http://www.guiarh.com.br/PAGINA22Q.

htm

Avaliao de Desempenho - Uma abordagem atual Hugo J T Moura I - INTRODUO Somos todos protagonistas e testemunhas de uma fantstica rapidez na evoluo dos mais variados ramos do conhecimento humano, velocidade essa especialmente representada pelos contnuos aperfeioamentos e inovaes nos campos cientfico e tecnolgico. Esto a, num extremo, a microeletrnica, a fotnica, as misses espaciais e, noutro as conquistas da biotecnologia e as expectativas da engenharia gentica, a mostrarem o paradoxo de um descompasso cada vez maior do "progresso da tcnica" com aquele que podemos chamar de "o progresso do homem". Inseridas nesse entremeado de realidades tcnicas, econmicas e sociais em constante mudana encontram-se as pessoas, atravs de quem as coisas acontecem, e as organizaes, que elas formam e de quem dependem. Nesse encontro, cuja sinergia sustenta a realizao profissional das primeiras e fator essencial de sobrevivncia para as segundas, ressurge com grande fora o papel do trabalho de equipe, da liderana e gesto participativas, exigindo dos modernos gerentes perfis nunca antes imaginados. Nesse contexto, evidencia-se a importncia da descoberta de novos sistemas e caminhos, visando a identificao e a seleo daqueles que conduziro com sucesso os destinos futuros das organizaes. A chave desse sucesso, segundo diagnostica Lopes de Abreu (1), reside na existncia de uma fora de trabalho ntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organizao. Dentre os vrios mecanismos existentes, a Avaliao de Desempenho certamente aquele que apresenta maior eficincia e eficcia, desde que adequadamente adaptado s particularidades e cultura das pessoas e das organizaes. Quando isso no acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal ponto de insegurana, insatisfao e sentimento de injustia das pessoas, gerando profundas e inapagveis frustraes naqueles que so as vtimas do processo e

alimentando as estatsticas de desperdcios com dados relativos ao maior de todos eles, que o desperdcio do recurso humano. O presente trabalho tem por objetivo analisar uma sistemtica de avaliao, empregada atualmente na grande maioria das organizaes, propondo uma reviso de seus mecanismos de atuao, de forma a que possa melhor atender de maneira inovadora s necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da sobrevivncia, da qualidade e da competitividade. II- OS SISTEMAS EXISTENTES A sistemtica de avaliao de mrito empregada atualmente, na maioria das organizaes, sejam pblicas ou privadas, centra sua atuao numa srie de observaes, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor". Essas fichas, de modo geral, contm uma lista de parmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradao em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivduo de forma quantitativa e qualitativa. Os dados so processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo nveis de comparao entre as pessoas avaliadas, atravs de uma distribuio normal, onde, em funo de uma srie de fatores e "por definio", as pessoas so separadas em categorias(ver fig.1): - os "timos", minoria da extrema direita do grfico, ou pontos acima do limite superior; - os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e - os "pssimos", minoria da extrema esquerda do grfico, ou pontos abaixo do limite inferior. Linf mdia LSup

"pssimos" "Normais" "timos" "Regulares" "Bons"

FIG.1 Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuio acima, e da grande subjetividade dos seus critrios de observao e valorao, os

sistemas de avaliao de desempenho, ou mrito, baseados na sistemtica acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, no atingindo, por conseqncia, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja: - geram profunda insatisfao nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizaes. - pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde dada maior importncia ao processo que prpria finalidade; - ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor; - incorporam distores e fatores que geram interpretaes tendenciosas e injustas; Deixando para detalhar os trs primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuio, dita "normal", bem como as distores deles decorrentes. A figura 2, a seguir, representa a distribuio normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que esto presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os timos so aqueles 5% "iluminados", que caminham sobre as guas; os pssimos so os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais com mrito e normais sem mrito, esto dos bons aos regulares. Se pudssemos qestionar a todos os funcionrios ou empregados de uma organizao, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros. Mas, quais so os fatores que contribuem para a colocao de um indivduo numa ou noutra posio?

autoavaliao 10%

"pssimos" "Normais" "timos"

FIG.2

Vrios so os aspectos que podem ser identificados, mas gostaramos de chamar especial ateno para os seguintes: - HABILIDADE: Se uma pessoa habilidosa, tender a adaptar-se com maior facilidade s exigncias das diversas tarefas que lhe forem atribudas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tendero a serem posicionados esquerda da curva, em funo de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui para ser entendida como um sinnimo de inteligncia, aceita por muitos como sinnimo de capacidade de adaptao. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager (2) , por falta de habilidade, s perfeitamente identificado quando so esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prtica. A falta de habilidade est intimamente associada a uma comprovada ausncia de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de seleo. - TREINAMENTO: Em funo de terem sido treinadas, ou no, na execuo das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial podero ter desempenhos timos, bons, regulares ou sofrveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos. - HALO: O grau de simpatia ou antipatia nas relaes entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpticos mais direita e os antipticos esquerda. - O GRAU DE DIFICULDADE DA PRPRIA TAREFA E/OU O ACMULO DE TAREFAS: As tarefas mais simples so naturalmente mais fceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acmulo de vrias atribuies, dificultam desempenhos excepcionais. - ESFORO PESSOAL: A dedicao e o esforo por melhorar, a busca constante do aperfeioamento, do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentao, o culto disciplina e aos valores maiores da organizao influenciam positivamente na colocao relativa dos indivduos.

Se

quisssemos

quantificar

esses

fatores

fazendo-os

HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100 Quanto valeria o esforo pessoal, que o NICO fator dependente do indivduo ? No possvel determinar. Como ento qualificar as pessoas com base em aspectos que no dependem de seu controle, uma vez que todos os outros esto relacionados com o sistema ou so parte dele prprio. Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficincia e inadequao da sistemtica em anlise, os quais de certa forma so conseqncias das distores apenas discutidas: - "insatisfao nos avaliados", causada principalmente pela conscincia de que a sistemtica adotada est gerando injustia, na medida em que serve de instrumento de concesso de prmios e castigos baseada na "normalizao das distores" e no numa real avaliao de performance e potencial; - "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorizao superestimada de um processo, que no melhor somente porque supriu uma ausncia anterior de qualquer processo. No existe objetividade se o processo de avaliao no tiver uma base estatstica slida e se no forem consideradas as variaes prprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua prpria finalidade; - "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noo errnea de que o cliente somente a "alta-direo", a quem cabe escolher e selecionar os futuros lderes. Um sistema de avaliao adequado cumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoo do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas tambm sero clientes. Cabe aqui associar a noo de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organizao, reforada por vrios "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun; um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" (3), que dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizaes, que so imputados aos empregados, so de processo, ou sistmicos, no sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerncia."

Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqestionvel das organizaes de poderem selecionar seus lderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece tambm a necessidade de que essa seleo ocorra dentro dos mais estritos critrios de justia. Como conciliar essas duas necessidades? A resposta a essa pergunta reside na concepo e implementao de uma sistemtica de avaliao de desempenho que permita separar e medir precisamente as variveis que definem esses dois universos: o daspessoas e o dos processos. III- UMA NOVA PROPOSTA Com relao ao primeiro universo acima referenciado, o das pessoas, o sistema deve atender a trs objetivos principais: - prover e prever um mecanismo de realimentao("feedback") que fornea aos avaliados uma clara e precisa idia do que se espera deles, informando-os de como esto se desempenhando ou de nas suas podem funes, como

melhorar aqueles aspectos em que ainda no atingiram a performance esperada; - permitir o registro permanente, confivel e acumulativo dos dados de desempenho; e prover os altos escales da

organizao de meios de avaliao que permitam selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor potencial para o desempenho de outras funes de maior responsabilidade no futuro.

Os parmetros fundamentais de todo o processo de avaliao so os desempenhos profissional e pessoal, definidos por quo bem o funcionrio realiza seu trabalho e pelas qualidades pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores essenciais para o sucesso no cumprimento da misso da organizao. Os critrios de seleo, por sua vez, devem-se basear principalmente no potencial do indivduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de sua vida profissional, mas no apenas esse desempenho, uma vez que performances passadas numa determinada funo, vistas isoladamente, no so garantia de sucesso em outra misso no futuro. Em funo dos objetivos, acima referenciados, delineia-se a necessidade da estruturao de trs subsistemas geradores das informaes necessrias ao processamento da avaliao. SUBSISTEMA DE REALIMENTAO o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivduo avaliado, por meio de mecanismos vrios escolha e juzo de cada organizao. Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporria de realimentao, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presena do avaliado. Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliao relacionados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informaes necessrias e teis ao aperfeioamento dos pontos considerados passveis de melhoria. A experincia tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referncia de aperfeioamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivao para os indivduos. importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentao deve buscar sempre a relao entre o comportamento adotado numa determinada situao e seu impacto no cumprimento da misso. As sesses de realimentao devem ser feitas de maneira sistemtica, toda a vez que a situao exigir, sendo recomendvel que aconteam de maneira formal, atentando-se para a preveno dos conhecidos erros de avaliao: tendncia central, padro, halo, etc.

 fundamental que seja enfatizada a necessidade da criao de um ambiente propcio de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicao bilateral e de uma criteriosa preparao. Algumas organizaes adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre aps o preenchimento da ficha de avaliao. Esse sistema no o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, j no final do perodo de observao, do seu desempenho. SUBSISTEMA DE AVALIAO Com base nos registros das sesses de realimentao, ao final de cada perodo, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliao de desempenho. Tais fichas so o fruto de um processo que contempla trs atividades encadeadas, que so: - a observao; - a avaliao, propriamente dita; - o registro dos resultados. O ponto de partida no poderia ser outro seno as vrias fichas de observao, preenchidas por ocasio do processo de "feedback", aliadas s observaes adicionais do avaliador. Para isso fundamental que a observao seja feita de modo sistemtico e assim, fornea o subsdio completo para que seja viabilizada a confeco dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitir ao longo do tempo, organizao de um arquivo consistente e muito ti para a identificao dos melhores potenciais, com vistas eventual promoo. Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, o que diz respeito descrio das funes que so desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrio deve levar em conta alguns pontos bsicos: - deve definir claramente as caractersticas e requisitos de cada funo; - deve especificar o nmero de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, nmero de pessoas sob superviso direta, complexidade do material utilizado, comisses adicionais assumidas, etc...; - deve ser sempre ligada aos impactos em relao misso.

O ponto central desse processo o desempenho profissional do avaliado naquela funo ou tarefa que lhe foi atribuda, no perodo considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da misso da organizao. No cabem aqui referncias a performances passadas, prmios obtidos, atividades scioculturais ou religiosas, etc. No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivduo, devem ser selecionados aqueles parmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organizao e, cuja presena ou ausncia tenha um grau de significncia acentuado em relao misso. Os mais comuns so: Liderana, Iniciativa, Dedicao, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistncia Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros. Alguns sistemas baseiam-se na atribuio de graus a cada um desses atributos, buscando quantific-los. Outros, apresentam apenas as opes de atingimento, ou no, dos padres mnimos da organizao. Esses ltimos so menos sujeitos s distores referenciadas anteriormente, uma vez que no permitem uma distribuio normal. SUBSISTEMA DE SELEO PARA PROMOO Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciao, baseados no somente nos desempenhos passados, mas tambm nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivduo em poder assum-las. No devem ser considerados "potencial demonstrado": currculos escolares, titulaes, funes de confiana, etc.. O que deve valer a capacidade avaliada de um indivduo em relao a um grau maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovao da existncia de um nmero variado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro. O objetivo dos instrumentos a serem utilizados no outro seno aquele de esclarecer alta-direo, ou comit de promoes, quais as realizaes do profissional considerado, qual o desempenho apresentadoat o momento presente e que potencial apresenta.

Devem ser identificadas que caractersticas fazem dele uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido. Quando se fala em diferenciao, e esse o caso, importante se considerar a necessidade da criao de uma srie de mecanismos eliminadores das distores que contribuem para o posicionamento na distribuio. Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distores, so o objeto da anlise a seguir. MECANISMOS DE ELIMINAO/MINIMIZAO DAS DISTORES O princpio bsico desses mecanismos o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminrios proferidos por ele, ou por seus discpulos, fazia questo de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"! Na prtica isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliao tudo aquilo que, colocado sob anlise estatstica, esteja contido dentro dos limites normais de variao do sistema. Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existncia de um processo de seleo bastante completo e rigoroso, por ocasio dos concursos de admisso e durante os cursos de formao, serviria e bastaria para garantir que os indivduos atenderiam s condies mnimas requeridas e aos padres desejados. Nesse caso, restariam muito poucas excees a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significncia, por ocasio da aplicao dos subsistemas de realimentao e avaliao. No que diz respeito ao fator Treinamento, fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a preparao das pessoas para o desempenho das diversas funes e tarefas. Se todos tiverem acesso qualificao necessria, no far mais sentido procurar-se diferenciar os funcionrios como melhores ou piores, uma vez que, no ser por causa desse atributo que ocorrer a distribuio ao longo da curva. Segundo Alvin Toffler(4), a preparao de um funcionrio exige essencialmente trs tipos de educao, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educao formal, at o que chama de educao cultural. Nesse ltimo estgio, centra fortemente na organizao a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivduo deve saber para funcionar bem na cultura".

J no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessria a implementao de um sistema de deteco das distores "pr" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criao de um processo paralelo de validao, que conte com a participao daqueles que realmente conhecem o indivduo sob avaliao: seus companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados. No se trata de fazer avaliao de superior por subordinado, uma vez que a valorao emitida servir apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatstica. O uso desse artifcio ajudar a evitar as injustias e perseguies por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiana aos funcionrios no sistema de avaliao de desempenho e nas lideranas da organizao. O aspecto mais difcil de ser adequadamente avaliado aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acmulo de vrias delas. Para haver justia, necessrio que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funes, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribudos pesos. Sem isso, qualquer diferenciao perde sentido, posto que, no se estar comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaramos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nvel que estejam, no entanto, desempenhando funes completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funes mais fceis, uma vez que, mesmo com desempenho mximo, a avaliao final permaneceria baixa em funo da ponderao dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuao em termos de avaliao de potencial. Ao final de alguns anos de aplicao, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realsticos, indispensveis para permitir a seleo e escolha dos futuros lderes e chefes. Vistos os quatro fatores de distribuio acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforo Pessoal, que depende nica e exclusivamente do indivduo. Nesse caso, o instrumento mais adequado a ficha de conceito, adaptada para atender s duas fases propostas anteriormente: fase de realimentao ("feedback") e fase de avaliao. Essa ficha seria dimensionada de forma a permitir descrever objetivamente a

funo ou tarefa principal do funcionrio, registrando clara e precisamente seu desempenho no perodo. Alm disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profisso. Incluem-se a, como exemplos: dedicao profisso, capacidade de deciso, iniciativa, julgamento, lealdade, comunicao, liderana, qualidade e produtividade, entre outros. Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerncia com as caractersticas da carreira escolhida, com os nveis de experincia e responsabilidades dos avaliados. Foge ao escopo do presente trabalho a especificao e elaborao de uma proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas s diversas fases de "feedback", avaliao e recomendao para promoo, uma vez que elas so profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organizao. CONCLUSO Como se pode depreender, um Sistema de Avaliao de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, alm de um mecanismo de seleo, um poderoso instrumento de motivao e aperfeioamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer organizao. Faz-se mister, portanto, que as organizaes lhe dediquem o mximo de ateno, de forma a eliminarem, ou reduzirem a um mnimo, os efeitos danosos que resultam das distores originadas pela ausncia ou presena de fatores como Habilidade, Treinamento, Halo, Tipologia da Funo e Dedicao Pessoal. Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivncia, impem um repensamento das estruturas de avaliao hoje existentes, ensejando o exerccio do pensamento criador orientado para a inovao dos mtodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade sinnimo de desperdcio, de ineficincia e incapacidade de sobreviver. Na reengenharia desse processo, h que se respeitar sempre os fatores culturais e peculiaridades de cada organizao, no se perdendo jamais de vista a abrangncia que deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades bsicas: - o HOMEM, na busca da realizao profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento;

- a prpria ORGANIZAO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus melhores lderes. Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e Aburdene, no seu excelente "Megatrends 2000": "Ser pela identificao das foras que impulsionam o futuro, mais do que por aquelas que criaram o passado, que possuiremos o poder de engajarmos nossa prpria realidade." O que isso, seno inovao?

- ABREU, Romeu Carlos Lopes. Recursos Humanos - Foco na Modernidade. Qualitymark Editora DC, PortoAlegre,1979. NAISBITT,J. RIBEIRO, Megatrends. Avon Holstica. Books New So York, 1983. - NAISBITT,J. e ABURDENE, P. Megatrends 2000. Avon Books - New York, 1990. C.R.M. A Empresa Editare/Vozes Paulo, 1990. - SCHOLTES, Peter R. Times da Qualidade. Qualitymark Editora - Rio de Janeiro, 1992. - TOFFLER, A. A Empresa Flexivel. Record - Rio de Janeiro, 1985. Dados sobre o autor: Hugo J T Moura Coronel Aviador da Reserva da Aeronutica e empresrio no segmento de consultoria e servios. Com mais de 3000 horas de vo, foi piloto de caa da FAB, tendo-se graduado Oficial Aviador na Academia da Fora Area em 1973. Ps-graduou-se em Informtica na PUC Braslia e nos EUA e especializou-se em Qualidade, pela ENAP e IQA da Inglaterra. Foi gerente do Programa Binacional Brasil-Itlia para desenvolvimento e produo da aeronave AM-X e, atualmente, desenvolve trabalhos na rea da qualidade (certificao ISO 9000) no Grupo TECSAT em So Jos dos Campos- SP. autor de diversos trabalhos publicados, tendo proferido conferncias e palestras em vrias empresas e organizaes governamentais. Rio de Janeiro,1992. 1990. - AFR 36-10. Fora Area dos Estados Unidos."Officer Evaluation System". Washington, - MAGER, Robert F. Anlise de Problemas de Desempenho. Editora Globo -