DYNAMIQUE DE GROUPE ET METHODE DE GESTION DE CONFLITS

OBJECTIF GENERAL
Il sagit aprs avoir montr la nature essentiellement conflictuelle des relations interindividuelles au sein du groupe, dindiquer les modalits dexpression des conflits ainsi que les mcanismes spontans ou labors de clarification et de gestion.

OBJECTIFS SPECIFIQUES
1. Prsenter le cadre conceptuel en insistant sur les notions fondamentales caractrises par une relle rcurrence dans les diffrentes analyses scientifiques : individu, personne, personnage, acteur, groupe, champ, habitus, action, raction, malentendu, jeu, stratgie, systme. 2. Rendre compte des axes principaux de la thorie de la dynamique de groupe dveloppe par Kurt Lewin ainsi que les principales contributions apportes par la psycho-sociologie des organisations et des petits groupes. 3. Prsenter la place du conflit dans lorganisation, la diversit de son mode dexpression et les stratgies de prise en charge dont il fait le plus souvent lobjet.

SYNTHESE

Les organisations et les micro-communauts fonctionnent sur la base de matrice normative qui rgule les changes entre les diffrents acteurs. Ces normes font souvent lobjet de violation, de dfiance et mme de contestation, autant dactes qui conduisent des conflits entre individus mais aussi entre lacteur et le systme.

Si lon se rfre la sociologie marxiste, le conflit est inhrent toute organisation, il en est la condition principale de fonctionnement et dvolution. Il sagit plutt de le prvoir pour attnuer son impact ngatif dans la vie de lorganisation. 1

Lewin pense que la mise en place dune dynamique de groupe, linscription du particulier dans le gnral et le traitement systmique des questions qui se posent la micro-communaut sont autant de ressources pour la gestion des conflits.

A cela sajoute lapproche par la communication horizontale qui implique les acteurs et les met au service de la ralisation des objectifs de lorganisation.

I.

INDIVIDU ET GROUPE
1) Individu, personne, personnage, acteur

2) Champ et habitus

II.

THEORIE DE LA DYNAMIQUE DE GROUPE

1) Lewin et les principes fondateurs 2) La contribution de la sociologie des organisations

III.

LE CONFLIT ET LE SYSTEME
1) Le conflit comme inhrent au systme 2) Le conflit comme expression de la dconstruction, le paradoxe dOLSON 3) Gestion ou rsolut des conflits a. Approche systmique b. Lanticipation ou la prvention

IV.

LA PLACE DE LA COMMUNICATION DANS LORGANISATION

INTRODUCTION
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Les relations entre les individus telles quelles se dploient au sein du systme restent traverses par des conflits divers fonds sur le malentendu, lincomprhension, les tensions, les formes de rejet et dexclusion, linsatisfaction, les fausses reprsentations, etc. Autant de modalits des rapports avec lautre qui montrent que le conflit est fondamentalement la base des relations interindividuelles. Il sagit, aprs avoir formul une telle hypothse de voir les aspects des relations entre les acteurs qui restent marques par ces conflits.

I.

INDIVIDU ET GROUPE 1) Individu, personne, personnage, acteur

Lindividu est celui qui reste parfaire par une duction ou une socialisation dont les contours sont dessins par le groupe. En consquence, un individu est un tre imparfait, un tre en formation qui a encore un niveau insuffisant dassimilation des valeurs et des principes de la communaut dans laquelle il volue. Lindividu est corrlativement celui qui pense plus lui quau groupe, cest dire celui qui dveloppe des attitudes articules autour du triomphe de son go. Cest pourquoi Martin BUBER a estim quen phase de construction la personnalit de lindividu promeut le je et exclue le tu . On peut donc dire que lindividu se pose en sopposant autrui dans la mesure o il se rserve les dlices de lexistence et confine tous les autres la priphrie. La personne renvoie ltre qui met laccent sur la simulation et la dissimulation. Le mot personne vient de persona qui signifie masque. Cest donc dire que la personne affiche un visage qui ne reflte pas son tre profond. Ce dcalage entre le je et le moi provoque lincomprhension, le malentendu et les apprciations approximatives. Voil pourquoi Gaston BERGER a considr que la personne est ltre qui semmure dans son jardin secret sans aucune possibilit de communication profonde avec son entourage. Le personnage renvoie ltre qui joue le jeu de la socit. Il a des attitudes demprunt qui lui permettent passagrement de satisfaire les attentes dun milieu. Voil qui fait que le personnage traduit un dcalage entre ce quon est et ce quon veut offrir comme personnalit un cadre particulier dans lequel on volue. Jean STAROBINSKI considre que le personnage est celui qui nie ltre et la substance au profit du paraitre et de laccidentel. Disons simplement que la personnalit du personnage est conjoncturelle et non structurelle. Lacteur, comme dans une pice de thtre, est celui qui cherche tirer son pingle du jeu en jouant correctement un rle quon lui a impos. Il travaille dans 4

le sens de manipuler le systme tout en donnant limpression de se soumettre aux normes tablies. Son objectif est de faire triompher ses intrts sans perturber le dispositif tabli par le systme. Cest pourquoi Michel CROZIER a estim que lacteur sengouffre dans les zones dincertitude cest dire les espaces de confusion pour accder aux ressources et/ ou au pouvoir. Au total le systme ne fonctionne que sous le mode dun cadre de rgulation des changes entre individus mus par la satisfaction de leur intrt personnel. Ce qui est de nature provoquer des conflits de toute sorte pouvant aller dans certains cas jusqu laltration de lquilibre relatif tabli par la communaut.

2) Champ et habitus

Ces notions ont t introduites dans lespace des sciences sociales par Pierre BOURDIEU qui a considr quil faut rompre avec le mot socit marqu par la gnralit et labstraction. En ralit lindividu se meut dans des groupes diffrents qui impriment circonstanciellement une orientation sa conduite. Cest donc dire que toute attitude adopte se circonscrit dans un cadre socio-affectif dfini. La conduite, le cas chant, renvoie lhabitus. Elle reste marque par llasticit et la relativit. Le cadre ou le milieu dans lequel passagrement on volue renvoie au champ. Ainsi donc autant il ya de champs, autant il ya de groupes distincts dans lesquels lindividu peut se trouver. BOURDIEU aboutit la conclusion quil nexiste pas de comportements strotyps ou figs puisque tout individu change en fonction des milieux. Ce qui signifie alors quil est impossible de connatre la personne et de prvoir a priori ses actions et ses ractions. Cette mconnaissance fondamentale de lautre conduit forcment des attentes dues des malentendus et mme des frustrations. Sous ce rapport lvocation du champ et de lhabitus conduit la constatation des difficults dans les relations interindividuelles. Au fond BOURDIEU accepte la thse que ltre humain est un mystre insondable, il sidentifie cette ombre opaque dont parle Marcel PROUST.

II.

THEORIE DE LA DYNAMIQUE DE GROUPE

1) LEWIN et les principes fondateurs

La thorie de la dynamique de groupe a t introduite dans les annes 1945 aux Etats-Unis par Kurt LEWIN. Il est parti des tudes effectues sur les petits groupes ainsi que du psychodrame labor par MORENO. Ces diffrentes contributions ont insist sur lide que lacteur appartient un groupe qui peut le motiver en limpliquant la dfinition des mthodes et des buts. A ct de ses tudes, sest dveloppe en Allemagne et aux Etats-Unis, la thorie de la forme avec des penseurs comme VON BRENTANO, WOLFGANG KOHLER, Kurt KOFFKA, Max WERTHEIMER qui ont montr que du dynamisme du systme dpend en dfinitive la conduite de lacteur. Ils ont t fortement influencs par Claude LEVI STRAUSS dont les travaux ont indiqu que la partie reste dpendante du tout : il sagit du structuralisme fond sur le postulat que lindividu nest que ce que le groupe fait de lui. En consquence, LEWIN aprs avoir mdit sur toutes ces contributions, a labor une thorie dont les principes fondateurs sarticulent autour des axes suivants : Lindividu volue dans un milieu Le milieu fonctionne sur la base de rgles Lindividu est motiv sil comprend les rgles La comprhension des rgles est facilite par la participation de lacteur La participation de lacteur facilite la ralisation des objectifs du groupe Le groupe, en ralisant ses objectifs, assure lmancipation de ses membres.

Au total, la thorie de la dynamique de groupe a montr que lorsque lacteur partage les proccupations de la communaut, il met en uvre des stratgies et des ressources pour leur ralisation. Seulement pour en arriver un tel niveau, il est ncessaire quil soit totalement impliqu la conception, llaboration, lexcution et lvaluation des rgles du jeu. Par contre, lorsquil se sent victime dune exclusion ou dune marginalisation, il mobilise toute son industrie pour faire chouer les objectifs du groupe. Ses actions pourraient prendre plusieurs formes comme le dnigrement, le dsaveu, lhostilit, les menes destructrices, le dcouragement, etc. Pour LEWIN, ces diffrentes attitudes traduisent labsence dune dynamique de groupe.

2) La contribution de la sociologie des organisations

La sociologie des organisations sest dveloppe dans un contexte marqu par lessor de lindustrialisation cest- dire le 18e sicle qui est le thtre de la rvolution industrielle. Pendant longtemps, les penseurs de la question industrielle ont estim que pour dvelopper les entreprises, il suffisait de 6

disposer dun bon capital financier et dun consistant dispositif logistique. Pourtant au niveau de la Ruhr, rgion allemande forte vocation industrielle, beaucoup dusines avaient ferm leurs portes malgr la prsence dune bonne surface financire et de performantes machines. Les rflexions menes par la suite ont conduit la conclusion quil fallait prendre en charge ce que Charles CORREA appelle la Troisime moiti cest- dire les ressources humaines. Dans ce cadre les premires contributions qui renvoient lcole classique ont mis en relief lide que la meilleure gestion des ressources humaines est celle fonde sur la verticalit ou le pouvoir rigide du chef. Cest ainsi que FAYOL parle de la centralisation de ladministration et de lunit du commandement. Il sagit prcisment de faire en sorte que lautorit du chef ne souffre daucune contestation et daucune rivalit. Tous les travailleurs doivent tre des subalternes qui se contentent dexcuter les ordres venant de la haute hirarchie. Auparavant, TAYLOR avait montr que le travailleur nest mu que par lapptit du gain. Tout ce qui lintresse cest gagner plus. En consquence il faut se garder de lui accorder une rmunration forfaitaire puisque, le cas chant, il resterait dans loisivet et rclamerait tout de mme son salaire la date chue. Pour viter cette situation mauvaise pour lentreprise, il faut plutt indexer le salaire la quantit de pices produites par louvrier. Ainsi donc plus il travaille, plus il gagne. Ce systme ne tient aucunement pas compte des considrations humanitaires et sociales. En effet, si le travailleur tombe malade pendant une dure donne, ses jours dabsence seront dfalqus du salaire. Enfin pour WOEBER, seul le systme bureaucratique constitue un cadre managrial efficace pour la prosprit de lentreprise. Il repose sur ce quil appelle un pouvoir rationnel lgal fond sur un dispositif de contrle et dvaluation objectif. Il faut sarranger pour que le travailleur sente constamment le contrle des autres sur son activit au quotidien ; de la mme manire que lui-mme surveille ce que font ses collgues de travail. Lapplication de la thorie woeberienne a conduit la conception de bureaux en verre ou de bureaux sans cloison. Seulement, entre 1927 et 1933, les travaux effectus par Elton MAYO la Western Electric Company (WEC) Hawthorne vont bouleverser les postulats de lcole classique. MAYO a pu dmontrer par lexprience que le travailleur impliqu est non contraint et plus efficace que celui qui est soumis un rgime de contrle coercitif. En effet, lexprience effectue la WEC a dmont toutes les hypothses du management directif puisquau fond lunit de production dans laquelle travaillaient les ouvrires exonres totalement de tout contrle a fait les meilleurs rsultats de toute lentreprise. Les travaux de MAYO ont fait fortune et ont profondment influenc la formulation de la thorie X et Y de Douglas MAC GREGOR. La thorie X renvoie lcole classique cest- dire au modle vertical ; elle peut avoir des consquences positives court terme, mais elle est ngative moyen et long terme puisquelle provoque des frustrations, des contestations, des grves donc des conflits. La thorie Y par contre renvoie au management horizontal qui promeut limplication de tous les acteurs au processus dcisionnel. Elle peut tre ngative court terme mais elle est toujours positive moyen et long terme.

Tous ces travaux ont eu des chos favorables chez Abraham MASLOW qui, en laborant la pyramide des besoins, a montr que lhomme nest pas seulement intress par le gain. Il a aussi dautres besoins comme le besoin dappartenance, de responsabilit, de scurit et destime. En consquence sa proccupation dernire est de se sentir utile, compris et valoris dans le milieu dans lequel il volue. Cest cela que HERTZBERG rend plus gnralement par la thorie de la motivation. Motiver le travailleur, ce nest pas forcment augmenter son salaire mais cest surtout le responsabiliser, lassocier la dfinition des objectifs, limpliquer et reconnatre les efforts quil produit. Au total, la sociologie des organisations a montr que, dune bonne gestion des ressources humaines, dpend en dfinitive le salut de lorganisation.

III.

LE CONFLIT ET LE SYSTEME

1) Le conflit comme inhrent au systme

Si lon en croit la sociologie marxiste, le conflit est au cur du systme ; il en est la condition dexistence, de fonctionnement et dvolution. Une telle conception relve de la tradition dHERACLITE qui, depuis lantiquit, soutenait la thse que tout est en mouvement : Tout bouge, tout scoule, on ne peut jamais se laver deux fois dans un mme fleuve. Sous ce rapport, le conflit constitue le fondement du dynamisme de toute organisation.

2) Le conflit comme expression de la dconstruction : le paradoxe dOLSON

Pour Mancur OLSON, lacteur cherche manipuler le systme de manire satisfaire ses intrts personnels sans investir leffort physique, matriel ou financier requis. Si tous les acteurs font le mme calcul les objectifs poursuivis par le groupe ne sont jamais atteints dans la mesure o chacun veut mettre en avant les autres. On souhaite la russite du groupe et on attend les efforts des autres et non de soi-mme. Cest ce quOLSON appelle le passager clandestin. Cette conception se retrouve chez BOUDON travers la Thorie de lindividualisme mthodologique. BOUDON met en avant lapproche atomiste qui considre que cest laddition des intentions, des intrts, des stratgies des individus qui concourt produire le cadre dans lequel se dploie le collectif. Il 8

sagit ici de conceptions librales qui mettent laccent sur les chocs, les comptitions et les rivalits comme condition de toute volution. CROZIER et Ehrard FRIEDBERG ont montr dans lacteur et le systme quil existe des espaces de libert qui se logent dans des interstices ou zones dincertitude sur lesquelles les acteurs vont jouer pour tirer leur pingle du jeu. Les stratgies des acteurs ne dpendent pas toujours dobjectifs clairs et prcis, elles se construisent en situation et en fonction des atouts quont les acteurs euxmmes et des relations quils peuvent nouer.

3) Gestion ou rsolution des conflits

Il existe plusieurs mthodes de gestion des conflits. Le plus souvent, elles sappuient sur le triangle dramatique de KARPMAN qui sarticule autour de trois ples : sauveur, victime, perscuteur. Dans une situation de conflit, chaque protagoniste cherche tre sauveur ou victime en prsentant lautre comme le perscuteur. Ce qui concourt la manipulation de linformation et la production de plaidoirie parallle. Voil pourquoi une mthode de gestion de conflit doit faire preuve de prudence, de souplesse, dobjectivit, dquit et dimpartialit. Il en est ainsi de la mthode du DESC qui se structure autour de quatre axes : Dcrire les faits Exprimer le dsaccord Suggrer les hypothses Conclure Une telle mthode peut utiliser plusieurs techniques de ngociation : Technique des pivots : chaque partie fait des concessions Technique de maniement du temps : prendre ladversaire lusure et imposer un dnouement sur un court dlai Technique point par point : faire des compromis sur les diffrents thmes ou diffrentes phases du conflit Technique des jalons : dsorienter ladversaire en lamenant sur un terrain diffrent de celui du dsaccord pour le piger Technique des bilans : rapprocher les parties en conflits en donnant raison chacune delles.

IV.

LA PLACE DE LA COMMUNICATION DANS LORGANISATION

Dune bonne stratgie de communication et dune correcte circulation de linformation, dpendent la sant et lquilibre de lorganisation. Ce postulat se retrouve dans toutes les analyses des penseurs de la post modernit au moins depuis les contributions de lEcole de Francfort et de celle de Chicago. Laccent est mis sur lide que lorganisation est compose de plusieurs acteurs dont les diffrentes interactions se dploient dans un cadre de communication efficace qui rend possible la ralisation des objectifs que se fixe le collectif. Cest pourquoi lEcole de PALO ALTO parle de Mtaphore de lorchestre cest- dire dune formation dans laquelle la production des diffrentes partitions conduit la ralisation de lharmonie musicale. Elle soppose la Mtaphore de la flche cest- dire du systme de communication dans lequel les flux dinformations sont unilatraux. Roman JACKOBSON considre que our quil y ait communication de lorchestre, il faut la prsence de quatre conditions : Un metteur rcepteur Un rcepteur-Emetteur Un message Un code

CONCLUSION

Le conflit est inhrent au fonctionnement de toute organisation. La meilleure disposition consiste le prvoir pour attnuer son impact. Pour cela, il est ncessaire den avoir une approche systmique qui consiste lapprhender en profondeur en cherchant les vraies causes souvent caches par les acteurs par navet, par ignorance ou par duplicit.

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