Relacin entre CMMI y PMBOK 2010

Ingeniera de Software

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INTRODUCCIN
En este trabajo se realiza una introduccin general al concepto de los Modelos de gestin de proyectos CMMI y PMBOK, se justifica su necesidad e importancia, y se presentan los diversos aspectos a considerar al momento de gestionar un proyecto. El CMMI es un modelo de referencia para la calidad en los procesos de desarrollo y mantenimiento de software el cual incrementa la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores o usuarios internos del sistema permitiendo elaborar productos de calidad, dentro del tiempo y costos previstos. El PMBoK es un compendio de mejores prcticas, agrupadas y heredadas de diversas industrias y disciplinas que conforman un modelo metodolgico. El PMBoK en s no es una metodologa que deba ser seguida al pie de la letra, el mismo documento indica que los procesos y sus relaciones deben ser personalizados a las necesidades del proyecto y de la empresa. El PMBoK es slo una gua, muy completa y elaborada, de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo.

INDICE

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Tabla de contenido
INTRODUCCIN INDICE CMMI Qu es el CMMI reas de procesos Aspectos Importantes Un poco de Historia Niveles Nivel de capacidad 1: Realizado Nivel de capacidad 2: Gestionado Nivel de capacidad 3: Definido Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente Nivel de capacidad 5: En optimizacin PMBOK Qu es PMBOK? Origen del PMBOK. Historia Uso del PMBOK. Aplicaciones Pasos del PMBOK. Proceso Fortalezas del PMBOK. Beneficios Limitaciones del PMBOK. Desventajas Relacin entre CMMI y PMBOK Conclusiones Recomendaciones Bibliografa 2 3 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 10 10 11 12 13 14

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CMMI
Qu es el CMMI
Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluacin de los procesos de una organizacin que clasifica las empresas en niveles de madurez. Estos niveles sirven para conocer la madurez de los procesos que se realizan para producir software. CMMI tiene como objetivo el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos y productos de una organizacin y provee una gua para este mejoramiento continuo estableciendo niveles de madurez: Initial, Managed, Defined, Quantitatively Managed & Optimizing.

reas de procesos
El modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contiene las siguientes 22 reas de proceso: Anlisis de causalidad y solucin Configuration Management Decisin de Anlisis y Resolucin Proyecto Integrado de Gestin Medicin y Anlisis Innovacin organizacional y Despliegue Definicin de procesos organizacionales Enfoque en procesos organizacionales Rendimiento de procesos organizacionales Entrenamiento organizacional Vigilancia y Control de proyectos Planificacin de proyectos Proceso y aseguramiento de calidad del producto Integracin de Producto Gestin de proyectos Cuantitativos Gestin de requerimientos Requerimientos de Desarrollo Gestin de Riesgos Gestin de Proveedores Ca pt ulo : Re co me nd aci on es

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Solucin Validacin Verificacin

Aspectos Importantes

CMMI; es propiedad del Software Engineering Institute de Carnegie Mellon University y es dictado por el European Software Institute, organizacin que es SEI Transition Partner. Los modelos CMMI ofrecen herramientas que ayudan a las organizaciones a mejorar su habilidad para desarrollar y mantener productos y servicios de calidad. Dichos modelos son una integracin de las mejores prcticas de modelos de mejora de procesos probados, incluyendo CMM para Software, el EIA 731 y el Integrated Product Development CMM.

Un poco de Historia
A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de Amrica, desarroll una primera definicin de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se public en septiembre de 1987. Este trabajo evolucion al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya ltima versin (v1.1) se public en febrero de 1993. Este modelo establece un conjunto de prcticas o procesos clave agrupados en reas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada rea de proceso define un conjunto de buenas prcticas que habrn de ser: 1. Definidas en un procedimiento documentado 2. Provistas (la organizacin) de los medios y formacin necesarios 3. Ejecutadas de un modo sistemtico, universal y uniforme (institucionalizadas) 4. Medidas 5. Verificadas A su vez estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.

Niveles
Nivel de capacidad 1: Realizado

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Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso realizado. Un proceso realizado es un proceso que satisface las metas especficas del rea de proceso. Soporta y permite el trabajo necesario para producir los productos del trabajo. Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden perderse en el tiempo si no se institucionalizan. La aplicacin de la institucionalizacin (las prcticas genricas de CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen. Nivel de capacidad 2: Gestionado Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado. Un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura bsica dispuesta para soportar el proceso. Se planifica y ejecuta de acuerdo a polticas; emplea personal con habilidades; tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evala la adherencia a su descripcin de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prcticas existentes se mantienen durante tiempos de estrs. Nivel de capacidad 3: Definido Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso definido. Un proceso definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin, de acuerdo a las guas de adaptacin de la organizacin, y contribuye a los activos de proceso de la organizacin con productos del trabajo, medidas e informacin adicional de mejora de procesos. Una distincin crtica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estndares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de capacidad 2, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante diferentes en cada instancia especfica del proceso (p.ej., en cada proyecto particular). En el nivel de capacidad 3, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin, para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa particular, y son, por tanto, ms consistentes, excepto para las diferencias permitidas por las guas de adaptacin. Otra distincin crtica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente de forma ms rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propsito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, tapas de verificacin, salidas y criterios de salida. En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan de forma ms proactiva Ca pt ulo : Re co me nd aci on es

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utilizando una comprensin de las interrelaciones de las actividades del proceso y de las medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus servicios. Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un proceso gestionado cuantitativamente. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se controla utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas. Se establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecucin del proceso, y se utilizan como criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en trminos estadsticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso. Nivel de capacidad 5: En optimizacin Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un proceso en optimizacin. Un proceso en optimizacin es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que se mejora en base a una comprensin de las causas comunes de variacin inherentes al proceso. El enfoque de un proceso en optimizacin es mejorar continuamente el rango de la ejecucin del proceso mediante mejoras, tanto incrementales como innovadoras.

PMBOK
Qu es PMBOK?
El Project Management Body of Knowledge (Libro de estndares para la Gestin de Proyectos) (PMBOK) () es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE, ANSI) este trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las tcnicas para resolver requisitos del proyecto. La gua del PMBOK define un ciclo vital del proyecto, 5 grupos de proceso y 9 reas de conocimiento de la tarea de administracin de proyectos. Un equipo de proyectos funciona en 9 reas del conocimiento con un nmero de procesos bsicos segn el resumen que presentamos a continuacin: 1. Integracin. Desarrolle la carta del proyecto, la declaracin del alcance y el plan. Dirija, maneje, supervise y controle el proyecto de Innovacin. 2. Alcance. Planeamiento, definicin, creacin, verificacin y control de la estructura de divisin de responsabilidades del trabajo (WBS). 3. Tiempo. Definicin, secuenciamiento, estimacin de recursos necesarios y de la duracin, desarrollo y control del cronograma. Ca pt ulo : Re co me nd aci on es

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Costo. Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control. Calidad. Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad. Recurso humano. Planeamiento, contratacin, desarrollo y administracin del Recurso Humano. 7. Comunicaciones. Planificacin de comunicaciones, distribucin de la informacin, difusin del desempeo, Gestin de stakeholders 8. Riesgos. Planeamiento e identificacin de riesgos, Anlisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (accin), y supervisin y control del riesgo. 9. Consecucin. Plan de contrataciones y adquisiciones, seleccin e incentivos de los vendedores, administracin y cierre de contratos. Para cada proceso, la actividad, o la prctica, una descripcin de la entrada, las herramientas y la tcnica y la salida (entregables) se hace.
4. 5. 6.

Origen del PMBOK. Historia

El Instituto de Administracin de proyectos (PMI) fue fundado en 1969, inicialmente para identificar las prcticas de gerencia comunes en los proyectos a travs de la industria. La primera edicin del PMBOK fue publicada en 1987. Era el resultado de los talleres iniciados a principio de los 80s por el PMI. En paralelo fue desarrollado un cdigo de tica. Y pautas para la acreditacin de los centros de entrenamiento y certificacin de individuos. Ms adelante, una segunda versin del PMBOK fue publicada (1996 y 2000), basado en los comentarios recibidos de parte de los miembros. El PMBOK fue reconocido como estndar por el American National Standards Institute (ANSI) en 1998, y ms adelante por el instituto de los ingenieros electrnicos elctricos y (IEEE). La tercera versin de la gua del PMBOK (tm) fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la estructura del documento, adiciones a los procesos, trminos y dominios del programa y de portafolios.

Uso del PMBOK. Aplicaciones

Todo tipo de proyecto, de programas y de gestin de portafolios. Las reas de aplicacin incluyen: Programas de Administracin (generales) Proyectos departamentales (funcionales) Proyectos de ingeniera (tcnicos) Procesos especfico de la industria Ca pt ulo : Re co me nd aci on es

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Desarrollo de productos (comercializacin) Programas de gobierno (pblico) Programas de desarrollo (organizaciones internacionales)

Pasos del PMBOK. Proceso

Un proyecto se logra con la integracin de los procesos de la administracin de proyectos. El PMBOK utiliza una variacin del Ciclo de Deming para el mejoramiento continuo con 5 etapas del ciclo de vida: 1. El inicio. Elementos principales: Autorice el proyecto Comprometa a la organizacin con el proyecto o fase Fije la direccin general Defina los objetivos de nivel superior del proyecto Asegure las aprobaciones y los recursos necesarios Valide el alineamiento del proyecto con los objetivos generales del negocio Asigne un encargado del proyecto Integracin administrativa 2. Planificacin. Elementos principales: Defina el alcance del proyecto Refine los objetivos del proyecto Defina todos los entregables requeridos Cree el marco para el cronograma del proyecto Proporcione el foro para la informacin que compartir con los miembros del equipo y stakeholders Defina todas las actividades requeridas Ordene secuencialmente todas las actividades Identifique las habilidades y los recursos requeridos Estime el esfuerzo de trabajo Efecte el anlisis de riesgos y de contingencia Defina y estime todos los costos requeridos Obtenga la aprobacin de financiamiento del proyecto Establezca su plan de la comunicacin 3. Ejecucin. Elementos principales: Coordine los recursos, desarrollo del equipo Ca pt ulo : Re co me nd aci on es

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Aseguramiento de la calidad Seleccione y acerque a los subcontratistas Distribuya la informacin Trabaje el plan 4. Supervisin y control. Elementos principales: Gestin del equipo, stakeholderes y subcontratistas Medicin del progreso y supervisin del desempeo (general, alcance, cronograma, costos, calidad) Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Resolucin del tema y avance Gestin de los cambios solicitados Gestin del riesgo (tcnico, calidad, desempeo, gerencia de proyecto, organizacin, externo) Informes de desempeo. Comunicaciones 5. El cerrarse. Elementos principales: Concluya las actividades Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuye, informacin del archivo para formalizar la terminacin del proyecto, aceptacin/fin de conexin, evaluacin, valoraciones del miembro, las lecciones aprendi) Cierre de contrato (terminacin del contrato de proyecto incluyendo la resolucin de temas inconclusos y la aceptacin formal de la entrega final) La gerente de proyecto es responsable de los objetivos del proyecto entregar el producto final que se ha definido, dentro de los apremios del alcance del proyecto, del tiempo, del costo y de la calidad requerida.

Fortalezas del PMBOK. Beneficios

La gua del PMBOK es un marco y un estndar . Est orientada a procesos. Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto, programa y portafolio a travs de sus procesos. Define para cada proceso sus insumos, herramientas, tcnicas y reportes necesarios (entregables). Define un cuerpo de conocimiento en el cual cualquier industria pueda construir las mejores prcticas especficas para su rea de aplicacin.

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Limitaciones del PMBOK. Desventajas

Complejo para los proyectos pequeos. Tiene que ser adaptado a la industria del rea de aplicacin, el tamao y el alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de la calidad.

Relacin entre CMMI y PMBOK

El PMBOK provee procesos de gestin de proyectos adicionales a organizaciones que han adoptado CMMI. ste no tiene orientacin a algn tipo de proyecto especfico Mientras que el CMMI es el que provee de una estructura de gestin de procesos y prcticas de ingeniera. ste va enfocado a proyectos de Ingeniera. Entonces si combinamos ambos modelos resultar un marco ms robusto para la gestin de proyectos de ingeniera.

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Conclusiones

El CMMI se usa como modelo para tomar como referencia de qu hacer para llevar a cabo un proyecto mientras que el PMBOK adicionalmente nos muestra cmo mediante tcnicas y herramientas. Por lo mencionado anteriormente se puede concluir mutuamente y se pueden complementar. que ambos modelos se soportan

Hay que recordar que el xito depende de cmo utilicemos estos modelos.

Recomendaciones

Si usted tiene estrategias de Innovacin permanente o de Cercana al Cliente, es discutible si vale la pena pasar de Nivel 3 Porque el esfuerzo de implementar Control Estadstico quizs sea sobredimensionado para sus necesidades.

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En la ingeniera hay que combinar la Disciplina y la Creatividad para lograr buenos e innovadores resultados. Para evitar prdidas es mejor prevenir antes que corregir los errores.

Debe apoyarse en PMBOK para definir cmo implementar las prcticas de Gerencia de Proyectos de CMMI.

Bibliografa
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Gua para la integracin de procesos y la mejora de productos Segunda Edicin Mary Beth Chrissis Congreso Nacional de Gerencia de Proyectos PMI 2007 Juan Jos Cardenas Implementando CMMi con Base en el PMBOK - 2004 Mauricio F. Morales CMMI: mejora del proceso en Fbricas de Software Cecilia Rigoni Brualla Estructura del PMBOK liderdeproyecto.com Mauricio Morales, PMP

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