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En permanence, les PME vivent dans lurgence des mutations techniques, conomiques, organisationnelles, commerciales, sociales Comment transfrer des comptences avant le dpart danciens la retraite ? Comment embaucher des femmes malgr des conditions de travail difficiles ? Comment rduire le taux de non-conformit dans un atelier ? Comment intgrer les nouvelles exigences qualit des clients ? Comment professionnaliser et valoriser lencadrement de proximit ? Comment rsoudre les difficults de recrutement, dintgration et de fidlisation ? formaliser un plan de GRH dans un contexte en forte croissance ? Comment implanter de nouveaux outils, de nouvelles technologies, des procdures de travail ? Comment organiser les volutions des mtiers ? partir de 7 cas dentreprises, TPE et PME, lobjectif de ce document est daider les entreprises se poser temps les bonnes questions, plutt que de continuer foncer dans la mise en uvre dactions pompier
www.aravis.aract.fr
STRATGIE
ENJEUX CONOMIQUES ET SOCIAUX
RESSOURCES HUMAINES
volutions mtiers, emplois et comptences
MANAGEMENT
ORGANISATION
CONSTATS
chaque fois, les enjeux conomiques et sociaux ont des impacts sur les mtiers, les emplois et les comptences et, chaque fois, ils ncessitent ladaptation des conditions de travail et la prise en compte des besoins dvolution professionnelle des salaris.
Point de vigilance
Ce qui caractrise les PME, ce nest pas la difficult dcider et mettre en uvre des actions, cest surtout la difficult prendre du recul et sortir le nez du guidon pour organiser la rflexion et prioriser les actions.
SOMMAIRE
PAGE 03 LES TROIS TEMPS DUNE DMARCHE DE GPEC PAGE 04 7 CAS POUR ILLUSTRER LES QUESTIONS DES ENTREPRISES PAGE 14 CONSTATS ET ENSEIGNEMENTS PARTIR DE CES CAS PAGE 16 LES TAPES DUNE DMARCHE GLOBALE DE GPEC
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POUR MMOIRE
Gestion prvisionnelle des effectifs, des comptences, des emplois et des carrires Annes 2000 Objectif
Inscrire la GPEC dans un projet stratgique dentreprise avec un projet partag, ngoci, manag. La DRH est dans le comit de direction
Objectif
Obtenir un avantage concurrentiel (lhomme est une ressource)
Grer et prvoir les volutions des emplois et des comptences (GPEC), cest piloter de faon positive les volutions de tous les emplois dans le sens du dveloppement des comptences des salaris et de la performance des entreprises et en cohrence avec la stratgie et les enjeux de lentreprise.
Option 1
Vous avez dj identifi les volutions venir, formalis votre stratgie et repr les impacts en termes de mtiers et de comptences. Dans ce cas, la phase diagnostic va permettre de prciser et de formaliser les besoins, de classer les difficults rencontres ou pressenties et didentifier les actions prioritaires.
Option 2
Vous tes confront(e) diffrentes problmatiques et vous pressentez des ncessits dvolution. Dans ce cas, la phase diagnostic va permettre de clarifier et de communiquer les volutions et les enjeux pour lentreprise avant de prciser les besoins, de classer les difficults et didentifier les actions prioritaires.
1. GPEC : gestion prvisionnelle des emplois et des comptences 2. Encadrement = encadrants ; management = acte, mission dencadrement
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ENTREPRISE ET CONTEXTE Une PME de plasturgie spcialise dans le mobilier de jardin haut de gamme; 70 salaris, une moyenne dge leve (46 ans), de nombreux dparts la retraite prvus sur des postes cls, un climat social tendu suite aux nombreuses restructurations vcues depuis 10 ans et de nouveaux produits mettre en fabrication. La direction et les reprsentants du personnel, avec laide du syndicat professionnel, souhaitent anticiper les consquences des dparts la retraite et de la fabrication des nouveaux produits sur lorgansation et les comptences des salaris.
1. DIAGNOSTIC Le chef datelier est seul dtenir les comptences ncessaires la fabrication des nouveaux produits et la gestion de certains alas de production. Or, il part en retraite dans deux ans. Une trs forte dmotivation des rgleurs est due la dqualification rsultant dun fractionnement des tches. En effet, depuis le rachat de lentreprise par un nouvel actionnaire, les quipes tournent avec un effectif minimum. Accapars par de multiples tches, les rgleurs ne font du rglage que 10 20 % de leur temps de travail. Les nombreux alas de production qui rsultent du vieillissement du parc machine et du dficit de maintenance prventive ncessitent des comptences de diagnostic (panne machine, dfaut daspect alatoire) qui manquent aujourdhui aux rgleurs. Pour toutes ces raisons, la direction dcide dengager une dmarche de transfert des savoirs, du chef datelier vers plusieurs rgleurs. 2. LABORATION DU PLAN DACTION lissue du diagnostic, un groupe projet est constitu pour concevoir les modalits de mise en uvre de la dmarche de transfert. Ce groupe projet est compos du directeur de site, de lassistante RH et dun chef de poste membre du comit dentreprise. Lune des premires priorits est ladhsion du personnel, et en particulier celle de lencadrement de proximit et du chef datelier, la dmarche de transfert. Une charte est rdige pour prciser les engagements de lentreprise et les rles de chacun.
Professionnalisation
Un chef de poste volue vers la fonction de chef datelier et le chef datelier, libr de la gestion de la production, devient le rfrent technique responsable de la formation des futurs rgleurs de niveau 3. Un recrutement externe polyvalent permet de remplacer les salaris lorsquils sont en situation de transfert interne.
Management
La participation active de la direction llaboration et au pilotage du transfert a permis dengager une transformation en douceur mais relle des pratiques de management. Les rles de chacun ayant t bien dfinis, la direction ne courtcircuite plus lencadrement intermdiaire comme ctait le cas auparavant. Dgag de la gestion des alas techniques, prise en charge par son prdcesseur, le nouveau chef datelier peut se consacrer au management de ses quipes : information, contrle, rgulation.
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ORGANISATION
ENTREPRISE ET CONTEXTE Une entreprise du BTP de 300 salaris est rachete par un groupe (2 200 salaris) ce qui se traduit par de nouvelles activits telles que travaux de voirie et de terrassement, construction dimmeubles et gnie civil, ouvrages dart Des recrutements sont ncessaires, or les conditions de travail difficiles (intempries, port de charge) sont un rel obstacle lembauche. Lentreprise fait le projet, et le pari, avec une socit de travail temporaire, de diversifier ses recrutements, et notamment demployer des femmes sur des postes de maons coffreurs et VRD (voirie rseaux divers), traditionnellement masculins (100 % masculins sur les chantiers). Lentreprise demande Aravis didentifier les freins et les leviers lembauche de femmes dans lentreprise.
1. DIAGNOSTIC
Ainsi les amnagements prvus pour les femmes tels que le tutorat, la formation, le suivi, lorganisation du travail, les amnagements des locaux et des sanitaires profitent tous les salaris. 3. MISE EN UVRE ET SUIVI
Recrutement
10 femmes et 5 hommes embauchs en intrim, en contrat de professionnalisation pour 9 mois, que lentreprise sest engage embaucher ensuite en CDI.
Coordination RH-encadrement
Le service RH a organis et suivi laccueil des nouveaux, avec des tuteurs pralablement forms, superviss par les chefs de chantiers. Les conditions daccueil et dintgration sont facilites et largies tous les salaris.
Au-del dune relle motivation des femmes voluer vers des mtiers plus qualifis
(maon, chef dquipe, de chantier), la russite de la fminisation des emplois est facilite par : un partenariat construit entre lentreprise, la socit de travail temporaire et lorganisme de formation pour crer des emplois durables et qualifiants ; un accueil des nouveaux organis en lien avec les chefs de chantiers et le service RH ; un recrutement men en cohrence avec des objectifs de professionnalisation, et un engagement de lentreprise embaucher ensuite en CDI ; une aide de la Direction rgionale du travail pour les surcots lis au tutorat, la formation ; des actions mixit qui profitent tous les salaris.
COMMENT RDUIRE LE TAUX DE NON-CONFORMIT DANS UN ATELIER ? COMMENT DVELOPPER EN INTERNE LAUTONOMIE ET LE SENS DU SERVICE CLIENT ?
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ORGANISATION
ENTREPRISE ET CONTEXTE La transformation par injection plastique est lactivit historique de cette entreprise (91 salaris) membre dun groupe de la plasturgie. Aprs une priode difficile (restructuration en 2003), lentreprise dploie de nouvelles activits pour de nouveaux marchs. En 2005, le site devient une unit de fabrication entirement ddie lactivit injection . Pour abaisser au maximum les prix de revient, des adaptations importantes sont apportes en production (nouvelles machines, nouvelles technologies) et dans lorganisation du travail. La direction dveloppe lactivit services et, avec elle, la culture du service client. En ce qui concerne les niveaux de productivit et de qualit, des problmes de non-conformit demeurent et le taux de non-qualit rsiduel semble difficilement rductible. La direction gnrale pense quil faut agir au niveau de lencadrement de production. Elle demande Aravis de laccompagner dans cette rflexion sur la responsabilisation des quipes .
1. DIAGNOSTIC
Le comit dentreprise
Il est consult lors de la restitution du diagnostic et suite au travail des deux groupes projet et managers .
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3. MISE EN UVRE ET SUIVI Lors de la dernire runion de travail avec le comit de pilotage, et aprs consultation du comit dentreprise, le directeur gnral a valid les dcisions et programm avec les encadrants des runions dquipe pour informer les personnels de latelier des changements engags. Recentrage des missions pour le chef datelier, le chef datelier adjoint et les encadrants de proximit.
Le comit de pilotage
Cadre le projet, dfinit les orientations, valide, ngocie Anime le groupe projet, coordonne la ralisation technique partir de lanalyse des processus de production existants, propose des axes damlioration Veille aux intrts des salaris, leur rend compte de lavancement du projet Sous la responsabilit du groupe projet, des groupes de salaris se runissent sur des sujets prcis
Le chef de projet
Le groupe projet
Nouveau positionnement des encadrants de proximit : moins de production directe, du temps pour les missions dappui, de contrle, darbitrage, du temps pour la gestion des RH, pour la planification de la production, une implication dans le suivi des rsultats qualit Dveloppement de la polyvalence et de la polycomptence chez les oprateurs : formation la conduite des oprations dlicates effectues jusqualors par les encadrants. Mais ce jour, limplication des oprateurs et des techniciens dans les actions qualit, reste mettre en uvre. Oprateurs, moniteurs qualit, techniciens, managers
Le groupe de concertation
Le CE
COMMENT METTRE EN PLACE UNE GESTION DES COMPTENCES ET DVELOPPER LA POLYVALENCE ? COMMENT PROFESSIONNALISER LENCADREMENT DE PROXIMIT ?
ENTREPRISE ET CONTEXTE
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ORGANISATION
Pendant les cinq dernires annes, cette PME de chimie a ralis des investissements importants pour moderniser les quipements de fabrication, ce qui a eu pour rsultats de passer le nombre de salaris de 90 120, daccrotre de 77 % les tonnages, et dintgrer de nouvelles normes de qualit pour se positionner sur les marchs agroalimentaires et pharmaceutiques. 50 % de leffectif en production a moins de 5 ans danciennet et lencadrement suprieur est renouvel en grande partie. Pour rpondre des enjeux de performance du site mais aussi de fidlisation, le directeur souhaite mettre en place une nouvelle organisation du travail et une gestion des comptences. Concrtement, cela signifie : remettre plat les postes de travail (activit, organisation et conditions de travail) ; responsabiliser davantage les oprateurs et dvelopper la polyvalence ; renforcer lencadrement de proximit dans sa fonction danimation dquipe.
1. DIAGNOSTIC
2. LABORATION DU PLAN DACTION Un sminaire dune journe permet lquipe de direction de se retrouver autour dun projet ambitieux et de dfinir un fil rouge pour les trois annes venir.
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Politique GRH
Pour faciliter llaboration terme dune politique GRH, lentreprise sest attache : laborer des outils de gestion au service de lencadrement (rfrentiel dactivit et de comptences et support dvaluation intgrant ce rfrentiel) ; mettre en place des temps de travail commun entre le service RH et lencadrement pour assurer une bonne coordination de la GRH.
Management
La constitution dun groupe de travail regroupant les trois niveaux hirarchiques a permis de dfinir les volutions ncessaires de lencadrement de proximit. Il a cr la fonction dappui technique la matrise de premier niveau, le maintien du mme encadrant sur six mois (et non plus six semaines), un accord sur les actions damlioration dans la gestion des quipes (information, valuation, dveloppement de la polyvalence) en concertation et avec lappui du service RH.
COMMENT AMLIORER SON ATTRACTIVIT POUR FIDLISER LES SALARIS ET EN RECRUTER DE NOUVEAUX ?
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ORGANISATION
ENTREPRISE ET CONTEXTE Une association qui vend de grandes entreprises des prestations dinfirmier et dassistant social du travail voit son effectif passer de 50 100 entre 2000 et 2005. Laccroissement de lactivit a entran une charge de travail trop importante notamment pour lencadrement. Par ailleurs la concurrence saccrot, les exigences clients aussi et les parts de march diminuent. Enfin, la nouvelle grille de classification prsente en 2006 ne correspond pas aux attentes des salaris.
1. DIAGNOSTIC la demande de lentreprise, Aravis a dabord conduit un diagnostic pour identifier les amnagements apporter la grille de classification principalement fonde sur lanciennet dans la profession. Il sagissait, terme, de valoriser les comptences spcifiques mobilises dans certaines prestations et de mieux rpondre aux attentes de lensemble des salaris. La consultation des acteurs (direction, encadrement, salaris et dlgation unique) rvle des difficults structurelles qui dpassent largement le cadre du systme de reconnaissance. La question urgente est la rentabilit mme de la structure. Il faut revoir toute loffre de services, la grille de tarification, et dvelopper des prestations plus forte valeur ajoute. 2. LABORATION DU PLAN DACTION Le premier travail de la direction a donc t de redfinir les orientations stratgiques de lassociation avant de sinterroger sur les impacts venir sur lorganisation, le dveloppement et la valorisation des comptences cls. Lensemble des acteurs de lentreprise a ensuite t mobilis dans llaboration dun plan daction global de gestion des mtiers et des comptences intgrant enjeux, transformation de lorganisation, politique de professionnalisation et de reconnaissance des comptences. Ce travail a t financ par des fonds publics (dispositif daide au conseil GPEC) et sest droul sur 15 mois.
3. MISE EN UVRE ET SUIVI partir des nouvelles orientations stratgiques, trois groupes de salaris sont constitus pour prciser les impacts organisationnels et humains. Un dpartement formation est mis en place pour permettre aux salaris de dvelopper loffre de service sur les nouvelles prestations et plusieurs encadrants sont recruts en interne. Mais ce jour, le travail sur la grille de classification est toujours en attente.
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EN CAS DE DIFFICULT DE RECRUTEMENT, COMMENT REVOIR LORGANISATION ET LVOLUTION DES COMPTENCES EN INTERNE ?
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ENTREPRISE ET CONTEXTE Une TPE (9 personnes) dans le secteur de la maintenance industrielle, chaudronnerie, mtallerie, ayant un march local porteur, a des demandes clients qui pourraient largir lactivit au-del de la zone gographique actuelle. Le dpart prvu dun salari ainsi que des difficults de planification de lactivit amnent le directeur revoir la rpartition des tches et des responsabilits. Il souhaite : prendre en charge directement la fonction commerciale prospective, la planification des travaux et ladministration du systme de gestion pour matriser les approvisionnements et les stocks ; valoriser les comptences et le potentiel du chef de chantier dans la relation client ; toffer lencadrement intermdiaire en recrutant un nouveau chef de chantier.
1. DIAGNOSTIC
3. MISE EN UVRE ET SUIVI Installation de lactuel chef de chantier dans ses nouvelles missions de contrematre. Validation conjointe des nouvelles missions par le dirigeant et le chef de chantier et dfinition de leurs modes de collaboration (suivi des dossiers clients) et de coordination. Formation en interne dun salari la technique de soudure inox, comptence dtenue jusque-l uniquement par le chef de chantier. Information des autres salaris, amnagement dun bureau proche de lquipe pour le contrematre et installation dun poste informatique pour le traitement des commandes, devis et fiches techniques avec lutilisation de la PAO. Formation du contrematre en informatique, gestion et PAO en partenariat avec lOPCA. Recrutement dun nouveau chef de chantier charg de la production.
Deux tapes pralables sont ncessaires avant de rorganiser les missions de lencadrement et de recruter :
identifier les comptences disponibles ; identifier et transfrer les comptences critiques.
COMMENT FORMALISER UN PLAN DE GRH DANS UN CONTEXTE DE FORTE CROISSANCE ? COMMENT PROFESSIONNALISER ET VALORISER LENCADREMENT ?
ENTREPRISE ET CONTEXTE
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Cre en 2001, cette entreprise de vente de services domotique connat une croissance fulgurante avec un effectif de 60 personnes en 2005, de 215 en 2007, et des prvisions daugmentation trs forte de lactivit. Un centre dappel pour lassistance client est cr en 2006. La moyenne dge est de 30 ans avec une majorit de femmes (80 % lassistance et 70 % la vente). Le DRH, prsent depuis moins de deux ans, a pour mission de structurer lensemble de la fonction RH, dans une perspective de trs forte croissance et avec deux objectifs : augmenter la performance pour rpondre aux exigences de comptitivit de lentreprise ; rendre le mtier attractif pour fidliser les salaris et faciliter les recrutements. Le DRH sollicite un appui externe pour identifier les priorits daction dans le cadre dune dmarche comptence et donner de la cohrence aux actions dj engages par diffrents services.
1. DIAGNOSTIC Le diagnostic a t centr sur les principaux mtiers et sur lencadrement. En runissant des groupes de travail de 2 5 personnes par mtier, lobjectif a t essentiellement de permettre chacun de parler de ses pratiques professionnelles, didentifier ce qui faisait difficult et les besoins damlioration envisager.
Au-del des pratiques mtiers, les groupes ont point des dysfonctionnements transverses (relations inter-quipes et inter-services) et un manque de vision globale sur lactivit qui freine la performance qualit et le service client.
IL RESSORT
MAIS
Une fiert dappartenance la structure. Un investissement important pour garantir le bon fonctionnement de son poste et de son service. Des possibilits de carrire qui ont pu tre fulgurantes, notamment au dmarrage de lentreprise. Un investissement important sur les processus dintgration : formation de 3 semaines, parrainage, accompagnement par lencadrement. Une forte confiance vis--vis de lencadrement de proximit qui assure un travail important de rgulation. Une consolidation des moyens du service RH (notamment recrutement et formation) avec une formalisation des processus de travail et la mise en place de tableaux de bord.
Une incertitude quant la matrise de la croissance par la direction. Une difficult apprhender lorganisation globale de la production (qui fait quoi ?) et les exigences qualit. Un manque de perspective dvolution. Le besoin de consolider la matrise de la technique propre au mtier de lassistance. Un encadrement noy dans lurgence et le court terme, qui ne peut ni consacrer de temps lamlioration continue ni remplir son rle de relais dinformation. Une politique globale de GRH formaliser pour uniformiser des pratiques et rpondre aux attentes des salaris, notamment en termes de reconnaissance. La ncessit danticiper lvolution des effectifs pour viter laccumulation de retard et limpact sur la qualit de service.
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3. MISE EN UVRE ET SUIVI Ce diagnostic, restitu dans un premier temps au comit de direction, a t ensuite partag avec des membres du comit dentreprise, dune part, et lencadrement dautre part. Ces diffrentes restitutions ont permis dchanger sur le fonctionnement actuel de lentreprise et les orientations potentielles prendre. Un changement de direction en cours retarde aujourdhui la ralisation dun sminaire de direction pour construire un plan stratgique. En attendant, des actions sont menes dans chaque service, sans lien direct avec une politique globale ni transversale. Un plan daction sur trois ans est mis en place dans le cadre de la politique RH : processus et modalits de recrutement, dintgration et de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, plan de formation, cration dune base de donnes emplois partir de la finalisation de rfrentiels mtiers, professionnalisation du management, cration dune cellule qualit, plan de communication global
S TR AT
GIE
A ,V
La mise en uvre dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences peut rpondre des objectifs et des priorits divers. Mais si les dmarches des entreprises sont en apparence diffrentes, il faut noter des points cls communs dans la russite des actions . 1. Les comptences sont traites dans une logique de stratgie et de performance ( linitiative de la direction de lentreprise). 2. La ligne managriale est un axe essentiel du travail. 3. Le processus est itratif et participatif : il sagit de sinstaller dans une logique de responsabilit et de coopration (ce qui passe par la concertation des reprsentants des salaris). 4. La participation via des groupes de travail doit faire lobjet dun suivi rgulier et dactions de communication auprs des autres salaris. 5. La reconnaissance de chacun est une condition de russite intgrer en amont de la dmarche.
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DIRIGEANT La performance de lentreprise Lattractivit (activit, mtiers, territoire) Ladaptabilit (march, concurrence)
ENCADREMENT Un positionnement clair Des ressources et des moyens, pour piloter lactivit et pour animer les quipes Des modalits dvolution et de reconnaissance
SALARIS, REPRSENTANTS Lintrt du mtier et des pratiques professionnelles Lamlioration des conditions de travail : organisation, moyens, horaires Modalits dvolution et de reconnaissance La prennit conomique de lentreprise
Point de vigilance
Les actions en matire dvolution mtiers, emplois et comptences reprsentent un enjeu fort en matire de dialogue social. La direction reste moteur et donne lencadrement les moyens de piloter les actions. La rflexion sur les modalits de reconnaissance1 en lien avec les comptences est intgre ds le lancement de la dmarche.
noter : les entreprises de moins de 300 salaris, non soumises lobligation daccords GPEC, peuvent nanmoins sy engager pour amliorer leur performance conomique et sociale et anticiper sur les volutions en renforant leur souplesse et leur ractivit.
1. Reconnaissance : cf. Guide pratique GRH en PME n 3, Reconnatre vos salaris, dcembre 2006, Aravis.
LES TAPES DUNE DMARCHE GLOBALE DE GPEC AVEC UNE IMPLICATION DURABLE ET ACTIVE DE TOUS LES ACTEURS
Groupes de travail pour le lancement, la mise en uvre et le suivi des actions prioritaires
RESSOURCES
Les dmarches comptence dans les PME. Tlchargeable sur le site dAravis : www.aravis.aract.fr tude Anact sur 40 accords GPEC. Tlchargeable sur le site de lAnact : www.anact.fr Dautres sites ressource www.rhonealpes.fr pour le dispositif ScuriseRA de la Rgion www.travail.gouv.fr pour le dispositif ACE GPEC de ltat
Agence Rhne-Alpes pour la valorisation de linnovation sociale et lamlioration des conditions de travail
SIENNEDESIGN octobre 2008 Imprim sur papier recycl blanchi sans chlore.
Rfrentiels mtiers