1.

Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva um conceito desenvolvido por Michael E. Porter e que procura mostrar a forma como a estratgia escolhida e seguida pela organizao pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.

Vantagem competitiva ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de caractersticas que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrncia e, por isso, obtendo vantagens no mercado. De modo mais tcnico pode-se dizer que a Vantagem Competitiva a ocorrncia de nveis de desempenho econmica acima da mdia de mercado em funo das estratgias adotadas pelas firmas.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produo. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio; um valor superior resulta da oferta de um produto ou servio com caractersticas percebidas idnticas aos da concorrncia, mas por um preo mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aos da concorrncia que mais do que compensam um preo mais elevado.

2. Cadeia de valores
A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no seu suporte do produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. Uma forma sistemtica para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem necessria para a anlise das fontes da vantagem competitiva.

A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes potenciais de atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrncia.

2.1

Elementos que formam a cadeia de valor

2.1.1 Atividades Primrias

possvel identificar cinco atividades genricas primrias em qualquer indstria, so elas: Logstica interna, Operaes, Logstica Externa, Marketing e vendas. (Para saber mais veja figura abaixo). 2.2.2 Atividades de Apoio Como as atividades primrias, estas podem ser divididas em uma srie de atividades de valor distintas, especficas a uma determinada indstria, porm so classificadas de forma genrica em quatro categorias: Aquisio, Desenvolvimento Infraestrutura. de tecnologia, Gerncia de recursos humanos e

2.2

Elos dentro da cadeia de valores

Apesar das atividades de valor serem pontos fundamentalmente importantes para a identificao da cadeia de valor de uma empresa para uma determinada indstria, elas no so independentes, mas, interdependentes. Como afirma Porter, as atividades de valor esto relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, so relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e o custo ou o desempenho de outra. Os elos so numerosos, e alguns so comuns a vrias empresas. Os elos mais bvios so aqueles entre atividades de apoio e atividades primrias. Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificao e eliminao de atividades que no adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratgia de produo considerando como parmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferena entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que levam em considerao todas as etapas do processo produtivo.

3. Estratgias Genricas
Porter (1980) apresenta uma anlise de estratgias competitivas, baseada em cinco dimenses: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; ameaa de produtos e servios substitutos; poder de barganha dos clientes; e rivalidade entre os competidores. A partir da anlise de cada uma dessas dimenses pode-se traar um plano de ao que incluir: o posicionamento da organizao de forma que as suas capacitaes forneam as melhores defesas contra as foras competitivas e/ou a influncia sobre o equilbrio de foras atravs de movimentos estratgicos, de forma a melhorar a posio competitiva da empresa, e/ou a antecipao de mudanas. Por sua vez, Porter (1985) apresenta sua proposta de estratgia genrica de competio: liderana custo total diferenciao e enfoque. As estratgias de liderana no custo e de diferenciao
buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratgia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento estreito.

Ou seja, um segmento: foco, mais de um segmento liderana no custo total ou diferenciao. Porter afirma que um lder em custo deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciao relativa a seus concorrentes, para ser um competidor acima da mdia, muito embora conte com a liderana no custo como sua vantagem competitiva. Enquanto isso, um diferenciador visa, assim, a uma paridade ou a uma proximidade de custos em relao a seus concorrentes, reduzindo os custos em todas as reas que no afetam a diferenciao que vista como sua vantagem competitiva.

Para Porter (1996) a estratgia competitiva significa uma escolha deliberada de um conjunto diferenciado de atividades, em relao aos concorrentes, para a entrega de um produto ou servio de valor nico, o que, em outras palavras pode ser definido tambm como o posicionamento estratgico.