Extrado de VOCE S.A.

de junho/99

A receita do sucesso
Por Lus Colombini* Ateno: no se trata de mais uma teoria supostamente revolucionria. Voc vai descobrir agora o que, na vida real, os melhores executivos do mundo fazem de diferente O que voc pode aprender com os melhores administradores do mundo para se tornar um executivo vencedor? O que eles fazem de diferente para fazer a diferena? bem possvel que voc pense que os melhores executivos do mundo tm um talento rarssimo para liderar pessoas e comandar negcios, sorte fabulosa e um anjo da guarda que vale por cinco. Que eles conhecem segredos que mais ningum conhece, e sabem fazer coisas que mais ningum sabe. Em suma: so entes superiores que no tm nada a ver com a sua realidade do aqui e agora. Intil, portanto, tentar aprender alguma coisa com eles, pois suas experincias no podem ser aproveitadas na vida real. isso mesmo que voc acha? Bem, se , pode comear a deixar de achar. Tudo isso est rigorosamente errado. Nada disso, nem de longe, ajuda a explicar o sucesso dos melhores administradores do mundo. Acredite se quiser, o segredo do sucesso dos executivos excepcionais que todos, sem exceo, tm uma, e apenas uma, coisa em comum: sabem extrair das pessoas o que elas tm de melhor. No se esforam tentando mudar as pessoas. Simplesmente tiram delas o que elas j tm de melhor - e acreditam que virtualmente todo mundo tem alguma coisa de melhor. Sua idia fixa: transformar talento, qualquer talento, em performance. Seu objetivo principal: a busca da excelncia. Para isso, tratam as pessoas com um profundo respeito pelo que elas so, do jeito que so. Acreditam que salrio alto no segura ningum numa empresa - o que faz isso a qualidade do seu chefe imediato (se ele bom, voc fica; se no, vai embora). Numa equipe, acham perda de tempo querer tratar todos do mesmo jeito - as pessoas so diferentes; logo, exigem tratamentos diferentes. Os grandes executivos tm pouca pacincia com mtodos e procedimentos que atravancam o caminho natural dos funcionrios. Acham que a maioria dos sistemas de promoo e remunerao, com suas grades, faixas, quartis e uma ideologia de equilbrio, esto furados, basicamente por perseguirem iluses de igualdade entre seres humanos desiguais. Sabem, acima de tudo, que pessoas so sempre mais importantes que normas - pois, no fim das contas e no mundo das realidades, so as suas aes individuais que trazem lucro ou prejuzo para as empresas. So essas idias e esses conceitos que definem o estilo dos melhores entre os melhores.

exatamente isso o que voc tem a aprender com eles.

Mais uma tese? No, desta vez no. Desta vez so fatos, apurados num formidvel trabalho de campo feito em mbito mundial e apresentados no livro First, Break All the Rules - What the Worlds Greatest Managers Do Differently (primeiro, quebre todas as regras - o que os grandes administradores do mundo fazem diferente), de Marcus Buckingham e Curt Coffman, executivos do Gallup, maior instituto de pesquisa do mundo. Lanado no ms passado nos Estados Unidos e ainda sem traduo para o portugus, esse no um livro qualquer. o produto da maior pesquisa sobre administrao de empresas e liderana jamais feita em todos os tempos. Trata-se de um trabalho monumental. A pesquisa levou 25 anos - sim, 25 anos - para ser feita, o que lhe d uma consistncia indita. Foram entrevistados mais de 1 milho de empregados e 80.000 executivos de mais de 400 empresas de vrios pases, de praticamente de todos os setores. Foram ouvidos jovens e idosos, homens e mulheres, pessoas que comandam um imprio de bilhes de dlares ou a minscula padaria da esquina, que esto no ramo da informtica ou no negcio de carros usados, empresas pblicas ou privadas, entre dezenas de outras variantes. Cada um dos executivos deu um depoimento de cerca de uma hora e meia - ao todo, foram algo como 120 000 horas de fitas gravadas e 5 milhes de pginas de transcrio. "Essa uma pesquisa sem igual no mundo", diz Curt Coffman, um dos autores do livro e vice-presidente snior do Gallup. "H muitas teorias sobre administrao, mas ningum nunca tinha ido perguntar aos executivos e seus funcionrios como era a vida deles na prtica, como a busca da excelncia se realizava no dia-a-dia." De fato, nos ltimos 20 anos foram elaborados, acreditem se quiser, mais de 9 000 (!) princpios, sistemas, teorias, hipteses e paradigmas para destrinchar os mistrios da liderana e da administrao de empresas. Em 1975, cerca de 200 livros j tinham sido escritos a respeito do assunto. H dois anos, eles j eram mais de 600. Mais impressionante ainda do que a quantidade de papel, tinta e fosfato gastos nisso tudo o fato de que rigorosamente nenhuma das mais de 9 000 tentativas - seja a reengenharia, o trabalho por processos, o downsizing ou o que for - d conta do recado. Simplesmente nenhuma funciona completamente. Por que isso? Porque, como se pode ver na pesquisa do Gallup, todas as teorias, sem exceo, atacam o problema pelo lado errado. Elas no miram as pessoas - e, mesmo quando o fazem, deixam que sistemas abstratos falem mais alto do que a realidade. "Tanta teoria enche de minhoca a cabea das pessoas", diz o headhunter Simon Franco, da Simon Franco Recursos Humanos. "Nenhuma delas completa e a grande dificuldade saber o que usar e o que jogar fora." Em suma, preciso no apenas separar o joio do trigo - mas, uma vez feita a separao, no escolher o joio. Para no ficar na dvida, a pesquisa do Gallup tenta mostrar que a prtica bem-sucedida continua valendo mais do que o mais bem-intencionado sistema de idias.

E o que mostra a prtica de todos os grandes administradores? De sada, mostra que todos eles conhecem pessoalmente uma quantidade extraordinria de gente dentro de suas organizaes cada um de seus funcionrios com alguma responsabilidade gerencial significativa, e quantos mais for possvel. No se trata, apenas, de conhecer as pessoas pelos nomes. Os grandes executivos sabem os pontos fracos e fortes de todas elas. Incentivam individualmente as pessoas. Estimulam cada uma a achar seu prprio estilo de trabalho. Confiam nos funcionrios, pois no vem motivo para trabalhar com quem no confiam. Esto mais para parceiros do que para chefes que priorizam o respeito aos procedimentos. Acham mais importante ajudar as pessoas a desempenhar seu papel com excelncia, na realidade das tarefas cotidianas, do que dizer como querem que isso ou aquilo seja feito. Os grandes administradores acreditam que habilidades e conhecimentos especficos so importantes, mas que o que decide mesmo o jogo o talento que cada um tem. Mas talento, para eles, tem uma definio muito especial: algo que toda e qualquer pessoa, sem exceo, possui. a prpria essncia da pessoa, seus padres recorrentes de comportamento, pensamento e sentimento. uma espcie de impresso digital da alma. Nenhum talento igual a outro, porque uma pessoa diferente da outra, e todo tipo de talento importante. O grande desafio que os melhores gestores do mundo tm conseguido vencer encontrar a pessoa certa, com o talento certo, para desempenhar o papel certo. A partir da, deixam que as pessoas faam o que elas sabem fazer, do jeito delas. Essa viso, em resumo, o principal segredo dos executivos de sucesso. Eles a colocam em prtica todos os dias, e isso que os faz to diferentes. O resto decorrncia. certo que h muitos profissionais do mundo todo, inclusive brasileiros, que j fazem isso de maneira intuitiva, ou at intencional. Na sede da Microsoft, em Redmont, nos Estados Unidos, os funcionrios vo para o batente sem muito horrio fixo, chegam de bermudo e chinelo, levam o cachorro junto, chupam picol de pernas para o alto durante o expediente. comum ver crianas circulando pelos escritrios - os pais, quando querem ou precisam, as levam para o trabalho. Nada disso importa. A real prioridade, o que vale mesmo para as lideranas da Microsoft, que os funcionrios tenham boas idias e desenvolvam programas que tragam muito dinheiro para a empresa. Mas, seja como for, tambm certo que a maioria dos executivos anda na contramo dessa corrente. A sabedoria convencional, aquela em voga na maioria das empresas, diz, por exemplo, que um chefe deve incentivar um funcionrio a desenvolver seus pontos fracos. Se no fala bem em pblico, deve fazer cursos de expresso verbal. Se do tipo inquieto, que passa mais tempo andando de c para l do que sentado na cadeira, precisa aprender a se concentrar no seu lugar. Para os grandes administradores, isso um erro crasso. Seu conselho : esquea os pontos fracos das pessoas, deixe-as em paz. Querer mudar isso perda de tempo. "Se o ponto fraco da pessoa no tem a ver com a atividade que ela exerce e os resultados que ela consegue, obrigatrio relevar isso", diz Jos Marcos Chicaroni, vice-presidente do banco Crdit

Comerciale de France, o CCF. "Na maioria das empresas, h uma tendncia grande em enxergar as falhas e deficincias dos funcionrios, e insistir para que elas mudem", diz Gutemberg Macedo, presidente da Gutemberg Consultores, de So Paulo, especializada em recolocao de executivos. "O melhor seria detectar os pontos fortes e deix-las vontade para usar e aperfeioar o que j nasceu com elas." Pessoas raramente mudam alguns tipos de comportamento. Pessoas so o que so, tm algo que nasceu e vai morrer com elas, ou algo que adquiriram num certo momento da vida profissional e pessoal, e isso dificilmente pode ser mudado de verdade. Sim, elas podem aprender ingls, legislao tributria ou programas eletrnicos para giro de estoques, mas no podem aprender a ter esprito de liderana ou vocao para vendas, por exemplo. Ou elas tm isso ou no tm. E ponto final. "Um dos maiores problemas das empresas que elas contratam os funcionrios pelo que eles tm, como MBA ou fluncia no ingls, e as mandam embora pelo que elas no so", diz Simon Franco. Para evitar esse erro, os grandes administradores miram os pontos fortes, o talento natural, a essncia intransfervel de cada um, o que cada pessoa tem de melhor - e ajudam cada funcionrio a desenvolver esse talento. Mas como ajudar e motivar uma pessoa se voc no sabe quais so suas reais necessidades, indo alm do dinheiro? Uns precisam do aplauso dos colegas. Outros detestam ter de subir ao palco para receber um prmio. preciso conhecer bem as pessoas, respeitar suas particularidades e caractersticas para poder incentiv-las da maneira mais eficiente. O livro dos pesquisadores do Gallup est cheio de exemplos para ilustrar a tese de que cada pessoa exige uma motivao diferente. Um deles conta o episdio vivido por Kirk D., gerente de vendas de uma indstria farmacutica americana. Ele tinha um bom vendedor chamado Mike, que estava sempre na lista dos 150 melhores homens de venda da empresa. Mas Kirk D. acreditava que Mike no estava dando tudo o que podia. Para muitos de seus colegas, ele no era do tipo competitivo. Achavam que ele fazia seu trabalho de maneira mecnica e, assim que atingia um certo nmero de pedidos, comeava a se concentrar nas vendas do ms seguinte. Durante alguns meses, Kirk tentou incentivar Mike, mostrando o desempenho dos vendedores do topo da lista. "Veja s como eles conseguem vender mais", dizia ele. Mike no estava nem a para essa conversa. Para ele, saber quem tinha vendido mais ou menos simplesmente no significava nada. Isso durou at o dia em que, numa conversa, Kirk D. perguntou o que ele estava fazendo para superar suas prprias metas. Nessa hora, o rosto de Mike se iluminou. Foi a que Kirk percebeu que Mike era um tipo de sujeito que s se motivava se impusesse um desafio a si mesmo - o dos outros no interessava. O gerente passou a estimular esse lado de Mike. Resultado: durante seis anos seguidos, ele foi o vendedor nmero 1 da empresa. Note que no foi nenhuma teoria revolucionria ou nenhum treinamento de ponta que mudou o desempenho de Mike, transformando-o de mediano em excelente. Foi uma simples

conversa, na qual o chefe prestou ateno s necessidades do funcionrio. "Todo mundo detesta ser ignorado, da mesma forma que todo mundo precisa de ateno, e cada um de um jeito diferente", dizem os autores. Foi reunindo e analisando exemplos como esse que o Gallup percebeu o que os melhores administradores do mundo tm em comum. O instituto fez centenas de perguntas diferentes, a mais de 1 milho de funcionrios, sobre o ambiente de trabalho e sua satisfao em relao a ele. Queria saber coisas como: "Sua opinio conta no dia-a-dia?" "Nos ltimos seis meses voc falou com algum chefe sobre o seu progresso?" "A misso da empresa faz com que voc sinta que seu trabalho importante?"

Cada empregado tinha de dar nota de 1 a 5 para cada pergunta. Quanto mais alta a nota, maior o retorno e a satisfao que ele tinha no trabalho. Aos administradores o Gallup perguntou, de centenas de maneiras diferentes, o que eles faziam para descobrir, recrutar, manter e desenvolver seus funcionrios. Props questes como: "Voc tem dois gerentes, um excelente e o outro medocre. Voc tambm tem duas reas de atuao: uma que est crescendo e outra que est naufragando. Nenhuma das duas atingiu seu pleno potencial. Em qual das duas reas voc colocaria o seu melhor gerente. Por qu?" No havia uma resposta certa ou errada. Com perguntas como essa, o Gallup queria encontrar padres, algo que se repetisse em todas as situaes em que os funcionrios estivessem satisfeitos. Queria tambm descobrir os padres que moviam os melhores executivos do mundo, por mais diferentes que eles fossem. Os pesquisadores descobriram esses padres, mas descobriram, sobretudo, que as pessoas so simplesmente vitais. Muita gente dir: "E da? Grande novidade". Sim, depois de 25 anos e mais de 1 milho de entrevistas, a pesquisa descobriu o bvio do bvio. Ou algum discorda de que as pessoas so fundamentais, que empresas so feitas de pessoas, que h uma pessoa por trs de cada produto fabricado, cada servio prestado, cada p de alface plantado, cada avio que decola e por a afora? "Me espanta que o Gallup tenha precisado de 25 anos para descobrir coisas to simples", diz Chicaroni, do CCF. "Todos os grandes lderes brasileiros que conheci colocavam as pessoas como o centro das coisas e as orientavam para resultados." De fato, muitos lderes j fazem isso espontaneamente. Mas saber o que certo no a mesma coisa que fazer o que certo. A relevncia da pesquisa do Gallup est, justamente, em demonstrar com fatos e nmeros que no h sada fora do bvio. Antes de mais nada, essa a primeira vez que uma gigantesca massa de conceitos ou percepes esparsas e difusas toma forma e ganha

um mtodo - um mtodo para transformar talento em performance atravs do talento de cada um. Alm disso, enxergar o bvio muito difcil quando se est no centro do furaco. Seja porque as empresas esto estruturadas de uma certa maneira, seja porque a insegurana e as demonstraes idiotas de poder tambm fazem parte da natureza humana e acabam se sobrepondo lgica, esse um daqueles casos em que, na maior parte do tempo, oito executivos em dez fazem exatamente o contrrio do que deveriam fazer. Por isso mesmo, oito executivos em dez so apenas executivos, e no grandes executivos. "A maioria dos gerentes e diretores quer que o funcionrio aja, pense e se comporte como eles", diz Gutemberg Macedo, da Gutemberg Consultores. "Enxergar as pessoas como elas so e no como voc gostaria que elas fossem uma das coisas mais difceis do mundo." por isso que as concluses da pesquisa do Gallup so importantes. Elas devolvem ao homem uma viso que estava sendo soterrada aos poucos pela prtica cotidiana e pelos 9 000 paradigmas e sistemas dos manuais de administrao e liderana. Uma das lies que se pode tirar disso que as pessoas e seus talentos so mais decisivos para os negcios do que os sistemas de administrao, a cultura da empresa, os programas de treinamento e por a afora. Um exemplo extrado da pesquisa ajuda a entender essa viso esquecida na prtica. H dois anos, o Gallup examinou uma grande rede de lojas americanas, com 37 000 funcionrios e cerca de 300 filiais. Dessas 300, separou duas, com tamanhos, localizaes e faturamentos parecidos. Por fazerem parte da mesma cadeia, tinham o mesmo tipo de decorao, a mesma cultura e os mesmos equipamentos. O Gallup ento entrevistou os funcionrios dessas duas lojas. Queria saber, numa primeira etapa, o grau de satisfao dos funcionrios. Na loja A, 55% dos empregados se sentiam valorizados como pessoas. Na loja B, apenas 17%. Na loja A, novamente 55% dos funcionrios afirmaram que estavam fazendo o que sabiam fazer de melhor. Na B, s 19%. Na loja A, 36% achavam que sua opinio influenciava os negcios. Na B, somente 9%. E o mais incrvel: na loja A, 45% achavam que tinham os recursos e equipamentos necessrios para fazer bem o seu trabalho. Na B, esse nmero descia para 11%. Como, se os recursos eram exatamente os mesmos? Por que graus de satisfao de funcionrios to diferentes se a empresa a mesma? Porque a loja A era administrada por um gerente que se preocupava com seus funcionrios, ao passo que o gerente da B seguia o que aprendeu na faculdade. Essa diferena de estilos tinha tambm um tremendo impacto no faturamento da empresa. Tendo como referncia a mdia de desempenho das 300 lojas da rede, a loja A vendia quase 5% a mais do que essa mdia. A loja B, por sua vez, ficava quase 1% abaixo. Em dinheiro, isso significava uma diferena de 104 milhes de dlares. Alm disso, a loja A lucrava 14% a mais do que a meta prevista no incio do ano. J a loja B ficava 30% abaixo. Ou seja, havia de fato um abismo entre o desempenho de um gerente que cuida dos

seus funcionrios e daquele que procura seguir as regras ao p da letra, sem se envolver com os problemas e as conquistas de cada um dos seus empregados. Em So Paulo, por exemplo, h uma rede de cafeterias chamada Casa do Padeiro. Com trs endereos (e um quarto a ser inaugurado em breve), serve sanduches, sopas, alguns pratos quentes, chs e cafs. A rede tem um gerente geral, que d o mesmo treinamento aos gerentes de cada loja. Esse gerente, por sua vez, treina os funcionrios do mesmo jeito. As mquinas de caf expresso so rigorosamente as mesmas, assim como os ingredientes. Ocorre que o capuccino da Casa do Padeiro da Praa Vilaboim, em Higienpolis, um dos bons bairros de So Paulo, soberbo. Sai cremoso, no ponto, com um equilbrio perfeito entre caf, canela e chocolate. J o capuccino da Avenida Faria Lima, uma das principais da capital, uma tristeza. Ralo, sem alma, quase sem gosto, o chocolate perdido no fundo da xcara. "Voc pode dar o mesmo treinamento, mas vai sair sempre diferente", diz Rolim Szperling, um dos donos da Casa do Padeiro. "As pessoas aprendem a mesma coisa, mas uma mo nunca igual outra." por isso que voc, por mais que tenha a receita certa, nunca conseguiu fazer um bolo igual ao da sua av. Ao mesmo tempo em que coloca cada pessoa como o bem mais valioso de uma empresa, a pesquisa do Gallup derruba uma srie de crenas e mitos administrativos. Veja a seguir o abismo que existe entre o pensamento convencional e o estilo dos melhores administradores. Se voc quiser agir como eles, aqui esto as dez principais teses que os melhores executivos colocam em prtica todos os dias: 1 Dinheiro no segura ningum: Acredita-se que, se um funcionrio tem um salrio alto, benefcios generosos, mordomias, participao nos lucros, stock options disposio, ele necessariamente um funcionrio feliz. Se a empresa tem tradio no mercado, se respeitada, se tem um bom programa de treinamento, o empregado tambm fica contente. No, nada disso. Uma montanha de dinheiro e o bom nome da empresa atraem, com certeza, as melhores pessoas - mas s atraem. O que as mantm no emprego e o que determina quo produtivas elas sero unicamente o seu superior imediato. Um bom chefe a alma do negcio - ele define, inspira e impregna o ambiente de trabalho. Se o seu chefe no merece o seu respeito, no o trata como um parceiro, no estimula seu trabalho, no tem um alto nvel de competncia profissional e qualidades humanas bsicas, no h soluo. Voc trabalha mal e, assim que pode, limpa as gavetas e vai embora. Se ele aceita seu estilo e o ajuda a atingir seus objetivos, voc vai trabalhar cada vez mais e melhor, mesmo que o salrio no seja o melhor possvel. As empresas, em ltima anlise, so um espelho do desempenho dos seus administradores. Se eles so bons, a empresa boa. Se so ruins, a empresa ser no mximo medocre. 2 Trate as pessoas como elas querem ser tratadas: Se voc gosta de ser respeitado, trate as pessoas com respeito. Sim, respeito , sempre foi e vai continuar sendo fundamental. Mas,

segundo a pesquisa do Gallup, o ideal tratar as pessoas conforme elas gostariam de ser tratadas. Para isso, preciso conhecer de perto cada funcionrio. Se no fizer isso, voc corre o risco de passar sua vida profissional dando a seus subordinados coisas que eles no querem. 3 Talento, habilidade e conhecimento so muito diferentes: a combinao dessas trs coisas que define a competncia de um funcionrio. Na maioria das empresas, cada uma dessas coisas tem praticamente o mesmo peso. O empregado ideal aquele que tem 33,3% de conhecimento (bom diploma, MBA, falar vrias lnguas etc.), 33,3% de habilidade (a capacidade de fazer as coisas acontecerem) e 33,3% de talento (aquele impondervel que cada um tem). De acordo com a pesquisa do Gallup, essa mistura est errada. Os grandes administradores sabem que diplomas e as tcnicas para conduzir uma reunio so importantes, mas tambm sabem que o talento o que realmente importa. Conhecimentos e habilidades podem ser ensinados, transferidos de uma pessoa para outra. Talento no. Talento o prprio estilo da pessoa, a maneira como ele pensa, age e sente. Ajudar os funcionrios a dirigir esse talento em direo a um desempenho excelente a grande chave do sucesso de um administrador. Ele nada mais do que um catalisador nesse processo, o acelerador que faz o talento cruzar mais rpido a linha de chegada. Nessa corrida, habilidades e conhecimentos so secundrios. 4 Quebre todas as regras: As empresas, mesmo mdias e pequenas, em geral esto cheias de manuais de procedimento, de normas, de regras, de passos a serem seguidos, de listas de habilidades. Os administradores convencionais acreditam que h um "caminho perfeito" a ser seguido por todos. Sempre bem-intencionados, eles vivem divulgando coisas como "os 10 segredos da negociao", "as 20 competncias da liderana" ou "os 9 hbitos para trabalhar bem". Acreditam que um profissional perfeito aquele que preenche requisitos de uma lista interminvel, que inclui itens como "trabalhar em equipe", "resistir a presses", "servir ao cliente", "ter viso global"... Os melhores administradores no usam isso como referncia. Acreditam que o papel deles, ao contrrio dos gerentes convencionais, no instruir e controlar. Resistem tentao de querer manter tudo sob suas asas, de ficar de olho grudado para ver se cada funcionrio est fazendo do jeito que eles consideram certo. "Para eles, mais importante do que definir mtodos definir resultados", diz a pesquisa do Gallup. Ou seja, os melhores executivos sabem onde esto e aonde querem chegar. Seu papel ajudar as pessoas a chegar l - mas deixando que cada uma encontre seu prprio caminho. Os grandes executivos usam em benefcio das empresas o mesmo princpio que rege a natureza. Pegue um rio que nasce na cidade A e termina na cidade B como exemplo. Na natureza, o melhor caminho entre dois pontos nunca uma linha reta. sempre o caminho de menor resistncia. O rio serpenteia entre vales, contorna as pedras, desvia de morros. Ele chega a seu destino, mas jamais por uma linha reta. Com as pessoas se d o mesmo: elas decerto chegaro aonde tm que chegar, mas chegaro de maneira mais fcil e produtiva se seguirem seu prprio

curso, sem mtodos e passo a passo. Por isso, confiana nos funcionrios uma das estrelas mais brilhantes na constelao dos grandes administradores. 5 Passe mais tempo com o funcionrio mais talentoso: A maioria dos executivos passa mais tempo com os funcionrios menos talentosos - e, em decorrncia, menos produtivos - na tentativa de reform-los, disciplin-los ou, ento, repreendendo seus erros. Justificam sua atitude com pensamentos como "ele precisa de mim", "sem a minha ajuda ele no vai conseguir" ou "aqui as coisas tm de andar direito". um pensamento paternalista, quando no repressor, que confere ao executivo uma aura de falsa importncia. Os bons administradores sabem que o funcionrio no precisa desse tipo de ajuda. Se ele no produz como deveria, mais provvel que o funcionrio esteja usando o seu talento no lugar errado. O melhor a fazer prestar ateno nele para descobrir em que outra rea o seu talento seria melhor aplicado. Por enxergar o mundo dessa maneira, os melhores executivos gastam a maior parte do seu tempo com os melhores funcionrios. Investem no desenvolvimento de seus pontos fortes, na superao de objetivos, na busca da excelncia. Vivem aprimorando o que j bom. mais produtivo. 6 Duas pessoas jamais tm a mesma necessidade: Existe um mito administrativo segundo o qual todas as pessoas de um mesmo time precisam ser tratadas da mesma forma. Isso um enorme erro, segundo os melhores administradores, fruto de uma interpretao caolha da noo de igualdade. Pessoas so diferentes e precisam de atenes diferentes. Elas no gostam de receber o mesmo tratamento que o colega ao lado. H funcionrios que precisam da ateno do chefe e funcionrios que detestam se sentir vigiados. H funcionrios que produzem mais de manh e os que rendem mais de tarde. "Uma boa equipe no pode ser traduzida por ns, mas sim por uma soma de eus", diz o livro. Alm disso, apregoa-se que as melhores equipes so aquelas que tm integrantes polivalentes, pessoas que num dia cuidam da retaguarda e no outro esto na linha de frente. Para a pesquisa do Gallup, essa crena no procede. bvio que a polivalncia tem suas vantagens, principalmente no dia em que um funcionrio faltar e seu trabalho tiver de ser feito por outro. "Mas um time produtivo aquele em que cada pessoa sabe qual papel ela desempenha melhor, e onde ela passa a maior parte do tempo", afirma o livro. O pensamento por trs disso que as pessoas tm de fazer, obrigatoriamente, o que sabem fazer de melhor. E, para isso, elas tm de se dedicar a uma coisa s. 7 Mudanas no melhoram um currculo: Esse tpico a verso macroscpica do que ocorre em escala reduzida com as equipes. O fato que h atualmente um culto mudana - ficar dois anos num emprego, trs no outro, mais dois no outro. Passar de vendas para compras, de marketing para finanas. No, isso no deve ser assim, dizem os melhores executivos. No fique mudando de c para l. preciso focar. Concentre-se. O melhor guitarrista no aquele que toca tambm bateria, acordeo e trompete. aquele que estudou guitarra com afinco por muitos anos. Ele no quer ser maestro - quer ser um bom guitarrista e ponto final. De acordo com um estudo

chamado Projeto de Desenvolvimento de Talento, realizado pela Northwestern University, nos Estados Unidos, profissionais como escultores, pianistas, matemticos e neurologistas levam de 10 a 18 anos para atingir um real padro de excelncia. A proposta dos grandes administradores que a maioria dos profissionais aja da mesma maneira que os advogados ou mdicos, que se especializam em uma determinada rea e passam a maior parte da vida se dedicando a elas. Isso, note-se, no impede que eles tenham outros interesses e desenvolvam outros talentos. Tudo s uma questo de fazer o que voc sabe fazer de melhor. 8 Nenhum cargo mais importante do que outro: A sabedoria convencional acredita que h trabalhos que qualquer um pode fazer. Essa uma viso preconceituosa, que atinge principalmente cargos mais modestos, como o da balconista ou o do homem que serve caf. Essa viso um pecado capital, na opinio dos grandes administradores. Para eles, imprescindvel que haja talento, competncia ou habilidade especfica em todo e qualquer trabalho. vital que a moa que atende as pessoas no balco tenha um talento natural para isso. Ela precisa se importar com as necessidades dos clientes, precisa se colocar no lugar deles, sugerir o produto certo, precisa ser simptica e atenciosa. essencial que o homem que prepara o caf saiba preparar e servir direito o caf. Qualquer trabalho, por menor que parea, deve ser desempenhado com excelncia. A idia de que uma tarefa possa ser feita por "qualquer um" a melhor receita para faz-la mal. 9 As promoes esto erradas: A maioria das empresas parte do princpio de que, se algum um excepcional vendedor, ele fatalmente ser um excepcional gerente de vendas. Ou de que, se um engenheiro de projetos desempenha seu papel com eficincia, ele tambm ser um eficiente supervisor de toda a rea de desenvolvimento de produtos. Nem sempre assim, garante a pesquisa do Gallup - um bom gerente no necessariamente um bom diretor. Na verdade, muito possvel que ele seja um pssimo diretor, uma vez que o talento para gerente no o mesmo que se exige para diretor. Ao promover dessa maneira, voc pode estar confirmando o alerta contido no clssico e hoje pouco lembrado "Princpio de Peter", criado pelo administrador americano Laurence Peter, em 1969: "Voc pode promover as pessoas at o seu grau de incompetncia". E, ao fazer isso, as empresas traam um caminho sem volta a seus funcionrios. "A atual estrutura de promoo das empresas como uma escada. Quando voc passa para um degrau mais alto, o degrau anterior automaticamente queimado", diz o livro. Cuidado com isso: se o bom gerente no for um bom diretor, ele geralmente convidado a se retirar. S em raras e honrosas excees a empresa aceita voltar atrs e lhe devolve o cargo anterior, aquele que ele desempenhava com mestria. Para os grandes administradores, a estrutura das empresas precisa e deve mudar. O topo no o melhor lugar para todo mundo. A crena de que todo crescimento na empresa s se d necessariamente para cima no funciona mais. "Como as empresas do muita importncia a

ttulos, os prprios funcionrios pressionam para ser promovidos", diz Jos Marcos Chicaroni, do CCF. "s vezes eles sero mais felizes e produtivos se continuarem fazendo o seu melhor, no mesmo cargo. Chegar a um consenso, no entanto, no coisa que se faa com uma nica conversa. Isso um desafio que se resolve na relao do dia-a-dia, com muita ateno e confiana." Um bom gerente, em resumo, no deve ser tentado a virar diretor. Ele deve continuar sendo um bom gerente. E como se faz isso? Continue lendo. 10 Os sistemas de remunerao esto errados: Nas empresas, os salrios mais altos so os dos postos mais altos, os dos trabalhos "mais importantes". Bem, para comeo de conversa, como j se viu, um trabalho no mais importante do que outro. Em segundo lugar, acreditam os melhores administradores, nada deveria impedir que um timo gerente ganhasse bem mais do que um diretor. Ou que um vendedor campeo, mesmo sem levar em conta as comisses, recebesse mais do que um gerente de vendas. Por que no? Para a linha final do balano das empresas, o que importa manter em alta rotao os funcionrios que trazem mais resultados. Grandes executivos, assim, no hesitam em quebrar paradigmas ou grades salariais. "Na nossa empresa, nada impede que um vendedor, dependendo do seu desempenho no final do ano, ganhe mais do que o seu chefe", diz Jean Franois Fille, diretor-presidente da Alcatel Telecomunicaes. Essa poltica, no entanto, ainda uma exceo. Como na maioria das empresas a reviso de conceitos muito complicada e pode levar anos, os melhores gestores do mundo usam a criatividade para recompensar seus funcionrios excelentes. Uns convencem o departamento de recursos humanos a criar cargos para quem mais do que merece. Outros criam contratos especiais para as verdadeiras estrelas, copiando o que j acontece h muito tempo nos campos de futebol e nas quadras de basquete. (Ronaldinho, por exemplo, ganha muitas vezes mais do que o tcnico da Internazzionale de Milo. O recm-aposentado Michael Jordan ganhava, entre contratos de publicidade e luvas, uma montanha de dinheiro a mais do que os outros jogadores do Chicago Bulls.) "Ns temos um engenheiro excelente, que est conosco h muitos anos", diz Jean Fille, da Alcatel. "O caminho natural seria promov-lo a diretor tcnico. S que isso no funcionaria. Ele viraria um administrador, deixaria de fazer o que gosta e a empresa perderia com isso." Como a Alcatel resolveu esse dilema? Criou um nvel diferente, com salrio diferente, para que ele tivesse, ao mesmo tempo, promoo e satisfao pessoal. De acordo com a pesquisa do Gallup, esse o modelo ideal que as empresas deveriam seguir. No importa o que faam os grandes administradores, eles jamais perdem de vista os seus clientes - e cliente, no caso, no quer dizer s a pessoa que compra os produtos ou servios da empresa. Cliente qualquer pessoa relacionada ao seu desempenho - alm do consumidor, pode ser o seu chefe imediato, seu subordinado imediato ou os colegas de trabalho. Ele a razo de seu trabalho. para eles que os executivos se empenham em transformar os talentos em performance e em excelncia.

E chegamos aqui ltima coisa que voc precisa saber para repetir o sucesso dos grandes administradores: o que eles fazem para deixar os clientes satisfeitos. Bem, de acordo com a pesquisa do Gallup, eles suprem com brilhantismo as quatro necessidades bsicas do cliente. E quais so elas? Fiquemos com o consumidor tradicional e usemos um restaurante como exemplo. Os clientes, em primeiro lugar, querem preciso - ou seja, querem receber o que pediram, o prato certo, no ponto certo, de preferncia rpido. Em segundo lugar, querem acesso fcil. Querem que o restaurante tenha um estacionamento para parar o carro e filiais nas cidades para as quais eles viajam. Depois, em terceiro lugar, querem parceria. O cliente ficar mais feliz se o matre sugerir um prato muito bom, que ele ainda no provou, ou ento que se lembre do seu rosto a ponto de saber qual o seu vinho preferido e a quantidade de pimenta que vai no seu molho. Por fim, o cliente gostar de aprender alguma coisa com os funcionrios do restaurante - por exemplo, levar para casa uma receita especial. Isso interao. Isso conseguir a excelncia. Mas s possvel quando os funcionrios certos esto no lugar certo. Algo que s se consegue deixando essas pessoas livres para trabalhar dentro de seu prprio estilo, de acordo com seu talento, natural, pessoal e intransfervel. Esse o segredo dos grandes executivos: confiana e liberdade