La Gouvernance Des Universites Dans L8217economie Du

Institut de recherche et dinformations socio-conomiques
Novembre 2010
Rapport de recherche
La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

Eric Martin Maxime Ouellet
1710, rue Beaudry, bureau 2.0, Montral (Qubec) H2L 3E7 514 789-2409 www.iris-recherche.qc.ca
Sommaire
La prsente tude remet en question ladoption du modle de la gouvernance entrepreneuriale au sein des universits dans le contexte dune conomie dite du savoir. Nous soutenons, dune part, que lconomie du savoir consiste en une nouvelle forme daccumulation capitaliste qui repose sur lappropriation prive dun bien public, le savoir, et sur le dtournement des institutions o il est produit . Dautre part, nous relevons que la prtendue efficacit sur laquelle repose la rforme de la gouvernance des universits dans le contexte de lconomie du savoir nest fonde sur aucune recherche empirique rigoureuse. La gouvernance consiste plutt en une idologie fonde sur des prsuppositions normatives fallacieuses, dont la finalit est de restructurer en profondeur les rapports sociaux et de dtourner les ressources publiques dans ce cas-ci, celles de luniversit au bnfice dintrts privs convergents.
Principales conclusions
Trois grandes conclusions mergent de cette tude : Lconomie du savoir vise essentiellement valoriser, au bnfice de lentreprise privs, de la recherche et des connaissances finances publiquement, selon une logique de socialisation des cots et de privatisation des profits. Les avantages conomiques que tirent les universits de ce quon appelle la bonne gouvernance sont loin de correspondre aux promesses de ses promoteurs. La transposition en milieu universitaire de la gouvernance entrepreneuriale ne conduit aucunement allger les dpenses lies la bureaucratie. Au contraire, la gouvernance et ses normes defficience conomique provenant du secteur priv ncessitent la mise en place de nouveaux et onreux outils dvaluation, mesture de contrle et mesures statistiques, qui ajoutent processus bureaucratiques. La restructuration des universits selon le modle de la gouvernance entrepreneuriale sopre dans un contexte particulier, celui de la concentration des pouvoirs de linstitution entre les mains dune minorit dagents qui manifeste des liens tonnamment troits avec le secteur priv.
Table des matires

Sommaire Table des matires Liste des tableaux et graphiques Introduction Chapitre 1 De la gouvernance managriale la gouvernance actionnariale dans une conomie du savoir
1.1 Les contradictions de lconomie du savoir 1.2 La gouvernance actionnariale de lentreprise et lconomie du savoir
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Chapitre 2 La gouvernance universitaire et la puissance gestionnaire

2.1 Les universits et la proprit intellectuelle 2.2 Le rglement du sous-financement ou une reconversion commerciale ? 2.3 La gouvernance managriale de luniversit 2.4 Un gaspillage bureaucratique
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Conclusion : Remettre en question lconomie du savoir Lexique Notes
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Liste des tableaux et graphiques

tableau 1
Revenus et dpenses lis la gestion de la proprit intellectuelle au Canada en 2006 Recherche commandite et subventionne selon le domaine de recherche en 2005-2006 Comparaison de lvolution du nombre de professeures et dEETP (tudiants quivalents temps plein) dans les universits qubcoises volution de la part relative des diffrentes masses salariales des universits de 2000-2001 2004-2005 Salaires des recteurs des universits du Qubec (2008-2009) Comparaison de la rpartition du personnel de lUdeM entre 2000 et 2008 Conseil dadministration et conseil des gouverneurs de lUniversit de Montral, compars au conseil dadministration de la Banque Nationale
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graphique 1
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graphique 2
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tableau 2
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tableau 3 graphique 3 tableau 4
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Introduction
La notion de gouvernance fait maintenant partie du vocabulaire usuel. Dapparence neutre, ce terme nen demeure pas moins fortement connot idologiquement. Dabord apparu dans le domaine de la gestion des entreprises, il sert aujourdhui dcrire les modes dorganisation qui prvalent, ou sont appels prvaloir, dans lensemble des sphres de la socit : on parle notamment de gouvernance municipale, de gouvernance en sant et de gouvernance des universits. La gouvernance est gnralement dfinie comme un processus de coordination dacteurs, de groupes sociaux, dinstitutions, pour atteindre des buts propres discuts et dfinis collectivement dans des environnements fragments et incertains 1, ou encore comme les nouvelles formes interactives de gouvernement dans lesquelles les acteurs privs, les diffrentes organisations publiques, les groupes ou communauts de citoyens, ou dautres types dacteurs, prennent part la formulation de la politique 2. En ralit, ce terme est devenu un cadre idologique servant justifier la libralisation des conomies et lgitimer la restructuration nolibrale des institutions publiques3. LIRIS analyse ici les mutations de ladministration universitaire dans le nouveau contexte de ce qui a t appel lconomie du savoir , ainsi que les impacts de cette volution sur le monde de lenseignement. Nous allons, dans un premier temps, situer historiquement la notion de gouvernance pour montrer son ancrage dans les transformations conomiques qui soprent au sein des pays industrialiss depuis plus de 30 ans. Le nouveau rgime daccumulation*a qui a merg dans les annes 1980 se fonde sur linterrelation entre la commercialisation des savoirs et la monte en puissance de lunivers de la finance. Ce modle, actuellement en crise, implique une financiarisation de lconomie * et a conduit, dans lentreprise prive, au passage dune gouvernance managriale* une gouvernance de type nolibral. Cest sur ce modle qua t calque la gouvernance entrepreneuriale des universits. Nous nous pencherons ensuite sur les drives actuelles de ce modle de gestion, tant sur les plans conomique que social.
Pour la dfinition des termes suivis dun astrisque, voir le lexique.

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Chapitre 1
De la gouvernance managriale la gouvernance actionnariale dans une conomie du savoir 4

Pour bien comprendre les enjeux lis la gouvernance, il faut situer lapparition de cette notion dans le contexte plus large de la crise conomique mondiale (crise du ptrole, crise de la dette publique, inflation) des annes 1970. Cette crise a marqu le passage dune rgulation socio-conomique de type fordiste une rgulation postfordiste. Le fordisme, priode associe aux Trente glorieuses (1945-1975), se caractrisait par un compromis social portant sur le partage des bnfices de la croissance conomique. Aux plans social et politique, ce compromis correspondait un mode de rgulation* par gestion tripartite des rapports sociaux entre ltat, lentreprise et les salaries. Au sein de lentreprise, le fordisme se caractrisait par une gouvernance de type managrial reposant sur la sparation de la proprit et du contrle, cest--dire sur linstitutionnalisation de la sparation entre les actionnaires (les propritaires) et les gestionnaires. Un contrle interne relevait des diverses parties prenantes, soit les managers et les reprsentantes de salaries. Ce mode de rgulation est entr en crise au tournant des annes 1970. La productivit plafonnait, loptimisation tayloriste* du travail ayant t pousse au maximum. Ces conditions empchaient toute nouvelle intensification de la production, et donc minaient la possibilit de retrouver un taux de profit suffisant pour la reproduction du capital. Lorganisation de la production savrait incapable dutiliser plus efficacement le savoir-faire ouvrier5. Cest dans ce contexte de crise de la structure industrielle de production que sest opre la rorganisation de la division internationale du travail. Il y eut un vaste mouvement de dlocalisation de la production physique ltranger, alors que lOccident se tournait vers le secteur tertiaire et vers lconomie de conception et de cration haute valeur ajoute . Celle-ci repose sur lappropriation et le contrle dinformations et de technologies brevetes. La nouvelle stratgie daccumulation capitaliste* passerait donc de plus en plus par la valorisation des connaissances et du savoir, linstar de tout autre bien marchand. Dans cette nouvelle conomie du savoir , ce nest plus le travail physique qui est la principale source de productivit, mais bien la mise en valeur des savoirs et des technologies qui rsultent du procs historique de dveloppement des connaissances appartenant au patrimoine commun. Ce nouveau modle de croissance centre sur le savoir sest institutionnalis paralllement la monte en puissance de la finance, ce qui, on le verra, a men des instabilits
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croissantes et des contradictions gnratrices de crises au cur des conomies avances6.
1.1 Les contradictions de lconomie du savoir

Or, l conomie du savoir comporte plusieurs contradictions. Premire contradiction : le savoir possde tous les attributs dun bien public, dont la non-rivalit et la non-exclusivit. Si le savoir est un bien non rival et non exclusif, cest que, au contraire de tout autre bien matriel, son utilisation par une personne nempche en rien son utilisation par une autre. Par exemple, un marteau utilis par une personne ne peut tre utilis simultanment par quelquun dautre. Il sagit donc dun bien exclusif. La connaissance des tables de multiplication par une tudiante, par contre, nempche pas une camarade de classe dy avoir recours en mme temps. Il sagit dun bien non exclusifa. En dautres termes, le savoir possde une valeur dusage , mais aucune valeur dchange . Le savoir est galement un bien dit cumulatif , puisque la production de nouveaux savoirs repose largement sur ceux qui ont t constitus historiquement et qui relvent consquemment du domaine public. Chaque nouvelle ide ne peut exister quen prenant appui sur des connaissances antrieures. Or, lappropriation prive du savoir sape les conditions de sa propre reproduction. En effet, en sappropriant le savoir, une personne ou une entreprise empche les autres de pouvoir bnficier des connaissances scientifiques historiquement accumules. Cest ce qui se produit, par exemple, lorsque des quipes de recherche pratiquent le secret industriel plutt que dchanger leurs rsultats (principe de lopen science)7. Le cot de reproduction du savoir a lavantage dtre pratiquement nul. En effet, une fois une innovation dveloppe, elle peut tre reproduite faible cot. la suite de la dcouverte dun mdicament, par exemple, celui-ci peut tre reproduit en srie peu de frais. Par contre, si un brevet est dpos et que des droits sont exigs pour son utilisation, laccs au savoir se trouve entrav. Le savoir est donc par nature un bien public, et sa logique de fonctionnement est contraire et incompatible avec le principe de lconomie de march. Deuxime contradiction : le savoir ne devient valorisable que par le biais de la spculation boursire. Pour survivre, le capitalisme contemporain doit tre en mesure de soumettre le savoir un processus de valorisation*, au
a Cet exemple, qui illustre clairement la non-exclusivit, rduit toutefois la connaissance un bien conomique, alors que lducation dsigne la transmission dune culture commune, irrductible la seule valeur conomique.
sens lucratif du terme, en ce sens quil doit produire de la valeur conomique partir de ces connaissances. Depuis le dbut du XXe sicle, certaines innovations comptables permettent dvaluer les actifs immatriels des entreprises. Contrairement la proprit physique, lactif intangible repose sur lattribution dune valeur mesurable, base sur une anticipation de sa capacit de gnrer de la valeur dans le futur. Il sagit donc dune valeur montaire virtuelle, impute subjectivement lentreprise. Un fabricant de voitures, par exemple, possde des actifs matriels (des voitures, des btiments, des machines). Mais sa valeur immatrielle repose sur des projections et spculations qui tentent danticiper sa capacit de profits ultrieurs (ventes anticipes, clientle projete, etc.). Lentreprise de chaussures Nike, par exemple, se contente de grer sa marque (le branding), alors quelle sous-traite la production physique de ses chaussures diverses entreprises des pays du tiersmonde. La valeur de Nike dpend plus du contrle de son image de marque que de ses produits rels. Mieux connus sous le nom de goodwill, les actifs immatriels (ou intangibles) de chaque entreprise rfrent, entre autres, ses activits de recherche et dveloppement (R&D), sa marque de commerce et son capital humain . Laccumulation de ces actifs intangibles seffectue au moyen de stratgies monopolistiques daccs au march : notamment les droits de proprit intellectuelle et la marque de commerce, des alliances stratgiques avec dautres entreprises, ou encore, des ententes formelles et informelles avec les gouvernements. Les entreprises cherchent ainsi scuriser leur accs des revenus futurs. Ceux-ci ne passent nullement par la prtendue concurrence de march, qui nexiste plus qu ltat de fiction thorique. On est plutt en face dune forme de capitalisme monopolistique, soutenu par ltat et dont le but est daider les entreprises crer, consolider et maintenir de nouveaux lieux daccumulation capables de capter les flux de revenus et dinvestissementa. Le financement bancaire classique (sous forme demprunts bancaires utiliss pour financer lentreprise) est toutefois peu adapt ces actifs immatriels, dont la valeur savre difficile dterminer. Les banques se montrent gnralement rticentes financer des emprunts jugs trop risqus. La finance et la Bourse en sont venues occuper un rle central dans lconomie du savoir pour pallier cette limite du financement traditionnel. Par le biais de la Bourse, la finance se substitue donc aux banques pour consentir des prts et du financement, les mcanismes boursiers tant jugs plus fiables car capables
a Par exemple, les licences de garderies 7 $ accordes aux entreprises prives par le gouvernement garantissent ces dernires une clientle fidlise (les enfants sont vus comme une source de revenu assure), ce qui augmente la valeur intangible de la garderie comme actif. On assiste ensuite de la surenchre pour se procurer ces mmes licences, ce qui cre un march du permis de garderie o la licence se vendra dautant plus cher que sera grand le flux de revenu anticip, li la clientle captive.
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danticiper et de jauger lvolution des actifs immatriels dune entreprise8. Or, cette anticipation nest fonde sur aucun critre objectif. Au contraire, elle fonctionne sur la base dune spculation volatile, la merci de brusques retournements au gr des crises de confiance ou des modes qui agitent les marchs. En effet, la valeur attribue aux actifs immatriels des entreprises dpend largement de lopinion commune des actionnaires. Il sagit dune logique mimtique, autorfrentielle et spculative, fonde sur une convention boursire, cest--dire sur une sorte demballement collectif des marchs dans une direction arbitraire, ou sur une mode9. Un exemple rvlateur dune convention boursire est celle qui a cr ce quon a appel la bulle des entreprises .com et sa crise subsquente du dbut des annes 2000, qualifie du krach des technos . Lconomie du savoir est troitement lie cette conomie financiarise du fait dtre essentiellement une conomie dactifs immatriels, axe sur une capacit virtuelle de dgager dventuels profits. La capacit de sapproprier du savoir figure dans larsenal des mesures prises par une entreprise pour augmenter son goodwill, cest--dire la confiance des investisseurs en sa capacit de dgager des revenus futurs. Ce processus sinscrit dans une logique de valorisation court terme, propre la Bourse, et qui mne rgulirement des crises. En effet, les mcanismes de valorisation boursire sont essentiellement fonds sur la spculation. Comme la production physique des biens nest plus la principale source de valorisation des entreprises, celles-ci misent sur la R&D, la production de brevets, la publicit, le contrle des marques ; en somme, sur le contrle de linformation, du savoir et de limage. Ainsi, le savoir se valorise maintenant au moyen des mcanismes boursiers, ceux-ci permettant de contourner limpossibilit daccorder une valeur lucrative au savoir selon les modes classiques10.
1.2 La gouvernance actionnariale de lentreprise et lconomie du savoir

Dans la mesure o la cration de la richesse dpend majoritairement des revenus futurs immatriels de lentreprise, la valeur de celle-ci repose sur laccumulation dactifs intangibles. Les actifs intangibles reprsentent de 75 % 90 % de la capitalisation des entreprises cotes en Bourse, et plus de 90 % dans le cas dentreprises comme Microsoft et Amazon11. En 2007, lactif immatriel des entreprises europennes comptait en moyenne pour plus de 60 %12. Cest dans ce contexte que sest transform le mode de gestion des entreprises. La finance y a jou un rle majeur, en imposant le paradigme de la gouvernance actionnariale *, qui a remplac la gouvernance managriale.
La gouvernance managriale tait associe au modle dentreprise de type stakeholders* , soit une confrontation ngocie et institutionnalise entre les diverses parties prenantes (les actionnaires, les managers salaries, les reprsentantes des salaries et ltat). La nouvelle gouvernance actionnariale, quant elle, expulse tout contrepouvoir interne de lentreprise pour confier ce rle aux actionnaires. Ce nouveau mode est en effet rgi par les normes de la valeur actionnariale , reflet de la propension des actionnaires rechercher la liquidit et les rendements maximaux court termea. Les grands investisseurs cherchent augmenter leur emprise sur les activits des firmes pour en maximiser la valeur actionnariale. Cela implique une externalisation du contrle , o les actionnaires en viennent tre considrs comme les principaux propritaires de la firme, plutt que ses diverses parties prenantes (managers et salaries). Voil pourquoi le paradigme de la gouvernance insiste tant sur lindpendance des membres des conseils dadministration : la fonction et lobjectif de lentreprise ne sont plus la production relle dun bien en vue de quelque change, mais bien la maximisation de la valeur boursire de lactif. En conomie de lentreprise, la gouvernance actionnariale postule que, dans un monde o prvalent des informations imparfaites et des contrats incomplets, le conseil dadministration, charg de la dfense des intrts des actionnaires, pourrait encadrer la direction et contrler les frais de gestion au moyen de contrats basant la rmunrationb des dirigeantes sur leurs rsultats. Plus idologique que relle, cette solution de principe a t contredite par la plupart des recherches empiriques sur ce sujet13. Dans les faits, les dispositifs de gestion pro-actionnariaux, mis en place dans la foule de cette externalisation du contrle, ont fait dfaut et conduit une dresponsabilisation de la gestion des entreprises, comme lont illustr les scandales financiers dEnron ou de Worldcom. Plusieurs tudes ont dailleurs montr comment cette gouvernance dentreprise* se soldait par des checs :
[] dfaut de stimuler un comportement responsable au sein de lentreprise ou de rsulter en une valeur actionnariale accrue, elle [la gouvernance actionnariale] a plutt accentu les clivages sociaux et ingalits de revenus entre managers
et salaris en cautionnant des rmunrations de dirigeants absolument extravagantes.c
Par exemple, les 100 dirigeantes dentreprises canadiennes les mieux payes ont empoch, en moyenne, 7,3 M$ en 2008, soit lanne o les Canadiennes ont t le plus durement touches par la rcession mondiale. Ce montant correspond 174 fois le salaire moyen dun travailleur ou dune travailleuse au Canada14. O rside le problme ? Il ne tient pas aux modalits dorganisation techniques ou formelles de la gouvernance, mais la question plus centrale de la finalit de lentreprise place sous sa coupe. En effet, comme nous lavons vu, les mcanismes de gouvernance ont t principalement introduits dans un dtournement de la mission premire des entreprises qui consiste, du moins en thorie, produire des biens et services. Par une sorte de coup dtat actionnarial , organis par les managers des fonds dpargne et de retraite qui lon demandait un rendement maximal, les relations internes de lentreprise ont t rorganises sous la pression dun contrle externalis en vue de maximiser le seul gain financier des actionnaires par la spculation boursire sur la valeur de lentreprise. Les entreprises les plus touches se sont ainsi transformes en pur actif financier, utilis par les actionnaires en vue dun rendement court terme. Or, depuis le dbut des annes 1990, cest prcisment cette logique qui a men aux nombreuses crises du capitalisme. la lumire de la plus rcente de ces crises financires, il semble bien que les mesures de contrle et de gouvernance pro-actionnariales, loin de faire partie de la solution, sont au cur du problme, comme le font remarquer Aglietta et Rbrioux :
La thse la plus rpandue cherchant rendre compte de la multiplication des scandales financiers de poids lourds de la cote amricaine pointe les dfaillances du contrle particulirement des auditeurs, analystes et administrateurs par manque dindpendance. Cette interprtation de la crise a prsid la rdaction de la loi Sarbanes-Oxley
c ERTURK et collab., op. cit. Dans le rgime daccumulation financiarise, les dividendes des principaux investisseurs sont gnrs par lafflux permanent de nouveaux petits investisseurs. Ceci permet de faire grimper le cours des actions et de garantir les rendements des investisseurs majoritaires au dtriment des petits. Julie Froud et ses collaborateurs comparent le rgime daccumulation financiarise une organisation pyramidale de type Ponzi : In the Ponzi scheme, those who joined the scheme early were paid off handsomely from deposit accounts at Hanover Trust, where the (newly subscribed) capital of late comers was paid out as income to meet Ponzis obligations to early joiners. In the coupon pool, the element of fraud and misapplication is of course absent, but through a different mechanism the returns for early joiners are generated by late comers. The income (savings) from late comers drives up share prices and generates the capital gains which reward early joiners. In the coupon pool, as in the original Ponzi scheme, the results are only sustainable if the coupon pool constantly recruits new savers who are encouraged by the handsome returns achieved by early joiners. Voir FROUD, Julie et collab. , Accumulation under conditions of inequality , Review of International Political Economy, vol. 8, no 1 (printemps 2001) p. 66-95.
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a Les investisseurs considrent les entreprises comme des actifs financiers dont il faut optimiser le rendement, mesur par le fameux ROE (return on equity). La rmunration du capital exige par les investisseurs est fonction de normes internationales de rentabilit (benchmarking), gnralement fixes par des analystes financiers spcialiss par branche dactivit. Ces normes diffrent dun secteur lautre ; elles correspondent trs largement aux conventions boursires dcrites par Keynes, cest--dire des croyances du march un moment donn sur le rendement financier attendre dun domaine dactivit . Voir MOUHOUD et PLIHON, op. cit., p. 139. b Do la rmunration en stock options, qui est sense lier lintrt du manager celui des actionnaires.
(juillet 2002), visant juguler les comportements dviants. Notre analyse prend rebours cette interprtation : les dfaillances du contrle sont consubstantielles un mode de gouvernance tout entier tourn vers la satisfaction de lintrt dactionnaires recherchant avant tout la liquidit de leurs engagements. En dautres termes, lorigine de la crise tient avant tout la monte en puissance, depuis trois dcennies, du modle de la souverainet actionnariale. Chercher renforcer les dispositifs de contrle pro-actionnariaux, cest prendre leffet pour la cause, au risque daggraver les drives actuelles.15
Au-del du phnomne de lindpendance des conseils dadministration, cest le modle entier de la gouvernance qui pose problme en dtournant les entreprises de leur fonction principale de production de biens et services pour les soumettre une spculation financire visant laccumulation de valeur pour les actionnaires. Le modle de la gouvernance est ainsi li la poursuite de cette finalit de rendement spculatif o lentreprise est instrumentalise comme un actif valoriser, sans gard ce quelle produit dans les faits. Au-del de la ncessit dajustements formels et techniques la gouvernance, cest cette finalit mme qui doit tre questionne. En rsum, lconomie du savoir apparat de manire concomitante la monte en puissance de la finance, celleci srigeant sur les ruines dun modle fordiste entr en crise. Cest dans ce contexte que sopre le passage dune gouvernance managriale une gouvernance actionnariale. Cette mutation a eu pour effet laugmentation des ingalits sociales entre les hauts dirigeants et les salaries. De plus, les transformations du mode de gouvernance des entreprises ont dtourn celles-ci des fonctions principales do elles tiraient leurs revenus (la production de biens et services) pour dcomposer en une srie dactifs financiers qui servent plutt lenrichissement court terme des grands investisseurs. Or, la tendance actuelle est dimporter le modle de la gouvernance actionnariale au sein des institutions publiques (ducation, sant, municipalits, etc.). On peut se demander pourquoi il faudrait transposer dans dautres domaines, dans lenseignement suprieur par exemple, un mode de gestion qui savre si problmatique dans lentreprise prive.
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Chapitre 2
La gouvernance universitaire et la puissance gestionnaire

2.1 Les universits et la proprit intellectuelle
Les nouvelles formes daccumulation fondes sur les actifs intangibles, de mme que la gouvernance actionnariale qui lui est associe, ont eu des effets importants sur la restructuration des universits. De fait, la grande entreprise, presse par la contrainte des normes de la valeur actionnariale, est incite rduire ses investissements les plus risqus, ses dpenses en R&D par exemple. On assiste ainsi, depuis le dbut des annes 1990, un processus dexternalisation de ces investissements en R&D, qui a notamment pris la forme dententes de partenariat entre les entreprises prives et les universits16. Le processus est appuy par ltat, entre autres par la mise en place de mesures lgislatives sur la proprit intellectuelle. Aux tats-Unis, par exemple, le Bay-Dohle Act a (1980) a t adopt pour stimuler la production en recherche universitaire de savoirs commercialisables. Il a permis, entre autres, de commercialiser et de privatiser les rsultats de recherches commodment finances par des fonds publics. Soucieux de demeurer comptitifs au sein dune conomie du savoir qui se globalisait, les gouvernements du Canada et du Qubec17 ont fortement incit les universits produire des recherches susceptibles dintresser des entreprises prives et de gnrer des brevets. Ltat a prsent la commercialisation de la recherche et les partenariats avec le secteur priv comme un moyen alternatif de financement des universits, au mme titre quune augmentation des frais de scolarit b. Des universitaires18 ont dnonc les menaces que cre une telle mutation du mandat des universits pour la recherche fondamentale et la transmission de connaissancesc. Cest toute la question de la lgitimit de la soumission de la production du savoir aux seuls critres de lconomie marchande. En effet, le savoir se dveloppe de la manire la plus efficiente dans un contexte de libre circulation des ides. Or, pour doter des connaissances dune valeur conomique, il est ncessaire den restreindre laccs en crant sa raret de
a Ou University and Small Business Patent Procedures Act. b LIRIS a produit plusieurs publications illustrant les causes et consquences des hausses de frais de scolarit. Voir la section Publications du site www.iris-recherche.qc.ca. c La recherche fondamentale dsintresse et qui nest pas finalise en termes immdiatement conomiques est indispensable une accumulation du savoir sans laquelle il ne peut y avoir davancement des connaissances ou de progrs technologique. Donc, au plan conomique dans son ensemble, ce type de partenariat universit-entreprise risque dtre nuisible long terme en sapant les conditions mmes de la transmission de connaissances et de linnovation .
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manire fictive, au moyen de droits de proprit intellectuelle. Dans les faits, cette dynamique conduit mettre en place des monopoles du savoir qui accumulent de la valeur sous une forme rentire. Il sagit donc dune conomie aux antipodes de la concurrence, dans la mesure o laccumulation ne peut tre garantie quen sappropriant de manire exclusive de linformation place sous le sceau du secret industriel : une vritable monopolisation du savoir. La proprit intellectuelle quivaut donc une conomie de marchandisation de la connaissance, qui sappuie sur un cloisonnement et sur lrection de barrires tarifaires entre les individus et le savoir, transform en marchandise. Il convient galement de sinterroger sur les retombes conomiques relles de tels partenariats publics-privs en recherche. Les rsultats mitigsd des systmes nationaux dinnovation fonds sur des partenariats universitsentreprises remettent en question la ncessit mme de poursuivre ce processus, que daucuns ont qualifi raison de socialisation des cots et privatisation des profits lis la recherchee . En effet, comme le dmontre le tableau 1, les universits tirent moins de revenus de la proprit intellectuelle que ce que laisse entendre le discours officiel. En 2008, selon les donnes recueillies dans 125 universits canadiennes (et hpitaux denseignement affilis) qui ont rpondu lenqute sur la commercialisation de la proprit intellectuelle (PI), les dpenses de gestion de la PI (gestion des brevets) dans les universits canadiennes, ainsi que les cots de dpt et les rglements de litiges juridiques et de transactions ont reprsent 51 M$ alors que les revenus de ce secteur nont atteint que 53 M$ pour lensemble du pays. La proprit intellectuelle fournit donc un revenu net denviron 2 M$ aux universits rpondantes, ce qui reprsente en moyenne 16 472 $ par institution. Les revenus de commercialisation proviennent principalement des redevances de licences. Ils sont faibles eux aussi, essentiellement parce que les licences sont cdes trs tt dans leur phase de dveloppement. On assiste ainsi une appropriation par le secteur priv de recherches au financement public. Lentreprise prive dveloppe ensuite les innovations brevetes et achetes faible cot pour en tirer un profit commercial. De plus, comme les universits nont pas les assises financires de la grande entreprise,
d Voir le tableau 1 e Comme le soulignent GODIN et ses collaborateurs : However, the steady growth of links between industry and universities is also consistent with recent studies suggesting that firms tend to draw upon universities for their R&D programs because it saves them the cost of having to support their own research infrastructure. Big firms, even those with their own laboratories, as well as small and medium sized companies, may therefore find it more expedient to collaborate with universities because it allows them to transfer part of their costs to the State, which is the main source of university funding . Voir GODIN, Benot, Christian DOR et Vincent LARIVIRE, The Production of Knowledge in Canada : Consolidation and Diversification, 2002, www.csiic.ca/PDF/Production_Knowledge.pdf
elles ne sont pas en mesure de dfendre juridiquement leurs brevets face aux milieux daffaires. Elles ne peuvent sengager dans des procdures judiciaires coteuses, lourdes et qui tranent souvent en longueur. On remarquera cet gard que les plus onreux des postes associs la commercialisation sont ceux lis aux salaires des employ-e-s affect-e-s la gestion de la PI et aux frais juridiques, ce qui reprsente respectivement 28 M$ et 15 M$ en 2008. En moyenne, les dpenses de fonctionnement lies la gestion de la PI dans les universits ont augment de 9 % entre 2007 et 2008, soit de 374 000 $ 409 000 $19.
tableau 1
reprsentaient peine 0,25 % du financement total des universits, soit peine 60 M$ sur 23,8 G $21 de revenus totaux. Le jeu en vaut-il rellement la chandelle ? Puisque la restructuration de luniversit en vue de produire un savoir commercialisable gnre aussi peu de revenus au chapitre de la proprit intellectuelle, il semble quil faille chercher ailleurs les tenants et aboutissants de cette opration dintgration croissante des universits au dveloppement de lconomie du savoir :
Tout porte ainsi croire que le vritable enjeu des discours rcents sur la commercialisation des rsultats de la recherche universitaire est moins le bnfice conomique potentiel que lon fait miroiter aux universits, qui cherchent dsesprment des revenus, que le rle dvolu ces institutions dans la rorganisation des rapports sociaux qui fondent lconomie dite du savoir. On comprend mieux ds lors la disproportion qui existe entre lampleur des discours appelant les universits accrotre leurs pratiques de commercialisation et la valeur conomique relle des gains probables. On comprend mieux aussi pourquoi si peu de travaux empiriques ont tent, aprs vingt ans dapplication de la loi Bay-Dohle, de mesurer ses effets rels. En effet, la plupart des discours sur limpact de cette loi sont le fait dagents sociaux dont les positions sont troitement lies aux milieux gouvernementaux, financiers et industriels. Ils partagent spontanment lide que luniversit est demeure une tour divoire que seules les actions volontaristes dacteurs qui lui sont extrieurs pourront faire changer.22
Revenus et dpenses lis la gestion de la proprit intellectuelle au Canada en 2008

Dpenses (en milliers de dollars)
Salaires et avantages sociaux Brevets et frais juridiques Frais de contentieux Autres dpenses
Total Revenus (en milliers de dollars)
28 056 15 331 361 7 376

51 124
Redevances courir Paiement chelonns Vente ponctuelle de la proprit intellectuelle Remboursement des dpenses (juridiques) Revenu d'entente de rpartition Autres
Total
35 374 4 681 3 080 5 889 125 4 034

53 183
Source : STATISTIQUE CANADA, Enqute sur la commercialisation de la proprit intellectuelle dans le secteur de lenseignement suprieur 2008, aot 2010, www.statcan.gc.ca/pub/88-222-x/88-222-x2010000-fra.pdf.
Pour administrer les brevets et rgler les litiges juridiques, les universits doivent dployer une lourde infrastructure bureaucratique, dont les cots annulent presque entirement les revenus provenant de la proprit intellectuelle. Ces revenus ne reprsentent dailleurs quune part infime de leurs budgets totaux, comme le relvent Malissard et ses collaborateurs :
De plus, quelle que soit la manire dont on manipule les statistiques, il faut noter que les revenus de proprit intellectuelle des universits, mme amricaines, ne reprsentent quune infime partie du budget total de ces institutions. Sil est vrai que certaines dentre elles peuvent tirer des revenus importants dune dcouverte particulire, il demeure que cest moins de 1 % du budget total des universits qui constitue lenjeu de la course la commercialisation.20
En plus de nuire la transmission de connaissances et la formation des esprits, la tentative de maintenir flot le capital de risque qubcois et canadien en mobilisant les universits ne peut quchouer. En effet, la crise conomique rcente a montr que le capital de risque ne permettrait pas de rsoudre les contradictions du capitalisme, conduisant plutt de linstabilit structurelle et des crises rptes, en plus de contribuer polariser la rpartition de la richesse et crer des ingalits23, sans par ailleurs prendre en compte les problmes cologiques suscits par la production. Les investisseurs presss tendent rechercher du rendement court terme, ce qui est incompatible avec la dure ncessaire au dveloppement dinnovations autres que cosmtiques, un comportement que la rcente crise a aggrav. LAssociation canadienne du capital de risque (ACCR) reconnat ce problme :
La tourmente qui agite les marchs financiers depuis 2008 rendra la crise du capital de risque encore plus svre tant donn que, pour rquilibrer leurs portefeuilles, bon nombre dinvestisseurs institutionnels vont rduire leurs investissements dans des fonds de capital de risque et les concentrer dans de grands fonds qui ont fait leurs preuves. Les fonds canadiens, habituellement petits et jeunes, en souffriront. Au moment mme o laccs au capital sera plus difficile pour les fonds, les socits en portefeuille auront besoin de liquidits accrues pour survivre la rcession. Pour lensemble du systme, ce sera le pire moment pour manquer dargent.24
15
Plus prcisment, en 2006, au Canada, les revenus universitaires nets issus de la proprit intellectuelle
En consquence, lACCR conclut quil faudra que les gouvernements, institutions publiques et fonds publics soient mis contribution pour maintenir flot une industrie du capital de risque canadienne autrement voue la dissolution :
Il est donc essentiel que toutes les parties gouvernements, investisseurs institutionnels, fonds de capital-risque et entrepreneurs travaillent ensemble la construction dune industrie canadienne du capital de risque solide et durable.25
enseignantes, du moins pas au sens traditionnel du terme, et que cela ne rapportera que peu luniversit, tout en signifiant sa mutation radicale en un laboratoire de R&D.
2.2 Le rglement du sous-financement ou une reconversion commerciale ?

La commercialisation de la recherche et linclusion de luniversit dans la dynamique daccumulation de lconomie du savoir sont souvent prsentes comme une occasion de rgler ce quon appelle le problme du sous-financement des universits. Si elles tirent peu de revenus de la proprit intellectuelle, celles-ci reoivent par contre de larges sommes en financement public et de la part dorganismes subventionnaires pour financer la recherche spcialise, en plus de contributions tudiantes augmentes (droits de scolarit) et du financement priv. Les revenus totaux des universits sont passs de 2,4 G$ en 1997 4,1 G$ en 2005, soit une hausse de 71 %27. Cela dpasse largement laugmentation des clientles, qui, pour la mme priode, ont vari au Qubec de 34 515 tudiants quivalents temps plein (EETP), soit une augmentation de 18 %. Au Canada, les revenus des universits ont augment de 88,5 % entre 1992 et 200728. Peut-on parler de sous-financement quand, dans les faits, les entres de fonds des universits ont connu une telle augmentation ? Le sous-financement est rarement discut partir des besoins des universits et laune de finalits dbattues publiquement ; on procde plutt une comparaison vise adaptative avec les autres provinces du Canada spcialement lOntario, que le Qubec devrait rattraperb. Les universits seraient donc sous-finances au Qubec parce que leur financement na pas atteint le niveau de lOntario. Or, le problme ne rside pas tant dans le niveau de financement des universits en termes de ressources totales ; il sagit plutt de limportance croissante accorde certains secteurs de recherche et des vises auxquelles est reli ce financement. Le financement augmente, mais en fonction dobjectifs cibls et dans des secteurs spcifiques de luniversit (sant, science, administration et gnie). Il sagit de secteurs slectionns par le gouvernement fdral et qui prennent une part de plus en plus importante de lensemble des budgets de recherche. Le montant des subventions et des contrats de recherche allous aux universits a plus que doubl de 1995-1996 2005-2006, passant de 587,5 M$ 1,276 G$. La majeure partie de ces fonds est attribue selon la stratgie dinnovation du gouvernement fdral, notamment par lentremise des chaires de recherche du Canada et de la Fondation canadienne pour linnovation (FCI). Ainsi, depuis 2001-2002, les sommes consacres la recherche
b Selon Daniel Zizian, prsident-directeur gnral de la CREPUQ : Le gouvernement, les tudiants et le secteur priv doivent contribuer au financement des universits de faon combler lcart qui existe entre le financement des universits au Qubec et celui observ dans les autres provinces. . www.newswire.ca/fr/releases/archive/February2010/23/c4126.html
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En substance, on nous affirme que le maintien de la valorisation au moyen du capital de risque exigerait quon utilise des fonds publics et quon mobilise les universits pour appuyer des entreprises autrement voues faillir. En 2009, la suite des difficults connues par lindustrie pharmaceutique, la rponse du gouvernement du Qubec na pas tard. Celui-ci cr deux fonds (Teralys Capital et un Fonds damorage), mobilisant prs de 1 G $ pour soutenir les entreprises de capital de risque en sciences de la vie26. Le maintien de cette stratgie daccumulation misant sur le capital de risque exige ainsi lengagement croissant des ressources de ltat, dont la main-duvre qualifie issue des universits. De manire consquente, la prsidente de lUniversit Concordia, Judith Woodsworth, est alle jusqu proposer devant le Canadian Club une remise zro des universits afin quelles viennent en aide aux industries de linnovation :
Selon le PDG de General Electric, M. Jeffrey Immelt, la crise conomique est une occasion de remettre zro les compteurs affectifs, sociaux et conomiques en dautres termes, de renouveler surtout les relations entre le gouvernement et le secteur priv. Je propose dlargir cette remise zro (reset) pour y inclure un troisime intervenant luniversit qui sera un partenaire cl dans la reprise conomique long terme de Montral, voire du Canada tout entier. En tant que chef dtablissement universitaire, je souhaite attirer votre attention sur lnorme potentiel de nos universits. Je veux que vous nous considriez comme moteurs du dveloppement conomique et comme centres dentrepreneuriat intellectuel, dots des comptences et du savoir-faire ncessaires pour relever les dfis de la socit tout comme ceux de lconomie. Je vous demande donc dagir et de nous aider vous aider. Portez-vous notre dfense, participez nos recherches, embauchez nos diplms et appuyez nos efforts pour obtenir un meilleur financement. Toute la socit en bnficiera.a
Les universits seraient ainsi mises contribution pour redmarrer et consolider une stratgie daccumulation base sur le capital de risque financier, celle-l mme qui a contribu la dernire crise financire. Nous avons dj vu que cela ne se fera pas au bnfice des tudiantes et
a La version anglophone est plus parlante : we will all reap the benefits . Voir WOODSWORTH, Judith, Universities, Business and the City : Taking Partnerships to a New Level , Address to the Canadian Club of Montreal, 18 octobre 2009.
universitaire ont dpass le cap du milliard de dollars, principalement sous limpulsion des subventions accordes par le FCI et ses partenaires financiers 29. La rorientation des universits vers la commercialisation de la recherche dans le cadre de lconomie du savoir ne vise donc pas rgler un prtendu sous-financement , mais gnraliser une logique de malfinancement a dj prsente, o ce sont principalement les secteurs valorisables de luniversit qui sont aliments financirement. Les secteurs jugs non rentables sont proportionnellement dlaisss, comme le dmontre lexemple de lUniversit Laval :
Dans les annes 1970 lUniversit Laval, les humanits, les techniques et la sant se partageaient peu prs galement les sommes consacres la recherche. Aujourdhui, la sant accapare 50 % du financement de la recherche, les techniques 40 % et les humanits 10 %. Or, les humanits, qui comprennent notamment larchitecture, le droit, lducation et la psychologie, sont le secteur qui connat la croissance la plus rapide. Aujourdhui, environ 70 % des diplms de Laval proviennent des humanits. Logiquement, la plus grande partie du financement devrait leur revenir, mais cest linverse qui se produit.30
projets lis au monde commercial. Le gouvernement fdral a aussi ajout 35 m$ pour la recherche en sant et 35 m$ pour les domaines techniques.
graphique 1
Recherche commandite et subventionne selon le domaine de recherche en 2005-2006
16 % 32 % 8%
19 % 25 %
Les dpartements qui rcoltent le plus de retombes conomiques sont ceux capables de sarrimer aux besoins du march et qui permettent dattirer les clientles les plus payantes, au dtriment de ceux qui favorisent la formation critique et lautonomie. Pour lensemble des universits au Qubec : Les domaines des sciences de la sant, des sciences pures et des sciences appliques reoivent eux trois 75,8 % des subventions et des contrats de recherche en 2005-2006 31. Les sciences sociales et humaines, quant elles, reoivent un maigre 7,8 % des fonds de recherche. Il est noter que ces fonds sont de plus en plus attribus en priorit des projets lis au domaine des affaires, comme en tmoignent les rcentes modifications apportes aux rgles dattribution du Conseil de recherche en sciences humaines du Canada (CRSH) par le gouvernement Harper. Celui-ci a octroy dans son avant-dernier budget des crdits supplmentaires de 17,5 m$ en bourses dtudes pour des
a Selon Ccile Sabourin, ex-prsidente de la Fdration qubcoise des professeures et professeurs duniversit (FQPPU) : La recherche universitaire est de plus en plus finance travers des programmes qui relvent de ministres conomiques et non pas dun ministre proccup par les universits et le dveloppement des missions universitaires . Les sommes sont reues condition de respecter certaines cibles particulires, qui finissent par tre imposes au milieu universitaire [...] Dans ce sens-l, je dirais que la recherche est mal finance. Beaucoup dtudiants et de professeurs dans les domaines moins rentables court terme sur le plan conomique ont davantage de difficult voir leurs projets financs (...) On nest pas daccord pour revendiquer plus dargent si la manire de lallouer reste la mme . Voir SAINT-PIERRE, Brigitte, Financement de la recherche universitaire - Le Qubec nest plus le chef de file , Le Devoir, 27 octobre 2007. www.ledevoir.com/societe/education/162010/financement-de-larecherche-universitaire-le-quebec-n-est-plus-le-chef-de-file
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Sciences appliques Sciences pures Sciences sociales et humaines
Sciences de la sant Non rparti
Source : MINISTRE DE LDUCATION, DES LOISIRS ET DU SPORT DU QUBEC, Indicateurs de lducation, dition 2009, Gouvernement du Qubec, p. 51.
Cette reconversion commerciale de luniversit tend de plus se faire au dtriment des activits pdagogiques les plus fondamentales : la recherche prend le pas sur lenseignement. Les chercheures se dsintressent de plus en plus de ce dernier, dsormais majoritairement dispens par des chargs de cours (plus de 50 % des cours du premier cycle sont donns par des chargs de cours dans les universits au Qubec32). Tel quillustr par le graphique 2, le ratio professeures/tudiantes sest amoindri. Les dpartements les plus loigns de la recherche rentable ont vu leurs ressources diminuer, les salaires baisser et les effectifs (nombre dtudiantes) par professeure augmenter. Ces secteurs vivent les effets dun sous-financement qui leur est propre, mais cela ne doit pas faire cran au fait que cest cause dun problme dans lallocation des ressources, luimme li une reconversion des finalits de linstitution universitaire, quils se trouvent laisss pour compte dans le nouveau modle de rpartition interne du financement, et ceci, malgr le fait que les universits ne manquent pas objectivement de ressources, qui vont croissantes. En somme, le discours et les pratiques dinnovation et la commercialisation de la recherche dans lconomie du savoir visent transformer les finalits de linstitution universitaire en objectifs court terme de production de recherches commercialisables. Pour ce faire, la production de R&D
se ralise bas cot au profit de lentreprise prive. La commercialisation de la recherche ne rgle pas le prtendu problme de financement des universits : cest plutt le discours sur le sous-financement des universits qui justifie quon les loigne de lenseignement et de la transmission de savoir pour les amener de la valorisation de la connaissance la cration de valeur a. Ainsi, les ressources des universits augmentent sans cesse, mais pas dans les secteurs peu rentables, et condition que luniversit accepte de devenir un instrument de valorisation. Laugmentation de son financement, loin den empcher le naufrage, participe au contraire de sa reconversion commerciale.
graphique 2
Comparaison de lvolution du nombre de professeures et dEETP (tudiants quivalents temps plein) dans les universits qubcoises
9200
Nombre de professeures
185 180 175 170 165 160 155 150 145 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Nombre de professeures
9000 8800 8600 8400 8200 8000 7800 7600 7400
140
Nombre dEETP
Sources : CREPUQ, De la pnurie de professeurs duniversit au Qubec : prvision de la demande des professeurs duniversit au Qubec jusquen 2012, janvier 2004 ; DyKE, Nathalie, Michel UMBRIACO et Ccile SABOURIN, Financement des universits. Investir dans le corps professoral, FQPPU, avril 2008, p. 4.
2.3 La gouvernance managriale de luniversit

La question de la gouvernance a fait son apparition dans le milieu universitaire dans ce contexte de course linnovation dans la nouvelle conomie du savoir et de dtournement de la mission de linstitution. Les prsupposs sur lesquels repose la pratique de la gouvernance sont fortement inspirs des thories de la nouvelle gestion publique (NGP). Celle-ci vise mettre en place des mcanismes de march et de concurrence au sein des institutions publiques afin den renforcer lefficience. Elle est comprise en termes conomiques de maximisation doutput pouvant acqurir de la valeur. Cette maximisation implique, en retour, la mise en place dune srie de mcanismes de mesure (audit, benchmarks b) qui se fondent sur des critres
a Slogan du bureau de transfert technologique de lUniversit dOttawa. b Technique consistant analyser et copier les meilleures pratiques considres efficientes dans dautres organisations.
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de rentabilit conomique (calcul des cots et bnfices) ne correspondant pas la mission de luniversit. La NGP se caractrise par un renversement des finalits et des spcificits du secteur public, dans la mesure o elle nie toute diffrence entre une institution publique et une entreprise prive. Elle est oriente en fonction de latteinte de rsultats, principalement financiers, alors que le secteur public a pour caractristique de favoriser une rationalit et des processus normatifs et juridiques (respect des normes et de la lgalit, neutralit et continuit). La NGP promet plus defficience et de satisfaction avec autant dquit. Or, les rformes des systmes dducation suprieure qui se sont inspires de la NGP ont vis instituer des relations de comptition entre les universits en vue daugmenter la productivit, limputabilit et le contrle. Loin de se dsengager , ltat savre un participant actif de sa propre reconversion entrepreneuriale en adoptant ces modes de gestion et en les imposant aux institutions qui relvent de sa responsabilit. Les recherches ayant port sur les consquences relles de la gouvernance universitaire inspire des prceptes de la NGP ont toutefois soulign plusieurs de leurs drives, notamment dans les universits anglaises et australiennes. Une tude mene par Alan Scott33 en arrive ainsi aux conclusions suivantes : Le contrle par le processus de gestion de la qualit totale et les audits sont des modes de gestion qui ne permettent pas ladhsion des participantes. Professeures et tudiantes sont prsentes comme des parties prenantes en conflit dintrts et devant tre tenues lcart du processus dcisionnel. Ces modles sont donc destructeurs de la culture organisationnelle en gnral. Ils tendent ainsi perptuer les problmes quils visent rgler. Ces modles dtruisent la culture de service public sur laquelle reposent les institutions dotes dun financement public. Ils tendent exiger un protocole de vrification coteux, dans lequel la procdure ne se rfre plus lactivit quelle devait initialement mesurer. Les contrats de performance, par exemple, visent valuer la performance sans gard la nature de lactivit. Ces efforts sont disproportionns par rapport aux rendements quils gnrent. La prtention dbureaucratiser et augmenter lefficience ncessite paradoxalement la cration de lourds mcanismes de mesure. Les rgimes daudits ont un effet exponentiel : celui de rduire la confiance du public envers les institutions, ce qui augmente la demande pour plus de contrle et de surveillance. Des mcanismes de contrle sont ainsi ajouts, et ainsi virtuellement linfini. Ces nouvelles formes de gestion encouragent une concentration du pouvoir entre les mains des gestion-
Nombre dEETP
naires, qui diminue le pluralisme des voix et les contrepoids au sein des institutions. Limitation des modles de march de mme que laccent mis sur la comptition nationale et globale mnent la d-finalisation des institutions et ouvrent la porte aux pressions et aux intrts corporatifs. Les fondements de lidologie de la gouvernance universitaire reposent sur les travaux dun consultant de la Banque mondiale, Michael Gibbons, qui prtend que, dans lconomie du savoir, le mode de production [sic] de la connaissance doit tre transform. Le savoir traditionnel tait produit dans les universits selon un modle qualifi de hirarchique , reposant sur le dbat au sein de la communaut scientifique qui dterminait la validit des connaissances en vertu dun critre de vrit. Le nouveau mode de production du savoir , aussi nomm par Gibbons mode 2 of knowledge production 34, prconise de dhirarchiser la production du savoir, dans la mesure o ce nest plus la communaut scientifique qui doit juger de la validit des connaissances. Cest plutt la capacit des connaissances trouver une application pratique dans lenvironnement extrieur (lconomie) qui devient le critre dterminant leur validation. Ce nouveau mode de production du savoir prtend sorganiser au moyen de rapports plus horizontaux ( flatter hierarchies) dans des structures organisationnelles changeantes et transitoires (transient) o les parties prenantes sont organises en noyaux (grappes ou clusters) de gestion de projet (idalement transdisciplinaires ) selon le modle dialogique, participatif ou du teamwork. Lutopie qui sous-tend la gouvernance est ultimement celle dun monde sans patron , o chacun collabore de luimme, stratgiquement, lexercice collectif de linnovation crative [sic] au service de la valorisation conomique :
Il faudra apporter des amliorations majeures aux cadres institutionnels et comportementaux pour que naisse un monde sans patron ni monopole, o les rseaux dapprovisionnement seront fluides et o la personnalisation crative constituera la source premire de cration de richesse. Dans un monde ainsi constitu, o la rpartition des pouvoirs et de linitiative sera beaucoup moins prdtermine, lenjeu pour les dcideurs consistera savoir introduire un degr suffisant de transparence, de confiance et de concurrence. On peut alors esprer que les individus shabitueront davantage inventer qu suivre le mouvement, se montrer actifs plutt que passifs, ce qui devrait aiguiser leur dsir et leur capacit de gouverner. Cest peut-tre laccumulation continue de connaissances rsultant de lexercice du pouvoir et de la prise de responsabilit qui constituera le facteur capable dalimenter le cercle vertueux entre dynamisme conomique et nouvelles formes de gouvernance.35
Or, ce mode de rgulation en rseau, qui se prtend non hirarchique, plus dmocratique et antiautoritaire, engendre, dans les faits, une nouvelle forme de domination, davantage abstraite en ce quelle repose sur lintriorisation des principes entrepreneuriaux (concurrence, cration de
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valeur) par les professeures et les tudiantes pour en faire des entrepreneures de leur propre vie, engages dans une lutte de tous contre tous pour la production maximale de valeur. Dans ce modle, la seule libert qui demeure est celle de ladaptation stratgique aux transformations perptuelles de lconomie. Les formes dorganisation flexibles, souples et antiautoritaires nexistent que pour permettre cette adaptabilit. Ainsi, tous peuvent donc participer dmocratiquement au dtournement des finalits du lieu denseignement en vertu de la valorisation conomique. Cette reconversion des institutions au profit de la production conomique fait office de nouveau dogme et ne tolre pas de discussion36. Le modle de la gouvernance managriale des universits sinspire directement du modle actionnarial aujourdhui implant, comme on la vu, dans lentreprise prive. Lanalyse dploye dans le rapport Toulouse37 la base des projets de loi 38 et 44 dposs par la ministre Courchesne en 2009 sur la rforme de la gouvernance des cgeps et universits insiste sur la ncessit daugmenter le nombre de membres indpendants sigeant aux conseils dadministration des universits. Pour assurer une bonne gouvernance au sein des universits, il faudrait subordonner les agents au principal (ltat, et donc les contribuables, comme fournisseur du capital financier). Au mme titre que des conseils dadministration externes et indpendants dfendent lintrt des actionnaires contre la capacit de contrle dinformation des agents (managers) dans lentreprise, les conseils dadministration universitaires permettraient ltat de garantir que les professeures et tudiantes ninterfreront pas (en crant des asymtries, des contrepoids, des rsistances, en sappropriant le savoir des fins autres quconomiques) dans la maximisation des rsultats conomiques attendus de linvestissement. On postule ainsi que luniversit fonctionne selon un modle managrial et donc imparfait, dans lequel un corporatisme des professeures et des tudiantes nuirait la bonne dfense des intrts de la socit , de ltat et des contribuables qui agiraient comme actionnaires de luniversit. Pour que lconomie du savoir fonctionne bien, il faudrait donc corriger ce problme dagence pour assurer la fluidit du processus de production de savoir valorisable. Cette analyse considre demble le recteur comme un PDG nomm par le conseil dadministrationa dont le principal mandat est de rentabiliser le capital financier investi dans luniversit par ltat, le secteur priv et les tudiantes en vue de la production de savoir valorisable au profit des individus (rentabilisation de son propre capital humain) et des entreprises (innovation, transfert technologique, rsolution de problmes). Mais cette analyse du fonctionnement des universits est errone, puisque celles-ci reposent sur un modle de collgialit o le recteur est cens tre
a Certaines universits anglophones utilisent dailleurs le terme president plutt que celui de recteur .
au service de la communaut universitaire et non dans un rapport hirarchique avec elle. Dans la mesure o il en est issu, il se doit dtre considr comme un reprsentant des gaux38. LInstitut sur la gouvernance des organisations publiques et prives (IGOPP) a produit des rapports qui ont inspir les projets de loi gouvernementaux sur la gouvernance des universits, et dans lesquels on propose de calquer lorganisation de la gouvernance universitaire et collgiale sur les modles managriaux dentreprise. Ce renversement fait commodment abstraction du rle des professeures comme principaux de la corporation (au sens de corps de mtiers) en tant que dtenteurs historiques et gardiens de la connaissance. On peut ainsi plus simplement assimiler luniversit au modle de lentreprise commerciale et rduire sa finalit la maximisation du volume de recherche en fonction du capital financier investi. On plaque ainsi sur luniversit un modle organisationnel qui ne lui est pas appropri :
Dans les commentaires sur la gouvernance universitaire, tels quinspirs et illustrs par Toulouse et Allaire (2008) et les documents de lIGOPP, on prsuppose un archtype organisationnel fort peu appropri pour une mission comme celle de luniversit. On prsuppose un modle hirarchiste et managrialiste au service dun fournisseur de capital financier qui ne peut pas servir adquatement ce type dorganisation et de mission. On fait donc une erreur danalyse organisationnelle en proposant de corriger le modle managrialiste alors quil faudrait plutt renforcer le modle collgial. On propose de mieux faire la mauvaise chose, en quelque sorte. Cest bel et bien une faiblesse de lautocontrle par les instances internes de choix collectifs que laffaire des projets immobiliers de lUQAM nous rvle en ralit [...].39
nance attise plutt le dveloppement dune classe de technocrates coteuse entretenir et peu transparente. En rsum, le modle de gouvernance des universits inspir des thories managriales repose sur une idologie qui ne tient pas compte des finalits des universits et de leur mode propre dorganisation interne et collgiale. Et, plutt que de rduire les cots de gestion comme on le prtend, la gouvernance engendre plutt une augmentation des dpenses bureaucratiques.
2.4 Un gaspillage bureaucratique

Lapplication luniversit des modes de gestion et de gouvernance issus du priv et calqus sur la corporation actionnariale est bien amorce au Qubec, et lon en constate dj les effets, dont le plus visible est le dpt de projets de loi discuts rcemment lAssemble nationale. Mais sur le terrain, la mutation est encore plus avance. En effet, LUniversit de Montral a pour sa part dcid daller de lavant sans attendre que le gouvernement ne statue sur la question :
Dans un rapport quil publiait en 2007 sur la gouvernance des universits du Qubec, lInstitut sur la gouvernance dorganisations prives et publiques (IGOPP) recommandait aux conseils des tablissements denseignement suprieur la cration de trois comits : vrification, gouvernance, ressources humaines. LUniversit de Montral na pas attendu ces recommandations pour appliquer le principe de saine gouvernance. Les trois comits que lIGOPP suggre de mettre en place existent dj lUdeM certains, comme le comit de vrification, depuis plus de 30 ans. Le Conseil en a mme cr un quatrime en 2008 : le comit sur limmobilier, qui assure le suivi des grands projets dimmobilisation de lUniversit. Ces comits relvent directement du Conseil et forment les maillons dune structure de gouvernance qui embrasse tous les grands enjeux lis au dveloppement et au fonctionnement de lUniversit.41
Le cas de llot Voyageur rvle ainsi non pas linefficacit des mcanismes de gouvernance, mais un mpris de lautonomie interne de luniversit. Dans les faits, les tudiantes et les professeures sopposaient la mise en place des projets anims par des vises expansionnistes (consquents avec la logique de dveloppement commercial des universits) alors que les membres externes du conseil dadministration y taient favorables40. Le projet de loi sur la gouvernance propose de gnraliser lensemble des universits qubcoises cette logique, qui vise principalement placer un conseil dadministration indpendant en position de contrle de toute la communaut universitaire afin dassujettir celle-ci la dmarche de production de connaissance valorisable. De plus, loin dliminer la hirarchie, cette mutation de luniversit dans lconomie du savoir engendre dans les faits une augmentation de la bureaucratie et des managers. La nouvelle caste qui pilote cette transformation de la nature de luniversit tire parti de cette rforme par une augmentation de son capital symbolique et matriel. Loin dentraner les bnfices quelle promettait (efficience, transparence, rduction des cots), la nouvelle gouver20
LUniversit de Montral fait donc office de modle en la matire, puisquelle applique avec zle des mesures prconises par un institut, lIGOPP, auquel elle est lie par les Hautes tudes Commerciales (HEC) : on peut donc dire quelle dveloppe les principes de gouvernance et les applique de manire autonome, non seulement sans attendre la lgislation, mais dans le but de linfluencer par lexemple dans cette direction. Ce modle de gouvernance universitaire suppose un appareil complexe de contrle, de mesures (audits) de surveillance, et de gestion de la proprit intellectuelle, qui exige lembauche dun grand nombre de salaries et gestionnaires, formant ainsi une nouvelle bureaucratie de contrle qui entrane des cots supplmentaires pour linstitution. Notons galement que la mutation de luniversit entrane une transformation du rle des recteurs. Ceux-ci ne sont plus appels dfendre lintgrit de linstitution publique, mais dfendre le positionnement stratgique
des universits dans le march concurrentiel. Comme le remarque Christian Laval : Les prsidents duniversit, dont le rle sapparente celui dun voyageur de commerce, sont jugs avant tout en fonction de leur capacit lever des fonds 42. La mise en comptition des universits, prconise par le modle de la gouvernance, qui prend la forme dune concurrence pour attirer les clientles des investissements publics et privs, est au centre de cette reconversion majeure du rle des recteurs.
tableau 2
tableau 3
Salaires des recteurs des universits du Qubec (2008-2009)

Universit Salaire de base Nombre dtudiantes
Universit McGill
Heather Munroe-Blum, rectrice
358 173 $ 350 000 $ 339 000 $
34 000 44 000 54 000
Universit Concordia
Judith Woodsworth, rectrice
volution de la part relative des diffrentes masses salariales des universits de 2000-2001 2004-2005
Universit de Montral
Luc Vinet, recteur
Universit de Sherbrooke
Bruno-Marie Bchard, recteur sortant
278 327 $ 270 000 $ 240 288 $*
30 000 44 000 12 000
2000-2001
Catgorie de personnel En milliers de $ %
Universit Laval
Denis Brire, recteur
Direction Professionnel non enseignant et grance Personnel enseignant Chargs de cours Autres
Total
118 615 201 393 597 746 109 129 401 549
1 428 432
8,3 14,7 41,1 7,6 28,3

100,0
HEC Montral
Michel Patry, directeur
cole polytechnique de Montral

Christophe Guy, directeur gnral
195 000 $*
6 000
Universit du Qubec, sige social

Pierre Moreau, prsident sortant
2004-2005
Catgorie de personnel En milliers de $ %
186 180 $
Universit du Qubec Montral

Claude Corbo, recteur
Direction Professionnel non enseignant et grance Personnel enseignant Chargs de cours Autres
Total
160 930 286 240 734 364 159 226 494 955
1 835 715
8,8 15,6 40,0 8,7 27,0

100,0
176 871 $*
49 000
Universit du Qubec Trois-Rivires

Ghislain Bourque, recteur
170 913 $
11 000
Universit du Qubec Chicoutimi

Michel Belley, recteur
170 913 $
6 500
Source : DyKE, Nathalie, Michel UMBRIACO et Ccile SABOURIN, Financement des universits. Investir dans le corps professoral, FQPPU, avril 2008, p. 5.
Institut national de la recherche scientifique (INRS)

Pierre Lapointe, directeur gnral sortant
167 562 $
600
Cette tendance la managrisation des universits sobserve notamment dans la hausse du salaire des recteurs et dans laugmentation de la masse salariale du personnelcadre universitaire (voir tableau 2). La part de la masse salariale allant la direction des universits du Qubec a augment de 2 % entre 1997 et 2005, alors que celle des professeures a diminu de 4,4 %. La masse salariale du personnel de direction et de grance a augment de 83,2 % entre 1997 et 200443. Entre 2000 et 2005, les salaires de la direction ont connu une variation la hausse de 35 %44. Par exemple, lUQAM, pour la priode de 2000 2006, la masse salariale des professeurs na augment que de 19 % alors que celle du personnel de gestion a connu une hausse de 30 % et celle des cadres suprieurs, de 40 %45. Comme le montre le tableau 3, les salaires de base des recteurs ont augment de manire exponentielle ces dernires
21
Universit du Qubec Rimouski

Michel Ringuet, recteur
161 418 $
5 600
Universit du Qubec en Outaouais

Jean Vaillancourt, recteur
161 416 $
5 500
Universit du Qubec en Abitibi-Tmiscamingue

Johanne Jean, rectrice
151 923 $
2 800
cole nationale dadministration publique

Marcel Proulx, directeur gnral * Donnes pour lanne 2007-2008
151 923 $
1 900
Source : CANO. http://fr.canoe.ca/infos/quebeccanada/archives/ 2009/11/20091106-053800.html
annes. Ce tableau ne tient pas compte des formes de rmunration additionnelle verses en plus du salaire, et qui devraient tre ajoutes ces montants (avantages sociaux, remboursements de dpenses, chauffeurs, etc.). Par exemple, Heather Monroe-Blum, de lUniversit McGill, aurait reu en 2008-2009 une rmunration totale de 587 580 $, soit trois fois plus que le salaire accord par lAssemble nationale au premier ministre du Qubec46. Dimportants frais de dplacement rembourss la rectrice de McGill seraient attribuables au rayonnement international de linstitution , ou du moins aux nombreux frais de reprsentation quexige la concurrence internationale. LUniversit de Montral a consenti au recteur et des cadres suprieurs des augmentations de salaire rtroactives pour 2007-2008 qui totalisent plus de 2,5 M$, et ce, malgr un budget de fonctionnement dficitaire pour lanne en cours47. Comme le montre le graphique 3, le personnel administratif de lUniversit de Montral (cadres et professionnelles) est pass entre 2000 et 2008 de 10 % (817 employes) 15 % (1 712 employes) du personnel. La proportion des professeures par rapport lensemble des employes de luniversit a diminu, passant de 26 % du personnel total en 2000 22 % en 2008. Au vu de ces augmentations, il faut se questionner sur la ncessit dimporter au sein dinstitutions publiques des modles de gestion qui se sont avrs inefficients dans le secteur priv. En quoi une indpendance accrue des conseils dadministration et la diminution des contre-pouvoirs institutionnels pourront-elles empcher cette augmentation du poids des gestionnaires et des recteurs au sein des universits ? Il est craindre que la gouvernance ninstaure une logique illusoire de star-system , voulant que pour attirer les
graphique 3
meilleurs managers, il soit ncessaire de leur verser un salaire suprieur celui des autres universits. Dans la logique prcite des actifs immatriels, la rfrence sur laquelle baser le salaire des dirigeants nest plus leur rendement rel (ce quils ralisent effectivement), mais plutt la rmunration laquelle ils et elles peuvent prtendre ailleurs (la possibilit quun autre tablissement leur fasse une offre suprieure). Or, ce systme est profondment vici en raison de la proximit des lites sigeant aux conseils dadministration actuels. Ces personnes voluant au sein de conseils dadministration communs ont en effet un intrt objectif doper le salaire des autres dirigeants, puisque cela contribue augmenter leur propre rmunration au final. titre dexemple, nous avons tudi la composition du conseil dadministration actuel de lUniversit de Montral, puisque cette universit se prsente elle-mme comme un modle avant-gardiste en matire de saine gouvernance. Disons demble que si nous voulions dresser un tableau de lensemble des relations qui lient les membres des conseils dadministration de lUniversit au milieu des affaires, nous devrions consacrer une recherche exclusivement ce phnomne. Nous en donnons ici un bref aperu, afin que lon puisse mesurer jusquo les liens qui existent dans les rseaux dadministration brouillent les frontires entre linstitution et le secteur commercial. Cela montre quil existe une classe dadministrateurs et dadministratrices qui sigent la fois dans le secteur commercial, le secteur de lenseignement et le secteur de la recherche et de linnovation (souvent biotechnologique), et qui y fait la promotion dun projet conomique et politique prsupposant lhybridation de ces trois secteurs (au nom de lconomie du savoir).
Comparaison de la rpartition du personnel de lUdeM entre 2000 et 2008
2000
2008
Professeures 10 % Cadres 15 % Autres
26 % 64 % 63 % 22 %
Sources : UNIVERSIT DE MONTRAL, Rapports annuels 2000, 2008, www.recteur.umontreal.ca/documents/

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tableau 4
Conseil dadministration et conseil des gouverneurs de lUniversit de Montral, compars au conseil dadministration de la Banque Nationale
Conseil dadministration Universit de Montral Prsidente du CA Conseil des gouverneurs associs (UdeM) Conseil dadministration Banque Nationale du Canada Prsident du CA
Louise Roy
Administratrice de socits, fellow invit, CIRANO Recteur
Jean Douville
Prsident du conseil dadministration, UAP Inc.
Lawrence S. Bloomberg Luc Vinet

Prsident du CA des gouverneurs associs Ancien prsident et chef de direction, First Marathon Inc., achet par la BNC en 2000
Louis Vachon
Membres externes
Prsident et chef de la direction, Banque Nationale du Canada (BNC)
Gisle Desrochers
Premire vice-prsidente Ressources humaines et affaires corporatives, Banque Nationale du Canada
Jean Gaulin
Prsident du conseil, RONA Inc., prsident du conseil, Friends of Polytechnique of Montreal, Ultramar
Claude Benoit
Prsidente et chef de la direction, Socit du Vieux-Port de Montral
Marcel Dutil
Prsident du conseil, chef de la direction, Groupe Canam Inc.
Monique Forget-Leroux
Prsidente et chef de la direction, Mouvement des caisses Desjardins
Andr Caill (Anciennement dHydro-Qubec), Junex, Jean Coutu

Prsident du conseil, Le Groupe Jean Coutu Inc. Quebecor, principal conseiller stratgique de Sofame Technologies Inc., Association ptrolire et gazire du Qubec
Lise Fournel
Premire vice-prsidente Affaires lectroniques et chef des affaires informatiques, Air Canada
Francis Fox
Associ, Fasken Martineau DuMoulin
Grard Coulombe
Associ, Lavery, de Billy
Jacques Gaumond
BCI Bedrich Consulting (scurit de linformation); ancien vice-prsidente, BCE
Morris Goodman
Prsident du conseil, Pharmascience
Bernard Cyr
Prsident, Gestion Cyr Inc.
Marx Gold
Avocat; vice-prsident, Maxwell Cummings & Son Holding Ltd.
Michel Horstein
Prsident, Balmore Lte
Shirley A. Dawe
Administratrice de socits ; prsidente, Shirley Dawe Associates Inc.
Robert Panet-Raymond
Administrateur de socits
ric La Flche
Prsident et chef de la direction, Metro Inc.
Paul Gobeil
Vice-prsident du conseil, Metro Inc., membre du conseil dadministration, Diagnocure
Michel Plessis-Blair
Vice-prsident du conseil et chef des services financiers, Power Corporation du Canada
Alain Bouchard
Prsident et chef de la direction, Alimentation Couche-Tard Inc.
Nicole Diamond-Glinas
Prsidente Aspasie Inc. ; Plastifil Inc.
Normand Morin
Vice-prsident directeur, SNC-Lavalin Inc.
Louise Laflamme
Ancienne vice-prsidente de la Bourse de Montral
Michel Saucier
Membre du conseil dadministration, Novartis; Inovia Capital
Roseann Runte
Prsidente et vice-chancelire, Carleton University
Robert Tessier
Prsident du conseil, Gaz Mtro
Marc P. Tellier
Prsident et chef de la direction, Groupe Pages Jaunes Cie.
Rmi Marcoux
Prsident excutif du conseil, Transcontinental Inc
Pierre Bourgie
Prsident et chef de la direction, Financire Bourgie Inc. ; prsident, Les Partenaires de Montral Inc.
Louis Lagass
Groupe Lagass (tlphonie et lectronique)
Jacques R. Allard
Associ, Ogilvy Renault Sources : UNIVERSIT DE MONTRAL www.direction.umontreal.ca/secgen/corps_universitaires/conseil.html; BANQUE NATIONALE www.bnc.ca/bnc/cda/content/0,2662,divId-2_langId-2_navCode-14007,00.html)
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Comme le montre le tableau 4, le conseil dadministration et le conseil des gouverneurs de lUniversit de Montral comptent bon nombre de personnes lies de prs la grande entreprise. Nous nous sommes limits ici expliciter un seul exemple, le conseil dadministration (principalement les membres externes) et le conseil des gouverneurs de lUniversit de Montral. Nous avons choisi de le mettre en parallle avec le conseil dadministration de la Banque Nationale, pour montrer les liens unissant leurs administrateurs et administratrices. Lexemple de lUdeM permet dabord dobserver que certains administrateurs ont exerc ou conservent des fonctions suprieures diffrents titres dans plusieurs entreprises. Faute despace, nous nlargissons pas la cartographie du rseau aux liens de deuxime degr , qui lient, par exemple, certains de ces administrateurs au moyen de passerelles comme le Centre dentreprises et dinnovation de Montral (CEIM), la Chambre de commerce, ou divers conseils dinnovation technologique, avec plusieurs firmes de recherche biotechnologique ou avec des fonds de capital de risque de la rgion montralaise. Dj, cependant on remarque, au premier degr , une reprsentation significative de la grande entreprise : Banque Nationale, SNC-Lavalin, Metro, Couche-Tard, Groupe Canam, Desjardins, Air Canada et Transcontinental. Plusieurs entreprises en nergie, en tlcommunications et en pharmaceutique sont galement prsentes par lentremise dadministrateurs et dadministratrices exerant des charges dans deux entreprises la fois, ou reprsentant directement une socit : Jean Coutu, Diagnocurea, Pharmascience, Inovia Capital, Novartis, Groupe Lagass (tlphonie et lectronique), Gaz Mtro, Junex (exploration ptrole-gaz), etc. La plupart dentre elles ont un intrt direct ce que luniversit consacre ses ressources une R&D correspondant leurs secteurs dactivit. Si lon examine de plus prs le cas de la Banque Nationale, on note le prsident et chef de la direction de cette entreprise, Louis Vachon, sige aussi comme prsident du conseil des gouverneurs de lUniversit. Gisle Desrochers, premire vice-prsidente Ressources humaines et affaires corporatives de la Banque Nationale, sige pour sa part au CA de lUdeM. Lors dun concert tenu rcemment pour clbrer le nouveau fonds Luc-Vinet de 500 000 $ de bourses ddies aux tudiantes de lOrchestre de lUniversit de Montral, le chef de la direction de la Banque Nationale a insist sur la ncessit de fonder le dveloppement de luniversit sur des partenariats avec les grands entrepreneurs. Son allocution illustre bien le mouvement par lequel une logique philanthropique mettant de lavant les entrepreneurs, leurs
a Diagnocure est une socit des sciences de la vie qui met en march des tests diagnostiques haute valeur ajoute pour le cancer . Voir www.diagnocure.com/fr/index.php
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dons et leur prsence dans luniversit prend le pas sur une tradition dautonomie des institutions vis--vis de la sphre des changes conomiques :
Au dbut du concert, la chancelire, Louise Roy, et Louis Vachon [...] qui coprsidaient la soire, ont pris la parole pour remercier les donateurs de leur soutien, grce auquel lUniversit peut se dpasser. Lessor de lUniversit dpendra de plus en plus des liens que ltablissement tissera avec les leadeurs de notre socit comme les chefs dentreprise .48
titre dexemple particulirement reprsentatif du brouillage qui intervient entre les secteurs commercial et universitaire, Paul Gobeil, ancien ministre, sige aux CA de la Banque Nationale, Canam Manac, Diagnocure, MDNb, Metro, la Compagnie de la Baie dHudson et le groupe Pages Jaunes (o sige aussi la principale de McGill, Heather Munroe-Blum, et qui est lui-mme reprsent sur le CA de la Banque Nationale par Paul Tellier). Paul Gobeil a dj luimme t prsident du conseil dadministration de lUniversit de Sherbrooke. Autre exemple, cette fois de rapports entre administrateurs des universits et firmes biotechnologiques : lun des gouverneurs de lUdeM, Michel Saucier, li Novartis (sant-biotech) sige la fois au conseil des gouverneurs associs de lUdeM et au fonds de capital de risque iNovia Capital, qui dcrit sa mission comme suitc :
Que ce soit en technologie de linformation, en sciences de la vie ou dans le domaine des technologies propres, nous cherchons des entreprises aux ambitions internationales, lquipe de direction chevronne et aux produits qui pourront tre rapidement commercialiss. Nous avons pour objectif de mettre en place ds le dpart les lments cls, afin que chaque tape ultrieure de financement permette rapidement de btir une valeur tangible. Ce qui distingue iNovia Capital, cest entre autres laccs privilgi des innovations de pointe que nous obtenons grce nos partenariats troits avec certains des meilleurs tablissements universitaires, organismes de recherche et bureaux de transfert de technologies en Amrique du Nord. Nous travaillons en troite collaboration avec ces organisations (depuis 2001 dans certains cas) afin de cerner les technologies qui pourront tre commercialises avec succs.49
Les transferts technologiques en question sont facilits par la prsence de passerelles : des bureaux de transfert technologique. Celui de lUdeM se nomme Univalor, une socit en commandite cre en 2001 qui a pour mission dacclrer le transfert lindustrie des rsultats de la recherche ralise par les chercheurs de lUniversit de Montral, de ses coles et de la plupart de ses centres hospitaliers affilis .
b MDN est une socit minire canadienne oriente vers la dcouverte et le dveloppement de nouveaux gisements aurifres et de mtaux de base qui peuvent procurer un rendement suprieur aux actionnaires . c Ceci montre lintrt que les secteurs du biocapital, du capitalisme vert et des communications ont entretenir des liens serrs avec les universits pour bnficier de recherches de pointe au moyen de transferts technologiques.
Son slogan est Unir le savoir lconomie, cest lier la recherche universitaire la performance industrielle 50. On trouve au conseil dadministration dUnivalor Pierre Fortier, auteur des Rapport(s) Fortier sur la stratgie dinnovation au fdral et au provincial, et Camille Limoges, qui a pratiquement rdig la politique dinnovation du Qubec. Il ne sagit pas ici de suggrer quelque malversation au plan lgal. Par contre, ces recoupements viennent questionner la prtendue neutralit de la gouvernance, souvent dfendue au nom de principes de transparence, dimputabilit et de reddition de comptes. On voit ici que cette reddition de comptes ne se fait ni des reprsentants de la communaut universitaire, ni au public ou ltat, mais entre membres dune des entreprises dont lobjectif explicite est damliorer leur performance industrielle au moyen dinnovations technoscientifiques dveloppes luniversit, et que cest cet objectif normatif qui traverse lensemble du processus, soutenu par le gouvernement. Voil ce que signifie rellement unir lconomie au savoir . Prsente comme un principe de management neutre, la gouvernance apparat donc plutt comme une idologie servant couvrir une reconfiguration de la finalit de luniversit pour lui faire assumer les cots et les risques de la R&D dentreprise. Le dbat public ne devrait-il pas porter sur la pertinence dimposer aux universits ce nouveau mandat, plutt que sur un prtendu rehaussement de ses pratiques en vue dune saine gestion dite dsintresse, qui instaure un genre de concurrence horizontale au sein de luniversit et entre tablissements en vue de crer de la valeur marchande ? Selon le sociologue de lUniversit Laval Gilles Gagn, il est possible de voir l un gaspillage et un dtournement des fonds publics, effectu au nom de lconomie du savoir et de la restructuration de la gouvernance, entendue selon les termes de lentreprise prive :
Les petites gens, mal inspires mais honntes, qui voudraient aujourdhui abolir lutilit des universits et les gouverner vers la production de brevets et de serviteurs pour les multinationales sont un peu ct de la question quand elles brandissent le ftiche unique et dfinitif de lefficacit conomique. Mais elles sont au centre de ltat. Cette mobilisation inutile de luniversit vers une fonction que les entreprises occupent la perfection depuis des sicles a dj pris la forme dun gigantesque gaspillage. mesure quelle approchera de son but, on verra que laffaire de lUQAM ntait pas le dernier mfait de lautonomie dune institution, mais le premier bienfait de la gouvernance, du moins pour ceux qui dorment sur les dollars publics disparus dans laventure.51
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Conclusion : Remettre en question lconomie du savoir

Nous avons examin ici les transformations de la gouvernance des universits dans le contexte de lconomie du savoir. Trois grandes conclusions mergent de cette recherche : 1. Lconomie du savoir vise essentiellement valoriser, au bnfice de lentreprise prive de la recherche et des connaissances finances publiquement, selon une logique de socialisation des cots et de privatisation des profits. 2. Les avantages conomiques que tirent les universits de ce quon appelle la bonne gouvernance sont loin de correspondre aux promesses de ses promoteurs. La transposition en milieu universitaire de la gouvernance entrepreneuriale ne conduit aucunement allger les dpenses lies la bureaucratie. Au contraire, la gouvernance et ses normes defficience conomique provenant du secteur priv ncessitent la mise en place de nouveaux et onreux outils dvaluation, mesures de contrle et mesures statistiques, qui ajoutent aux processus bureaucratiques. 3. La restructuration des universits selon le modle de la gouvernance entrepreneuriale sopre dans un contexte particulier, celui de la concentration des pouvoirs de linstitution entre les mains dune minorit dagents qui manifeste des liens tonnamment troits avec le secteur priv. Au final, la rforme de la gouvernance doit tre comprise comme limportation au sein des institutions publiques, dans ce cas-ci les universits, dun mode de rgulation des pratiques sociales existant au sein des organisations prives. Cette colonisation participe dune reconfiguration des rapports internes de luniversit et du dtournement de sa mission sociale vers des finalits qui ne sont plus la transmission et la prservation de la connaissance et de la culture, mais la production dun savoir commercialisable. La mission fondamentale de luniversit, est-il ncessaire de le rappeler, nest pas celle dun centre de formation professionnelle, ni de R&D de connaissances rentables. La corruption vastement entame de lessence de linstitution universitaire pour la dtourner vers une finalit trangre son mandat naturel risque, comme nous lavons montr, de se solder par un gigantesque gaspillage de fonds publics, en plus de priver les populations dtablissements universitaires ddis lenseignement et la formation dun jugement critique. Cest dire quavant dengager davantage de fonds publics dans laventure de lconomie du savoir , il serait bon de sinterroger sur ce quil en est pour les universits, les socits, mais aussi les individus : on ne peut pas juger des problmes quaffronte luniversit, ni du sens de son dveloppement, sans juger aussi du sens dans lequel la socit se trouve engage 52. Pour lheure, on prsente comme une vidence le projet selon lequel le sens et le but de la socit qubcoise et de ses universits sont de participer lconomie du savoir, cest--dire lenrichissement de corporations en innovation et de leurs actionnaires, et selon lequel lavenir des jeunes Qubcoises passe essentiellement par une adaptation stratgique et une formation purement technique pour en faire des gestionnaires au service du capital de risque. Se peut-il que la discussion sur les universits ait jusquici trop port sur le financement, le rle dans lconomie, les frais de scolarit et les subventions de recherche, sans que lon sinterroge sur les finalits guidant lallocation des ressources et les rformes entreprises ? ce rythme, le Qubec a oubli de se demander dabord ce quil adviendrait de lui-mme et de ses universits sil laissait de telles orientations tre dtermines par des considrations strictement financires et par les impratifs de lconomie. En clair : luniversit a-t-elle une fonction strictement oprationnelle, celle dmerger directement de la grande entreprise pour lapprovisionner en technocrates et en savoirs verser ses impratifs, ou doit-elle plutt favoriser la distance critique et la formation de lautonomie de personnes redevables lensemble de la socit ? En dautres mots, luniversit est-elle une institution collective imputable envers la communaut politique ou une organisation agissant comme maillon de la chane de production de valeur conomique au bnfice de laccumulation financire ? Cest ce choix quocculte la rforme apparemment administrative de la gouvernance universitaire, et il ne saurait tre tranch uniquement en termes de critres de performance et de capacit soutenir la croissance conomique, puisque cela voudrait dire concder demble que luniversit ne sert plus transmettre la connaissance, mais former de simples oprateurs au service de la cration de valeur.
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Lexique
Capitalisme
Par capitalisme, nous entendons un systme conomique qui se caractrise par un rapport social particulier, le rapport marchand et salarial. Le capital consiste ainsi en une relation sociale, et non en une chose, dans laquelle cest le travail de chacun qui sert de moyen afin de sapproprier les fruits du travail des autres. Au sein de ce rapport social, lactivit des travailleurs et des travailleuses dpossdes des outils et des produits de leur travail est considre comme une marchandise, cest--dire comme une force de travail (rapport marchand). Travailleurs et travailleuses sont ainsi forces de vendre leur force de travail en change dun salaire pour vivre (rapport salarial). La finalit du capitalisme consiste en laccumulation illimite dune richesse abstraite provenant du temps de travail, largent, et non en la production de biens et services utiles pour la consommation humaine. On peut comprendre ainsi ce processus de valorisation, cest--dire daugmentation de la valeur : Une entreprise cre de la valeur dans la mesure o elle produit une marchandise vendable avec du travail pour la rmunration duquel elle met en circulation (cre, distribue) du pouvoir dachat. Si son activit naugmente pas la quantit dargent en circulation, elle ne cre pas de valeur. Si son activit dtruit de lemploi, elle dtruit de la valeur 53. En ce sens, il ne faut pas rduire le capitalisme une conomie de march, puisque la ncessit daccumulation illimite provenant du surtravail peut tre coordonne par dautres moyens que le march, par la planification organisationnelle et tatique par exemple.
Financiarisation
La financiarisation est au sens strict le recours au financement et en particulier lendettement, de la part des agents conomiques. Nouvelle configuration du capitalisme contemporain globalis, qui se caractrise par une nette prdominance de la sphre financire elle-mme domine par la spculation sur le secteur productif. La sphre financire domine le secteur industriel en ce sens que son dveloppement est sans commune mesure avec la progression de la production des biens et services 54.
Gouvernance dentreprise
Lensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant [les dirigeants de lentreprise], depuis la structuration de leurs missions et leurs nominations, jusquau contrle de leurs actions et aux dcisions de rgulation les concernant 55.
Gouvernance actionnariale
Selon ce modle, la firme appartient ses actionnaires qui se trouvent dans la position de principal par rapport lagent constitu par les dirigeants. Ces derniers sont par l sous surveillance afin que leurs comportements sexercent au profit des actionnaires 56.
Gouvernance managriale
Par gouvernance managriale, nous rfrons au modle partenarial de gestion des entreprises, rgul par les partenaires conomiques, qui a prvalu lpoque fordiste. Il postule que le management de la firme ne doit pas seulement tenir compte de ses actionnaires, mais plus largement des diffrents partenaires impliqus dans son fonctionnement, en premier lieu des salaries via leurs reprsentants 57.
27
Rgime daccumulation
Le rgime daccumulation est un mode de production et de redistribution de la richesse sociale qui se stabilise sur une priode de temps donne. Cette stabilisation repose sur ladquation entre les conditions de production (volume du capital engag, distribution entre les branches et normes de production) et les conditions de consommation finale (normes de consommation des salaries et des autres classes sociales, dpenses collectives, etc.). 58
Mode de rgulation
Lensemble des formes institutionnelles, des rseaux, des normes explicites ou implicites, qui permettent la stabilit dun rgime daccumulation particulier. Le mode de rgulation permet dassurer la cohrence du comportement des acteurs conomiques (firmes, consommateurs, tats, syndicats, etc.) en dpit des contradictions et du caractre conflictuel des rapports qui animent ces divers agents et groupes sociaux.59
Stakeholders
Parties prenantes (voir Gouvernance managriale)
Taylorisme
Mthode de rationalisation du travail industriel qui tire son nom de lingnieur Frederick Winslow Taylor. Elle se caractrise par une tude scientifique des gestes ncessaires au travail, une spcialisation extrme (division du travail, travail la chane, et une rmunration qui se veut en principe stimulante).
Valorisation
(voir Capitalisme)
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Notes
1 CARRIER, Mario, et collab. (2000), La reconstruction de la lgitimit des collectivits rurales. Entre gouvernement et gouvernance , dans CARRIER, Mario et Serge CT (dir.), Gouvernance et territoires ruraux, Qubec, PUQ, p. 41-63. 2 MARCOU, Grard, Franois RANGEON et Jean-Louis THIBAULT, Les relations contractuelles entre collectivits publiques , dans GODARD, Francis, Le gouvernement des villes. Territoire et pouvoir, Paris, Descartes & Cie, 1997, p. 140. 3 JESSOP, Bob, Liberalism, Neoliberalism and urban governance : a State-theoretical perspective , dans BRENNER, Neil et Nik Theodore, Spaces of neoliberalism : urban restructuring in North America and Western Europe, Malde, Blackwell, 2004, p.105-125. 4 Dans cette section, nous reprenons lanalyse propose par lcole franaise de la rgulation. Voir AGLIETTA, Michel, Rgulation et crise du capitalisme, Paris, Calmann-Levy, 334 p. ; PLIHON, Dominique, Le Nouveau capitalisme, Paris, La Dcouverte, 2003, 370 p. ; MOUHOUD, El Mouhoub, et Dominique PLIHON, Le savoir et la finance, Paris, La Dcouverte, 2009, 238 p. 5 LIPIETZ, Alain, La Mondialisation de la crise gnrale du fordisme (1967/1984), Paris, CEPREMAP, octobre 1984. 6 MOUHOUD et PLIHON, op. cit., 234 p.
18 FREITAG, Michel, Le naufrage de lUniversit, Qubec, Nota Bene, 1995, 369 p. 19 Calcul des auteurs partir de : STATISTIQUE CANADA, Enqute sur la commercialisation de la proprit intellectuelle dans le secteur de lenseignement suprieur 2008, aot 2010. 20 MALISSARD, Pierrick, yves GINGRAS et Brigitte GEMME, La commercialisation de la recherche , Actes de la recherche en sciences sociales, Paris, Le Seuil, p. 66. www.cairn.info/article.php ?ID_ ARTICLE=ARSS_148_0057 21 Calcul des auteurs partir de : STATISTIQUE CANADA op. cit.; ACPU ; Un lent redressement : Les finances des universits, 2005-2006 , Dossiers en ducation, vol. 9, no 2, octobre 2007 ; ACPAU, Information financire des universits et collges, 2007-2008. 22 23 MALISSARD, GINGRAS et GEMME, op. cit. MOUHOUD et PLIHON, op. cit., p. 10-11.
24 DURUFFL, Gilles, Lconomie canadienne et le capital de risque Limportance du capital de risque pour lconomie canadienne , Association canadienne du capital de risque (ACCR), janvier 2009, p. 43. 25 26 Ibid. www.investquebec.com/fr/index.aspx ?page=1883
7 ORSI, Fabienne, et Benjamin CORIAT, The New Role and Status of Intellectual Property Rights in Contemporary Capitalism , Competition and Change, vol. 10, no 2, juin 2006, p. 162-179. 8 9 10 11 12 MOUHOUD et PLIHON, op. cit. ORLAN, Andr, Le pouvoir de la finance, Paris, Odile Jacob, 1999, 275 p. MOUHOUD et PLIHON, op. cit. Ibid., p. 59. Ibid., p.126.
27 DyKE, Nathalie, Michel UMBRIACO et Ccile SABOURIN, Financement des universits. Investir dans le corps professoral, FQPPU, avril 2008. 28 ACPPU, Les finances des universits 2007-2008 , Dossiers en ducation, vol. 11, no 1, septembre 2009, p. 3. 29 MINISTRE DE LDUCATION, DES LOISIRS ET DU SPORT DU QUBEC, Indicateurs de lducation, dition 2009 , Gouvernement du Qubec, p. 51. 30 LAROSE, yvon, Trois questions Gilles Gagn. Sur les nouvelles bourses du CRSH ciblant le domaine des affaires , Au fil des vnements, vol. 44, no 24, 12 mars 2009. 31 MINISTRE DE LDUCATION, DES LOISIRS ET DU SPORT DU QUBEC, op. cit., p. 50. 32 FNEEQ, Les chargs de cours dans nos universits : une contribution essentielle, janvier 2007. 33 SCOTT, Alan, NPM in Perspective , communication prsente au colloque Lenseignement suprieur entre Nouvelle Gestion Publique et dpression conomique, Analyse compare et essai de prospective, Universit de Paris Ouest Nanterre La Dfense, 11-12 dcembre 2009. 34 GIBBONS, Michael, Higher education relevance in the 21st century , World Bank, 1998, p. 5. 35 MICHALSKI, Wolfgang et collab., La gouvernance au XXIe sicle, OCDE, 2002, p. 23. 36 DESCHENEAU-GUAy, Amlie, Dmystifier la gouvernance universitaire dans une conomie du savoir : les discours de lgitimation de la restructuration managriale de lUniversit, Rapport de recherche prpar avec le soutien de la FQPPU, septembre 2008. 37 ALLAIRE, Toulouse, et collab., Rapport du groupe de travail sur la gouvernance des universits du Qubec, Institut sur la gouvernance dorganisations prives et publiques (IGOPP), septembre 2007. 38 DUPUIS, Alain, Managrialisme ou collgialisme dans la gouvernance des universits ? Le cas des projets immobiliers de lUQAM , Cahier de recherche du Cergo, mars 2008.
29
13 ERTURK, Ismail, et collab., La gouvernance dentreprise au service de la valeur actionnariale ou de lenrichissement des dirigeants , A Contrario, vol. 2, no 4, 2004, p. 84. 14 MACKENZIE, Hugh, A soft landing, Recession and Canadas 100 Highest Paid CEOs, Canadian Council for Policy Alternatives, janvier 2010. 15 AGLIETTA, Michel, et Antoine RBRIOUX, Les rgulations du capitalisme financier , La lettre de la rgulation, no 51, janvier 2005, p. 4. 16 Le modle de la triple hlice reprsente le cas-type dune fusion partenariale entreprise-tat-universit. Voir LEyDESDORFF, Loet, et Henry ETKOWITZ, Le Mode 2 et la globalisation des systmes dinnovation nationaux : Le modle Triple hlice des relations entre universit, industrie et gouvernement : La Science : nouvel environnement, nouvelles pratiques ? , Sociologie et socits, 2000, vol. 32, no 1, p. 135-156, et SHINN, Terry, Nouvelle production du savoir et triple hlice , Actes de la recherche en sciences sociales, 1/2002 (no 141-142), p. 21-30. 17 Voir le rapport du groupe dexperts sur la commercialisation des rsultats de la recherche universitaire (1999), Les investissements publics dans la recherche universitaire : Comment les faire fructifier ?, rapport prsent au Conseil consultatif des sciences et de la technologie du premier ministre du Canada, ainsi que le rapport Fortier sur la commercialisation de la recherche (2005), Rapport du Groupe de travail sur la valorisation des rsultats de la recherche, de la Direction de lanalyse et du dveloppement du ministre du Dveloppement conomique, de lInnovation et de lExportation du Qubec.
39
Ibid.
40 GILL, Louis, Les pratiques douteuses du pass et la complicit des reprsentants externes du CA , Bulletin de liaison du Syndicat des professeurs et professeures de lUniversit du Qubec Montral, no 268, octobre 2008, p. 5 ; LIE, Bernard, Pas de recette miracle pour la gouvernance des universits , Bulletin de liaison du Syndicat des professeurs et professeures de lUniversit du Qubec Montral, #266, juin 2008. 41 www.direction.umontreal.ca/secgen/gouvernance/ index.html 42 LAVAL, Christian, Lcole nest pas une entreprise, Paris, La Dcouverte, 2004, p. 55. 43 44 DyKE, UMBRIACO et SABOURIN, op. cit., p. 7. Voir le tableau 2 sur la masse salariale, p. 19.
45 LAMONTAGNE, Lucie, Les excroissances de lUQAM. 40 % en cinq ans pour la haute administration , Bulletin de liaison du SPUQ-UQAM, no 257, aot 2007, p. 4. 46 MNARD, Sbastien, Elle gagne trois fois plus que Jean Charest , Journal de Montral, 6 novembre 2009. Le calcul du Journal de Montral ne tenait pas compte du salaire vers par le Parti libral du Qubec Jean Charest. 47 GERVAIS, Lisa-Marie, Universit de Montral : les hauts cadres senrichissent malgr le dficit , Le Devoir, 19 septembre 2009. 48 Le nouveau fonds Luc-Vinet dispose de 500 000 $ , UdeMNouvelles, 6 avril 2010. 49 www.inoviacapital.com/about.php ?langID=fr
50 www.univalor.ca/index.php ?option=com_content &task=view&id=13&Itemid=27 51 GAGN, Gilles, Une mission dvoye. De luniversit du savoir lentreprise des consultants , Bbord, Montral, octobre-novembre 2008, p. 17-18. 52 FREITAG, Michel, op. cit., p. 33.
53 GORZ, Andr, Le travail dans la sortie du capitalisme alias La sortie du capitalisme a dj commenc , Revue Critique dcologie politique, no 28, 2008. http://ecorev.org/spip.php ?article641 54 ATTAC-QUBEC, La Bourse ou la vie : Drive et excroissance des marchs financiers, Montral, ditions Multimondes, 2010. 55 PREZ, Roland, La gouvernance de lentreprise , Sciences humaines, no 44, 2004. www.scienceshumaines.com/ index.php ?lg=fr&id_dossier_web=13&id_article=13554 56 57 Ibid. Ibid.
58 LIPIETZ, Alain, La mondialisation de la crise gnrale du fordisme : 1967-1984 , Les Temps modernes, no. 459, octobre 1984, p. 699-700. 59 Ibid., p. 701.
30
Institut de recherche et dinformations socio-conomiques
LIRIS, un institut de recherche sans but lucratif, indpendant et progressiste, a t fond en 2000. LInstitut produit des recherches sur les grands enjeux de lheure (partenariats public-priv, fiscalit, ducation, sant, environnement, etc.) et diffuse un contre-discours aux perspectives que dfendent les lites conomiques. Institut de recherche et dinformations socio-conomiques 1710, rue Beaudry, bureau 2.0, Montral (Qubec) H2L 3E7 514 789-2409 www.iris-recherche.qc.ca

La Gouvernance Des Universites Dans L8217economie Du

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Institut de recherche et dinformations socio-conomiques

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

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Table des matires

Chapitre 2 La gouvernance universitaire et la puissance gestionnaire

Conclusion : Remettre en question lconomie du savoir Lexique Notes

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

Liste des tableaux et graphiques

tableau 3 graphique 3 tableau 4

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Pour la dfinition des termes suivis dun astrisque, voir le lexique.

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De la gouvernance managriale la gouvernance actionnariale dans une conomie du savoir 4

croissantes et des contradictions gnratrices de crises au cur des conomies avances6.

1.1 Les contradictions de lconomie du savoir

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

1.2 La gouvernance actionnariale de lentreprise et lconomie du savoir

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

et salaris en cautionnant des rmunrations de dirigeants absolument extravagantes.c

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

La gouvernance universitaire et la puissance gestionnaire

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

Revenus et dpenses lis la gestion de la proprit intellectuelle au Canada en 2008

28 056 15 331 361 7 376

35 374 4 681 3 080 5 889 125 4 034

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

2.2 Le rglement du sous-financement ou une reconversion commerciale ?

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

Recherche commandite et subventionne selon le domaine de recherche en 2005-2006

Sciences appliques Sciences pures Sciences sociales et humaines

Sciences de la sant Non rparti

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

9000 8800 8600 8400 8200 8000 7800 7600 7400

2.3 La gouvernance managriale de luniversit

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

2.4 Un gaspillage bureaucratique

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Salaires des recteurs des universits du Qubec (2008-2009)

358 173 $ 350 000 $ 339 000 $

34 000 44 000 54 000

278 327 $ 270 000 $ 240 288 $*

30 000 44 000 12 000

8,3 14,7 41,1 7,6 28,3

cole polytechnique de Montral

Universit du Qubec, sige social

Universit du Qubec Montral

8,8 15,6 40,0 8,7 27,0

Universit du Qubec Trois-Rivires

Universit du Qubec Chicoutimi

Institut national de la recherche scientifique (INRS)

Universit du Qubec Rimouski

Universit du Qubec en Outaouais

Universit du Qubec en Abitibi-Tmiscamingue

cole nationale dadministration publique

Source : CANO. http://fr.canoe.ca/infos/quebeccanada/archives/ 2009/11/20091106-053800.html

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

Comparaison de la rpartition du personnel de lUdeM entre 2000 et 2008

Sources : UNIVERSIT DE MONTRAL, Rapports annuels 2000, 2008, www.recteur.umontreal.ca/documents/

La gouvernance des universits dans lconomie du savoir

Administratrice de socits, fellow invit, CIRANO Recteur