Bscorecard

Organizaes Orientadas para a Estratgia
Palestra para o INDE Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelncia
Balanced Scorecard
Rio de Janeiro, 28 de julho de 2005
Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.
Sobre a Symnetics
Quem Somos
A Symnetics uma Consultoria Empresarial para a Gesto Estratgica da Transformao com foco em auxiliar organizaes na implementao de suas estratgias (Estratgia em Ao).
Afiliao Internacional
A Symnetics representa o BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE (BSCol) na Amrica Latina com objetivo de assegurar a correta aplicao e disseminao dos conceitos e prticas relacionadas ao Balanced Scorecard e Organizao Focada na Estratgia.
Escritrios - Symnetics
Atuao na Amrica Latina: Escritrios
Brasil
So Paulo
Argentina
Buenos Aires
Mxico
Cidade do Mxico
Chile
Santiago
Colmbia
Bogot
Atuao na Europa: Escritrios

Alemanha
Munique
Agenda Conceito de estratgia: fundamento para o Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desafios na implementao da Estratgia Cinco princpios comuns a Organizaes Focadas na Estratgia Fatores crticos de sucesso: mobilizao da liderana e comunicao da estratgia
Agenda Conceito de estratgia: fundamento para o Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desafios na implementao da Estratgia Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto Cinco princpios comuns a Organizaes Focadas na Estratgia Fatores crticos de sucesso: mobilizao da liderana e comunicao da estratgia
Para comearmos....
Afinal, O QUE ESTRATGIA?
Estratgia pode ser entendida como... (Mintzberg, 1987)

1. Um PLANO (PRETENDIDA): Olhar para a frente
Ou algo equivalente uma direo, um guia, um curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali.
2. Um PADRO (REALIZADA): Olhar o comportamento passado

Consistncia em comportamento ao longo do tempo.
Estratgia pode ser entendida como... (Mintzberg, 1987)

3. Uma POSIO: Olhar para baixo - para o X que marca o ponto em que o produto encontra o cliente bem como para fora para o mercado
Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades
Michael Porter, 1996
4. Uma PERSPECTIVA: Olhar para dentro dentro da organizao, dentro das cabeas dos estrategistas mas tambm para cima para a grande viso da empresa
A maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas
5 definies e 10 escolas de formao de estratgia...

ESCOLA
DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAO
FONTES
SELZNICK, 1957 ANSOFF, 1965 PURDUE, 1970, PORTER, 1980 / 1985 SCHUMPETER, 1950 COLE, 1959 SIMON, 1947 / 1957 MARCH E SIMON, 1958 QUINN, 1980 PRAHALAD E HAMEL, 1990 ASTLEY, 1984 RYENMAN E NORMANN, 1960 HANNAN E FREEMAN, 1977 CHANDLER, 1962 MINTZBERG, MILLER, 1978
DISCIPLINA(S)-BASE
NENHUMA ENGENHARIA, TEORIA DE SISTEMAS, CIBERNTICA ECONOMIA, HISTRIA MILITAR NENHUMA PSICOLOGIA NENHUMA CINCIA POLTICA ANTROPOLOGIA BIOLOGIA, SOCIOLOGIA POLTICA HISTRIA
MENSAGEM PRETENDIDA
ADEQUAR FORMALIZAR ANALISAR PRESSENTIR ENQUADRAR APRENDER AGARRAR AGLUTINAR LUTAR INTEGRAR, TRANSFORMAR
Estratgias Genricas - exemplos

Excelncia Operacional r Entegarum a com bi nao de qualdade,pr i eo e f ldade de acii com pr i gual a ni vel Toyot a M cD onal ds D el om put lC er Vanguar M ut d ualFunds W alM ar - t Sout n G ar her den C ir t us Liderana de Produto esenvol D vercontnuam ent pr i e odut os que of eam peror ance superor er f m i aos clent i es Sony M er cedes M er ck Johnson & Johnson I el nt 3M
M el horr ao/cust benefci el o o

S ol ues aos C lent i es
st E abel ecerv ncul com os os clent pr i es; ov-os com um a of t l er a com pl a de pr et odut e ser os os vi necessros i I M ( B 196080) G ol an S achs dm M obi l
M el horPr odut o
Lock-n i
overa pl af m a par i egr Pr at or a nt aro m ai ornm er de consum i es e o dor r evendedor es M i osof cr t Ci sco e- ay B Vi sa M ast C ar er d Yelow Pages l
M el hor sol uo
M el horpadr o M el hori er ace nt f
Viso Clssica de Michael Porter
Tam anho do m er cado
M ei t o o erm L derana de cus o t Bai xo

D ierenci f ao C ust o Alo t

copyrghtKi & M aubor i m gne
Inovao de Valor
Tam anho do m er cado
I novadoresde V al or
C apt uraro m ercado am plado i
L derana de cus o t Bai xo

D ierenci f ao C ust o Alo t

copyrghtKi & M aubor i m gne
Conceito de Inovao de Valor B usca si ulnea e r calde Val Super or e B ai C ust m t adi or i xo o
Q ue at i os que r but nosso set orconsi a der bsi cos,podem ser elm i i nados?
I TR O D U O I N V
C ust os
R eduo de cust os or unda das i elm i i naes & r edues
Q ue at i os podem r but ser r eduzi dos bem abai do padr do xo o set ? or Q ue at i os devem r but ser am plados bem i aci a do padr do m o set ? or Q ue at i os que r but nosso set ornunca of eceu,podem ser er cr ados? i
I novao de val or
Vant agens de cust o or undas do alo i t vol e um
Val par os clent or a i es
Val super or or i or undo das i am plaes Me gne i i m copyrghtKi & aubor cr aes. i
Da competio frente frente para a criao de novos espaos no mercado As Fronteiras Tradicionais da Competio INDSTRIA GRUPO ESTRATGICO GRUPO DE COMPRADORE S ESCOPO DAS OFERTAS DE PRODUTOS E SERVIOS ORIENTAO FUNCIONALEMOCIONAL DE UMA INDSTRIA TEMPO
Alterando o foco da estratgia
Competio frente frente

Focaliza os rivais dentro da indstria Focaliza a posio competitiva dentro do grupo estratgico Focaliza o melhor servir para o grupo de compradores Focaliza a maximizao do valor das ofertas de produtos e servios dentro das fronteiras de sua indstria Focaliza a melhoria do binmio preo-desempenho em linha com a orientao funcional-emocional de sua indstria Focaliza na adaptao em relao s tendncias externas quando essas ocorrem
Criao de novos espaos no mercado

Olha para as indstrias substitutas Olha para os grupos estratgicos dentro de sua indstria Redefine o grupo de compradores da indstria Olha para ofertas de produtos e servios complementares que vo alm das fronteiras de sua indstria Repensa a orientao funcionalemocional de sua indstria Participa ao longo do tempo na modelagem das tendncias externas
Adaptado de W. Chan Kim e Rene Mauborge, HBR, 2002

Inovao por valor A Estratgia do Oceano Azul W. Chan Kim e Rene Mauborgne
A Inovao de Valor (Value Innovation), abordagem desenvolvida pelos professores do INSEAD, traz um conjunto de ferramentas de formulao de suas estratgias por meio da definio de uma proposta de valor nica, baseada na percepo dos clientes. O foco desta abordagem permitir que as organizaes criem novos espaos no mercado, atravs da eliminao de alguns atributos de valor, reduzindo custos, e da criao de novos elementos valorizados pelos clientes, minimizando assim o efeito da concorrncia.
Palavras-chave: novos mercados, foco no foco do cliente. Diferenciao sim, mas com otimizao de custos.
Alguns casos de sucesso
i M chaelE.Por er O que est at a? H ar d Busi t : r gi var ness R evi 1996 ew

Os resultados
No ano 2000, a Southwest comemorou 28 anos consecutivos de resultados positivos e 9 anos contnuos de aumento de lucratividade Desde 1993 a Southwest est na lista das Melhores Empresas para Trabalhar, ocupando o 1o. lugar em 1998 e entre as primeiras 5 nos anos seguintes (mais de 2,700 funcionrios) Desde 1997 a empresa mais admirada dos Estados Unidos no setor de aviao segundo a revista Fortune (em 2001 foi a quarta colocada independente do setor) Em 1988 se tornou a primeira empresa do setor a ganhar o prmio Triple Crown, entregue a empresa que tiver os vos mais pontuais, o melhor cuidado com bagagem e o menor nmero de reclamaes durante o ms. Desde ento j obteve este prmio mais de 30 vezes
Reflexos em seu modelo de operao

Do tradicional modelo de hub and spoke utilizado pela maioria das empresas areas, para modelo ponto a ponto
Atributos de valor da indstria americana de aviao comercial de curtas distncias

ALTA
OUTRAS CIAS.
OFERTAS
AUTOMVEL SOUTHWEST
BAIXA
REFEIES CONEXES SERVIO AMIGVEL LOUNGES PREO VELOCIDADE ESCOLHA DE ASSENTOS FREQNCIA DE PARTIDAS
ATRIBUTOS DE COMPETIO
O mapa do sistema de atividades da Southwest

Sem transf. bagagens
Sem refeies
Sem assentos marcados
Servio Limitado
Sem conexes c/ outras empresas
Partidas freqentes e confiveis
Tempo terra 15 min.
Uso limitado agentes
Frota padro B-737
Viagens curtas entre cidades mdias
Alta compensao funcionrios
Equipes enxutas e alta produtividade
Emisso autom. tickets
Tickets de baixssimo preo
Flexibilidade com sindicatos
Grande participao acionria dos func.
Alta utilizao das aeronaves
Southwest, the low-fare airline
Formule 1 Accor Hotels
-Supermoderno -Superprtico -e Supereconmico
Os resultados
Para o Cliente:
Higiene > hotel 2 estrelas Qualidade da cama > hotel 2 estrelas Silncio > hotel 2 estrelas Diria mdia 15 Euros Vs mdia do setor de 30 Euros
Para o Grupo Accor:

Custo por apartamento Euros 15.000 Vs 41.000 Custos de staff 20%-23 % das vendas Vs 25%-35% do setor Margem de lucro: 2x maior que a mdia do setor Taxa de ocupao: 3x maior que a mdia do setor
A curva de valor dos hotis FORMULA 1
ALTO
FORMULA 1
N VEL R ELA TI VO
HOTIS 2 ESTRELAS
HOTIS 1 ESTRELA
BAIXO
DISPONIBILIDADE DE REFEIES
ASPECTOS ARQUITETNICOS
SALAS DE ESTAR
TAMANHO DO QUARTO
DISPONIBILIDADE DE RECEPCIONISTAS
MVEIS E DECORAO DO QUARTO
QUALIDADE DO LEITO
HIGIENE
ACSTICA DO QUARTO
PREO
ELEM EN TO S D O PR O D U TO / SER VI O
Por qu a execuo da estratgia importante?

Estratgia nunca foi to importante. Business Week Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so eficientemente executadas. Revista Fortune
Na maioria das falhas o problema real no estratgia ruim... execuo ruim. Revista Fortune
Por qu to difcil executar a estratgia? A Fonte de Valor transferiu-se dos Ativos Tangveis para os Ativos Intangveis Percentual do VALOR DE MERCADO relativo a
Ativos Intangveis
38%
62%
85%
Ativos Tangveis
62% 1982
38% 15% 19921

1. Brookings Institute 2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
20002
A Avaliao de Valor
35% das decises de valuation so baseadas em dados no-financeiros
Os Fatores No-Financeiros que Influenciam as Shareholder Valuations

1. 2. 3. 4. 5. Execuo da Estratgia Credibilidade da Gesto Qualidade da Estratgia Inovao (Novos Produtos) Atrao de Pessoas Talentosas
Source: Measures That Matter, Ernst & Young LLP, 1998
Evoluo do Balanced Scorecard
Kaplan - Professor de Desenvolvimento de Liderana na cadeira Marvin Bower da Harvard Business School
Norton - Presidente do Balanced Scorecard Collaborative, Inc.
1992
1996
2000
2004
Existe um gapentre a Misso-Viso-Estratgia e as Aes Cotidianas das Pessoas

Por qu existimos? O que importante para ns? O que queremos ser? Nosso plano de jogo
MISSO
VALORES VISO
ESTRATGIA
GESTO DA QUALIDADE TOTAL

O que devemos melhorar? O que eu necessito fazer?
EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS
O Balanced Scorecard Vincula a Viso e a Estratgia s Aes Cotidianas das Pessoas

Por qu existimos? O que importante para ns? O que queremos ser?
MISSO
VALORES VISO
Nosso plano de jogo
ESTRATGIA
BALANCED SCORECARD
Tr aduo,Foco e A lnham ent i o
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Quais so as prioridades?
GESTO DA QUALIDADE TOTAL

O que devemos melhorar? O que eu necessito fazer?
EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACIONISTAS satisfeitos CLIENTES encantados PROCESSOS eficientes e eficazes PESSOAS motivadas e preparadas
Como organizaes complexas atingem resultados extraordinrios num curto perodo de tempo?
Questo:
Resposta:
Alinhamento! Alinhamento!
O processo do Balanced Scorecard permite a uma organizao alinhar e focar todos os seus recursos em torno da estratgia
Unidades de Negcio
STR A TEG Y
Equipe Executiva
Recursos Humanos
Tecnologia de Informao
Oramentos e Investimentos de Capital
Concluindo...
O Balanced Scorecard um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos, indicadores, metas e planos de ao, balanceados e alinhados, que direcionam comportamentos e performance.
Barreiras na Implementao da Estratgia

Vi so
Som ent 5% do n e vel oper onalcom pr aci eende a vi so de f ur ut o
Pessoas
M ai de 75% das or s gani zaes br l r no vi asiei as ncul am i ncentvos e r uner i em ao com a est at a r gi
M ai de 90% das s or gani zaes f ham na al i pl ent m em ao da est at a r gi
G est da Est at a o r gi
Som ent 32% das e or gani zaes br l r asiei as possuem m ecani os sm efcazes de m onior ent e i t am o cont ol de sua evol r e uo
78% das em pr esas br l r asiei as no vi ncul o or am am ent o com a est at a r gi
R ecur sos O s at s si em as de gest f am cr ados par at uai st o or i a ender s necessi dades de or gani zaes i ndust i s est r ai vei que m udavam de m odo i em ent l s ncr a N o se pode ger enci a est at a com um si em a cr ado par o n t i ar r gi st i a vel tco
Por qu algumas empresas alcanam alto crescimento sustentado em receitas e lucros?

Mobil
3 ANOS
Saatchi & Saatchi

+ $2b
ltima para 1 Fluxo Caixa +$1.2b ROI 6% --> 16%
ATT Canada
5 ANOS
+ $7b
2-5 ANOS
Cigna
2-5 ANOS
+ $3b
Brown & Root

#1 em crescimento e lucratividade
3 ANOS
City of Charlotte
3 ANOS
Satisfao do clinte = 70% Prmio melhor servio pblico
Duke Childrens
Satisfao do cliente #1 Custo/Caso 33%
3 ANOS
Southern Garden
3-5 ANOS
Produtor de menor custo
Wells Fargo
# Clientes 450% Melhor Banco Online
3 ANOS
2 ANOS
Chemical Bank
3 ANOS
99% Meta de reteno de clientes ps-fuso
UPS Hilton Hotels

Satisfao do cliente ndice Fat. Mercado Faturamento Fat. Lquido 9% 33%
2 ANOS
O BSC ajuda a suprimir estas barreiras Vi so

Tr aduo a par i de obj i tr etvos e i cador ndi es
Pessoas
C om uni cao,desdobr ent am o e alnham ent i o
B al anced Scor ecar d
A pr endi zado,com uni cao e f eedback contnuo
Pl anej ent de r am o ecur sos e or am ent vi o ncul ado est at a r gi
Sist a de G esto stem o Si em a de G est C onstr do ru C onstudo sob a Estr gia!!! rat a!!! sob a Estatgi !!
R ecur sos
Os princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia

TRADUZIR A ESTRATGIA
! Misso / Viso ! Mapas Estratgicos ! Balanced Scorecard ! Objetivos ! Indicadores ! ! ! ! !
LIDERANA EXECUTIVA
Patrocnio do CEO Engajamento do Time Executivo Nova forma de gesto Responsabilidade pela estratgia Uma cultura de desempenho
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
! ! ! !
O papel corporativo A relao corporao-UN A relao UN-UA Parceiros
ESTRATGIA UM PROCESSO CONTNUO

! Vnculo entre o planejamento e o
oramento
ESTRATGIA TAREFA DE TODOS

! Conscincia estratgica ! Alinhamento de metas ! Incentivos vinculados
! Estabelecimento de metas e aprovao

de iniciativas
! Alinhamento dos programas de

melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback ! Reunies gerenciais ! Aprendizado & Adaptao

LIDERANA EXECUTIVA
! ! ! !

oramento


de iniciativas

Transformar a Estratgia em Termos Operacionais

PARA ATINGIRMOS NOSSA VISO, COMO DEVEMOS NOS MOSTRAR AOS ACIONISTAS?
VISO DE FUTURO Indicadores tornam claros conceitos vagos Indicadores so utilizados para comunicar, no para controlar Uma estratgia pode ser descrita com uma srie de relaes de causa-e-efeito
PARA ATINGIRMOS O RESULTADO FINANCEIRO, QUE REQUERIMENTOS DE MERCADO DEVEMOS ATENDER? PARA ATENDERMOS OS NOSSOS CLIENTES E ACIONISTAS, EM QUAIS PROCESSOS DEVEMOS SER EXCELENTES? PARA ATINGIRMOS NOSSAS METAS, COMO NOSSA ORGANIZAO APRENDE E INOVA?
Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines

O MAPA ESTRATGICO
TEMA ESTRATGICO: EXCELNCIA OPERACIONAL
Financeira
LUCRO E RONA Poucos Avies Atrair & Reter Mais Clientes Servio Pontual Preos Baixos
Objetivos Estratgicos: Estratgicos: O que a estratgia tenta atingir
Indicadores: Indicadores: Como o sucessos ou a falha (desempenho) desempenho) contra os objetivos monitorado
Metas: O nvel Metas: de desempenho ou a taxa de melhoria requerida
Iniciativas: Iniciativas: Programas necessrios para o atingimento dos resultados
Crescer Receitas
Mercadolgica
OBJETIVOS PREPARAO
RPIDA EM SOLO
INDICADORES TEMPO DE CICLO PARTIDA

PONTUAL
METAS 30 MINUTOS 90%
INICIATIVAS OTIMIZAO
DO TEMPO DE CICLO
Processos Internos
Preparao Rpida em Solo

Aprendizado & Crescimento
Alinhamento do Pessoal de Solo
Um Bom Balanced Scorecard Conta a Histria da Sua Estratgia Todo indicador parte de uma cadeia de relaes causa-eefeito Todos os indicadores vinculam-se aos resultados organizacionais Existe um equilbrio entre os indicadores de resultado (financeiros, mercadolgicos) e direcionadores de desempenho (proposio de valor, processos internos, aprendizado e crescimento)

LIDERANA EXECUTIVA
! ! ! !

oramento


de iniciativas

Por que Desdobrar? Alinhamento dentro da organizao Criao de sinergias Criao de valor para a organizao Comunicao da estratgia Integrao entre corporao, reas de negcios e unidades de apoio Uniformizao de indicadores ao longo da organizao Acompanhamento do desempenho estratgico local Efetiva implementao da estratgia Uniformizao de esforos
Alinhar os Recursos e as Energias da Organizao com a Estratgia

1 SCORECARD CORPORATIVO
SCORECARD CORPORATIVO (Agenda estratgica compartilhada) Temas Indicadores UN A
3 SCORECARD UNIDADE APOIO

CORPORAO
LINHAS DE NEGCIO UN B xx xx UN C UN D xx xx Venda em loja de convenincia Comercializao de gasolina Servios de manufatura Programas de fornecimento Meio ambiente e segurana xx xx xx xx Recursos humanos UNIDADES DE SUPORTE
1. Crescimento financeiro xxx 2. Agradar ao cliente xxx
3. Relao ganha-ganhaxxx 4. Seguro e confivel xxx
5. Fornecedor competitivo xxx 6. Bom vizinho 7. Qualidade 8. Motivado e preparado xxx xxx xxx
4 2 UNIDADES NEGCIO
Parceiros externos
O Papel Corporativo direciona a abordagem de desdobramento

! Empresas focalizadas em produtos e mercados muito bem definidos com componentes altamente sinrgicos ! Empresas diversificadas possuindo algumas Unidades de Negcio Estratgicas com elementos sinrgicos ! Empresas altamente diversificadas com nenhum ou poucos componentes sinrgicos
Natureza das Diretrizes Corporativas
Controle Operacional
OPERACIONAL
Melhorias no Desempenh o
GESTORA DE DIVERSOS NEGCIOS
Controle Financeiro
FINANCEIRA
Nvel de Integrao das Unidades de Negcio Negcios Isolados Captura de Sinergias Modelos de Negcios Compartilhad os Modelo nico de Negcio
Arquiteturas estratgicas x Abordagens de desdobramento

Crescimento Eficiente do Capital
Parceiro Estratgico a Longo Prazo
Inovao de Produtos
Intimidade com o Cliente
Excelncia Operacional
Inovao de Produtos
Inovao de Produtos
Melhor Empresa para se Trabalhar
FINANCEIRA
Definies estratgicas mais abertas Arquitetura consiste apenas do compartilhamento dos temas Objetivos e indicadores definidos em nveis ttico / operacional
GESTORA DE DIVERSOS NEGCIOS Algumas definies estratgicas

especficas Arquitetura consiste do compartilhamento de temas e de alguns objetivos (para os quais os indicadores devem ser especificados)
OPERACIONAL
Definies estratgicas especficas Arquitetura consiste do compartilhamento de temas, objetivos e, por vezes, de indicadores
Benefcios associados ao desdobramento Atingir a criao de valor atravs da obteno de sinergias entre as diversas unidades organizacionais fazer o todo maior que a soma das partes; Maximizar a eficincia dos processos internos (e.g. logstica, capital humano, tecnologia da informao, desenvolvimento de produtos / servios, etc...); Maximizar a eficincia da alocao de recursos ao longo da empresa; Melhorar a conscincia sobre a estratgia em todos os nveis; Identificar em que locais da organizao as estratgias diferem e iniciar um dilogo para resolver essas questes.

LIDERANA EXECUTIVA
! ! ! !

oramento


de iniciativas

Barreiras na Implementao da Estratgia
Vi so
Som ent 5% do n e vel oper onalcom pr aci eende a vi so de f ur ut o
Pessoas
M ai de 75% das or s gani zaes br l r no vi asiei as ncul am i ncentvos e r uner i em ao com a est at a r gi
M ai de 90% das s or gani zaes f ham na al i pl ent m em ao da est at a r gi
Som ent 32% das e or gani zaes br l r asiei as possuem m ecani os sm efcazes de m onior ent e i t am o cont ol de sua evol r e uo
78% das em pr esas br l r asiei as no vi ncul o or am am ent o com a est at a r gi
R ecur sos
Transformar a Estratgia em Trabalho de Todos

Os Processos de RH So Essenciais para Movimentar a Estratgia do Topo para Base
CORP UN
Top-Down Bridging TopProcess para compartilhar a estratgia & alinhar as pessoas
EDUCAO ALINHAMENTO DE OBJETIVOS PESSOAIS BALANCED PAYCHECKS
Processo Bottom-Up Bottompara internalizar e executar a estratgia
Pessoas Focadas na Estratgia
Aspectos Relevantes na Transformao da Estratgia em Tarefa de Todos

A Criao de um Clima que Sustente a Mudana Estratgica
1 Criar a compreenso da estratgia
Tenha certeza de que todos realmente compreendem a estratgia ( difcil executar o que no se compreende)
Alinhar Objetivos Pessoais Estratgia
Assegure-se de que cada um sabe onde se encaixa no todo
Correlacionar o Sistema de Incentivo Estratgia
Reforce comportamentos desejados e aumente a intensidade da conscientizao
Criar a Compreenso sobre a Estratgia
Claramente, a comunicao a principal alavanca para alcanar o sucesso organizacional. (...) Sem a compreenso da viso e da estratgia da empresa, os empregados no estaro aptos para pr-ativamente encontrar alternativas inovadoras para ajudar a organizao a atingir seus objetivos.
Robert Kaplan Communication and Education to Make Strategy Everyones Job, 2000
Em ltima Instncia, Os Objetivos e Metas Individuais so Alinhadas Estratgia

O Unibanco construiu o seu Balanced Scorecard e desdobrou mapas em 3 nveis; A Empresa j possua o Contrato de Gesto, uma ferramenta de gesto de desempenho aplicada a todos os funcionrios*; Decidiu ento alinhar esta ferramenta ao BSC, reformulando-a de forma a possibilitar que todos explicitem a sua contribuio estratgia;
Corporate Measures
Targ et s 180 210 75 Ta rget s 100 100 100 75 97 105 73 93 108 70 90 109 64 82 110 1993 1994 1995 1996 1997 100 100 100 120 450 85 160 200 80 250 225 70
Balanced Scorecard Financial
Business Unit Measures Individual Goals

1993 1994 1995 1996 1997 And Near T erm Ac tion St ep s Ta rg et s 1.
Earn ings Net Cash Fl ow Overhea d & Opera tin g Exp ens e
Operating
Overhea d & Opera tin g Cos ts Find ing & Deve lop ment Costs Total Ann ual P rod uctio n
(Ind exed : 19 93 =1 00)
Ta rg et s
2.
Corporate Objectives
Dou b le our valu e in 1 0 ye ar s. I ncrease ou r earn ings b y an aver a ge of 2 0 % a year Ach ieve an in tern al r at e of r etu rn 2 % above th e c ost of cap it al. Red u ce ou r overh ead & op er at ing c ost s b y a fu rt her 30 % by 19 97 . Red u ce ou r 5 -year aver a ge fin din g & d evelopment cost s b y 2 0 %. Reach th e top q u ar ile of ind u str y t p rofit ab ilit y b y 19 97 . I ncrease p rodu ct ion b y 10% b y 1 9 97 .
Individual Measures
1. 2. 3. 4. 5.
3.
4.
If we can achieve all these business objectives, we will be a top quartile competitor
Name: Location:
5.
*O Unibanco tem mais de 27.000 funcionrios ao longo de todo o Brasil
Link com Recompensa e Incentivos

A experincia com usurios bem-sucedidos do BSC indicam que a vinculao do BSC a programas de remunerao por incentivo importante para se alcanar o sucesso. Per spectvas dos Executvos i i
As pessoas pegam o scorecard e fazem clculos para ver quanto dinheiro vo ganhar. No teramos conseguido o mesmo foco no scorecard se no tivssemos estabelecido o vnculo com o pagamento. Brian Baker, Mobil
R espal de Pesqui do sas

Estudo do Mercer sobre prticas de remunerao em 214 empresas (1999) 88% das empresas participantes consideram eficaz a conexo dos indicadores do Balanced Scorecard com os sistemas de recompensa.
Seria difcil convencer as pessoas a aceitarem uma forma totalmente diferente de mensurao que o BSC - se a mudana no fosse fortalecida por remunerao. Gerry Isom, CIGNA
R ecom pensa R esulados t
Viso da BSCol em Relao Remunerao Demonstrar compromisso com o BSC vinculando-o aos incentivos e remunerao varivel; Integrar o BSC com outras ferramentas de gesto relacionadas remunerao; Mas . . . Ter 1 a 2 anos de experincia com o BSC antes de vincul-lo remunerao; A criao de novo sistema de remunerao no deve ser a motivao primria na implementao do BSC;

LIDERANA EXECUTIVA
! ! ! !

oramento


de iniciativas

Transformar a Estratgia em Processo Contnuo
ESTRATGIA
TESTE, APRENDIZADO E ADAPTAO Vnculos Causais Simulao dinmica
VINCULO DO ORAMENTO COM A ESTRATGIA Stretch das Metas Iniciativas Estratgicas Desdobramento dos Forecasts
Atualizao da Estratgia
Ciclo de Aprendizado Estratgico
Anlise Negcio
Teste da Hiptese
Estratgias Emergentes
BALANCED SCORECARD
ORAMENTO
Funding
Ciclo de Controle Gerencial DESEMPENHO
Reporting
FECHANDO O LOOP ESTRATGICO Feedback Estratgico Reunies Gerenciais Responsabilidade
Input (Recursos)
Programas & Iniciativas
Output (Resultados)
Planejamento Estratgico e o BSC O Sistema de Planejamento e Gerenciamento baseado no Balanced Scorecard enderea, efetivamente as falhas crticas dos Sistemas de Planejamento Estratgico clssicos:
As metas so apostas para atingimento de desempenhos superiores Iniciativas e investimentos de capital so identificados para o atingimento das metas estratgicas Vrios investimentos e iniciativas no-estratgicas so eliminadas Fornecimento de recursos para investimentos e iniciativas estratgicas Metas de curto-prazo so estabelecidas para os indicadores financeiros e no-financeiros do Balanced Scorecard Revises operacionais auditam o progresso da trajetria estratgica
Vinculando Iniciativas aos Indicadores do Scorecard Vrias iniciativas mesmo se implementadas com sucesso podem no melhorar os objetivos do BSC
Ao: Eliminar ou Consolidar
Vrios objetivos do BSC, especialmente das perspectivas de Processos Internos e Aprendizado & Crescimento no possuem iniciativas projetadas para melhor-los
Ao: Adicionar novas iniciativas estratgicas e Redistribuir recursos para essas novas iniciativas
Concluso: Sem o direcionamento do BSC, possuir muitas ou poucas iniciativas leva uma organizao ao mesmo resultado. Ou seja, a soma dos vetores ZERO!

LIDERANA EXECUTIVA
! ! ! !

oramento


de iniciativas

Liderana Executiva para Mobilizar para a Mudana

Papis da Liderana
Um programa de Balanced Scorecard vitorioso comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de indicadores, mas sim, de um processo de mudana
Criar o clima para a mudana Descongelar a organizao Mostrar a necessidade da mudana Criar a Equipe de Lderes Quebrar as barreiras funcionais Criar a Viso e a Estratgia Tratar o BSC como um processo visionrio Empregar o BSC para tornar clara a estratgia Criar as Responsabilidades da Equipe Atribuir responsabilidade por temas estratgicos inter-funcionais ao nvel da Equipe de Lderes Mudar a Cultura
Agenda Conceito de estratgia: fundamento para o Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desafios na implementao da Estratgia Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto Cinco princpios comuns a Organizaes Focadas na Estratgia Construo de um Balanced Scorecard e seus principais elementos: mapa, indicadores, metas e iniciativas Uso do Balanced Scorecard como uma ferramenta para a tomada de decises e aprendizado sobre a estratgia Fatores crticos de sucesso: mobilizao da liderana e comunicao da estratgia Apresentao e discusso de casos prticos
Os Lderes ... Estimulam novas abordagens e idias para novos desafios e velhos paradigmas Manejam as mudanas com sucesso Alteram a estrutura organizacional Comunicam a viso e a estratgia Mantm controle atravs da socializao, crenas comuns, normas, valores e motivao intrnseca Influenciam os outros a, voluntariamente, tomar decises cotidianas que ampliam a viabilidade da organizao no longo prazo Conduzem reunies turbulentas e intensas que sejam orientadas para o futuro e que promovam o aprendizado, a tomada de riscos e a criatividade
Comunicao da Estratgia
Quando as pessoas esto engajadas na atividade, elas retm 90% do que aprendem.
10% do que lemos
20% do que ouvimos
30% do que vemos
50% do que vemos e ouvimos
75% do que dizemos
90% do que aprendemos enquanto falamos e interagimos
Sour Johnson & Johnson st ce: udy
Propsito da Comunicao da Estratgia atravs do BSC

Promover a compreenso da estratgia em toda a organizao; Alinhar a organizao mesma viso e direo; Demonstrar de que maneira os indivduos podem auxiliar na implementao da estratgia da empresa e dar clareza ao processo de gesto estratgica;
Um programa de comunicao eficaz cria conscincia estratgica, alinha comportamentos e influencia resultados.
Um BSC de sucesso comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de indicadores mas, sim de um processo de mudana!
A Mudana Cultural
Quem pode ter acesso?
A ESTRATGIA TRABALHO DE TODOS
Poucos privilegiados
D acesso a todos
A comunicao dos problemas

A NICA COISA PIOR QUE UMA M NOTCIA, UMA
Melhor morto do que no vermelho

M NOTCIA ATRASADA
! Admita seus problemas ! Como ns podemos ajudajudlo?
! Quais so os novos recursos

necessrios?
Competio vs. Cooperao vs.

A ESTRATGIA UM ESPORTE DE EQUIPE
Ser o melhor individualmente
Estar no melhor time
Reduzindo os relatrios
Produzir dados e relatrios just-in-case just- in- case
NO VOU LER SEUS VELHOS RELATRIOS
!Poucos !Focados
Depoimentos
Siemens Brasil
De 100 indicadores de RH para 20 aps a implementao do BSC. Carlos Damberg, Diretor de Recursos Humanos, Revista Exame, 12/06/2002
Oxiteno
Antes da implantao do BSC no havia alinhamento entre os planos. Era comum que as estratgias acabassem entrando em conflito. Hoje, toda empresa est focada em seus objetivos metas e nas formas de alcan-los. Marcos Pilo -Gerente de Planejamento e Custos Jornal do Comrcio, Porto Alegre, 17/09/2001
Correos de Chile
"O executivo contratado recebe 80% do salrio em dinheiro, os 20% restantes recebe se cumprir as metas determinadas a partir do BSC. Eduardo Moyano Presidente, Amrica economia.com, 11/03/2002
Suzano
Maior agilidade com relao ao projeto Sinergia projeto que garante a integrao entre a Bahia Sul Celulose e a Cia. Suzano de Papel e Celulose. Relatrio da Implementao de BSC, Abril/2002
Petrobras
Planejamos monitorar a performance em diversas reas para ter mais qualidade na tomada de decises. Celso Lucchesi Diretor Gerente de Desempenho Empresarial da Petrobras, Forbes Brasil, Out/2002
Em resumo: benefcios da utilizao do BSC
" " " " " " "
Viso integrada e holstica do desempenho da organizao Promove integrao entre os diversos nveis organizacionais e reas Discute as prioridades e estabelece foco - estabelecimento de programas alinhados com as diretrizes estratgicas da organizao Comunica efetivamente as prioridades de curto e longo prazo Promove a compreenso por parte dos funcionrios da sua contribuio para a estratgia da empresa Estabelece responsabilidades bem definidas (Ownerships nicos) e atribudas por competncias e no necessariamente por funo ocupada Possibilita o aprendizado contnuo da organizao
Possibilita a uma Organizao tornar-se Possibilita a uma Organizao tornar-se Orientada para a Estratgia Orientada para a Estratgia
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M el horr ao/cust benefci el o o

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Viso Clssica de Michael Porter

Tam anho do m er cado

M ei t o o erm L derana de cus o t Bai xo

D ierenci f ao C ust o Alo t

Tam anho do m er cado

L derana de cus o t Bai xo

D ierenci f ao C ust o Alo t

R eduo de cust os or unda das i elm i i naes & r edues

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O mapa do sistema de atividades da Southwest

Sem assentos marcados

Sem conexes c/ outras empresas

Partidas freqentes e confiveis

Tempo terra 15 min.

Uso limitado agentes

Frota padro B-737

Viagens curtas entre cidades mdias

Alta compensao funcionrios

Equipes enxutas e alta produtividade

Emisso autom. tickets

Tickets de baixssimo preo

Flexibilidade com sindicatos

Grande participao acionria dos func.

Alta utilizao das aeronaves

Southwest, the low-fare airline

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Formule 1 Accor Hotels

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