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JUST IN TIME

O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados

da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota MotorCompany, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa "filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerncias que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: Eliminao de estoques Eliminao de desperdcios Manufatura de fluxo contnuo Esforo contnuo na resoluo de problemas Melhoria contnua dos processos 1.1 OBJETIVOS O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques tem sido utilizado para evitar descontinuidades do processo
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produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos: Problemas de qualidade: Quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo. Problemas de quebra de mquina: Quando uma mquina pra por problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera independncia entre os estgios do processo produtivo. Problemas de preparao de mquina: Quando uma mquina processa operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado. Esta preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento , mo de obra requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peas, reduzindo por conseqncia , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subsequentes.

1.2 ASPECTOS DE DIFERENCIAO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR

O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo

considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so qualidade e flexibilidade do processo.

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Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produo nos seguintes aspectos: . Os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e representarem altos investimentos de capital mas tambm e principalmente por esconderem ineficincias do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos; . Coloca nfase na reduo dos lotes de fabricao atravs da reduo dos tempos de preparao de equipamentos; Assume a meta de eliminao de erros; no considerando como inevitveis; Coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da utilizao da capacidade; Transfere a responsabilidade de funes como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manuteno preventiva mo de obra direta, deixando mo de obra indireta as funes de apoio e auditoria; Coloca nfase na ordem e limpeza da fbrica como pr requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.

1.3 FIM AOS DISPERDCIOS E MELHORA CONTNUA

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo

objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias formas: desperdcio de transporte desperdcio de superproduo desperdcio de material esperando no processo desperdcio de processamento desperdcio de movimento nas operaes desperdcio de produzir produtos defeituosos desperdcio de estoques As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao(SETUP);

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estoque zero; movimentao zero; quebra zero; LEAD TIME zero; Lote unitrio (uma pea). 1.4 CARACTERISTICAS DO JIT

O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve Ter determinada

caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do JIT. Entre vrias caractersticas esto: O sistema JIT no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimenses que no so conseguidas com filosofia JIT. Consequentemente, deve ser dada nfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado. O layout do processo de produo deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinado roteiro de produo e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produo ( clulas), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentao e o tempo gasto com a preparao da mquina. A gerncia da linha de produo coloca nfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados, se for necessrio, e na produo de modelos mesclados. A responsabilidade pela qualidade transferida produo e dada nfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princpios do controle de qualidade total. A reduo de estoque e a resoluo dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contnuo. dada nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que no agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos. O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqentes e confiveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos nveis de qualidade. O elemento humano tem participao fundamental no sistema just in

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time , sendo o envolvimento da mo de obra e o trabalho em equipe pr requisitos para a implementao do JIT. O planejamento da produo do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo de material. O sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de cartes para a transmisso de informaes entre os centros produtivos. Esse sistema denominado de sistema KANBAN, e segue a lgica de "puxar" a produo, produzindo somente a quantidade necessria e no momento necessrio, de modo a atender demanda dos centros consumidores. 1.5 VANTAGENS DO JIT

As vantagens do sistema de administrao da produo Just inTime

podem ser mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivos: 1.5.1 Custos: Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa. 1.5.2 Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos. 1.5.3 Flexibilidade: O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a
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flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor. 1.5.4 Velocidade: A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos. 1.5.5 Confiabilidade: A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo. KANBAN

Os estudos de mtodos de programao e controle da produo

desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto , o fator importante era a diviso das tarefas e a determinao, atravs dos estudos dos movimentos, de tempos-padro de fabricao reduzidos. Homens e maquinas deveriam produzir o mximo possvel neste sistema, no deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazns, depois o setor de marketing, includo ai vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor. Este processo de produo em massa, tambm conhecido como processo de empurrar a produo, funciona da seguinte maneira, a direo da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto, comunica a deciso engenharia de produto que desenvolve a idia e projeta o bem e envia a documentao para a engenharia industrial que desenvolve o
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processo os dispositivos e tudo mais e remete as ordens para o setor de produo que fabrica o novo produto, a produo transferida para o armazm de onde o setor de marketing se esfora para envi-la ao consumidor. A produo em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, aps a segunda guerra, quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demogrfico, havia uma carncia de bens, o mercado era altamente demandante, a populao havia sofrido com a retrao do consumo devido a catstrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido". Neste perodo, inicio da dcada de 50, o Japo buscava sua reconstruo. Tudo estava destrudo e era necessrio direcionar todos os esforos na formao econmica da nao, implantar e desenvolver novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas daquele Pais. Por curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo atravs dos supermercados. Embuidos do plano de reconstruo da nao, aliado ao hbito da autodisciplina, aqueles tcnicos observavam e estudavam tudo, e no deixaram de traar comparaes entre o sistema de trabalho das industrias e dos supermercados, notando que este ultimo era completamente distinto daqueles primeiros. Num supermercado so os clientes, em funo de atendimento de suas necessidades prprias, que determinam como deve ser o servio de reposio de mercadorias em relao as marcas, quantidades e perodos; principalmente num regime econmico estvel no qual desnecessrio manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento. O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operao requisita, da operao anterior, os componentes e materiais para sua implementao somente no instante e quantidades que so necessrios. Este mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao anterior empurra o resultado de sua produo para a operao posterior, mesmo que esta no o necessite ou no esteja pronta para o seu uso. Estendendo-se este conceito toda empresa conclui-se que o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produo transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente. Retornando sua Terra, aqueles tcnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos supermercados sua tecnologia de

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gerenciamento de produo inventada h um sculo, desde que se lanaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema de administrao da produo "puxada", controlada atravs de cartes, kanban. Dentre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da produo atravs de kanban, assim como em qualquer outro sistema, o de aumentar a produtividade e reduzir os custos atravs da eliminao de todos os tipos de funes desnecessrias ao processo produtivo. O mtodo basicamente emprico e consiste em identificar as operaes no agregadoras de valor, investiga-las individualmente, e atravs da tcnica da tentativa e erro conseguir chegar a uma nova operao que apresentem resultado considerado satisfatrio para aquele determinado problema para aquela empresa especifica. Isto implica em que o sistema kanban no um receita pronta que possa ser aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma nica empresa sero apresentadas solues diversas para cada uma das funes desnecessrias estudadas. 2.1 CONCEITOS BSICOS O conceito bsico fabricar bens com a completa eliminao de funes desnecessrias produo, na quantidade e tempo necessrios, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermedirios e de produtos acabados, com a conseqente reduo dos custos e o aumento da produtividade. A grande maioria de pessoas fazem uma certa confuso entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - JIT. O Sistema Just-in-Time, que em portugus significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da hora", um sistema de produo cuja idia principal fabricar produtos na quantidade necessria no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigncia pode ter origem externa fbrica, mercado consumidor por exemplo, quanto interna, neste caso feita por uma estao de trabalho subseqente aquela em que o item produzido. O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo JIT, ou seja, um sistema de informao atravs de cartes, traduo de kanban para o portugus, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa. 2.2 COMO FUNCIONA

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Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a montagem do produto B - CP-B, que composto, entre outros itens, do item A produzido no centro produtivo A, CP-A. Quando para a montagem de B so necessrios itens A. O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de requisio de A. Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de requisio. Se dirige com o kanban de requisio ao estoque de itens acabados A. Confere os dados do carto de requisio com os dados do kanban de produo que acompanha cada caixa de produto A. Se as informaes esto idnticas, retira o kanban de produo da caixa e o coloca no quadro de cartes de produo do CP-A. Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisio e a transporta para o CP-B. Quando o servio no CP-B inicia a produo com o itens A constantes da caixa de itens A recm chegada, o carto de requisio retirado e enviado ao quadro de cartes de requisio do CP-B. A retirada dos kanbans de requisio do quadro efetuada em horrios pr-determinados ou ento quando estiverem acumulados um certo nmero de cartes. Em um centro produtivo no qual so produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de acordo com a ordem seqencial dos kanbans que esto no quadro de cartes de produo. O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fbrica como um par, isto quer dizer que, proibida a circulao de caixas sem kanban e de kanban sem caixa. O sistema de controle da produo pelo sistema de kanbans deve funcionar, atravs dos diversos centro produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os centros de fabricao do sistema produtivo recebero no momento exato as quantidades necessrias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produo. 2.3 VANTAGENS DO KANBAN Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produo atravs de kanban, o seguinte: Eliminao do estoque de material em processo. Os setores produtivos so melhor aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade.

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Os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer a nvel de itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega. Como trabalhamos num sistema de produo "puxada", o nvel de existncia de produtos finais poder ser reduzido, ou at mesmo deixar de existir, lembremo-nos que o cliente quem determina o ritmo de produo, portanto se todo o sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado estar na hora de entreg-lo, portanto no necessita permanecer em armazm esperando ser entregue. O sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da demanda e proporciona uma resposta imediata, graas adaptabilidade do sistema. Este ponto um tanto quanto polmico, pois d ensejo a confuso entre o que causa e o que efeito. No h dvidas que para a implantao do sistema de kanbans, uma srie de atividades no agregadoras de valor so deslocadas para "fora da produo", as operaes devem ser padronizadas, tornado o sistema flexvel, portanto de fcil adaptabilidade s alteraes de demanda. 3 5s HOUSEKEEPING O Programa dos 5 S's, como conhecido no Japo; Housekeeping, nos pases de lngua inglesa; Teoria da Escova ou da Vassoura, em espanhol; consolidou-se no Japo a partir da dcada de 50. Inicialmente buscava-se a reconstruo daquele Pas, e os 5 S's basicamente representam um programa, um mtodo que busca a eliminao de desperdcios. Podemos, modestamente, definir que desperdcio tudo aquilo que consome algum tipo de recurso, porm no agrega o mnimo valor que seja a qualquer processo. A partir deste movimento, de reconstruo do Pas, a manuteno do Programa nas indstrias foi simplesmente a confirmao de que aquilo que bom, que traz benefcios e melhorias deve permanecer. 3.1 OS 5Ss Seiri Senso de Utilizao Seiton Senso de Ordenao Seisou Senso de Limpeza Seiketsu Senso de Sade Shitsuke Senso de Autodisciplina Senso de Utilizao ter noo da utilidade dos recursos que temos a nossa volta e separar que til de o que no . Ficar s com o que til.
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Senso de Ordenao colocar as coisas no lugar certo; fazer as coisas na ordem certa Senso de Limpeza tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir. Senso de Sade padronizar comportamento e valores de modo que tenhamos sade. Fsica e mental para ns e tambm no ambiente. Sade tambm da escola que cumpre seu papel sem traumas, da empresa que mantm seu fluxo de caixa sempre positivo. Senso de Autodisciplina a autogesto, cada um se cuidando, no se esquecendo de praticar o 5S para ficar cada vez melhor. 3.2 VANTAGENS DO 5S Se ocupar menor espao; Haver espao para ser ocupado com outras coisas; Eliminao do excesso de ferramentas, formulrios, gavetas, armrios, prateleiras, depsitos, estantes, etc... Descarte de objetos obsoletos, permitindo um melhor controle da vida til de cada um deles; Se eliminam partes e peas de reposio de modelos obsoletos; Ganho de tempo na procura e localizao de material necessrio a execuo do trabalho; Ganho de tempo com inventrios, menor quantidade de itens a inventariar; Reduo dos estoques e dos espaos destinados a almoxarifado e armazns; Menores recursos de mo de obra para manter controlar estoques e almoxarifados; Queda constante nos nveis de desperdcio at elimin-lo totalmente; Melhora no ambiente de trabalho, tanto falando-se do aspecto fsico como do aspecto de relacionamento humano; Reduo no nmero de acidentes; elevao do aspecto moral das pessoas; Crescimento da iniciativa das pessoas com relao aos processos do negcio; Germinao da administrao participativa; Desenvolvimento da criatividade das pessoas envolvidas com o negcio; Aumento dos ganhos com o aumento da produtividade e a reduo dos desperdcios; baixssimo custo de implantao; Quase nenhum custo operacional de manuteno do programa; No necessita de uso de mquinas, computadores e programas de computao complicados ou sofisticados; Germinao e florescimento do processo de melhoria contnua (kaizen);

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4 KAIZEN 4.1 O QUE ? Uma ferramenta de reduo de custos atravs da melhoria contnua das rotinas empresariais pela correo das causas das falhas verificadas no produto ou servio. 4.2 RESULTADOS ESPERADOS Reduo de custos pelo envolvimento de todo o pessoal na melhoria contnua das rotinas, transformando todo o quadro de funcionrios em "resolvedores" de seus prprios problemas. Aumento do senso de responsabilidade do pessoal. 4.3 CARACTERSTICAS A palavra japonesa Kaisen significa uma contnua melhoria e se aplica melhorias incrementais nos processos de uma empresa ou organizao. Ela se plica e se confunde com a ferramenta principal de promoo e gerao de melhorias, o tratamento das "anomalias" do trabalho. Chamamos "anomalia" a qualquer resultado indesejado de um servio ou tarefa, de modo que os principais alvos para a gerao de melhorias atravs do Kaisen podem ser, por exemplo: Atrasos; Defeitos; Inutilizao de materiais; Desperdcios de toda sorte; Paradas imprevistas; Faltas de materiais. Em todos os casos, se bem aplicada a tcnica, cada causa ser eliminada e os resultados sero os melhores possveis e, muitas vezes, surpreendentes! Atravs do Kaisen, autorizamos as pessoas a agir na correo de problemas e lhes ensinamos como faz-lo corretamente. As pessoas aprendem a buscar as causas, ao invs dos "culpados" , conseguindo-se com isto solues efetivas e, de quebra, um ambiente de maior entendimento e melhores relacionamentos entre a equipe. Com o Kaisen, abate-se a cultura de "varrer a sujeira para debaixo do tapete", a cultura da tolerncia com as falhas e perdas de todo tipo. Mobiliza-se toda a equipe para o combate aos erros e aos desperdcios, em todos os aspectos e por toda a organizao.
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Ao contrrio do que se supe normalmente nas empresas, os erros so muito mais de responsabilidade da chefia e gerncia, que simples descuido ou indolncia do pessoal operacional. Notoriamente, verifica-se que as causas esto, na maioria absoluta dos casos, numa destas categorias Falta de treinamento no mtodo. Mtodo inadequado de trabalho; Falta de treinamento no mtodo. O que se revela ao implantarmos o Kaisen, como de resto ao implantarmos qualquer programa de gerenciamento participativo que, na realidade, todas as pessoas gostam, apreciam e tm grande orgulho em fazer corretamente o seu trabalho, e se decepcionam quando este no apresenta os resultados esperados. E que s deixam de desempenhar corretamente o servio quando uma das trs condies acima ocorre. E mais: revela-se que, como as pessoas apreciam e buscam a satisfao do trabalho bem feito, na verdade muito fcil as mobilizar para contribuir para a melhoria, atravs da identificao das causas e da criao dos mecanismos necessrios para que as falhas e erros no tornem a ocorrer. Desta forma, temos um duplo efeito benfico: alm de contriburem para a soluo dos problemas da empresa ou organizao, os funcionrios tambm passam a se sentir mais satisfeitos, o que os torna mais produtivos e mais interessados em contribuir, num crculo virtuoso em que todos ganham, e que se acelera continuamente. Passe a contar com a contribuio de todo o seu pessoal para a melhoria dos processos da organizao atravs do Programa Kaisen de Melhoria Contnua. 5 JIDOKA Alcanar um bom balanceamento de linha de produo significa conseguir a utilizao plena dos respectivos trabalhadores: mant-los ocupados. A norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz se na averso a paralisar a linha ou reduzir seu ritmo. Quando um ponto da linha comea a produzir peas defeituosas, o mais provvel que, sendo srio o problema, se coloque as peas de lado. As linhas de retrabalho, as estaes de acabamento e coisas desse gnero so comuns junto s linhas de produo ocidentais. Nas empresas norte americanas, as 'fbricas ocultas' chegam a corresponder, s vezes, 15 a 40 por cento de sua capacidade total de produo. Por fbricas ocultas entendo o pessoal ou equipamento destinado ao retrabalho das peas consideradas insatisfatrias, o retrabalho das devolues do campo e o reexame das peas rejeitadas.
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Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de puxar a produo, pois quando se produz em pequenos lotes, no se pode correr o risco de ter peas defeituosas, sob pena de sacrificar a produo de todo aquele lote. A partir disso, seria necessrio um novo perodo de Set-up para a produo desse mesmo lote, o que geraria um ciclo de retrabalho. As campanhas de "zero defeito" e de melhoria contnua dos processos("Kaizen"), levam os trabalhadores a contribuir com seu conhecimento formal e informal atravs de sistemas de sugestes e Crculos de Controle de Qualidade. Os conceitos de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC ou TQC) trazem no s para o cho de fbrica, mas para todos os nveis hierrquicos da organizao, mtodos de soluo de problemas e de controle de processo. Isto feito atravs do uso da estatstica e da padronizao do trabalho de forma a racionalizar o processo de produo, fazendo certo da primeira vez. Ou, quando isto no possvel, buscando a melhor forma de faz-lo, num aprendizado contnuo que vai paulatinamente sendo apropriado pela organizao. Nas fbricas japonesas, quem procurar instalaes de retrabalho dificilmente as encontrar. Enquanto na maioria das indstrias ocidentais as peas defeituosas constituem ocorrncia normal, no Japo elas constituem excees que devem ser investigadas e eliminadas. Isto significa dizer que as operaes da linha devem ter seu ritmo reduzido ou at serem totalmente paralisadas vista de problemas na qualidade, para dar a quem esteja produzindo tais peas a oportunidade de assumir a responsabilidade por corrigir os erros que cometeu. Os trabalhadores no precisaro necessariamente cruzar os braos, pois alguns deles podero dirigir-se ao local do problema e ajudar a diagnostic-lo e tambm corrigi-lo. Quando se desacelera o ritmo da linha, alguns trabalhadores podem ser provisoriamente transferidos de suas funes para algum outro ponto; a ento, o encarregado muda rapidamente a diviso dos servios entre os trabalhadores restantes, para rebalancear a linha. Dentro desse aspecto da filosofia, podemos citar vrias tcnicas que auxiliam nesta rpida deteco de problemas de qualidade na fonte, como por exemplo o CEP (Controle Estatstico de Processo). 6 BIBLIOGRAFIA http://www.jaymegusmao.com.br http://www.angelfire.com/biz/qualidade/index.html http://www.admbr.cjb.net

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