin construcciones provisorias y sus mobiliarios.

1.1 Excavaciones.
Para las excavaciones de un edificio se emplean usualmente retroexcavadoras y cargadores. Si el terreno es muy duro, puede ser necesario el uso de bulldozer con rutter (uas metlicas para romper el terreno). Estas mquinas cargan camiones tolva que retiran el material proveniente de la excavacin. Dependiendo de las caractersticas del terreno, debern dejarse los taludes correspondientes. A veces, cuando no existen espacios disponibles, ser necesario, antes de excavar, ejecutar obras de entibacin para afirmar los taludes. Cuando existen edificios vecinos, deben protegerse sus fundaciones mediante socalzados, los que deben estar diseados por un Ingeniero Estructural y la asesora de un Ingeniero especialista en Mecnica de Suelos.

1.2 Hormigonado.
Dependiendo de los volmenes de hormign a emplear en la obra, se emplearn plantas de hormign o simplemente betoneras. Es conveniente la dosificacin en peso de los ridos y del cemento. Las plantas de hormign poseen los dispositivos adecuados para este objeto. En el caso de las betoneras, es posible pesar las carretillas en una romana corriente de 1.000 Kg y con el empleo de carretillas dosificadoras, determinar el volumen correspondiente. Con ello se transforma la dosificacin en peso a volumen, pero debe comprobarse peridicamente. 1.2.1 Para el transporte horizontal del hormign hasta el pie de la gra o a la torre elevadora, pueden emplearse los siguientes mtodos: a).- Caso de plantas de hormign: - Camiones-betonera, que llenarn los capachos a izar por la gra en edificios en altura o depositarn directamente el hormign en obras de un piso. Puede ser que lo depositen en el suelo, debidamente cubierto para evitar contaminacin del hormign con la tierra, y de all, transportarlo con carretillas. - La planta llena capachos (300 a 500 lts) colocados sobre un carro de arrastre, que llega al alcance de la gra arrastrado por un tractor. - Camiones tolva, que transportan el hormign, pero debe depositarse en el suelo para ser carretillado. En pavimentaciones es frecuente este mtodo, ya que el camin puede depositar el hormign en el lugar de colocacin. b).- Caso de betoneras: Debe considerarse que la instalacin de las betoneras debe ubicarse lo ms cerca posible del lugar a hormigonar, a fin de evitar carretilleos excesivos, que aumentan el costo y disgregan el hormign. Desde la descarga de la betonera, se recibe el hormign en carretillas, en las que se transporta hasta el lugar de colocacin o al pie del elemento de izaje en el caso de edificios. 1.2.2 Transporte vertical del hormign: a).- Con gras. En este caso, la gra eleva capachos cuya capacidad es de 300 a 500 lts. Estos capachos estn compuestos por un cilindro en la parte superior, debajo del cual hay un cono que termina en una compuerta, la que se abre al estar el capacho sobre el lugar de colocacin. b).- Con torres elevadoras de hormign, que se componen de una estructura metlica de seccin cuadrada en cuyo interior se desliza sobre dos rieles verticales un capacho, accionado por un huinche. Al llegar a la parte alta, la gua hacia el interior del edificio tiene su parte final y el capacho se vuelca sobre una tolva. De sta se obtiene el hormign para el transporte horizontal con carretillas en el piso a hormigonar. c).- Gras de pared, que son pequeos huinches que se instalan al borde de los edificios y que sirven para el izaje de cualquier material. Se les puede instalar un capacho para el izaje del hormign, pero su capacidad es pequea (90 lts). A veces se emplea un conjunto de estos elementos. d).- Montacargas, que consisten en un riel vertical, con una plataforma horizontal que se desliza sobre l. Pueden izarse carretillas cargadas con hormign. Nunca debe subir personal en este elemento. 1.2.3 Vibracin del hormign. Existen mquinas especiales para vibrar el hormign. Pueden ser accionadas elctricamente o con motores de combustin interna. El vibrador ms usado es el de inmersin, que se debe introducir verticalmente en el hormign que se est colocando y retirarlo pausadamente. Nunca debe ser empleado para esparcir el hormign, como, desgraciadamente, se ve con frecuencia en las obras. Existen vibradores de plato, para elementos delgados horizontales, como son las losas. Para faenas de calzadas, se emplean cerchas vibradora, que consisten en una regla de acero, suficientemente rgida y con la forma transversal de la calzada, a la que se le adiciona un elemento que la hace vibrar.

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La frecuencia de los vibradores es una caracterstica importante en ellos.

1.3 Elementos de izaje.

Se emplean diferentes tipos de gra en edificios en altura, dependiendo de la forma de la planta. Se pueden distinguir diferentes tipos de gras: - Gra-torre mvil montada sobre rieles. Son gras torre que van montadas sobre rieles y por lo tanto, pueden trasladarse. Se ocupan en edificios largos o en conjuntos de edificios. - Gra-torre fija. Va sobre una fundacin al costado de un edificio. Desde cierta altura, debe colocarse anclajes al edificio, dependiendo de las caractersticas de la gra. - Gra trepadora. Son gras-torre que van montadas por el interior del edificio, generalmente en la escotilla de ascensores. Estas gras, a medida que al edificio se le construyen nuevos pisos, se trepa a s misma. Normalmente va apoyada en tres pisos consecutivos. Las gras-torre generalmente tienen su brazo horizontal y pueden girar libremente. Hay gras cuyo brazo es articulado a la torre y puede girar verticalmente sobre su base en la torre, adems de girar horizontalmente. El comando de estas gras est en una cabina en ellas o bien, puede operarse por control remoto, lo que permite al operador ubicarse en una posicin que le permita una amplia visin. Es posible tambin usar gras sobre orugas o sobre ruedas, que permiten libertad de desplazamiento. En el caso de las gras-torre, es importante que el ingeniero administrador de la obra estudie con detenimiento la ubicacin de ellas, a fin de lograr el alcance necesario para cubrir toda la planta del edificio.

1.4 Andamiajes y puntales.

Existen dos tipos de andamios: de madera y de acero. Su costo depender del pas y zona de que se trate. En general, hoy en da se ha adoptado el andamiaje metlico, ya sea tubular o de "catres". Tambin para alzaprimas de moldaje y sus envigados, se emplean elementos metlicos. Las alzaprimas consisten en tubos extensibles, tipo telescpico, con agujeros y pasadores para regular su altura y un sistema de tornillo para el ajuste. Para los envigados, existe un sinnmero de diseos. Es importante que los andamios cuenten con barandas y rodapis para evitar accidentes. Los tablones a usar, en Chile, deben ser de maderas flexibles, cuya ruptura sea precedida por una deformacin notable, de manera que el obrero pueda apreciar cuando est en peligro. Adems, los tablones deben unirse entre s, para hacer que trabajen en conjunto. Estas uniones consisten en trozos de tablas clavados a los tablones, que los hacen solidarios.

1.5 Sierras circulares.

Estas mquinas, con motor elctrico o de gasolina, son muy apreciadas en las obras. Es conveniente, por razones de seguridad, que exista un operario que sea quin opere la sierra y no cualquier persona, por el peligro que reviste si no se la sabe emplear convenientemente. Debe tener las protecciones adecuadas, como son, la cubierta superior de la hoja y una pantalla que proteja al serruchero.

2.- OBRAS CIVILES.

En las obras civiles, como es el caso de construccin de carreteras, canales, embalses y otras, el rubro de mayor importancia es el de maquinaria. En estos casos, el Ingeniero Administrador de una obra debe descansar, en lo que a mantenimiento y reparaciones se refiere, en el departamento de mquinas de la empresa, que generalmente estar a cargo de un ingeniero mecnico. Es corriente que en las obras, el departamento de mquinas tenga, de su cargo, un taller de reparaciones y mantenciones. Lo que interesa para un ingeniero administrador, es el conocimiento de la capacidad de cada mquina, de manera de emplearla apropiadamente, sin recargar sus esfuerzos ms all de su capacidad de diseo. Un trabajo inapropiado, puede significar una falla grave en la mquina, con la consiguiente prdida de tiempo y de costo para la empresa. El empleo de la maquinaria requiere de una programacin adecuada, por tratarse de elementos de alto costo, de los cuales debe obtenerse un ptimo rendimiento.

UTILERIA MECANICA.
Las herramientas porttiles elctricas utilizadas habitualmente en las obras, son las siguientes: martillos mecnicos tipo "Kango" para taladrar orificios o abrir huecos en albaileras y hormigones; galleteras, para pulir desperfectos en paramentos de hormign o hacer cortes de elementos metlicos; pistolas con cartuchos para fijar soportes de tabiques, caeras, cielos falsos u otros elementos; sierras manuales; taladros elctricos; lijadoras; pistolas con su compresor para pinturas; hidrolava-doras, para limpieza de superficies de hormign ya fraguado, en los casos en que sobre sta debe colocarse nuevo hormign;

MANTENCION Y REPARACIONES.
En general, la mantencin de la maquinaria pesada, gras y plantas de hormign, depender del departamento de mquinas de la empresa, para lo cual, como dijimos, dispondr de talleres en las obras en que el empleo de esta maquinaria sea de importancia. Se acostumbra llevar una ficha o carpeta para cada mquina, en la que se anotan y adjuntan los siguientes datos: precio de compra, marca y caractersticas, catlogo de la mquina, reparaciones efectuadas, mantenciones, horas trabajadas, horas de taller, etc, la medicin de tiempo se hace por hora trabajada de la mquina y por fecha. Para la maquinaria menor, la responsabilidad de limpiar, lubricar y engrasar peridicamente un equipo mecnico, incumbe a quien hace uso del mismo. Es conveniente en una obra, asignar personas determinadas que tengan a cargo la mantencin de cada mquina o de un grupo de ellas. En general, en las obras que disponen de cierta cantidad de estos equipos, se

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dispone de un mecnico que se preocupa de su mantencin y de las reparaciones menores. ----------- o ----------Por todo lo dicho, se ve que es conveniente que la empresa asigne una tarifa por el uso de cada mquina. En el caso de herramientas manuales, normalmente se entregan a las obras, a un cierto precio devaluado, las que provienen de otras obras, o bien, se compran nuevas con cargo a la obra. Una vez desocupadas, la obra podr venderlas a otra obra o a terceros.

ESTADOS DE PAGO.
Un aspecto que debe tomar en consideracin un ingeniero administrador de una obra, es la presentacin de los estados de pago al mandante. Si se da el caso de que deban formularse en conformidad a "presupuesto compensado", es importante analizar aquellas partidas que tengan anomalas respecto a los verdaderos costos. Por ejemplo, si una cierta partida es muy alta en el presupuesto compensado, convendr ejecutarla lo antes que permita la obra, con el objeto de cobrar as un avance de obra que se sabe superior a su costo real. Con ello se favorece la caja y por lo tanto, disminuirn los gastos financieros. Por el contrario, si una o varias partidas del presupuesto compensado son muy bajas en su precio, deber tratar de postergar lo ms posible su ejecucin, mientras no perjudique el avance normal de la obra y la buena coordinacin entre las diferentes faenas. En general, antes de la presentacin de un estado de pago, deber coordinarse con el representante del propietario, en general con la Inspeccin Tcnica de la Obra (ITO), para determinar los avances a cobrar y que sean aceptados. Una posible forma de un estado de pago es la siguiente: ESTADO DE PAGO N OBRA: PROPIETARIO: FECHA: INDICES DE REAJUSTE: Indice base = 205,28 Indice presente Estado de Pago = 218,71

CARATULA: Valor acumulado a la fecha: Abono anticipo 20% Retenciones 5% Subtotal Pagado lquido hasta estado de pago anterior moneda base Presente estado de pago Reajuste (218,71/205,28-1)*F Saldo neto IVA 18% A pago $ xx.xxx.xxx $ aa. aaa.aaa $ gg.ggg.ggg $ t t. t t t. t tt A B=20% de A C=5% de A D=A-B-C

$ l l .l l l .l ll E $ kk.kkk.kkk F=D-E $ r r. rr r. r rr G $ nn.nnn.nnn H=F+G $ i. i i i. i i i I=0,18*H $ pp.ppp.ppp J =============

CAJA.
Para un Ingeniero Administrador, le es fundamental conocer la situacin de CAJA de la obra, ya que ella devengar intereses en el caso de ser negativa o se podrn abonar intereses si es positiva. Adems, es muy importante para el financiamiento de la obra. A continuacin se da un ejemplo de un informe mensual sobre la situacin de Caja de una obra.

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Situacin de Caja Semana -------------> INGRESOS: Estado de Pago N 6: --- Valor base: --- Reajuste --- Abono anticipo --- Retenciones --- Venta de lea --- IVA TOTAL INGRESOS EGRESOS: Remuneraciones: --- Planilla de Obreros --- Planilla de Empleados --- Pago Imposiciones Materiales: --- Cemento --- Aridos --- Cermica --- Volcanita --- Madera --- Varios --- IVA de Materiales Subcontratos: --- Instalaciones Sanitarias --- Instalaciones Elctricas --- Calefaccin --- Ventanas de Aluminio --- Colocacin Cermica --- Estucos --- IVA de Subcontratos Otros: --- Arriendo camionetas --- Arriendo de casas --- Consumos electricidad, agua,gas --- Artculos de escritorio --- Herramientas --- Pago de IVA mes anterior TOTAL EGRESOS: CAJA A mes anterior: Presente: Total Acumulado:

Obra N 156 26/02 5 al al 04/03 11

Edificio Berln 12 al 18 19 al 25

Mes: de

Marzo

2001 Abril Mayo

Valores en M$ Junio TOTALES

26/03 al TOTAL 1/04 MES 0 25,089 652 -2,509 -1,254 50 0 0 0 0 3,965 25,993

25,089 652 -2,509 -1,254 50 9 59 0 0 3,956 25,934

22,000 600 -2,200 -1,100 3,474 22,774

19,000 600 -1,950 -975 3,002 19,677

16,000 400 -1,600 -800 2,520 16,520

82,089 2,252 -8,259 -4,129 50 12,961 84,964

4,215 1,891 1,254 524 189 894 651 725 89 16 68 107 121 173 99 193 1,225 976 1,126 1,894 412 0 0 0 1,987 1,372 428 356 254 59 124 1,300 6,211 -3,567 -6,152 3,253 1,134 11,478 1,185 0 110 181 248

4,215 1,891 1,254 0 772 189 894 651 725 487 669 1,225 976 1,126 1,894 412 1,987 1,372 428 356 254 59 124 1,300 23,260 -3,567 2,733 -834

4,000 1,850 1,170 530 100 130 231 900 800 484 1,400 1,200 1,500 1,900 380 2,000 1,508 430 360 280 60 100 1,924 23,238

3,940 1,523 1,093 300 50

3,672 1,027 940 100

15,827 6,291 4,456 0 1,702 339 1,024 882 1,925 2,387 1,487 4,425 3,576 5,226 5,894 1,092 6,687 4,842 1,578 1,276 964 189 314 6,037 78,420 -3,567 6,544 2,977

200 500 189 1,100 800 1,400 1,200 200 1,500 1,116 440 360 250 40 50 1,065 17,316

100 600 144 700 600 1,200 900 100 1,200 846 280 200 180 30 40 1,747 14,606

-3,253

24,800 -11,478 11,828 351

-1,185 -834

-464 -1,298

2,360 1,063

1,914 2,977

-9,719 -12,972