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1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin. 2. Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto. 3. La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos Clasificacin de los puestos Reclutamiento e personal Seleccin Contratacin Induccin Sueldos y prestaciones Motivacin al personal Capacitacin y desarrollo Evaluacin de desempeo Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones laborales

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Marco normativo Artculo 123. Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til; al efecto, se promovern la creacin de empleos y la organizacin social de trabajo, conforme a la ley. El Congreso de la Unin, sin contravenir a las bases siguientes deber expedir leyes sobre el trabajo, las cuales regirn: A. Entre los obreros, jornaleros, empleados domsticos, artesanos y de una manera general, todo contrato de trabajo: I. La duracin de la jornada mxima ser de ocho horas. II. La jornada mxima de trabajo nocturno ser de 7 horas. Quedan prohibidas: las labores insalubres o peligrosas, el trabajo nocturno industrial y todo otro trabajo despus de las diez de la noche, de los menores de diecisis aos; III. Queda prohibida la utilizacin del trabajo de los menores de catorce aos. Los mayores de esta edad y menores de diecisis tendrn como jornada mxima la de seis horas. IV. Por cada seis das de trabajo deber disfrutar el operario de un da de descanso, cuando menos. V. Las mujeres durante el embarazo no realizarn trabajos que exijan un esfuerzo considerable y signifiquen un peligro para su salud en relacin con la gestacin; gozarn forzosamente de un descanso de seis semanas anteriores a la fecha fijada aproximadamente para el parto y seis semanas posteriores al mismo, debiendo percibir su salario ntegro y conservar su empleo y los derechos que hubieren adquirido por la relacin de trabajo. En el perodo de lactancia tendrn dos descansos extraordinarios por da, de media hora cada uno para alimentar a sus hijos; VI. Los salarios mnimos que debern disfrutar los trabajadores sern generales o profesionales. Los primeros regirn en las reas geogrficas que se determinen; los segundos se aplicarn en ramas determinadas de la actividad econmica o en profesiones, oficios o trabajos especiales.

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Los salarios mnimos generales debern ser suficientes para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia, en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educacin obligatoria de los hijos. Los salarios mnimos profesionales se fijarn considerando, adems, las condiciones de las distintas actividades econmicas. Los salarios mnimos se fijarn por una comisin nacional integrada por representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la que podr auxiliarse de las comisiones especiales de carcter consultivo que considere indispensables para el mejor desempeo de sus funciones. VII. Para trabajo igual debe corresponder salario igual, sin tener en cuenta sexo ni nacionalidad. VIII. El salario mnimo quedar exceptuado de embargo, compensacin o descuento. IX. Los trabajadores tendrn derecho a una participacin en las utilidades de las empresas, regulada de conformidad con las siguientes normas a) Una Comisin Nacional, integrada con representantes de los trabajadores, de los patronos y del Gobierno, fijar el porcentaje de utilidades que deba repartirse entre los trabajadores; b) La Comisin Nacional practicar las investigaciones y realizar los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones generales de la economa nacional. Tomar asimismo en consideracin la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del Pas, el inters razonable que debe percibir el capital y la necesaria reinversin de capitales; c) La misma Comisin podr revisar el porcentaje fijado cuando existan nuevos estudios e investigaciones que los justifiquen. Importancia de la integracin de los recursos humanos del latn humanus relacionado con humus tierra como humilde y homo hombre es decir un ser humano es una persona humilde (aceptando que una persona es un individuo de la especie humana)

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tambin el calificativo humano se aplica a la persona solidaria con sus semejantes afable afectuoso benvolo benigno condescendiente considerado cordial sensible las personas son las que piensan las que deciden son las que pueden establecer dinmicas a todo lo que se refiere a los dems recursos financieros materiales tecnolgicos tcnicos de espacio de tiempo

La administracin de los recursos financieros cuenta con 3 subsistemas la contabilidad gubernamental el presupuesto de ingresos el presupuesto de gastos

Artculo 134. Los recursos econmicos de que dispongan la Federacin, los estados, los municipios, el Distrito Federal y los rganos poltico-administrativos de sus demarcaciones territoriales, se administrarn con eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que estn destinados. Los resultados del ejercicio de dichos recursos sern evaluados por las instancias tcnicas que establezcan, respectivamente, la Federacin, los estados y el Distrito Federal, con el objeto de propiciar que los recursos econmicos se asignen en los respectivos presupuestos en los trminos del prrafo anterior. Lo anterior, sin menoscabo de lo dispuesto en los artculos 74, fraccin VI y 79. Las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes, prestacin de servicios de cualquier naturaleza y la contratacin de obra que realicen, se adjudicarn o llevarn a cabo a travs de licitaciones pblicas mediante convocatoria pblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado, que ser abierto pblicamente, a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y dems circunstancias pertinentes. Cuando las licitaciones a que hace referencia el prrafo anterior no sean idneas para asegurar dichas condiciones, las leyes establecern las bases, procedimientos, reglas, requisitos y dems elementos para acreditar la economa, eficacia, eficiencia, imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado.

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Ley de adquisiciones arrendamientos y servicios del sector publico Artculo 1. La presente Ley es de orden pblico y tiene por objeto reglamentar la aplicacin del artculo 134 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en materia de las adquisiciones, arrendamientos de bienes muebles y prestacin de servicios de cualquier naturaleza, que realicen: Prrafo reformado DOF 28-05-2009 I. Las unidades administrativas de la Presidencia de la Repblica; II. Las Secretaras de Estado y la Consejera Jurdica del Ejecutivo Federal; Fraccin reformada DOF 28-05-2009 III. La Procuradura General de la Repblica; IV. Los organismos descentralizados; V. Las empresas de participacin estatal mayoritaria y los fideicomisos en los que el fideicomitente sea el gobierno federal o una entidad paraestatal, y VI. Las entidades federativas, los municipios y los entes pblicos de unas y otros, con cargo total o parcial a recursos federales, conforme a los convenios que celebren con el Ejecutivo Federal. No quedan comprendidos para la aplicacin de la presente Ley los fondos previstos en el Captulo V de la Ley de Coordinacin Fiscal Ley federal de presupuesto y responsabilidad hacendaria
ARTICULO 35. LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES PODRAN REALIZAR TODOS LOS TRAMITES NECESARIOS PARA REALIZAR CONTRATACIONES DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS, SERVICIOS Y OBRA PUBLICA, CON EL OBJETO DE QUE LOS RECURSOS SE EJERZAN OPORTUNAMENTE A PARTIR DEL INICIO DEL EJERCICIO FISCAL CORRESPONDIENTE. LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES, EN LOS TERMINOS DEL REGLAMENTO, PODRAN SOLICITAR A LA SECRETARIA AUTORIZACION ESPECIAL PARA CONVOCAR, ADJUDICAR Y, EN SU CASO, FORMALIZAR TALES CONTRATOS, CUYA VIGENCIA INICIE EN EL EJERCICIO FISCAL SIGUIENTE DE AQUEL EN EL QUE SE SOLICITE, CON BASE EN LOS ANTEPROYECTOS DE PRESUPUESTO. LOS CONTRATOS ESTARAN SUJETOS A LA DISPONIBILIDAD PRESUPUESTARIA DEL AO EN EL QUE SE PREVE EL INICIO DE SU VIGENCIA, POR LO QUE SUS EFECTOS ESTARAN CONDICIONADOS A LA EXISTENCIA DE LOS RECURSOS PRESUPUESTARIOS RESPECTIVOS, SIN QUE LA NO REALIZACION

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DE LA REFERIDA CONDICION SUSPENSIVA ORIGINE RESPONSABILIDAD ALGUNA PARA LAS PARTES. ARTICULO 36. PODRAN CONTRATARSE CREDITOS EXTERNOS PARA FINANCIAR TOTAL O PARCIALMENTE PROGRAMAS Y PROYECTOS CUANDO CUENTEN CON LA AUTORIZACION DE LA SECRETARIA Y LOS MONTOS PARA EJERCERLOS ESTEN PREVISTOS EN EL PRESUPUESTO DE EGRESOS EN LOS TERMINOS DEL REGLAMENTO. LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES SERAN RESPONSABLES DE PREVER LOS RECURSOS PRESUPUESTARIOS SUFICIENTES PARA LA EJECUCION DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS FINANCIADOS CON CREDITO EXTERNO, CONFORME A LO ACORDADO CON LA FUENTE DE FINANCIAMIENTO. EL MONTO DE CREDITO EXTERNO SERA PARTE DEL TECHO DE PRESUPUESTO APROBADO PARA ESTOS PROGRAMAS Y PROYECTOS, POR LO QUE LA TOTALIDAD DEL GASTO A EJERCERSE DEBERA INCLUIR TANTO LA PARTE FINANCIADA CON CREDITO EXTERNO COMO LA CONTRAPARTE NACIONAL. LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES INFORMARAN A LA SECRETARIA DEL EJERCICIO DE ESTOS RECURSOS, CONFORME A LO DISPUESTO EN EL REGLAMENTO. LA SECRETARIA ESTABLECERA UN COMITE DE CREDITO EXTERNO COMO INSTANCIA DE COORDINACION PARA QUE SUS INTEGRANTES ANALICEN LA PROGRAMACION, PRESUPUESTACION, EJERCICIO Y SEGUIMIENTO DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS FINANCIADOS CON CREDITO EXTERNO. ARTICULO 38. LA PROGRAMACION Y EL EJERCICIO DE RECURSOS DESTINADOS A COMUNICACION SOCIAL SE AUTORIZARAN POR LA SECRETARIA DE GOBERNACION EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOSICIONES GENERALES QUE PARA TAL EFECTO EMITA. LOS GASTOS QUE EN LOS MISMOS RUBROS EFECTUEN LAS ENTIDADES SE AUTORIZARAN ADEMAS POR SU ORGANO DE GOBIERNO. ARTICULO 50. LOS EJECUTORES DE GASTO PODRAN CELEBRAR CONTRATOS PLURIANUALES DE OBRAS PUBLICAS, ADQUISICIONES, Y ARRENDAMIENTOS O SERVICIOS DURANTE EL EJERCICIO FISCAL SIEMPRE QUE: I. JUSTIFIQUEN QUE SU CELEBRACION REPRESENTA VENTAJAS ECONOMICAS O QUE SUS TERMINOS O CONDICIONES SON MAS FAVORABLES; II. JUSTIFIQUEN EL PLAZO DE LA CONTRATACION Y QUE EL MISMO NO AFECTARA NEGATIVAMENTE LA COMPETENCIA ECONOMICA EN EL SECTOR DE QUE SE TRATE; III. IDENTIFIQUEN EL GASTO CORRIENTE O DE INVERSION CORRESPONDIENTE; Y IV. DESGLOSEN EL GASTO A PRECIOS DEL AO TANTO PARA EL EJERCICIO FISCAL CORRESPONDIENTE, COMO PARA LOS SUBSECUENTES. LAS DEPENDENCIAS REQUERIRAN LA AUTORIZACION PRESUPUESTARIA DE LA SECRETARIA PARA LA CELEBRACION DE LOS CONTRATOS A QUE SE REFIERE ESTE ARTICULO, EN LOS TERMINOS DEL REGLAMENTO. EN EL CASO DE LAS ENTIDADES, SE SUJETARAN A LA AUTORIZACION DE SU TITULAR CONFORME A LAS DISPOSICIONES GENERALES APLICABLES. LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES DEBERAN INFORMAR A LA FUNCION PUBLICA SOBRE LA CELEBRACION DE LOS CONTRATOS A QUE SE REFIERE ESTE ARTICULO, DENTRO DE LOS 30 DIAS POSTERIORES A SU FORMALIZACION.

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EN EL CASO DE PROYECTOS PARA PRESTACION DE SERVICIOS, LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES DEBERAN SUJETARSE AL PROCEDIMIENTO DE AUTORIZACION Y DEMAS DISPOSICIONES APLICABLES QUE EMITAN, EN EL AMBITO DE SUS RESPECTIVAS COMPETENCIAS, LA SECRETARIA Y LA FUNCION PUBLICA. LOS PODERES LEGISLATIVO Y JUDICIAL Y LOS ENTES AUTONOMOS, A TRAVES DE SUS RESPECTIVAS UNIDADES DE ADMINISTRACION, PODRAN AUTORIZAR LA CELEBRACION DE CONTRATOS PLURIANUALES SIEMPRE Y CUANDO CUMPLAN LO DISPUESTO EN ESTE ARTICULO Y EMITAN NORMAS GENERALES Y PARA SU JUSTIFICACION Y AUTORIZACION. LOS EJECUTORES DE GASTO DEBERAN INCLUIR EN LOS INFORMES TRIMESTRALES UN REPORTE SOBRE EL MONTO TOTAL EROGADO DURANTE EL PERIODO, CORRESPONDIENTE A LOS CONTRATOS A QUE SE REFIERE ESTE ARTICULO, ASI COMO INCLUIR LAS PREVISIONES CORRESPONDIENTES EN SUS ANTEPROYECTOS DE PRESUPUESTO PARA EL SIGUIENTE EJERCICIO FISCAL, EN LOS TERMINOS DE LOS ARTICULOS 32 Y 41, FRACCION II, INCISO G), DE ESTA LEY. ARTICULO 55. LA TESORERIA DE LA FEDERACION EXPEDIRA LAS DISPOSICIONES GENERALES A QUE SE SUJETARAN LAS GARANTIAS QUE DEBAN CONSTITUIRSE A FAVOR DE LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES EN LOS ACTOS Y CONTRATOS QUE CELEBREN. LA TESORERIA DE LA FEDERACION SERA LA BENEFICIARIA DE TODAS LAS GARANTIAS QUE SE OTORGUEN A FAVOR DE LAS DEPENDENCIAS. DICHA TESORERIA CONSERVARA LA DOCUMENTACION RESPECTIVA Y, EN SU CASO, EJERCITARA LOS DERECHOS QUE CORRESPONDAN, A CUYO EFECTO Y CON LA DEBIDA OPORTUNIDAD SE LE HABRAN DE REMITIR LAS INFORMACIONES Y DOCUMENTOS NECESARIOS. EN EL CASO DE LAS ENTIDADES, SUS PROPIAS TESORERIAS SERAN LAS BENEFICIARIAS. LOS PODERES LEGISLATIVO Y JUDICIAL Y LOS ENTES AUTONOMOS, POR CONDUCTO DE SUS RESPECTIVAS UNIDADES DE ADMINISTRACION, ESTABLECERAN EN EL AMBITO DE SU COMPETENCIA LOS REQUISITOS APLICABLES A LAS GARANTIAS QUE SE CONSTITUYAN A SU FAVOR. ARTICULO 56. LOS EJECUTORES DE GASTO NO OTORGARAN GARANTIAS NI EFECTUARAN DEPOSITOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE SUS OBLIGACIONES DE PAGO CON CARGO AL PRESUPUESTO DE EGRESOS. ARTICULO 61. LOS EJECUTORES DE GASTO, EN EL EJERCICIO DE SUS RESPECTIVOS PRESUPUESTOS, DEBERAN TOMAR MEDIDAS PARA RACIONALIZAR EL GASTO DESTINADO A LAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y DE APOYO, SIN AFECTAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE LOS PROGRAMAS APROBADOS EN EL PRESUPUESTO DE EGRESOS. LOS AHORROS GENERADOS COMO RESULTADO DE LA APLICACION DE DICHAS MEDIDAS DEBERAN DESTINARSE, EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOSICIONES GENERALES APLICABLES, A LOS PROGRAMAS PRIORITARIOS DEL EJECUTOR DE GASTO QUE LOS GENERE. EL EJECUTIVO FEDERAL, POR CONDUCTO DE LA SECRETARIA Y LA FUNCION PUBLICA, ESTABLECERA UN PROGRAMA DE MEDIANO PLAZO PARA PROMOVER LA EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA GESTION PUBLICA DE LA ADMINISTRACION PUBLICA FEDERAL, A TRAVES DE ACCIONES QUE MODERNICEN Y MEJOREN LA PRESTACION DE LOS SERVICIOS PUBLICOS, PROMUEVAN LA PRODUCTIVIDAD EN EL DESEMPEO DE LAS FUNCIONES DE LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES Y REDUZCAN GASTOS DE OPERACION. DICHAS ACCIONES DEBERAN ORIENTARSE A LOGRAR MEJORAS CONTINUAS DE MEDIANO PLAZO QUE PERMITAN, COMO MINIMO, MEDIR CON BASE ANUAL SU PROGRESO.

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LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES DEBERAN CUMPLIR CON LOS COMPROMISOS E INDICADORES DEL DESEMPEO DE LAS MEDIDAS QUE SE ESTABLEZCAN EN EL PROGRAMA A QUE SE REFIERE EL PARRAFO ANTERIOR. DICHOS COMPROMISOS DEBERAN FORMALIZARSE POR LOS TITULARES DE LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES, Y EL AVANCE EN SU CUMPLIMIENTO SE REPORTARA EN LOS INFORMES TRIMESTRALES.

Subsistema de la administracin de los recursos materiales planeacin, programacin y presupestacin adquisicin, arrendamientos y servicios almacenes inventarios y destino final de los bienes y servicios los servicios generales control y evaluacin

Licitacin pblica Acto de subastar o someter a concurso pblico los contratos de obras o servicios, compras, adquisiciones etc. del Gobierno Federal con el propsito de obtener la mejor oferta en calidad y precio de los contratistas o proveedores. Las licitaciones pblicas pueden ser nacionales o internacionales, segn participen solo proveedores nacionales, o cuando puedan concursar proveedores tanto de nacionalidad mexicana o extranjera. Es importante mencionar que tambin hay licitaciones por invitacin restringida en la que concursan cuando menos tres proveedores. Proceso de licitacin publica quien va a comprar (instancia) que vamos a comprar los detalles tcnicos el calendario que requiera el perodo de licitacin ver a los responsables de la convocatoria

Manual de Procedimientos -Es una gua de trabajo para los funcionarios de cmo hacer las tareas y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. Sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos establecidos para realizar su trabajo. -Es un documento que describe en forma lgica, sistemtica y detallada las actividades de una institucin o unidad organizativa de acuerdo con sus
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atribuciones y tomando en cuenta lo necesario para la ejecucin eficiente de las mismas, generalmente sealan quin, cmo, cundo, dnde y para qu han de realizarse estas actividades. Este tipo de Manual se orienta a especificar detalles de la ejecucin de actividades organizacionales, con el fin de unificar criterios a lo interno de la institucin sobre la manera correcta en que deben ser realizadas. Al recuperar la informacin de la forma ms adecuada de desempear las tareas se logra asegurar su calidad, as como agilizar la circulacin de la informacin para que esta llegue oportunamente a las unidades organizativas que la requieran. -Como un instructivo de las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por los miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos. Este manual describe las tareas rutinarias de trabajo, por medio de ladescripcin de los procedimientos que se utilizan dentro de la organizacin y la secuencia lgica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. -El Manual de Normas y Procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de la institucin, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo, por pequea que sea la organizacin. Mejoramiento contino -La evaluacin del sistema de control interno por medio de los manuales de procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestin. -En razn de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad, eficacia y economa en todos los procesos. Objetivos y polticas

1. -El desarrollo y mantenimiento de una lnea de autoridad para complementar los controles de organizacin.

2. -Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, as como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o reas de responsabilidad indefinida. 3. -Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacin de los resultados operativos y de organizacin en el conjunto. 4. -Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables y diseados para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as como
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para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos. -Todos los procedimientos que se encuentran dentro del manual deben ser objetiva y tcnicamente identificados, dndole la importancia que cada uno merece dentro del proceso productivo u operacional. 5. -La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como la evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de mxima proteccin posible contra errores, fraude y corrupcin. 6. -La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los objetivos futuros. 7. -La correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos as como la extensin de los necesarios. Contenido del manual de procedimientos 1.- Ttulo y cdigo del procedimiento. 2.- Introduccin: Explicacin corta del procedimiento. 3. -Organizacin: Estructura micro y macro de la entidad. 4.- Descripcin del procedimiento. 4.1.- Objetivos del procedimiento 4.2. -Normas aplicables al procedimiento 4.3. -Requisitos, documentos y archivo 4.4. -Descripcin de la operacin y sus participantes 4.5. -Grfico o diagrama de flujo del procedimiento 5. -Responsabilidad: Autoridad o delegacin de funciones dentro del proceso. 6.- Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento. 7. -Informes: Econmicos, financieros, estadsticos y recomendaciones. 8. -Supervisin, evaluacin y examen: Entidades de control y gestin de autocontrol.

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6 de octubre de 2011

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11 de octubre de 2011 3 etapa integracin de los recursos Recursos humanos Recursos financieros Recurso material Recurso tiempo Recurso espacio

Integracin de los recursos tecnolgicos las nuevas tecnologas de la informacin y comunicasion son recursos fundamentales en la gestin publica para moderar su procesos y lograr mayor eficiencia y oportunidad en la entrega de servicios es la que instrumenta los bienes y servicios de la administracin publica mediante los avances informativos como lo son los corres electonicos, internet, las video conferencias e-Mxico

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El Portal de e-Mxico es el canal de comunicacin que integra, a travs de una ventana nica y de manera armnica, las cuatro vertientes iniciales del Sistema Nacional e-Mxico (e-Aprendizaje, eSalud, e-Economa y e-Gobierno), permitiendo tambin el acceso a los servicios provistos por las administraciones pblicas federales, estatales y municipales. El portal se convertir en un medio que fomente la participacin ciudadana y mejore las relaciones estado sociedad, sociedad sociedad, sociedad estado, de forma gil, eficiente, transparente y segura abierta las 24 horas del da los 365 das del ao. Para lo cual se han identificado como principales objetivos a cubrir los siguientes: Sumar iniciativas y generar sinergias entre dependencias y organismos de la administracin pblica federal y organismos e instituciones privadas al permitir en forma dinmica la integracin de contenidos, servicios y trmites que aporten valor al ciudadano. Ofrecer conocimientos, oportunidades y servicios en materia de aprendizaje, salud, economa y gobierno al ciudadano para su desarrollo en sus propias comunidades y ser el promotor del acercamiento de los trmites e informacin del Estado. Complementar los servicios tradicionales de correo y telgrafo con las Tecnologas de Informacin modernas para establecer una forma flexible de comunicacin con el ciudadano. Disminuir la Intermediacin al permitir la comunicacin directa con las oficinas responsables de realizar los trmites y proveer los servicios. Elaborar un sistema tecnolgico y de contenido social que impacte en el desarrollo integral de la sociedad. Incorporar a las comunidades ms remotas al desarrollo social aprovechando las nuevas tecnologas de telecomunicaciones e informtica para hacer llegar servicios bsicos de aprendizaje, salud, economa y gobierno. Ser una ventana de Mxico en el extranjero permitiendo mostrar la cultura y valores de nuestro pas a todos los que deseen conocerlo. Ser el vnculo que permita a los ciudadanos conectarse con portales de la Administracin Pblica, Institutos y Organismos Pblicos y Privados.

Administracin del tiempo El numero o la medida de movimiento segn el antes y el despus ( Aristteles) entendiendo movimiento como cambio

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No hay realidad que se sustraiga al tiempo es una experiencia inmediata sentimos el paso del tiempo lo observamos en ritmo de la naturaleza en nuestra esfera corporal psicolgica y social La administracin del tiempo eficaz se vincula con la planeacin y la organizacin ya que se refiere a la ejecucin de las acciones sin embargo debemos reconocer que en el campo laboral hay distractores o barreras El tiempo recurso nico No es recabable No es arrendable Pasa inexorablemente Todos gozan de la misma cantidad No se puede acumular No se remplaza

Causas comunes para la perdida de tiempo

internos

desorganizacion falta de interes (actitud cansansio o agotamiento perfeccionismo inesesario exeso en la comunicasion informal

externos

falta de planeacion

visitantes llamadas telefonicas correspondencia inservible esperar alguin o algo juntas o reuniones importantes reportes inesesarios falta de registros

falta o exeso de utilisacion de TICs

13 de octubre de 2011 Formas para utilizar mejor el tiempo Suspender las tares o actividades de baja prioridad

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Encontrar a alguien que pueda hacer parte de su trabajo Ser mas eficiente en lo que se realiza

sacar de mayor energiael mejor probecho de su tiempo

establecer prioridades responsabilidades y objetivoc

eliminar actividades inecesarias e inadecuadas

planear y fijar un horario para distribuir el tiempo

eliminar o reducir tantas distraciones como sea posible

delegar tanto como sea posible

dejar espacio para acciones inesperadas

Por qu utilizar mejor el tiempo? Por que se pueden realizar acciones que preparan el futuro es decir se logra beneficios a largo plazo Planear una carrera hacerse cargo de su vida y de su propio destino Se puede dedicar tiempo a la lectura Puede relajase ante el continuo stress Puede pensar mas estrategias innovaciones mejoras mtodos nuevos oportunos

Algunas tcnicas para administrar el tiempo Hoja de plan de accin Objetivo Acciones a seguir Tiempo estimado Costo en tiempo y en dinero Responsable

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Diagrama PERT

Red Pert Una red Pert es un diagrama semejante a un diagrama de flujo, que muestra la secuencia de actividades que se necesitaron para terminar un proyecto y el tiempo o costos asociados con cada actividad. Con una red Pert, un lder de proyecto debe pensar bien lo que se tiene que hacer, determinar cuales eventos dependen uno del otro, e identificar los puntos potenciales de dificultades. Asimismo, Pert facilita la comparacin de los efectos que las acciones alternativas tendrn sobre la programacin y los costos. As Pert permite a los administradores vigilar el avance de un proyecto, identificar posibles cuellos de botella, y desplazar los recursos conforme sean necesarios para mantener al proyecto en tiempo. Para comprender como construir una red Pert, necesitamos conocer tres trminos: eventos, actividades y ruta critica. Los eventos son los puntos finales que representan la terminacin de actividades principales.

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Las actividades representan el tiempo o recursos que se requieren para progresar de un evento al siguiente. La ruta crtica es la secuencia de eventos ms larga, mas consumidora de tiempo de eventos y actividades de una red Pert. El desarrollo de una red Pert requiere que el administrador identifique todas las actividades clave necesarias para terminar un proyecto, clasificarlas en orden de dependencia, y calcular el tiempo de terminacin de cada actividad. Esto se puede traducir en cinco pasos especficos:

que ha de terminarse. El logro de cada actividad tiene como consecuencia una serie de eventos o resultados.

actividad y su relacin con todas las otras actividades. Utilice crculos para indicar eventos y flechas para representar actividades. Esto resulta en un diagrama semejante a una grafica de flujo, que nosotros llamaremos red Pert..

promedio ponderado que emplea un calculo de tiempo optimista (to) de cuanto se llevara la actividad en condiciones ideales, un calculo ms factible (tm) del tiempo que la actividad requerira normalmente, y un calculo pesimista (tp) que representa el tiempo que podra tomarse una actividad en las peores condiciones posibles. La formula para calcular el tiempo esperado (te) es entonces 20 de octubre de 2011

4 etapa del proceso administrativo publico Subsistemas de la direccin Comunicasion

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Liderazgo Motivacin Manejo de conflictos Toma de decisiones

Comunicacin
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicen este senacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta. Que y porque necesitamos comunicarnos Comunicarse es el proceso de poner en comn o intercambiar estado subjetivos tales como ideas sentimientos creencias Comunicar en una organizacin genera actitudes positivas hacia las polticas estratgicas con el fin de mejorar los resultados y conseguir las metas planeadas Por que comunicarnos En este sentido la comunicacin interna Desarrolla por si misma una funcin motivadora e integradora Contribuye a lograr objetivos estratgico por que informa Transmite cuestiones relativas al trabajo Facilita el proceso de toma de decisiones Mejora la imagen externa de la organizacin Facilita el cumplimiento de lo que se tiene que realizar

Aspectos formales e informales de la comunicacin

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Comunicacin formal se transmite a travs de los causes formales de la organizacin las estructurar jerrquicas y los medios oficiales Comunicacin informal se complementa la comunicacin formal se produce mediante rumores conversaciones de caf 25 de octubre de 2011 Barreas de la comunicacin Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente; a dichos obstculos se les denomina como barreras de comunicacin y se clasifican en: A) SEMANTICAS.- es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia del mensaje. B) BARRERAS FISICAS.- son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, televisin, etc. C) FISIOLOGICAS.- son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o del receptor ( sordera, problemas visuales, etc.) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin. D) PSICOLOGICAS.- Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee. En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeacin, supuestos no aclarados, distorsiones semnticas, expresin deficiente, prdida en la transmisin y mala retencin, escuchar mal y evaluacin prematura,
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comunicacin impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de informacin. Para el administrador es fundamental desbloquear estas barreras para que los procesos entre sus subordinados sean ms eficaces en el momento de obtener los resultados, al igual que en el proceso administrativo es indispensable el uso de la comunicacin.

27 de octubre de 2011 Motivacin La palabra motivacin deriva del latin motivos, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta Teora de Maslow Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin total de las necesidades. Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias. Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades ms la de transcendencia en el vrtice de la pirmide.

GRFICO 3. TEORA DE MASLOW

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Necesidades bsicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... Necesidades de seguridad. Estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad... Necesidades sociales o de pertenencia. Estn relacionadas con los contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones... Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfaccin se produce cuando aumenta la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder... Necesidades de autorrealizacin. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas aspiraciones personales. 3 de noviembre de 2011
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Es el conjunto de las razones que explica los actos de un individuo o bien la explicacin del motivo o motivos por los que se hace una cosa. Sus campos lo forman los sistemas de impulsos necesidades intereses pensamientos propsitos inquietudes aspiraciones y deseos que mueven alas personas a actuar en determinadas formas El objetivo fundamental es vincular el propsito de los diferentes modelos de motivacin liderazgo y evaluacin del desempeo con los resultados en la gestin institucional a fin de desarrollar programas que modernicen la administracin publica en cada dependencia o entidad y que ayuden a valuar adecuadamente Subsistema motivacin su relacin con el proceso administrativo publico etapa direccin Establecer mecanismos motivacionales que estimulen la productividad del servicio Incorporar nuevas formas de liderazgo permitiendo la participacin ordenada del equipo de trabajo para la toma de decisiones Establecer los elementos necesarios para medir las acciones necesarias dentro del contexto de la evaluacin del desempeo laboral Generar la satisfacion de los requerimientos en cuanto al control de gestin reclama el programa de innovacin

Facultamiento empowerment I. Objetivo Conocer las formas mtodos y sistemas que son necesarios en un modelo de direccin efectiva que permita al personal que colabora asumir un ro responsable y que refleje el pleno uso de sus conocimientos destrezas y habilidades a partir de conceptos y acciones novedosas y comprometidas de parte de quien dirige al personal asignado La estrategia global de modernizacin de las organizaciones opera sobre Estructura organizacional Estructura tecno funcional Tecnologa Personal
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II.

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III.

IV.

Cultura organizacional Modelo tradicional de direccin Subordinacin Desconfianza Falta de estmulos Centralizacin Pseudocomunicasion Liderazgo paternalista o autoritario Trabajo individual mas que en equipo Intereses personales Competencia desleal Lealtad personal y no institucional Reacciones de los trabajadores en los medios tradicionales Actitudes irresponsables Dependencia Indisciplina Resistencia al cambio

Toma de decisiones La toma de decisiones se define como el proceso a travs del cual se identifica un problema u oportunidad y se elige entre distintos caminos de accin En las organizaciones publicas esta habilidad se vuelve imprescindible puesto que ayuda a que todos los conflictos que atentan en contra de la consecucin de los objetivos se resuelvan de la mejor manera Tipos de decisiones Las programadas que se refiere a soluciones especificas inmediatas determinadas por experiencias pasadas es decir atienden a problemas rutinarios Las no programadas refiere a la capacidad de implementar soluciones creativas espontaneas aun que no al azar generalmente este tipo de decisiones se toma para hacer frente a los problemas no rutinarios casuales

La adopcin de decisiones se puede dar bajo tres ambientes

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Ambiente de certidumbre (certeza) Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. Ambiente de riesgo La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. 8 de noviembre de 2011 Toma de decisiones Proceso para tomar decisiones 1. Identificacin y anlisis del problema 2. Identificacin de las posibilidades de accin 3. Ejecucin de la accin y 4. Evaluacin de los resultados Formas o condiciones en las que el administrador toma una decisin

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La primera de ellas es la teora clsica la cual parte del supuesto de que un administrador acta en un mundo de completa certidumbre se enfoca a problemas claramente definidos conoce todas las posibles alternativas de accin y escoge de entre ellas la que sea mas til y optima como decisin No obstante ante problemas tales como los filtros que existen en la comunicacin la deformacin de la informacin el estrs y otros factores que influyen en las perronas a la hora de tomar decisiones esta teora se muestra alejada de la practica real De esta manera aparece la teora conductual que establece que las personas actan solo en trminos de lo que perciben de manera imperfecta en situaciones dadas en un estado de incertidumbre e informacin limitada por tanto las elecciones de una opcin atienden a los niveles de satisfaccin mas no se asegura que sea un camino optimo

Tres maneras de decidir para solucionar problemas Decisiones individuales cuando una sola persona toma decisiones con la informacin que posee y sin la participacin de terceros Decisiones por consulta cuando el administrador solicita la opinin de otras personas tomando en cuenta esa informacin la procesa y toma la decisin final Decisiones de grupo en donde el administrador no solo consulta a otros si no que adems los incita a formar parte de la discusin y solucin del problema

Liderazgo Subsistema de la direccin El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

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Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, es sa la definicin de liderazgo? El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres. No existe una nica definicin de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en un lder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes: -Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin. -Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn. -El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros. -El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.
La teora situacional de Hersey - Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional.

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El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder: El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder. El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar. El lder proporciona poca direccin o apoyo.

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El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son: R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide. Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas Liderazgo Laissez-faire (Principio Laissez-faire: francs laissez-faire- dejar pasar; la caracterstica principal de una economa liberal, la cual asume intervenciones del gobierno como daosas y est convencida de la auto-regulacin de la dinmica econmica.) Caractersticas de lderes que aplican este estilo:

Prefieren normas claras Se mantienen en el fondo Tienden a no tomar lados (neutro) Influyen poco en el logro de objetivos Influyen poco al clima laboral Liderazgo Autoritario Caractersticas de lderes que aplican este estilo:

Tienen metas muy altas Enfocados en ganancia y costos Muy orientados hacia rendimiento Son duros con ellos mismos Confan ms en sus propias habilidades que en las de sus colaboradores Declaran su propia opinin Influyen mucho el logro de objetivos
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Influyen poco la satisfaccin de necesidades inter-personales

Liderazgo democrtico El lder Democrtico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se esta en la necesidad de resolver un problema, el lder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene que ser la solucin ms apropiada. Por ejemplo, "En un colegio el director del establecimiento se ve enfrentado a diversos problemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad de que este colegio siga funcionando de la manera ms adecuada posible, ante esta complejidad cita a todos los profesores e inspectores a una reunin de manera urgente y pide que lo ayuden a proponer ideas para asi poder tomar la mejor solucin posible para resolver el problema que los afecta.

10 de noviembre de 2011 Joel Barker Joel Barker es un acadmico independiente y futurista. Porque l fue el primero en popularizar el concepto de cambios de paradigma, es conocido en todo el mundo como el "Hombre de paradigma". Comenz su trabajo en 1975 y fue pionero en el concepto de cambios de paradigma para explicar el cambio profundo y la importancia de la visin para impulsar el cambio en las organizaciones. La prestigiosa revista Biblioteca enumerados su libro, Future Edge, publicado en 1992, como uno de los libros de negocios ms influyentes de ese ao. La mayora de nosotros sabemos Paradigmas de sus programas de formacin extraordinaria sobre el futuro. Ellos han sido traducidos a 14 idiomas y han sido xitos de ventas internacionales durante ms de una dcada. Adems, Joel Barker ha trabajado con diversas organizaciones en todo el mundo, as como con naciones como Singapur, Venezuela, Canad y Per. Sus honores incluyen un doctorado honorario en Liderazgo Visionario de la Universidad de St. Mary en Minnesota en 1999, el Premio Excelencia en la Educacin de la Asociacin Internacional de la Educacin, Pi Lambda Theta, en
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1993, y el de Educacin Doris Carpenter Award en 1997, de la ciudad de Chattanooga Por su parte en el apoyo a la innovacin educativa. Quien movi mi queso La historia, Quien Movi mi Queso, fue escrita por Spencer Johnson para ayudarlo lidiar con un cambio dificil en su vida. Lo guio a lograr a aceptar los cambios con seriedad, pero a no tomarse a si mismo con demasiada seriedad. Los cuatro personajes imaginarios en este libro son los ratoncillos: "olfato" y "escabullido" y las personitas "hem" y "haw." Estos cuatro fueron creados para representar las partes simples y complejas de nuestras vidas sin importar la edad, genero, raza o nacionalidad. Por veces actuamos como olfato, quien detecta el cambio desde temprano, o como escabullido, quien se pone en accin con rapidez; o como hem, quien es temeroso de que el cambio sea malo, o como haw quien eventualmente aprende a aceptar el cambio pues puede traer algo bueno consigo. Estos cuatro estn atrapados en un laberinto y buscan pedazos de queso para alimentarse, pero se dan cuenta de que el queso ha sido trasladado a otro laberinto y estan aterrados y perplejos al "porque" de este cambio. Olfato y Escabudillo, quienes ya haban pensado de que este cambio podra suceder cualquier dia deciden ir en busca de el queso al nuevo laberinto y finalmente lo encuentran y llegan a conocer el nuevo laberinto hasta el punto en que se convierte en su nuevo hogar. Mientras que Hem y Haw pasan estan demasiado temeroso de dejar su hogar y su vida cotidiana y pasan dia tras dia con las esperanzas que el queso regrese sin ellos ir a buscarlo. El punto de este libro es decirnos que el cambio sucede, hay que anticipar el cambio, monitorear el cambio, adaptarse al cambio con rapidez y eventualmente disfrutar el cambio. Hay que estar dispuesto a cambiar rpidamente y disfrutar el cambio porque a la hora de la hora lo unico que es permanente es el cambio.

15 de noviembre de 2011 Continuamos con nuestro estudio de las habilidades directivas tenemos por ultimo subsistema de manejo de conflictos en donde se suele definir a un conflicto como una fuerza de estrs que genera la perdoda de satisfion por el trabajo y que existe Tipos de conflictos
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Destructicos: cuya resolucin no es factible por presuponer la aparicin de mas problemas Constructivos: cuya resolucin ayuda en pleno a la organizacin Verticales: que se dan entre lideres y subordinados Horizontales: que se dan entre iguales De papel: cuando las expectativas no se cumplen y las funciones de trabajo no son claras ni comprendidas por el trabajador

Niveles de los conflictos Individual Interpersonal Intergrupal Intraorganizacional Interorganizacional

Resolucin de conflictos Aunado a la decisin de conflictos se pueden resolver siguiendo los siguientes cambios Negacin: cuando se suprime el conflicto sin darle atencin Uso del mando superior: cuando el directivo toma una decisin son consultar la opinin de nadie Suavizacin: cuando se atena el conflicto de manera temporal Negociacin: cuando se llega a un acuerdo y mediante el esquema ganar ganar todos quedan satisfechos con la resolucin tomada.

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5 etapa del proceso administrativo publico Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones ineficiencias o incongruencias en el curso de la formacin o instrumentacin ejecucin y evaluacin de las acciones con el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige y las estrategias polticas y metas y asignaciones de recursos rganos rectores SHCP Secretaria de la funcin publica: esta ultima tiene instaladas en cada entidad o dependencia de la APF una unidad de control interno que agilice el desarrollo de funciones y actividades para encontrar posibles desviaciones

CONTROL CONTABLE (Control financiero). Es el examen que se realiza con base en las normas de auditoria de aceptacin general, para establecer si los estados financieros de una entidad reflejan razonablemente el resultado de sus operaciones y los cambios en su situacin financiera comprobando que en la elaboracin de los mismos y en las transacciones y operaciones que los originaron se observaron y cumplieron las normas prescritas por las autoridades competentes y los principios de contabilidad universalmente aceptados o prescritos por el Contador General. Control de gestin

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El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos.

22 de noviembre de 2011 Auditor Persona capacitada y designada por parte competente, para examinar determinadas cuentas e informar o dictaminar acerca de ellas. Originalmente la palabra que se define significa "oidor" u "oyente". El origen de su uso en la contadura puede encontrarse en pocas remotas en Inglaterra, cuando pocas personas saban leer y las cuentas de los grandes propietarios eran "odas" (escuchadas) en vez de ser examinadas como se hace en la actualidad. Auditora 1. Es el examen objetivo y sistemtico de las operaciones financieras y administrativas de una entidad, practicado con posterioridad a su ejecucin y para su evaluacin. 2. Revisin, anlisis y examen peridico que se efecta a los libros de contabilidad, sistemas y mecanismos administrativos, as como a los mtodos de control interno de una organizacin administrativa, con el objeto de determinar opiniones con respecto a su funcionamiento. Auditora continua Cualquier auditora de trabajo detallado que se hace continuamente o a ciertos intervalos durante un ejercicio fiscal, con el objeto de descubrir y corregir, antes de finalizar el ejercicio, procedimientos ineficaces o errneos, reduciendo en esta forma el trabajo del auditor externo al cierre del ejercicio. Auditora de balance Revisin, por un contador pblico, de los registros de contabilidad de una empresa y de sus mtodos internos de control, que sirve a dicho profesional para expresar su opinin acerca de los estados financieros de aqulla. Entre los objetivos principales de una auditora de balance, se encuentran los siguientes directamente
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relacionados con los estados financieros que examina: certeza de que no se omiti alguna partida de importancia del activo, del pasivo, o del capital; que las declaraciones informativas son razonablemente correctas y no fueron incluidas en los estados con la intencin de dificultar la interpretacin de stos; que el activo que se muestra a la fecha del balance es realmente de la empresa y el pasivo representa sus obligaciones reales o contingentes; que las partidas del capital se clasificaron correctamente conforme a su naturaleza; que el supervit se analiz en sus componentes principales; y que el estado de ingresos y gastos refleje razonablemente los resultados de las operaciones por el periodo indicado. Auditora de caja Examen limitado a las operaciones de caja (dinero en efectivo y cuentas de cheques con los bancos) durante el periodo determinado, llevada a cabo con el fin de cerciorarse de que todo el dinero recibido ha sido debidamente asentado en las cuentas y de comprobar que todos los pagos han sido autorizados y registrados en modo apropiado. La auditora de caja implica un trabajo detallado, pero limitado en cuanto a su programa, ya que se refiere exclusivamente a la fuente de origen de los ingresos y a la naturaleza de los egresos, con objeto de comprobar su exactitud. Adems de la verificacin de ingresos y egresos, incluye la comprobacin material de las existencias en caja por medio de un arqueo y la confirmacin directa de los saldos en cuenta de cheques, por medio de correspondencia con las instituciones bancarias respectivas. Una auditora de esta especie determina las responsabilidades de las personas encargadas del manejo de fondos, en caso de que las hubiera. Auditora de obra pblica Se orienta a verificar el cumplimiento de los programas de obra pblica; la correcta aplicacin del presupuesto asignado, en trminos de eficiencia, economa y honradez; la observancia de las disposiciones legales aplicables en la materia; la comprobacin del cumplimiento a los programas de obra establecidos en el contrato; la revisin de que las obras contratadas se inicien y concluyan en las fechas pactadas; y que se supervisen en todas las fases conforme a las normas y procedimientos que al efecto se establezcan, entre otros aspectos. Auditora de resultado de programas Examen para verificar si las actividades de las dependencias y entidades del Sector Pblico se realizaron con oportunidad, para el logro de los objetivos y metas programadas en relacin con el avance del ejercicio presupuestario Auditora de sistemas Est dirigida a evaluar los sistemas y procedimientos de uso en una empresa, con el propsito de determinar si su diseo y aplicacin son correctos; y comprobar el sistema de procesamiento de informacin como parte de la evaluacin de control interno; as como para identificar aspectos susceptibles de mejorarse o eliminarse. Auditora especial

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La que se lleva a cabo con una finalidad distinta a la de dictaminar los estados financieros de fin de ejercicio. En una auditora de este tipo, puede ser necesario comprobar detalladamente las operaciones o bien puede ser suficiente llevar a cabo pruebas selectivas de ciertas partes de la contabilidad. Generalmente este tipo de auditora implica el examen y comprobacin particular de alguna cuenta o cuentas. Auditora externa Revisin, anlisis y examen contable y de control general practicado por un contador pblico independiente, ajeno a empresas privadas y a las entidades de la Administracin Pblica Federal. Auditora financiera 1. Examen y comprobacin de las operaciones, registros, informes y los estados financieros de una entidad correspondientes a determinado periodo, la determinacin de las disposiciones legales, polticas y otras normas aplicables, y la revisin y evaluacin del control interno establecido. 2. Revisin, anlisis y examen de las transacciones, operaciones y requisitos financieros de una entidad con objeto de determinar si la informacin financiera que se produce es confiable, oportuna y til. Auditora gubernamental Revisin y examen que llevan a cabo la Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo y la Contadura Mayor de Hacienda a las operaciones de diferente naturaleza, que realizan las dependencias y entidades del Gobierno Federal, Estatal y Municipal en el cumplimiento de sus atribuciones. Auditora integral Revisin global de las actividades financieras, contables y administrativas que realizan las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, que incluye auditora financiera, operacional, de resultados de programas y de legalidad. Auditora interna Revisin, anlisis y examen que se efecta a los controles y la contabilidad de una entidad, con objeto de diagnosticar y evaluar su funcionamiento, proporcionando informacin que apoye el resultado de la gestin, practicado por personal perteneciente a la propia entidad. Auditora operacional Es una revisin y evaluacin parcial o total de las operaciones y procedimientos adoptados en una empresa, con la finalidad principal de auxiliar a la direccin a eliminar las deficiencias por medio de la recomendacin de medidas correctivas. Comprende adems de la financiera, el examen y evaluacin de la planeacin, organizacin, direccin y control interno administrativo; de la eficiencia, eficacia y economa con que se han empleado los recursos humanos, materiales y
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financieros; y de los resultados de las operaciones programadas para saber si se han logrado o no los objetivos propuestos. Auditora presupuestaria Proceso de examen y revisin en detalle de las actividades de gobierno para verificar la eficiencia, honestidad y legalidad con que se emplean los recursos del Estado 24 de noviembre de 2011

Evaluacin conjunta: Evaluacin promovida, gestionada o cofinanciada por un grupo de entidades que coparticipan durante todo o parte del ciclo de la evaluacin. Evaluacin de conjunto -clusters o agregados: Evaluacin de un conjunto de intervenciones relacionadas entre s que no sustituye a la evaluacin de las intervenciones aisladas sino que las complementa con una visin de conjunto. El propsito de reunir estas intervenciones por agregados, racimos o clusters es facilitar la identificacin de elementos comunes y buenas prcticas que permitan aumentar la representatividad de los hallazgos y conclusiones de la evaluacin y que fortalezcan la capacidad de extrapolar o transferir las lecciones de la experiencia a otros contextos, territorios y colectivos, generando mayores impactos en el sistema de ayuda. Evaluacin de diseo: Esta evaluacin tiene como objetivo analizar la racionalidad y la coherencia de la intervencin: verificar la bondad del diagnstico realizado, constatar la existencia de objetivos claramente definidos, analizar su correspondencia con los problemas y examinar la lgica del modelo de intervencin diseado, tanto de forma interna, como en relacin con otras polticas e intervenciones. Evaluacin de estrategias: Evaluacin que tiene por objeto una poltica, plan o estrategia general de actuacin. Centra su atencin sobre mbitos relacionados con la coherencia estratgica de la intervencin en el marco general en el que se inserta. Se puede realizar ad hoc o tomando como insumos los resultados de las evaluaciones de las intervenciones de carcter ms operativo integradas en la estrategia. Sus aprendizajes son de carcter general y susceptibles de ser extrapolados a otros contextos y transferidos a polticas generales. Evaluacin de impactos: El objetivo de esta evaluacin es valorar los efectos ms generales y menos inmediatos de la intervencin sobre las necesidades de 78

Proceso Administrativo Pblico Nucamendi Becerra Rogelio Matricula. 411044019 sus beneficiarios. Es un anlisis complejo pues debe indagar en las relaciones de causalidad entre la intervencin y los cambios habidos (efecto neto), deslindndolos de los efectos producidos por intervenciones distintas a la evaluada o por la propia evolucin del contexto. Adems, se debe indagar en la capacidad de replicar los efectos positivos una vez retirada el programa, plan o poltica, es decir, la viabilidad y sostenibilidad de la intervencin. Evaluacin de proceso, de aplicacin o de gestin: Aquella cuyo objetivo es valorar la forma en que se ponen en prctica y gestionan las intervenciones. Examina la capacidad de los centros de planificacin y gestin de la intervencin en relacin con su diseo, aplicacin, seguimiento y evaluacin, y de revisar la implicacin y coordinacin de los centros gestores, de donantes y receptores, en dichas tareas, determinando el rol de cada uno, la idoneidad de la organizacin y la suficiencia en la dotacin de recursos. Evaluacin de resultados. Aquella cuyo objetivo principal es valorar hasta qu punto se pueden conseguir, se estn consiguiendo o se han conseguido, los objetivos ms inmediatos establecidos (eficacia), y en examinar a qu coste se alcanzan en trminos de tiempo y recursos humanos, materiales y monetarios (eficiencia). Evaluacin ex ante: Evaluacin que se efecta antes de poner en marcha una intervencin, siendo su objetivo principal analizar su adecuacin a las necesidades que la motivan y sus posibilidades de xito. Tambin se pronuncia sobre la coherencia interna de la lgica de planificacin, la funcionalidad de los mecanismos de gestin y aplicacin que se pretenden articular, sobre la idoneidad del sistema de seguimiento diseado para recoger la informacin, y sobre los resultados e impactos previsibles del programa. Es en definitiva, una evaluacin prospectiva. Evaluacin ex post: Su objetivo suele ser emitir un juicio sobre el xito o fracaso de la intervencin desarrollada, el acierto de la estrategia diseada, su grado de flexibilidad y capacidad de adaptacin a una realidad siempre cambiante, su eficacia y eficiencia, la adecuacin de los mecanismos de gestin y seguimiento aplicados, y los resultados e impactos logrados. Puesto que es necesario dejar transcurrir un tiempo desde la finalizacin de la intervencin para que se manifiesten los impactos y efectos ms indirectos, suele distinguirse entre evaluacin final (realizada nada ms terminar la intervencin) y evaluacin ex-post (realizada en un momento posterior). Son evaluaciones retrospectivas. Evaluacin externa: Evaluacin realizada por entidades y/o personal ajeno a los organismos ejecutores y gestores de la intervencin. Una evaluacin externa independiente en sentido estricto sera aquella en la que la definicin de las cuestiones de evaluacin y la contratacin del equipo de evaluacin se realiza por tcnicos ajenos a la intervencin

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Proceso Administrativo Pblico Nucamendi Becerra Rogelio Matricula. 411044019 Evaluacin formativa: Evaluacin cuyo objetivo es mejorar el desempeo y que generalmente se realiza durante la fase de implementacin de una intervencin aunque puede realizarse en cualquier momento. Evaluacin independiente: Evaluacin realizada por entidades y personas que no estn bajo el control de los responsables del diseo y la implementacin de la intervencin para el desarrollo. La independencia significa que la evaluacin no est sujeta a ninguna influencia poltica ni a presiones de ninguna organizacin. Evaluacin individual: Aquella evaluacin que es promovida por una nica entidad, organismo o agencia de desarrollo. Evaluacin intermedia (o de trmino medio): Evaluacin que se efecta a medio camino en perodo del desarrollo de la intervencin. Consiste en la valoracin crtica de la informacin producida sobre el comportamiento de las actuaciones para determinar la pertinencia de los objetivos considerados, la calidad del sistema de gestin y seguimiento que se est aplicando, la forma en la que los objetivos perseguidos se estn consiguiendo y, en definitiva, pronunciarse sobre la validez de la intervencin en curso, explicando las diferencias respecto a lo esperado, y estimando anticipadamente su resultados finales. Nota: no debe confundirse a la evaluacin intermedia con el seguimiento. La diferencia radica en que el seguimiento permite informar, de manera aislada, de los elementos de la intervencin (coherencia con otras intervenciones, ejecucin y aplicacin, grado de participacin de la poblacin objetivo, y evolucin del contexto socioeconmico, entre otros), mientras que con la evaluacin se relacionan todas las variables para emitir un juicio crtico sobre sus mritos y logros. Evaluacin interna: Aquella realizada por personal adscrito a la entidad gestora de la intervencin evaluada. Evaluacin mixta (o interna asistida): Aquella realizada por personal de la entidad que gestiona la intervencin apoyados por un equipo externo o asistencia tcnica, que orienta el proceso y/o desarrolla el trabajo de evaluacin sobre el terreno. Evaluacin participativa: Es un enfoque metodolgico a travs del cual se abren canales de comunicacin con todos los colectivos implicados en la ejecucin de una intervencin pblica integrando sus necesidades y expectativas en el desarrollo del proceso evaluativo, lo que permite generar espacios colectivos de interaccin y aprendizaje mutuo. Evaluacin sumativa: Evaluacin que se realiza al final de una intervencin (o de una fase de ella) para determinar en qu medida se produjeron los resultados previstos. El objetivo de la evaluacin sumativa es proporcionar informacin sobre el valor de la intervencin con un propsito muy vinculado a la toma de decisiones especficas como pueden ser su reformulacin o continuidad, entre otras.

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En la prctica real, las 7 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva organizacin el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso, pero en una organizacin en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. El proceso administrativo publico comprende las actividades interrelacionadas de: planeacin, organizacin, integracin, direccin ejecucin control y evaluacin de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. El proceso de administracin publico se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la organizacin, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la organizacin es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Todos estos factores determinan el funcionamiento de la organizacin los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una organizacin. Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada organizacin debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin. La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a travs de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y sectorizada por prioridades.
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Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para logra que la administracin de gerencia sea ms efectiva y programada que al azar e involuntaria.

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