Administracin de Recursos Humanos

UNIDAD I: INTRODUCCION

1.1.- Definicin e Historia de la Administracin de Personal

Definicin: -La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. -El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. Caractersticas de los recursos humanos: a) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. b) Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo por parte de sus miembros. c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc; son intangibles; es decir, se manifiestan a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. d) El total de los recursos humano de una organizacin puede ser incrementado, ya sea a travs del descubrimiento y del mejoramiento. e) Los recursos humano son escasos, ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades y conocimientos; por lo tanto se dice que los recursos humanos son escasos, por lo cual habr personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicios de otros, surgiendo as los mercados de trabajo.

1.2.- Principios y objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

Las organizaciones a fin de poder funcionar, necesitan satisfacer objetivos organizacionales, dados por el medio y la propia organizacin. La organizacin para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos; estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Podemos clasificar los recursos en: 1. Recursos Materiales 2. Recursos Tcnicos 3. Recursos Humanos El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales: Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes. Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

1.3 Teoras Gerenciales

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como

dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: * Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; * En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; * El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: * El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; * No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. * Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin * En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. * La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin Integracin La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es que me identifico ampliamente con la segunda. El juicio queda en tus manos. TEORA "Z" DE WILLIAM OUCHI La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en

equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza - Atencin a las relaciones humanas - Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

1.4.- Clasificacin Taxonoma de Bloom

Para crear una buena planificacin es necesario tener claro en primer lugar: el rea de aprendizaje; en segundo lugar que los objetivos estn correctamente planteados; en tercer lugar las herramientas de evaluacin sean las adecuadas y por ltimo determinar las actividades a realizar. Benjamin Bloom, en su taxonoma clasifica y ordena el aprendizaje humano. A).- CAMPO COGNOSCITIVO: Comprende el rea intelectual que abarca las subreas del conocimiento, la comprensin, la aplicacin, el anlisis, la sntesis y la evaluacin; donde cabe destacar que algunas de stas presentan subdivisiones. CONOCIMIENTO: Implica conocimiento de hechos especficos y conocimientos de formas y medios de tratar con los mismos, conocimientos de lo universal y de las abstracciones especficas de un determinado campo del saber. Son de modo general, elementos que deben memorizarse. COMPRENSION: El conocimiento de la compresin concierne el aspecto ms simple del entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una comunicacin o de un fenmeno, como la comprensin de una orden escrita u oral, o la percepcin de lo que ocurri en cualquier hecho particular. 4

APLICACIN: El conocimiento de aplicacin es el que concierne a la interrelacin de principios y generalizaciones con casos particulares o prcticos. ANALISIS: El anlisis implica la divisin de un todo en sus partes y la percepcin del significado de las mismas en relacin con el conjunto. El anlisis comprende el anlisis de elementos, de relaciones, etc. SINTESIS: A la sntesis concierne la comprobacin de la unin de los elementos que forman un todo. Puede consistir en la produccin de una comunicacin, un plan de operaciones o la derivacin de una serie de relaciones abstractas. EVALUACIN: Este tipo de conocimiento comprende una actitud crtica ante los hechos. La evaluacin puede estar en relacin con juicios relativos a la evidencia interna y con juicios relativos a la evidencia externa. NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO COGNOSCITIVO

NIVEL I NIVEL II NIVEL III CONOCER COMPRENDER APLICAR Distinguir Definir Sintetizar Describir Inferir Identificar Explicar Clasificar Resumir Enumerar Extraer Nombrar conclusiones Resear Relacionar Reproducir Interpretar Seleccionar Generalizar Fijar Predecir Fundamentar

NIVEL IV SINTETIZAR Categorizar Ejemplificar Compilar Crear Cambiar Disear Demostrar Organizar Manipular Reconstruir Operar Combinar Resolver Componer Computar Proyectar Descubrir Planificar Modificar Esquematizar Usar Reorganizar

NIVEL V EVALUAR

Juzgar Justificar Apreciar Comparar Criticar Fundamentar Contrastar Discriminar

B).- CAMPO PSICOMOTRIZ: Dentro de este dominio se clasifican fundamentalmente las destrezas. Estas son conductas que se realizan con precisin, exactitud, facilidad, economa de tiempo y esfuerzo. Las conductas del dominio psicomotriz pueden varias en frecuencia, energa y duracin. La frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta una conducta. La energa se refiere a la fuerza o potencia que una persona necesita para ejecutar la destreza, y la duracin en el lapso durante el cual se realiza la conducta. Ejemplo de objetivo en este dominio: Escribir en forma legible. En el aprendizaje de destrezas como en el de otras habilidades, el docente puede proponer como objetivo, no slo que el alumno realice la conducta con precisin y exactitud, sino tambin que la use siempre que su empleo sea pertinente. Por ejemplo, no slo se puede plantear como objetivo que el alumno aprenda a escribir en forma legible, sino que siempre lo haga de esa manera. En este caso el objetivo ya no es la destreza para escribir en forma legible sino el hbito de escribir en forma legible. OBJETIVOS QUE CONFORMAN EL DOMINIO PSICOMOTRIZ

DESTREZA

Montar Calibrar Armas Conectar Construir Limpiar Componer Altar Fijar Trazar Manipular Mezclar
C).- CAMPO AFECTIVO: El criterio que sirve de base para la discriminacin de las categoras de los objetivos en el campo afectivo es el grado de interiorizacin que una actitud, valor o apreciacin revela en la conducta de un mismo individuo. Los objetivos del campo afectivo se manifiestan a travs de la recepcin, la respuesta, la valorizacin, la organizacin y la caracterizacin con un valor o un complejo de valores. NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO AFECTIVO NIVEL I NIVEL II NIVEL III NIVEL IV TOMA DE RESPONDER VALORAR ORGANIZACIN CONCIENCIA

Preguntar Describir Dar Seleccionar Usar Elegir Seguir Retener Replicar Sealar

Contestar Cumplir Discutir Actuar Informar Ayudar Conformar Leer Investigar

Explicar Invitar Justificar Adherir Iniciar Proponer Compartir Defender

NIVEL V CARACTERIZACION POR MEDIO DE UN COMPLEJO DE VALORES Adherir Defender Actuar Asumir Elaborar Comprometerse Jerarquizar Integrar Identificarse Cuestionar Combinar Ordenar Proponer Relacionar

1.5.- Desafos del entorno y de la Administracin de Recursos Humanos

El principal desafi de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas mas eficientes y eficaces.

Las organizaciones mejoran mediante el uso ms eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad. La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energa.

Las organizaciones operan en un ambiente externo que presenta mltiples desafos. La organizacin ejerce escasa influencia en estos retos, que pueden considerarse como variables y que afectan la forma en que opera la organizacin, as como sus prcticas y polticas de personal. Algunos de los desafos externos que enfrentan las organizaciones evolucionan de manera muy gradual, en tanto otros cambios se presentan de modo casi sbito. Existen una serie de pasos para enfrentar los desafos externos, entre los que encontramos: 1. Monitorear el entorno. Los especialistas de personal deben estar informados sobre las posibles fuentes de cambio mediante la pertenencia a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias y lecturas continuas y en profundidad. 2. Evaluar el efecto del cambio. A medida que se adquiere nueva informacin los expertos en administracin de personal formulan preguntas: qu efecto tiene esta informacin?. El trabajo del especialista consiste en evaluar el sentido futuro de los fenmenos actuales. 3. Adoptar medidas pro activas. Tras la evaluacin de los cambios se desarrollan estrategias que permitan a la organizacin alcanzar sus metas.

4. Obtencin y anlisis de la retroalimentacin. Los resultados de las actividades pro activas de administracin del personal se evalan para ver si se estn obteniendo los resultados deseados. Desafos externos Diversidad de la fuerza de trabajo. Hasta hace pocos aos, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En la actualidad, la composicin de la fuerza de trabajo en el mundo de habla hispana se ha modificado en profundidad. Las mujeres no solamente han logrado victorias decisivas en la tarea de desempear funciones antes reservadas en forma exclusiva para los hombres; y en muchos casos han conseguido los mismos ingresos que los hombres. Nuevos factores demogrficos. La fuerza de trabajo se encuentra en evolucin incesante. En toda poblacin hay continuos cambios en el nivel de educacin, de edad, de salud, etc. Estos cambios son predecibles a largo plazo ya que tienden a ocurrir con lentitud. Los cambios demogrficos que est experimentando la poblacin del mundo de habla hispana son positivos. Pueden citarse las siguientes tendencias: a) Reduccin progresiva del ndice de natalidad. b) Evidente incremento en el nivel acadmico. c) Mejora notable en los indicadores de salud. d) Progreso constante en la expectativa de vida. Aunque estas tendencias son en general indudablemente positivas, ejercen importantes efectos en la administracin de los recursos humanos. Un factor demogrfico sin precedentes es la migracin internacional. Cambios econmicos. Las dificultades econmicas que han enfrentado diversos pases del rea son sin duda muy considerables, pero es necesario mantener un hecho fundamental en el presente: prcticamente sin excepciones, un ncleo significativo de organizaciones no slo ha continuado sus operaciones, sino que ha introducido innovaciones importantes, lo que permitido que su economa avance, elevndose considerablemente el nivel de vida en una regin. Cambios culturales. Las actitudes culturales pueden conducir a cambios muy considerables en las prcticas laborales de muchas organizaciones. La creciente participacin de las mujeres en la fuerza de trabajo constituyen un ejemplo destacado de un cambio cultural de extrema importancia. Cambios tecnolgicos. La tecnologa moderna ejerce profundos efectos en la administracin de los recursos humanos. La difusin de las computadoras en la dcada de los 60s, y la irrupcin de la inteligencia artificial en el mundo del trabajo, a mediados de los 90s, pueden contar entre los ejemplos ms destacados de cambios tecnolgicos recientes. La inteligencia artificial dar acceso a un nmero creciente de personas a sistemas computarizados que permiten efectuar tomas de decisiones utilizando los conocimientos y la experiencia de expertos en diversas reas. Es previsible que la inteligencia artificial revolucionara las actuales tcnicas 8

de contratacin, capacitacin, desarrollo, compensacin y relaciones laborales. Desafos del sector oficial. El gobierno nacional o las autoridades de varios niveles, establecen normas, dictan parmetros y, en general, tienden a ejercer efectos inmediatos en la relacin que existe entre la empresa y los asalariados. Desafos corporativos. Adems de las demandas externas que se le hacen, la organizacin debe atender a ciertos desafos internos. Estos desafos se originan en el hecho de que una organizacin y sus dirigentes pretenden lograr objetivos mltiples, los cuales no necesariamente son armnicos; los objetivos de carcter financiero, de ventas, de servicio, de produccin, pueden entrar en conflicto con los objetivos del personal. Encontramos dentro de los desafos internos: a) Los sindicatos. Constituyen un desafo real cuando operan activamente dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y otros servicios. La diferencia entre el fracaso y el xito estriba a menudo en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos. b) Sistemas de informacin. Los departamentos de personal requieren grandes cantidades de informacin detallada. Cada vez resulta ms evidente que la contribucin global del departamento de personal a toda empresa depende de la calidad de su informacin. Por lo tanto la adquisicin, el almacenamiento y la recuperacin de informacin constituyen un reto de grandes dimensiones para la empresa. c) Cultura, conflictos y prcticas de la organizacin. La peculiar cultura de una organizacin es el productos de todas sus caractersticas: integrantes sus xitos y sus fracasos. El administrador de recursos humanos debe enfrentar la realidad insoslayable de la cultura de la organizacin para la cual se trabaja; as mismo se debe tomar encuentra la importancia que tiene en todos los individuos la cultura en general.

1.6.- Funciones de la Administracin de Recursos Humanos

Los departamentos de recursos humanos obtienen, desarrollan, utilizan, evalan y mantienen la calidad y el nmero apropiado de trabajadores activos, para aportar a la organizacin una fuerza laboral adecuada. Un departamento de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. Los elementos que conforman el departamento de recursos humanos varan de una organizacin a otra, dependiendo del tamao y el nmero de empleados que tiene la misma; as como el trmino para nombrar a la persona encargada de ese departamento. Los departamentos de recursos humanos proporcionan servicios; ayudan a empleados, directivos y a la organizacin para que esta logre las metas que persigue. No ejerce autoridad, ni dirige otros departamentos; en vez de ello, se les da autoridad staff, que consiste en la posibilidad de asesorar (no dirigir)a los otros directivos.

Los departamentos de personal o recursos humanos tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa. Anlisis y Descripcin de Puestos Planeacin Reclutamiento Seleccin Induccin Desarrollo Capacitacin y Desarrollo de personal Transferencias, promociones, planes de jubilacin Comunicacin y asesora

Evaluacin

del Desempeo

Compensaciones

Sueldos y Salarios Prestaciones de ley Prestaciones superiores de ley Contratos Colectivos de trabajo Incentivos al personal

Asistencias, desempeo y productividad Control Auditorias al departamento de Recursos Humanos

UNIDAD II: ANALISIS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.1.-Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Todas la organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar

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ciertas metas; una vez que se han establecido firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron ( Blau Scott). El desarrollo organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma y casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, casi siempre sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el desarrollo organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental, es aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial organizacional, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. El desarrollo organizacional aborda, entre mucho otros, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. El desarrollo organizacional se define como una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Se considera que el desarrollo organizacional debe ser: 1. Un proceso dinmico, dialctico y continuo. 2. Cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de la situacin. 3. Utilizar estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos. 4. Una bsqueda constante de perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento. 5. Un aumento de la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. El desarrollo organizacional requiere: 1. Una visin global de la empresa. 2. Tener un enfoque de sistemas abiertos. 3. Ser compatible con las condiciones del medio externo. 4. De contratos conscientes y responsables por parte de los directivos. 5. Desarrollar las potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas). 6. La institucionalizacin de los procesos y el sustento de los cambios. Objetivos del Desarrollo Organizacional Encontramos que la aplicacin del desarrollo organizacional cubre una gran gama de objetivos, entre los cuales podemos mencionar como principales a los siguientes:

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1.Obtener o generar informacin objetiva, vlida y pertinente sobre las realidades de la organizacin y asegurar la retroalimentacin 2.Conocer un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, diagnosticar y solucionar problemas 3.Diagnosticar problemas y situaciones insatisfechas 4.Establecer un clima de confianza. 5.Desarrollar las potencialidades de los individuos, as como la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos. 6.Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. 7.Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de los individuos y del grupo en general. 8.Crear conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. 9.Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. 10.Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin . 11.- Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin.

2.2.- La Cultura Organizacional

Como sistemas sociales que son, las organizaciones tienen su cultura, que constituye un elemento fundamental para comprenderlas y estudiarlas. La cultura es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar (tales como: costumbres, creencias, actitudes, lenguajes, hbitos, valores, normas, conocimientos), los que, al ser asumidos y compartidos por una pluralidad de personas y/o grupos, sirven objetiva y simblicamente para hacer de ellos una comunidad diferenciada y especfica. La experiencia demuestra que la cultura generalmente constituye una importante fortaleza o bien un lastre para la organizacin. Algunas promueven la innovacin, los desafos que conducen al progreso y fomentan la iniciativa. Otras coartan a los participantes, los anulan y los adormecen. En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura ya que dentro de esta es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tiene que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

2.3 Grupo de trabajo

Grupo se define como una pluralidad de individuos entre los cuales existen pautas de interaccin y se encuentran en mutuo contacto, llegando a se interdependientes y que buscan alcanzar objetivos en comn. Las personas forman grupos por diversos motivos, entre los cuales encontramos: 1. Satisfaccin de necesidades 2. Cercana y atraccin 3. Finalidad o metas que persiguen

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Son muchas las clasificaciones que se han hecho de los grupos, sin embargo la mayora nos indica que podemos encontrar: Grupos Primarios, son aquellos en los cuales los miembros se encuentran ligados unos a otros por lazos emocionales y personales, poseen solidaridad basada ms en los sentimientos; son pequeos conjuntos de contactos directos, espontneos en su conducto interpersonal y orientados hacia fines. Grupos Secundarios, las relaciones entre sus miembros son fras, impersonales, racionales, contractuales y formales. Los individuos participan no como personalidades, sino que deben demostrar capacidades especiales y delimitados; el grupo no es un fin en si mismo, sino un medio para otros fines. Estos pueden ser formales, informales y pares. 1. Formales: son aquellos que existen dentro de las organizaciones y se crean por decisin gerencial para lograr las metas de la misma. 2. Informales: son aquellas agrupaciones de individuos que surgen como respuesta a las necesidades sociales y que surgen dentro del mbito formal previamente estructurado (amistades) 3. Pares o amistad: se forman por que sus integrantes tienen algo en comn, la edad, creencias polticas, antecedentes tnicos, en los cuales la interaccin y la comunicacin son importantes para su desarrollo. Etapas de desarrollo de los grupos. Cuando un grupo se forma pasa por varias etapas para alcanzar la madurez , entre las cuales encontramos: 1. 2. 3. 4. La aceptacin mutua La comunicacin y la toma de decisiones La motivacin y la productividad El control y la organizacin

Caractersticas de los grupos. 1. Estructura 2. Jerarqua 3. Normas 4. Comunicacin 5. Liderazgo 6. Prestigio 7. Cohesin 8. Solucin de conflictos 9. Metas y objetivos 10. Forma de acceso 11. Funciones 12. Base de formacin 13. Dinmica Grupal

2.4 Comunicacin Organizacional

La comunicacin es proceso complejo donde intervienen aspectos relacionados con las personas como son los sentimientos, las percepciones, las intenciones y actitudes entre otros. Dentro del proceso de comunicacin intervienen una serie de elementos, entre los cuales mencionaremos los siguientes:

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Emisor. Es el sujeto que presenta una informacin, una intencin, una idea a otro sujeto llamado receptor. Codificacin. Es el lenguaje por el cual se pueden expresar la informacin, las intenciones, las ideas, etc. Mensaje. Es todo aquello que el emisor pretende comunicar al receptor a travs de un medio o canal. Canal. Es el portador del mensaje como el telfono, la computadora, etc. De su seleccin adecuada depende en gran medida el cumplimiento del objetivo que tendr la comunicacin. Decodificacin. Es la traduccin realizada por el receptor. Receptor. Es el sujeto que recibe el mensaje. Retroalimentacin. Es lo que permite al emisor saber si el receptor recibi o no el mensaje.

Valorando el proceso debemos tener en cuenta lo siguiente: El fin de una comunicacin es que sta sea eficaz y para que esto suceda lo que comprende el receptor debe coincidir con lo que el emisor desea enviar. El mensaje del emisor debe llevar un contenido. La comunicacin es la emisin de mensaje que requieren respuesta. Que la respuesta del receptor este en dependencia de su percepcin.

No obstante todos estos elementos que hemos expuesto, a veces no logramos una adecuada comunicacin como consecuencia de aspectos que inciden negativamente a los que se les denominan ruidos, constituyendo verdaderas murallas o barreras en la comunicacin. Entre estas murallas podemos citar: Percepciones diferentes. Distorsiones en la comunicacin, influenciadas por el ambiente. Diferencia de lenguaje. Relacionadas con los diferentes significados sobre una misma cuestin, apreciadas por el receptor, o mensajes que pueden no tener un sentido. Ruido. Factor que perturba o confunde una comunicacin inherente o no a las personas. Emotividad. Reaccin emocional que influye en la manera de interpretar un mensaje. Desconfianza. Inexistencia de una verdadera identidad entre emisor y receptor o el deseo implcito del que remite de encubrir sus verdaderas intenciones.

DEFINICIN DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL. Se puede definir la comunicacin organizacional como el conjunto de tcnicas y actividades interdependientes que facilitan el proceso de comunicacin entre sus miembros y el entorno. La comunicacin organizacional se puede dividir en interna y externa, la primera dirigida a los integrantes de la organizacin y la segunda a las relaciones pblicas, relaciones de ventas, publicidad, etc.

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TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL. Ascendente. Donde el emisor se encuentra en un nivel inferior al receptor. (Es la comunicacin que se genera de un subordinado a un jefe). Esta comunicacin generalmente se maneja a travs de buzones de sugerencias, cartas al jefe inmediato, etc. Descendente. La comunicacin se origina del emisor, quien se encuentra en una posicin ms arriba que el receptor. (Esta comunicacin fluye de puestos superiores a niveles o puestos inferiores, como por ejemplo de un jefe a su subordinado). Esta comunicacin se maneja a travs de oficios, memorndums, cartas, boletines informativos, peridicos murales, etc. Horizontal. Donde emisor y receptor se encuentran en el mismo nivel. Esta comunicacin se da a travs de memorndums, e-mails, llamadas telefnicas, etc. Informal. (rumores). Es aquella comunicacin de persona a persona sin atender niveles segn los deseos de stas de compartir y relacionarse. Esta comunicacin es mejor conocida como chismes, o comentarios de pasillo. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES. Hasta hace algunos aos un elementos clave para los directivos era mandar, hoy da es mucho ms importantes establecer una comunicacin coherente y as coordinar las decisiones sobre las actividades a realizar. Las funciones de direccin, planificacin, organizacin, direccin y control, se cumplen a travs de la comunicacin. Es importante valorar el contenido prctico que lleva implcita la comunicacin: 1. La comunicacin necesariamente debe aportar un contenido. 2. Debe cumplirse el principio de direccionalidad ( es decir la comunicacin debe fluir de una persona a otra). 3. Tener en cuenta en una comunicacin grupal las interrelaciones entre las personas y como esta vara en dependencia de los canales que se utilicen. 4. La comunicacin no debe limitarse a transmitir instrucciones, sino que previamente debe hacer definido misiones y responsabilidades, con una transferencia amplia y bien coordinada en todos los sentidos.

2.5.- Clima Organizacional.

Es la medida receptiva de los atributos organizacionales. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta. El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible con derecho y responsabilidades individuales y sociales, lo cual har posible tambin la realizacin de los objetivos organizacionales. Las escalas que miden en clima organizacional son las siguientes: 1. Desvinculacin 2. Obstaculizacin 3. Espritu 4. Intimidad 5. Alejamiento 6. Supervisin 7. Empuje 12. Riesgo 13. Cordialidad 14. Apoyo 15. Normas 16. Conflicto 17. Identidad 18. Conflicto e inconsecuencia

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8. Consideracin 9. Estructura 10. Responsabilidad 11. Recompensa

19. Formalizacin 20. Adecuacin a la planeacin 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo 22. Tolerancia a los errores

2.6.- El Comportamiento Individual. Fundamentos

El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella. Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasa (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un valor relevantsimo. Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos, etc. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional.

2.7.- Teora de las Necesidades

David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de poder, necesidad de asociacin y necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico. Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. 16

Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

2.8.- Motivacin
Definiremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50s. Tres teoras especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene. Teora de la jerarqua de las necesidades: Es, probablemente, la ms conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. stas son: 1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas. 2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional. 3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad. 4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin. 5) Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. Teora de la Motivacin-Higiene: El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu quiere la gente de sus trabajos? l pidi a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. De las respuestas separadas por categoras, Herzberg concluy que las respuestas que la gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se senta mal. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Por otro lado cuando estaban insatisfechos tendan a citar factores extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Como resultado tales caractersticas, como la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene. Cuando stos son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes.

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Unidad III: PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

3.1.- Generalidades de la Planeacin de Recursos Humanos

La planeacin estratgica antecede a la planeacin de recursos humano, y es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La planeacin de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales desafos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas. La planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un perodo especfico de tiempo. La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la organizacin. "La planeacin de recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos". La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.

3.2.- Planificacin de la demanda de Recursos Humanos

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Los objetivos bsicos de la planificacin de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. Caractersticas de los marcos temporales para la Planificacin de Recursos Humanos. Corto Plazo(0-2 aos) Mediano plazo(2-5 aos) Largo Plazo(ms de 5 aos)

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Anlisis de tipo cuantitativo. Planeacin determinada, necesidades y objetivos para cumplir de forma inmediata. Se considera proceso de seleccin y reclutamiento de personal.

Anlisis de tipo cualitativo (Exigencia del puesto y perfil del trabajador). Creacin de planes para la rotacin interna del personal.(Cambios de puestos, ascensos, capacitacin, etc.) Reestructuracin del modelo organizacional con el fin de crear participacin del personal.

Planes de tipo general. Preocupacin por el entorno(posibles cambios que puedan afectar la produccin y por ende las condiciones del profesional). Reestructuracin de modelo anterior de planeacin.

VENTAJAS: Mejorar la utilizacin de los R.H. (la persona en el lugar correcto) . Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la Organizacin. (buscar suplir puestos con personas que cubran el mismo perfil.). Economizar las contrataciones. (Cuando mucha rotacin, hay prdidas). Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios. (para conocer al empleado). Coadyuvar a la coordinacin de varios programas como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado. (evaluar al personal y darle seguimiento a cada empleado para ver su desarrollo en la empresa.).

3.3.- Tcnicas para pronosticar

La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos, pero su estimacin no es ciento por ciento precisa ya que los valores obtenidos son aproximados. Algunas de las tcnicas para Pronosticar son las Siguientes:

Basadas en la experiencia. (juicios de las personas con experiencia en R.R.H.H) Decisiones informales: Basadas en decisiones de conocedores. Investigacin formal a cargo de expertos: Se estudia a los gerentes quienes son los expertos. Tcnica Delphi: Tomar diferentes opiniones entre expertos y llegar a un consenso. Otros(Anlisis de disponibilidades, de capacidades/experiencia, etc.)

Tcnicas ms sistemtica) de ( y herramientas prediccin de R.R.H.H.

Necesidades futuras: Estudia cambios en la actividad y su influencia en el nivel y numero de empleados. Estudio de Trabajo: Asociado al factor tiempo. Mtodos Estadsticos: Basados en datos histricos, encuestas, etc. Mtodos mas usados: Anlisis de series temporales y Ratios de Personal. Otros: Extrapolacin, Indexacin.

Basadas en tendencias.

Basadas en otros factores. Anlisis de Presupuesto y Planeacin: Se realiza para ver autorizacin financiera(contratacin o reduccin de personal). Nuevas Operaciones: Para calcular la necesidad de RH, respecto de otras empresas del mismo rubro. Modelos Computacionales: Ligadas a formulas matemticas y a anlisis estadsticos, con el fin de calcular la demanda de los recursos humanos.

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3.4.- Causas que afectan la demanda futura de personal

Causas externas:
Causas externas: Definidas esencialmente por cambios en el mercado laboral (oferta y demanda de trabajo).

Econmicas, sociales, polticas y Legales. Pueden ser las ms fciles de predecir, pero sus influencias son poco claras.

Avances y cambios tecnolgicos. Son de difcil prediccin, su introduccin incide en la creacin y o eliminacin de puestos.

Competencia La competencia en un mismo mercado, produce una alza en el crecimiento del personal en relacin al crecimiento vegetativo de este.

Algunos otros factores. Reduccin del empleo industrial. Satisfaccin del empleo. Conocimiento como recurso. Globalizacin.

Causas Internas:

Causas Internas: Ligadas a la toma de decisiones. Los objetivos a largo plazo de la empresa como crecimiento de produccin, de mercado y servicios, inciden en el nmero y en las condiciones del personal.

Estrategia de la empresa. Los planes deben coincidir con los objetivos de la empresa. En el corto plazo estos planes se pueden ver en forma de presupuestos. Pronostico de venta y produccin. Menos exactos que los presupuestos, pero mas eficaces en informes sobre cambios en la demanda de RH. Nuevos proyectos. Influyen directamente en la demanda de RH. El factor tiempo es fundamental en este factor, ya que los cambios a realizarse pueden ser en corto

Procesos, productos y lneas de produccin. La demanda de RH depende de la estimacin de productos o servicios, en ella inciden variaciones en la productividad, tecnologa, capital, etc.

Polticas de la empresa. Las polticas de las organizaciones afectan la planeacin para la demanda de RH.

o largo plazo.

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Esquema de Planeacin de recursos humanos con todas sus variables.

Planeacin de Personal: Prevenir y anticipar movimiento de personas.

Objetivos: Optimizacin de RH. Maximizar utilidad de la empresa, etc.

Importancia: Una buena planeacin ayuda al buen desempeo del personal, por ende, de la empresa.

Causas que afectan demanda de personal.

Causas internas

Causas Externas

Fuerza de trabajo

Estos se pueden solucionar con pronsticos basados en :

Experiencias

Tendencias

Otros Factores.

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3.5.- Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para cubrir las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Proceso de reclutamiento La persona encargada del reclutamiento dentro de la empresa llevar acabo varios pasos para proveer de candidatos al departamento de recursos humanos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin o gerencia de algn departamento. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzguen necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. El entorno del reclutamiento Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo. Aunque los factores clave pueden variar en diferentes circunstancias, la lista a continuacin incluye los elementos ms importantes: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto

Lmites y desafos del reclutamiento Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambio en la oferta y la demanda de trabajo, es decir, las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Tambin es importante tomar en cuenta las normas que se fije la organizacin en este campo, ya que en muchas ocasiones las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes considerables de las actividades del reclutamiento.

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Polticas de promocin interna Polticas de compensacin Polticas sobre situacin del personal Polticas de contratacin internacional

Fuentes de Reclutamiento Una vez que se tiene la vacante, que existe la requisicin y se conoce el perfil del candidato a ocupar el puesto vacante, el reclutador tratar de localizar a su o sus candidatos en el inventario de recursos humanos, es decir, buscar entre todas aquellas personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido dentro de la empresa. Sin embargo de no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudir a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, de no localizarlo se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. Podemos distinguir dos tipos de fuentes de reclutamiento, ambas de gran inters y que proporcionan a la empresa el personal adecuado, las internas y externas. Fuentes Internas. Son aquellas que, sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera de la empresa, proporcionan a sta el personal requerido en el momento oportuno. Podemos mencionar, entre las que juegan un papel importante en la empresa, las siguientes: Sindicatos. Si dentro de la empresa existe un contrato colectivo de trabajo, este es uno de los principales proveedores de personal en lo que respecta a los trabajadores sindicalizados. Funciona en el momento que la empresa requiera personal para una vacante o vacantes que entran en el dominio del sindicato. Archivo o cartera de personal. Se integra con las solicitudes de los candidatos que se presentaron en periodo de reclutamiento anteriores y que fueron archivados sin haber sido utilizadas, por haber sido cubierta la vacante en cuestin; sin embargo pueden tener las caractersticas requeridas para cualquier otro puesto dentro de la empresa. Familiares y recomendados. Se hace uso de esta fuente cuando boletinamos las vacantes entre nuestros propios trabajadores, a fin de establecer contacto con familiares o conocidos que renan las caractersticas o requisitos del puesto vacante, siempre y cuando la poltica de la empresa lo permita. Promocin o transferencia interna de personal. Esto sucede cuando el encargado del reclutamiento estudia las plantillas, los inventarios de recursos humanos o la historia laboral del personal, con el objetivo de determinar si existe o no un candidato viable para ser promovido o transferido, segn sea el caso al puesto vacante. Fuentes Externas. Son aquellas a las que el reclutador puede recurrir, de acuerdo a las caractersticas requeridas en cuanto al aspecto profesional, educativo o tcnico y que son totalmente ajenas a la empresa. Entre las ms importantes, tenemos las siguientes: 23

 Profesionales y educativas. Son instituciones que se dedican a la preparacin de profesionales en las distintas reas cientficas y tecnolgicas y pueden ser: universidades, escuelas comerciales, profesionales, tecnolgicas, institutos, etc. Todas ellas cuentan con bolsas de trabajo a las cuales las empresas pueden acceder y en estos lugares se pueden encontrar personas capacitadas y que satisfacen las necesidades de la empresa. Asociaciones profesionales. Cuando la empresa requiere personal con experiencia en un determinado campo cientfico, tecnolgico o profesional el reclutador puede asistir a las distintas asociaciones profesionales, donde le proporcionarn la informacin acerca de la experiencia y actividades que desarrollan algunos de sus miembros. Bolsas de trabajo. Son organizaciones que se dedican a proporcionar informacin con respeto a las vacantes en distintas empresas o centro de trabajo y, que en ocasiones prestan sus servicios en forma gratuita al trabajador. A ellas pueden recurrir tambin la empresa y solicitar candidatos o promover sus vacantes. Agencias de colocacin. Estas agencias no cobran al candidato, sino a la empresa y se encargan de conseguir o contratar el personal para las empresas cobrndole a esta un mes de salario de la persona que colocan. En otros casos, como cuando el empleo es a nivel ejecutivo, cobran el 10% del salario anual. La puerta de la calle. Esto ocurre cuando un candidato se presenta sin que haya existido una forma de aviso para l por parte de la empresa; es decir, el candidato acude en forma espontnea. Medios de Reclutamiento Son aquellos medios de difusin que el reclutador utiliza para dar a conocer un puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusin, pues penetran en distintos ambientes. Son capaces de transmitir informacin tanto a estructuras socioeconmicas bajas como altas, y tambin a lites profesionales y tecnolgicas y a todos los estratos sociales y educativos. Los principales medios son: Prensa. Radio y Televisin Grupos de Intercambio Boletines

Prensa. Este es el medio ms utilizado en reclutamiento de personal. Los anuncios en prensa resultan ser de gran utilidad, no solamente en el rea donde se radica, sino que pueden servir para todo el pas cuando se realiza reclutamiento externo. La prensa, adems, representa la seguridad de que la informacin emitida llegar con mayor rapidez y veracidad a los lugares o crculos humanos que deseamos. Radio y Televisin. El alto costo de estos medios no permite que sean usados frecuentemente. En radio el costo vara segn la cobertura, es ms frecuente su uso en cuando se realiza reclutamiento en otros lugares. Los anuncios en televisin tienen un costo muy elevado, que depende de los horarios, minutos y el canal en que se transmite la informacin. Grupos de Intercambio. Se constituyen a travs de los encargados del reclutamiento de personal de diferentes empresas, los cuales proporcionan informacin sobre los 24

candidatos que han recibido en sus organizaciones. Esto representa la ventaja de conseguir recursos humanos en forma inmediata y sin costo, utilizando solicitudes que en ese momento no le son de utilidad. Boletines. Este medio se utiliza cuando queremos captar recursos humanos que estn localizados cerca de nuestra empresa. Para ello se realizan impresos en los que sealan las vacantes, prestaciones, etc., se envan a domicilios cercanos. Existen asociaciones que emiten boletines con cierta periodicidad donde se promueven a los candidatos que all se presentan o bien las vacantes que las empresas tienen.

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