BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA Las barreras de entrada son dificultades que existen para entrar en ese negocio; pueden

ser derivadas del tamao que se debe tener (inversin al alcance de pocos), del acceso a los canales de distribucin de ese producto, de la legislacin, de la especializacin del personal, etctera. En cuanto a las barreras de salida, se suelen tener menos en cuenta todava que las de entrada a la hora de comenzar una actividad, quizs porque, en lnea con el Principio de empresa en funcionamiento, los negocios se empiezan con nimo de continuidad, no se piensa que vayan a tener un fin. Pero es conveniente tener una salida o Plan B, por si hubiese que desinvertir o cerrar el negocio, y es algo que no se suele hacer. Barreras de entrada de Michael Porter Economas de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. Diferenciacin del Producto: Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. Inversiones de Capital: Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. Guerra relmpago: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejar obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rpidamente, por el cuadrante incgnita, en trminos de la matriz BCG. La guerra relmpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relmpago se intenta reducir al mximo el tiempo posible de respuesta del lder frente a una nueva estrategia.

Ataque lateral: Requiere menos recursos que la guerra relmpago pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del lder. Con al ataque lateral se generara un negocio incgnita. Ataque frontal: Es el ataque ms arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el lder. La estrategia utilizada ser similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con xito, se obtendr un negocio vaca lechera. El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinmicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al lder en su sector. Principios de defensa:

Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. La mejor estrategia defensiva es atacarse a s mismo. Los movimientos de la competencia siempre debern ser bloqueados.

Principio de ataque directo: a ser utilizados por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado.

La principal consideracin es la fuerza del lder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo. El ataque deber lanzarse hacia un frente lo ms reducido posible: concentrar el ataque.

Principio de ataque lateral:

Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser contestado. La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

Formas de ataque lateral:

Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho ms bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estara utilizando otra estrategia. Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como supra funcional de alta calidad. Distribucin: Cambiar los canales de distribucin es una buena manera de implementar un ataque lateral.

Formato o tamao del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto. Tecnologa: Con innovaciones tecnolgicas se puede dejar obsoleto un negocio.

Obstculos o dificultades: Una empresa tiene que salvar o costes que tiene que soportar para entrar a formar parte de un nuevo sector productivo. Sector o Naturaleza: El sector o naturaleza de su actividad productiva, las empresas necesitarn invertir, para poder competir, mayores o menores sumas de capital. Diferenciacin del Producto: La diferenciacin del producto, esto es, cuando los productores existentes cuentan con marcas propias y una clientela leal, constituye una dificultad adicional para los productores de nuevo ingreso, por los elevados gastos que tendrn que soportar para hacerse con su propia clientela. Trmites Administrativos: Los trmites administrativos a seguir para obtener las correspondientes licencias y permisos, as como las leyes y reglamentos relativos a la seguridad e higiene en el trabajo y la proteccin del medio ambiente. Barreras de salida Esto implica un mayor riesgo a la hora de iniciar esa actividad, por lo que deberamos obtener una rentabilidad ms elevada, que compensase dicho riesgo. Las barreras de salida pueden producirse por poseer activos muy especializados (y por lo tanto, de difcil colocacin), por una gran inversin inicial (que hace muy costosa la salida), por existir interrelacin entre ese negocio y otros, por restricciones polticas o legales, o simplemente ser cuestiones emocionales. Obstculos o Dificultades: La empresa tiene que superar o costes que ha de asumir para abandonar el sector productivo en el que opera. Volumen: Cuanto mayor sea el volumen, la vida til y la especificidad de sus activos, mayores sern las barreras de salida, por la dificultad de encontrar otra actividad productiva (sector) en la que poder utilizar o a la que poder adaptar dichos activos. Costes de Aprendizaje o Adiestramiento del Personal:

Los costes de aprendizaje o adiestramiento del personal, tanto del personal directivo como de los empleados y obreros, suelen constituir otra importante barrera para el cambio de actividad empresarial. Al cambiar de actividad productiva no slo hay que solicitar una serie de permisos y licencias de las administraciones pblicas para ejercer la nueva actividad, sino tambin para abandonar la antigua, y ello restringe o limita la movilidad intersectorial de las empresas. Ejercicio normal de su actividad En el ejercicio normal de su actividad, toda empresa contrae una serie de compromisos, escritos o no, con sus proveedores, sus clientes, sus trabajadores, las instituciones financieras y la sociedad en general que de algn modo le atan al propio sector. Contratos de trabajo estables: La existencia de contratos de trabajo estables en pases en los que no existe libertad de despido suele constituir una barrera difcil de superar para la empresa, como no sea soportando un coste muy elevado) apelando a procedimientos concursales o expedientes de crisis y regulacin de empleo.