INTRODUCCIN

A nivel internacional, la educacin, como toda organizacin, se mantiene en constantes cambios en donde la innovacin es constante, exigiendo de sus actores gran capacidad de respuesta y adaptacin. En este sentido, el personal directivo de las instituciones escolares, es considerado como un gerente, el cual debe poseer un liderazgo visible reflejando en la manera de dirigir el talento humano a su cargo hacia el logro de los objetivos institucionales. Por esta razn, el directivo que se forme para la gerencia y el liderazgo educativo, debe ser capaz de analizar las variables contingentes

correspondientes a situaciones especficas, as como tambin la capacidad para crear, inventar y aplicar estrategias administrativas efectivas, ante las situaciones presentadas integrando teora/prctica por la va ms til, pues cada profesional acta en forma coherente con una teora en accin. De all que las instituciones escolares requieran personal capacitado para cumplir con cada una de las funciones directivas, estableciendo pautas para propiciar la participacin de todo el personal en las actividades planificadas por l. Por esta razn, en esta investigacin se propone un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos para optimizar la planificacin de los docentes del nivel de Educacin Primaria del NER 175 del municipio Motatn del estado Trujillo. En este sentido, la investigacin se estructura hasta el presente en tres captulos: el primero, denominado El Problema, contiene el planteamiento del problema, la formulacin, los objetivos, la justificacin, as como la delimitacin del estudio. El segundo, est conformado por el Marco Terico que sustenta el estudio con los antecedentes y fundamentos tericos correspondientes a las variables propuestas, la definicin de trminos

bsicos, el sistema de variables, as como la operacionalizacin de las mismas. El tercer captulo, expone el Marco Metodolgico, donde se describe el tipo y diseo de la investigacin, poblacin, muestra, adems de lo relacionado con la tcnica e instrumento que se utilizar para recolectar la informacin, validez, confiabilidad, anlisis de los datos y el procedimiento de la investigacin. El cuarto captulo, en el cual se analizan e interpretan los resultados obtenidos de la aplicacin del cuestionario, contrastndolos con las teoras presentadas en el marco terico del estudio. Adems, se presenta el cuerpo de conclusiones y recomendaciones surgidas del mismo. El quinto captulo, presenta la propuesta consistente en un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos para optimizar la planificacin didctica de los docentes de Educacin Primaria, el cual est conformado por la introduccin, justificacin, objetivos, fundamentacin terica, modalidad, contenido programtico, recursos, evaluacin,

responsable, factibilidad y los planes de accin. Asimismo, presenta las referencias bibliogrficas, as como los anexos a utilizar durante el proceso investigativo.

CAPTULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el campo educativo el desempeo eficiente del personal docente est relacionado por la forma gerencial de sus superiores, los cuales deben promover una atmsfera armonizada para el grupo, permitiendo satisfacer las expectativas y necesidades del personal sin causar distorsiones ni presiones perturbadoras que desvirten el real sentido de los objetivos educacionales. Por tanto, para ser verdaderamente excelente la educacin debe responder a los cambios planteados a nivel nacional y a las necesidades especficas de las comunidades concretas, rurales o urbanas. Por consiguiente, se trata de replantear la gerencia, convirtiendo los

establecimientos escolares de tipo clsico, mediante la generacin de nuevos gerentes educativos, alrededor de los cuales se estructure el sistema educativo, quienes utilicen una serie de tcnicas necesarias para alcanzar las metas trazadas. En efecto, para desarrollar la eficiencia y la calidad de los procesos gerenciales; es importante tener una visin integral de estos, pues no pueden reducirse a lo tcnico-administrativo, es indispensable enmarcarlos en una perspectiva general donde se consideren todos los elementos del proceso educativo. Es necesario, entonces que la gerencia educativa se inserte en un compendio emergente, el cual permita dar respuestas a situaciones crticas e imprevistas. Este cambio permite colocar la institucin educativa en condiciones de incorporarse al proceso de reformas, ajustndola a las metas institucionales,

en fin, dar otra organizacin a la escuela, asentada en la idea de una gerencia estratgica con la cual se d respuesta a la funcin del plantel , al tipo de docentes requeridos, en consecuencia, la clase de colegio esperado. En efecto, puede plantearse que la direccin como funcin docenteadministrativa debe incentivar, conducir e influenciar a las personas dentro de la institucin para el logro de los objetivos educacionales, siendo el director el responsable principal de lograr la realizacin del trabajo, iniciando la accin y suministrando informacin a sus subordinados. Al respecto, Rincn y Nez (2007: 48) plantean que los individuos se relacionan en una organizacin en trminos de intercambio, pues estos tienen necesidades y las instituciones objetivos, por tanto, para satisfacer sus menesteres particulares, ellos realizan acciones, logrando los resultados deseados, siendo recompensados por su labor, lo cual satisface sus requerimientos, por esta razn, los directivos deben incentivar a su personal a cumplir con su trabajo satisfactoriamente. De all que el director que se forme para la gerencia debe tener no slo la habilidad para analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones especficas, sino tambin capacidad para crear, inventar, y aplicar estrategias administrativas efectivas, ante las circunstancias

presentadas integrando teora y prctica por la va ms til. En este sentido, dirigir significa asumir responsabilidades, desarrollar la capacidad de direccin decisiones. Visto de esta forma, la complejidad del entorno organizacional actual ha generado que la visin funcional operativa desarrollada por el gerente no sea suficiente, por lo cual este debe poseer un amplio conocimiento, as como conocer detalladamente los conceptos, tcnicas, herramientas necesarias para el desarrollo de las competencias adecuadas para implementar eficientemente una planificacin. haciendo sentir a todo el personal capaz de conllevar las

En este marco de pensamiento, el Programa

de Actualizacin del

Maestro de Escuela (AME, 2010:3) seala que la calidad de un centro educativo supone por parte de los directivos: una concepcin estratgica, integral, global de la funcin misma de la organizacin; el establecimiento de metas asociadas al desempeo institucional esperado, a partir del diagnstico objetivo de las necesidades de los propios estudiantes, los recursos disponibles, necesarios, el entorno inmediato; la evaluacin permanente de la gestin, tanto directiva como docente (planificar, hacer, verificar, ajustar) involucrando a los diferentes niveles en el logro de resultados parciales y totales. Asimismo, el mencionado programa plantea que los directivos deben disear mecanismos de evaluacin tanto internos como externos, a fin de involucrar nuevos actores en todas las fases del proceso. Por tanto, para el personal directivo alcanzar la calidad de su institucin, desde el ejercicio de una gerencia estratgica, parte de asegurar desde el diseo del proyecto anual de gestin, aquellas acciones centrales y complementarias a la funcin educativa de aula, las cuales permitirn crear o facilitar las condiciones requeridas del entorno o ambiente, recursos, procesos para el logro de los resultados parciales/finales anhelados por la institucin. Desde esta perspectiva, la UNESCO (2007, s/p) plantea nuevos roles gerenciales de los sistemas educativos, enfatizando cmo la escuela debe ampliar su planificacin y estrategias de vinculacin con la comunidad, as como la formacin de estudiantes preparados para el dilogo, desarrollando en ellos, los valores propios de una comunidad democrtica, equitativa, justa, a travs de una adecuada planificacin didctica del docente. Por tanto, a la escuela no le basta con ser eficiente, debe adems ser eficaz, pues ambas categoras son necesarias y complementarias, necesitndose adems, el manejo de criterios gerenciales, as como de planificacin, que permitan alcanzar la excelencia, respondiendo de esta manera, a las necesidades de su comunidad educativa, con criterios de

pertinencia. Al respecto, Ortiz (2005:15) expresa estos cambios slo se logran si se transforman los estilos gerenciales, las formas de direccin en los diferentes niveles, en especial, en la escuela, reorientando las formas tctico-operativas, es decir, mediano/corto plazo, por aquellas basadas en el futuro, con un enfoque estratgico De acuerdo con lo anterior, los directivos de las escuelas primarias requieren aumentar sus conocimientos, as como desarrollar competencias especficas, las cuales permitan conducir apropiadamente las instituciones; pues en el ambiente existe un elevado nivel de incertidumbre, el cual influye tanto en la decisin como en las estrategias aplicadas. En este sentido, una de las prioridades de las instituciones educativas, es brindar un servicio eficiente como alternativa de solucin a la crisis educativa y al incremento de la poblacin estudiantil, por lo que requiere de su personal directivo un alto grado de competitividad. En opinin de Dordelly (2009: 76), la gerencia estratgica es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, por tanto, se considera como un proceso de organizacin, empleo de recursos para el logro de los objetivos preestablecidos a travs de una eficiente organizacin donde el gerente educativo dirige su equipo hacia el logro de los objetivos institucionales. Por lo anteriormente expuesto y las observaciones dadas por los docentes en entrevistas semiestructuradas, la investigadora considera que el gerente educativo debe dirigir su equipo mediante un proceso motivacional continuo donde se estimule, inspeccione, oriente y reconozca

constantemente la labor desarrollada adems de ejecutar la accin y funcin gerencial. En este sentido, se seala la inexistencia de una gerencia educativa estratgica cuando la planificacin utilizada es normativa, caracterizada por la rigidez, centralizacin de la organizacin, la ausencia de delegacin de autoridad, as como carencia de liderazgo.

Visto de esta forma, una de las principales tareas del gerente educativo es aplicar una serie de estrategias dirigidas a optimizar el adecuado empleo de los recursos, tanto humanos como materiales, para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales, comenzando con el proceso de toma de decisiones, como proceso inherente a la funcin de direccin, las cuales pueden ser: estratgicas, administrativas y operativas. Por ello, toda institucin educativa que desee tener una gestin eficiente debe contar con un gerente estratgico, el cual oriente a los docentes en su proceso de planificacin, adems de ayudarlos en su ejecucin. Al respecto, Rincn y Nez (2007: 89) sealan que los gerentes

educativos, como lderes ejecutan funciones acadmico-administrativas, mencionando entre ellas asignar tareas, evaluar desempeo, orientar el proceso de enseanza. Disear polticas institucionales, adems, de propiciar las relaciones interpersonales. Asimismo, el directivo tiene como accin primaria influir en el personal para contribuir en el logro de los objetivos organizacionales, requiriendo para ello, tener confianza en s mismo. Sin embargo, Castillo (2008: 118) seala que en los pases latinoamericanos y, concretamente, en Venezuela existen debilidades relacionadas con la forma de gerenciar de los directivos de las instituciones escolares relacionadas con el cumplimiento de sus funciones, por cuanto no poseen los conocimientos necesarios para llevar a cabo un proceso estratgico, el cual permita generar cambios en sus escuelas a partir de una adecuada direccin, en donde se desarrollen todas sus fases, incluyendo el correspondiente monitoreo de la planificacin didctica de los docentes. Aunado a lo anterior se puede sealar que los directivos de algunas instituciones educativas segn observaciones realizadas, no se sienten identificados con la cultura organizacional de sus planteles, razn por la cual sus valores e intereses se contradicen con las implantadas en ellos, originando pasividad e indiferencia del personal ante los planteamientos de

estos. De igual forma, se observa la discrepancia entre la manera de dirigir de quienes gerencian en el sector rural y los gerentes del sector urbano, pues en el primero se adolece del respectivo control de las actividades realizadas por el personal docente, generando, quizs como resultado, la apata e incumplimiento por parte de ellos de aspectos tan importantes como la planificacin de proyectos de aprendizaje, unidades didcticas, as como planes diarios de clase. Esta situacin, seala Hernndez (2006:89), conlleva a que la toma de decisiones como elemento de la funcin de direccin no se base en un efectivo control de la factibilidad operativa para garantizar la efectividad de la gerencia en el logro de los objetivos institucionales, as como tampoco se realiza un diseo de estrategias a corto y mediano plazo, las cuales de ser implementadas, planteen escenarios viables de solucin de problemas, de existir sistemas alternativos de canalizacin de los procedimientos tcnicoadministrativos. En este sentido, las instituciones educativas ubicadas en las zonas rurales del pas, seala el autor antes mencionado, (op.cit.:92) se encuentran desasistidas, tal vez por su ubicacin geogrfica, la cual las hace de difcil acceso y por tanto de escaso control por parte de las autoridades escolares, ms an, por sus directivos quienes asisten poco a sus sedes, evidencindose ausencia del cumplimiento de las funciones gerenciales bsicas, as como prdida de liderazgo, toma de decisiones desfasada de la realidad, alternativas de solucin inviables de llevar a cabo, entre otras debilidades. Esta realidad se observa en las instituciones educativas adscritas al Ncleo Escolar Rural 175 ubicadas en el Municipio Motatn del Estado Trujillo en donde, segn informacin emanada de la Jefatura Escolar Motatn (2010) los directivos y docentes se concretan en cumplir con las actividades rutinarias, planificaciones repetitivas ao tras ao, cumplimiento de horarios, tramitacin de documentos, pero sin ejercer una verdadera gerencia desde

su cargo jerrquico. Esta situacin genera, quizs, que las escuelas se mantengan al margen de las reformas educativas, implementadas a nivel de los procesos de enseanza, por cuanto el personal directivo parece no estar orientando la praxis de los docentes en relacin a la planificacin de la enseanza, obviando la fase pedaggica de su funcin directiva, la cual incluye el acompaamiento de los procesos de enseanza, as como el monitoreo constante de las actividades didcticas del personal. En este orden de ideas, Bedoya (2007) seala que una deficiente gerencia estratgica puede perjudicar el proceso de enseanza aprendizaje mediado por los docentes y, en consecuencia, el servicio escolar brindado por la institucin. Lo anteriormente planteado podra ocasionar un descenso del nivel educativo de los egresados de los planteles, pues sin una buena gerencia toda organizacin escolar disminuye su nivel de efectividad. Por lo anteriormente expuesto, en esta investigacin se propone la elaboracin de un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del NER 175 para optimizar el proceso planificacin didctica de los docentes de Educacin Primaria de las instituciones adscritas al mismo. Formulacin del Problema Qu elementos debe contener un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175, ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo? Objetivos de la Investigacin Objetivo General Proponer un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo

Objetivos Especficos Diagnosticar como desarrollan la Gerencia Estratgica los directivos del Nivel de educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo Determinar la factibilidad de un programa de capacitacin en gerencia estratgica para los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo. Elaborar un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo Justificacin de la Investigacin Toda institucin educativa para tener un ptimo funcionamiento depende de la gestin gerencial de sus directivos, pues ellos son los encargados de dirigir, organizar, planificar, controlar y supervisar los procesos que en ella se desarrollan. En este sentido, es esencial el ejercicio de una gerencia estratgica por parte de quienes est a cargo de la direccin de la misma, pues a travs de sus postulados la escuela alcanza la efectividad educativa. Cabe sealar que los directivos de un plantel como gerentes educativos representan la clave para el funcionamiento, transformacin o estancamiento de la misma, por tanto, ellos son los lderes primordiales del proceso

educativo, encargados de desencadenar las acciones tendientes a optimizar la calidad de la educacin impartida en sus respectivas escuelas. Por tanto, su formacin cobra una nueva dimensin, pues permite realizar el seguimiento correspondiente a la planificacin pedaggica, la cual debe estar acorde a los nuevos enfoques pedaggicos asumidos por el sistema educativo venezolano.

En este sentido, se desea una accin directiva que tome decisiones, planifique, organice, administre, coordine el proceso educativo atendiendo los fundamentos administrativos, as como a la normativa legal establecida por las autoridades educativas correspondientes. Por lo anteriormente sealado, esta investigacin se justifica a nivel terico por cuanto ofrece elementos terico-conceptuales referidos a la gerencia estratgica as como a la planificacin docente, para contrastar con la realidad presentada y poder plasmar explicaciones con base en los aportes analizados, las cuales podrn ser consultadas, tanto por otros investigadores como por directivos de otras instituciones educativas que deseen optimizar sus procesos gerenciales. Asimismo, se justifica desde el punto de vista prctico, ya que los resultados obtenidos posibilitarn la elaboracin de conclusiones concretas y recomendaciones pertinentes, adems de aportar insumos para el diseo de una propuesta referida a un programa de capacitacin en gerencia estratgica, factible de aplicar en cualquier institucin que requiera formar gerencialmente a sus directivos. De igual forma, se justifica a nivel metodolgico pues ofrece un instrumento vlido segn el juicio de expertos y confiable mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach el cual puede ser utilizado por otros investigadores cuyos estudios planteen variables similares. Adems, servir de antecedente a otros trabajos relacionados con la temtica planteada.

Delimitacin de la Investigacin La presente investigacin se enmarca en el rea de la Administracin de la Educacin Bsica. Temticamente, se realiz considerando los aportes de diversos autores como Agudelo y Flores (2007), Chiavenato (2005), Dessler (2007), Salcedo (2007), Robbins (2007), entre otros referidos a la Gerencia Estratgica y a la planificacin docente. Espacialmente se

desarroll con directivos y docentes de las escuelas bolivarianas Agua Blanca, Giraluna, Caja de Agua, El Albarical, El Bao adscritas al Ncleo Escolar Rural 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo. Temporalmente comprendi el lapso entre marzo- diciembre 2010.

Cuadro 1 Delimitacin de la Investigacin

Unidades Educativas Escuela Bolivariana Agua Blanca Escuela Bolivariana Giraluna Escuela Bolivariana Caja de Agua Escuela Bolivariana El Albarical Escuela Bolivariana El Bao Fuente NER 175 (2010)

Direccin y Parroquias Agua Blanca Parroquia Jalisco. Giraluna Parroquia Motatn. Caja de Agua Parroquia Motatn. El Albarical Parroquia Jalisco. El Bao Parroquia El Bao.

CAPTULO II MARCO TERICO

En este captulo se presenta la fundamentacin terica de la investigacin que se desarrolla, en donde se plasman los antecedentes encontrados por la investigadora relacionados con la variable de estudio, las teoras y enfoques referidos a la temtica, los trminos bsicos utilizados, as como el sistema de la variable.

Antecedentes de la Investigacin La revisin bibliogrfica y documental realizada por la investigadora gener un conjunto de hallazgos relacionados con estudios anteriores referidos a la gerencia estratgica, as como a la planificacin de los docentes, entre los que se encuentran: El estudio realizado por Moronta, N. (2008) titulado Gerencia Estratgica: Un enfoque en la aplicacin de los proyectos educativos integrales comunitarios, el cual tuvo como propsito comparar el proceso de gerencia estratgica como enfoque fundamental en la aplicacin de proyectos educativos integrales comunitarios en las escuelas primarias bolivarianas de la parroquia La Rosa del municipio Cabimas, con base en los lineamientos exigidos para su aplicacin. Esta investigacin se caracteriz por ser comparativa, con un diseo no experimental-transversal, tomndose una poblacin de dos (2) escuelas, con una fuente de informacin constituida por seis (6) miembros del personal directivo, adems de cincuenta y ocho (58) docentes a quienes se les suministr dos cuestionarios estructurados: GERESTRA-M 2008 y APEIC M

2008. El primero constituido por 33 tems correspondiente a la variable gerencia estratgica , mientras el segundo por 36 tems referido a la variable proyecto educativo integral comunitario, ambos construidos bajo la escala de Likert, los cuales fueron validados a travs del Coeficiente Alfa de Cronbach arrojando 0,71 para GERESTRA-M 2008, 0,82 para APEIC M 2008, mientras la confiabilidad se obtuvo mediante el mtodo de las dos mitades de Spearman Brown, cuyo resultado fue 0,99 para ambas variables. Los resultados sealaron que, en opinin de los directivos, existe un nivel efectivo en la formulacin, implementacin, evaluacin de la gerencia estratgica y la aplicacin del PEIC, mientras para los docentes ambos procesos fueron medianamente efectivos, requirindose una revisin

profunda por cuanto presentan debilidades, as como fallas en su ejecucin. La investigacin anterior fundamenta el presente estudio pues plantea la necesidad de que los directivos escolares desarrollen una gerencia estratgica en sus instituciones para garantizar la efectividad y eficiencia de los procesos realizados en ellas. En este marco de ideas, Novoa (2008) realiz una investigacin denominada Gerencia estratgica y desempeo laboral de los docentes de Educacin Primaria, cuyo propsito fue determinar la relacin entre la gerencia estratgica del director y el desempeo laboral de los docentes de Educacin Primaria que laboran en las escuelas adscritas a la Parroquia Escolar N 1 del Municipio Maracaibo. La metodologa utilizada fue de tipo descriptivo, correlacional con diseo de campo, no experimental, transversal, aplicada a una poblacin conformada por 14 directivos y 82 docentes a quienes se les suministraron dos cuestionarios estructurados bajo la escala de Likert, con 34 tems el primero mientras el segundo present 38 reactivos, los cuales fueron validados por el juicio de expertos. La confiabilidad de ambos se calcul mediante la frmula Alfa de Cronbach cuyo resultado fue 0,9836.

Los resultados permitieron concluir que existe una correlacin altamente positiva (0.98) entre ambas variables lo cual indica que a mayor aplicacin de la gerencia estratgica mayor desempeo laboral de los docentes. Por tanto, estas instituciones mantienen estndares de efectividad y eficiencia. Este estudio se relaciona con la presente investigacin al destacar la importancia del ejercicio de una gerencia estratgica en las escuelas primarias para garantizar un adecuado desempeo de los docentes, generando a su vez una optimizacin del servicio que brindan a la comunidad. Desde esta perspectiva se enmarca el estudio de Romero (2008) denominado Gerencia Estratgica del director y Planificacin del docente de Educacin Bsica. El propsito de la investigacin fue analizar la importancia de la gerencia estratgica implementada por el director en la planificacin que realizan los docentes de las unidades educativas adscritas al Circuito Escolar N 4 del Municipio Maracaibo. Metodolgicamente, el estudio se desarroll bajo los criterios de una investigacin de tipo descriptiva, analtica, con diseo de campo, no experimental, transeccional. La poblacin estuvo constituida por 44 directores y 172 docentes pertenecientes a las escuelas antes mencionadas. La tcnica utilizada fue la encuesta con un instrumento tipo cuestionario conformado por 48 tems estructurados segn la Escala de Likert. La validez estuvo a cargo del juicio de expertos, mientras la confiabilidad se calcul aplicando el coeficiente Alfa de Cronbach arrojando como resultado 0,8912. Los resultados sealaron que el 79% de los directores ejercan una gerencia con enfoque estratgico en sus instituciones educativas, en las cuales el 93% de los docentes cumplan con el proceso de planificacin diaria, semanal y por proyectos sealando una relacin positiva favorable entre ambas variables. Se puede concluir que es importante el ejercicio de una gerencia de tipo estratgico dentro de las escuelas para poder optimizar el proceso de planificacin didctica de los docentes, pues este enfoque

brinda al personal directivo las herramientas necesarias para orientar dicho proceso al presentar entre sus elementos el monitoreo y la reorientacin del mismo. La investigacin anterior se relaciona con el presente estudio, al destacar la relacin existente entre la gerencia estratgica y la planificacin didctica de los docentes, por cuanto la primera plantea una serie de pasos dirigidos a optimizar los procesos que se desarrollan en las instituciones educativas, tales como el diagnstico, el monitoreo, los cuales permiten al directivo detectar debilidades en la praxis docente, aportando insumos para una adecuada reorientacin. De igual forma, el estudio de Zambrano (2008) se refiere a La Gerencia Estratgica como herramienta para optimizar el proceso educativo en las instituciones de Educacin Bsica el cual tuvo como objetivos general proponer un plan de formacin en gerencia estratgica que permitiera optimizar el proceso educativo de las unidades educativas del Municipio Torres del Estado Lara. La metodologa utilizada fue de naturaleza descriptiva, proyectiva, con un diseo de campo, transeccional, no experimental. La poblacin se conform con 48 directores y 225 docentes de las instituciones antes mencionadas. Como tcnica se aplic la encuesta a travs de un instrumento tipo cuestionario, diseado bajo la modalidad de Likert con 32 tems. La validez se determin mediante el juicio de expertos, mientras la confiabilidad de 0,9876 se obtuvo a travs del clculo del Coeficiente Alfa de Cronbach. Los resultados sealaron que en las instituciones seleccionadas el 78% de los directores ejerca una gerencia de tipo tradicional, razn por la cual el proceso educativo en las mismas era cada vez menos eficiente y efectivo. Se concluye que es necesaria la ejecucin de una direccin bajo el enfoque estratgico para optimizar el proceso educativo en dichas instituciones. Esta investigacin se relaciona con el presente estudio, por cuanto seala que para optimizar el proceso educativo de una organizacin escolar

es indispensable el cambio de estilo de gerenciar de los directores, orientndose hacia los nuevos enfoques propuestos para la direccin de las instituciones, entre los cuales se ubica la gerencia estratgica, la cual aporta herramientas, lineamientos para conducir una escuela hacia la excelencia educativa. Bases Tericas En este apartado se analizan los aportes tericos de diversos autores referidos a capacitacin, gerencia estratgica, educacin rural y planificacin docente, partiendo de la descripcin del proceso de capacitacin pues la investigacin consiste en el diseo de un programa para capacitar a los directivos de las escuelas rurales del NER 175 en cuanto a gerencia estratgica, cuyos conocimientos le permitan orientar la planificacin de los docentes en la bsqueda de la eficiencia educativa. En tal sentido la gerencia puede entenderse de dos maneras, la primera como una de las partes o secciones de una organizacin y la segunda como la actividad de gerenciar, as como llevar adelante el trabajo de organizacin/planificacin en cualquier tipo de espacio. Al respecto, Chiavenato (2005:27) seala que la palabra gerencia est hoy en da estrechamente vinculada con el espacio laboral, organizacional, debido a su relacin con especfica con la posesin de actitudes, capacidades, las cuales tienen como fin la obtencin de resultados apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin. Tal como se plantea, el trmino gerencia tiene dos utilidades principales, es decir, al hablar de gerencia como seccin o departamento de una organizacin, se est haciendo referencia a la actividad de gerenciar o poner en prctica todo tipo de tcnicas y mtodos que puedan organizar el funcionamiento de una institucin. Normalmente, la gerencia es la encargada

de coordinar a las diferentes secciones a su cargo, para lograr la existencia de una dinmica, una comunicacin apropiada entre ellas. Asimismo, el trmino gerencia es aplicado para describir este tipo de actividades ms que para hacer referencia a una seccin de la organizacin. En este orden de ideas, Chiavenato (2005:31) expresa para llegar a ocupar un puesto de gerente, la persona debe contar con ciertas aptitudes, las cuales pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situacin particular, pero, son por lo general bastante similares. Entre ellas, pueden citarse: buena presencia, trato respetuoso hacia los colegas, una actitud de liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras. Todas estas caractersticas tienden a facilitar la generacin de espacios de trabajo adecuados en donde los gerentes pueden encontrar mejores resultados a sus pedidos y sugerencias. Considerando lo expuesto por los autores, se puede definir la gerencia como el proceso de planeacin, organizacin, actuacin y control de las operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los recursos humanos, materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva, eficiente, es decir, una gerencia estratgica. Gerencia Estratgica La gerencia estratgica, es en la actualidad, de gran relevancia para las instituciones educativas, pues se toma como herramienta para llevar a cabo la adecuada direccin de las mismas garantizando una eficiente gestin. De acuerdo con Dessler (2008: 32) es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones, acciones que permiten a una organizacin lograr sus objetivos. Incluye los elementos de la administracin tradicional, pero le da ms relevancia a: La visin de la organizacin. La actuacin prospectiva de la organizacin.

La capacidad de definir la direccin de la organizacin. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo. En este orden de ideas, David (2006: 3) define la gerencia estratgica como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn a una organizacin lograr sus objetivos. Su proceso se puede describir como un enfoque objetivo, sistemtico para la toma de decisiones de una organizacin. De acuerdo con lo anterior, se deduce que la gerencia estratgica es un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, la cual permite la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Asimismo, es un proceso dirigido a convertir una organizacin de reactiva en proactiva en la formulacin de su futuro. El proceso de gerencia estratgica est basado en la creencia de que una organizacin debe verificar en forma continua los hechos, as como las tendencias externas e internas, para lo cual requiere investigacin, anlisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina, voluntad de cambio por parte de los empleados. As mismo la gerencia estratgica comprende, en opinin de Chiavenato (2005:100) los siguientes elementos: funciones gerenciales estratgicas, planeacin gerencial estratgica, monitoreo estratgico.

Funciones de la Gerencia Estratgica Segn Dessler (2008:36) la gerencia estratgica tiene las siguientes funciones bsicas de los procesos administrativos: planificacin, direccin, organizacin y control. Planificacin: Tomando en cuenta lo expresado por hurtado (2003:23), es una actitud, que requiere de dedicacin para actuar con base en la

observacin del futuro, y una determinacin para planear constantemente y sistemticamente como parte integral de la direccin Adems, representa un proceso un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritas. En relacin a su estructura, la planificacin une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo y planes operativos. Siendo, la planeacin estratgicas el esfuerzo sistemtico y formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos y estrategias bsicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Por otro lado, apoyando lo expresado por Galrraga (2003:13), indica que la planificacin es un proceso proactivo, mediante el cual se desarrolla procedimientos y se dictan acciones, con el fin de alcanzar metas y objetivos especficos la planificacin representan un elemento esencial en los procesos administrativos de toda organizacin incluyendo las escuelas, por lo tanto, se debe aplicar en el rea financiera como organizativa para este modo alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en la gestion. La funcin de planificacin, de acuerdo con Gibson y Colaboradores (2009: 17) incluye definir los fines propuestos, determinar los medios apropiados para su logro. De all que la planeacin se considere como proceso formal en el cual se fijan metas especficas, establecindose planes detallados para alcanzarlas. Al respecto, Dessler (2008: 326) define la planificacin como un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlas, establece una organizacin para llevar a la prctica las decisiones, e incluye una revisin del rendimiento, as como retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin. De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificacin son los objetivos, los cuales se establecen para cada una de las subunidades de la

institucin educativa, tales como departamentos o coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la definicin de programas, en donde se considera la viabilidad y la aceptacin del personal. Cabe sealar que la planificacin es la primera de las cuatro funciones administrativas y consiste en un proceso de establecimiento de objetivos, as como la forma de alcanzarlos, la cual se plasma en los planes en donde se identifican los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a emprender, adems del tiempo requerido para cada una de ellas. En este sentido, Chiavenato (2005: 129) seala la existencia de tres tipos de planificacin: conservadora, optimizante y adaptable. Planificacin conservadora: se orienta a la estabilidad y al

mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no busca cambios radicales en la organizacin. Este tipo de planificacin se preocupa ms por identificar, as como corregir deficiencias, resolver problemas que por explorar

oportunidades futuras. Planificacin optimizante: busca la adaptabilidad e innovacin en la organizacin, pues las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, bien sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Planificacin adaptable: se orienta hacia las contigencias y el futuro de la institucin. Aqu las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados logrando un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la organizacin, ajustndola a las contingencias que surjan. Aun cuando los tipos de planificacin mencionados anteriormente tienen orientaciones diferentes, en todos los casos, son toma anticipada de decisiones, las cuales produzcan efectos y consecuencias futuras. Dentro de

la planificacin existen tres aspectos fundamentales que debe cumplir todo director educativo: elaboracin de diagnsticos, visin, misin. Diagnstico: de acuerdo con Serna (2009: 31) el diagnstico consiste en el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas, oportunidades que enfrenta la institucin. En ese sentido, el diagnstico sirve de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la escuela, tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar tanto oportunidades como amenazas, tambin sobre las condiciones, fortalezas, debilidades internas de la institucin. El anlisis de oportunidades-amenazas ha de conducir a la elaboracin de una matriz FODA, la cual permitir a la institucin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar adems de prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse, prepararse para aprovechar las opciones que se le ofrecen previniendo oportunamente el efecto de las amenazas. En el diagnstico se distinguen dos tipos de anlisis: externos e internos. Anlisis externo: se refiere al monitoreo y examen de factores externos a la institucin cuyos cambios a travs del tiempo condicionan o afectan su comportamiento. De esta manera, se espera obtener como conclusin a este anlisis la identificacin de las oportunidades, as como las amenazas que el entorno ofrece al plantel. El anlisis del entorno permite a la institucin anticiparse, tomar medidas de orden administrativo para minimizar los riesgos aprovechando los eventos favorables que el entorno plantea. Anlisis interno: corresponde a la determinacin de los aspectos (fortalezas) y de las deficiencias (debilidades) de la institucin. Esta identificacin est estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad real que tiene el plantel para realizar sus objetivos.

Misin: segn Chiavenato (2005: 248) la misin es la finalidad o motivo de creacin de la organizacin, y a la que debe servir. En este sentido, la misin de una institucin educativa debe constar de una declaracin formal, escrita para servir de recordatorio a los empleados hacia donde se desea vaya la escuela, adems de cmo alcanzar los objetivos. En consecuencia, esta debe traducir la filosofa del plantel en metas tangibles, las cuales lo orienten hacia un desempeo excelente. Visin: para Chiavenato (op. cit.: 254) la visin es la imagen que la organizacin tiene respecto de si misma y de su futuro. Cabe destacar que el trmino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro as como de la comprensin de las acciones necesarias para conseguir el xito con rapidez. En otras palabras, la visin representa el destino, el cual se pretende transformar en realidad. A este respecto, Serna (2009:175) define la visin como un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una institucin quiere y espera ver en el futuro. Por tanto, debe ser formulada teniendo claramente definido se esperan alcanzar en el periodo escogido cubrir todas las reas actuales/futuras de la escuela. Organizacin segn Chiavenato (2005: 260) la organizacin es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar, as como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. En este sentido, organizar significa agrupar, estructurar e integrar los rganos institucionales, definir la estructura de los rganos que los debern administrar, establecer la divisin del trabajo mediante la diferenciacin, definir los niveles, tanto de autoridad como de responsabilidad. Asociado a este concepto, Gibson y Otros (2009: 38) sealan que la funcin de organizacin incluye todas las actividades administrativas, las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo con lo anterior, el propsito fundamental de la organizacin en las instituciones educativas es la existencia de una

coordinacin de sus miembros, cuyas acciones aseguren de forma sistemtica un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos puedan actuar con seguridad, estableciendo una funcin independiente de las personas o individuos pertenecientes a ella. Desde esta perspectiva, Melinkoff (2006: 10) expresa la organizacin es una funcin proyectiva de la organizacin, que se complementa con la direccin, pues solamente a travs de ese proceso de complementacin es factible lograr el objetivo que por s misma no alcanzara. De acuerdo con lo anterior, la organizacin es una funcin administrativa realizada por el gerente educativo, a travs de la cual este asigna a los componentes de su estructura: directivos, docentes, personal administrativo, obrero, determinadas responsabilidades especficas segn su relacin jerrquica. Por esta razn, los directivos de las instituciones de Educacin Primaria deben dominar esta funcin gerencial, por cuanto requiere conformar un ambiente de trabajo predecible para el personal que labora en ellas con el fin de facilitarles el cumplimiento de las tareas asignadas. Asimismo, el directivo escolar debe organizar las distintas comisiones o clubes que funcionan en las instituciones a fin de lograr que cada miembro que cada miembro del personal trabaje en funcin de las metas comunes, lo cual implica agruparlos eficaz, eficientemente para alcanzar las metas trazadas. Al respecto, Rincn y Nez (2008: 72) sealan cuatro componentes bsicos de toda organizacin formal: las personas, el trabajo, las relaciones de autoridad, el medio ambiente. Las personas; son el recurso ms importante en la organizacin, por ello se deben tomar en cuenta las habilidades y capacidades de cada docente en relacin con la experiencia, actitud, inters, antes de colocarlo en un grado o en una comisin. El trabajo; es necesario evaluar la cantidad y el tipo de trabajo que va a realizar cada comisin con el fin de organizar su distribucin eficientemente-

Relaciones de autoridad; luego de ubicar a los docentes en cada comisin y asignarles tareas especficas a cada una, es necesario definir lneas de autoridad para cada grupo, an cuando el director tiene la autoridad, as como la responsabilidad directa en la ejecucin de las actividades. El medio ambiente; es responsabilidad del directivo asegurar que el medio ambiente laboral sea agradable pues de esta manera puede ser ms productivo y eficaz. Direccin de acuerdo con Koontz y O Donell (2007: 123) es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir, tanto con efectividad como con eficiencia al logro de los objetivos de la institucin. Por ello, se infiere que el directivo de una escuela tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar la accin, as como de suministrar la informacin al personal. Al respecto, Martnez (2005:42) seala la direccin consiste en motivar a los empleados para que desempeen una actividad y as lograr los objetivos de la organizacin, mediante el liderazgo y la toma de decisiones. As mismo, Soto (2006:38) expresa la accin de direccin es un

proceso que imprime orden y hace crecer la organizacin como un sistema asocindose con la planificacin, la organizacin, indicando la direccin como el proceso de instrumentar el plan, usar los recursos organizados en operaciones, tanto reales como efectivas para lograr los objetivos establecidos. Pero, para realizarlo la direccin debe mantener dos tipos de relaciones: delegacin del trabajo, relacin con la autoridad. Delegacin del trabajo; segn Rincn y Nez (2008:87) generalmente ningn director educativo puede llevar a cabo todo el trabajo del cual es responsable, valindose de sus esfuerzos personales, por tanto debe delegar en otros parte de su trabajo. As, l sigue teniendo la responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo asignado.

Relacin con la autoridad; en virtud de su posicin, el director tiene autoridad para exigir que los docentes sigan sus indicaciones, sin embargo, este no requiere recurrir a ella para su cumplimiento, an cuando su uso en algunas oportunidades es adecuado. En este sentido, Koontz y O Wevrich (2007:19) sealan que la direccin: consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin, todos los gerentes estn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen de los seres humanos (sus deseos, actitudes, conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces tambin necesitan ser buenos lderes. Por lo anterior se asevera que la direccin implica un aspecto interpersonal pues los gerentes educativos se mantienes en permanente comunicacin con su personal en funcin de su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institucin, por cuanto esto le permite resolver problemas tcnicos, atender necesidades individuales y motivarlos para resolver los conflictos que pudieran presentarse en la institucin. Control en opinin de Rincn y Nez (2008: 92) es una funcin administrativa mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estndares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar evaluar y corregir el desempeo de las acciones del personal para asegurarse que los planes de la institucin se estn llevando en la forma prevista. En las instituciones educativas, sealan las autoras antes mencionadas, es imprescindible controlar las siguientes reas: propsito, estructura, relaciones, recompensa-castigo. Dentro del propsito se debe controlar hasta qu punto las personas entienden su cumplimiento y las metas, as como cunto colaboran en el logro de los objetivos.

Dentro de la estructura, se debe controlar si realmente se hace o no el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los retardos Dentro de las relaciones, se controlan los conflictos grupales y se verifican las comunicaciones horizontales, verticales, formales e informales. En las recompensas, se verifica si se estn reconociendo los esfuerzos individuales, de grupo, cules conductas deben recompensarse, cules sancionar. El control, segn Mosher y Purpel (2008:189) tiene cuatro pasos esenciales: expectativa, rendimiento, comparacin y correccin, los cuales suelen dividirse en tres etapas: Evaluacin del desempeo; esta etapa se cumple en el momento de la planificacin pues para evaluar el rendimiento, el directivo escolar requiere contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparacin significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas son llamadas estndares, las cuales sirven de modelo de comparacin y son esenciales en: a) planeamiento de horario, b) logro de un equilibrio adecuado entre los recursos disponibles, c) determinacin de los requisitos. Comparar las medidas de desempeo real con las normas; consiste en comparar los resultados del trabajo realizado con las normas establecidas seleccionando puntos de inters especiales y controlados para asegurar que la operacin total est procediendo como estaba planificada. Corregir las desviaciones: para ello, el director escolar puede elegir entre estas dos alternativas; disear nuevos planes de accin o modificar sus metas. La primera se toma cuando la (s) meta (s) de una desviacin determinada es factible de corregir, la segunda, es apropiada cuando la meta es inalcanzable o superable fcilmente. De lo anterior se deduce que en cualquier contexto, una buena gestin depende de la forma como se lleve a cabo el proceso gerencial, pues este garantiza la realizacin de las propuestas, por lo tanto, al frente de una institucin educativa debe existir una persona o grupo de personas capaces

no slo de coordinar el trabajo sino de mejorar el rendimiento de cada uno de ellos, por lo cual es indispensable poseer conocimientos acerca del ejercicio de la gerencia estratgica. Planeacin Estratgica La implementacin adecuada de la gerencia estratgica requiere, segn lo expuesto por Serna (2009: 247) de la ejecucin de un proceso de planeacin estratgica, la cual se divide en funcional y operativa, comprende adems el monitoreo La planeacin estratgica es, en opinin del autor antes citado, un proceso mediante el cual quienes toman las decisiones en una organizacin obtienen, procesan, analizan informacin pertinente, tanto externa como

externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la organizacin, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin. Comprende seis componentes fundamentales: los estrategas, el direccionamiento, el diagnstico, las opciones, la formulacin estratgica y la auditora estratgica. Los estrategas: para Porter (2008: 18) se definen como estrategas todas las personas o funcionarios de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la misma. Por ello, deben tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio, una gran capacidad analtica, excelentes comunicadores, con dotes para el liderazgo, ser capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la institucin. Adems, debe tener buenas relaciones interpersonales para poder integrar a los docentes alrededor de las metas propuestas. Ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems, as como respeto por sus logros. Debe igualmente conocer bien su trabajo para lograr ser respetado por este, no slo por el cargo ejercido. Direccionamiento estratgico: Serna (2009:250) seala que el

direccionamiento estratgico se refiere a la formulacin de los principios

corporativos, la visin y la misin de la organizacin, es decir, comprende los valores, creencias, normas, las cuales regulan la vida de una organizacin. Seala el rumbo a la institucin educativa, es la razn de ser de la escuela. El diagnstico estratgico: para el autor antes citado, el diagnstico estratgico se refiere al anlisis de la situacin actual de la organizacin, tanto internamente como frente a su entorno. Incluye la auditora del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa, as como de las fortalezas y debilidades internas. Opciones estratgicas: David (2006:34) expresa que realizados los pasos anteriores deben explorarse las opciones de la institucin para anticipar tanto sus oportunidades y sus amenazas, como sus fortalezasdebilidades. Para ello, se requiere definir los vectores de su comportamiento futuro, definir los objetivos globales, as como los proyectos estratgicos, los cuales le permitirn lograr su misin. Formulacin estratgica: las opciones estratgicas, seala Dessler (2008:46) deben convertirse en planes de accin concretos, con definicin de responsables, siendo indispensable para ello proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos. Auditora estratgica: Serna (2009: 256) plantea que la auditora estratgica se corresponde con la formalizacin del proceso de evaluacin y medicin peridicas, la cual como sistema asegura la persistencia, permanencia, continuidad del proceso, alargando la duracin de la planeacin estratgica. De acuerdo con lo anterior, la planeacin estratgica aplicada en las instituciones educativas es un proceso que lleva a cabo el directivo en donde define la visin de estas a largo plazo, las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin,

monitora, ajustes peridicos para convertirla en un estilo de gestin caracterizada por ser un ente proactivo, anticipatorio. Planeacin estratgica funcional: de acuerdo con Dessler (2008.54) la planificacin estratgica funcional es la que se realiza a nivel de las unidades estratgicas de negocio o reas funcionales. Es decir, se ejecuta a nivel de cada unidad operativa. Su realizacin sigue los mismos pasos del plan estratgico corporativo. Combina el largo y el mediano plazo en contraste con la corporativa, la cual es generalmente a largo plazo. Planeacin estratgica operativa: el autor antes mencionado, seala que la planeacin estratgica operativa ocurre, a nivel de las unidades de operacin propiamente dichas, las cuales deben formular su plan estratgico operativo dentro de los lineamientos de los planes funcionales. El mismo debe ser detallado, cubriendo las actividades programadas en un lapso de tiempo definido. Monitoreo estratgico: Serna (2009: 281) define el monitoreo estratgico como el seguimiento sistemtico del proceso estratgico con base en unos ndices de desempeo y gestin que permiten medir los resultados del proceso, los cuales deben proveer la informacin para la toma de decisiones estratgicas. De lo anterior se deduce que el monitoreo estratgico es

responsabilidad de cada nivel de planeacin, el cual al extrapolarlo a la gestin educativa, se corresponde con cada nivel jerrquico dentro de la institucin: corporativa, a nivel de direccin, funcional por el subdirector, operativa por los coordinadores acadmicos. El monitoreo estratgico, acota David (2006: 78) debe cumplir algunos requisitos para lograr sus objetivos: a) Debe hacerla el ms alto nivel gerencial en cada una de las reas. No es delegable.

b) Requiere de una adecuada planeacin, con la elaboracin previa de documentos de anlisis, que permitan una sesin estratgica profunda y en la cual se puedan tomar decisiones estratgicas. c) Debe realizarse peridicamente sealando con la debida anticipacin las fechas para la realizacin de las sesiones estratgicas y cumplir estrictamente. d) Realizarse con base en hechos y datos sobre las diferentes reas del plan, sus procesos y limitaciones. De acuerdo con lo antes expuesto, la investigadora opina que el monitoreo estratgico en las instituciones educativas debe convertirse en un procesos sistemtico y disciplinado, realizado por los directivos y coordinadores acadmicos quienes verifican la planificacin diaria de los docentes, para detectar fallas, reorientar procesos y corregir debilidades. Planificacin Estratgica del Docente Este tipo de planificacin estratgica del docente, segn Agudelo y Flores (2007:9) proporciona al docente pautas para orientar su prctica de aula. Determinando las formas utilizadas para organizar y presentar los contenidos de aprendizaje. En fin, una adecuada planificacin estratgica propicia en los alumnos una amplia gama de experiencias de aprendizaje, pues permite aplicar un conjunto de actividades, las cuales pueden ser orientadas, utilizadas educativamente por el educador para resolver los diferentes problemas planteados en la prctica de aula. Elementos de la planificacin docente: en el contexto de la reforma curricular vigente, sealan las autoras, independientemente de la modalidad de planificacin didctica asumida, se deben considerar los siguientes elementos fundamentales: el diagnstico, los ejes transversales, los contenidos, las actividades didcticas y la evaluacin.

De acuerdo con lo anterior, la investigadora seala que para la aplicacin de todos los elementos en la planificacin docente, el gerente educativo, debe realizar un permanente monitoreo de la misma, razn por la cual requiere poseer conocimientos sobre gerencia estratgica, pues ella le aporta las herramientas para llevar a cabo el mismo. El diagnstico: de acuerdo con lvarez y Hernndez (2005:20) en la planificacin del proceso de enseanza y aprendizaje, el diagnstico constituye uno de los elementos esenciales, pues puede realizarse como exploracin al inicio del ao escolar o cuando el docente lo considere necesario. Este parte del anlisis, la reflexin del educador acerca de los factores que directa o indirectamente intervienen en su accin pedaggica, independientemente de la modalidad de planificacin seleccionada: unidades de clase, unidades didcticas, proyectos de aprendizaje. Para la investigadora, el diagnstico puede definirse como el anlisis de las caractersticas y las competencias de los alumnos, as como el ambiente de aula, con el propsito de elaborar una planificacin didctica ajustada y pertinente a la realidad del aula. Este resulta til en la medida en que sus resultados se incorporan a la planificacin didctica de un modo efectivo, enriquecedor, dirigido a su mximo aprovechamiento. Ejes Transversales: Ramos (1997: s/p) seala que estos orientan la planificacin didctica y permiten contextualizar el proceso de enseanzaaprendizaje en torno a situaciones, necesidades, problemas socio-naturales propios del contexto donde est ubicada la institucin escolar. Con su presencia se favorece la integracin del conocimiento, as como la globalizacin de los aprendizajes dentro de la accin didctica. Los contenidos: para Coll (2007: 13) los contenidos se definen como: Un conjunto de saberes o formas culturales cuya asimilacin y apropiacin por los alumnos y alumnas se considera esencial para su desarrollo y socializacin. La idea de fondo es que el desarrollo de los seres humanos no

se produce nunca en el vaco, sino que tiene lugar siempre, necesariamente en un contexto socio-cultural determinado. De lo anterior se infiere que los contenidos deben ser concebidos en la planificacin del docente desde una concepcin constructivista, en la cual se privilegia la actividad mental constructiva del alumno. Por ello, el directivo como gerente estratgico tiene la funcin implcita de verificar si la planificacin diaria del maestro (a) presenta estrategias o actividades para propiciar esa construccin. Actividades didcticas: Palladino (2007:85) seala que las actividades didcticas son ejercitaciones diseadas, planificadas cuya finalidad es el logro de determinados objetivos por los alumnos, requiriendo por parte del docente: Conocimiento disciplinar en cuanto a contenidos, metodologas, lneas de investigacin. Formacin pedaggica slida en relacin al proceso de aprendizaje. Conocimiento de los aprendizajes previos y puntos de partida de los alumnos. Conocimiento profundo del contexto para adecuar sus actividades. Conocimiento de las teoras que sustentan el diseo curricular aplicado. De acuerdo con el planteamiento anterior, las actividades didcticas exigen del docente un grado de conocimiento especfico en relacin a los diferentes elementos que subyacen en su praxis diaria, los cuales debe ser conocidos tambin por el directivo para poder, en su funcin de gerente estratgico, reorientar la misma de acuerdo con las debilidades encontradas en su planificacin. La evaluacin: de acuerdo con Cooper (2007: 242) la evaluacin actual se sustenta en un enfoque cualitativo, el cual pretende hacer del contexto donde se produce la accin educativa un espacio para la reflexin, comprensin, valoracin del proceso enseanza-aprendizaje, los avances,

intereses e interpretaciones de todos los que participan en la accin educativa. En opinin de la investigadora, la evaluacin que debe plasmarse en la planificacin docente debe aportar evidencias acerca de la participacin de todos los entes involucrados en el proceso educativo, as como los progresos alcanzados por los estudiantes.

Tipos de planificacin estratgicas del docente Segn Jimnez (2008: 14) la planificacin estratgicas del docente presenta tres tipos de planificacin, que van de lo macro a lo micro: proyectos de aprendizaje, y unidades de clase. Proyectos de Aprendizaje: para Jimnez (ob.cit.) un proyecto de aprendizaje se puede definir como un conjunto de acciones desarrolladas por un grupo para lograr el aprendizaje y aportar, al mismo tiempo, soluciones a problemas comunitarios. Parten de los Proyectos Educativos Integrales Comunitarios porque consideran el diagnstico del plantel e incorporan actividades relacionadas con los problemas pedaggicos, sociales,

culturales, detectados en la institucin escolar o comunidad, a objeto de contribuir a la mejora de la calidad de la educacin. Al respecto, Agudelo y Flores (2008: 32) sealan que los proyectos de aprendizaje permiten contextualizar los alcances e indicadores de los ejes transversales, los contenidos de tipo conceptual, procedimental, actitudinal, tomando en consideracin el tema del proyecto, las caractersticas, necesidades e intereses de los estudiantes, as como la realidad de la institucin escolar. De acuerdo con lo anterior un proyecto de aprendizaje debe tener un enfoque global, concebido y desarrollado desde los principios que caracterizan el concepto de globalizacin considerado en una doble perspectiva, tal como lo sealan las autores antes citadas:

La globalizacin como una opcin integradora de los contenidos de enseanza. La globalizacin como una opcin metodolgica en la cual todos los procesos de enseanza aprendizaje giran en torno a la realidad, las experiencias y necesidades de los educandos. Asociado al concepto anterior, la Zona Educativa Zulia (2008, s/p) define el proyecto de aprendizaje como un instrumento de planificacin que utiliza el docente en el proceso de enseanza-aprendizaje, para abordar necesidades inmersas en el Proyecto Educativo Integral Comunitario a travs de herramientas pedaggicas, las cuales proporcionan en el educando aprendizajes significativos e integrales. Asimismo, le asigna las siguientes funciones o finalidades: Desarrollar las prcticas pedaggicas a partir de situaciones reales. Integrar, a travs de los espacios, la escuela y la comunidad. Resolver necesidades existentes en los planteles y las comunidades a partir del abordaje pedaggico. Promover la investigacin de los autores y actores del hecho educativo. Resaltar la identidad socio cultural, partiendo del contexto local. Formar individuos capaces de resolver problemas de su entorno. Promover el desarrollo endgeno. Activar la insercin ideolgica y filosfica como parte de la formacin de nuevos republicanos. Unidades de Clase: de acuerdo con la Zona Educativa Zulia (2008: s/p) es un instrumento de planificacin diaria o semanal, en el cual se reflejan las distintas estrategias a seguir para el desarrollo efectivo de las actividades enmarcadas en el proyecto de aprendizaje y el logro de los objetivos que se aspiran lograr mediante estas. Al momento de planificarlas, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: Promover la investigacin y la creatividad. Promover la participacin grupal.

Vincular el aprendizaje con las vivencias socio-comunitarias. Estar vinculadas con las diferentes reas del conocimiento. Propiciar la contextualizacin. Contemplar actividades ldicas. Utilizar material concreto. Considerar actividades de evaluacin. Asimismo, Agudelo y Flores (2008:51) definen la unidad de clase como una modalidad de planificacin que puede ser utilizada por el docente para organizar los procesos de enseanza aprendizaje de un rea acadmica o disciplina especfica, con un tiempo de duracin relativamente corto. Las autoras le otorgan las siguientes caractersticas: Mantiene el principio de integracin porque en ella se integran, en unos casos, las disciplinas que conforman un rea con los Ejes Transversales, en otros, los contenidos de una disciplina y dichos ejes. Se basa en el aprendizaje constructivista, ya que es el propio alumno quien construye el aprendizaje, apoyado por la funcin mediadora del docente. Organiza el proceso de enseanza y aprendizaje a partir de un bloque de contenidos. Se puede trabajar de manera paralela a un proyecto de aprendizaje, respetando la secuencia y complejidad de los contenidos, as como de las competencias a desarrollar. Surge del docente e involucra a los alumnos en su planificacin. Considera en su desarrollo los conocimientos previos de los alumnos. Incorpora situaciones o problemas de la realidad socio natural. Los tipos anteriores de planificacin docente deben ser conocidos por el docente de aula, por cuanto ellos se corresponden con el diseo curricular implementado por el sistema educativo venezolano. Asimismo, el directivo de las instituciones escolares requiere su conocimiento para poder aplicar el correspondiente monitoreo segn las exigencias de la gerencia estratgica.

En el mismo orden de ideas la capacitacin es definida por Grados (2008: 22) como: un proceso sistemtico, basado en la necesidad existente del cargo en concreto y el nivel actual de desempeo para satisfacer la misma, en funcin de crear oportunidades de aprendizaje a travs de cierta actividad debidamente seleccionada, requiriendo una evaluacin que necesita comparacin contra ciertas medidas de rendimiento as como de xito, las cuales deben originarse mediante el empleo de tcnicas sistemticas de anlisis similares a las utilizadas en otras formas de evaluacin. En este sentido, Ivancevich y Otros (2008: 126) definen la capacitacin como un proceso a largo plazo aplicado de manera sistemtica y organizada mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, as como habilidades en funcin de objetivos definidos De acuerdo con las definiciones anteriores, capacitar implica transmitir conocimientos especficos relativos a un determinado trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea, el ambiente, adems del desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o simple, debe tener presente necesariamente estos tres elementos. Asimismo, Grados (2008:27) seala que la capacitacin esencialmente consiste en aumentar el conocimiento y la destreza de un empleado para el desarrollo de un determinado cargo o funcin. Por tanto, es un esfuerzo dirigido al equipo de trabajo, con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin. Los autores anteriormente mencionados sealan la capacitacin desde un punto de vista empresarial, el cual al contextualizarla en el campo educativo, indica que esta debe ser aplicada necesariamente a los directivos quienes se desempean como gerentes en los diferentes subsistemas educacionales. Por esta razn, el director de la escuela primaria debe estar abierto a recibir capacitacin, pues, cada da la gerencia requiere de un

individuo preparado y formado para ejercer las funciones inherentes a su cargo. En este sentido, la investigadora considera que la adquisicin tanto de estrategias como de tcnicas, as como aprendizaje sobre la gerencia estratgica, permiten a los directivos alcanzar los objetivos propuestos en la organizacin escolar, dentro de los cuales se ubica la excelencia educativa, donde juega un papel primordial la planificacin del docente, siendo por tanto, fundamental el conocimiento de los gerentes en cuanto a la administracin de los procesos vinculados al hecho educativo. Al respecto, Ipia (2007:43) seala que al plantearse el problema de capacitar al directivo se debe considerar un tipo de capacitacin dirigida a transformar su manera de pensar y actuar del gerente escolar. Por tanto, este debe ser capacitado en relacin a los nuevos enfoques gerenciales, entre los cuales se ubica la gerencia estratgica, pues l tiene la responsabilidad de convertir el centro educativo en una institucin eficiente, lo cual implica conocer a cabalidad la forma de conducir los procesos educativos mediante un liderazgo positivo, de servicio, para animar, acompaar, orientar, moderar las acciones de los docentes dentro del aula. De acuerdo con lo anterior, la investigadora considera que una alternativa para capacitar a los directivos de las instituciones seleccionadas es tomar en cuenta los siguientes lineamientos: asumir una metodologa dialctica conformada por cinco pasos articulados: contexto, experiencia, reflexin, accin, evaluacin. El seguimiento, acompaamiento y control debe ser asumido de manera permanente por las instancias establecidas en la estructura organizativa, a travs de: Talleres presenciales y no presenciales. Visitas de acompaamiento, intercambio de experiencias y materiales. Encuentros mixtos y por niveles.

Objetivos de la Capacitacin Los principales objetivos de la capacitacin, segn lo plantea Flippo (2005:39) son: preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas particulares de la organizacin; proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en los cargos actuales, sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada, cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales se ubican crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin, hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. Al respecto, puede sealarse que todo programa de capacitacin de contar con objetivos claros, los cuales permitan alcanzar la meta propuesta. En este caso, capacitar a los directivos de las instituciones educativas en gerencia estratgica. Ciclos de la Capacitacin Para Grados (2008: 30) la capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, siendo este un fenmeno surgido dentro del individuo como resultado de esfuerzos del mismo, consistente en un cambio de comportamiento el cual ocurre da tras da en todas las personas. Por tanto la capacitacin debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo, benfico

complementndolas y reportndolas con actividades planeadas, con el fin de que todos los individuos de la institucin puedan desarrollar con mayor rapidez con conocimientos, as como aquellas actitudes, habilidades beneficiosas para ellos. De esta manera, la capacitacin cubre una secuencia programada de eventos los cuales pueden visualizarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. El proceso de capacitacin, segn

Grados (op.cit: 32) se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son: Entradas: (imputs) como individuos a capacitar, recursos institucionales, otros. Procesamiento u operacin (throughputs) como proceso de aprendizaje individual, el programa en s. Salida: (outputs) como personal habilitado, xito o eficacia

organizacional. Retroalimentacin (feedback): como evaluacin de los procedimientos y resultados de la capacitacin a travs de medios informales o de investigacin sistemtica. Por tanto, el autor antes mencionado plantea que la capacitacin implica necesariamente un proceso conformado por cuatro etapas:

determinacin de las necesidades de capacitacin (diagnstico), programa de capacitacin para atender las necesidades, implementacin y ejecucin, evaluacin de los resultados. Determinacin de las necesidades de capacitacin: de acuerdo a lo planteado por Bohlander (2007: 312) esta es la primera etapa, corresponde al diagnstico preliminar de lo que debe realizarse. Esta puede efectuarse en tres diferentes niveles de anlisis: de organizacin total (el sistema organizacional), de los recursos humanos (sistema de capacitacin), de las operaciones/tareas (sistema de adquisicin de habilidades) a) Anlisis de la organizacin total (sistema organizacional): segn Chiavenato (2005: 312) el anlisis del sistema organizacional intenta verificar cual es el comportamiento de la organizacin, cmo se efecta su crecimiento, la relacin del ambiente social, el fsico con dicho crecimiento, el clima institucional, la forma de plantear la empresa tanto sus productos como sus servicios, la importancia de la capacitacin. En opinin de la investigadora, en el campo educativo esto no slo implica un estudio de la escuela como un todo, sus recursos, la distribucin de estos para la

consecucin de los objetivos, sino tambin el ambiente socioeconmico, as como el tecnolgico en donde esta se encuentra ubicada. En este contexto, el anlisis ayuda a responder la interrogante acerca de lo que debe ensearse en trminos de un plan, y establece la filosofa de la capacitacin para los directivos de la institucin. Es importante asumir la definicin aportada por Chiavenato (op.cit) en donde se concibe el anlisis organizacional como la determinacin del lugar dentro del plantel donde debe enfatizarse la capacitacin. En este sentido, el anlisis deber verificar todos los factores (planes, fuerza de trabajo, datos de eficiencia organizacional, clima organizacional) capaces de evaluar los costos implicados, as como los beneficios esperados de la capacitacin en comparacin con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos institucionales, y de esta manera determinar la poltica global con relacin a ella. Tomando como premisa la capacitacin como una respuesta

estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades o actitudes, el xito de un programa depender siempre de la propiedad con la cual se identifica la necesidad a satisfacer. Al respecto, se considera que la capacitacin en gerencia estratgica debe darse desde un enfoque holstico, como lo sealan Daz y Otros (2007: 12) quienes expresan el enfoque holstico se presenta como un proceso global, evolutivo, integrador, concatenado, organizado y sucesivo, concibindose la formacin como una comunidad de aprendizaje, la cual posibilite un mtodo, tanto para aprender como para ensear. Al respecto, Barrera (2006: 32) seala: En el plano de la gerencia y de las organizaciones econmicas, sociales y polticas, la holstica propicia la comprensin amplia, abierta, dinmica e interactiva, teniendo siempre posibilidades de apertura y de desarrollo hacia diversos contextos, como bien lo expresan las caractersticas y exigencias que las distintas organizaciones estn en cierta manera obligadas a aplicar para garantizar su supervivencia. En holstica, la gerencia debe estar

caracterizada por la formacin profesional especializada, pero abierta a comprensiones multidisciplinarias, con base en delegaciones de responsabilidades, liderazgos compartidos, los cuales propicien mayor participacin de los involucrados en los procesos, especialmente en la ejecucin de tareas, el ejercicio del poder, la toma de decisiones y en los factores diversos, propios de los contextos en los cuales ocurre. As, como sistema abierto, el sistema de capacitacin no se mantiene aislado del contexto organizacional que lo rodea, ni de los objetivos institucionales los cuales definen su direccin. De esta manera, los objetivos de capacitacin deben estar bastante integrados a las necesidades del centro educativo. Por ello, la capacitacin interacta profundamente con la cultura institucional. Por otra parte, esta se hace sobre medidas, de acuerdo con las necesidades de la institucin educativa. A medida que esta crece, sus necesidades cambian y, consecuentemente, la misma deber responder a los nuevos requerimientos. De este modo, estas debern investigarse con cierta periodicidad, para establecer a partir de ellas los programas ms adecuados para satisfacerlas de manera conveniente. Lo antes expuesto debe ser proyectado hacia las instituciones educativas, los objetivos de capacitacin deben ser integrados a las necesidades del plantel de manera que puedan interrelacionarse con la cultura organizacional. b) Medios de determinacin de necesidades de capacitacin: para determinar las necesidades de capacitacin, seala Grados (op. cit.: 41) es necesario un diagnstico, el cual debe basarse en informaciones importantes. Esta determinacin, es una necesidad de lnea y una funcin de staff. Por otra parte, corresponde la responsabilidad al administrador de lnea por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. En este sentido, Carelli (2008: 39) plantea los principales medios utilizados para determinar las necesidades de capacitacin:

Evaluacin del desempeo; mediante la cual es posible descubrir no slo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar cules sectores de la institucin reclaman atencin inmediata de los responsables de la capacitacin. Asociado a este concepto, Hodgetts (2008:156) seala que la evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se califica la actuacin de un empleado y se le fijan objetivos para el siguiente perodo de evaluacin. Se trata de un proceso formal, an cuando existen organizaciones que lo ejecutan totalmente informal, donde el propio supervisor fija los objetivos de los empleados; mientras en otras, es un proceso conjunto. Observacin; a travs de este medio se verifica donde hay evidencia de trabajo deficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo y de retardos. Mantener una actitud de constante observacin sobre la actuacin de cada empleado en particular y de todos en general, permite llevar registros que a tales efectos existen o se establezcan en la institucin, asentando los efectos sobresalientes tanto positivos como negativos, los cuales sirvan de base para detectar las necesidades de capacitacin, Cuestionario; consiste en realizar investigaciones mediante

cuestionarios y listas de verificacin para poner en evidencia las necesidades de capacitacin. Sobre este particular Bohlander y Otros (2007: 314) sealan que con estos se pueden obtener de manera sistemtica y ordenada las informaciones sobre las necesidades presentadas por los empleados, por cuanto se les permite opinar, expresar sus pensamientos, sentimientos, actitudes manifestadas. Solicitud de supervisores y gerentes; cuando la necesidad de capacitacin apunta hacia un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitacin para su personal. al

respecto, Castellano (2009: 78) manifiesta que a este nivel es adonde se puede percibir mejor el momento en el cual los empleados necesitan mejorar o actualizar los conocimientos, habilidades, destrezas, hasta un nivel ptimo para as desempear cargos con el mximo rendimiento, productividad, eficiencia. Entrevistas con supervisores y gerentes; las posibles soluciones a problemas de conocimientos mediante la capacitacin de los empleados pueden conocerse en las entrevistas directas con los responsables de los diversos sectores. A juicio de Bohlander y Otros (op. cit.: 315) en una entrevista se da la posibilidad de obtener informacin frente a frente con el empleado, de manera tal que pueda expresar libremente su necesidad de capacitacin, o pueda ser detectada por el entrevistador al momento de la conversacin. Reuniones interdepartamentales; es en ellas donde se presentan discusiones entre los diferentes departamentos sobre asuntos u objetivos institucionales, problemas operacionales, planes para determinar objetivos y otros asuntos administrativos. Para Castellano (2009: 82) en este tipo de reuniones, se evala la efectividad de la capacitacin, por cuanto se analiza la transferencia que realiza el empleado de sus conocimientos, habilidades, tcnicas a las actividades realizadas en el campo laboral. Al respecto, Carelli (2008: 48) seala entre sus medios para la deteccin de necesidades de capacitacin el examen de empleados, el cual consiste en aplicar pruebas de conocimiento acerca del trabajo a los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. De igual manera, lo hace con la modificacin del trabajo en donde propone la introduccin de modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, requirindose para ello la capacitacin previa de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo. De igual forma, el autor antes sealado, incluye las entrevistas de salida, por cuanto, el momento cuando el empleado va a retirarse de la

institucin, es el ms apropiado para emitir una opinin sincera acerca de la misma, as como tambin las razones que motivaron su salida. Por lo cual, el descubrimiento de las deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin mediante capacitacin. Sobre la base de las ideas antes expuestas, cabe destacar la importancia de un programa de capacitacin en el mbito educativo, por cuanto el directivo debe poseer conocimientos actualizados acerca de su entorno econmico, poltico, social, cultural y adems, tener la capacidad as como las habilidades necesarias para manejar los recursos, orientndolos hacia el logro de los objetivos de la institucin educativa, buscando las tcnicas adecuadas para utilizarlas segn las circunstancias que se le presenten, la toma diaria de decisiones presupone tambin un conocimiento, tanto de los elementos bsicos como de experiencias, manteniendo el control de la institucin a travs de la delegacin de funciones. Lo anterior asegura que, toda actividad realizada por el directivo de una organizacin educativa ser consistente, sistemtica y sostenible en el tiempo, lo cual garantiza la confianza de la institucin en su gerente. Por ello, se asigna a cada quien su responsabilidad, el ente educativo confa cada uno de sus planteles a los directores, siendo estos garantes de su funcionamiento, los recursos tanto humanos como materiales, el desempeo del personal a su cargo, as como su interrelacin con la comunidad donde estas funcionen. Dentro de ese marco de ideas, Martnez (2009: 76) plantea que para el funcionamiento eficaz del plantel, la actuacin del directivo debe estar dirigida hacia el logro de los objetivos educacionales del mismo, contando para ello con la participacin, as como el compromiso de todas y cada una de las personas relacionadas con l, adems de los organismos, destacados de la comunidad. Estas ideas permiten deducir la necesidad de que el directivo se capacite como gerente estratgico lder, capaz de motorizar el proceso

pedaggico de su institucin, partiendo de una orientacin eficaz a su personal docente, donde se consideren todos los aspectos relacionados con su prctica diaria desde la planificacin hasta la evaluacin de los aprendizajes. Una vez realizado el diagnstico sobre las necesidades de

capacitacin, se hace la seleccin y prescripcin de los medios de tratamiento para sanar las necesidades indicadas o percibidas, es decir, una vez efectuada la determinacin de necesidades de capacitacin, entonces se procede a su programacin. En este sentido, Chiavenato (2005:322) enfatiza que la programacin de la capacitacin est sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, los cuales deben ser analizados durante su determinacin: cul es la necesidad?, dnde fue sealada por vez primera?, ocurre en otra rea o en otro sector?, cul es la causa?, es parte de una necesidad mayor?, cmo resolverla, por separado, o combinarla con otras?, se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?, la necesidad es inmediata?, cul es la prioridad con respecto a los dems?, la necesidad es permanente o temporal?, cuntas personas y cuntos servicios alcanzar?, cul es el tiempo disponible para la capacitacin?, cul es el costo probable de la capacitacin?, quin va a ejecutar la capacitacin?. Asimismo, el autor antes mencionado, seala que la determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar informaciones para que la programacin pueda disearse, tales como: qu debe orientarse?, quin debe aprender?, cundo debe orientarse, dnde debe orientarse?, cmo debe orientarse?, quin debe orientar? Ahora bien, dado que los sujetos de la investigacin se ubican en la edad adulta, se cree conveniente aceptar lo correspondiente a la orientacin andraggica, en donde ms que ensear cmo ocurre un proceso de aprendizaje bidireccional y el aprendiz se sentir orientado. Al respecto, Vidal

y Fernndez (2007:87) sealan el nfasis de la Andragoga en el aspecto experiencial, vivencial, en la lnea de generar procesos de produccin de conocimientos terico-prcticos, en los cuales tanto el facilitador o andragogo y los participantes interaccionan en un proceso educativo de permanente enriquecimiento. Proceso de Planeacin para la realizacin de la Capacitacin La programacin de la capacitacin, de acuerdo con lo planteado por Grados (2008: 45) exige una planificacin que incluya: un enfoque de una necesidad especificada cada vez; divisin del trabajo por ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos; determinacin del contenido de la capacitacin considerando los aspectos de cantidad y calidad de la informacin; eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible; definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de facilitador u orientador, recursos audiovisuales, mquinas o herramientas necesarias, materiales, manuales y otros. Asimismo, debe considerarse el personal que va a ser capacitado, tomando en cuenta: nmero de personas, disponibilidad de tiempo, grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes, caractersticas personales de comportamiento; local donde se efectuar la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la institucin o fuera de ella; poca o periodicidad de la misma, teniendo presente tambin el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia; clculo de la relacin costo-beneficio del programa; control, as como evaluacin de los resultados, para lo cual se verifican los puntos crticos a ajustar o modificar en el programa para mejorar su eficacia. De ese modo, seala el autor, la planificacin de la capacitacin es consecuencia del diagnstico de las necesidades de esta, por lo general, los recursos puestos a disposicin de ella estn relacionados con la

problemtica diagnosticada. Una vez determinada la naturaleza de la necesidad, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa con el fin de optimizar el aprendizaje, alcanzando el mayor ndice de aprendizaje con el menor gasto de esfuerzos, tiempo y dinero. Tecnologa educativa requerida para la ejecucin de la Capacitacin Con respecto a la tecnologa educativa, Grados (2008: 47) plantea las siguientes tcnicas de capacitacin, clasificndolas en cuanto a su uso, tiempo y lugar de aplicacin: Tcnicas de capacitacin en cuanto al uso: se orientan al contenido; diseadas para la transmisin de conocimientos o de informacin, tales como: lectura, recursos audiovisuales, instruccin programada e instruccin asistida por computador, estas dos ltimas denominadas tcnicas de autoinstruccin. Asimismo, estas tcnicas pueden orientarse al proceso, siendo diseadas para generar cambios en las actitudes, desarrollar conciencia acerca de s mismo y de los dems, desarrollar habilidades interpersonales. Son las que destacan la interaccin entre los individuos ya capacitados. Entre ellas estn el role-playing, la capacitacin de la sensibilidad, as como el trabajo en equipo. Tcnicas mixtas de capacitacin: con ellas, seala el autor antes mencionado, no slo se transmite informacin sino que tambin se intenta cambiar actitudes, comportamiento. Comnmente, se utilizan no slo para transmitir conocimientos sustanciales acerca del contenido, adems se usan para alcanzar algunos objetivos establecidos ms para tcnicas orientadas al proceso. En este sentido, la tcnicas mixtas sobresalen los mtodos de conferencias, estudios de caso, simulaciones, juego, entre otros. Al mismo

tiempo, se transmiten conocimientos acerca del contenido, as como cambiar actitudes, conciencia acerca de s mismo y la eficacia interpersonal. Tcnicas de capacitacin en cuanto al tiempo: estas pueden aplicarse en dos tipos; antes del ingreso al trabajo (o ascenso al mismo) denominado capacitacin de induccin o de integracin, y tcnicas aplicadas despus del ingreso. a) Capacitacin de induccin o de integracin a la institucin; Grados (op. cit.:48) la seala como la bsqueda de adaptacin a la ambientacin inicial del nuevo directivo, as como al ambiente social y fsico donde va a gerenciar. La introduccin de este, por lo general, se hace mediante una programacin sistemtica, llevada a cabo por quien ser su jefe inmediato, en este caso supervisor o coordinador, por un orientador especializado o un compaero especialmente encargado para ello, tal como el directivo saliente u otro directivo de la institucin. El programa de integracin suele contener informaciones referentes a: la institucin (resea histrica, organizacin), el servicio que ofrece; los derechos y deberes del personal, actividades sociales de los docentes, normas, reglamentos internos, cargo a ocupar, naturaleza del trabajo, horarios, supervisor encargado del plantel. b) Capacitacin despus del ingreso al trabajo; en todo momento, en una organizacin siempre habr alguien quien est siendo capacitado en algn tema. Pero para que esta vuelva realmente eficiente, deber ser un proceso racional el cual obedezca a una programacin general interesante por igual para directivos e institucin. De esa manera, la capacitacin despus del ingreso al cargo podr llevarse a cabo con relacin a dos aspectos: en el sitio de trabajo (en servicio) y fuera de este (fuera de servicio). As mismo, se detectan la clasificacin de las tcnicas de capacitacin en cuanto al lugar de aplicacin. c) En el lugar de trabajo; puede proporcionarse tanto a directivos como a supervisores, a travs de orientadores, andragogos o especialistas en la

materia a tratar, no requiere acondicionamiento especial y constituye, probablemente, la mejor manera de orientar a los directivos, pues estos aprenden mientras trabajan. d) Fuera del lugar de trabajo; muchos de los programas de capacitacin ejecutados fuera del lugar de trabajo son suplementarios a la capacitacin en servicio, su principal ventaja es posibilitar al directivo la dedicacin exclusiva a esta, lo cual no es posible cuando est en su sitio de trabajo. Las principales tcnicas son: aulas de exposicin, mtodo de casos, discusin en grupo, paneles, debates, dramatizaciones, simulaciones, juegos e instruccin programada. Ejecucin de la Capacitacin La ejecucin de la capacitacin presupone siempre el binomio orientador-participante. Los participantes, segn Grados (2008:54) son personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la institucin, en ese caso, a nivel de direccin las cuales necesitan aprender o actualizarse sobre los fundamentos pertinentes a su campo laboral. Por su parte, los orientadores o andragogos son las personas situadas fuera de la institucin, quienes son expertos en determinada rea del campo gerencial, los cuales tienen a su cargo la orientacin y transmisin de conocimientos de manera organizada a los directivos participantes. La ejecucin de la capacitacin depender principalmente, de acuerdo con lo que plantea Ivancevich (2006: 312) de los siguientes aspectos: Adecuacin al programa de capacitacin a las necesidades de la institucin; la decisin de establecer determinados programas de

capacitacin depende de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los disponibles. Este deber ser la solucin de los problemas que dieron origen a las diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material de capacitacin presentado, el material de enseanza, seala el autor anterior, debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecucin del programa. Este ha de ser estructurado de manera concreta, precisa, contemplando la utilizacin de recursos audiovisuales, las orientaciones individuales y las asesoras cuando se considere pertinente. La calidad y preparacin de los orientadores andragogos; el xito de la ejecucin depender del inters, el esfuerzo, as como la calidad de los orientadores, quienes segn Grados (2008:51) deben reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivacin por la funcin a desempear, capacidad de raciocinio, habilidades didcticas, facilidad de expresin, adems del conocimiento del tema a tratar. Estos aspectos deben ser tomados en cuenta al momento de planificar y ejecutar un programa de capacitacin dirigido a directivos de instituciones educativas, por cuanto estos permitirn lograr cambios en la forma de conducir los centros educativos a su cargo, lo cual redundar en un mejoramiento de la calidad del servicio que estas prestan a la comunidad. Evaluacin de los resultados de la Capacitacin De acuerdo con Ivancevich (2008: 315), para evaluar un programa de capacitacin deben considerarse dos aspectos principales: determinar hasta qu punto la capacitacin produjo en realidad las modificaciones deseadas en la forma de conduccin de la institucin por los directivos; demostrar si los resultados de ella presentan relacin con la consecucin de las metas del centro educativo. Asimismo, plantea adems de estos dos aspectos bsicos, la necesidad de determinar si las tcnicas de capacitacin empleadas son ms efectivas con relacin a otras a considerar, por lo cual Ivancevich (op.cit.) sugiere realizar:

Evaluacin en el nivel institucional; la cual debe producir resultados como: aumento de la eficacia organizacional, mejoramiento del clima organizacional, mejores relaciones interpersonales, aumento de la eficacia, aceptacin de los cambios, entre otros. Evaluacin de los recursos humanos; en este nivel deben producirse resultados como; aumento de la eficiencia tanto de directivos como del resto del personal, cambio de actitudes y de comportamiento de las personas, incremento en las competencias gerenciales de los directivos. Evaluacin a nivel de tareas y operaciones; de este nivel se pueden esperar resultados como: mejoramiento de la calidad del proceso educativo, reduccin del tiempo de capacitacin, entre otros. Al respecto, puede sealarse que una adecuada evaluacin de la capacitacin constituye una de las mejores inversiones en el recurso humano, por cuanto un directivo altamente capacitado o actualizado en gerencia estratgica aumenta la productividad tanto personal como de los docentes u otros empleados bajo su responsabilidad, generando una mejora en la calidad de la educacin y un ptimo desempeo laboral. Con base en lo expuesto, entendiendo que toda teora consta de un conjunto de presupuestos y conceptos que unifican los hechos empricos sugiriendo nuevas relaciones, las cuales se verifican si se cumplen para determinadas condiciones, la teora para la elaboracin, diseo, aplicacin del programa de capacitacin, ser la propuesta por Grados (2008). Definicin de Trminos Bsicos Capacitacin: proceso sistemtico, basado en la necesidad existente del cargo en concreto y el nivel actual de desempeo para satisfacer dicha necesidad (Grados, 2008)

Control: funcin administrativa mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estndares establecidos (Rincn y Nez, 2008) Direccin: consiste en motivar a los empleados para que desempeen una actividad y as lograr los objetivos de la organizacin, mediante el liderazgo y la toma de decisiones comunes. (Martnez, 2005) Gerencia: se relaciona con el espacio laboral y organizacional, especficamente, con la posesin de actitudes, capacidades que tienen como fin la obtencin de resultados apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin (Chiavenato, 2005) Gerencia Estratgica: es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones, acciones que permiten a una organizacin lograr sus objetivos (Dessler, 2008) Organizacin: es una funcin proyectiva de la empresa que se complementa con la direccin pues solamente a travs de ese proceso de complementacin es factible lograr el objetivo que por s misma no alcanzara. (Melinkoff, 2006) Sistema de las Variables Variable: Gerencia Estratgica Definicin Conceptual: es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. (Dessler, 2008) Definicin Operacional: ser el resultado de la medicin de su dimensin elementos de la gerencia estratgica con sus indicadores planificacin administrativa, organizacin administrativa, direccin

administrativa, control administrativo, la dimensin planeacin estratgica y sus indicadores funcionales, operativos, monitoreo.

CUADRO 2
OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE OBJETIVO GENERAL: Proponer un programa de capacitacin en

gerencia estratgica dirigido a los directivos del nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo
Objetivos Especficos Diagnosticar como desarrollan la Gerencia Estratgica los directivos del Nivel de educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo Determinar la factibilidad de un programa de capacitacin en gerencia estratgica para los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo. Variable Dimensiones Indicadores tems

Funciones de la Gerencia Estratgica

Planificacin Organizacin Direccin Control

1,2,3 4,5,6 7,8,9 10,11,12

Gerencia Estratgica

Planeacin estratgica

Funcional Operativo Monitoreo Elementos Tipos

13,14,15 16,17,18 19,20,21 22,23,24 25,26,27

Elaborar un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo

Fuente: Trasven (2010)

CAPTULO III MARCO METODOLGICO

En este captulo se presenta la metodologa que sustentar la investigacin, la cual estar conformada por: tipo y diseo de la investigacin, poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos, validez, confiabilidad, tcnica de anlisis de datos, procedimiento de la investigacin. Tipo de Investigacin El presente estudio se consider de tipo descriptivo, el cual segn Hernndez y Otros (2006:102) es un estudio que permite seleccionar una serie de cuestiones y se miden cada una de ellas, independientemente para as describir lo investigado, ya que en la problemtica objeto de la investigacin, se evidenciaron sistemticamente las manifestaciones de las variables e indicadores de manera independiente, permitiendo reconocer las magnitudes de aparicin de aquellas en la formacin del problema referido a la capacitacin en gerencia estratgica para optimizar la planificacin didctica de los docentes de Educacin Primaria del NER 175 del Municipio Motatn, Estado Trujillo. Asimismo, la investigacin se enmarc en la modalidad de proyecto factible, porque intenta proponer soluciones a una situacin determinada a partir de un proceso previo de indagacin. Al respecto, Finol y Camacho (2006: 59) sostienen que los proyectos factibles constituyen propuestas para transformar una realidad al transformar una realidad, al cubrir una necesidad

o solucionar un problema, aportando el diseo o creacin de modelos, programas, estrategias, entre otros. Asimismo, la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, (2003), plantea sobre proyecto factible: Consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos necesidades de organizaciones o grupos sociales que pueden referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos, o procesos. El proyecto debe tener el apoyo de una investigacin de tipo documental, y de campo, o un diseo que incluya ambas modalidades (p. 16). Este proyecto, seala la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (op.cit, p.16) tiene las siguientes fases: En el Diagnstico. El escenario de estudio, la pertinencia de la fuente de informacin seleccionada el estudio, correspondencia entre los

instrumentos de recoleccin de informacin y las condiciones de las fuentes de informacin, descripcin de tcnicas, instrumentos y anlisis de los resultados y la descripcin del problema diagnosticado. En la factibilidad o Viabilidad. Recursos para el desarrollo de la propuesta, polticas del Estado para la educacin, respuestas a las

necesidades sociales, fuentes de financiamiento, respaldo de las autoridades y la comunidad en general. En el Diseo de la Propuesta. Relacin del proyecto con las necesidades detectadas, ventajas del proyecto, alcances de las tareas, adecuacin de recursos, imprevistos, originalidad de las estrategias seleccionadas. En la Ejecucin o Aplicacin del Diseo. Tareas de motivacin, tareas de organizacin y tareas de la ejecucin propiamente dicha. En la Evaluacin de la Propuesta. Utilidad, factibilidad, tica y calidad tcnica. Partiendo de estos criterios, el responsable del proyecto puede generar preguntas que darn respuestas a cada uno de ellos en la sexta y

ltima fase de la modalidad. Es necesario recordar, que en esta seccin slo se est planificando o considerando los elementos para la evaluacin definitiva. El producto que se obtiene con el cumplimiento de los elementos anteriores, es sin duda la propuesta; la cual puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procedimientos (Barrios 1998). En todo caso se sugiere que la presentacin del diseo involucre todos y cada uno de estos elementos. Diseo de la Investigacin Con respecto al diseo tambin fue de campo, ya que la informacin se recogi directamente de la realidad donde ocurre la problemtica referida a la capacitacin en gerencia estratgica dirigida a los directivos para optimizar la planificacin didctica de los docentes del NER 175 del Municipio Motatn, Estado Trujillo. Segn Palella y Martins (2006:82) consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variables. Estudia los fenmenos sociales en su ambiente natural. De igual forma, fue transeccional, ya que este nivel de estudio se ocupa de recolectar datos en un solo momento y en un tiempo nico, su finalidad es la de describir las variables y analizar su incidencia e interaccin en un momento dado sin manipulaciones. Por ello, Hernndez y Otros (2006:188) indican que los diseos transeccionales descriptivos tienen como objetivos el indagar la incidencia y los valores de una o ms variables en un determinado momento.

Poblacin y Muestra Poblacin Segn Arias (2006:81) la poblacin es un conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes para las cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema y los objetivos de investigacin. La poblacin de la presente investigacin estuvo conformada por 140 sujetos, discriminados de la siguiente manera: 06 directivos y 134 docentes pertenecientes al NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo. Cuadro 3 Caracterizacin de la Poblacin Unidades Educativas E.P.B. El Bao E.P.B. Caja de Agua E.P.B. Guiraluna E.P.B. Agua Blanca E.P.B. El Albarical Directivos 01 01 02 01 01 Docentes 26 28 42 26 12 Total 27 29 43 27 13

Total

06

134

140

Fuente: Estadstica N.E.R. 175 (2010) Muestra Con respecto a la muestra, Hernndez y Otros (2006:209) la definen como la unidad de anlisis a personas, organizaciones, quienes van a ser medidas donde se precisar claramente el problema a investigar y los objetivos de la investigacin. De acuerdo a lo observado en el cuadro anterior, se aprecia que la poblacin es estadsticamente manejable, por lo

cual se tom la decisin de trabajar con el censo poblacional, sustentndose en lo planteado por Palella y Martins (2006: 61) quienes expresan el censo poblacional se refiere a considerar toda la poblacin seleccionada para el estudio por ser finita a efectos del tratamiento estadstico.

Tcnica e instrumento de recoleccin de datos En cuanto a la recoleccin de datos se hace necesario para la descripcin y anlisis de las variables el diseo de una encuesta ya que la misma puede usarse para recopilar datos vinculados con las opiniones de la poblacin en torno a la frecuencia de la presencia del fenmeno investigado sobre capacitacin en gerencia estratgica de los directivos para optimizar la planificacin didctica de los docentes de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn, Estado Trujillo. Al respecto, Arias (2006:72) define la encuesta como una tcnica que pretende obtener informacin suministrada por un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relacin a un tema en particular. Por ello, para la recoleccin de informacin se implement un cuestionario estructurado con tres alternativas de respuesta a saber: Siempre (3), Algunas Veces (2), Nunca (1) y 27 tems, las cuales se ubicaron en el instrumento para considerar las respuestas emitidas por la poblacin participante a las afirmaciones propuestas en la misma. Al sumar los puntajes de cada sujeto (06 directivos y 134 docentes), con los resultados obtenidos se categorizaron de acuerdo a sus valores en tres niveles: alto, mediano y bajo conocimiento en gerencia estratgica, por consiguiente se considera que las respuestas ubicadas entre 81 y 61 puntos indica un alto conocimiento en gerencia estratgica por parte de los directivos, aquellos cuyos puntajes estn ubicados entre 60 y 40 indican un mediano conocimiento en gerencia estratgica y los sujetos cuyos puntajes

se colocaron entre 39y 27 se consideran con bajo conocimiento en gerencia estratgica.

Cuadro 4 Baremo de Medicin 1 Alternativas Siempre Algunas Veces Nunca Rango >= >= >= Puntaje 81 y 61 60 y 40 39 y 27 Significado Alto conocimiento en gerencia estratgica Mediano conocimiento en gerencia estratgica Bajo conocimiento en gerencia estratgica

Fuente: Trasven (2010)

Validez y Confiabilidad del Instrumento. Validez De acuerdo con Chvez (2007:32) la validez es el grado en que los resultados de un instrumento den la informacin que se pretende medir. Para garantizar la pertinencia de los datos a recolectar se someto al instrumento a la consideracin de expertos profesionales, quienes evaluaron la pertinencia y contenido de los tems segn los objetivos propuestos. Por tanto, se les solicit revisar el cuestionario en cuanto a forma, contenido. Por consiguiente, se elabor una gua de validacin la cual fue entregada a los expertos sealados anteriormente, para que realicen la lectura y correccin respectiva, a fin de obtener la validez del mismo. Los resultados aportados por los expertos no plantearon observaciones por lo cual se procedi a aplicar el instrumento.

Confiabilidad Con respecto a la confiabilidad, Palella y Martins (2006:150) indican que es la ausencia de error aleatorio en un instrumento de recoleccin de datos. Representa la influencia del azar en la medida; es decir, es el grado en el cual las mediciones estn libres de la desviacin producida por los errores causales. Adems, la precisin de una medida asegura su repetibilidad, en otras palabras, si se repite, siempre da el mismo resultado. Para determinar la confiabilidad se utilizan diferentes tcnicas siendo propicio utilizar el Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual se considera cuando se trabaja con varias alternativas de seleccin para responder, y que se representa por la siguiente frmula: rtt = k/k-1[1- Si/St] donde: k = nmero de tems 1 = constante Si2 = Varianza de los tems St2 = Varianza de los totales Al operacionalizar la frmula anterior con los resultados obtenidos de la aplicacin de una prueba piloto a una poblacin con caractersticas similares a las del estudio se obtuvo un ndice rtt = 0,98 el cual indica que el instrumento es confiable y puede ser aplicado definitivamente. Tcnica de anlisis de datos. Con respecto a la tabulacin de los datos se utiliz una tabla de doble entrada donde se vaciaron los datos de las variables con sus respectivos indicadores e tems, colocando en el margen izquierdo el nmero de sujetos participantes en el estudio conformado por directivos y docentes, en el margen superior el nmero de tems correspondientes al instrumento. En las

columnas que conforman la tabla se colocaron los puntajes de los tems de acuerdo con las alternativas seleccionadas por la poblacin participante. Seguidamente se organizaron los totales presentes en matrices convenientes en las cuales se colocarn los estadsticos resultantes del procedimiento matemtico de los datos que aport la poblacin. La medicin de las variables se realiz mediante la aplicacin de clculos estadsticos frecuenciales para obtener la frecuencia absoluta y relativa de los datos aportados por la poblacin como una manera de evidenciar la manifestacin de los indicadores, los cuales se representarn en cuadros y grficos. Procedimiento de la Investigacin Al realizar la identificacin y seleccin del objeto de estudio se procedi a ubicar, discriminar y seleccionar las fuentes de informacin pertinentes; bien sea documentales o bibliogrficas, las cuales fueron ordenadas, consultadas y analizadas con el fin de obtener un marco terico que sirvi de fundamentacin a la investigacin, permitiendo adems, obtener los indicadores de las variables en atencin a sus dimensiones tericasconceptuales. A continuacin, se sigui con el proceso investigativo tomando en consideracin los aspectos inherentes a mtodos, diseos, tcnicas lo que permiti obtener bases slidas para disear el instrumento de medicin pertinente con los objetivos prediseados, el cual se someti al juicio de expertos, as como tambin a una prueba piloto a fin de conocer su coeficiente de confiabilidad, Seguidamente el instrumento se aplic a la poblacin conformada por 140 sujetos, de los cuales 06 son directivos y 134 docentes, de cuyos datos tratados estadstica y valorativamente se obtendrn conclusiones que permitieron formular sugerencias o recomendaciones, as como el diseo de la propuesta.

CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Los elementos tericos que sustentan la investigacin y la metodologa utilizada, permiten realizar el anlisis de los resultados obtenidos de acuerdo a los tems que conforman el instrumento aplicado. El anlisis se realiz siguiendo el orden de las dimensiones de las variables. Se considera para la presentacin de los cuadros, las alternativas seleccionadas por los sujetos, agrupndolas por indicador. Los resultados se presentan mediante la utilizacin de la estadstica descriptiva, efectuando el clculo de frecuencias, medias y porcentaje, adems se visualizan mediante el uso de grficos. El instrumento est conformado por veintisiete (27) preguntas distribuidas en nueve (9)

indicadores, tres (3) dimensiones y dos variables de estudio, el cual permiti dar cumplimiento a los objetivos de esta investigacin. El instrumento fue aplicado a una poblacin de ciento cuarenta (140) individuos: seis (6) directivos y ciento treinta y cuatro (134) docentes lo que permiti obtener insumos para la elaboracin de conclusiones y

recomendaciones, as como el diseo de la propuesta con base en las debilidades detectadas. En relacin a la variable Gerencia Estratgica se obtuvo para la dimensin Funciones:

Tabla 1. Resultados Estadsticos del Indicador Planificacin tems Alternativas de Respuestas Directivos Docentes S AV N T S AV N 1 6 6 84 50 2 6 6 32 102 3 6 6 134 F 18 18 116 286 X 6 6 38,67 95,33 % 100 100 29 71 Fuente: Trasven (2010)
100% 100% 50% 0% DIRECTIVOS DOCENTES 29% 71% SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

T 134 134 134 402 134 100

Grfico 1. Resultados del Indicador Planificacin Fuente: Trasven (2010) El indicador Planificacin est conformado por los tems 1, 2, 3 diseados para conocer si en las instituciones seleccionadas se lleva a cabo adecuadamente esta funcin gerencial. Los resultados obtenidos sealan discrepancias en las opiniones emitidas por ambas poblaciones, pues el 100% de los directivos seal que siempre realizan su planificacin elaborando un anlisis FODA, jerarquizando las necesidades de acuerdo con los problemas prioritarios que expresa el personal, y estableciendo metas comunes para cumplir con la misin de la institucin, sin embargo el 71% de los docentes manifest que esta nunca se cumple pues no se realiza un diagnstico mediante instrumentos apropiados, ni se toma en cuenta al personal para la jerarquizacin de necesidades como tampoco para el

establecimiento de metas, mientras el 29% de ellos respondi que algunas veces se planifica apropiadamente. (Ver tabla 1 y grfico 1) Los resultados obtenidos permiten concluir que en las instituciones seleccionadas no se est cumpliendo con la funcin de planificacin, por cuanto no se realiza de acuerdo con las pautas establecidas por la teora referida a la misma. Esto contrasta con lo expresado por Serna (2009) cuando seala que la planificacin parte de un diagnstico, el cual sirve de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la escuela, tanto interna como frente a su entorno, siendo indispensable para ello elaborar un anlisis FODA, en el cual se tome en cuenta al personal al momento de jerarquizar las necesidades y establecer las metas institucionales. Tabla 2. Resultados Estadsticos del Indicador Organizacin. Alternativas de Respuesta Directivos Docentes S AV N T S AV N 4 6 6 134 5 6 6 22 112 6 6 6 38 96 F 12 6 18 60 342 X 4 2 6 20 114 % 67 33 100 15 85 Fuente: Trasven (2010)
85% 33% 15% DOCENTES

tems

T 134 134 134 402 134 100

100% 0%

67%

SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

DIRECTIVOS

Grfico 2. Resultados del Indicador Organizacin Fuente: Trasven (2010) Los tems 4, 5, 6 corresponden al indicador organizacin donde los resultados sealan que el 67%de los directivos respondi que siempre

toman en cuenta la opinin del personal al momento de decidir, para el cual consideran las causas del problema, promoviendo el dilogo entre los

integrantes de la institucin, el 33% indic algunas veces hacerlo, contratando con lo manifestado por el 85% de los docentes quienes expresaron que esta funcin nunca se cumple en su institucin pues al momento de tomar una decisin no se considera su opinin, pues no se promueve el dilogo entre ellos ni se buscan las causas de un problema para darle solucin al mismo, no obstante, el 15% de ellos mencion que algunas veces se lleva a cabo adecuadamente la organizacin en la institucin (Ver tabla 2 y grfico 2) De acuerdo con lo anterior se concluye que en las instituciones seleccionadas, la organizacin se lleva a cabo de forma unipersonal por la direccin del plantel, en donde el gerente decide sin consultar al personal, eludiendo el dilogo entre ellos. Esto contrasta con lo planteado por Chiavenato (2005) cuando expresa que la organizacin es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar, as como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. En este sentido, organizar significa agrupar, estructurar e integrar los rganos institucionales, definir la estructura de los rganos que los debern administrar, establecer la divisin del trabajo mediante la diferenciacin, definir los niveles, tanto de autoridad como de responsabilidad. Tabla 3. Resultados Estadsticos del Indicador Direccin Alternativas de Respuesta Directivos Docentes S AV N T S AV N 7 3 3 6 134 8 6 6 20 114 9 4 2 6 134 F 13 5 18 20 382 X 4,33 1,67 6 6,67 127,33 % 72 28 100 5 95 Fuente: Trasven (2010) tems

T 134 134 134 402 134 100

100% 0%

72% 28% 5%

95% SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

DIRECTIVOS

DOCENTES

Grfico 3. Resultados del Indicador Direccin Fuente: Trasven (2010) Los resultados obtenidos por los tems 7, 8, 9 que conforman el indicador direccin sealan que el 72% de los directivos siempre cumplen con la funcin de direccin pues delegan parte de sus tareas al personal, consideran las aspiraciones del personal apoyndolo en el logro de sus metas, as como el 28% quien manifiesta algunas veces cumplir con ella, discrepando de la opinin de los docentes, quienes en un 95% respondieron que en sus instituciones nunca se ejerce una adecuada direccin por cuanto no se cumple con las acciones establecidas para ello, mientras el 5% manifest que algunas veces el proceso directivo es adecuado (Ver tabla 3 y grfico 3). Se concluye que en las instituciones objeto de estudio los gerentes no estn desempeando adecuadamente la funcin de direccin, al no cumplir con lo establecido por los nuevos enfoques gerenciales, limitndose a ejercer de una manera unipersonal, inflexible. En este sentido, Koontz y O Wevrich (2007) sealan que la direccin consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin, todos los gerentes estn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen de los seres humanos (sus deseos, actitudes, conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces tambin necesitan ser buenos lderes.

Tabla 4. Resultados Estadsticos del Indicador Control tems Alternativas de Respuesta Directivos Docentes S AV N T S AV N 10 6 6 134 11 6 6 134 12 6 6 32 102 F 18 18 32 370 X 6 6 10,67 123,33 % 100 100 8 92 Fuente: Trasven (2010)
100% 100% 50% 6% 0% DIRECTIVOS DOCENTES 92% SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

T 134 134 134 402 134 100

Grfico 4. Resultados del Indicador Control Fuente: Trasven (2010) El indicador control se midi a travs de los tems 10, 11, 12 del cuestionario, cuyos resultados indican discrepancias en las respuestas dadas por ambas poblaciones: el 100% de los directivos manifest que siempre evalan el desempeo de los docentes estableciendo correcciones de ser necesario y llevando a cabo acciones que posibiliten su nivelacin, tales como acompaamientos peridicos en sus aulas. Sin embargo, el 92% de los docentes seal que nunca se ejecuta un control adecuado en su institucin, por cuanto no se evala el desempeo, lo cual impide la aplicacin de correctivos, o de acciones niveladoras, tales como acompaamientos en las aulas, mientras el 8% seal que algunas veces se cumple con esta funcin (Ver tabla 4 y grfico 4) Se concluye que la gerencia de las instituciones educativas

seleccionadas no desempea adecuadamente esta funcin pues no desarrolla acciones para corregir desviaciones en el desempeo del docente,

el cual no es evaluado y los acompaamientos en las aulas son slo para cumplir un requisito. En opinin de Rincn y Nez (2008) el control es una funcin administrativa mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estndares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar evaluar y corregir el desempeo de las acciones del personal para asegurarse que los planes de la institucin se estn llevando en la forma prevista. Tabla 5. Resultados Administrativas Dimensin Estadsticos de la Dimensin Funciones

Alternativas de Respuesta Directivos S (%) Funciones 84,75 Fuente: Trasven (2010)

085% 015% 000% DIRECTIVOS DOCENTES

Docentes N (%) S (%) AV (%) 14,25 N (%) 85,75

AV (%) 15,25

100%

086% 014%

SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Grfico 5. Resultados de la Dimensin Funciones Administrativas Fuente: Trasven (2010) La dimensin funciones est conformada por los indicadores

planificacin, organizacin, direccin y control. Al extraer el promedio de los porcentajes obtenidos por ellos para cada poblacin se evidencia que el 84,75% de los directivos seal que siempre ejecutan las funciones bsicas de la gerencia mientras el 15,25% de ellos expres algunas veces cumplir con ellas, discrepando de los docentes quienes opinaron en un 85,75% que en las instituciones seleccionadas nunca se cumplen las funciones gerenciales y el 14,25% manifest que algunas veces se llevan a cabo (Ver tabla 5 y grfico 5)

Se concluye que en las instituciones educativas seleccionadas para el estudio no se lleva a cabo un adecuado proceso gerencial por cuanto los directivos no cumplen adecuadamente con las funciones gerenciales inherentes a su cargo, lo cual contrasta con lo planteado por Dessler (2008) quien expresa que la gerencia estratgica tiene, bsicamente las funciones bsicas de los procesos administrativos: planificacin, organizacin, direccin y control. En cuanto a la dimensin Planeacin estratgica se obtuvo: Tabla 6. Resultados Estadsticos del Indicador Funcional tems Alternativas de Respuesta Directivos Docentes S AV N T S AV N 13 6 6 89 45 14 6 6 34 100 15 6 6 134 F 12 6 18 123 279 X 4 2 6 41 93 % 67 33 100 31 69 Fuente: Trasven (2010)

T 134 134 134 402 134 100

100% 0%

67% 33% 31%

69%

SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

DIRECTIVOS

DOCENTES

Grfico 6. Resultados del Indicador Funcional Fuente: Trasven (2010) El indicador funcional fue medido a travs de los tems 13, 14, 15, cuyos resultados indican discrepancias en las opiniones emitidas por ambas poblaciones: el 67% de los directivos manifest que al momento de planificar siempre consideran las acciones a tomar a mediano plazo, desarrollando estrategias para alcanzar los objetivos a corto plazo y realizan ajustes peridicos a la planificacin para anticipar debilidades, el 33% de ellos expres algunas veces planifican funcionalmente, mientras el 69% de los

docentes seal que nunca se lleva a cabo el planeamiento funcional en sus instituciones, por cuanto no se ejecutan los pasos requeridos para ello y el 31% opin que algunas veces se planea de esta manera (Ver tabla 6 y grfico 6) Se concluye que en las instituciones seleccionadas no se est llevando a cabo el planeamiento funcional pues los directivos no ejecutan los pasos establecidos para tal fin dado que no se consideran acciones a mediano y corto plazo, as como tampoco ajustan la planificacin de acuerdo con las debilidades detectadas en la misma. Lo anterior contrasta con lo expresado por Dessler (2008) cuando plantea que la planificacin estratgica funcional es la que se realiza a nivel de las unidades estratgicas de negocio o reas funcionales. Su realizacin sigue los mismos pasos del plan estratgico corporativo. Combina el largo y mediano plazo en contraste con la corporativa, la cual es generalmente a largo plazo. Tabla 7. Resultados Estadsticos del Indicador Operativo Alternativas de Respuesta Docentes Directivos S AV N T S AV N 16 6 6 72 62 17 6 6 98 36 18 6 6 134 F 18 18 170 232 X 6 6 56,67 77,33 % 100 100 42 58 Fuente: Trasven (2010)
100% 100% 50% 0% DIRECTIVOS DOCENTES 42% 58% SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

tems

T 134 134 134 402 134 100

Grfico 7. Resultados del Indicador Operativo Fuente: Trasven (20109)

Los resultados obtenidos de los tems 16, 17, 18 reflejan contraste en las opiniones emitidas por ambas poblaciones, pues el 100% de los docentes manifest que siempre llevan a cabo un planeamiento operativo ya que los planes elaborados por ellos contienen las actividades a realizar segn lapsos de tiempo especficos los cuales se proyectan para cada accin planificada, definiendo los objetivos a lograr con cada actividad (Ver tabla 7 y grfico 7) De lo anterior se concluye que en las instituciones seleccionadas no se est cumpliendo con las pautas establecidas para el planeamiento operativo con lo cual se est incumpliendo con el planeamiento estratgico, elemento indispensable para la gerencia educativa segn los enfoques actuales. Al respecto, Dessler (2008) seala que la planificacin estratgica operativa ocurre, a nivel de las unidades de operacin propiamente dichas, las cuales deben formular su plan estratgico operativo dentro de los lineamientos de los planes funcionales. El mismo debe ser detallado, cubriendo las actividades programadas en un lapso de tiempo definido. Tabla 8. Resultados Estadsticos del Indicador Monitoreo. Alternativas de Respuesta Directivos Docentes S AV N T S AV N 19 6 6 134 20 6 6 134 21 6 6 32 102 F 18 18 32 102 268 X 6 6 10,67 34 89,33 % 100 100 8 25 67 Fuente: Trasven (2010) tem

T 134 134 134 402 134 100

100% 100% 50% 8% 0% DIRECTIVOS DOCENTES 25% 67% SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Grfico 8. Resultados del Indicador Monitoreo. Fuente: Trasven (2010) Los tems 19, 20 y 21 fueron diseados para medir el indicador monitoreo cuyos resultados evidencian discrepancias entre las respuestas dadas por directivos y docentes: los primeros, respondieron que siempre (100%) monitorean las actividades ejecutadas en sus instituciones, razn por la que plantean ndices de desempeo para medir los resultados del proceso educativo, realizan monitoreos peridicos a la labor docente mediante la verificacin de la planificacin de sus proyectos. Sin embargo los docentes sealaron que nunca (67%) se lleva a cabo un monitoreo de sus actividades dentro y fuera del aula, son inexistentes los ndices de desempeo por los cuales puedan medirse los resultados de cada uno de ellos, as como no se verifica la planificacin de sus proyectos, no obstante el 25% opin que algunas veces se aplica el monitoreo en sus planteles y el 8% expres que siempre lo hacen (Ver tabla 8 y grfico 8) Se concluye que aun cuando se lleva a cabo el monitoreo en las instituciones seleccionadas, este no es eficaz ni eficiente, por cuanto presenta debilidades en relacin con el establecimiento de ndices de desempeo y la verificacin peridica de la labor docente y la planificacin de los proyectos. Al respecto, Serna (2009) seala que el monitoreo estratgico es el seguimiento sistemtico del proceso estratgico con base en unos ndices de desempeo y gestin que permiten medir los resultados del proceso, los cuales deben proveer la informacin para la toma de decisiones estratgicas.

Tabla 9. Resultados Estratgica Dimensin

Estadsticos

de

la

Dimensin

Planeacin

S (%) Planeacin 89 Fuente: Trasven (2010)

89% 100%

Alternativas de Respuesta Directivos Docentes AV (%) N (%) S (%) AV (%) 11 2,66 32,67

N (%) 64,66

11% 0% DIRECTIVOS

065% 033% 003% DOCENTES

SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Grfico 9. Resultados de la Dimensin Planeacin Estratgica Fuente: Trasven (2010) Los indicadores funcional, operativo y monitoreo conforman la dimensin planeamiento, evidencindose contrastes en las respuestas emitidas por directivos y docentes en cuanto a su cumplimiento, pues al promediar los porcentajes obtenidos por los indicadores, se refleja que los directivos consideran que siempre (89%) llevan a cabo el mismo dentro de sus instituciones al planificar diseando objetivos para lograr a mediano y corto plazo, estableciendo lapsos de tiempo para cada actividad y realizando monitoreos peridicos para verificar que estas se cumplan dentro de la labor docente, mientras el 11% seal algunas veces llevar a cabo una planeacin estratgica. Pero, los docentes manifestaron que en los planteles donde laboran nunca (64,66%) se planifica para el logro de los objetivos propuestos, ni se establece el tiempo especfico para cada actividad, no obstante, el 32,676% expres que algunas veces esto se cumple y el 2,66% seal que en sus escuelas siempre se planifica de esta manera. (Ver tabla 9 y grfico 9). En este sentido, Serna (2009) seala que la implementacin adecuada de la

gerencia

estratgica,

la

cual

se

divide

en

funcional

operativa,

comprendiendo adems el monitoreo. La planeacin estratgica, es entonces, un proceso mediante el cual quienes toman las decisiones en una organizacin obtienes, procesan, analizan informacin pertinente tanto interna como externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la organizacin, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el

direccionamiento de la institucin. Tabla 10. Resultados Estadsticos de la Variable Gerencia Estratgica Variable Alternativas de Respuesta Directivos Docentes S (%) AV (%) N (%) S (%) AV (%) N (%) Gerencia Estratgica 87 13 1,33 23,46 75,21 Fuente: Trasven (2010)
87% 13% 0% DIRECTIVOS 001% DOCENTE 023%

100%

075%

SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Grfico 10. Resultados de la Variable Gerencia Estratgica Fuente: Trasven (2010) La Variable Gerencia Estratgica est conformada por las dimensiones Funciones y Planeamiento, en cuyos resultados se evidencia que, luego de promediar los porcentajes de ambas, la misma no se cumple en las instituciones educativas seleccionadas, por cuanto las opiniones de ambas poblaciones discrepan al sealar los directivos que siempre (87%) cumplen con las funciones administrativas bsicas, as como la ejecucin del planeamiento estratgico, el 13% por su parte seal algunas veces cumplir con los aspectos propios de la gerencia estratgica, mientras los docentes indicaron que esta nunca (75,21%) se ha desarrollado en sus planteles, el

23,46% expres que algunas veces se desarrolla este tipo de gerencia y el 1,33% seal que siempre se lleva a cabo (Ver tabla 10 y grfico 10). De lo anterior se concluye que la direccin de las instituciones educativas seleccionadas no est llevando a cabo una gerencia educativa con enfoque estratgico, pues no se desarrollan adecuadamente las funciones administrativas bsicas ni se lleva a cabo un planeamiento estratgico, ambos, elementos fundamentales de este tipo de gerencia. Al respecto, David (2006) define la gerencia estratgica como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn a una organizacin lograr sus objetivos y su proceso se puede describir como un enfoque objetivo, sistemtico para la toma de decisiones de una organizacin. En relacin a la variable Planificacin, para la Dimensin Planificacin de los docentes se obtuvo: Tabla 11. Resultados Estadsticos del Indicador Elementos tems Alternativas de Respuestas Directivos Docentes S AV N T S AV N 22 3 3 6 92 42 23 3 3 6 78 56 24 6 6 104 20 10 F 9 3 6 18 274 62 66 X 3 1 2 6 91 20,67 22 % 50 16,67 33,33 100 68,16 15,42 16,42 Fuente: Trasven (2010)

T 134 134 134 402 134 100

80% 60% 40% 20% 0%

068% 50% 033% 017% 015% 016% SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA DIRECTIVOS DOCENTES

Grfico 11. Resultados del Indicador Elementos Fuente: Trasven (2010)

El indicador elementos est conformado por los tems 22, 23, 24 del cuestionario, cuyos resultados sealan coincidencias entre las opiniones emitidas por directivos y docentes, por cuanto ambas expresan que siempre (50% y 68,16% respectivamente) los docentes realizan un diagnstico de los alumnos al inicio de cada proyecto de aprendizaje, incorporando en ellos los ejes transversales, as como la evaluacin por competencias, otras opiniones sealan que algunas veces (16,67%% y 15,42% respectivamente) los docentes planifican considerando todos los elementos establecidos para ello y en otras respuestas se evidenci que nunca (33,33% y 16,42%) cumplen adecuadamente con la planificacin (Ver tabla 11 y grfico 11). Se puede concluir que los docentes de las instituciones seleccionadas planifican de acuerdo a los elementos establecidos para ello en el diseo curricular vigente, diagnosticando al inicio de cada proyecto de aprendizaje para conocer las necesidades, expectativas e intereses de sus alumnos, en los cuales incorporan los ejes transversales, as como la evaluacin por competencias. Al respecto, Agudelo y Flores (2007) sealan que en el contexto de la reforma curricular vigente, independientemente de la modalidad de planificacin didctica que se asuma se deben considerar los siguientes elementos: diagnstico, ejes transversales, contenidos,

actividades didcticas y evaluacin. Tabla 12. Resultados Estadsticos del Indicador Tipos tem Alternativas de Respuesta s Directivos Docentes S AV N T 6 6 6 18 6 100 S AV 12 98 110 36,67 27 N 134 122 36 292 97,33 73 T 134 134 134 402 134 100

25 6 26 6 27 6 F 18 X 6 % 100 Fuente: Trasven (2010)

100% 100% 50% 0% DIRECTIVOS DOCENTES 27% 73% SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Grfico 12. Resultados del Indicador Tipos Fuente: Trasven (2010) El indicador tipos fue medido por los tems 25, 26, 27 del cuestionario, cuyos resultados reflejan discrepancias entre directivos y docentes: los primeros sealaron que los docentes siempre (100%) elaboran sus proyectos de aprendizaje tomando como base el PEIC en los cuales se evidencia la integracin escuela-comunidad, de donde extraen unidades de clase en las que vinculan el aprendizaje con las experiencias socio-comunitarias; sin embargo, los segundos manifestaron que nunca (73%) planifican

considerando el PEIC, ni las vivencias socio-comunitarias, por cuanto no existe en la institucin una planificacin a nivel gerencial que integre la escuela a la comunidad, mientras el 27% seal que algunas veces lo llevan a cabo (Ver tabla 12 y grfico 12) Se concluye que al no existir el PEIC en las instituciones, la planificacin docente se realiza sin una base especfica, desvirtuando lo propuesto en el diseo curricular vigente. Lo anterior contrasta con lo expuesto por Jimnez (2008) cuando seala que la planificacin docente presenta dos tipos fundamentales que van de lo macro a lo micro: proyectos de aprendizaje y unidades de clase. Los primeros, se pueden definir como un conjunto de acciones desarrolladas por un grupo para lograr el aprendizaje y aportar, al mismo tiempo, soluciones a problemas comunitarios.

Las unidades de clase, son instrumentos de planificacin diaria o semanal, en el cual se reflejan distintas estrategias a seguir para el desarrollo efectivo de las actividades enmarcadas en el proyecto de aprendizaje y el logro de los objetivos que se aspiran lograr mediante estas. Tabla 13. Resultados Estadsticos de la Dimensin Planificacin de los Docentes. Dimensin Alternativas de Respuesta Directivos Docentes S (%) AV (%) N (%) S (%) AV (%) N (%) 75% 8,33 16,67 34,08 21,21 44,71

Planificacin de los docentes Fuente: Trasven (2010)

75% 80% 60% 40% 20% 0% 008%

017%

034% 021%

045%

SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

DIRECTIVOS

DOCENTES

Grfico 13. Resultados de la Dimensin Planificacin de los Docentes Fuente: Trasven (2010) La dimensin planificacin de los docentes, est conformada por los indicadores elementos y tipos, cuyos resultados al extraer su promedio indican discrepancias entre ambas poblaciones: los directivos sealaron que los docentes siempre (75%) planifican de acuerdo con lo establecido en el diseo curricular vigente, el 16,67% manifest que algunas veces planifican de esta manera y el 8,33% seal que algunas veces lo hacen; mientras los docentes expresaron que nunca (44,71%) planifican tomando como base el PEIC pues este no est elaborado en sus instituciones, ni elaboran sus proyectos de aprendizaje considerando la integracin escuela-comunidad, ya que los construyen segn las necesidades de aprendizaje, el 34,08%

expres que siempre consideran lo establecido en el diseo curricular y el 21,21% opin que algunas veces lo hacen. (Ver tabla 13 y grfico 13) Se concluye que la planificacin de los docentes de las instituciones seleccionadas no se est cumpliendo tal como lo establece el diseo curricular vigente, en el cual se seala que los proyectos de aprendizaje deben tomar como base el PEIC, e involucrar acciones para lograr la integracin escuela comunidad, contrastando con lo sealado por Agudelo y Flores (2007) quienes plantean que la planificacin proporciona al docente pautas para orientar su prctica en el aula, determinando las formas utilizadas para organizar y presentar los contenidos de aprendizaje. Dado que la Variable Planificacin comprende una sola dimensin el anlisis de la misma es extensible hacia ella, sealndose, por tanto, que los docentes no estn desarrollando la planificacin segn las pautas establecidas en el diseo curricular. Al contrastar los resultados obtenidos para ambas variables puede evidenciarse que en las instituciones educativas seleccionadas para el estudio el proceso educativo no se cumple como lo establece el nivel de Educacin Primaria, por cuanto a nivel gerencial no se lleva a cabo una planificacin estratgica que prevea el desenvolvimiento del ao escolar, estableciendo lapsos de tiempo para cada actividad, as como objetivos para cada una de ellas, lo cual indica ausencia de una gerencia estratgica que conduzca eficaz y eficientemente el plantel. Asimismo, la ausencia de planificacin gerencial genera desviaciones en la planificacin de los docentes, pues la misma no se desarrolla de acuerdo con lo establecido en el diseo curricular vigente, por cuanto no parte del PEIC, ni desarrolla acciones para integrar la comunidad a la escuela. Lo anterior permite sealar que los directivos deben desarrollar una gerencia estratgica la cual les permitir a sus instituciones mantener estndares de efectividad y eficiencia, as como optimizar la planificacin de los docentes, como lo sealan Novoa (2008), Romero (2008) y Dessler (2008), entre otros autores.

Al culminar el anlisis y contrastacin de los resultados con la teora planteada en el marco terico, cabe sealar que, de acuerdo a la percepcin de los docentes, la direccin de las instituciones seleccionadas no se lleva a cabo bajo el enfoque de la Gerencia Estratgica, pues tanto las funciones administrativas como la planeacin estratgica no se cumplen

satisfactoriamente, presentando fuertes debilidades en relacin a la planificacin acorde con las necesidades reales de la institucin, siendo esta repetitiva ao tras ao con ausencia de planes a mediano/largo plazo, pues se planean actividades slo para ejecutar de forma inmediata. Asimismo, no se reestructura la organizacin al inicio del ao escolar, reiterndose los docentes todos los aos en el mismo grado y comisin periescolar, la toma de decisiones es unipersonal, con escasa participacin de los docentes en la planificacin de actividades. De igual forma, se evidencia ausencia de control de las acciones pedaggicas desarrolladas en el aula, obviando el aspecto docente inherente a la funcin de direccin, en la cual los directivos tienen el deber de monitorear la ejecucin del proceso de enseanza para reorientarlo de ser necesario. Como se observa, los cuadros y grficos presentaron la percepcin de directivos, as como de docentes, evidencindose discrepancias en cuanto a las opiniones de ambas poblaciones. Al considerar los puntajes obtenidos de parte de los docentes, se constat que aquellos directivos cuyos puntajes fueron de 81 a 61 puntos categorizan en un alto conocimiento sobre Gerencia Estratgica; los de 60 a 40 puntos clasifican en un mediano conocimiento de Gerencia Estratgica, mientras los de 39 a 27 puntos se clasificaron en un bajo conocimiento relacionado con la Gerencia Estratgica, de acuerdo al puntaje establecido en el baremo de medicin previamente elaborado.

Cuadro 5 Categorizacin de los puntajes del Baremo 1 Significado Alto conocimiento sobre Gerencia Estratgica Mediano conocimiento sobre Gerencia Estratgica Bajo conocimiento sobre Gerencia Estratgica Fuente: Trasven (2010) Sujetos 2 4 % 33 67

CONCLUSIONES

Al

culminar

el

proceso

de

discusin,

descripcin,

anlisis

interpretacin de los resultados obtenidos en el presente estudio, se procede a formular las conclusiones finales generadas por la investigacin, de acuerdo con los objetivos planteados en el Captulo I. Esta investigacin estuvo constituida por tres (3) objetivos especficos, los cuales se lograron a cabalidad, evidenciando los siguientes resultados: Con respecto al objetivo: Identificar los elementos de la gerencia estratgica aplicados por los directivos del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn, se determin que existen diferencias entre directivos y docentes en relacin a la aplicacin de dichos elementos, pues los primeros consideran que ellos siempre aplican estos, por cuanto diagnostican mediante la aplicacin de una matriz FODA elaborada en conjunto con el personal, la cual les permite jerarquizar las necesidades de acuerdo con los problemas prioritarios detectados, as como el establecimiento de metas comunes, en las que toma en cuenta la opinin de sus miembros. Asimismo sealaron que consideran las causas que originan un problema antes de tomar una decisin, la cual se realiza mediante el dilogo entre y con los integrantes de la institucin, a quienes delega parte de sus funciones, pues considera sus aspiraciones profesionales, razn por la que los apoya en el logro de sus metas ofrecindoles la oportunidad de aprender haciendo. En cuanto al control, los directivos manifestaron que al momento de supervisar o acompaar la labor pedaggica de los docentes siempre establecen las correcciones necesarias, desarrollando acciones que permiten nivelar el desempeo de estos.

Es por ello que los directivos sealan realizar acompaamientos peridicos a los docentes en sus aulas, planificando para ello acciones a tomar a mediano plazo, generalmente al culminar un periodo escolar, as como estrategias que posibiliten alcanzar los objetivos formulados a corto plazo, adems de realizar ajustes peridicos, de ser necesario, para anticipar debilidades. Los planes elaborados plantean lapsos de tiempo para cada actividad, objetivos de logro, ndices de desempeo, los cuales les permiten ejecutar monitoreos peridicos en el que se incluye la revisin de la planificacin de proyectos de los docentes. Sin embargo, los docentes sealan que los directivos de sus instituciones nunca cumplen con estos elementos, pues no llevan a cabo adecuadamente las funciones gerenciales bsicas, ni aplican el

planeamiento estratgico tal como lo establece la literatura al respecto, hecho que se evidencia en la ausencia de planes en la institucin, diagnstico realizado a puerta cerrada en la direccin, toma de decisiones unipersonal, asuncin total de la responsabilidad, falta de acompaamiento de ellos en las aulas, as como de revisin de su planificacin, dificulta la realizacin de un monitoreo estratgico efectivo. Para el objetivo: Describir el proceso de planificacin llevado a cabo por los docentes del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn, Estado Trujillo se detectaron discrepancias en la opinin de directivos y docentes, pues los directivos sealaron que los docentes siempre planifican de acuerdo con lo establecido en el diseo curricular vigente, mientras los docentes manifestaron que ellos no cumplen con lo pautado en el currculo, pues debido a la ausencia de PEIC en las instituciones donde laboran sus proyectos de aprendizaje se basan en las necesidades de aprendizaje de sus alumnos y no en las del plantel y la comunidad, razn por la cual no realizan actividades que promuevan la integracin entre ambos y dado que no son verificados por la direccin no tienen retroalimentacin al respecto. lo cual

Los resultados obtenidos aportaron insumos para el logro del objetivo: Disear un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos para optimizar la planificacin de los docentes de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn, Estado Trujillo, el cual se elabor partiendo de las debilidades detectadas por el instrumento de recoleccin de informacin y que contiene conocimientos terico prcticos relacionados con la gerencia estratgica.

RECOMENDACIONES De acuerdo con los resultados obtenidos del presente estudio, y considerando que una gerencia eficaz y efectiva es fundamental para el ptimo funcionamiento del proceso educativo en las instituciones escolares, se recomienda a los directivos: Realizar estudios de actualizacin sobre gerencia, los cuales permitirn la adquisicin de conocimientos relacionados con los nuevos enfoques gerenciales, esenciales para la direccin de una institucin escolar como lo exige el diseo curricular vigente. Consultar literatura especializada referida a la gerencia estratgica, por cuanto esta le ofrece una visin detallada de cmo aplicar cada uno de los procesos que este tipo de gerencia conlleva, generando una nueva forma de dirigir las instituciones de manera eficaz y eficiente, la cual posibilitar a la vez la optimizacin del proceso de planificacin de los docentes que en ella laboran. Conformar crculos de reflexin con su personal, en donde se discutan ideas, se tome en cuenta las opiniones de sus miembros para crear alternativas de solucin a los problemas de las instituciones, se elaboren instrumentos de monitoreo y evaluacin de forma consensuada, para propiciar un mayor desempeo en sus docentes. Realizar acompaamiento peridicos a los docentes en sus aulas con el objeto de verificar si su praxis se corresponde con los proyectos construidos y ofrecer retroalimentacin oportuna que optimice el proceso enseanza aprendizaje.

A los docentes:

Consultar literatura relacionada con planificacin docente de acuerdo con lo pautado en el diseo curricular vigente, as como relativa a integracin escuela comunidad, de manera de incluir acciones en sus proyectos de aprendizaje que conduzcan a ese fin. Entregar semanalmente a la direccin la planificacin semanal para que sea revisada por el personal directivo, con el propsito de corregir las posibles debilidades detectadas. Realizar crculos de accin docente, en donde se analicen y discutan elementos relacionados con la nueva forma de planificar propuesta por el diseo curricular vigente, con el propsito de optimizar su proceso en beneficio del proceso educativo. A los miembros de la Jefatura Escolar: Monitorear las actividades gerenciales llevadas a cabo por los directivos de las instituciones seleccionadas, con la finalidad de detectar posibles debilidades y ofrecer retroalimentacin oportuna a estos para optimizar su gestin. Aplicar el programa de capacitacin en gerencia estratgica que aqu se propone por cuanto est diseado con base en las debilidades detectadas en el proceso de investigacin, el cual propiciar la optimizacin del proceso gerencial que los directivos seleccionados llevan a cabo en sus instituciones.

CAPTULO V PROGRAMA DE CAPACITACIN EN GERENCIA ESTRATGICA PARA LOS DIRECTIVOS DEL NIVEL DE EDUCACIN PRIMARIA

INTRODUCCIN La gerencia estratgica es un proceso que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro, por tanto, podra definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones, las cuales le permitirn lograr sus objetivos. En este sentido, se puede describir como un enfoque objetivo, sistemtico para la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Actualmente, el ritmo acelerado del cambio crea un mundo en el cual los hbitos gerenciales usuales en las diferentes organizaciones, estn quedando cada vez ms inadecuados. Por esta razn, el proceso de gerencia estratgica est basado en la creencia de que una institucin debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias, tanto externas como internas. En este sentido, las instituciones deben tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de las fortalezas internas, aprovechen las oportunidades externas, mitiguen las debilidades internas, y eviten o aminoren el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estratgica el cual requiere investigacin, anlisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina, voluntad de cambio por parte de los empleados, diferencindose de la planificacin estratgica por una mayor conciencia de la importancia de la ejecucin de estrategias.

Por tanto, el gerente de estas organizaciones debe ser un nuevo gerente, con mucha capacidad de liderazgo, y una visin clara del campo laboral donde se desenvuelven, siendo el equipo de trabajo el motor de la gestin empresarial, esta visin le permitir estar en el control de gestin, en la coordinacin, orientacin de la compaa y cada vez menos en su operacin. En este orden de ideas, su funcin de lder se reflejar en la direccin del talento humano hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organizacin. Su presencia visible en transmitir la misin, visin, objetivos y estrategias de la institucin, haciendo, liderando el trabajo de su personal, el cual debe ser su preocupacin fundamental, cuyo resultado ser una empresa con colaboradores comprometidos, integrados como equipo, claros de su misin, visin, objetivos, listos para enfrentar el cambio. Este proceso, es aplicable en las instituciones educativas, cuyo proceso a nivel gerencial, no difiere del resto de las organizaciones empresariales, pues toda escuela debe ser dirigida como una empresa, por lo cual amerita del gerente o directivo amplio conocimiento en cuanto a los procesos bsicos de la administracin, as como los elementos propios de la gerencia estratgica. Es por ello, que esta investigacin propone un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos de Educacin Primaria que posibilite la optimizacin de la planificacin de los docentes de este subsistema educativo. Justificacin La presente propuesta est diseada partiendo de las debilidades detectadas durante la aplicacin del instrumento de recoleccin de informacin, en cuyos resultados se evidenci que los directivos poseen escasos conocimientos terico-prcticos relacionados con los procesos gerenciales bsicos, as como los elementos de la gerencia estratgica. En

este sentido, se detect que los directivos escasamente aplican el FODA para realizar el diagnstico institucional, ni toman en cuenta los problemas prioritarios que expresa el personal para la jerarquizacin de las necesidades lo cual impide el establecimiento de metas comunes. Asimismo, se evidenci que en el proceso de direccin no existe delegacin de funciones al personal, ni considera las aspiraciones de este por cuanto no los apoyan en el logro de metas, tanto personales como profesionales. De igual forma, los resultados sealaron ausencia de aplicacin del proceso de control, al no establecer correcciones durante la evaluacin del desempeo de todo el personal, el cual no incluye acompaamientos peridicos a los docentes en el aula. En cuanto al proceso gerencial estratgico se detect que los directivos no consideran las acciones a considerar a mediano plazo, pues no desarrollan estrategias para alcanzar los objetivos a corto plazo, ni realizan ajustes peridicos a la planificacin para anticipar debilidades. Adems, los planes elaborados no contienen las actividades a realizar especificadas por lapsos de tiempo, pues no se proyecta el tiempo para ejecutar cada accin planificada. De igual manera, se determin que en las instituciones seleccionadas no existe definicin de objetivos de logro para cada actividad, as como tampoco se plantean ndices de desempeo para medir los resultados del proceso educativo, observndose tambin ausencia tanto de monitoreos a la labor docente como a la planificacin de proyectos de aprendizaje. Por lo anteriormente planteado, se propone un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos de las escuelas seleccionadas para optimizar la planificacin de los docentes de Educacin Primaria.

Objetivos Objetivo General Disear un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos de Educacin Primaria. Objetivos Especficos Ofrecer conocimientos terico- prcticos relacionados con los procesos gerenciales bsicos. Explicar los elementos bsicos de la gerencia estratgica aplicada a las instituciones educativas. Fundamentacin Terica La gerencia estratgica se nutre de los procesos gerenciales bsicos, los cuales adopta anexando elementos novedosos a la planificacin y direccin en los que emergen las estrategias como factor esencial de las mismas. La presente propuesta se inicia con los procesos gerenciales bsicos, por cuanto la investigadora considera fundamental su conocimiento por parte de los directivos de las instituciones seleccionadas. Planificacin La planificacin comprende la definicin de objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar las metas y el desarrollo de una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. En este sentido, puede definirse ms ampliamente en trminos de si es formal o informal. La primera, formula objetivos especficos para cubrir un perodo de aos, en la segunda, nada se escribe, los objetivos se comparten poco o no se comparten con los miembros de la organizacin.

De all, que los directivos deban involucrarse en la planeacin debido a que proporciona direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza las prdidas y la redundancia, estableciendo los estndares para facilitar el control. En este sentido, la planificacin proporciona orientacin a los directivos acerca de cmo lograr los objetivos, reduciendo la incertidumbre, anticipando los cambios, para desarrollar las respuestas adecuadas a estos. Tipos de planes: las formas ms comunes de definir los planes son por su extensin, estructura y carcter especfico. Los primeros se dividen en estratgicos que incluyen todos los objetivos de la organizacin, establece los objetivos generales, colocando la organizacin en trminos de su ambiente; operacionales, en donde se especifican los detalles de cmo se van a lograr dichos objetivos. La estructura de los planes estratgicos tiene como cima la definicin de la misin o meta general de la organizacin basada en las premisas de la planificacin, que justifica la existencia de la misma, constituyendo sus bases, objetivo, valores, mbito, as como su lugar en el campo laboral en donde se desenvuelve. Los planes segn su estructura pueden ser a corto plazo que cubren menos de un ao y a largo plazo si se extienden a ms de cinco aos, mientras que de acuerdo a su carcter especfico se tipifican en especficos, los cuales son claramente definidos sin dar lugar a la interpretacin; direccionales, identifican patrones generales, proporcionando un enfoque flexible dentro de los cursos especficos de accin. De acuerdo con lo anterior, la planificacin implica que los directivos piensen a travs de sus objetivos y acciones, las cuales deben basarse en algn mtodo especfico. Por ello, los planes dan a la organizacin escolar objetivos, fijando el mejor procedimiento para obtenerlos. Adems, permiten: a) Que la organizacin consiga y dedique los recursos requeridos para alcanzar los objetivos.

b) Que los miembros de la organizacin realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. c) Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. Organizacin La organizacin es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad, as como los recursos entre los miembros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr sus objetivos de manera eficiente. La estructura organizacional derivada de este proceso se refiere a la forma como las actividades de una institucin se dividen, coordinan. Puede determinarse mediante un proceso de cinco pasos: a) Elaborar una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la organizacin. b) Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempear lgica y cmodamente individuos o grupos. c) Combinar las actividades de manera lgica y eficiente. d) Establecer mecanismos para la coordinacin, la cual se concibe como la integracin de las actividades de las distintas partes de una organizacin para lograr sus objetivos. e) Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades. Existen diversos tipos de estructura organizacional: por funcin, por producto y en forma matricial. La primera, rene en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias relacionadas entre s; la segunda, frecuentemente denominada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos quienes intervienen en la generacin de un producto o grupos afines de l; en la tercera, existen simultneamente dos tipos de estructura: los departamentos funcionales permanentes, poseen autoridad

para las actividades/estndares profesionales de sus unidades, pero se crean equipos de proyectos, segn se necesite, para poner en prctica programas especficos. Al igual que la funcin de planificar, la de organizacin es la preparacin consciente para acciones futuras, pero enfatizando la interrelacin de funciones, prcticas y recursos necesarios, en un patrn tanto sistemtico como practicable, fundamentndose en un plan bien concebido, el cual contenga los principios, normas, reglas especficas de desempeo de la institucin. Ahora bien, la delegacin de autoridad constituye junto con la divisin del trabajo la base del proceso organizativo. Si esta no existe, no es posible hablar en trminos de organizacin, pues esta significa la integracin de los esfuerzos individuales en un uno de conjunto. Por ello, uno de los actos ms importantes para crear una buena organizacin desde el punto de vista formal es la delegacin, la cual puede definirse como el acto bilateral mediante el cual un superior jerrquico confiere deberes y exige responsabilidades a un subalterno, otorgndole la autoridad necesaria para desempear tales funciones. En este marco de pensamiento se ubica tambin la divisin del trabajo, que puede concebirse como un problema de localizacin eficiente de actividades entre individuos y unidades organizativas. No existe una sola forma de dividir el trabajo y, por lo tanto, las actividades deben distribuirse de varias maneras, bien sean ellas intelectuales o mecnicas, e indistintamente del nivel jerrquico en el cual se desarrollan. Una consecuencia lgica de la divisin del trabajo es la especializacin la cual se define como la habilidad o conocimiento que adquiere una persona, como consecuencia de su dedicacin al cultivo de una rama correspondiente a una determinada arte, tcnica o ciencia. A travs de ella, se promueve el mejoramiento de las labores, el aumento del rendimiento y

de la calidad de su trabajo, reduciendo el nmero de individuos requeridos para efectuar una tarea especfica.

Direccin La funcin directiva es la que permite la permanencia en

funcionamiento de la organizacin. De acuerdo con ella, el trabajo del directivo es el de planificar, estructurar la organizacin de acuerdo con la planificacin, controlar la ejecucin de lo planificado y retribuir, segn las desviaciones encontradas, as como las reglas formales establecidas. Asimismo, la direccin cuida de la adaptacin estratgica y, por tanto, de la eficacia de la organizacin, otorgando al directivo la habilidad de encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos de la organizacin a travs de sus miembros. Existen diversos estilos de direccin, encontrar el ms apropiado depende de diferentes factores: a) La eficacia del grupo; experiencia de trabajo en comn, confianza en s mismo, cohesin, permisividad, aceptacin mutua, comunidad de objetivos. b) Factores de urgencia; a menos tiempo disponible, ms dificultad para involucrar a otros. c) El directivo; sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinaciones, sentimiento de seguridad o inseguridad ante situaciones inciertas. d) El subordinado; autonoma, responsabilidad, tolerancia a la ambigedad, inters, experiencia y conocimiento suficiente. e) La situacin; tipo de organizacin, valores, tamao, situacin geogrfica y cultural. Lo que define la excelencia en las habilidades directivas es el acierto en elegir el estilo de direccin ms apropiado para las circunstancias y para el subordinado. Esto implica, capacidad para descubrir, utilizar tanto los

talentos como las habilidades de las personas. Requiere comunicacin, es decir, capacidad de poner en comn cosas, informacin, con el resto de la organizacin, esto es importante porque, entre otras razones, hay una transmisin en doble sentido, bilateral, la cual permite al directivo conocer los motivos internos, incluso profundos, de los dems. El punto distintivo de la responsabilidad directiva es que requiere no nicamente conformidad con un cdigo complejo, sino tambin la creacin de cdigos morales para los empleados. En este sentido, todas las labores de direccin estn estrechamente vinculadas entre s dentro de una organizacin e implican el desempeo de unas tareas especficamente directivas, mediante relaciones de dependencia de unas con otras. El conjunto de tareas directivas especficas se suele considerar formando parte de unos procesos operativos que se denominan procesos de direccin, segn los cuales el directivo tiene, entre otras funciones, supervisar el desempeo de las personas que tienen asignadas tareas subordinadas, dependientes de l. Visto de esta forma, la labor de direccin implica inducir en las personas motivacin, para el desempeo correcto de su labor. Ahora bien, para llevar a cabo la direccin racional de una institucin, los directivos deben saber identificar y elegir correctamente las posibles alternativas de actuacin; lo que implica grandes exigencias de transmisin de informacin, en la cual se incluyen datos puntuales, as como aquellos generalmente relacionados entre s. De all, la importancia de la comunicacin para la labor de direccin, tanto por la influencia de instrucciones en sentido descendente de la estructura, como por la incorporacin de ideas e informacin en sentido ascendente. Asimismo, se considera esencial la existencia de un liderazgo directivo que reconozca la existencia de necesidades de tipo fsico y material, pero a la vez, vaya ms all motivando a sus empleados a hacer ms de lo exigido, delegando para estimular su desarrollo. Es decir, usar el poder en beneficio

de los miembros de la organizacin, evitando la tentacin de usarlo con fines personales.

Control La funcin de control es la funcin final del directivo la cual consiste en el seguimiento de actividades para asegurarse de que se estn cumpliendo como se planearon y corregir cualquier desviacin significativa. Es decir, se controla el desempeo real de la organizacin comparndolo con las metas preestablecidas. En este marco de ideas, el control puede ser definido como el proceso de verificar las actividades planificadas, para determinar si se ejecutan segn lo planeado. Consiste en tres pasos distintos e independientes: a) Medir el desempeo real. b) Comparar el desempeo real con un estndar. c) Tomar la accin administrativa para corregir desviaciones o estndares inadecuados. Los estndares de desempeo son los objetivos especficos contra los cuales se puede medir el progreso, los cuales son formulados durante el proceso de planificacin. Existen tres tipos de control: fomento al avance, control concurrente y control de retroalimentacin. El control de fomento al avance es el tipo ms deseable, por cuanto previene los problemas por anticipado. Se lleva a cabo antes de la actividad real, dirigindose al futuro, por lo cual permite a los directivos evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus. El control concurrente se lleva a cabo mientras una actividad est en proceso, por lo que el directivo puede corregir los problemas antes de que se conviertan en dificultades mayores. Su mejor aplicacin es la supervisin directa, la cual permite al gerente verificar de manera concurrente las actividades del empleado y corregir las debilidades detectas. En las

instituciones

educativas,

este

control

se

corresponde

con

los

acompaamientos a los docentes en su labor diaria en las aulas de clase. El control de retroalimentacin se lleva a cabo despus de la accin ofreciendo al gerente informacin significativa sobre la efectividad de su esfuerzo de planificacin, mejorando a la vez, la motivacin del personal acerca de su desempeo. Los sistemas de control eficientes tienden a tener ciertas cualidades en comn, cuya importancia vara con la situacin: Precisin; un sistema de control que genera informacin poco precisa puede dar como resultado fallas de la gerencia para tomar la accin cuando es necesaria o responder a un problema inexistente. Un sistema de control preciso es confiable y genera informacin vlida. Oportunidad; los controles deben llamar la atencin de la gerencia sobre las variaciones en el tiempo para evitar serias transgresiones en el desempeo de una unidad. Un sistema de control eficiente debe ofrecer una informacin oportuna. Economa; un sistema de control debe funcionar de manera econmicamente razonable. Tiene que justificar los beneficios que ofrece en relacin con los costos en los cuales incurre. Flexibilidad; los controles efectivos deben ser bastante flexibles para ajustarse a los cambios adversos o aprovechar nuevas oportunidades. Comprensin; los controles que no pueden ser comprensibles no tienen valor. Por tanto, en ocasiones es necesario sustituir los controles menos complejos por instrumentos sofisticados. Un sistema de control difcil de comprender puede provocar errores innecesarios. Criterio razonable; los criterios de control deben ser razonables y alcanzables. Deben imponer criterios que desafen y animen a las personas a alcanzar niveles de desempeo superiores sin desmotivar o alentar una decepcin.

Ubicacin estratgica; la gerencia no puede controlar todo lo que sucede en una institucin, como resultado, los gerentes deben establecer controles en los factores estratgicos para el desempeo de la organizacin. Estos deben cubrir, actividades, funciones y eventos crticos dentro de la misma. Es decir, centrarse en puntos en los cuales es ms probable la presencia de variaciones en el estndar o en donde la variacin provocara el menor dao. Enfatizar la excepcin; debido a que los directivos no pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus instrumentos de control de manera que puedan llamar la atencin slo sobre las excepciones. Criterio mltiple; los criterios mltiples tienen un efecto positivo dual haciendo posible evaluaciones ms precisas, mediante el establecimiento de diversas medidas de desempeo. Accin correctiva; un sistema de control efectivo no slo seala cundo se presenta una desviacin significativa en el estndar. Tambin sugiere qu accin se debe tomar para corregir la desviacin. Es decir, sealar el problema especificando la solucin. Ahora bien, los controles pueden ser disfuncionales cuando desvan el comportamiento de las metas organizacionales, lo cual puede suceder como resultado de los criterios irracionales. Adems, cuando estn en juego las compensaciones, es posible que los empleados manipulen la informacin de tal manera que su desempeo se perciba de manera positiva. Desde esta perspectiva, cabe destacar que el cumplimiento de estos procesos bsicos por s solos no es suficiente para desempear una gerencia educativa desde el punto de vista estratgico para ello es indispensable que los directivos posean conocimientos acerca de cmo desempear sus funciones estratgicamente. De all que sea fundamental para los directivos dominar los pasos bsicos de la gerencia estratgica, la cual se puede resumir en doce (12) pasos: 1. Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.

2. Realizar investigacin externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. 3. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la organizacin. 4. Fijar la misin de la institucin. 5. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. 6. Fijar Objetivos. 7. Fijar estrategias. 8. Fijar metas. 9. Fijar polticas. 10. Asignar recursos. 11. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. 12. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. El proceso de Gerencia Estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias hacen posible que una institucin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. Ahora bien, siendo las escuelas primarias entidades sin fines de lucro, estas brindan un servicio poco susceptible de medicin y dependen totalmente de fuentes externas, razn por la cual este proceso puede no ser desarrollado en su totalidad, no obstante, los gerentes educativos requieren conocer su aplicacin a cabalidad. Proceso de Gerencia Estratgica Generalmente, el proceso de gerencia estratgica es un proceso de nueve pasos que incluye la planeacin estratgica, implementacin y evaluacin. Con el fin de desarrollar su estrategia, el primer paso es la

realizacin de un diagnstico estratgico el cual servir como marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la organizacin, tanto interna como externamente, utilizando para ello herramientas como el anlisis FODA. Esta herramienta ayuda a determinar si la institucin est capacitada para desempearse en su medio. El anlisis FODA es una herramienta diseada para ayudar a la gerencia a encontrar un mejor a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas, capacidades, internas, fortalezas, debilidades de la organizacin, permitindole formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades, anticiparse al efecto de las amenazas. En el anlisis FODA deben incluirse factores claves relacionados con la organizacin, recursos financieros, talento humano. Luego de realizado el diagnstico, el gerente debe formular la visin de la institucin, la cual establece el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro. Su formulacin requiere de una gerencia comprometida que no le tema al cambio y motive la participacin de los integrantes de la misma en el logro de los objetivos y metas propuestas. El tercer paso esidentificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos, estrategias. Definir la misin obliga a la gerencia a identificar cuidadosamente el campo de accin de sus productos o servicios. Una formulacin efectiva de una misin responde a preguntas clave como: cul es el objetivo de la organizacin?, quines son los clientes o usuarios del servicio que brinda? En este sentido, cada misin es nica porque sus principios, valores, visin, filosofa, son diferentes. Por tanto, es la formulacin de los propsitos de una institucin que la distingue de otras entidades en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, productos o servicios y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.

De all que se deba ser claramente formulada, difundida y conocida por todo el personal. Los comportamientos de la institucin deben ser consecuentes con ella, as como la conducta de todos sus miembros. La misin o propsito de la organizacin se puede dividir en dos grandes niveles: el primario y el secundario. La primaria indica en trminos muy generales la categora a la cual se dedica la institucin, mientras la secundaria soporta a la primera en trminos y situaciones ms concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores ms importantes. Los objetivos, son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de la misin. Por ser globales, deben cubrir e involucrar a toda la institucin. Por ello, se deben tener en cuenta todas las reas que la integran. Para lograr su cumplimiento y eficacia deben ser definidos en el ms alto nivel de la organizacin, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el anlisis FODA. Por su carcter macro, deben ser definidos dentro de la planeacin y servir as de marco de referencia a los objetivos funcionales. Ya sern a corto, mediano o largo plazo requieren ser medibles, con posibilidad de evaluacin, es decir, han de ser susceptibles a la aplicacin de auditoras mediante indicadores globales de gestin. Esto no excluye el planteamiento de objetivos cualitativos para los cuales deben establecerse igualmente estndares de gestin y monitoreo. Los objetivos son resultados especficos a largo plazo que una organizacin busca lograr mediante su misin. Claramente formulados y comunicados son de vital importancia para el xito: dan al personal una visin ms clara de su papel en el futuro de la institucin, proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y actitudes son diferentes, presentan las prioridades de la entidad, dan una base para la seleccin de estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos. La gerencia necesita desarrollar y evaluar

estrategias alternas, para luego seleccionar un conjunto compatible a cada nivel de la institucin, lo que le permitir aprovechar mejor los recursos, as como las oportunidades disponibles en el ambiente. En una institucin, estas proporcionan la direccin, indicando a todos los miembros hacia donde se dirige esta y lo requerido para tener xito. Al respecto, deben cumplirse algunos pasos especficos: a) Identificar las actividades de trabajo clave de cada empleado; b) Establecer metas especficas y desafiantes para cada actividad, en donde se identifique el nivel de desempeo que se espera de cada empleado, c) Especificar el lmite de tiempo para cada meta, el cual no debe ser establecido arbitrariamente, necesita ser real para que las actividades se terminen. d) Permitir que el empleado participe activamente, lo cual incrementa la aceptacin de las metas. e) Metas prioritarias, clasificndolas por orden de importancia. f) Valorar las metas en cuanto a su dificultad e importancia. g) Incorporar los mecanismos de retroalimentacin para valorar el progreso de las metas, la cual debe ser recurrente y frecuente. h) Vincular las recompensas al logro de metas. La conjuncin de objetivos globales y las estrategias que se definan para cada objetivo integra la formulacin estratgica, en la cual se contempla el liderazgo, la estructura organizacional, desarrollo del talento humano, ndices de gestin, control de gestin. El proceso de gerencia estratgica no termina cuando se formulan la o las estrategias a seguir. Se requiere traducirlas a la accin mediante su ejecucin la cual es un proceso con orientacin operativa debido a que las metas y polticas deben fijarse, asignando adems los recursos en toda la organizacin. Para ello, se seleccionan los proyectos o reas estratgicas que han de integrar el Plan Estratgico.

Los proyectos son el resultado de analizar las opciones estratgicas y dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos, en consecuencia, su misin/visin. Deben ser: Explcitos; en cuanto a la consolidacin de fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas. Consistentes; con los objetivos globales y la misin. Por tanto, deben apuntar hacia esos objetivos, y, hacia la visin. Ser absolutamente necesarios, consistentes. Pocos y vitales; con el fin de facilitar su monitoreo y control. Dinmicos; deben conducir a la accin. Para la seleccin de los proyectos estratgicos, debe tenerse en cuenta: a) La visin y misin. b) Los objetivos corporativos. c) Definir las estrategias mediante las cuales se desarrollar y los responsables de cada una. Cada responsable de un proyecto debe desarrollar un plan de accin para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello se requiere: a) Establecer un indicador de xito global para los proyectos estratgicos. b) Definir las tareas que se deben realizar para hacer realidad cada estrategia. c) Identificar y definir el tiempo necesario para realizar la accin o tarea d) Especificar la meta que se desea alcanzar, en trminos concretos, cualitativos o cuantitativos. e) Sealar el responsable de cada tarea. f) Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos necesarios.

g) Sealar las limitaciones u obstculos que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes. Existen dos tipos de planes: estratgicos funcionales y operativos. El primero, se realiza en cada unidad o departamento y sigue los mismos pasos/metodologa del plan estratgico de la organizacin, pero combinando el mediano y el largo plazo. El segundo, debe ser detallado en su alcance, adems de cubrir las actividades programadas en un lapso de tiempo definido. Este plan permite elaborar el cronograma, establecer

responsabilidades, definir presupuestos. La ejecucin de los planes, tanto estratgico funcional como operativo deben ser monitoreados durante su desarrollo, por lo cual se hace necesario establecer ndices de gestin, definidos como unidades de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Estos ndices sirven de base al proceso de monitoreo y evaluacin del desempeo, tanto de cada unidad o departamento como de toda la organizacin. Este monitoreo requiere: a) Ser realizado por el ms alto nivel gerencial. b) Una adecuada planificacin, con la elaboracin previa de documentos de anlisis, que permitan una sesin estratgica profunda y en la cual se puedan tomar decisiones estratgicas. c) Hacerse peridicamente, sealando con anticipacin las fechas para su realizacin. d) Realizarse con base en hechos y datos, e) Disciplina y persistencia. Para la realizacin del monitoreo se disea un sistema, con base en los ndices de desempeo esperado, que permita obtener la informacin,

facilitando la medicin del desempeo alcanzado. Este sistema comprende los siguientes aspectos:

a) Definir los resultados deseados de acuerdo con lo previsto en la planificacin. b) Establecer proyecciones de resultados, las cuales indican, de manera confiable, cundo deben tomarse medidas correctivas. c) Establecer estndares para las proyecciones que sirvan de referencia para evaluar el rendimiento real. d) Establecer la red de informacin y retroalimentacin, la cual puede ser bidireccional. e) Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Modalidad La modalidad a desarrollar ser el Seminario-Taller donde se realizarn ocho (8) sesiones terico-prcticas, en las cuales el facilitador presentar el material bsico de trabajo, para luego llevar a la prctica los conocimientos adquiridos a travs de las siguientes actividades: Realizacin de ejercicios, donde se realicen actividades tipo de acuerdo el contenido desarrollado, tales como: formulacin de visin y misin, diseo de estrategias, elaboracin de planes de accin, ndices de gestin, entre otros. Produccin escrita, elaboracin de un plan estratgico el cual contemple todos los pasos correspondientes a la gerencia estratgica. Contenido Programtico Componente: procesos gerenciales bsicos Planificacin: conceptos bsicos, tipos de planificacin, elaboracin de diagnstico, diseo de planes de accin.

Organizacin:

conceptos

bsicos,

elaboracin

de

la

estructura

organizacional de una institucin educativa, organizacin de comisiones periescolares. Direccin: conceptos bsicos, delegacin de autoridad, asignacin de responsabilidades. Control: conceptos bsicos, pasos del proceso de control

Componente: Gerencia Estratgica Planeamiento estratgico: conceptos bsicos, tipos de planeamiento, diagnstico estratgico, formulacin de estrategias Proyectos estratgicos: conceptos bsicos, pasos de elaboracin. Planes de accin: conceptos bsicos, elementos. Monitoreo estratgico: conceptos bsicos, ndices de gestin, sistema de monitoreo. Recursos Para la implementacin del programa se requieren los siguientes recursos: Humanos: facilitador especialista en el rea de la gerencia estratgica. Materiales: material impreso, fotocopiadora, computadora, impresora, papel bond, hojas blancas, lpices, marcadores, video beam, pen drive. Evaluacin La evaluacin del presente programa se realizar con base en los resultados obtenidos luego de su aplicacin, mediante la revisin del plan estratgico elaborado por los participantes.

Responsable La aplicacin de este programa de capacitacin es responsabilidad de las autoridades escolares del Municipio Motatn, quienes decidan o no aplicarlo si lo estiman conveniente. Sin embargo, la investigadora ser la responsable de hacer entrega del mismo a la Jefatura Escolar

correspondiente para su evaluacin e implementacin.

Factibilidad La propuesta es factible de aplicar dado que el Programa de Capacitacin en Gerencia Estratgica, no requiere erogacin excesiva de recursos, por cuanto la Jefatura Escolar posee el talento humano y los equipos para ello, requiriendo solo la papelera la cual puede ser adquirida por autogestin de cada participante.

PLAN DE ACCIN 1 Objetivo General: Ofrecer conocimientos terico-prcticos referidos al proceso de planificacin gerencial Objetivo Contenido Actividades Recursos Responsable Evaluacin Especfico Discutir con los Planificacin: Presentacin de Humanos: Jefatura Escolar Revisin del directivos el Conceptos la temtica Facilitador del Municipio trabajo escrito proceso de bsicos Ciclo de Participantes Motatn realizado por los planificacin Tipos preguntas y Materiales: Investigadora participantes. gerencial Elaboracin de respuestas Computadora Realizar diagnsticos Formacin de Impresora Ejercicios Diseo de planes grupos Fotocopiadora relacionados con de accin Elaboracin de Video beam el proceso de diagnsticos Pen drive planificacin Exposicin Hojas blancas gerencial grupal Papel bond Diseo de planes Marcadores de accin Lpices Exposicin Cinta adhesiva grupal. Plenaria Fuente: Trasven (2010)

PLAN DE ACCIN 2
Objetivo General: Presentar a los directivos conocimientos terico prcticos relacionados con el proceso de organizacin gerencial Objetivos Contenidos Actividades Recursos Responsable Evaluacin Especficos Describir los Organizacin Presentacin de la Humanos: Jefatura Escolar del Participacin de los elementos tericos Conceptos bsicos temtica Facilitador Municipio Motatn asistentes bsicos del proceso Estructura Formacin de Participantes Investigadora Trabajo escrito de de organizacin organizacional grupos Materiales: los participantes Organigramas Entrega de material Computadora Tipos de impreso Impresora organigramas Discusin grupal del Fotocopiadora Elaboracin de material Hojas blancas organigramas Elaboracin de Material impreso conclusiones Lpices grupales Papel bond Exposicin de las Marcadores conclusiones Cinta adhesiva redactadas Video beam Creacin grupal de Pen drive una estructura organizacional tipo Diseo de diferentes tipos de organigramas Exposicin de los organigramas diseados Plenaria

Fuente: Trasven (2010)

PLAN DE ACCIN 3 Objetivo General: Presentar informacin sobre el proceso gerencial de planificacin Objetivos Especficos Identificar los elementos bsicos del proceso de direccin Realizar ejercicios prcticos relacionados con el proceso de direccin. Contenido Direccin Elementos bsicos: Trabajo en equipo Delegacin de autoridad Toma de decisiones Conformacin de comisiones periescolares Actividades Presentacin de la temtica Formacin de grupos Entrega de material impreso Discusin grupal Elaboracin de conclusiones grupales Exposicin de conclusiones Elaboracin grupal de propuesta sobre conformacin de equipos de trabajo y comisiones periescolares Recursos Humanos: Facilitador Participantes Materiales: Video beam Pen drive Computadora Impresora Fotocopiadora Material impreso Hojas blancas Lpices Papel bond Marcadores Cinta adhesiva Responsable Jefatura Escolar del Municipio Motatn Investigadora Evaluacin Participacin Informe escrito

Fuente: Trasven (2010)

PLAN DE ACCIN 4 Objetivo General: Ofrecer aportes terico prcticos relacionados con el proceso de control gerencial Objetivos Especficos Comprender los conceptos bsicos del proceso de control Describir las pautas a seguir para la aplicacin del control en una organizacin escolar. Elaborar instrumentos de control Contenido Proceso de control: Elementos bsicos Diseo de instrumentos de control Diseo de instrumentos de evaluacin del desempeo Aplicacin de un proceso de control Actividades Presentacin de la temtica Formacin de grupos Entrega de material impreso Discusin grupal del material Elaboracin de conclusiones Exposicin de las conclusiones grupales Diseo de un instrumento de control Aplicacin del proceso de control a ejemplos suministrados Diseo de un instrumento de evaluacin del desempeo Elaboracin de informe grupal Recursos Humanos: Facilitador Participantes Materiales: Video beam Pen drive Computadora Impresora Fotocopiadora Material impreso Hojas blancas Lpices Papel bond Marcadores Cinta adhesiva Responsable Jefatura Escolar del Municipio Motatn Evaluacin Participacin Trabajos escritos

Fuente: Trasven (2010)

PLAN DE ACCIN 5 Objetivo General: Presentar informacin terico-prctica relacionada con el planeamiento estratgico Objetivos Especficos Describir los aspectos fundamentales del planeamiento estratgico Elaborar diagnsticos mediante el anlisis de la matriz FODA Formular estrategias para situaciones tpicas Contenido Planeamiento estratgico: Aspectos fundamentales Tipos Elaboracin de matriz FODA Anlisis de matriz FODA Elaboracin de diagnstico Formulacin de estrategias Actividades Presentacin de la temtica Formacin de grupos Explicacin sobre la elaboracin y anlisis de una matriz FODA Elaboracin de una matriz FODA considerando caractersticas dadas Anlisis de la matriz elaborada Realizacin de un diagnstico partiendo de la matriz elaborada Formulacin de estrategias con base en el diagnstico elaborado Exposicin grupal de los trabajos realizados Plenaria Recursos Humanos: Facilitador Participantes Materiales: Computadora Video beam Pen drive Hojas blancas Lpices Papel bond Marcadores Cinta adhesiva Responsable Jefatura Escolar del Municipio Motatn Evaluacin Participacin Trabajo escrito Exposicin

Fuente: Trasven (2010)

PLAN DE ACCIN 6 Objetivo General: Ofrecer elementos terico prcticos acerca de los proyectos estratgicos Objetivos Contenidos Actividades Recursos Responsables Especficos Explicar los Proyectos Presentacin de Humanos: Jefatura Escolar elementos estratgicos: la temtica Facilitador del Municipio bsicos relativos Conceptos Formacin de Investigadora Motatn a los proyectos bsicos grupos Materiales: Investigadora estratgicos Pasos para su Entrega de Computadora Elaborar elaboracin material impreso Impresora proyectos Discusin del Fotocopiadora estratgicos material Material impreso considerando Elaboracin de Hojas blancas situaciones conclusiones Papel bond tpicas Exposicin de las Marcadores conclusiones Lpices grupales Cinta adhesiva Entrega de material impreso Elaboracin de proyectos estratgicos Exposicin de los proyectos presentados Plenaria Fuente: Trasven (2010)

Evaluacin Participacin Exposicin Trabajo escrito

PLAN DE ACCIN 7 Objetivo General: Presentar informacin terico prctica acerca de los planes de accin estratgicos Objetivos Contenidos Actividades Recursos Responsable Evaluacin Especficos Describir los Plan de accin Presentacin de Humanos: Jefatura Escolar Participacin conceptos estratgico: la temtica Facilitador del Municipio Exposicin bsicos referidos Conceptos Formacin de Participantes Motatn Trabajo escrito a los planes de bsicos grupos Materiales: Investigadora accin Elementos Entrega de Computadora estratgicos Tipos material impreso Impresora Explicar cmo Pasos para su Discusin de la Fotocopiadora elaborar una plan elaboracin temtica Video beam de accin Elaboracin de Pen drive estratgico conclusiones Material impreso Exposicin de Hojas blancas conclusiones Lpices Elaboracin de Papel bond un plan de Marcadores accin Cinta adhesiva estratgico con base en situaciones dadas Exposicin del plan elaborado Plenaria Fuente: Trasven (2010)

PLAN DE ACCIN 8
Objetivo General: Ofrecer conocimientos terico prcticos relacionados con el monitoreo estratgico Objetivos Especficos Caracterizar los aspectos fundamentales del monitoreo estratgico Describir la elaboracin de de ndices de gestin Explicar la elaboracin de un sistema de monitoreo Contenido Monitoreo estratgico: Conceptos Aspectos fundamentales ndices de gestin Sistema de monitoreo Actividades Presentacin de la temtica Formacin de grupos Entrega de material impreso Discusin grupal del material Elaboracin de resmenes Elaboracin de ndices de gestin para situaciones dadas Elaboracin de un sistema de monitoreo con base en los ndices diseados Exposicin grupal Plenaria Recursos Humanos: Facilitador Participantes Materiales Computadora Impresora Fotocopiadora Video beam Pen drive Material impreso Hojas blancas Lpices Papel bond Marcadores Cinta adhesiva Responsable Jefatura Escolar del Municipio Motatn Investigadora Evaluacin Participacin Exposicin Trabajo escrito

Fuente: Trasven (2010)

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Libertador. Barquisimeto Zona Educativa Zulia (2008) Proyecto de Aprendizaje. Mimeo. Maracaibo

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALT EXTENSIN: VALERA VICERRECTORADO ACADMICO PROGRAMA DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

PROGRAMA DE CAPACITACIN EN GERENCIA ESTRATGICA PARA DIRECTIVOS DEL NIVEL DE EDUCACIN PRIMARIA Anexo A Cuestionario

Autora: Prof. Maribel Trasvn Tutora: Msc. Zulay Lizardo Ruz

Valera, Septiembre 2010

INSTRUCCIONES

Estimado Colega: A continuacin se le incluyen una serie de preguntas para la realizacin de la investigacin que se ejecuta como requisito parcial para la presentacin del Trabajo de Grado Programa de Capacitacin en Gerencia Estratgica para Directivos del nivel de Educacin Primaria, la cual tiene por objeto proponer un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn, estado Trujillo. Se agradece de antemano, dar respuestas sinceras y objetivas a cada uno de los tems planteados. Los datos suministrados por uds, son de vital importancia y utilidad para la investigadora, tienen un carcter estrictamente confidencial, por lo tanto, no es necesario escribir su nombre. Gracias por su colaboracin

CUESTIONARIO Lea cuidadosamente cada una de las siguientes proposiciones y marque con una equis (X) la opcin que crea conveniente. Seale una sola opcin de cada tem La escala que se utilizar consta de tres (3) alternativas de respuesta: Siempre (S) Algunas Veces (AV) Nunca (N) CUESTIONARIO N 01 La direccin: Aplica el FODA para realizar el diagnstico S AV N

institucional. 02 Jerarquiza las necesidades de acuerdo con los problemas de la institucin 03 Establece metas comunes para cumplir con la misin de la institucin 04 En el proceso de decisin toma en cuenta la opinin del personal 05 Considera las causas que originan un problema antes de tomar una decisin 06 Promueve el dilogo entre los integrantes de la institucin 07 Delega parte de sus funciones al personal a su cargo 08 En el proceso de direccin considera las

aspiraciones del personal 09 10 Apoya al personal en el logro de metas. Establece las correcciones necesarias durante la evaluacin de desempeo. 11 Desarrolla acciones que le permitan nivelar el desempeo de todo el personal. 12 Realiza acompaamientos peridicos a los

docentes. 13 Al momento de planificar considera las acciones a tomar a mediano plazo 14 Desarrolla estrategias para alcanzar las metas a corto plazo 15 Realiza ajustes peridicos a la planificacin para anticipar debilidades 16 Los planes elaborados contienen las actividades a realizar segn lapsos de tiempo 17 Proyecta el tiempo para ejecutar cada accin planificada 18 19 Define los objetivos a lograr con cada actividad. Plantea ndices de desempeo para medir los resultados del proceso 20 21 Realiza monitoreos peridicos a la labor docente Verifica la planificacin diaria de los docentes Los docentes: 22 Realizan un diagnstico de los alumnos al inicio de cada proyecto de aprendizaje 23 24 25 Incorporan los ejes transversales en su planificacin Evalan por competencias Toman como base el PEIC para elaborar sus proyectos de aprendizaje 26 Elaboran proyectos de aprendizaje donde se

evidencia la integracin escuela-comunidad 26 Planifican unidades de clase donde vinculan el aprendizaje con las vivencias socio comunitarias

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALT EXTENSIN: VALERA VICERRECTORADO ACADMICO PROGRAMA DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

PROGRAMA DE CAPACITACIN EN GERENCIA ESTRATGICA PARA DIRECTIVOS DEL NIVEL DE EDUCACIN PRIMARIA Anexo B Formato de Validacin

Autora: Prof. Maribel Trasvn Tutora: Msc. Zulay Lizardo Ruz

Valera, Septiembre 2010

OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE OBJETIVO GENERAL: Proponer un programa de capacitacin en

gerencia estratgica dirigido a los directivos del nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo
Objetivos Especficos Diagnosticar como desarrollan la Gerencia Estratgica los directivos del Nivel de educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo Determinar la factibilidad de un programa de capacitacin en gerencia estratgica para los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo. Variable Dimensiones Indicadores

Planificacin Organizacin Direccin Control Funciones de la Gerencia Estratgica Funcional Operativo Monitoreo

Gerencia Estratgica

Planeacin estratgica

Elementos Tipos

Fuente: Trasven (2010)

JUICIO DEL EXPERTO Existe pertinencia entre los tems y los objetivos? Si ___ No___ Observaciones._______________________________________________________ _______________________________________________________ Existe pertinencia entre los tems y las dimensiones? Si ___ No___ Observaciones:_______________________________________________________ _______________________________________________________ Existe pertinencia entre los tems y los indicadores? Si___ No___ Observaciones:_______________________________________________________ _______________________________________________________ Es adecuada la redaccin? Si ___ No ___ Observaciones:_______________________________________________________ _______________________________________________________

DATOS DEL EXPERTO

Nombre y Apellido:______________________________________________ C.I.:____________________________ Institucin donde trabaja:_________________________________________ Ttulo de Pregrado:______________________________________________ Universidad donde lo obtuvo:______________________________________ Ttulo de Postgrado:_____________________________________________ Universidad donde lo obtuvo.______________________________________ Otros:_________________________________________________________

Experto:________________________ C.I.:____________________________

Valera, ___________ de _____________2010

Yo ______________________ C.I.______________________

Hago constar que el instrumento de recoleccin de datos para la investigacin: ESTRATGICA PROGRAMA PARA DE CAPACITACIN DEL NIVEL EN DE GERENCIA EDUCACIN

DIRECTIVOS

PRIMARIA, es vlido y puede ser aplicado.

Queda____________________________ su validez Sin ms que agregar me despido de ustedes

Atentamente

__________________________