NUEVOS INSTRUMENTOS

Los nuevos instrumentos de la gestin de empresas que usted debe conocer

La gestin de empresas est en un continuo proceso de evolucin y perfeccionamiento. Quien no se actualiza corre el riesgo de ser dejado atrs por los competidores y se expone a perder grandes oportunidades para mejorar y hacer ms eficiente su empresa.

RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

NUEVOS INSTRUMENTOS
LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga de este Curso NO AUTORIZAN, bajo ningn concepto, su distribucin a terceros, ya sea a ttulo gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproduccin, duplicacin, transmisin o difusin. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio impreso, electrnico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en pblico, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorizacin previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 16, 08034 Laconi (OR), Italia info@rgpymes.com

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RGPymes constituye una poderosa caja de herramientas para la eficaz y eficiente gestin de las Pymes.
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NUEVOS INSTRUMENTOS
LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER
CONTENIDO

INTRODUCCIN Leccin 1: ENFOQUES GLOBALES El modelo de los nuevos paradigmas de la gestin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Qu es un paradigma? El desfase paradigma-realidad Un proceso constante La nueva gestin Incorporar la visin del cliente dentro de la empresa Creacin de valor y calidad Satisfaccin a largo plazo del cliente Ventajas competitivas sostenibles Paradigmas y cultura

La reingeniera 1. 2. 3. 4. 5. 6. Leccin 2: Introduccin Definicin del concepto El ejemplo de una pequea empresa El corazn de la reingeniera Orientacin a los procesos El modelo completo

GESTIN DE LA CALIDAD El modelo DRW para la mejora continua 1. 2. 3. 4. Introduccin El modelo DRW Metodologa de trabajo Planificacin del trabajo

El modelo japons CWQC: Company-Wide Quality Control 1. Bases de sustentacin

6 2. 3. 4. 5. Tres objetivos organizativos El declogo del CWQC Resultados operativos prcticos Esfuerzo continuo a largo plazo

El modelo QFD: Quality Function Deployment 1. 2. 3. 4. 5. 6. Objetivo bsico del mtodo El mtodo: concepto central La metodologa Un ejemplo La clave del modelo En resumen

El modelo japons de la calidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Leccin 3: Introduccin Definicin de calidad Cuatro ideas clave La calidad debe formar parte de la cultura de la empresa La calidad requiere la implicacin de todas las reas de la empresa La calidad tambin se refiere a costos y ciclo productivo Calidad es igual a satisfaccin del mercado Concepto global

GESTIN DEL PERSONAL El modelo de las barreras a la productividad del personal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Introduccin Una va alternativa Barreras originadas en el conocimiento Barreras originadas en los mtodos de trabajo Barreras originadas en los objetivos Barreras originadas en los sistemas de evaluacin y reconocimiento Barreras originadas en la motivacin Barreras originadas en la estructura

La matriz de deficiencias operativas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Introduccin El esquema bsico Una advertencia Los recursos de trabajo Ventajas de la matriz Elaboracin de la matriz Enumeracin de tareas y habilidades Identificacin de situaciones posibles Causas y soluciones de las deficiencias Medidas correctivas

7 El empowerment 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El problema de fondo La solucin El concepto Los niveles de delegacin Implementacin del enfoque Barreras El esquema integral

NUEVOS INSTRUMENTOS
LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER

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INTRODUCCIN
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Una primera observacin La proliferacin de instrumentos Objetivo de este Curso El elemento clave Tres ltimas advertencias

INTRODUCCIN
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1.

UNA PRIMERA OBSERVACIN

El propsito de este Curso digital es el de:

Ofrecer al lector una visin general de una seleccin de los nuevos instrumentos que se utilizan en la actualidad en la gestin de empresas.

Para comprender en su totalidad ese propsito y la cobertura real de este Curso, debemos comenzar observando lo que se ha denominado como: 2. LA PROLIFERACIN DE INSTRUMENTOS

Durante las ltimas dcadas han surgido numerosos y novedosos instrumentos, enfoques y modelos dirigidos a mejorar la gestin de las empresas y, en especial, para permitir a los directivos y ejecutivos enfrentar con mayores posibilidades de xito el cambiante entorno en el que operan las empresas en la actualidad y los desafos que les plantear el futuro a corto plazo. Sin embargo, esta continua aparicin de ideas y propuestas ha planteado algunos problemas que pueden llegar a ser, incluso, muy peligrosos para las empresas. Entre ellos podemos sealar los tres siguientes. La extrema proliferacin de nuevas propuestas Vase en la Figura A una lista, que no pretende ser exhaustiva, de las "innovaciones" propuestas en el mundo de la gestin entre 1960 y 1980. Los aos 90 han seguido un comportamiento similar: por ejemplo, el modelo STRAPORT para la toma de decisiones de inversin, el modelo del apalancamiento estratgico de Lele, la matriz de optimizacin del portafolio, el enfoque coopeticin, el marketing relacional, el marketing 1-a-1 y el marketing experiencial, Six Sigma, los enfoques basados

10 Figura A: Innovaciones propuestas en el rea de la gestin entre 1960 y 1980 Dcada de los aos 60
- Matriz de gestin basada en el rbol de decisiones - Gestin por contingencias - Modelo de los satisfactores e insatisfactores de Herzberg - Teora X y teora Y de McGregor - Programa PROM de General Electric - Matriz direccional (o DPM) de GE - Matriz de Ansoff de opciones de desarrollo - Matriz de los vacos de mercado - Matriz ADL de opciones estratgicas - Presupuesto "base cero" - La organizacin matricial - Anlisis transaccional

Dcada de los aos 70

- Gestin por objetivos - Gestin por conglomerados - Teora Z - Matriz BCG (Boston Consulting Group) - Unidades estratgicas de negocios - Modelo de las "7S" de McKinsey - Organizacin por redes de trabajo - Organizacin "circular" - Matriz para el desarrollo de nuevos productos de BAH - Los modelos de Porter: la estructura de los sectores, las tres estrategias genricas, la cadena del valor

Dcada de los aos 80

- Diversificacin - Descentralizacin - Gestin del portafolio - Matrices de gestin - Teora de las limitaciones de Goldratt - Kanban - Intra-emprendedores - Cultura corporativa - La pirmide invertida - "Gerente al minuto" - Gestin de la calidad total - Enfoque configuracional de Mintzberg - Modelo del rol directivo de Mintzberg

- Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral - Gestin de la calidad total (TQM)

en el Customer Relationship Management (CRM), etctera. Las listas (no completas) que mostramos antes indican que, en promedio, cada ao surge ms de una nueva idea o propuesta. Ese impresionante flujo de ideas y modelos, concentrados en tan corto perodo de tiempo, genera en la mayora de los casos, ms que un incremento de la eficacia, un nivel potencialmente alto de confusin. En la prctica, sucede muchas veces que: Antes de comprender del todo una idea y la forma de aplicarla en la empresa ya ha surgido otra ms reciente. Este continuo fluir de nuevos planteamientos da paso a una sensacin de impotencia e incapacidad de las empresas para mantenerse al da de la "ltima moda". Muchas veces, esa sensacin se convierte (como reaccin de autodefensa no consciente) en una actitud de rechazo que impide que muchas empresas aprovechen adecuadamente aquellas ideas que, en realidad, podran ayudarle a potenciar su eficacia y eficiencia. En otras palabras: El exceso de informacin conduce a "la parlisis por exceso de anlisis".

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Los nuevos modelos se ofrecen como "soluciones nicas universales" Fundamentalmente, muchas de las ideas, modelos e instrumentos que se han propuesto durante los ltimos aos han sido elaborados y desarrollados por consultores u oficinas de consultores que los han convertido en verdaderos "productos comerciales" por medio de los cuales generan gran parte de sus ingresos. Ahora bien:

Una de las formas de vender esos productos-ideas es presentndolos como soluciones nicas, de aplicacin universal, capaces de solucionar los problemas de todas las empresas y que, adems, son excluyentes los unos de los otros.

Se presentan casi con la categora de "ideologas cerradas", capaces de dar respuesta a todos los problemas de cualquier organizacin. Luego, el tiempo se encarga de situar las cosas en su justo lugar (no es oro todo lo que reluce). Adopcin, en vez de seleccin y adaptacin Finalmente, los esfuerzos de promocin que apoyan la introduccin de las nuevas ideas, las caractersticas de "nica, universal y excluyente" con que se presentan, inducen a muchas empresas a adoptarlas "en bloque", tal cual se presentan. Esto ha conducido a innumerables fracasos (no todas las nuevas ideas responden a las condiciones y caractersticas de todas las empresas) y al consiguiente abandono de ideas que muy bien hubiesen podido ser positivas y productivas si, en lugar de ser simplemente adoptadas en bloque, hubiesen sido sometidas antes a un proceso de anlisis, seleccin y adaptacin. 3. OBJETIVO DE ESTE CURSO

Como un aporte a la solucin de los problemas planteados con anterioridad y con la intencin de que los directivos y ejecutivos puedan evitarlos, este Curso ha sido pensado y elaborado con la intencin de cumplir, fundamentalmente, un objetivo: ofrecer un acercamiento fcilmente comprensible a las nuevas ideas y modelos que han surgido en los ltimos aos en el mundo de la gestin, con el

12 fin de que los lectores puedan hacer una primera y ms consciente seleccin de los que puedan resultar tiles. La idea bsica es que los lectores dispongan de puntos de referencias bsicos para determinar cules de esos instrumentos, ideas o modelos podran ser aplicados o no en sus respectivas empresas. En consecuencia, a partir de esta primera decisin podrn iniciar el camino que les conducir al uso de los instrumentos seleccionados, lo que, necesariamente, implicar la bsqueda de ms informacin sobre los propios instrumentos y su aplicacin. 4. EL ELEMENTO CLAVE

Al tomar la decisin de cules de los instrumentos contenidos en este Curso debern aplicar en su empresa, el lector debe recordar que toda la gestin de su organizacin debe plantearse en funcin del elemento que, sin lugar a dudas, constituy, constituye y constituir, en el pasado, en el presente y en el futuro, la clave del xito de cualquier empresa; nos referimos a la creacin de ventajas competitivas. La razn de esta afirmacin radica en que para poder subsistir en mercados crecientemente competitivos, las empresas deben, necesariamente, superar a su competidores y, para ello, necesitan crear y consolidar ventajas competitivas sostenibles. Si todos los instrumentos de la gestin no van dirigidos a ese propsito central, las medidas y acciones que se tomen no ayudarn a lograr el gran objetivo de cualquier empresa; es decir:

Mantener una slida y creciente posicin en los mercados en los que comercializa sus productos o servicios.

Todo lo relacionado con la bsqueda y creacin de ventajas competitivas lo analizamos y desarrollamos en otro Curso de RGPymes titulado, precisamente, CMO DESARROLLAR ENSU EMPRESA VENTAJAS COMPETITIVAS PARA SUPERAR A LOS COMPETIDORES, al que usted, como suscriptor, tiene libre acceso. La idea bsica que debe permanecer en la mente del lector es la de que:

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Todos los instrumentos que veremos en este Curso pueden ser utilizados, de una forma u otra, en el proceso de desarrollo y consolidacin de ventajas competitivas.

5.

TRES LTIMAS ADVERTENCIAS

Finalmente, tres observaciones. Primero:

Este Curso tiene un propsito eminentemente expositivo: en consecuencia, el contenido del mismo y las explicaciones que hacemos sobre cada instrumento no son suficientes, por si solos, para proceder directamente a su aplicacin.

La explicacin detallada, paso por paso, de los instrumentos que analizamos requeriran, cada uno de ellos, un Curso de la misma extensin de este. Recurdese que anteriormente sealamos que este texto sirve como punto de referencia para iniciar el trabajo de aplicacin. Desde esta ptica deben ser analizados los instrumentos que incluimos en este Curso. En segundo lugar:

El orden en que aparecen expuestos los diferentes instrumentos en este Curso no significa indicacin alguna de la importancia relativa de unos respecto a otros.

El orden en que aparecen es prcticamente al azar. La importancia real de cada instrumento depende de la situacin particular de cada empresa y del uso y las aplicaciones que, caso por caso, puedan darle los responsables mximos de la organizacin. Y finalmente:

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Los instrumentos contenidos en este Curso no son necesariamente excluyentes: muchos de ellos se complementan entre s, lo que quiere decir que pueden ser aplicados de forma conjunta y combinada.

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NUEVOS INSTRUMENTOS
LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER

Captulo 1

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ENFOQUES GLOBALES
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Contenido del Captulo 1 El modelo de los nuevos paradigmas de la gestin La reingeniera

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Captulo 1 Seccin 1

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EL MODELO DE LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIN

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Qu es un paradigma? El desfase paradigma-realidad Un proceso constante La nueva gestin Incorporar la visin del cliente dentro de la empresa Creacin de valor y calidad Satisfaccin a largo plazo del cliente Ventajas competitivas sostenibles Paradigmas y cultura

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EL MODELO DE LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIN

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1.

QU ES UN PARADIGMA?

Para Thomas Kuhn, un paradigma es:

"Un conjunto de conceptos, valores, percepciones y prcticas compartidas por una comunidad que genera una visin particular de la realidad y es la base de la organizacin de la comunidad en s."

Los paradigmas son, fundamentalmente, conjuntos de "creencias" que "explican" una situacin e indican cul es la mejor forma de resolver determinados asuntos y responder ante determinadas situaciones dentro de los lmites que establece el propio paradigma. Con el paso del tiempo, los paradigmas se convierten en valores profundamente enraizados en las culturas en las que nos movemos y, en consecuencia, actan como "tamices" que nos inducen a observar el mundo que nos rodea desde una ptica muy particular; es como si nos pusiramos unos lentes muy particulares y concretos que nos hacen ver el mundo desde un punto de observacin que est determinado por nuestra cultura y los paradigmas o premisas bsicas que la conforman. Esos paradigmas llegan a tener tanta fuerza que se convierten en "valores indiscutibles de nuestras estructuras culturales", casi declaraciones de fe, que, en consecuencia, condicionan y conforman todo cuanto hacemos dentro del campo de ese paradigma. Por ejemplo, los paradigmas se encuentran en la base de los prejuicios raciales, religiosos, xenfobos, etctera. Quienes comparten esos prejuicios "creen" firmemente, por ejemplo, que la raza negra es inferior a la blanca aunque no dispongan de argumentos lgicos y racionales para demostrarlo. Ahora bien, lo siguiente es lo ms importante para el caso que nos ocupa:

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Al enfrentar el mundo que nos rodea, de forma casi inconsciente, lo "interpretamos" y adecuamos a lo establecido en los modelos que nos aportan los paradigmas.

En otras palabras, el mundo es tal y como lo establecen nuestros paradigmas o premisas bsicas. Y lo anterior tambin se aplica al mundo empresarial y al rea de la gestin. Pero, el problema de fondo que plantean los paradigmas es que:

Usualmente se transforman a menor velocidad que la realidad que nos rodea.

2.

EL DESFASE PARADIGMA-REALIDAD

Cuando eso sucede, se produce un desfase entre nuestros paradigmas y la realidad. El resultado es que el paradigma deja de ser til ya que:

Los paradigmas slo son eficaces cuando la realidad responde con precisin al modelo contenido en el propio paradigma.

Cuando la realidad empresarial que nos rodea no responde con absoluta certeza a las creencias contenidas en los paradigmas, las decisiones de negocios se convierten en verdaderas y peligrosas trampas ya que pueden inducirnos a dar respuestas desfasadas a las nuevas realidades. Como sabemos, a nuestro alrededor la realidad cambia de forma vertiginosa, pero si los paradigmas siguen siendo los mismos el error est asegurado. 3. UN PROCESO CONSTANTE

19 Si la realidad del entorno en que operan las empresas cambia continuamente, es lgico afirmar que los paradigmas en los que se sustenta su gestin tambin deben cambiar constantemente. Lo que fue bueno ayer no necesariamente es bueno hoy. Tal y como se ha dicho, "el xito pasado no es garanta de xito en el presente... y mucho menos en el futuro!" En consecuencia, el objetivo permanente de los directivos y ejecutivos debe ser el de desarrollar peridicamente nuevos paradigmas que les permitan: Adecuar sus creencias bsicas a las realidades actuales. De ser posible, anticipar las "realidades" que habrn de producirse en el futuro con el fin de crear los nuevos paradigmas que habrn de responder a las mismas. El "plan de accin" que a este respecto propone R. R. Rico, puede ser til como esquema global para producir esa constante transformacin. Se compone de cuatro pasos. Vemoslos.

Incrementar la percepcin del cambio: analizar en profundidad lo que est sucediendo y lo que se espera que suceder en el futuro.

Determinar cules son los nuevos comportamientos, oportunidades y amenazas que plantea el entorno interno y externo (mercados, proveedores, competidores, gobierno, etctera).

Abandonar oportunamente los viejos paradigmas cuando dejan de reflejar la nueva realidad y, en consecuencia, dejan de ser tiles.

Generar soluciones creativas e innovadoras al margen de los viejos paradigmas y modelos para crear los paradigmas que respondan a las nuevas realidades.

Ntese que el anterior constituye un proceso consciente que debe ser iniciado y seguido "voluntariamente" por los directivos y ejecutivos.

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Los responsables de una empresa no pueden esperar que sus creencias personales cambien de forma espontnea.

Tienen, necesariamente, que tomar una decisin consciente al respecto. Para guiarles en ese proceso veamos cules son los paradigmas que hoy en da se considera que debern dominar las ideas de la gestin durante los prximos aos. 4. LA NUEVA GESTIN

La realidad empresarial de hoy en da nos indica que la visin central de la gestin debe ser revisada y desarrollada con el fin de que incluya cuatro enfoques de gestin que en la actualidad son fundamentales para asegurar la subsistencia a largo plazo de las empresas. La necesidad de los nuevos enfoques surge del hecho de que si una empresa no incorpora esos cuatro enfoques como parte integral e ineludible de su visin de la gestin de la empresa, muy difcilmente podr subsistir en los mercados actuales, y an ms difcil le ser hacerlo, a medio y largo plazo, en los mercados del futuro. La razn es muy sencilla:

La empresa que no lo haga no podr competir con aquellas que si adopten la nueva visin ya que los productos y servicios de estas ltimas sern percibidos por el mercado como poseedores de un valor muy superior.

Los cuatro enfoques a que nos referimos son los siguientes: Incorporar la visin del cliente dentro de la empresa. Centrar la gestin en la creacin de valor y calidad. Procurar la satisfaccin a largo plazo de los consumidores, usuarios y clientes. Orientar la gestin a la consolidacin de ventajas competitivas sostenibles.

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Vemoslos por separado. 5. INCORPORAR LA VISIN DEL CLIENTE DENTRO DE LA EMPRESA

Muy posiblemente, el principal error de fondo que plantean las premisas de la gestin tradicional es que se estructuraron a partir de una conceptualizacin que hoy en da debe ser superada; es decir:

Concebir a la empresa y al mercado como dos realidades claramente diferenciadas y separadas.

Todos los esquemas tradicionales de la gestin lo plantean de esa forma: la empresa est "dentro" y los clientes estn "fuera". Si bien esta conceptualizacin mantiene su validez para fines prcticos (la empresa "produce" y, luego, comercializa sus productos o servicios en el "mundo exterior" representado por el mercado), el hecho de plantearlo como la idea central de la gestin ha provocado una concepcin en exceso "manipuladora" de esa realidad "externa" formada por los clientes. El enfoque tradicional provoca, entre otras cosas, que los productos y servicios se diseen, produzcan y presten en funcin de los criterios y las necesidades de la empresa ("lo que podemos hacer", "lo que nosotros consideramos mejor", etctera) y no en funcin de las verdaderas necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Llevado a sus lmites extremos, el enfoque tradicional (orientado hacia el interior de la empresa) conduce, necesariamente, a un distanciamiento progresivo entre las aspiraciones de la empresa y las aspiraciones de los mercados, que no por ser imperceptible (o, quiz, no consciente) es menos real.

Si en el mercado interviene otra empresa que interpreta mejor las aspiraciones de los clientes, necesariamente llega a dominarlo.

22 En consecuencia, es necesario "derribar" este enfoque y comenzar a concebir a los clientes como realidades "internas" a la empresa e incorporar su visin, sus aspiraciones, necesidades, deseos y expectativas, a todas las facetas que conforman el diseo, produccin, estructuracin, entrega y prestacin de los productos y servicios. No se trata nicamente de realizar investigaciones de mercado para saber qu quiere el mercado o de reestructurar la empresa para "trabajar ms cerca del cliente", sino de: Convertir al consumidor, usuario o cliente en el "corazn" y gua nico de la empresa y, muy especialmente, se trata de escuchar su "voz" en todas las etapas del proceso de gestin. En sentido prctico, incorporar la voz del cliente en la gestin de la empresa quiere decir que en ninguna de las reas de la organizacin, sin importar su funcin operativa o su nivel jerrquico, se toman decisiones o se inician acciones sin que antes: Se tome en consideracin qu es lo que quieren los consumidores, usuarios o clientes y se determine cul es la repercusin que tendr esa decisin o accin en los consumidores, usuarios o clientes. Si la "voz del consumidor, usuario o cliente" no es claramente escuchada en todos los niveles de la organizacin, siempre surgirn barreras imposibles de franquear que orientarn las decisiones hacia otros centros de atencin y no hacia los consumidores, usuarios o clientes y las cambiantes demandas que plantean. Posiblemente, quien mejor ha resumido esta nueva visin es Mike Wright, director general ejecutivo de la cadena de tiendas Super Value, cuando dijo: "Ponga siempre los intereses de los clientes en primer lugar. Luego suministre los servicios que ellos desean. Finalmente, encuentre la forma de gestionar el negocio con eficiencia." El problema que tienen muchas empresas es que aplican esta secuencia en sentido inverso, tal y como mostramos en la Figura 1.1.1 y cuando eso sucede, cuando se coloca la "eficiencia interna" como prioridad primera de la empresa, los consumidores, usuarios o clientes siempre pasan a un lejano segundo o tercer plano.

23 Figura 1.1.1. La secuencia correcta de las prioridades de la gestin La secuencia incorrecta Prioridad No. 1 Prioridad No. 2 Prioridad No. 3 Altos niveles de eficiencia interna. La secuencia correcta

Los intereses de los consumidores, usuarios y clientes. Elaborar productos y servicios que Suministrar los productos y servicios que respondan, antes que nada, a la los consumidores, usuarios o clientes exigencia de la eficiencia interna. desean. Siempre y cuando no afecte la Una vez aseguradas las dos prioridades eficiencia interna, preocuparse por anteriores, preocuparse por gestionar la satisfacer a los consumidores, usuarios empresa con eficiencia. y clientes.

6.

CREACIN DE VALOR Y CALIDAD

Las personas, con el fin de satisfacer las necesidades que sienten, se muestran dispuestas a "sacrificar" parte de lo que poseen con tal de lograr el uso, posesin o consumo de los bienes o servicios que necesitan. Esto quiere decir que:

Las personas se muestran dispuestas a entregar el dinero que poseen slo cuando perciben que van a recibir a cambio un valor que es proporcional o mayor al sacrificio que realizan al desprenderse de un "bien" que poseen (el dinero).

A mayor valor atribuido a un bien, mayor ser el sacrificio que estarn dispuestas a hacer las personas para adquirirlo. De ah que una definicin muy aceptada es la que define el valor como "la utilidad de un bien que permite recibir en equivalencia una determinada cantidad de dinero". Para William Band, desde el punto de vista de las estrategias empresariales, "la idea de crear valor puede resumirse en un concepto tan simple como el esfuerzo que debe realizar toda empresa para hacerse siempre ms 'til' a los clientes". Finalmente, para Porter "en trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona".

24 Estos son conceptos muy bien conocidos por todos. Sin embargo, slo ha sido en los ltimos tiempos que un grupo seleccionado de empresas ha centrado su gestin en la "creacin de valor para los consumidores". Ahora bien, desde el punto de vista prctico, cmo se estructura el valor de un producto o servicio? De acuerdo con Band, la clave radica en lograr el justo equilibrio entre tres elementos: "calidad + precio + programa". Es decir: CALIDAD: Caractersticas de las ofertas que son constantemente valoradas por los clientes y

consumidores. Ms: PRECIO: Sacrificio exigido a los clientes y consumidores en trminos de dinero, tiempo, riesgo o autoestima. Ms: PROGRAMA: Estructurar las actividades de la empresa para estar en capacidad de entregar las caractersticas valoradas por los consumidores o clientes en la cantidad, tiempo, y lugar correctos. Para este mismo autor, los dos enfoques bsicos de gestin que deben cumplir las empresas para crear ofertas que sean valoradas por el mercado son los siguientes: Escoger el mercado objetivo y la combinacin de beneficios y precio que para sus integrantes representen un valor superior. Gestionar todas las actividades de la empresa para que sean un reflejo fiel de la eleccin de beneficios y precios. Estos dos enfoques secuenciales son los que garantizan a una empresa que estar en disposicin de "suministrar y comunicar el valor elegido para sus clientes con un coste que le permita alcanzar beneficios adecuados" (Band). 7. SATISFACCIN A LARGO PLAZO DEL CLIENTE

El tercer elemento que debe ser integrado con claridad en los nuevos paradigmas de la gestin es la necesidad de incorporar una visin a largo plazo cuando se habla de la satisfaccin del consumidor, usuario o cliente.

25 Figura 1.1.2. Directrices bsicas para la aplicacin del enfoque relacional Mejora continua Relaciones continuadas Servicios de apoyo Garantas Quejas Mantener programas constantes de mejora de la calidad de los productos y servicios: una buena relacin nunca podr sustentarse en una oferta de baja calidad: los consumidores o clientes la comprarn una vez, pero no ms. Centrar la atencin en consolidar las relaciones, no en la venta inmediata (si es necesario, perder una venta para salvar la relacin). Mejorar, de forma continua y progresiva, la calidad de los servicios ofrecidos antes, durante y despus de la venta. Incorporar suficientes garantas sin condiciones y sin "letras pequeas" (excepciones, procedimientos engorrosos, etctera). Realizar una eficaz gestin de las quejas y reclamaciones de los clientes.

La visin a corto plazo que domina el panorama de muchas empresas ha conducido a una relacin con el mercado basada en las "transacciones", en las que la relacin empresa-cliente comienza y termina en cada venta. Es lo que se conoce como "enfoque transaccional" de la relacin empresa-cliente: el cliente, prcticamente, "desaparece" de la mente de la empresa hasta que llega el momento de la prxima venta, transaccin o visita. Hoy en da, por el contrario, es necesario inclinar la balanza a favor del "enfoque relacional", en el que se trabaja en funcin de dos premisas:

Mantener, a toda costa, la continuidad de la relacin y la actuacin de la empresa no termina con la realizacin de la venta.

La aplicacin del enfoque relacional implica la modificacin de algunas prcticas usuales en muchas empresas con el fin de que, en lo que respecta al mbito de las relaciones de la empresa con sus consumidores, usuarios o clientes, toda la gestin se sustente en cinco directrices muy claras y precisas: vase la Figura 1.1.2. 8. VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

En la "Introduccin" de este Curso nos referimos al concepto de ventaja competitiva. Ahora bien, muchas empresas han incorporado el concepto de ventaja competitiva en sus enfoques estratgicos, pero otras siguen aquejadas de una profunda miopa de la gestin y no son capaces de orientar el pensamiento estratgico de todas las reas de la empresa hacia la estructuracin, consolidacin y

26 mantenimiento de ventajas competitivas que les permitan mantener una posicin de privilegio en sus mercados. Otras empresas, a pesar de que las toman en consideracin en sus enfoques estratgicos, an no llegan a comprender la verdadera mecnica de las ventajas competitivas. No se trata de alcanzar "una" ventaja y sentarse a explotarla. Si esa es la actitud que se asume, muy posiblemente no constituir una ventaja sostenible. Muy pronto, la competencia la copiar, la superar o desarrollar estrategias que la neutralicen. En consecuencia, la clave radica en:

Desarrollar continuas y renovadas ventajas competitivas que permitan mantener a la empresa, en todo momento, por delante de la competencia.

Recordamos al lector que tiene acceso libre al Curso de RGPymes titulado CMO DESARROLLAR EN SU EMPRESA VENTAJAS COMPETITIVAS PARA SUPERAR A LOS COMPETI-DORES. 9. PARADIGMAS Y CULTURA

Pero, una vez que los directivos y ejecutivos han asimilado e incorporado los nuevos enfoques a su visin personal de la gestin, les queda an un trabajo por realizar:

Convertirlos en parte integral de los valores que se encuentran en el ncleo de la cultura de la empresa y transmitirlos a todo el personal de forma clara y precisa.

Slo de esa forma lograrn que los nuevos paradigmas se conviertan en directrices permanentes para la actuacin de todo el personal de la organizacin. A modo de conclusin, recordemos que los cuatro conceptos clave del nuevo paradigma son:

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1.

Incorporar la visin del cliente dentro de la empresa.

2.

Centrar la gestin en la creacin de valor y calidad.

3.

Procurar la satisfaccin a largo plazo de los consumidores y clientes.

4.

Orientar la gestin a la consolidacin de ventajas competitivas sostenibles.

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Captulo 1 Seccin 2

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LA REINGENIERA
__________________________________________________________________________________ Introduccin Definicin del concepto El ejemplo de una pequea empresa El "corazn" de la reingeniera Orientacin a los procesos El modelo completo

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LA REINGENIERA
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1.

INTRODUCCIN

El concepto de "reingeniera" fue introducido inicialmente por Michael Hammer y James Champy en su Curso Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Existe una versin al castellano de este Curso con el ttulo de Reingeniera de la empresa. A partir de su publicacin en ingls, este planteamiento, que se present con la promesa de que iba a constituir una verdadera "revolucin empresarial", ha sido objeto de mltiples interpretaciones, aplicaciones, anlisis y muchos y muy variados textos han aparecido a continuacin del escrito por los dos pioneros antes citados. Todo esto ha hecho que, a pesar de que la idea y conceptualizacin bsica de la reingeniera es fundamentalmente sencilla, hasta cierto punto se haya generado una cierta confusin alrededor del trmino. En consecuencia, para aclarar cualquier posible confusin que exista al respecto, es necesario que volvamos a la conceptualizacin original y para hacerlo debemos comenzar planteando la definicin que ofrecen los propios "padres" de la reingeniera. 2. DEFINICIN DEL CONCEPTO

Para Hammer y Champy:

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"Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez."

En la definicin anterior hemos subrayado las cuatro palabras clave que caracterizan la reingeniera y que la distinguen de otros mtodos que tambin se aplican en la empresa con el fin de lograr mejoras en su gestin. Veamos brevemente esos cuatro conceptos.

Fundamental Uno de los preceptos de la reingeniera es que se debe comenzar con "una pgina en blanco". No se trata de mejorar los procesos que ya existen en la empresa. Se trata, muy especficamente, de comenzar preguntndose:

Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos de esta forma?

Al aplicar la reingeniera no se acepta nada por sentado y sabido: todo, comenzando con la propia existencia del proceso, queda sujeto a ser confirmado o eliminado por el esfuerzo investigador de la reingeniera.

Radical Lo anterior nos lleva a la segunda caracterstica funcional de la reingeniera: el "rediseo" de los procesos debe ser radical; es decir:

Atacar en "sus races" el proceso mismo.

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No se trata de "hacer cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est funcionando, sino de abandonar lo viejo." (Hammer y Champy) trabajo." Espectacular Los autores citados insisten constantemente en que la reingeniera no pretende mejorar las cosas (costes, calidad, servicio y rapidez) en un cinco o un diez por ciento. Se trata, por ejemplo, de reducir los costes en un 50% o ms, de acortar en un 70 u 80% el tiempo de entrega de los productos, etctera. Si una empresa no necesita mejoras de este tipo, es mejor que recurra a otros mtodos de mejora, pero no a la reingeniera. Procesos La reingeniera slo se aplica a los procesos de una empresa. necesario cambio de visin lo trataremos ms adelante. 3. EL EJEMPLO DE UNA PEQUEA EMPRESA El problema radica en que muchas "Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras completamente nuevas de realizar el

personas slo acostumbran a pensar en trminos de "tareas" y no ven la totalidad del proceso. El

Pero, para comprender mejor el concepto de reingeniera, es conveniente recurrir a algunos ejemplos. En el rea de la gran empresa existen muchos casos de aplicacin eficaz de la reingeniera. Por ejemplo, en IBM Credit Corporation lograron reducir un proceso que requera de entre siete das a dos semanas a slo cuatro horas!, sin necesidad de incrementar personal, y el nmero de negociaciones se multiplic por cien. En Kodak, lograron reducir a treinta y siete semanas el perodo requerido para el desarrollo de nuevos productos que antes duraba setenta semanas (una reduccin de casi la mitad del perodo anterior). Pero veamos el caso de una pequea empresa citado por Hammer. Nos referimos a Vortex, una pequea empresa dedicada a la reparacin y sustitucin de puertas para almacenes y depsitos comerciales e industriales. En esta empresa, a pesar de lo pequea que es, su proceso de recepcin y servicio de los pedidos funcionaba de la siguiente manera:

32 Paso 1: los vendedores se encargaban de ir "tocando puertas"; de esa forma, si alguien, eventualmente, necesitaba una puerta nueva, llamaba a la empresa (o a cualquier competidor). Paso 2: la llamada era recibida en las oficinas centrales de Vortex por una recepcionista; sta anotaba el nmero de telfono del cliente y localizaba a un tasador. Paso 3: el tasador, luego de ponerse de acuerdo con el cliente, visitaba sus instalaciones y determinaba si la puerta poda ser reparada o deba ser sustituida, estimaba el coste y someta una cotizacin al cliente. Paso 4: si el cliente decida utilizar los servicios de Vortex, deba llamar de nuevo a la central de la empresa y hablar otra vez con la recepcionista para solicitar el servicio. Paso 5: la recepcionista localizaba al despachador, quien llevaba la programacin del trabajo de los instaladores, y ste se pona de acuerdo con el cliente respecto a la mejor fecha para realizar el trabajo. Paso 6: el instalador al que le haban asignado el trabajo deba rellenar una orden de trabajo para recoger los materiales que necesitaba en el almacn de Vortex (o para que fuesen comprados si no tenan en existencia). Paso 7: esta orden de trabajo iba a un empleado de la administracin quien se encargaba de preparar la factura que, finalmente, se enviaba al cliente. Tal y como enfatiza Hammer: Todo esto en una pequea empresa para gestionar un proceso carente de toda complejidad tecnolgica!" El proceso completo se acort de forma extraordinaria creando la figura de un "gerente de servicio" que, en la actualidad, realiza las funciones de tasador y despachador y, al mismo tiempo, controla directamente a los instaladores y establece el contacto directo con los clientes y el almacn. Ntese que no se trat de "mejorar" o hacer ms gil los procesos existentes, sino que se creo uno completamente nuevo. 4. EL "CORAZN" DE LA REINGENIERA

La reingeniera tiene un "corazn" que, tal y como sealan los autores que estamos citando, se sustenta en cuatro enfoques bsicos: Orientacin a los procesos (no a las tareas aisladas). Ambicin (no pretenda pequeas mejoras, procure mejoras espectaculares).

33 Quebrantamiento de las reglas existentes (parta de una premisa: todo lo que existe en la empresa es muy posible que est equivocado). Uso creativo de la informtica y sus aplicaciones.

Slo cuando esos cuatro enfoques se unen, combinan y aplican es que se logran los resultados "espectaculares" que implica la reingeniera. De los cuatro enfoques antes sealados, los tres ltimos se explican por s solos. No as el primero. De ah que consideremos conveniente ampliar este concepto. 5. ORIENTACIN A LOS PROCESOS

Partamos de una idea que debe quedar muy clara en la mente de todos:

Las empresas hacen lo que hacen slo y simplemente porque en su interior se realiza un conjunto de procesos entrelazados entre s.

Lo anterior implica que, en realidad, cualquier empresa, al margen de cul sea su actividad o el rea de negocios en que opere (de productos o servicios), puede representarse mediante una "secuencia horizontal de procesos" que se inicia con los proveedores, pasa por las actividades de transformacin y operacin que se realizan en la empresa y termina en el consumidor, usuario o cliente final.

Esta secuencia de procesos es lo que le permite a las empresas generar el valor por el que pagan sus consumidores, usuarios o clientes.

Lo anterior quiere decir que la verdadera estructura de una empresa no radica, como muchos creen, en el organigrama y/o en los manuales de procedimientos y puestos. La realidad operativa y funcional de toda empresa se encuentra en la "red de procesos" que le da vida y le permite interactuar con su o sus mercados.

34 En otras palabras: La nica forma de mejorar la gestin de una empresa es mejorando sus procesos.

Y de eso trata precisamente la reingeniera. Ahora bien, mejorar los procesos quiere decir:

Lograr que cada uno de los procesos de la empresa se realicen con los ms altos niveles de eficiencia en la relacin costes-resultados.

Es decir, lograr los ms altos resultados con la menor inversin posible de recursos (tiempo, materias primas, trabajo humano, energa, etctera). Esto se logra atacando de frente (sin piedad!) y eliminando los factores que reducen los niveles de eficiencia de los procesos. Cules son esos factores? Pueden ser muchos, pero los principales son: Tareas innecesarias dentro de los procesos. El exceso de burocracia y "papeleo". La "fragmentacin de la empresa" en infinitos departamentos excesivamente especializados. Las estructuras en exceso rgidas y jerarquizadas (demasiados niveles superpuestos). La obsolescencia de equipos y sistemas. La rutina. La repeticin de procesos (control sobre control sobre control). La inercia: procesos y controles que se repiten sin que cumplan un verdadero propsito.

El problema actual es que con excesiva frecuencia los empleados, directivos y ejecutivos e, incluso, los analistas de la gestin, se centran nicamente en las tareas y la mayor parte de las veces pierden la visin del proceso integral. El exceso de divisin de la empresa en departamentos, la gestin de cada rea como compartimentos estancos, la extrema especializacin (cada empleado slo sabe realizar un grupo de tareas), los enfoques tayloristas para incrementar la eficiencia y la productividad, son, entre otros, los causantes, de esta miopa de la gestin.

35 Por ejemplo, la gestin pedido-entrega de las mercancas compradas por los clientes constituye uno proceso en el que intervienen muchas reas y empleados de la empresa: comerciales o vendedores, crdito, almacenes, contabilidad, logstica, etctera. Si cada uno de los que intervienen en dicho proceso se preocupa nica y exclusivamente por las tareas que debe realizar, muy difcilmente el proceso, en su conjunto se podr mejorar. Pero, lo que es peor, la excesiva concentracin en las propias tareas lleva consigo que los empleados que intervienen en el proceso pierdan la percepcin de cul es el propsito real del proceso (no de su tarea aislada). Por ejemplo, en el caso del proceso pedido-entrega, el propsito es el de dar un mejor servicio a los clientes (una entrega confiable, completa, segura, rpida, a tiempo, en el lugar correcto, etctera): eso es lo que esperan los clientes. Por eso es que la reingeniera se concentra en los procesos totales, no en las tareas aisladas, a partir de un principio: De una manera u otra, antes o despus, todos los procesos de la empresa tienen como propsito ltimo los consumidores, usuarios o clientes de la empresa. 6. EL MODELO COMPLETO

En conclusin, el modelo integral de aplicacin de la reingeniera, incluidas las ideas y conceptos que la caracterizan, lo podemos representar tal y como aparece en el esquema que mostramos en la Figura 1.2.1.

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Figura 1.2.1. Aplicacin de la reingeniera

- Fundamental - Radical - Espectacular - Procesos

Proceso actual

APLICACIN DE LA REINGENIERA

PROCESO TOTALMENTE NUEVO

Orientacin a los procesos Ambicin Quebrante las reglas Uso creativo de la informtica

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NUEVOS INSTRUMENTOS
LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER

Captulo 2

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GESTIN DE LA CALIDAD
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Contenido del Captulo 2 El modelo DRW para la mejora continua El modelo japons CWQC El mtodo QFD: Quality Function Deployment El modelo japons de la calidad

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Captulo 2 Seccin 1

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EL MODELO "DRW" PARA LA MEJORA CONTINUA

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Introduccin El modelo DRW Metodologa de trabajo Planificacin del trabajo

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EL MODELO "DRW" PARA LA MEJORA CONTINUA

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1.

INTRODUCCIN

Hoy en da, la mejora continua de la calidad se ha convertido en un imperativo en todos los mercados. Por eso, muchas empresas inician programas dirigidos a lograr la calidad total. Pero en demasiadas ocasiones esos programas se convierten en "grandes y elocuentes discursos" que tienen poco efecto prctico ya que no logran llegar hasta los lugares en los que verdaderamente se produce la calidad: las unidades operativas de la empresa. Es decir, donde trabaja la mayora del personal. Sin embargo, una de las sentencias ineludibles de la gestin afirma que:

La calidad de un producto o servicio se planifica en los altos niveles de direccin, pero es "creada", da tras da, por los obreros y empleados que trabajan en las unidades operativas de la empresa.

La pregunta es, pues: Cmo pueden involucrarse activamente y en profundidad las unidades operativas en el proceso de mejora continua que es parte esencial de todo programa de calidad? La respuesta es: 2. EL MODELO "DRW"

El modelo conocido como DRW toma su nombre de las iniciales en ingls de Daily Routine Work, que podra traducirse como "trabajo rutinario diario". En qu consiste este modelo? Veamos.

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Caractersticas Fundamentalmente, lo que caracteriza al modelo DRW es que: Se aplica a nivel de las unidades ms "pequeas" de la empresa (secciones, departamentos, etctera). Idealmente, debe aplicarse en todas las reas de la empresa (ejecucin generalizada en toda la organizacin). Es un proceso permanente y continuo que no termina nunca: la calidad perfecta nunca se alcanza; siempre es posible mejorar algo. Dado que es un proceso continuo, tiene la misma naturaleza "rutinaria" de todas las dems actividades que se realizan en la unidad (procesos, funciones, etctera); la DRW debe convertirse en una "rutina anti-rutina" de cada unidad operativa; es decir, en parte del trabajo diario de cada uno de sus integrantes. Se aplica a las actividades normales y regulares (rutinas) de la unidad. Toma como punto de referencia o parmetro bsico la satisfaccin de los clientes de la unidad; como sabemos esos clientes pueden ser externos a la empresa o internos (se denomina cliente interno a la siguiente seccin, departamento o persona que interviene en el flujo de trabajo). Se logran las mejoras mediante un proceso de gestin, control y mejora de los procesos internos de cada unidad. En otras palabras, se trata de que el propio personal de la unidad se responsabilice por la mejora de la calidad de su propio trabajo. Como se comprende fcilmente, la aplicacin del modelo DRW depende de la participacin proactiva y del compromiso que asuma la cabeza jerrquica de cada una de las unidades de la empresa.

La prioridad absoluta Antes de analizar la mecnica operativa del modelo debemos sealar un aspecto en extremo importante del mismo. Lo ideal es que el modelo DRW forme parte de un programa de calidad total general de la empresa.

41 Ahora bien, en el momento de definir una estrategia de aplicacin general en toda la empresa (como lo es un programa de calidad) es importante responder a una pregunta:

Cul es la verdadero punto de partida prioritario, el factor fundamental, que asegura la subsistencia de cualquier empresa?

Desde cualquier ngulo que enfoquemos esta pregunta, tenemos que llegar a una nica respuesta: ese punto focal son sus clientes. Esto as por una verdad que por ser tan conocida muchas veces olvidamos: "Una empresa sin clientes, es decir, sin personas que compran sus productos o servicios, no puede existir." "Los clientes son la prioridad absoluta para asegurar la subsistencia de la empresa." (Giorgio Merli) Es por esto que el modelo DRW adopta como su eje central a los clientes en sus dos vertientes: internos y externos. En esta idea radica la "filosofa" y fundamento lgico que debe caracterizar la aplicacin del modelo. 3. METODOLOGA DE TRABAJO

La aplicacin del modelo DRW sigue la conocida secuencia, creada por Deming, para la aplicacin de cualquier programa de mejora; es decir:

PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR (CONTROLAR) En la prctica, en el modelo DRW cada uno de esos cuatro grandes pasos est formado por diferentes actividades especficas, cuya realizacin conduce a la aplicacin de la etapa en cuestin, tal y como podemos ver en el esquema que mostramos en la Figura 2.1.1.

42 Figura 2.1.1. La secuencia de Deming aplicada al DRW 1 PLANIFICAR 1. Identificar las actividades y procesos prioritarios. 2. Identificar los objetivos concretos de las actividades y procesos. 3. Identificar los "clientes" y sus expectativas y necesidades. 4. Establecer los indicadores de calidad. 5. Establecer metas de calidad y mecanismos de control. 6. Establecer el sistema de control. Implantar el nuevo sistema de trabajo y el sistema de control. Controlar los resultados obtenidos comparndolos con las metas de calidad establecidas anteriormente. 1. Si existen desviaciones, implantar las medidas que van a permitir corregirlas. 2. Si el nuevo sistema funciona, convertirlo en un estndar de trabajo. 3. Transferir la experiencia a otras unidades de trabajo.

2 3 4

HACER VERIFICAR (CONTROLAR) ACTUAR

Como puede verse en dicho esquema, la fase de planificacin es fundamental para el xito de la aplicacin del modelo en su totalidad. En realidad, todo depende de lo bien que se realice esa fase. 4. PLANIFICACIN DEL TRABAJO

Todo el proceso de planificacin del modelo DRW gira alrededor de un concepto clave:

Convertir los clientes internos y externos en el punto de referencia o parmetro bsico del modelo y de su aplicacin.

La mejor forma de comprender este concepto es analizando el trabajo real que en la prctica debe realizarse. El mtodo de trabajo que se sigue para incorporar a los clientes internos y externos en los procesos internos de la unidad operativa, de tal forma que se conviertan en el objetivo real de las rutinas diarias, est compuesto por 14 pasos bsicos. Como se ver, el proceso, aunque puede llegar a ser laborioso, en realidad no es difcil y muchos menos complicado. Veamos, pues, los 14 pasos del modelo DRW. 1. Lista de actividades: todo el proceso comienza con la elaboracin detallada de una lista de todas las actividades que se realizan en la unidad.

43 2. Interrelacin: las actividades identificadas anteriormente se interrelacionan con los procesos de negocio de la empresa en los que intervienen (por ejemplo, como vimos al hablar sobre la Reingeniera, la gestin-entrega de los pedidos es un proceso en el que intervienen diferentes reas operativas de la empresa: ventas, crditos, depsitos y almacenes, entrega, distribucin fsica, etctera). 3. "Salidas" o resultados: se identifica con precisin qu es lo que la unidad "entrega" a las otras reas de la empresa con las que est interrelacionada o a los clientes externos; es decir, cul es el "producto" o output que se genera, caso por caso, en la unidad. El output de una unidad puede ser un producto o servicio final, una parte del proceso que conduce a la obtencin del producto o servicio final o el resultado final o intermedio de un proceso administrativo. 4. Actividades internas: se identifican las actividades de la unidad que no estn interrelacionadas con otras reas de la empresa; stas no forman parte del modelo DRW y, en consecuencia, se someten a anlisis posteriores. 5. Clientes: se identifican los clientes internos y externos que tiene la unidad operativa, que son quienes reciben los "productos" o output ("salidas" o resultados) generados en la misma. 6. Proveedores: se identifican los "proveedores" internos o externos de la unidad operativa (qu cosas se utilizan en la unidad que son el "producto", "salida" o resultado de otras reas internas o externas?) En otras palabras, cules son los insumos o inputs de la unidad?. 7. Investigacin de clientes: se entrevista a los clientes internos de la unidad con el fin de identificar sus necesidades, los asuntos crticos relacionados con los outputs de la unidad, los indicadores de rendimiento y calidad ms apropiados y las vas que existen para aumentar sus niveles de satisfaccin; se utilizan las investigaciones de mercado para determinar las mismas cosas respecto a los clientes externos de la unidad. 8. 9. Anlisis de proveedores: se analizan los procesos internos de la unidad conjuntamente con los proveedores para establecer las posibles vas de mejora de los inputs recibidos. Objetivos conjuntos: con toda la informacin anterior, se establecen, de comn acuerdo con los clientes internos, los objetivos de mejora; es decir: qu debemos mejorar y en cunto debemos mejorarlo; un proceso similar se lleva a cabo con los proveedores. 10. 11. Mtodos: se definen los mtodos que se seguirn para aplicar la actividad de mejora. Ejecucin: se elabora, por escrito, y se ejecuta el plan de mejora.

44 12. Verificacin: se verifican y controlan los resultados reales obtenidos en la prctica comparndolos con el plan de mejora; en caso necesario, se introducen las pertinentes medidas que aseguren su correccin. 13. 14. Meta: una vez verificado que todo lo anterior cumple con los objetivos iniciales, se da por lograda la meta de mejora establecida inicialmente. Nuevos objetivos: se contina, en una actividad permanente, estableciendo nuevos objetivos de mejora.

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Captulo 2 Seccin 2

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EL MODELO JAPONS "CWQC": COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL

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Bases de sustentacin Tres objetivos organizativos El declogo del CWQC Resultados operativos prcticos Esfuerzo continuo a largo plazo

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EL MODELO JAPONS "CWQC": COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL

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1.

BASES DE SUSTENTACIN

El primer concepto bsico en que se sustenta el modelo de gestin japons conocido en Occidente por su nombre en ingls: Company-Wide Quality Control, o por sus siglas CWQC, se puede resumir en la siguiente frase: Primer concepto bsico: en una empresa, no importa su tamao, dimensin o sector de negocios en que opere, para que los programas de mejora de la calidad alcancen altos niveles de eficacia es necesario que los controles de calidad se implanten en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. La calidad no slo se "crea" en las reas operativas de la empresa que estn directamente relacionadas con la elaboracin o prestacin de los productos y servicios, sino que debe ser "vivida" y compartida por toda la empresa, incluidos departamentos como administracin general, finanzas y contabilidad, investigacin y desarrollo, logstica, crdito y cobros, etctera. Los creadores de este enfoque llegaron a ese convencimiento como resultado de haber desarrollado antes otra creencia que, en esencia, se centra en la siguiente idea: Segundo concepto bsico: el objetivo de toda empresa debe ser el de disear, producir y poner a disposicin del mercado nuevos productos y servicios capaces de lograr la total satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes con un nivel aceptable de precio. 2. TRES OBJETIVOS ORGANIZATIVOS

La aceptacin de los dos principios anteriores lleva a las empresas que han adoptado el CWQC a centrar todos sus enfoques de gestin en el logro de tres objetivos organizativos centrales:

47 MEJORA CONTINUA: mantenimiento constante de un gran nmero de programas de mejoras continuas ya que esa es la nica forma de mantener altos niveles de satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes en mercados cambiantes y cada vez ms exigentes. OBJETIVOS PRIORITARIOS: desarrollar en la empresa la capacidad necesaria para centrar el pensamiento y las acciones de los altos niveles jerrquicos (recursos, esfuerzos, estrategias, planes, etctera) en los objetivos prioritarios de la empresa; se trata de lograr avances espectaculares en reas clave relacionadas con la calidad en vez de pretender mejorar un poco en todas las funciones. CAPACIDAD DE REACCIN: poner en prctica y desarrollar un esquema organizativo suficientemente flexible que asegure un incremento constante en la capacidad de la organizacin para reaccionar rpidamente ante los cambios que se producen en el entorno exterior; en especial, los que se producen en el mercado y en las condiciones competitivas del mismo. 3. EL DECLOGO DEL "CWQC"

La Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) ha elaborado 10 principios o "mandamientos inviolables" en los que debe sustentarse la aplicacin de un CWQC. Vemoslos. La satisfaccin total del cliente es lo primero: los consumidores, usuarios o clientes y el logro de sus ms altos niveles posible de satisfaccin deben convertirse en la prioridad ms importante de la organizacin. Lo anterior implica, en primer lugar, que el nico "metro" posible para medir la calidad de un producto o servicio es la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes (ninguna otra medida es vlida); y, en segundo lugar, que todo el personal de la empresa debe ser consciente de que la calidad es el objetivo ms importante de la organizacin. Orientacin al cliente: el mercado y los clientes deben ser "introducidos" dentro de la empresa (es lo que se conoce como market-in); los factores de calidad del producto o servicio, concebida sta desde la ptica del mercado, deben ser conocidos por todo el personal de la empresa y tomados en consideracin en todas sus decisiones y acciones.

48 El cliente interno: todas las secciones (reas, unidades, departamentos) de la empresa son "clientes internos" las unas de las otras: la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes finales se logra convirtiendo a la organizacin en una cadena de calidad proveedores-clientes internos que acte en todos los procesos de negocio de la organizacin. Gestin por hechos: es fundamental abandonar los juicios y decisiones apresurados, personales o intuitivos, que no estn sustentados en el correspondiente soporte documental; los hechos y los datos es lo nico que importa; cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo y esfuerzos. Control de los procesos: lo que debe ser gestionado y controlado estrictamente son los procesos, no los outputs, productos o servicios finales; las acciones de correccin que se establezcan para lograr la calidad deben ser introducidas de "abajo hacia arriba" en las escala jerrquica; es decir, comenzando por las unidades situadas en sus niveles operativos inferiores (vase el modelo DRW) hasta que la "onda" de la calidad llegue hasta los niveles ms altos. La calidad comienza en el rea de Marketing: los criterios con que se define y gestiona la calidad no comienzan en las reas de produccin u operaciones; en realidad, la calidad final de un producto o servicio est fuertemente determinada y condicionada por los enfoques, criterios y procesos de gestin que se apliquen y ejecutan, en el siguiente orden de importancia en (a) el rea de Marketing, (b) el rea de Investigacin y Desarrollo (I+D), (c) el rea de Diseo y (d) el rea de Planificacin de la Produccin u Operaciones. Vase, adems, en este mismo captulo, el modelo QFD, que est estrechamente relacionado con el modelo que estamos analizando. Los factores vitales: la gestin debe centrarse en los pocos factores cruciales que son importantes para la empresa y su futuro (las reas prioritarias); es lo que se conoce como breakthrough management, que se podra traducir muy libremente como "gestin mediante rupturas". Implantar acciones preventivas: es necesario eliminar los errores recurrentes actuando directamente en sus causas, en vez de planificar y aplicar "remedios" aislados; "errores y defectos recurrentes son sinnimos de estupidez", dicen los japoneses.

49 Respeto al personal: antes de poder ofrecer un producto o servicio de calidad, es necesario "producir" el personal de calidad que los elaborar; sin un alto nivel de compromiso por parte del personal es imposible crear un entorno de calidad total en la empresa. Implicacin de los altos niveles jerrquicos: no basta con que los altos niveles directivos y ejecutivos ordenen, estimulen o motiven al personal para que alcance altos niveles de calidad; si los altos niveles de responsabilidad de la empresa no se involucran, implican y comprometen a fondo, la calidad ser imposible. 4. RESULTADOS OPERATIVOS PRCTICOS

La aplicacin prctica de los principios y mandamientos anteriores provoca profundos cambios en la "filosofa" de gestin de las empresas. Al final, la empresa se convierte en una organizacin que responde a las siguientes caractersticas: (a) Una organizacin en la que la gestin de programas continuos de mejora es prioritaria sobre cualquier otra funcin de la empresa. (b) Introduccin de un sistema de gestin que garantiza la administracin en funcin de las verdaderas reas prioritarias (gestin por prioridades), capaz de movilizar un alto nivel de recursos hacia los asuntos realmente importantes de la organizacin. (c) Creacin de un enfoque de gestin basado ms en los procesos y en las cadenas proveedoresclientes internos que en las tareas, funciones o reas establecidas en el organigrama. (d) Una organizacin en la que la mayor parte de la atencin organizativa se centra en el diseo de los procesos, de los productos y/o de los servicios. Este es, en el fondo, el objetivo ltimo de la aplicacin del modelo Company-Wide Quality Control (CWQC) en una empresa. 5. ESFUERZO CONTINUO A LARGO PLAZO

50 Como puede verse, la aplicacin del CWQC no es una tarea que se realiza a corto plazo; requiere de un esfuerzo a medio y largo plazo, realizado de forma continuada que, usualmente, lleva consigo cambios profundos en la cultura de la empresa, ya que gran parte de su xito depende de que todos los miembros del personal de la organizacin (TODOS) interioricen y hagan suyos los conceptos bsicos y los "mandamientos" que incluimos en este texto. Y esto slo se logra cuando se transforma, en la direccin deseada, el conjunto de valores en los que se sustenta el "corazn" de la cultura de la empresa.

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Captulo 2 Seccin 3

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EL MODELO "QFD": QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

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Objetivo bsico del mtodo El mtodo: concepto central La metodologa Un ejemplo La clave del modelo En resumen

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EL MODELO "QFD": QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

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1.

OBJETIVO BSICO DEL MODELO

Este modelo se conoce ms, incluso en castellano, como "QFD", sigla que se forma con las iniciales de las palabras en ingls Quality Function Deployment, es decir: Despliegue de las funciones de la calidad. El objetivo fundamental de este modelo es el de dotar a las empresas de un mecanismo que les permita:

Incorporar tanto en el diseo como en los procesos de elaboracin y/o prestacin de los productos y servicios las expectativas, necesidades y deseos de los consumidores, usuarios o clientes.

2.

EL MODELO: CONCEPTO CENTRAL

La aplicacin prctica del concepto central del QFD se puede resumir en un proceso de cuatro pasos: Paso 1: identificar con precisin las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes. Paso 2: convertir esos requerimientos en "caractersticas de calidad", que son las que se conocen como "funciones de la calidad"; es decir, las especificaciones tcnicas del producto o servicio que, en trminos concretos, "producen" fsicamente la calidad.

53 Figura 2.3.1. Pasos del mtodo QFD Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 INVESTIGACIONES DE MERCADO. DEFINICIN DEL PRODUCTO O SERVICIO. DEFINICIN DE LOS COMPONENTES. DEFINICIN DE LOS PROCESOS. ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN U OPERACIONES.

Paso 3: incorporar esas "funciones" o especificaciones en el diseo del producto o servicio y en los procesos de produccin u operacin. Paso 4: mantener un "despliegue" constante de las funciones de la calidad del producto o servicio, de tal forma que puedan ser visualizadas con facilidad.

3.

LA METODOLOGA

La aplicacin en la prctica del modelo del despliegue de las funciones de la calidad implica la realizacin de cinco grandes pasos: vase la Figura 2.3.1. Vemoslos.

Investigaciones de mercado Constituyen el inicio de todo el proceso. Tienen como propsito conocer, con el mayor detalle y precisin posible, las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes, con el fin de determinar cules son las "caractersticas deseadas" en el producto o servicio por el mercado y sus componentes. Ahora bien, una vez identificadas las caractersticas deseadas o expectativas que plantea el mercado, el rea de Marketing debe proceder a su "jerarquizacin", con el fin de establecer la importancia relativa que tiene cada una de ellas. La jerarquizacin permite concentrar los esfuerzos posteriores en las caractersticas que son ms importantes para el mercado; esto es importante dado que, a veces, las expectativas de los consumidores, usuarios y clientes entran en conflicto entre s (dependiendo del segmento que las plantea) y la empresa debe decidir cul o cules son las ms importantes para el mercado (no para la empresa).

54 Usualmente, para realizar la jerarquizacin se utilizan, conjuntamente, dos enfoques: por una parte, se toma en consideracin la importancia que tienen esas caractersticas para los consumidores, usuarios y clientes, ya que las utilizan como criterios de decisin de compra y, en segundo lugar, se pondera la importancia que tienen para la empresa los diferentes segmentos que integran el mercado que, como es lgico, le asignarn un nivel de importancia diferente a las mismas caractersticas.

Definicin del producto o servicio Una vez identificadas y debidamente jerarquizadas las caractersticas deseadas, se procede a la definicin del producto o servicio. En esta fase el propsito es el de dar una respuesta especfica, idealmente cuantificada, a las expectativas del mercado en trminos de funciones de la calidad; es decir, como sealamos antes, plasmada en una descripcin clara y precisa de las "caractersticas de calidad" o especificaciones tcnicas del producto o servicio que "producen" el nivel de calidad deseado por el mercado. Esto, en consecuencia, permite definir la calidad del producto o servicio desde el punto de vista de los integrantes del mercado. Para la ejecucin de esta fase, se recomienda aplicar el enfoque de "los QU y los CMO". Es decir, se trata de dar respuesta, caso por caso, a esos dos interrogantes. En el QU se debe responder, con la mayor precisin posible, a la pregunta: qu es lo que quiere el mercado? El CMO implica responder a las preguntas: cmo vamos a lograrlo? Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas planteadas por el mercado, descritas en el QU? Un ejemplo: en una empresa, el QU indica que es necesario mejorar la calidad del texto de la documentacin que acompaa al producto. CMO?: para mejorar el texto es necesario redactar frases de ms fcil comprensin, eliminar las abreviaturas y el lxico de difcil comprensin para un comprador que carezca de conocimientos tcnicos, utilizar caracteres ms grandes, utilizar distintos tipos de letra para llamar la atencin sobre aspectos importantes, incluir imgenes de fcil interpretacin, etctera. Una vez identificados los CMO, se procede a su jerarquizacin y, finalmente, se aaden los CUNTO; es decir, sealando, idealmente de forma numrica y precisa, los objetivos tcnicos especficos que se deben alcanzar.

55 Definicin de los componentes En esta etapa se completa lo que se denomina el "dossier o documento de estudio; en l, las funciones de la calidad, ya debidamente expresadas en trminos de CMO y CUNTO, se convierten en caractersticas o especificaciones tcnicas para controlar que los "componentes" que van a utilizarse en la elaboracin del producto o servicio garantizan que, realmente, ste ser capaz de satisfacer plenamente las expectativas del mercado.

Definicin de los procesos En esta fase se definen los medios y mtodos que se utilizarn para la fabricacin del producto o servicio. Concluye con la elaboracin del "dossier de fabricacin, que incluye aspectos como procedimientos, equipos, normas y estndares de control que se aplicarn durante el proceso, instrucciones, secuencia y articulacin del proceso, especificaciones que deben cumplirse en cada etapa, parmetros crticos, mtodos de tests y pruebas, criterios de optimizacin, etctera. Para su realizacin, tambin se recurre a los CMO identificados antes, que ahora vuelven a convertirse en QU: qu debemos hacer, en el proceso de produccin, para garantizar que el mismo responde a las expectativas de calidad del mercado?

Organizacin de la produccin Toda la informacin reunida en las fases anteriores se convierte en las acciones que, en el proceso de elaboracin o prestacin, estn relacionadas con las exigencias que imponen las "funciones de la calidad": nmero y formacin del personal, secuencia ptima del proceso de produccin, fichas tcnicas sobre el mantenimiento de los equipos, comportamientos cuantitativos y cualitativos esperados, controles de calidad, puntos dbiles potenciales, etctera. 4. UN EJEMPLO

Para comprender mejor el funcionamiento del QFD, veamos uno de los ejemplos que ofrece A. Zadi en su Curso QFD Quality Function Deployment. Hemos seleccionado este ejemplo (un bolgrafo) ya que se trata de un producto con el que todos estamos familiarizados. Pero, la secuencia mostrada en ese grfico es aplicable a cualquier otro producto o servicio. Vemoslo.

56 1. Investigacin de mercado: los consumidores quieren un bolgrafo de ms larga duracin (caracterstica deseada). 2. Definicin del producto: un bolgrafo de larga duracin es el que permite escribir 40 pginas sin fallos (la caracterstica deseada se convierte en una funcin de calidad). 3. Definicin de los componentes: dossier de estudio: para poder escribir sin fallos 40 pginas, el cartucho de tinta debe tener un dimetro de 4 mm y una longitud de 45 mm (la funcin de calidad se convierte en especificaciones tcnicas concretas). 4. Definicin de los procesos: dossier de fabricacin: las dimensiones del cartucho se convierten en especificaciones sobre el dimetro del molde, la temperatura y presin del proceso de extrusin, etctera (el dossier de estudio se convierte en los medios y mtodos requeridos para la fabricacin u operacin). 5. Organizacin de la produccin: estructuracin del proceso productivo u operativo en todos sus detalles. 5. LA CLAVE DEL MODELO

La ventaja fundamental que ofrece el enfoque QFD es que permite incorporar la ptica del mercado, tambin llamada "la voz del cliente", en todas y cada una de las fases de desarrollo del diseo de un nuevo producto o servicio o en el proceso de mejora de uno ya existente. Slo as, incorporando la "voz del cliente" en todas las fases del proceso de diseo y produccin o prestacin se podr realmente garantizar que el producto o servicio que se ofrece al mercado cumple las caractersticas deseadas por los consumidores, usuarios o clientes. Slo as, como hemos dicho, se puede calificar al producto o servicio obtenido como de verdadera calidad. 6. EN RESUMEN

De forma esquemtica, podemos resumir el mtodo QFD como aparece en la Figura 2.3.2.

57 Figura 2.3.2. El mtodo QFD: resumen Paso 1 2 3 4 5 Accin Investigaciones de mercado Propsito

Identificar y priorizar las caractersticas deseadas en los productos o servicios por parte de los consumidores, usuarios o clientes. Definicin del producto o Convertir las caractersticas deseadas en funciones de servicio la calidad; es decir, en caractersticas de la calidad que deben estar presentes en el producto o servicio. Definicin de los componentes Dossier de estudio: las funciones y caractersticas de calidad se convierten en caractersticas o especificaciones tcnicas del producto o servicio. Definicin de los procesos Dossier de fabricacin: cmo se debe producir el producto o servicio para que responda tcnicamente a las caractersticas de calidad? Organizacin de la produccin Programacin y planificacin del proceso de elaboracin o prestacin del producto o servicio.

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Captulo 2 Seccin 4

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EL MODELO JAPONS DE LA CALIDAD

__________________________________________________________________________________ Introduccin Definicin de calidad Cuatro ideas clave La calidad debe formar parte de la cultura de la empresa La calidad requiere la implicacin de todas las reas de la empresa La calidad tambin se refiere a costes y ciclo productivo Calidad es igual a satisfaccin del mercado Concepto global

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EL MODELO JAPONS DE LA CALIDAD

__________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIN

Cuando las empresas estadounidenses comenzaron a percatarse de que poco a poco los productos japoneses estaban acaparando no slo los mercados internacionales, si no que tambin estaban captando grandes participaciones de mercado en los sectores de negocios de los propios Estados Unidos, inicialmente lo atribuyeron a los bajos precios de los productos japoneses. Luego se dieron cuenta de que detrs de esos bajos precios haba una muy alta calidad. Por ejemplo, durante muchos aos todas las publicaciones especializadas consideraron que los automviles Honda eran los de mayor calidad del mundo, en trminos de fiabilidad, menos desperfectos, prestaciones, etctera. Este "descubrimiento" oblig a los empresarios estadounidenses a volver sus ojos hacia Japn para descubrir (ironas de la vida!) que los grandes propulsores de la calidad en ese pas... eran norteamericanos! que, sencillamente, no haban sido profetas en su tierra: Deming, Juran, Cosby. Pero, adems, descubrieron que las empresas japonesas haban convertido las enseanzas de estos "gurs" de la calidad en un modelo integral, en una filosofa de gestin, que es lo que se conoce como el "modelo japons de la calidad". 2. DEFINICIN DE CALIDAD

60 La idea central de la calidad en Japn se encuentra en la definicin de calidad que aparece en la norma japonesa Z 8101-1981, y cuyo texto es el siguiente:

"La calidad es el conjunto de medios que utilizan las empresas para producir de manera econmica productos y servicios que satisfagan las exigencias de los clientes."

Ms adelante, esa misma norma, establece que: "La puesta en prctica de una gestin eficaz de la calidad requiere la cooperacin de todo el personal de la empresa y la implicacin de la ms alta jerarqua, de los mandos intermedios y de los empleados y operarios de todas las reas de la empresa: marketing, investigacin y desarrollo, programacin, diseo, mtodos, compras, produccin, control de calidad, ventas, servicios posventa, as como finanzas, recursos humanos, capacitacin y educacin." 3. CUATRO IDEAS CLAVE

Podemos ver que la definicin contenida en la norma Z 8101-1981 gira alrededor de cuatro ideas clave, que se encuentran en la base de la filosofa de la calidad japonesa: Calidad es igual a cultura de la empresa. Calidad es igual a participacin de todas las reas. Calidad es igual a costes y ciclo operativo. Calidad es igual a satisfaccin del mercado.

Veamos esas cuatro ideas por separado. 4. LA CALIDAD DEBE FORMAR PARTE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

La calidad debe ser parte integral de los valores centrales de la cultura de la empresa. No se trata de "imponerla" por medio de normas y estndares que se aplican de forma rgida en las reas de fabricacin y control de calidad, sino que es una idea, una "forma de vivir la empresa", que debe formar parte del ncleo central de valores que comparte todo el personal de la empresa.

61

Slo cuando todos en la empresa, desde el ms alto ejecutivo hasta el aprendiz recin llegado, creen firmemente que una calidad excelente forma parte de sus deberes ineludibles como miembro de la organizacin se logra la satisfaccin total de los consumidores, usuarios o clientes.

5.

LA CALIDAD REQUIERE LA PARTICIPACIN DE TODAS LAS REAS DE LA EMPRESA

La entrega final al mercado de un producto o servicio de alta calidad, capaz de producir la satisfaccin total de sus integrantes, no es responsabilidad nica del rea de produccin u operaciones, o de un departamento especializado (aunque se llame "control de calidad"), sino que depende, directamente, de los criterios y enfoques que apliquen en sus mbitos de gestin y decisin todas las dems reas de la empresa indicadas en la definicin japonesa de la calidad. A este respecto, Zadi nos recuerda que: "Es sabido desde hace tiempo que, en la prctica, los problemas de la mala calidad que se generan directamente en las plantas de fabricacin o en las reas operativas no superan el 20 por 100 de todas las deficiencias de la calidad que aparecen en una empresa." Pero, CUIDADO!, el autor tambin advierte que:

El otro 80 por 100 no se origina all donde se encuentran los empleados y obreros, sino en la programacin o planificacin de un producto o servicio que no responde con precisin a las necesidades del mercado, un producto o servicio que no ha sido optimizado en su diseo, retrasos en los aprovisionamientos, procedimientos que impiden cualquier iniciativa, una gestin autoritaria del personal, etctera."

6.

LA CALIDAD TAMBIN SE REFIERE A COSTES Y CICLO OPERATIVO

62 En la conceptualizacin japonesa, la calidad tambin interviene e incide de forma directa en la estructuracin de los costes de produccin y en la programacin y definicin de los ciclos productivos. Para los japoneses:

"Calidad y costes" y "calidad y productividad" no son conceptos contradictorios, opuestos entre s, sino complementarios.

Este enfoque contradice muchas de las creencias que an existen en un gran nmero de empresas occidentales respecto a que "la calidad cuesta ms" o que producir productos o servicios de calidad requiere ms tiempo y, en consecuencia, un ciclo productivo ms largo. De acuerdo con la visin japonesa de la calidad, sta incluye no slo los aspectos directamente relacionados con la satisfaccin de los integrantes del mercado, sino que la misma debe contribuir de forma importante a determinados objetivos de la organizacin, como son: ms altos niveles de productividad, ms amplia participacin de mercado y mayor rentabilidad, lo que, al final, incrementa las posibilidades de subsistencia a largo plazo de la propia empresa. 7. CALIDAD ES IGUAL A SATISFACCIN DEL MERCADO

La calidad tiene como propsito la satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes. De todas las posibles, esta es la nica medida que se debe utilizar para evaluar y certificar la calidad de un producto o servicio. No se trata de cumplir determinados criterios tcnicos, de que no se cometan errores, que no se produzcan desperdicios en el proceso productivo o de satisfacer el "orgullo de los ingenieros o tcnicos, si no de que, fundamentalmente, los productos y servicios respondan a las necesidades, deseos y expectativas del mercado. 8. CONCEPTO GLOBAL

La unin de esas cuatro ideas es lo que llev al Dr. K. Ishikawa a expresar que:

63

"La gestin de la calidad consiste en desarrollar, concebir y fabricar en los plazos previstos productos y servicios ms econmicos, ms tiles y ms satisfactorios para el consumidor."

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NUEVOS INSTRUMENTOS
LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER

Captulo 3

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GESTIN DEL PERSONAL

__________________________________________________________________________________ Contenido del Captulo 3 El modelo de las barreras a la productividad La matriz de deficiencias operativas El empowerment

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Captulo 3 Seccin 1

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EL MODELO DE LAS BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

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Introduccin Una va alternativa Barreras originadas en el conocimiento Barreras originadas en los mtodos de trabajo Barreras originadas en los objetivos Barreras originadas en los sistemas de evaluacin y reconocimiento Barreras originadas en la motivacin Barreras originadas en la estructura

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EL MODELO DE LAS BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

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1.

INTRODUCCIN

Piense en las siguientes verdades: Productividad es igual a eficiencia. Eficiencia quiere decir alcanzar ms altos niveles de resultados con una menor inversin de esfuerzos y recursos. Una mayor eficiencia es, en consecuencia, igual a ms alta rentabilidad.

Estas ideas explican por qu es tan importante mantener esfuerzos continuados en toda la empresa con el objetivo de lograr un incremento sostenido en los niveles de eficiencia y productividad de todos sus elementos productivos y, sin lugar a dudas, entre esos elementos uno de crucial importancia lo es el personal.

Lograr una mayor productividad del personal quiere decir alcanzar ms altos niveles de rendimiento (una mayor cantidad de outputs) por parte de cada uno de los miembros del personal de la organizacin.

Una de las vas (quizs demasiado socorrida) para lograr el deseado incremento de la productividad consiste en dotar a la empresa de equipos ms rpidos, automatizados y sofisticados, capaces de incrementar la relacin productividad/hora del personal. Pero, las empresas no siempre disponen de los recursos necesarios para realizar las inversiones que esos equipos y maquinarias requieren. Adems, no importa cuan sofisticada sea una mquina siempre necesitar de una persona que la ponga a funcionar, la controle y la dirija.

67 2. UNA VA ALTERNATIVA

Afortunadamente, las empresas (grandes o pequeas) disponen de otra va para lograr el mismo objetivo:

Eliminar las barreras "intangibles" que existen al incremento de la productividad del personal.

En una empresa pueden existir muchos elementos que obstaculicen la productividad, pero todos ellos pueden ser clasificados en seis grandes grupos: Barreras originadas en el conocimiento. Barreras originadas en los mtodos de trabajo. Barreras originadas en los objetivos. Barreras originadas en los sistemas de evaluacin y reconocimiento. Barreras originadas en la motivacin. Barreras originadas en la estructura.

Es importante hacer notar que:

La presencia o ausencia de una o varias de esas seis barreras puede ser la causa real de que su empresa cierre sus estados financieros anuales con beneficios o con prdidas.

As de importantes son. Veamos, pues, las seis barreras por separado. 3. BARRERAS ORIGINADAS EN EL CONOCIMIENTO

68 Si el personal de la empresa no posee los conocimientos requeridos, ser imposible que alcance altos niveles de productividad. Antes de iniciar cualquier esfuerzo dirigido a incrementar la productividad, pregntese: Estn los miembros del personal de la empresa (de todas sus reas) realmente capacitados para realizar el trabajo que se exige de ellos? Los errores que cometen, o sus bajos niveles de productividad, son causados por el escaso dominio del trabajo que deben realizar? No crea que estas son preguntas retricas ni d por hecho que todos los miembros del personal de su empresa poseen todos los conocimientos que deberan poseer. Existen muchas razones para que no sea as, pero las principales son: Deficientes sistemas de reclutamiento (la empresa se limita a contratar "lo mejor de lo peor", quiz por su poltica de salarios). Ineficientes sistemas para formar a los nuevos empleados u obreros (si el sistema existente es que los nuevos aprenden de los veteranos, los "aprendices" tambin aprendern los vicios que los "viejos" hayan podido desarrollar con el paso del tiempo). Ausencia de programas de actualizacin o "reciclaje" (lo que debe saber hoy un empleado no es lo mismo que lo que deba saber hace pocos aos atrs). Inexistencia de mtodos adecuados para la "transferencia del aprendizaje" (el personal asiste a cursos y seminarios pero luego no puede aplicar lo aprendido en sus puestos de trabajo). Ausencia de polticas de adaptacin de la empresa, incluido todo su personal, a las nuevas condiciones que imperan en el entorno y que plantean exigencias nuevas. Estudios realizados recientemente demuestran que en un plazo de cinco aos el 50 por 100 de los conocimientos que existen en el mbito de la gestin de empresa quedan completamente obsoletos. Pregntese: cundo fue la ltima vez que en su empresa se actualizaron los conocimientos de todo el personal? En especial, cudese de una actitud que quiz est afectando a algunos de los directivos y ejecutivos que trabajan en su empresa (o, quiz, a usted mismo); nos referimos a que los "jefes" se oponen a que su personal adquiera nuevos conocimientos porque podran poner en peligro sus propias posiciones jerrquicas y sus privilegios.

69

4.

BARRERAS ORIGINADAS EN LOS MTODOS DE TRABAJO

Los investigadores y analistas ms importantes del rea de la productividad coinciden en afirmar que:

"La mayora de los errores que se cometen en una empresa es necesario atribuirlos a los sistemas y procedimientos utilizados, no a las personas."

Pregntese: En su empresa, se ha ocupado alguien de revisar recientemente los mtodos de trabajo que se aplican en la organizacin? Los mtodos aplicados en la actualidad, son el resultado de un anlisis formal o se fueron creando sobre la marcha para resolver problemas muy especficos que, quizs, no volvieron a repetirse nunca ms? Se ha ocupado alguien en la organizacin de analizar los mtodos de trabajo con el fin de detectar si existen en ellos algunos de los "factores que reducen la eficiencia de los procesos"? (Vase en el Captulo 1 la seccin dedicada a LA REINGENIERA.) Cudese, en especial, de los procesos que se han convertido en una rutina de trabajo. Piense en lo siguiente: un proceso rutinario es eficiente slo cuando las condiciones que exigieron su puesta en prctica se mantienen inalterables. Pero, si esas condiciones cambian, como sucede tan a menudo en las empresas, los procesos rutinarios se convierten en una importante fuente de ineficiencia ya que es necesario recurrir a excesivos casos de "excepciones" a la norma, lo que implica prdida de tiempo, mayores esfuerzos, desmotivacin, desorientacin del personal, etctera. 5. BARRERAS ORIGINADAS EN LOS OBJETIVOS

Cuando los empleados no conocen, con precisin y de forma cuantificada, cules son los objetivos y metas que deben alcanzar, muy difcilmente alcanzarn niveles ptimos de productividad. Parafraseando el ttulo de un Curso: "Si los empleados no saben dnde van, posiblemente terminen en algn otro lugar."

70

Pregntese:

Saben todos los empleados de su empresa cules son los objetivos especficos y cuantificados de cada una de sus tareas y responsabilidades?

Veamos un ejemplo tomado de la realidad. En el departamento de cobranzas de una gran multinacional! los empleados crean que su funcin era la de mantener debidamente registradas y actualizadas las cuentas de los clientes, pero no eran claramente conscientes de que, en especial, tenan que mantener en los niveles ms bajos posible los niveles de las cuentas por cobrar ("ese era problema de los cobradores!"). No est convencido? Le invitamos a que haga una prueba: pregntele por separado a cada uno de los empleados que dependen de usted cul es el objetivo real de su puesto de trabajo. Hgalo y se llevar algunas sorpresas. 6. BARRERAS ORIGINADAS EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIN Y RECONOCIMIENTO

Uno de los medios ms eficaces para incrementar la productividad de todo el personal radica en el hecho de reconocer y valorar de forma pblica y visible los esfuerzos "extras" que realizan los miembros de ese personal. Pregntese: En su empresa, los empleados que alcanzan altos niveles de productividad, son recompensados de forma especial o todo se limita a unas cuantas "palmaditas en la espalda"? Incluso si existen sistemas de recompensas en la organizacin, se limitan slo al aspecto monetario? No incluyen smbolos pblicos que los empleados pueden mostrar con orgullo a sus compaeros y que acten como ejemplos estimulantes para el resto del personal? Actan los sistemas de evaluacin y reconocimientos como un verdadero estmulo a la productividad o slo se utilizan para penalizar a los que cometen errores?

71 7. BARRERAS ORIGINADAS EN LA MOTIVACIN

Si a los miembros del personal no se les motiva, de forma positiva, para que alcancen altos niveles de productividad, por qu deberan esforzarse para lograrlos? Pregntese:

Se recurre en la empresa a los factores motivacionales positivos, o la supuesta "motivacin" que se aplica se limita a las amenazas y castigos (elementos con un alto contenido negativo)?

El tema de la motivacin es de obligatoria inclusin en todos los textos sobre gestin de empresas. Existe una amplia bibliografa al respecto. Vase, adems, el Curso digital de RGPymes titulado QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS, al que usted, como suscriptor, tiene libre acceso. 8. BARRERAS ORIGINADAS EN LA ESTRUCTURA

Finalmente, las estructuras muy rgidas, altamente jerarquizadas, en exceso burocrticas y/o que se gestionan con estilos fundamentalmente autocrticos, limitan la participacin, implicacin y compromiso activos del personal, as como las posibilidades que tienen de expresarse de forma abierta y sin limitaciones. El resultado de esta situacin es que el propio personal reduce el nivel de los esfuerzos que est dispuesto a realizar y, en consecuencia, disminuyen las probabilidades de que se alcancen altos niveles de productividad.

El personal no se siente "ser parte" de la empresa y, en consecuencia, no se muestra dispuesto a dar "todo de s" en beneficio de sta.

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Pregntese: Qu estilo de estructura existe en su empresa: rgida, en extremo jerrquica, burocrtica? Se valora ms la autoridad, el status, la posicin jerrquica, los ttulos, que la eficiencia y la productividad? Existen mecanismos formales que le permiten al personal exponer sus ideas y sugerencias? De qu forma y hasta qu punto participa el personal en las decisiones relacionadas con sus reas de trabajo?

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Captulo 3 Seccin 2

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LA MATRIZ DE DEFICIENCIAS OPERATIVAS

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Introduccin El esquema bsico Una advertencia Los recursos de trabajo Ventajas de la matriz Elaboracin de la matriz Enumeracin de tareas y habilidades Identificacin de situaciones posibles Causas y soluciones de las deficiencias Medidas correctoras

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LA MATRIZ DE DEFICIENCIAS OPERATIVAS

________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIN

Cuando un miembro del personal de la empresa "no est trabajando bien", lo primero que se percibe son las consecuencias de esa deficiencia: pobres resultados, errores frecuentes, incapacidad para cumplir las metas asignadas, etctera. El problema es que muchas veces no se sabe, con precisin, dnde est la deficiencia. Se conocen muy bien sus consecuencias, pero no siempre se tiene una nocin clara de cules son las causas de la deficiencia que est provocando el "mal trabajo". Para facilitar esa identificacin es til recurrir al enfoque conocido como Matriz de Deficiencias Operativas, que constituye un derivado de un esquema denominado "anlisis de ventana y desarrollo", cuyo planteamiento original se debe al investigador japons Ryuji Fukuda. 2. EL ESQUEMA BSICO

Fundamentalmente, la matriz de deficiencias operativas se elabora en un cuadro o una matriz que tiene dos ejes. En el eje vertical se enumeran las "tareas" que debe realizar el empleado analizado y las "habilidades" que debe poseer para realizar eficaz y eficientemente su trabajo. En el eje horizontal se establecen cuatro posibles situaciones, que se identifican con letras: vase el esquema bsico en la Figura 3.2.1. Como se ver un poco ms adelante, las cuatro "letras" que identifican las posibles situaciones constituyen las claves para el desarrollo de la matriz cuando se pasa a la fase de correccin de las deficiencias detectadas.

75 Figura 3.2.1. La matriz de deficiencias operativas Los recursos de trabajo existen Conocidos y Conocidos y no aplicados aplicados Desconocidos A B C Tareas ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... Habilidades ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... Los recursos no existen o no son los correctos D

Se puede ver que las cuatro letras (A, B, C y D), se refieren a situaciones diferentes. A saber: Situacin A Los recursos de trabajo existen y son conocidos y aplicados correctamente por el empleado; constituye la situacin ideal ya que implica que en la tarea o habilidad especfica no deberan existir deficiencias. Situacin B Los recursos de trabajo existen y son conocidos por el empleado, pero ste no los aplica, no los aplica correctamente o slo lo hace ocasionalmente. Situacin C Los recursos de trabajo existen, pero el empleado en cuestin los desconoce total o parcialmente.

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Situacin D

Los recursos de trabajo no existen o los que existen no son los correctos.

3.

UNA ADVERTENCIA

Ntese que la matriz se refiere especficamente a deficiencias "operativas". Esto quiere decir que la misma no puede ser utilizada para analizar y corregir deficiencias, por ejemplo, de personalidad, de carcter y/o de actitudes hacia el trabajo. Estas deficiencias debern ser afrontadas desde otros ngulos y con otras metodologas.

La matriz de deficiencias se aplica, exclusivamente, para determinar la capacidad de los empleados para hacer "cosas".

4.

LOS RECURSOS DE TRABAJO

En la matriz de deficiencias operativas, el concepto de "recursos de trabajo" se utiliza para referirse a todos los medios y apoyos, de cualquier ndole que sean, que el empleado requiere para realizar su trabajo y que deben ser aportados, organizados y gestionados por la empresa. Se identifican mediante: "que", "cmo", "por qu" y "medios". As vemos que, bsicamente, para que un empleado pueda alcanzar altos niveles de eficacia en su trabajo debe: Saber lo QUE debe hacer: funciones y responsabilidades, rendimientos esperados, resultados concretos del puesto de trabajo. Saber CMO debe hacerlo: mtodos y procedimientos de trabajo, sistemas, procesos, y similares. Saber POR QU debe hacerlo: objetivos de su puesto de trabajo, interrelacin y repercusiones en otras reas y puestos, y similares. Disponer de los MEDIOS para hacerlo: equipos, facilidades, instalaciones adecuadas, etctera.

77 Este conjunto de "necesidades" operativas es lo que en el modelo de la matriz de deficiencias se denomina "recursos de trabajo". 5. VENTAJAS DE LA MATRIZ

La matriz de deficiencias operativas aporta cuatro importantes ventajas al directivo o ejecutivo. En primer lugar, dota al directivo o ejecutivo responsable de un instrumento til para hacer una "radiografa" en profundidad de los verdaderos recursos operativos que posee el empleado para realizar su trabajo. Este instrumento permite introducir un cierto orden en un rea tan compleja como es la evaluacin de las personas y sus potencialidades. En segundo lugar, permite diferenciar la naturaleza de las deficiencias, estableciendo, con claridad: Las deficiencias que pueden ser atribuidas directamente al empleado. Las deficiencias que son generadas por una deficiente formacin del empleado. Las deficiencias que tienen su origen en la propia empresa y su organizacin y programacin del trabajo. En tercer lugar, ofrece un instrumento suficientemente objetivo con el que pueden trabajar tanto el directivo o ejecutivo como el empleado, sin dar lugar a malas interpretaciones, sesgos personales, tan usuales en otros instrumentos de evaluacin del rendimiento del personal. Finalmente, permite identificar los recursos de trabajo que no existen o que no son los correctos. Si el empleado no dispone de los recursos necesarios, le ser completamente imposible realizar eficazmente su trabajo. 6. ELABORACIN DE LA MATRIZ

El proceso de elaboracin de la matriz de deficiencias operativas implica la realizacin de cuatro pasos secuenciales: Primero: Segundo: Enumeracin de tareas y habilidades. Identificacin de la situacin de cada tarea o habilidad en las posiciones posibles: A, B, C, D.

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Figura 3.2.2. Enumeracin de tareas y habilidades Los recursos de trabajo existen Los recursos no existen o no son Conocidos y Conocidos y no aplicados aplicados Desconocidos los correctos A B C D Tareas Redactar comunicaciones comerciales Mecanografiar informes y documentos Mantener al da la correspondencia Mantener al da los archivos Mantener al da las estadsticas de venta Organizar y repartir el material de trabajo de los vendedores Mantener al da el control de gastos del personal de ventas Otras tareas Habilidades Elaboracin e interpretacin de grficos y series estadsticas Manejar la computadora Manejar mquinas calculadoras Manejar mquinas de escribir Conocimientos contables bsicos Conocimientos bsicos de ingls Otras habilidades Tercero: Cuarto: Identificacin de causas y soluciones. Medidas correctoras.

Pero, muy posiblemente, un ejemplo nos ayude a comprender mejor la "mecnica" y las ventajas de la matriz. 7. ENUMERACIN DE TAREAS Y HABILIDADES

El ejemplo hipottico que hemos seleccionado se refiere a un puesto de trabajo relativamente poco complejo: una secretaria-asistente del departamento de ventas de una empresa. Vase la enumeracin de tareas y habilidades de este puesto en la Figura 3.2.2. Este es slo un ejemplo; ntese que:

79 La matriz se puede aplicar a cualquier tipo de puesto de trabajo, al margen de la complejidad de las tareas realizadas y/o de su nivel jerrquico. Las tareas y habilidades especficas que aparecen en el cuadro anterior no tienen, en realidad, importancia alguna: se trata slo de mostrar la forma de elaborar la matriz. La experiencia nos demuestra que bajo un mismo "ttulo" de puesto en diferentes empresas se incluyen funciones y tareas muy dismiles. Lo usual es que la relacin de tareas y habilidades que se utilizar en la matriz se obtenga directamente de la "descripcin de puesto" correspondiente a la posicin que ocupa el empleado que est siendo evaluado. 8. IDENTIFICACIN DE SITUACIONES POSIBLES

El siguiente paso consiste en identificar en las cuatro columnas de la derecha (A, B, C y D) la situacin de cada una de las tareas y habilidades en funcin de las cuatro situaciones antes descritas. Al final de esta clasificacin, se tendr una agrupacin de las tareas y habilidades del empleado en funcin de: Si conoce los recursos de trabajo y los aplica. Si los conoce pero no los aplica. Si los desconoce. Si los recursos no existen o no son los correctos.

Como paso adicional, se puede, adems, elaborar un cuadro o lista en la que se agrupen las tareas y habilidades en funcin de las cuatro situaciones posible; por ejemplo, y siguiendo con el caso de la secretaria-asistente: vase la Figura 3.2.3. En algunos casos, si una de las tareas o habilidades que aparecen en la matriz inicial muestra altos niveles de complejidad, muy posiblemente la mejor solucin consista en la elaboracin de una submatriz para poder analizar en detalle esa tarea o habilidad. 9. CAUSAS Y SOLUCIONES DE LAS DEFICIENCIAS

80 Figura 3.2.3.Clasificacin de las tareas en funcin de las cuatro situaciones posibles Redactar comunicaciones comerciales Mecanografiar informes y documentos Mantener al da la correspondencia Mantener al da los archivos Manejar mquinas calculadoras Manejar mquinas de escribir Organizar y repartir el material de trabajo de los vendedores Manejar la computadora Conocimientos bsicos de ingls Mantener al da las estadsticas de venta Conocimientos bsicos de contabilidad Mantener al da el control de gastos del personal de ventas Elaboracin e interpretacin de grficos y series estadsticas

Situacin A

Recursos de trabajo conocidos y aplicados

Situacin B Situacin C Situacin D

Recursos de trabajo conocidos y no aplicados Recursos de trabajo desconocidos Recursos de trabajo inexistentes o incorrectos

Una vez clasificada la situacin de cada tarea o habilidad en una de las cuatro posibles posiciones en la matriz (A, B, C, D), se puede proceder a profundizar en las causas que estn provocando las deficiencias en algunas de ellas. Situacin A En principio, las que tareas o habilidades que estn en la situacin A no deben plantear problema alguno; sin embargo, esta puede ser una calificacin engaosa. Por ejemplo es posible que a pesar de que los recursos de una tarea en particular sean conocidos y aplicados correctamente por el empleado, los resultados logrados no sean los esperados. En este caso, en realidad se trata de que los recursos existentes no son los correctos, con lo que la tarea o habilidad debera clasificarse en la situacin D. Situacin B En esta situacin, en trminos generales, se pueden identificar tres posibles causas de las deficiencias: Problemas de errores humanos. Negligencias intencionales. Falta de tiempo.

81 Si se trata de errores humanos, la correccin del problema se logra mediante la re-capacitacin del empleado. Si se trata de negligencias intencionales, nos enfrentamos a problemas de personalidad, carcter, etctera, cuya solucin, como dijimos antes, escapa a los objetivos y mecnica de la matriz de deficiencias operativas. La falta de tiempo requiere un anlisis realista y objetivo del puesto y de las expectativas que tiene la empresa respecto a l, aunque tambin podra tratarse de que no se estn utilizando los recursos correctos. Situacin C La causa del problema radica en falta de informacin y comunicacin. Dado que se parte del hecho de que los recursos de trabajo que existen son los correctos, la solucin a este tipo de situacin radica en iniciar acciones que permitan explicar mejor al empleado la aplicacin y uso de esos recursos. Situacin D En esta situacin, el problema es ms profundo dado que existe una verdadera falta de organizacin y programacin eficaz del trabajo. El problema bsico radica en que nadie en la empresa se ha preocupado de definir con claridad y precisin uno o varios aspectos de los recursos de trabajo correctos (lo "que" debe hacer, "cmo" debe hacerlo, "por qu" debe hacerlo y los "medios" para hacerlo). Aunque, en teora, no debera ser as, la situacin D se produce con mayor frecuencia de la deseada, en especial en lo que se refiere a los mtodos y procedimientos de trabajo ("cmo" deben hacerlo). As, por ejemplo, en muchas empresas los puestos y los procedimientos y mtodos de trabajo se han estructurado "sobre la marcha", respondiendo a situaciones muy especficas, muchas veces con improvisaciones del momento, lo que conduce a que no exista una definicin formal y explcita de la metodologa de trabajo, incluidas todas sus dimensiones. Esto, como es lgico, dificulta su aprendizaje por parte del empleado. Es el tpico caso de los puestos de trabajo que los empleados deben "aprender" por s solos, como fruto de la experiencia y del paso de los aos y cuya "formacin" inicial se limita a simples explicaciones verbales por parte de su antecesor en el puesto. 10. MEDIDAS CORRECTORAS

Finalmente, una vez determinada la situacin de cada tarea o habilidad, la naturaleza de las causas que estn provocando las deficiencias y las posibles vas existentes para corregirlas, queda en manos de los

82 responsables aplicar las medidas correctoras pertinentes, para lo que, gracias a la aplicacin de la matriz, disponen de un "mapa" ms preciso de la situacin existente y algunas "rutas" clave que podran conducirlo a la solucin correcta, que es, bsicamente, el objetivo final de la matriz de deficiencias operativas; es decir:

Detectar las causas de las deficiencias y definir directrices que permitan su correccin.

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Captulo 3 Seccin 3

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EL EMPOWERMENT
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El problema de fondo La solucin El concepto Los niveles de delegacin Aplicacin del enfoque Barreras El esquema integral

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EL EMPOWERMENT
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1.

EL PROBLEMA DE FONDO

Recientemente, las empresas de avanzada se han visto obligadas a romper un crculo vicioso que les impeda alcanzar altos niveles de eficiencia. Esa situacin la podemos expresar analizando sus dos vertientes. En primer lugar: Muchas empresas estn estructuradas de tal forma que se asume que toda la "sabidura y conocimientos" que existen en ella se concentran exclusivamente en sus altos niveles jerrquicos (slo los jefes saben"). Esta creencia induce a las empresas a concentrar en sus altos niveles jerrquicos todas las decisiones que escapan a lo establecido en las normas rutinarias (cualquier excepcin debe ser sometida al superior jerrquico). Los planteamientos anteriores conducen, por necesidad, al desarrollo de organizaciones con excesiva burocracia, muy "pesadas" y, en consecuencia, muy lentas en sus reacciones (los famosos "dinosaurios" empresariales). La aplicacin hasta el extremo de los criterios de la especializacin de funciones ha llevado a la configuracin de puestos de trabajo tan simplificados y rutinarios que impiden todo tipo de iniciativa, responsabilidad y posibilidades de auto-gestin por parte del personal que los ocupa. En la segunda vertiente de la situacin, nos encontramos con que los planteamientos y conceptos anteriores no se corresponden con varias realidades que hoy en da dominan el mundo empresarial; a saber, entre otras: El entorno y los mercados cambian con excesiva velocidad y los altos niveles jerrquicos no siempre son capaces de darles seguimiento, detalle por detalle, con la atencin que una gestin eficaz requiere, lo que implica que las empresas deben hacerse ms giles y, en consecuencia, sus decisiones cotidianas deben ser "descentralizadas".

85 El nivel de profesionalizacin y conocimientos del personal se ha incrementado de forma importante y hoy en da muchas de las personas que ocupan los niveles bajos de las empresas "saben" tanto como las que se encuentran en sus niveles ms altos (muchas veces tienen mejor educacin profesional). Los niveles bajos de las empresas tienen acceso a una informacin cada vez ms amplia y creciente tanto sobre la propia empresa como sobre el entorno. Los consumidores, usuarios y clientes exigen cada vez ms una atencin personalizada, ms adaptada a sus necesidades y requerimientos individuales. Ntese que la situacin anterior no es exclusiva de las grandes empresas. Tambin en una pequea empresa puede producirse la misma situacin. Basta con que sus niveles jerrquicos adopten una gestin centralizada y sean incapaces de delegar eficazmente determinadas actividades y decisiones. La bsqueda de una solucin a las contradicciones que plantean las dos vertientes de la situacin descritas antes ha llevado a muchas empresas a la adopcin de lo que se conoce como empowerment, un vocablo que an no tiene traduccin autorizada al castellano. Algunos lo han traducido como "apoderamiento" y otros como "empoderamiento". En Espaa se ha sugerido la expresin, bastante acertada, de autonoma responsable del empleado. Nosotros hemos optado por utilizar la palabra en ingls, tal y como sucede con tantos otros trminos que se utilizan en el lxico empresarial. Pero, en realidad, lo importante es llegar a comprender el significado prctico de esta expresin. Comencemos, pues, por: 2. LA SOLUCIN

La nica forma de solucionar las contradicciones de la situacin antes descrita es mediante la creacin y desarrollo de nuevos modelos de organizacin y operacin que cambien el modo de gestionar las decisiones y eliminen los pesados y lentos procesos utilizados para reaccionar ante las crecientes y multiplicadas demandas tanto del entorno de las empresas como de las necesidades que se crean en el interior de las organizaciones debido a la aceleracin progresiva de la propia gestin. Para lograrlo, es necesario establecer sistemas y mecanismos operativos que permitan: Simplificar la estructura piramidal de las empresas. Reducir los niveles de burocracia intil. Descentralizar las decisiones.

86 Hacer ms giles las funciones y operaciones de la organizacin. Modificar la forma de ejecutar las tareas y procesos. Lograr que los niveles jerrquicos ms bajos asuman sus responsabilidades y su propio liderazgo va la auto-gestin de sus puestos de trabajo. Situar la toma de decisiones ms cerca del lugar donde se crea el problema o se plantea la necesidad. 3. EL CONCEPTO

En su concepcin ms resumida:

Empowerment significa transmitir el poder de decisin a los niveles operativos ms bajos de la organizacin en las reas de su competencia.

Una definicin ms formal nos la ofrece R. R. Rico, en su Curso Total Customer Satisfaction, cuando nos dice que:

"Empowerment es un sistema de creencias y de trabajo que mediante el desarrollo autnomo de sus acciones, logra mayor satisfaccin de los clientes internos, externos y tambin del propio personal."

En esta definicin encontramos una palabra clave: "autnomo". Se trata en el fondo de que el personal operativo:

Disponga de mayor autonoma de decisin para la realizacin de sus tareas y responsabilidades.

Otra forma de comprender el concepto de empowerment es observando que:

87

El principal objetivo del empowerment es el de facilitar la solucin rpida de problemas, dificultades, operaciones, y/o demandas de los clientes internos y externos que se presentan en los procesos y tareas cotidianos que se realizan en una empresa.

Veamos algunos ejemplos tomados de la vida real y de diferentes sectores de negocios: En un restaurante de los Estadios Unidos los camareros estn autorizados a "perdonar" la cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algn contratiempo de importancia durante el servicio (por ejemplo, un da el restaurante no dispona de la marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus cenas de negocios). En Swissair los pilotos estn autorizados a incrementar la velocidad de sus vuelos, lo que implica un altsimo coste en combustible, si se dan cuenta de que van retrasados respecto a la hora de llegada. En Todomsica, en Espaa, el personal de atencin telefnica al cliente est autorizado, en caso de reclamacin, a devolver el dinero, cambiar el disco comprado por otro del mismo ttulo o enviar otro disco a eleccin del cliente, sin hacer preguntas, sin tener que presentar facturas, sin presentar comprobantes de compra (bastan los registros internos de la empresa)... y todo eso lo realizan a domicilio! Ntese que, en todos estos casos, se trata de decisiones que toman autnomamente, en el acto, los empleados (sin pedir autorizacin previa a un superior jerrquico) para solucionar un problema que escapa de las rutinas normales. De esa forma se logra dar una solucin inmediata al problema o demanda planteado. Casos contrarios a estos los encontramos a montones en una infinidad de empresas de todo tipo cuyos empleados trabajan sometidos a verdaderas "camisas de fuerza" de las que no pueden salir sin la autorizacin expresa y personal (muchas veces por escrito!) de su superior jerrquico. 4. LOS NIVELES DE DELEGACIN

88 Gran parte de los problemas actuales surgen porque los altos niveles jerrquicos no gestionan eficazmente los tres niveles de delegacin que se pueden producir en la gestin de una empresa; es decir: Delegacin de funciones o tareas. Delegacin de responsabilidades. Delegacin del poder.

Ntese que la diferencia bsica que existe entre uno y otro tipo de delegacin radica en el nivel de decisin autnoma que se transfiere. Veamos brevemente los tres tipos. Delegacin de funciones o tareas Constituye la forma ms rudimentaria de la delegacin. Se limita a encomendar a otra persona que realice algn tipo de actividad o tarea, pero sujetando a dicha persona a una serie de normas y directrices de trabajo que no puede modificar ni ignorar. El caso ms simple es el del mensajero al que se le encomienda que entregue, en un determinado lugar, un documento. Tambin es el caso de una infinidad de tareas que realiza el personal de una empresa (vendedores, empleados de administracin, obreros, etctera) en el desarrollo diario de sus trabajos: atender clientes, realizar ventas, fabricar elementos o productos, recibir llamadas telefnicas, contar productos, etctera, etctera. En todos esos casos, en realidad, ese personal realiza sus tareas haciendo uso de la autoridad que han delegado en l sus respectivos superiores. En estos casos, las personas que han recibido la delegacin tienen la obligacin de cumplir la tarea que se les ha encomendado, pero no son responsables por sus resultados finales. En caso de fallo, al empleado se le "juzga" slo por la correcta realizacin (o no) de la tarea (entregar el documento, por ejemplo). Delegacin de responsabilidades Un paso ms avanzado en el proceso de delegacin es el que representa la delegacin de responsabilidades. En este caso, que usualmente implica la realizacin de tareas ms complejas, se delega en las personas la responsabilidad por el logro de determinados objetivos, metas o resultados.

89 En las organizaciones tradicionales este nivel de delegacin slo se produce en los altos niveles jerrquicos; por ejemplo, un directivo o ejecutivo al que se le encomienda la conduccin y responsabilidad del departamento de ventas. l o ella no slo debe realizar una serie de tareas que son propias de su puesto (supervisar, dirigir, organizar, establecer metas, disear recorridos, capacitar y acompaar a los vendedores, etctera), sino que, adems, es responsable por los resultados en ventas del rea de responsabilidad que se le haya asignado (toda la empresa, un territorio, una zona, etctera). En estos casos, la persona en quien se ha delegado se "juzga" tanto en funcin del cumplimiento de determinadas tareas, como del logro (o no) de los objetivos, metas o resultados que debe alcanzar (niveles de ventas, por ejemplo). Delegacin del poder Finalmente, la delegacin del poder representa el nivel ms alto de la delegacin. Se delegan no slo las funciones y responsabilidades, sino que, adems, se transfiere a la persona en la que se ha delegado todo el poder que necesita para tomar de forma autnoma todas las decisiones que tengan relacin o que faciliten la consecucin de los objetivos, metas o resultados. En estos casos siempre existe un determinado nivel de control sobre las personas en las que se delega el poder, pero, usualmente, la mayor parte de ese control se ejerce en funcin de los resultados (control "a posteriori"), sin que deban recurrir continuamente a sus superiores jerrquicos para obtener autorizaciones previas. En las organizaciones tradicionales, este nivel de delegacin slo se produce en los niveles ms altos de la escala jerrquica. Delegacin y empowerment Puede notarse que la filosofa bsica del empowerment radica en:

Convertir la mayor cantidad posible de casos de delegacin de tareas, funciones y responsabilidades que se producen en una empresa, en una verdadera delegacin del poder.

90 El propsito es el de poner en prctica un sistema de trabajo que permita a todos los miembros del personal (sean directivos, ejecutivos o no) desarrollar sus actividades de forma autnoma, con una base de responsabilidad ms amplia que le permita tomar decisiones de motu propio y lograr mejoras concretas en la productividad y calidad. La pregunta que sigue es: cmo se logra esto? 5. APLICACIN DEL ENFOQUE

Cada empresa deber desarrollar su propio camino o mtodo para la aplicacin del empowerment, dependiendo, muy especialmente, de tres factores: La cultura dominante en la empresa. El tipo de estructura organizativa que exista. Las barreras u obstculos que encuentre a su aplicacin.

Sin embargo, existen algunos aspectos clave que debern ser siempre tomados en consideracin. As, para aplicar el empowerment es necesario: Ampliar el "contenido" de los puestos de trabajo situados en los niveles jerrquicos inferiores; es decir, ampliar el nmero de funciones y dotarlos de la autoridad y el poder de decisin necesarios. Potenciar los niveles de responsabilidad de esos mismos puestos de trabajo: la nueva responsabilidad no se limita a la realizacin de tareas, sino tambin a los resultados que se obtienen en el puesto. Modificar el objetivo de los puestos de trabajo: no se trata, por ejemplo, de atender a los clientes, sino de lograr la satisfaccin de los clientes; no se trata de hacer bien la tarea que le corresponde, sino de que el proceso total sea eficaz y eficiente (lo importante es el resultado final); etctera. Lograr que los empleados asuman individualmente compromisos ms formales con la toma de decisiones en el mismo lugar e instante en que se presenta el problema o la exigencia de una solucin. Lograr que la auto-gestin y el auto-control sean las caractersticas dominantes en todos los niveles de la empresa, sin importar el nivel jerrquico.

91 Modificar las expectativas del personal hacia sus puestos de trabajo y hacia sus propias potencialidades. Establecer patrones, normas y estndares suficientemente flexibles dentro de los que los empleados debern desempear sus puestos de trabajo. Re-estructurar la organizacin de la empresa ya que, entre otras cosas, por ejemplo, la aplicacin del empowerment conlleva una disminucin importante de la necesidad de mantener mandos medios (supervisores, capataces, jefes de unidad, etctera); en una empresa se pas de un supervisor por cada seis empleados a uno por cada 32 empleados! Como podemos ver, se trata fundamentalmente de:

Crear un marco de trabajo y una estructura organizativa y operativa para cada puesto de trabajo en los que el empleado est capacitado para asumir la responsabilidad plena y la gestin autnoma de todos los asuntos relacionados con su puesto.

6.

BARRERAS

Ahora bien, la aplicacin del empowerment no est exenta de obstculos y barreras a los que deber enfrentarse el responsable de la empresa que pretenda aplicarlo de forma extendida en su organizacin. Para R. R. Rico, antes citado, las principales barreras son: Fuerte oposicin de los mandos medios que quedaran eliminados considerando la auto-gestin y autonoma de decisiones que tendra el personal de los niveles operativos bajos (la aplicacin del empowerment implica un cambio total de las funciones de los mandos medios; de ser "supervisores" deben convertirse en "facilitadores" del trabajo del personal que depende de ellos). No suministrar a los empleados la informacin y los recursos que necesitan para responder a los nuevos retos que les plantearn sus puestos de trabajo.

92 Actitud de algunos empleados de no querer asumir el liderazgo y las responsabilidades que implica la auto-gestin de sus puestos de trabajo por falta de confianza en sus propias capacidades. Rechazo de algunos empleados a los nuevos niveles de complejidad que plantearn sus puestos de trabajo ya que sern dotados de un mayor "contenido". Creencia existente entre algunos directivos y ejecutivos respecto a que delegar ciertas funciones y decisiones implica renunciar a su posicin de jefe, a su calidad de superior jerrquico. Miedo entre algunos directivos, ejecutivos y mandos medios a perder el poder que confiere el dominio total sobre un rea operativa de la empresa. Creencia entre algunos directivos y ejecutivos de que "nadie podr hacer el trabajo como yo", "nadie sabr tomar decisiones como yo", etctera. 7. EL ESQUEMA INTEGRAL

Reuniendo en un nico esquema los aspectos bsicos del enfoque del empowerment obtenemos el modelo que mostramos en la Figura 3.3.1.

93

Figura 3.3.1. El empowerment: el modelo integral Propsito: implantar un sistema de trabajo que permita a todos los miembros del personal desarrollar sus actividades de forma autnoma, con una base de responsabilidad ms amplia.

ASPECTOS CLAVE QUE SE DEBEN CONSIDERAR Ampliar el "contenido" de los puestos de trabajo. Potenciar los niveles de responsabilidad. Modificar el objetivo de los puestos de trabajo. Lograr que los empleados asuman individualmente compromisos ms formales con la toma de decisiones. Lograr la auto-gestin y el auto-control. Modificar las expectativas del personal. Establecer patrones, normas y estndares flexibles. Re-estructurar la organizacin de la empresa.

SUPERAR LAS BARRERAS Y OBSTCULOS

RESULTADO Empowerment: un marco de trabajo y una estructura organizativa y operativa para cada puesto de trabajo en las que el empleado est capacitado para asumir la responsabilidad plena y la gestin autnoma de todos los asuntos relacionados con su puesto.