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ISO 9000 : 2005 Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire ; ISO 9001 : 2008 Systmes de management de la qualit - Exigences ; ISO 9004 : 2009 Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des performances ; ISO 19011 : 2002 Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental.
SOMMAIRE I) Le cadre gnral 1.1) Dfinition 1.2) Historique et contexte de dveloppement II) Techniques et outils de la dmarche qualit 2.1) Typologie des techniques et outils 2.2) Mettre en place llaboration dune analyse 2.3) Rechercher les causes des dfauts 2.4) Dcrire et analyser un processus 2.5) Optimiser ou scuriser un processus 2.6) Choix dune solution approprie, gestion de crise ou de problme 2.7) Mettre en uvre un systme de pilotage III) Les principales normes 3.1) ISO 9000 : 2005 Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire 3.2) ISO 9001 : 2008 Systmes de management de la qualit - Exigences 3.3) ISO 9004 : 2009 Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des performances 3.4) ISO 19011 : 2002 Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental IV) La certification 4.1) La certification ISO Bibliographie : - Ouvrages gnraux - La qualit dans le service public Archivistes - Experts Eric MICAELLI
www.archivistes-experts.fr
I) Le cadre gnral
1.1) Dfinition
La dmarche qualit est une technique de management et daide la dcision mis en oeuvre par les organismes privs et publics qui permet danalyser, de mettre en uvre et damliorer de manire continue lorganisation interne et les processus mtiers qui concourent la ralisation des produits et services et dont lobjectif est daboutir la satisfaction des clients ou des usagers au regard de leurs exigences et leurs attentes. La dmarche qualit met en uvre dune part, un certain nombre de techniques danalyses qui permettent de dceler et rsoudre les problmes dorganisation et dautre part, elle dtermine les standards du savoir - faire de lorganisme dans un manuel de management de la qualit (MMQ) qui constitue un rfrentiel pour tous les acteurs internes et externes. La mise en uvre et lamlioration du MMQ, rgulirement mis jour, implique tous les acteurs de lorganisme depuis la direction jusquau niveau oprationnel.
2.2.2) Le diagramme KJ : Mis en uvre dans les annes 1960, il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les Japonais. l'origine, dnomm "diagramme des affinits" (Affinity Diagram), il est frquemment identifi par les initiales de son concepteur lanthropologue japonais Kawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des groupes de travail pour organiser les ides mises par chacun sur un thme donnes et les structurer par thmes ou par catgories. Une mthode utilise par les managers, qui a fortement contribue la richesse et lorganisation de la rflexion collective ainsi qu linstauration dun vritable esprit dquipe. En pratique, lapplication complte de la mthode consiste au sein de petit groupe de travail rpondre a une question donne sur un nombre limit de post-it. Ces derniers seront mis en commun par lanimateur et regroups par thme afin dorganiser et de structurer rapidement les ides mises par lensemble.
Le diagramme KJ : Exemple
Question : Quelles sont les activits cls quils nous faut matriser pour adapter le management de la DSI (direction des systmes dinformation) ?
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2.2.2) Le QQOQCCP : La mthode QQOQCCP (Qui fait Quoi ?, O ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi) permet la collecte exhaustive et rigoureuse de donnes prcises en adoptant une dmarche d'analyse critique constructive base sur le questionnement systmatique. Elle permet galement de structurer un expos. Elle est base sur les 'circonstances' dfinies par le rhteur grec Hermagoras de Temnos et transmises par St. Augustin : Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis. De manire humoristique, les lettres sont parfois rorganises afin de crer un allographe : CQQCOQP (Humour !) Exemple : thme tudi Quest ce que cest ? (dfinition) Lettres Q Q O Q C C P Questions De qui, avec qui, pour qui ? Quoi, avec quoi ? O ? Quand, partir de quand, jusqu quand, tous les quand ? (tous les combien ?) Comment, avec quel procd ? Combien ? Pourquoi ? (A quoi cela sert-il ?) Exemple Responsables et acteurs (management, fournisseurs, clients, usagers, personnel, etc.) Outils, objets, objectifs, rsultats Lieu Date, priodicit, dure Processus, techniques, actions, moyens, matriels, mthodes Quantits (budget, ressources, moyens) Justification, raison dtre
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2.4.1) Les logigrammes ou ordinogrammes (suite) Exemple : Loffre commerciale ou la mise en uvre dune proposition technique et financire
Contact ou mise en contact avec le prospect Expression des besoins par le prospect Analyse du besoin et prsentation des prestations
Conseil en archivage*
Prise en charge*
Conservation*
Communication*
Insertion de documents*
limination/ destruction*
Dlgation de personnel*
Sortie dfinitive*
Revue de loffre et proposition technique et financire correspondant au besoin Oui Rponse du prospect Accord Revue de chantier Refus
Relance, ngociations ventuelles
Non
Fin de la procdure
Non
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2.4.2) La mthode PERT (Project Evaluation and Review Technique) est une mthode de gestion de projet permettant de dfinir les tapes dun projet et leurs dlais afin den assurer le suivi. Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais tout en maintenant un niveau de qualit acceptable en identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir d'aucune dfaillance, ni retard de dlai. La mthode PERT a t cre en 1956 la demande de la marine amricaine, qui souhaitait planifier la dure de son programme de missiles balistiques nuclaires Polaris. L'enjeu principal tait de rattraper le retard en la matire par rapport aux sovitiques. L'tude est ralise par la socit de conseil en stratgie Booz Allen Hamilton. Alors que le dlai initial de ce programme, qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs, tait de 7 ans, lapplication de la technique du PERT a permis de rduire ce dlai 4 ans. Exemple : prparation dun gteau - Phase 1 : identifier toutes les tapes au sein dun tableau tapes
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Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramtrage et la gestion de projet. Il est utilis dans la plupart des logiciels de gestion de projet tels que Microsoft Project, Centre de Suivi de Projets WinDev, ganttProject, open Workbench, PSN, Primavera, TrioProject, DynaRoad, Planner, SAP, etc. On reprsente en abscisse les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en jours) et en ordonne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches). La dure d'excution d'une tche est matrialise par une barre horizontale. Il est galement frquent de matrialiser par des flches les liens de dpendance entre les tches (tche prcdente, tche suivante). Dans la pratique, et la diffrence de la mthode PERT, le diagramme de Gantt est souvent complt par la liste des ressources affectes chacune des tches ainsi que par divers indicateurs permettant d'en suivre l'avancement.
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- Phase 2 - valuation de la criticit : Criticit = indice de frquence x indice de gravit x indice de dtection.
Niveau de Gravit Insignifiant Frquent Probable Occasionnel Frquence Rare Improbable Invraisemblable Ngligeable Ngligeable Ngligeable Acceptable Ngligeable Ngligeable Indsirable Acceptable Ngligeable Indsirable Acceptable Ngligeable Indsirable Acceptable Acceptable Marginal Inacceptable Indsirable Indsirable Critique Inacceptable Inacceptable Indsirable Catastrophique Inacceptable Inacceptable Inacceptable
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Six Sigma ou 6 Sigma est une marque dpose de Motorola dsignant une mthode structure de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus. Cest une version amliore du PDCA (Roue de Deming). La mthode Six Sigma a dabord t applique des procds industriels avant dtre largie tout type de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie d'nergie. Depuis 5 6 ans, elle connat un grand essor en raison de la complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision globale des problmes. Cette mthode est utilise plus particulirement dans des dmarches de rduction des carts dans la ralisation des processus de production des produits ou des services et vise ainsi amliorer leur qualit globale. Le principe et la mthode : En statistiques, la lettre grecque sigma dsigne l'cart type ; Six Sigma signifie donc six fois l'cart type . Le principe consiste donc faire en sorte que tous lments (produits et services) issus du processus tudi, soient compris dans un intervalle s'loignant au maximum de 6 sigma par rapport la moyenne gnrale des lments issus de ce processus. En rduisant la variabilit des produits du processus, on rduit le risque de voir le produit (ou service) rejet par le client ou lusager. Le principe vise donc travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrs. Il sagit de produire juste ds la premire fois en liminant les cots lis aux retouches, rvisions, recyclages, mises au rebut et risque de vente d'un produit ou dun service non conforme.
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2.7.3) Lamlioration continue du systme de management de la qualit (Vision de la norme ISO 9001) Le produit ou le service doit rpondre aux exigences du client ou des usagers afin daboutir leur satisfaction. Les critres dexigences, de satisfaction ou dinsatisfaction doivent tre apprhends, mesurs et pris en compte par lorganisme et intgr dans la ralisation du produit ou du service afin dassurer lamlioration et augmenter la satisfaction des clients ou des usagers. Cette orchestration relve de la responsabilit de la direction, elle ncessite la dfinition prcise dune rfrentiel (manuel qualit) qui dcrit lorganisation interne et les processus mtiers, elle repose sur ladhsion participative des ressources humaines.
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3.1) ISO 9000 : 2005 Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire
La norme ISO 9000 dcrit les principes essentiels d'un systme de management de la qualit et en dfinit la terminologie.
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3.3) ISO 9004 : 2009 Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour l'amlioration des performances
L'ISO 9004 fournit les lignes directrices au profit des organismes qui souhaitent dmontrer leur aptitude amliorer leur performance dans la conception et la ralisation dun produit ou dun service conforme aux exigences des clients ou des usagers et aux exigences lgales et rglementaires applicables dans le cadre de lactivit quils exercent. Elle s'applique tout organisme, quels que soient sa taille, son type et son activit. Elle est destine une simple application en interne, et nentre pas le champ dune utilisation contractuelle ou de certification des organismes.
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3.4) ISO 19011 : 2002 Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental
L'ISO 19011 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit, la ralisation d'audits de systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental ainsi que sur la comptence des auditeurs de ces systmes. Elle est applicable tous les organismes qui doivent raliser des audits internes ou externes de systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental ou manager un programme d'audit. L'ISO 19011 peut, en principe, s'appliquer d'autres types d'audits, condition toutefois d'accorder une attention particulire l'identification des comptences requises pour les membres de ces quipes d'audit.
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II) La certification
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L'ISO n'a pas vocation dlivrer elle-mme les certifications. Cette tche est laisse la charge d'un organisme certificateur tiers accrdit, en France, par le COFRAC (comit franais daccrditation). La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et renouvelable suite un audit qualit. En amont de l'audit, il est conseill de raliser un audit blanc (ou pr-audit). Il est essentiel de conserver lesprit que la certification est base sur les processus permettant d'obtenir un produit ou un service de qualit et non sur la composition du produit ou du service lui-mme.
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Bibliographie
Ouvrage gnraux : - AFNOR, Dfauts de contribution, AFNOR, juin 1999, FD X 50-180. - AFNOR, Grer et assurer la qualit, AFNOR, 1998. - AFNOR, Guide dvaluation des cots rsultant de la non qualit, AFNOR, octobre 1986, NF X 50-126. - AFNOR, Matrise des cots, Recueil de normes qualit, AFNOR, 2001. - AFQ, Evaluation des cots de non-qualit dans les PME industrielles et commerciales, rapport, AFQ, 1983. - BOUTRY M., Les cots de la qualit, Universit de Nancy 2 (support de cours), 1999. - CROSBY (P.), La qualit sans larmes, Economica, Paris, 1986. - CROSBY (P.), La qualit, cest gratuit, Economica, Paris,1986. - DECELLES (Germain), MATHIEU (Pierre-Luc), NORMAND (Isabelle), TREMBLAY (Pierre), VALLEE (Danielle), ISO pour tous, Editions Logiques, 2001, remplac par le manuel dinformation ISO (des mmes auteurs). - FEY (R.), GOGUE (J.-M.), La matrise de la qualit, Economica, Paris, 2001. - HARRINGTON (H. James), Le cot de la non-qualit, Eyrolles, Paris, 1990. - JAMBART (C.), Lassurance qualit, Economica, 1995. - JOCOU (P), Les enjeux conomiques de la qualit , In Au cur du changement. Une autre dmarche de management : la qualit totale, Paris, Dunod, 1992. - Management et rsultats : guide dauto valuation tabli par la Rforme de lEtat. - MOUGIN (Yvon), Quel avenir pour les responsables qualit ?, AFNOR, 1999. - NOYER (D.), Pour satisfaire nos clients, INSEP Editions, 1999. - ORGOGOZO (I.), Les paradoxes du Management, Ed. dOrganisation, 1991. - SANTO (V-M) et VERRIER (P-E), Le Management public, PUF, 1993. - SCHMITT (J-P), Manuel dorganisation de lentreprise, PUF, 4e dition, 2002. - SERIEX (H.), Le big bang des organisations, Calman-Lvy-Nathan, 1992. - VALMONT (S.), Moderniser lAdministration, 1994 - PERIGORD (M.) et VANDEVILLE (P.), Laudit qualit, AFNOR, 2000.
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Bibliographie (suite)
La qualit dans le secteur public : - ASSOCIATION FRANCE QUALITE PUBLIQUE, Acteurs de la qualit et de lefficience publiques, La documentation franaise, 2010. - AUTISSIER (David), Mthode de conduite du changement, Editions Dunod, 2010. - CALLENGE (Bertrand), L'organisation des services au publics dans les bibliothques, Editions de Cercle de la librairie, 1996. - CONSEIL SCIENTIFIQUE DE L'EVALUATION, Petit guide de lvaluation des politiques publiques, la Documentation franaise, 1996. - DELIGNY (J-L) et CARDON (J-M), LAministration du futur : culture et stratgie, Edition Eyrolles, 1989. - DUFLOS (Annick) (Dir.), La qualit en marche dans les services dinformation 1992-1994, ADBS, 1995. - ETHIER (Grard), La Qualit Totale : Nouvelle panace du secteur public ?, Presses universitaires du Qubec, 1994. - valuer la qualit et la performance publiques, guide FQP, la Documentation franaise, 2006. - FAIVRE (J.-P.), Concevoir et raliser une enqute de satisfaction des clients, AFNOR, 2007. - FALKEHED (Magnus), Le Modle sudois, Payot, 2005. - GIAPPICONI (Thierry), Manuel thorique et pratique dvaluation des bibliothques et centres documentaires, ed. du cercle de la librairie, 2001. - JEANNOT (Gilles), Les usagers du service public, PUF-Que sais-je ?, 1998. - La participation des usagers/clients/citoyens au service public, guide FQP, la Documentation franaise, 2004. - MAPPA (Sophia) (Dir.), Essai historique sur lintrt gnral, Europe, Islam, Afrique coloniale, ditions Karthala, 1997. - MONNIER (Eric), Lvaluation de laction des pouvoirs publics : du projet au bilan, CPE, Economica, 1987. - QUATREBARBES (B. de), Bibliothques : service public et service du public, In "Savoir pour agir", 1990. - SAPIN (Michel), La place et le rle des usagers des services publics, la Documentation franaise, 1983. - WARIN (Philippe) (Dir.) Quelle modernisation des services publics ? Les usagers au cur des rformes, La Dcouverte, 1997.
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