ENAP

I NTRODUO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO I NSTITUCIONAL

E NFOQUE E MPRESARIAL

O RGANIZADO POR C LAUDIO P ORTO E ANDRA B ELFORT

J ULHO , 2001

C URSO DE F ORMAO PARA A C ARREIRA DE A NALISTA DE P LANEJAMENTO E O RAMENTO

S UMRIO

S U M R I O ........................................................................................1 A P R E S E N T A O ............................................................................4 1. PRIMRDIOS E EVOLUO DO PLANEJAMENTO NAS O R G A N I Z A E S .........................................................................5

1 . 1 . I n t r o d u o ........................................................................................ 5 1 . 2 . O s P r i m r d i o s d o P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o ................................ 5 1 . 3 . O P l a n e j a m e n t o d e L o n g o P r a z o ( P L P ) .......................................... 6 1 . 4 . M u d a n a s E x t e r n a s e I n t e r n a s ....................................................... 7 1 . 5 . O P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o C l s s i c o ............................................ 8 1 . 6 . A E v o l u o d o P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o .................................... 10

2. MODELO E CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO E S T R A T G I C O .......................................................................... 13

2.1. Premissas e Esquemas Bsicos do Modelo de Pla nejamento E s t r a t g i c o .................................................................................... 13 2 . 2 . C o n c e i t o d e P l a n o E s t r a t g i c o ..................................................... 14

3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO I N S T I T U C I O N A L ........................................................................ 20

3 . 1 . N v e i s d e P l a n e j a m e n t o ................................................................. 20 3 . 2 . A s E t a p a s d o P r o c e s s o ................................................................ 21

4 . C O N S T R U O D A S P R E M I S S A S ............................................... 24
4 . 1 . O b t e n o d o s G r a n d e s B a l i z a m e n t o s .......................................... 24

4.2. Formulao da Misso, dos Objetivos Perm anentes e dos P r i n c p i o s d e G e s t o .................................................................... 25 4 . 3 . A n l i s e d o A m b i e n t e E x t e r n o ...................................................... 29 4 . 4 . A n l i s e d o A m b i e n t e I n t e r n o ....................................................... 33 4.5 A v a l i a o E s t r a t g i c a .................................................................. 35

5 . A S G R A N D E S E S C O L H A S ........................................................ 38
5 . 1 C o n s t r u o d a V i s o d e F u t u r o ..................................................... 38 5 . 2 . F o r m u l a o d a s O p e s E s t r a t g i c a s I n s t i t u c i o n a i s ................. 41 5 . 3 D e f i n i o d o s O b j e t i v o s E s t r a t g i c o s I n s t i t u c i o n a i s .................. 47
5.3.1. O Conceito de Objetivo Estratgico ............................................ 47 5.3.2. Critrios de Qualidade de Objetivos Estratgicos ........................ 50

5 . 4 . D e f i n i o d e E s t r a t g i a s I n s t i t u c i o n a i s ....................................... 52
5.4.1. Conceituao e Classificao de Estratgias Especficas ............ 52 5.4.2. Requisitos para Formulao das Estratgias Especficas ............ 54

6 . D E T A L H A M E N T O D A S E S T R A T G I A S ....................................... 55
6 . 1 . P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o d e N e g c i o ......................................... 55
6 . 1 . 1 . r e a s E s t r a t g i c a s d e N e g c i o s ................................................ 55 6.1.2. Plano Estratgico de Negcio .................................................... 57

6 . 2 . P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o F u n c i o n a l ........................................... 59
6 . 2 . 1 . r e a s E s t r a t g i c a s F u n c i o n a i s ................................................... 59 6 . 2 . 2 . P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o F u n c i o n a l ....................... 60

6 . 3 . C o n s o l i d a o e C o n s i s t n c i a d o s P l a n o s E s t r a t g i c o s ............. 61 6.4 M a c r o q u a n t i f i c a e s ................................................................... 62

6 . 5 . P r o j e t o s E s t r a t g i c o s .................................................................... 64 6.6. ( R e ) C o n f i g u r a o O r g a n i z a c i o n a l ............................................. 66

7 . I M P L E M E N T A O D O P L A N O E S T R A T G I C O ........................... 68
7 . 1 . L o g s t i c a d a I m p l a n t a o d o P l a n o E s t r a t g i c o ........................ 68 7 . 2 . D i v u l g a o d o P l a n o E s t r a t g i c o ................................................. 72 7 . 3 . D e t a l h a m e n t o e A p r o v a o d o s P r o j e t o s E s t r a t g i c o s .............. 73

7 . 4 . E l a b o r a o d o s P l a n o s T t i c o s o u G e r e n c i a i s ............................ 74

8 . O C O N T R O L E E S T R A T G I C O ................................................... 75
8 . 1 . C o n c e i t o e N a t u r e z a d o C o n t r o l e E s t r a t g i c o ............................. 75 8 . 2 . O b j e t i v o s e F o c o s d o C o n t r o l e E s t r a t g i c o ................................ 75

GLOSSRIO GERAL DE TERMOS EM CENRIOS E P L A N E J A M E N T O E S T R A T G I C O ............................................... 82 BIBLIOGRAFIA BSICA SOBRE ADMINISTRAO ESTRATGICA E C E N R I O S ................................................................................ 89

APRESENTAO

Este texto rene os conceitos fundamentais do Planejamento Estratgico aplicados atualmente, com sucesso, na gesto de empresas e tambm de organizaes no lucrativas. tambm o modelo que a Macroplan tem utilizado no planejamento estratgico dos seus clientes. A aplicao desta metodologia, naturalmente, deve levar em conta as especificidades de cada instituio inserida em um particular espao scio-econmico e cultural. Neste sentido, ajustamentos, reconceituaes ou mesmo descartes so sempre necessrios durante a sua aplicao em uma organizao. Isto particularmente verdadeiro no caso do planejamento governamental: embora uma quantidade cada vez maior dos conceitos e idias do planejame nto estratgico empresarial venha sendo trazida e aplicada a governos, estados, cidades ou regies, no se pode ignorar as naturezas e racionalidades distintas existentes. No entanto, a lgica da construo de estratgias sob cenrios essencialmente a mesma, seja nos governos, seja nas empresas. E um bom exemplo disto um trabalho recente de construo de cenrios e estratgias de longo prazo do Mato Grosso do Sul** que a Macroplan apoiou e recomenda sua leitura como complemento ao texto conceitual que apresenta a seguir.

Braslia, Julho de 2001.

Macroplan Prospectiva & Estratgia

INMETRO, Petrobras, PETROS, Sistema SENAC e SENAI, Universidades(PUCRS, PUC -PR, Universidade Catlica de Braslia, UNISINOS, Universidade So Francisco - USF), entre outras instituies. * * G o v e r n o d o E s t a d o d o M S , C e n r i o s e E s t r a t g i a s d e L o n g o P r a z o MS- 2 0 2 0 , C a m p o Grande, 2000.

1. P RIMRDIOS E E VOLUO DO P LANEJAMENTO NAS O RGANIZAES

1.1. I NTRODUO
A histria das organizaes caracteriza-se por uma contnua sucesso de desafios, problemas e oportunidades e, em conseqncia, por uma busca constante de novos instrumentos gerenciais O planejamento para enfrent-los pronta e adequadamente. Trata-se tem sofrido de um processo cclico de tentativas e erros, a muitas e partir do qual as solues surgem, so postas em profundas operao, sofrem ajustamentos, desaparecem transformaes quando no mais se mostram adequadas aos novos nos ltimos anos. desafios, dando lugar ento a um novo c iclo do processo. O planejamento organizacional no fugiu desse quadro geral. Pelo contrrio, dentre as ferramentas gerenciais bsicas, seg uramente o planejamento foi uma das mais exigidas pelos desafios externos e internos, tendo sofrido transformaes fundamentais nos ltimos anos.

1.2. O S PRIMRDIOS DO PLANEJAMENTO E STRATGICO

Antes da 2 Guerra Mundial, o planejamento que ocorria na g rande maioria das organizaes estava voltado basicamente para as operaes fsicas de fabricao: projeto e construo de instalaes, introduo de tecnologias, processos, ferr amentas e equipamentos e similares. Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em segmentos isolados da instituio. O planejamento verdadeiramente institucional comeou, de fato, com a introduo de previses gerais das condies econmicas e a preparao do oramento de capital e d espesa. Seu principal propsito, contudo, no era ampliar a capacidade gerencial para promover o sucesso futuro da organizao mas sim o controle das despesas. Geralmente, era preparado a partir

O planejamento institucional comeou com a introduo de previses econmicas e a preparao de oramentos em presariais.

das necessidades de cada departamento isoladamente, ao invs das demandas de cada um dos seu negcios 2. O horizonte do planejamento raramente era maior que um ano. Depois da 2 Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a transformar as organizaes e a maneira de gerenci -las: 1 . o marketing comeava a surgir como um elemento cada vez mais importante na conquista dos mercados; 2 . o impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada, especialmente nos domnios da eletrnica, informao, comunicao e materiais; 3 . tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expanso e diversificao dos negcios, mercados e produtos. Neste contexto, o planejamento oramentrio demonstrao de insuficincia como instrumento novos desafios e tendncias. comeou a dar para enfrentar os

1.3. O P LANEJAMENTO DE L ONGO PRAZO (PLP)

A primeira grande transformao do processo de planejamento oramentrio, consistiu na ampliao do horizonte temporal at ento adotado, que passou a abranger geralmente um perodo 4 a 5 anos - da a denominao de planejamento de longo prazo. Alm disso, os especialistas ligados aos departamentos passaram a exercer um papel predominante no processo, uma vez que foram considerados os mais capazes para antecipar os futuros desenvolvimentos de suas reas. do do de de

As 1 grandes transformaes no processo de planejamento foram a ampliao do horizonte temporal e a introduo do plano de negcio.

O processo prossegue na sua evoluo, dando lugar ao surg imento planejamento de longo prazo de negcios, e no mais apenas planejamento oramentrio. Nesta fase, foram introduzidos modelos previso e feitos progressos considerveis nas tcnicas de anlise

E m e s t r a t g i a , a e x p r e s s o "negcio r e f e r e - s e s f u n e s- f i m d a o r g a n i z a o e a o c o n j u n t o d e p r o d u t o s e/ou servios que ela oferece a segmentos da sociedade. Tem, portanto, um significado mais amplo do que "atividade lucrativa" e s vezes diverso desta. Dessa forma, negcio, em planej amento estratgico, no se confunde necessariamente com lucro, retorno econmico ou mesmo ativ idade mercantil.

investimentos. Alm disso, tendo em vista seus problemas de logstica, as empresas aplicaram as tcnicas de pesquisa operacional, desenvolvidas durante a segunda guerra.
Segundo o PLP, o sucesso da Quanto ao processo, o planejamento de longo prazo organizao estava assentado em duas bases. Primeiro, assumia-se depende a hiptese de que o sucesso da atu ao de uma basicamente dos organizao decorria basicamente de seus aspectos fatores internos. internos, em termos da superao de suas fraquezas e capitalizao de suas potencialidades. Ter sucesso, neste caso, era uma questo de fazer primorosamente o que j sabemos fazer.

Segundo, o planejamento de longo prazo partia da hiptese de que o futuro pode ser adequadamente previsto a partir da extrapolao do comportamento observado no passado. Neste caso, adota -se uma nica previso de futuro, resultante da extrapolao das O PLP parte da tendncias do passado, com base na qual so fixadas hiptese de que o metas, oramentos e programas para todas as unidades futuro uma da organizao. Enquanto as oportunidades externas do mercado continuaram a crescer e o ambiente permanecia estvel ou razoavelmente previsvel esta abordagem funcionou bastante adequada.
extrapolao do passado.

de

forma

1.4. M UDANAS E XTERNAS E I NTERNAS

No decorrer do tempo, principalmente a partir da dcada de 70, tornou se cada vez mais evidente que o mundo externo da organizao estava se tornando crescentemente complexo e incerto e que as mudanas, em todas as frentes, estavam oco rrendo com velocidades sem precedente. O mundo estava mudando radicalmente, a competio e as oportunidades tornavam-se globais e no mais apenas locais ou mesm o nacionais.
A partir dos anos 70, o ambiente tornou-se cada vez mais complexo e incerto e as mudanas mais aceleradas.

Simultaneamente com as mudanas externas, ocorreram transformaes profundas dentro das prprias organizaes muitas delas em resposta s mudanas externas. As organizaes tornaram-se muito maiores, mais complexas e bastante diversificadas. A competio mundial levou disperso geogrfica, ao abastecimento

global de insumos e s novas configuraes estruturais (organizaes virtuais, do conhecimento, em rede, alianas estratgicas, entre outras). Surgiram novas funes especializadas, justamente para tratar com mudanas na tecnologia e no ambiente poltico, econmico e social. Transformaes no comportamento do consumidor, acoplada com mudanas na tecnologia, levaram tanto proliferao de produtos e servios, como reduo dos seus ciclos de vida. A necessidade de projetar, desenvolver e colocar no mercado cada vez mais produtos e servios diferenciados gerou precedentes sobre as organizaes.
Fortes mudanas ocorreram tambm nas prprias organizaes.

presses

sem

O planejamento estratgico surge ento para dar respostas aos desafios das fortes mudanas externas e internas.

O impacto cumulativo de todas essas mudanas externas e internas foi enorme, principalmente sobre o corpo gerencial. Nenhum gerente tinha sido preparado ou educado para tratar os nveis de volatilidade, incerteza, ruptura e complexidade, caractersticos dos negcios e das circunstncias organizacionais dos anos 70. O planejamento estratgico aparece, ento, para oferecer respostas a tais necessidades e desafios.

1.5. O P LANEJAMENTO E STRATGICO C LSSICO

Tornava-se informaes organizao, os negcios, evidente, portanto, a necessidade fundamental de mais precisas e detalhadas sobre o ambiente externo da como base para o estabelecimento de uma direo para de prioridades de aes e invest imentos.
Diferentemente do PLP, o planejamento estratgico toma o ambiente externo como ponto de partida.

Assim, diferentemente do planejamento de longo prazo, o planejamento estratgico tomava como ponto de partida, antes de mais nada, a anlise e compreenso de seu ambiente externo relevante. As capacidades internas, ento, eram avaliadas e desenvolvidas tendo em vista a estrutura e a dinmica da indstria, do mercado
Para o PE, o futuro no necessariamente uma extrapolao do passado.

e da compet io.

Quanto s questes de estratgico representa substancial de enfoque, de longo prazo. Assim,

prospeco, o planejamento igualmente uma mudana em relao ao planejamento o planejamento estratgico

no aceita que o futuro represente necessariamente uma evoluo suave do passado, podendo, ao contrrio, apresentar descontinuidade e rupturas significativas e implicar oportunidades e ameaas sem precedentes. Por essa razo, o planejamento estratgico desenvolve inicialmente uma anlise prospectiva do ambiente, com base em cenrios alternativos ou outras tcnicas de prospeco, procurando antecipar mudanas relevantes e novas ameaas e oport unidades. Segue-se uma anlise e reflexo estratgica, a partir do que estabelecem -se as estratgias, metas estratgicas e indicadores de desempenho operacional. Programas e oramentos operacionais so elaborados para orientar as unidades nas suas atividades cotidianas, enquanto os programas e oramentos estratgicos cuidam do desenvolvimento do potencial futuro. Cada linha (operacional e estratgica) po ssui seu prprio controle, com especificidades e natureza bastante diferenciadas. Uma comparao esquemtica observada na figura seguinte. das duas abordagens pode ser

Planejamento a Longo Prazo

Previso Extrapolativa Previso Extrapolativa Metas Oramentos Controle Operacional Programas Implementao pelas unidades da instituio Planos de Lucro

Planejamento Estratgico
Cenrios Estratgia Objetivos

Metas de desempenho operacional Programas/oramento de operaes Implantao pelas unidades da instituio

Objetivos e metas estratgicas Programas/oramento estratgicos Implantao por Projetos

Controle Operacional

Controle Estratgico

Comparao entre Planejamento de Longo Prazo e Planejamento Estratgico Fonte: Ansoff, I. & Mc Donnell E. - Implantando a Administrao Estratgica, Ed. Atlas, SP, 1993.

1.6. A E VOLUO DO PLANEJAMENTO E STRATGICO

O PE clssico tornou-se insuficiente, m edida que aumentava a complexidade e im previsibilidade do Am biente.

A abordagem do Planejamento estratgico, tal como resumida no item anterior, experimentou grande sucesso nos anos 70, em todo o mundo. Todavia, medida que aumentavam o grau e a intensidade da complexidade, imprevisibilidade e mudanas da organizao e de seu ambiente, a abordagem clssica do Planejamento Estratgico produzia benefcios abaixo das expectativas. Surgiram ento vrios tipos de crtica, que podem ser agrupadas em duas categorias: a crise do formalismo e a crise da implementao. No primeiro caso, afirmava-se que tornar a estratgia explcita e formal, como requerido pelo Planejamento Estratgico, significava promover a inflexibilidade e rigidez organizacionais. Como poderia uma organizao Para alguns, estratgia formal e enfrentar um ambiente submetido a freqentes e explcita significa profundas mudanas quando sua trajetria j rigidez e estava prvia e formalmente e stabelecida? Para inflexibilidade. muitos de seus crticos, o perigo maior no est aria na falta de uma estratgia explcita, mas justamente no oposto no fechamento prematuro.

Quanto crise de implementao, o Planejamento Estratgico clssico acusado de voltar-se essencialmente para o raciocnio analtico e de concentrar-se apenas nas variveis econmicas e tecnolgicas. Dessa forma, desprezam-se as fortes influncias exercidas pelas lideranas, estrutura de poder e dinmica organizacional na formulao e implantao de estratgias, no sendo reservados espaos para tratamento das questes de Para outros, o PE centra-se na resistncias s mudanas, naturais em qualquer anlise racional, processo de transformao. Alm disso, a fase de deixando de fora gerao de estratgias reduzida a uma questo de relevantes anlise racional ou tcnica, deixando-se de aspectos ligados considerar os sofisticados e sutis processos sociais e gerao e cognitivos envolvidos e que requerem insight, implantao de criatividade, snteses e informaes subjetivas estratgias. exatamente o que era desencorajado pelo planejamento estratgico tradicional. A partir destas e de outras crticas surgiram novos surgiram novos modelos e escolas de planejamento estratgico, que m odelos que complementaram a procuravam responder e superar as deficincias e abordagem clssica. limitaes apontadas. Embora nenhum dos novos modelos esteja isento de crticas, foram aportadas novas e importantes contribuies, que complementam e corrigem a abordagem clssica do planejamento estratgico.
A partir das crticas,

10

Escolas e Modelos de Planejamento Estratgico

Escolas de Estratgias (segundo Mintzberg)

Modelos de Desenvolvimento Estratgico (segundo Idenburg)

1. Escola de Design 2. Escola de Planejamento 3. Escola de Posicionamento

1. 2. 3.

Modelo Racional (ou Racionalista) Modelo de Aprendizagem Estratgica Modelo do Incrementalismo Lgico Modelo das Estratgias Emergentes

4. Escola Empreendedora 4. 5. Escola Cognitiva 6. Escola de Aprendizado 7. Escola de Poder 8. Escola Cultural 9. Escola Ambiental 10. Escola de Configurao

Fontes: MINTZBERG e outros Strategic Dev e lopment

- Safri de Estratgias e IDENBURG -

Four Styles of

O modelo e processo de Planejamento Estratgico preconizado pela Macroplan cuja descrio apresentada nos prximos captulos, toma por base os A abordagem de conceitos e processos das escolas planejamento estratgico racionais (as trs primeiras de Mintzberg e preconizada pela Macroplan baseia-se nas a primeira de Idenburg), que tendem a ser os escolas racionais, mais eficazes em organizaes de forte incorporando porm cultura tcnica e com processos incipientes importantes contribuies de formulao estratgica. No obstante, dos modelos mais muitas das contribuies mais relevantes recentes. das novas escolas de planejamento esto

11

incorporadas ao modelo aqui apresentado, quer nos seus esquemas bsicos, quer nos conceitos, processos e instrumentos. medida em que a Organizao avance na administrao e implantao do Planejamento Estratgico dever ir incorporando progressivamente novo conceitos e prticas mais condizentes com a natureza e o estgio de sua gesto e funcionamento.

Questes para Reflexo e Debate

Selecione e anote abaixo as 5 (cinco) mensagens mais importantes ou dvidas que voc tenha em relao a este c aptulo:

1.

2.

3.

4.

5.

12

2. M ODELO E C ONCEITOS B SICOS DE P LANEJAMENTO E STRATGICO

2.1. P REMISSAS E E SQUEMAS BSICOS DO M ODELO DE PLANEJAMENTO E STRATGICO

Na sua essncia, o Modelo de Planejamento Estratgico utilizado pela MACROPLAN para organizaes no lucrativas adota as premissas bsicas da abordagem racional, complementando-as com alguns elementos relevantes dos modelos mais recentes, visando ao seu aprimoramento e correo de determinadas insuficincias. Em termos de seu esquema bsico, portanto, o Planejamento Estratgico toma por base as seguintes orientaes e caractersticas: a ) processo racional para formulao peridica de orientaes estratgicas explcitas, formais e de longo prazo, tendo em vista garantir clareza e estabilidade na sua direo e tr ajetria; b ) existncia de processo permanente de controle e avaliao, tanto das formulaes e aes estratgicas, quanto das premissas que lhe do suporte, visando a assegurar a implantao efetiva das decises planejadas ou sua correo e adaptao, em tempo hbil, medida que as circunstncias assim o exigirem; c ) mecanismos capazes de detectar e processar, com a devida presteza, as rupturas e descontinuidades ambientais no previstas, como forma de conferir-lhe as condies necessrias para enfrentar o elevado grau de incerteza e o acelerado ritmo mudanas do seu contexto externo e interno; d ) garantia efetiva de participao de todos os segmentos relevantes da Instituio, tanto na fase de formulao, quanto de monitoramento, objetivando conferir maior legitimidade s decises, assegurar a representao das diferentes per spectivas e introduzir processo mais aberto e objetivo de administrao de confl itos de valores e interesses; e ) a gesto e o controle das decises estratgicas devero considerar no apenas dimenses tcnicas das decises e resultados, mas

13

igualmente as variveis polticas do processo e as diferentes formas de resistncia, facilitao e administrao das mudanas requeridas pelo planejamento; f ) nas suas diferentes fases e etapas decisrias e executivas, o processo de planejamento dever estimular a criatividade, a inovao, a experimentao, o aprendizado institucional e a capacidade empreendedora.

2.2. C ONCEITO DE PLANO E STRATGICO

O Plano Estratgico , evidentemente, um conceito central no Modelo proposto, devendo ser entendido em toda sua extenso. Conceitualmente, o significado de Plano Estratgico muito simples. Ele representa o caminho que a instituio escolhe para evoluir desde uma situao presente, at uma situao desejada no futuro ("ano horizonte").

Plano Estratgico um conceito multidimensi onal que confere unid ade, direo e propsito a uma org anizao.

Plano Estratgico

Aonde pretendemos e chegar -BFuturo

Onde Estamos

A melhor maneira de evoluir de A para B

-APresente

Todavia, numa perspectiva mais abrangente, o Plano Estr atgico um conceito multidimensional que abrange todas as atividades crticas de uma instituio, dotando-a de senso de unidade, direo e propsito,

14

assim como facilitando as mudanas necessrias induzidas por seu ambiente. Nesta perspectiva, o Plano Estratgico deve ser visto segundo seis dimenses, anunciadas e descritas a seguir.

1. Modelo de decises coerente, unificado e integrador

O Plano um Sob esta perspectiva, o Plano uma espcie de modelo que modelo (escrito ou no) que orienta e preside as orienta as principais decises e aes da instituio. um decises e aes conjunto coerente de grandes prioridades e de bsicas da decises que balizam o desenvolvimento e a organizao. construo do futuro de uma organizao num horizonte de longo prazo. uma ferramenta gerencial essencial para impor uma racionalidade central s decises, estimular a convergncia de esforos e focalizar a ateno dos decisores nos fatores chave para o sucesso da organizao.

2. Meio para formulao dos objetivos, programas de ao e prioridades de alocao de recursos

O Plano um meio para formular e descrever os propsitos da organizao.

hesitaes confundem clientes.

Trata-se de uma conceituao pragmtica. Primeiro, preciso definir a razo de ser (misso) e os objetivos de longo prazo da organizao, os quais devem ter um sentido de permanncia. Exceto em casos extremos, a misso e os objetivos no devem ser modificados. Nada pode ser mais destrutivo e perturbador que reorientaes freqentes de objetivos, sem fortes razes que no sejam as da gerncia. Redirecionamentos estratgicos contnuos proprietrios, controladores, gerentes, empregados e

A estabilidade desejada dos objetivos de longo prazo no deve, contudo, impedir readaptaes nos programas da instituio. E isto feito atravs do reexame perid ico ou eventual dos programas de ao estratgica (ou planos tticos), orientados para o curto e mdio prazos.

15

Finalmente, esta dimenso indica a relevncia da alocao de recursos como uma das etapas mais crticas da implementao do Plano Estratgico. O alinhamento entre programas e objetivos estratgicos, de um lado, e a alocao de recursos hu manos, financeiros, tecnolgicos e fsicos da organizao, de outro, essencial para assegurar a consistncia e implantao da estratgia.

3. Instrumento para definio dos domnios competitivos ou de atuao da organizao

Consiste na identificao e escolha de reas estratgicas de negcios da organizao. As questes bsicas so (1) " em que negcios estamos?" e (2) "em que negcios Identificar e pretendemos estar?". escolher os A resposta a tais questes a chave para a anlise de negcios, para o posicionamento estratgico, para a alocao de recursos e para a gerncia de portflio de produtos-clientes. Identifica explicitamente o domnio de atuao da instituio, esclarecendo aonde ela deve agir e aonde ela no deve atuar.
negcios da organizao um dos papis do Plano.

4. Resposta consistente a oportunidades e am eaas externas e foras e fraquezas internas, com a finalidade de alcanar e manter um desempenho competitivo
O Plano visa proporcionar um desempenho sustentvel e uma posio com petitiva favorvel.

Obter um desempenho auto-sustentvel e uma posio competitiva favorvel, em relao aos competidores-chave da instituio uma dimenso fundamental do Plano Estratgico. Reconhece-se que a vantagem competitiva resulta do conhecimento dos fatores internos e externos que impactam a organizao. Externamente, tem-se que identificar as tendncias, a atratividade e os desafios do ambiente, bem como as caractersticas dos principais competidores (atuais ou potenciais), a partir do que se extraem as oport unidades e ameaas a serem consideradas. Internamente preciso avaliar as capac idades da instituio, que produzem foras a serem desenvolvidas e preservadas, bem como deficincias ou fraquezas que devem ser eliminadas e corrigidas.

16

Nesta perspectiva, o Plano Estratgico necessrio para a organizao alcanar um equilbrio vivel entre seu ambiente externo e suas aptides internas. O Plano no p assivo, respondendo apenas s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas sim uma ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativ amente a instituio para fazer face s demandas de um contexto em profundas e constantes mudanas.

5. Critrio para diferenciar as tarefas gerenciais dos nveis institucional, de negcios e funcionais

Nos vrios nveis hierrquicos da uma organizao, h responsabilidades gerenciais totalmente diferentes, em relao ao planejamento. Reconhecer tais diferenas e integr-las harmoniosamente outra dimenso-chave do Plano Estratgico. No nvel institucional, encontram-se tarefas que exigem viso global para serem realizadas de maneira apropriada. Elas lidam com questes como a definio da misso, a seleo dos negcios, a validao de projetos emergentes dos nveis funcionais e de negcios, a identificao das ligaes entre unidades de negcio distintas e a alocao de recursos segundo um senso de prioridade estratgica gl obal.

Cabe ao Plano integrar as responsabilidades de planejamento entre os vrios nveis gerenciais.

No nvel de negcios, encontram-se todas as atividades relacionadas ao exerccio das atividades-fim. E, finalmente, no nvel funcional, esto as atribuies de desenvolvimento das competncias funcionais em finanas, infra-estrutura administrativa, recursos humanos, tecnologia, logstica, marketing, vendas e servios, necessrias manuteno das vantagens competitivas.

17

6. Meio para definio das contribuies econmicas e no econmicas que a organizao pretende oferecer a seus parceiros-chave

A noo de parceiros-chave ("stakeholders") vem ganhando importncia como um elemento de interesse estratgico, designando todos os que, direta ou indiretamente, recebem os benefcios ou O Plano arcam com os custos derivados da ao da considera os acionistas, empregados, gerentes, organizao: interesses clientes, fornecedores, credores, comunidades, estratgicos dos governo e assim por diante. Preocupar-se com os diferentes parceiros-chave pode ser extremamente til para parceiros-chave. colocar a questo dos interesses e stratgicos centrais da instituio em uma perspectiva apropriada. justamente esta a ltima dimenso do Plano Estratgico aqui considerada. Combinando as diferentes dimenses descritas, o conceito de Plano Estratgico pode ser formulado nos seguintes termos :

1 . um modelo de decises coerente, unificado e integrador; 2 . que determina e revela o propsito da organizao, em termos de misso, objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos; 3 . seleciona os negcios em que a organizao deve estar; 4 . busca uma vantagem competitiva de longo prazo em cada negcio, respondendo de maneira apropriada s oportunidades e ameaas do ambiente da instituio e s suas foras e fraquezas internas; 5 . engaja e articula todos os nveis hierrquicos da organizao (institucional, de negcios e funcional); e 6 . define a natureza das contribuies econmicas e noeconmicas que ela pretende proporcionar a seus parceiros chave.

18

Questes para Reflexo e Debate

Refletir sobre a aplicabilidade e indicar o significado (e um pequeno exemplo) de cada uma das dimenses do conceito de P lano Estratgico exposto neste Captulo ao caso de um Plano Estratgico de Governo. 1.

2.

3.

4.

5.

19

3. O P ROCESSO DE P LANEJAMENTO E STRATGICO I NSTITUCIONAL

3.1. N VEIS DE PLANEJAMENTO

No processo de planejamento, como j foi destac ado, diferentes papis so desempenhados pelos gerentes e equipes tcnicas na formulao das estratgias. Basicamente, trata-se de distinguir trs nveis hierrquicos no planejamento estratgico peridico: (1) o O Planejamento institucional; (2) o dos negcios e (3) o fu ncional. Estratgico No nvel institucional esto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos de sub-otimizaes. Aqueles que atuam em reas intermedirias da organizao no possuem informaes e pontos de vista apropriados para, isoladamente, efetuar as composies necessrias maximizao dos benefcios do todo, que geralmente impe algumas perdas ou restries fim (unidades de negcios) ou funcionais.
peridico contempla trs grandes nveis: o Institucional, o dos Negcios e o Funcional.

a unidades -

No nvel das estratgias de negcios formula-se a concepo e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho competitivo e auto-sustentado nas atividades-fim da instituio. O desafio que aqui se coloca conceber misses, opes, objetivos e aes para suas unidades, congruentes com a estratgia institucional e a disponibilidade de recursos indicada para o conjunto das funes. Finalmente, no nvel funcional trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela instituio e por cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas voltadas para os diferentes suportes funcionais da o rganizao.

20

A articulao entre esses trs nveis e o papel integrador dos de ligao neste processo esto indicados na Figura seguinte.

gerentes

O gerente o pino de ligao entre a Instituio e os nveis de negcios.

IN TIUI O NSIT I O I STTU 3

F N U O C N R LZ D E T AI A A

1
N G CO E I

O gerente - o pino de ligao entre o nvel de negcios e uma funo totalmente descentralizada. O gerente , como um gerente funcional centralizado, possui dois diferentes papis relacionados aos pinos de ligao. Um desses papis fora a coordenao com o nvel institucional e o outro, com todos os negcios que necessitam de um apoio funcional.

2
FU UNO F NO DECE TR LIAD ES ENRAIZ DA DSCNT ALZA A

F i g u r a : O Papel dos Gerentes de Ligao nos vrios nveis hierrquicos de planej amento. FONTE: HAX, Arnoldo C. & MAJLUF, Nicolas S. ' T h e S t r a t e g i c C o n c e p t a n d P r o c e s s ` - A Pragmatic Approach - Prentice -Hall International Editio ns, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.

Na esfera governamental, o nvel institucional poderia corresponder construo das estratgias globais do Governo; o nvel de negcios corresponderia aos Planos Estratgicos de Ministrios ou Secretarias relacionados s reas-fim, como Educao, Sade, Minas e Energia, Agricultura, Segurana etc.; e o nvel funcional conteria os Planos Estratgicos das reas-meio tais como Gesto, Recursos da Informao, 'e-government' etc.

3.2. A S E TAPAS DO PROCESSO

O processo de planejamento estratgico proposto compreende quatro grandes etapas que so desenvolvidas na seqncia indicada no Diagrama I e cujas atividades principais esto indicados no Diagrama II.

21

DIAGRAMA I ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO INSTITUCIONAL

CONSTRUO DAS PREMISSAS

GRANDES ESCOLHAS

DETALHAMENTO

IMPLEMENTAO

22

DIAGRAMA II
ETAPAS E ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO INSTITUCIONAL
PREMISSAS
P R EPARAO

GRANDES BALIZAMENTOS

AMBIENTE EXTERNO

MISSO

AMBIENTE INTERNO

AVALIAO ESTRATGICA

VISO DE FUTURO

GRANDES ESCOLHAS

OPES ESTRATGICAS OBJETIVOS INSTITUCIONAIS ESTRATGIAS

DETALHAMENTO

PLANOS ESTRATGICOS DE NEGCIOS

PLANOS ESTRATGICOS FUNCIONAIS

CONSOLIDAO E CONSISTNCIA INSTITUCIONAIS

NEGOCIAO OK?

NO

SIM
MACROQUANTIFICAES RECONFIGURAO ORGANIZACIONAL PROJETOS ESTRATGICOS

LOGSTICA DA IMPLANTAO

IMPLEMENTAO

PLANEJAMENTO TTICO/GERENCIAL

DIVULGAO

ESPECIFICAO PROJETOS ESTRATGICOS

23

4. C ONSTRUO DAS P REMISSAS

O objetivo desta primeira etapa a construo de um determinado conjunto de premissas explcitas, ou seja, um conjunto coerente de hipteses, avaliaes e decises bsicas que orientaro a formulao ou atualizao do Plano Estratgico. As hipteses referem-se s evolues provveis do ambiente externo. As avaliaes dizem respeito sobretudo a aspectos internos da empresa, principalmente as percepes quanto s suas foras e fraquezas. E as decises estabelecem os "parmetros" polticos (balizamentos superiores) ou atemporais - misso e objetivos permanentes dentro dos quais o Pla no deve ser elaborado ou atualizado. As principais atividades integrantes desta etapa esto descritas a seguir.

4.1. O BTENO DOS G RANDES BALIZAMENTOS

Consiste na consulta aos principais decisores e dirigentes da organizao (integrantes do Conselho de Administrao, Diretores, autoridades superiores etc.) a respeito de suas percepes quanto a situao atual e tendncias da organizao e do seu ambiente de negcios e, sobretudo, de suas vises de futuro. Buscam-se tambm indicaes, mesmo que preliminares, a respeito dos grandes rumos ou Os Grandes Balizamentos opes da organizao no horizonte do Plano. Esta consulta geralmente feita atravs de entrevistas individuais conduzidas por integrantes do staff de planejamento e/ou por consultores externos. Uma boa prtica neste terreno a de organizar, por assunto, os contedos obtidos nas entrevistas, destacando as principais convergncias e divergncias e preservando-se, porm, o sigilo quanto a autoria das opinies.

evidenciam as percepes dos principais atores da instituio acerca da evoluo no seu ambiente de negcios e da posio relativa da organizao face ao mesmo. Normalmente so obtidos atravs de entrevistas individuais.

O documento da resultante servir de marco referencial provisrio para as demais atividades e etapas do planejamento. A qualificao de provisrio no acidental, pois admite-se que o planejamento estratgico um processo de aproximaes sucessivas em todas as suas etapas. Assim, concluses obtidas num determinado estgio podem realimentar e, se for o caso, corrigir resultados produzidos anteriormente.

24

A prtica tambm tem mostrado que o esforo de obteno desses balizamentos proporciona dois grandes benefcios: (1) uma percepo, pelos responsveis pelo processo, dos modelos mentais dos decisores envolvidos; e (2) consequentemente, uma menor probabilidade de surgimento de surpresas decorrentes de eventuais d esalinhamentos em relao s orientaes superiores. Ou seja, procura-se uma sintonia bsica desde o incio do processo de planejamento. Do ponto de vista conceitual, estes grandes balizamentos correspondem Orientao Estratgica do Presidente da Repblica a que se refere o Manual de Elaborao e Gesto do PPA 2000 -2003.

4.2. F ORMULAO DA M ISSO , DOS OBJETIVOS PERMANENTES E DOS PRINCPIOS DE G ESTO

A Misso uma declarao de propsitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da instituio em relao a outras do mesmo tipo. Identifica, ao mesmo tempo, o escopo de sua atuao, em termos de linhas de A Misso uma produtos (ou servios) e clientes. A Misso deve ser sinttica, conter poucas diretivas, ter grandes referncias e ser de fcil compreenso. , essencialmente, uma definio de atitudes e valores; uma orientao global que pretende ser permanente. No porm eterna, podendo variar ao longo do tempo em funo de novas necessidades externas ou de mudanas profundas na orientao maior da organizao. Mas no tem data certa para ser revista e nem convm modific -la desnecessariamente a cada ciclo do planejamento estratgico.

declarao de propsitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da instituio em relao a outras do mesmo tipo.

A definio da misso til na medida em que pode proporcionar aos gerentes, grupos e pessoas que integram a organizao uma unidade de direo que transcende aos interesses particulares ou s necessidades conjunturais. Ela consolida valores ao longo do tempo e define referncias essenciais para a construo ou manuteno da identidade da organizao. Neste sentido, deve possuir trs caractersticas: (1) conciso; (2) consistncia; e (3) credibil idade. No seu formato mais completo, uma Misso contm quatro definies: (1) a razo de ser da organizao; (2) seu mercado alvo; (3) seu "negcio" ou linhas de produtos-servios; e (4) algumas condies de desempenho consideradas essenciais.

25

(1)

sua razo de ser ou propsito e (2) seu mercado alvo responde s perguntas por que a instituio existe? e para quem?. Nem sempre a resposta a estas questes bvia e imediata. Quando existem dvidas quanto sua razo de ser, uma forma til de ir se aproximando da resposta atravs da identificao de problemas especficos (ou focais) aos quais a organizao tenta resolver. Um problema focal uma necessidade ou uma oportunidade para a existncia da organizao, e o seu propsito consiste na descrio de como o mundo poderia mudar caso este problema fosse resolvido ou esta necessidade fosse suprida. A redao da razo de ser normalmente utiliza dois elementos: um verbo no infin itivo que indica uma mudana no status da situao atual (aumentar, diminuir, eliminar, etc.) e explicitao do problema que se pretende modificar ou superar ou o benefcio que se queira criar (acesso educao, acesso sade, padro cultural, etc.). Por exemplo, uma declarao da razo de ser de uma instituio de sade que lida com crianas pode ser: diminuir a taxa de mortalidade infantil no Estado, para outra voltada formao de recursos humanos: capacitar todos os empregados da indstria no pas. seu "negcio" ou linhas de produtos-servios enquanto s perguntas anteriores ressaltam a finalidade, aqui o foco so os meios, ou ainda os tipos de produtos e servios oferecidos pela organizao que contribuiro para que ocorra as m udanas desejadas no meio ambiente explicitadas do seu propsito. Norma lmente utiliza-se o verbo fornecer ou ainda as palavras por meio de, atravs, pelo, pela, etc. na sua redao. Tomando o exemplo anterior da instituio de sade pode-se ter a seguinte configurao: Propsito: diminuir a taxa de mortalidade infantil no Estado; Ne gcio ou linhas de produtos: atravs da a ssistncia pr-natal s mes e de campanhas educativas.

(3)

(4) algumas condies de desempenho consideradas essenciais. Neste ponto, podem ser explicitados os valores fundamentais da organizao bem como suas crenas. Valores e crenas representam os princpios bsicos que so compartilhados pelos membros da organizao e que eles praticam (ou devem vir a) no seu trabalho, como por exemplo: qualidade, integridade, economia, etc.

26

Exemplos de Misso

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Contribuir decisivamente para o desenvolvimento scio-econmica e melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade, de forma a pr omover a insero competitiva e o avano tecnolgico do Pas assim como assegurar a proteo do cidado especialmente nos aspectos ligados sade, segurana e ao meio ambiente. University of Oxford A Universidade de Oxford objetiva atingir e manter ex celncia em todas as reas em que leciona e realiza pesquisas, mantendo e desenvolvendo a sua posio histrica como universidade de nvel mundial e enriquecendo as comunidades internacionais, nacionais e regionais por meio dos frutos de sua pesquisa e das habilidades dos seus ps graduados. Petrobras Petrleo Brasileiro S.A Assegurar o abastecimento do mercado nacional de leo, gs natural e derivados, atravs das atividades definidas na constituio e na Lei 2.004, de forma rentvel e aos menores cus tos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do pas. EMBRAPA Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o desenvolvimento sustentvel dos segmentos agropecurio, agroindustrial e florestal em benefcio da sociedade.

Os Objetivos Permanentes e os Princpios de Gesto complementam e operacionalizam a Misso. Os Objetivos Permanentes focalizam alvos especficos ligados aos negcios ou ao desempenho, e que devem ser perseguidos permanentemente. Exprimem caractersticas especficas de uma situao desejada, independentemente de restries temporais ou de recursos materiais, financeiros e humanos.

27

Os Princpios de Gesto constituem parmetros bsicos de organizao, administrao, produo, prestao de servio, funcionamento e relacionamento, interno e externo, que devero balizar as prticas da instituio. Entretanto, a Misso e os Objetivos permanentes no so aplicveis a um Plano Estratgico de um determinado Governo, pela sua temporalidade. Caso contrrio, eles seriam reescritos a cada 4 anos, perdendo o atributo de continuidade. J os princpios de gesto, que pautariam o modo de administrao de um governo, deveriam ser explcitos e divulgados para sociedade; servindo inclusive como parmetro para que esta sociedad e avalie a conduta do administrador.

Exemplo de Objetivos Permanentes da UNISINOS (Universidade do Vale dos Sinos RS)

Objetivos Permanentes

1. Excelncia Acadmica: Distinguir-se pelo desenvolvimento de um ambiente de 2.

excelncia acadmica, sintonizado com a Misso da Universidade e com as necessidades do contexto em que est inserida. Qualidade do Ensino: Assegurar ensino de qualidade com slidas bases cientficas, interdisciplinaridade e viso atualizada de mundo, domnio e aplicao de tecnologias educacionais, formas participativas e prticas inovadoras de ensino e aprendizagem. Pesquisa: Promover a produo de conhecimento comprometida com a melhoria do ensino e voltada para o atendimento das necessidades sociais. Extenso e Integrao Comunitria: Promover a prtica criativa da integrao, atravs de educao continuada, difuso cultural e desenvolvimento social e comunitrio, definidos a partir da prospeco e da avaliao crtica das demandas sociais, internas e externas. Recursos Humanos: Preparar e formar pessoas solidrias, qualificadas, comprometidas com a Misso, dispostas ao aprendizado contnuo e dedicadas comunidade acadmica permanente. Autonomia: Garantir a autonomia institucional e auto-sustentao dos seus empreendimentos.

3. 4.

5. 6.

Exemplo Princpios de Gesto e Valores do SENAC-RS

1. Agir eticamente 2. Respeitar, reconhecer e valorizar o ser humano e as suas organizaes 3. Melhorar a qualidade de vida do ser humano e promover o desenvolvimento das organizaes

28

4.3. A NLISE DO AMBIENTE E XTERNO

O objetivo desta atividade construir uma viso integrada das evolues provveis do ambiente externo da instituio, bem como antecipar oportunidades e ameaas para o seu bom desemp enho no cumprimento da Misso e/ou face aos seus comp etidores. O prognstico das evolues externo geralmente feito cenrios. do ambiente atravs de

Cenrios so descries sistmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situao de origem. Os cenrios obrigam a trabalhar com futuros mltiplos, organizando, de um modo que nenhum outro modelo pode fazer, uma variedade de informaes econmicas, tecnolgicas, competitivas, polticas e sociais aparentemente sem relao e transformandoas em quadros de referncia para os decisores. No planejamento estratgico os cenrios so particularmente teis para:

A anlise do ambiente externo amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas envolvidas n o planejamento da instituio em relao ao seu mundo exterior, tornando-os mais aptos a implementar estratgias antecipatrias, visando a si ntonizar a instituio, em tempo hbil, com as principais tendncias e dema ndas. E, assim, aumentar sua capacidad e de capturar oportunidades que vo surgir e tambm prevenir-se, com antecedncia, de ameaas emergentes.

a ) unificar as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decises; b ) configurar evolues provveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituio; e c ) antecipar oportunidades e ameaas para a instituio.

Os cenrios usualmente empregados no planejamento estratgico enfatizam fatores macroeconmicos e macropolticos sendo por isso denominados de macrocenrios. Embora essenciais, muitas vezes eles so demasiadamente gerais para orientar a formulao de estratgias de uma organizao especfica. Por isso, aconselhvel complement -los com cenrios do setor ou da rea de atuao da instituio, conf igurando e especificando suas incertezas, dinmica competitiva e perspectivas de mercado.

29

A anlise de cada cenrio auxilia a identificao e caracterizao de oportunidades e ameaas para a organizao. Oportunidades so situaes, tendncias ou fenmenos externos organizao, atuais ou potenciais, que podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a realizao da sua misso ou objetivos permanentes e/ou para o alcance de um bom desempenho competiti vo. A oportunidade algo que pode ou no ser apr oveitado, dependendo das condies internas da instituio. Tratam-se, portanto, de possibilidades e no de conquistas lquidas e certas. Inversamente, Ameaas so situaes, tendncias ou fenmenos externos instituio, atuais ou potenciais, que podem prejudicar, substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da sua misso ou dos seus objetivos permanentes e/ou o alcance de um bom desempenho. A Ameaa algo que pode concretizar-se ou no e seus impactos podem ou no afetar a organizao, dependendo de suas condies internas de defesa ou neutralizao. Tratam-se, portanto, de riscos e no de perdas lquidas e certas. Conceitualmente, os cenrios aqui referidos correspondem, aproximadamente, ao Cenrio Macroeconmico a que se refere o Manual de Elaborao e Gesto do PPA 2000 -2003. E as ameaas e oportunidades estariam referidas ao desempenho do Governo Federal.

Exemplos Quatro Cenrios para o Brasil Horizonte 2020

(Sumrios)

Cenrio A: Desenvolvimento Integrado Em um contexto internacional de ampla integrao econmica e de estabilidade do sistema financeiro, regulado por novas regras e in stituies mundiais, consolida se no Brasil um projeto poltico de orientao social -liberal que promove reestruturao do Estado, enfatizando uma orientao reguladora no campo econmico e indutora nas reas regional, social e ambiental, nas quais a ao dos mercados insufic iente ou inadequada. O Brasil alcana nveis altos de desenvolvimento econmico e presena destacada na constelao das naes, com liderana intermediria e regional. Tem uma economia moderna e integrada de forma competitiva ao sistema econmico internac ional, combinado com mdia qualidade de vida expressa em ndices moderados de pobr eza e altos indicadores sociais. Registra tambm uma leve desconcentrao reg ional e crescentes cuidados com o meio ambiente.

30

Cenrio B: Crescimento Endgeno Em um contexto internacional marcado por ampla liberalizao e integrao em blocos econmicos, embora coexistindo com um equilbrio instvel do sistema financeiro e limitados instrumentos de regulao, emerge no Brasil uma aliana poltica de carter social-reformista, que reestrutura o Estado para servir a um projeto de desenvolvimento nacional endgeno, o qual prioriza a promoo da melhoria da qualidade de vida e a reduo das d esigualdades sociais. Em 2020, o Brasil uma sociedade integrada, com moderadas desigualdades sociais e baixos ndices de pobreza. Sua dimenso econmica de mdio p orte e tem uma acentuada orientao endgena. Apresenta, ainda, uma articulao moderada e controlada economia internacional globalizada. Ao mesmo tempo, exibe expressiva desconcentrao regional e moderados problemas ambientais. Cenrio C: Modernizao com Excluso Social Em meio a um contexto internacional marcado por ampla liberalizao e integrao em blocos econmicos, permeado por um equilbrio instvel do sistema financeiro e limitados instrumentos de regulao, consolida -se no Brasil um projeto de orientao liberal e intensifica -se a reestruturao do Estado na direo de torn-lo restrito s atividades indelegveis, abertura econmica ao exterior e modernizao da economia brasileira. Em 2020, o Brasil tem uma economia moderna e de porte internacional, fortemente integrada ao sistema econmico mundial. Mas uma sociedade dominada por um dualismo caracterizado pela coexistncia de altos nveis de riqueza e de pobreza e fortes desigualdades sociais. Exibe tambm segmentos dinmicos da econo mia regionalmente concentrados e registra elevados impactos a mbientais. Cenrio D: Estagnao e Pobreza Sob um contexto internacional de instabilidade, baixo crescimento e protecionismo, o Brasil atravessa um longo perodo de desorganizao econmica e de suas instituies. O Pas dominado por crises, in stabilidade poltica e reduzida governabilidade. Exibe alto nvel de pobreza e conflitos sociais, apresentando ainda a volta da inflao. Aumentam a concentrao de renda e a desigualdade social e regiona l. Os impactos a mbientais so moderados. A crise do Estado e as restries externas acentuam as dificuldades econmicas e financeiras do Pas, fazendo cessar o processo de reestruturao produtiva, aumentando os estrangulamentos estruturais e deteriorando os sistemas nacionais de inovao e ed ucao. O Brasil exibe baixas taxas de crescimento econmico , decorrentes de uma prolongada e crtica retrao dos investimentos internos e externos.
Fonte: MACROPLAN, Outubro, 2000.

31

Questes para Reflexo e Debate

Com base nos conceitos anteriormente expostos, identifique, preliminarmente, pelo menos duas Oportunidades e duas Ameaas para o desempenho e a atuao do Governo Federal para cada um dos Cenrios descritos.

Cenrio A: Desenvolvimento Integrado Oportunidades Ameaas

Cenrio B: Crescimento Endgeno Oportunidades Ameaas

Cenrio C: Modernizao com Excluso Social Oportunidades Ameaas

Cenrio D: Estagnao e Pobreza Oportunidades Ameaas

32

4.4. A NLISE DO AMBIENTE I NTERNO

Em complementao abordagem do ambiente externo, preciso efetuar uma anlise das caractersticas internas da organizao sob um ponto de vista estratgico, com as seguintes finalidades: 1 . Caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho da institu io em relao ao cumprimento da misso e/ou ao seu desempenho competitivo; 2 . Identificar e hierarquizar as foras e fraquezas que determinam este potencial; 3 . Identificar as principais causas das foras e fraquezas.

A anlise do ambiente interno pode ser f eita segundo uma avaliao de carter organizacional, que se baseia nos seguintes conceitos centrais: a ) desempenho: a "performance" da organizao avaliada segundo critrios preestabelecidos tais como: grau de realizao de sua misso e objetivos permanentes; efetividade (efeitos produzidos no ambiente externo); eficcia (capacidade de realizao dos resultados conforme planejado); eficincia (capacidade de utilizar bem os recursos e meios disponveis); e humanizao (capacidade da instituio atender s necessidades e aspiraes dos seus integra ntes). b ) fora: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de auxiliar substancialmente e por longo tempo o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos permanentes; c ) fraqueza: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos permanentes; d ) determinante: varivel, fenmeno organizao e que produz a fora; ou fator interno ou externo

e ) causa: varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao e que produz a fraqueza. Neste tipo de anlise, a primeira tarefa desta anlise efetuar uma avaliao do desempenho da instituio segundo critrios estratgicos preestabelecidos, identificando em que fatores (ou critrios) ela est bem e em quais no est. Os parmetros de comparao p odem ser indicadores

33

quantitativos (levando a um "benchmarking", por exemplo) ou qualitativos, incluindo-se a julgamentos subjetivos dos participantes. Em seguida, deve-se fazer uma verificao interna geral da organizao com base, por exemplo, em "check-lists" especialmente preparados neste sentido, visando a auxiliar a identificao de foras e fraquezas que expliquem o desempenho de cada item avaliado. Neste estgio, importante selecionar, dentre as foras e fraquezas inicialmente levantadas, as mais relevantes para a organizao. tambm necess rio tornar mais preciso o significado de cada fora ou fraqueza atravs de sua conceituao. preciso ter muito cuidado com uma distoro que tende a ocorrer neste momento. Trata-se da forte inclinao para considerar como fora ou fraqueza, respectivamente, tudo o que agrada ou incomoda pessoalmente o avaliador, independente de qualquer reflexo sobre o desempenho da organizao. O prximo passo consiste na busca de causas das fraquezas e dos fatores determinantes das foras. Finalmente, faz-se um prognstico da tendncia evolutiva de cada fora ou fraqueza, sob cada cenrio.

Anlise do Ambiente Interno Abordagem Organizacional

Exemplo de uma abordagem organizacional do ambiente interno, apoiada em um check-list contendo 13 dimenses, a saber: 1 . Caractersticas institucionais e macro -organizacionais 2 . Elementos e estrutura de poder 3 . Estrutura e procedimentos organizacionais 4 . Sistemas de planejamento 5 . Sistemas de gesto 6 . Sistemas de informao e comunicao 7 . Sistemas e processos produtivos 8 . Tecnologia 9 . Qualidade dos produtos e servios 1 0 . Sistema de aquisio de equipamentos 1 1 . Sistema de suprimento de materiais 1 2 . Sistema de recursos humanos 1 3 . Cultura organizacional

34

Questes para Reflexo e Debate Identifique quatro Pontos Fortes e quatro Pontos Fracos do atual Governo Federal

Foras Organizacionais 1. 1.

Fraquezas Organizacionais

2.

2.

3.

3.

4.

4.

4.5 AVALIAO E STRATGICA

Esta ltima atividade da fase de Con struo das Premissas visa mapear e interpretar as interaes entre Oportunidades e Ameaas versus Foras e Fraquezas da organizao para cada cenrio. Trata-se de uma anlise sistmica que visualiza os efeitos do conjunto de interaes entre os fatores i nternos (foras, fraquezas) e externos (oportunidades, ameaas) organizao. efetuada com o auxlio da matriz de anlise estratgica 3 (v. modelo seguinte), atravs de ponderao das interaes das foras e fraquezas com as oportunidades e ameaas. Com base na matriz de anlise estratgica, possvel caracter izar:

Usualmente denominada de Matriz SWOT na literatura de planejamento estratgico.

35

a ) as potencialidades de atuao ofensiva da organizao, ou seja, a capacidade de suas foras "capturarem" oportunidades associadas ao ambiente externo; b ) sua capacidade defensiva, isto , o pode r do conjunto de foras da organizao neutralizar ou minimizar ameaas do ambiente exte rno; c ) as debilidades de atuao ofensiva, vale dizer, o quanto as fraquezas atuais dificultam ou impedem a organizao de aproveitar oportunidades; e d ) as vulnerabilidades, isto , o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos das ameaas impactarem a organizao.

Matriz de Anlise Estratgica

Ambiente Externo Ambiente Interno O1 Fora 1 Oportunidades O2 ON A1 Ameaas A2 AN

Fo ras

Fora 2

Potencialidades de Atuao Ofensiva

Capacidade Defensiva

Fora N Fraqueza 1

Fraqu ezas

Fraqueza 2 Debilidade de Vulnerabilidades Ao Ofensiva Fraqueza 3

Fraqueza N

36

Considerando ainda o conjunto de interaes mapeadas pela matriz, possvel identificar, para cada cenrio analisado, as oportunidades mais acessveis, as ameaas com maior potencial de impacto, as foras mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais. A anlise da Matriz fornecer subsdios relevantes para formulao de estratgias com maior potencial de eficcia, na medida em que priorizem os quadrantes e fatores mais importantes.

Exemplo: Avaliao Estratgica de uma Instituio de Ensino Profissional

Critrio de Avaliao Resultados Obtidos 1. Foras Mais Atuantes 2. 3. 1. 2. Fraquezas Mais Prejudiciais 3. 4. 1. Oportunidades Mais Acessveis 2. 3. 1. 2. Ameaas Mais Impactantes 3. Capilaridade da rede de servios Relacionamento com Formadores de opinio Qualificao do pessoal docente Baixa agilidade organizacional Falta de gerenciamento de resultados e desempenho Deficincias no Marketing Centralizao das decises Educao prioridade nacional Melhoria na quantidade e qualidade de RH p/ educao Manuteno do compulsrio Concorrncia das instituies pblicas universidades e Imprensa/

Mercado demandando alta velocidade de resposta associado a alta velocidade (e custo) das mudanas tecnolgicas Concorrncia de entidades do 3o. Setor (mais flexveis e simpticas)

37

5. A S G RANDES E SCOLHAS
O objetivo desta etapa , com base nas premissas anteriormente estabelecidas, conceber e escolher as estratgias que a organizao deve seguir num dado horizonte de tempo (nos prximos 2, 5 ou 10 anos, por exemplo) para cumprir sua misso e alcanar desempenho auto-sustentvel neste horizonte. Esta formulao compreende: a ) A construo de uma viso compartilhada quanto ao desejado para a organizao em um dado horizonte de tempo; b ) O exerccio de opes estratgicas em relao ao futuro; c ) O desdobramento destas opes em objetivos especficas de longo e mdio prazos, nesta ordem. As principais caractersticas descritas a seguir. de cada uma das e estratgias esto futuro

atividades

5.1 C ONSTRUO DA V ISO DE F UTURO

A Viso de Futuro a descrio (ou imagem) da situao desejada para a organizao em um determinado ano horizonte. Exprime uma conquista estratgica de grande valor.

A viso deve ser desafiante e mobilizadora, canalizando os coraes e mentes de todos os que dirigem a organizao para esta conquista. Deve ser descrita, preferencialmente, em uma nica frase.

A Formulao da Viso de Futuro exprime uma conquista estratgica de grande valor para a Instituio.

A viso um sonho bom, difcil, porm alcanvel no futuro. Tambm pode ser entendida como uma imagem instigante do futuro desejado para a organizao num dado horizonte de tempo, geralmente de longo prazo. Ou ainda, como um conjunto compartilhado de inten es estratgicas, desafiantes, porm plausveis, relativas a este futuro. Portanto, o desafio na construo da viso torn -la grande e desafiadora o suficiente para mobilizar as pessoas e, ao mesmo tempo, estar embasada na realidade, de modo tal que todos possam acreditar que tal coisa poder acontecer, e, assim, disponham -se a engajar-se na construo deste sonho.

38

A viso normalmente apresenta a descrio de como o mundo (ou o ambiente de atuao da instituio) ser mudado ou ter uma configurao diferente caso a instituio atinja seus propsitos. Assim, o foco principal da viso deve estar no cliente a ser atendido e no no modo como a organizao estar estruturada no futuro . 4 Segundo Hamel & Prahalad 5, a viso ou inteno estratgica ponto crucial da arquitetura estratgica e deve possuir trs atributos. Primeiro, transmitir uma noo de A Viso deve direo: ela diferenciadora, implicando um ponto possuir trs atributos: de vista competitivo nico sobre o futuro. Segundo, diferenciao, anunciar uma noo de descoberta, transmitindo a descoberta e todos os envolvidos a promessa de explorar novos destino. territrios competitivos. Terceiro, ela tem uma fronteira emocional, ou seja, constitui um alvo que os integrantes da instituio percebem como intrinsecamente vlido, implicando, portanto, uma noo de destino. Direo, descoberta e destino, portanto, so os atributos essenciais de uma viso estratgica. Existem vrias formas de se construir uma viso de futuro. Desde a espera de um anncio iluminado do Executivo principal da organizao, at sesses de criatividade com refinamentos sucessivos, envolvendo estratos diversos da organizao, notadamente a alta gerncia. Em termos de sua composio, uma bem concebida viso de futuro consiste de dois componentes principais: a ideologia fundamental e o futuro desejado. A ideologia fundamental define as caractersticas permanentes de uma organizao - a identidade consistente que transcende produtos ou ciclos de vida de mercado, descobertas tecnolgicas, modas gerenciais e lderes individuais. Assim, a ideologia fundam ental a cola que une uma organizao, medida que esta cresce, descentraliza, diversifica e expande globalmente.

Caso as pessoas sintam esta necessidade, pode - se construir duas vises: uma externa, apoiada no mundo de fora e no clien te, e uma viso interna, que descreve como a organizao ser quando estiver operado com efetividade e eficincia para atender s demandas e exigncias colocadas pelos desafios da viso externa. Neste sentido, a viso interna pode conter a descrio de com o s e r o o s p r o d u t o s e s e r v i o s o f e r e c i d o s n o f u t u r o , c o m o e s t a r o as relaes de parcerias, os financiamentos das atividades, as tecnologias, etc. Uma viso interna tambm define o que distingue a organizao dos seus compet idores. Eis alguns exemplos de viso interna: Ns teremos uma galeria com mais de 100.000 ps na qual estaro expostos os trabalhos dos melhores artistas de arte neon do sculo XX (Museu de Arte Neon); Todas as vtimas de assaltos criminosos em Okalhoma iro receber informaes e aconse lhamento do Fundo de Assistncia a Vtimas atravs de membros do seu staff ou voluntrios dentro de 24 horas aps os assaltos. (Fundo de Assistncia a Vtimas de Oklahoma). Allison, Michel & Kaye, Jude . S t r a t e g i c P l a n n i n g f o r N o n p r o f i t O r g a n i z a t i o n s . 1997, pag. 69 5 HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - C o m p e t i n d o p e l o F u t u r o , - Ed. Campus, Rio, 1995.

39

O segundo componente da viso o futuro desejado. constitudo por duas partes: um objetivo audacioso de 10 a 30 anos, juntamente com uma descrio vvida do que significa atingir este objetivo. Por um lado, isto considera o concreto - algo visvel, vivo e real. Por outro lado, envolve o tempo como algo ainda no realizado - com seus sonhos, esperanas e aspiraes. A idia de Viso de Futuro, embora oriunda empresarial, vem sendo cada vez mais utilizada governamental ou em planos de desenvolvimento. do planejamento no planejamento

No Estudo dos Eixos de Integrao e Desenvolvimento Nacional, que subsidiou o PPA 2000-2003, h uma Viso de Futuro do Brasil para o horizonte 2007 (?). O Estado de Mato Grosso do Sul tem uma viso com um horizonte mais amplo: 2020 (ver exemplo abaixo).

Viso de Futuro MATO GROSSO DO SUL 2020 Em 2020, Mato Grosso do Sul ser uma sociedade integrada, com justia social, alicerada em economia competitiva, em bases tecnolgicas modernas e ambientalmente sustentveis, num quadro poltico de elevada governabilidade e competncia gerencial

Viso de Futuro do INMETRO Horizonte 2010 Satisfazer plenamente as expectativas da Sociedade no mbito da Metrologia e Qualidade, em fortalecimento da competitividade brasileira e melhoria da qualidade de vida, dispondo de autonomia de gesto e produzindo resultados comparveis aos seus congneres que conquistaram reconhecimento internacional.

Viso de Futuro da Universidade de So Francisco Ser reconhecida pela excelncia acadmica, dinamismo, inovao e compromisso com a sociedade, o meio ambiente e a paz.

40

Viso de Futuro do Sistema SENAI

Em 2010, o SENAI ocupar posio nacional de liderana como instituio de educao para o trabalho, reconhecida internacionalmente, tecnologicamente inovada e gerida por resultados.

Para Reflexo e Debate

Descreva sua Viso de Futuro para o Brasil no Horizonte 2010

5.2. F ORMULAO DAS OPES E STRATGICAS I NSTITUCIONAIS

5.2.1. Significado e Utilidade das Opes Estratgicas

As Opes Estratgicas Institucionais representam as nfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da organizao e para a constru o do seu futuro no horizonte do Plano Estratgico. So globais e altamente seletivas. Complementando e operacionalizando a Viso de Futuro, as Opes Estratgicas definem "para onde"

Complementando a Viso de Futuro, as Opes Estratgicas indicam para onde a instituio deve caminhar.

41

a instituio deve caminhar, visando a cumprir sua misso e alcanar um nvel de desempenho auto-sustentvel no horizonte do Plano Estratgico. Representando escolhas, as opes significam tambm renncias, pois no possvel ser todas as coisas o tempo todo. Muitas vezes abre-se mo de algumas boas escolhas em prol de outras que, no longo prazo so melhores o chamado trade-off. Ao indicarem em que a organizao perspectiva de mdio e longo prazos, ferramenta gerencial particularmente esforos, a pulverizao de recursos "varejo". Todavia, conceber opes organizao (ou uma unidade sua histria, e tendo em vista uma tarefa difcil, sendo raro tentativa. deve concentrar esforos, numa as Opes Estratgicas so uma til para inibir a disperso de e o gerenciamento exclusivo do

estratgicas adequadas para uma que a integre), num dado momento de os prximo s anos , ao mesmo tempo, obter Opes co nsistentes na primeira

5.2.2. Tipologia de Opes Estratgicas

Embora no exista um procedimento estruturado e totalmente analtico de formulao de opes estratgicas, e ncontra-se disponvel uma tipologia de referncia que pode auxiliar sua concepo. De um modo geral, as opes estratgicas podem ser formuladas de quatro maneiras distintas, ou de uma particular combinao delas, com a condio de que formem um conjunto harmnico, sintonizado com o ambiente externo e internamente coerente: Grandes rumos ou coordenadas estratgicas - so macroorientaes ou diretrizes estratgicas que refletem as macroprioridades ou grandes escolhas estratgicas da instituio. Postura estratgica - posicionamento da instituio face ao seu ambiente externo. Posicionamento estratgico de negcios definio do portfolio de negcios em que a organizao dever atuar 6. Trs alternativas se colocam: a concentrao em um nico negcio (core-business, centro de gravidade ou negcio central), a verticalizao (expanso para frente, para trs, e/ou para frente e para trs

A matriz de produtos -mercados, concebida por Igor Ansoff um instrumento clssico de definio das estratgias de posicionamento e desenvolvimento estratgico.

42

do negcio) e a retrao (retrao para frente, para trs, para frente e para trs do negcio.

Estratgias competitivas - escolhas para a disputa da liderana (ou posies-alvo) em mercados especficos. A questo central a posio relativa da organizao dentro do seu setor de atuao. Quatro opes se colocam: liderana de custo, diferenciao, enfoque no custo e enfoque na diferenciao.

Grandes Rumos ou Coordenadas Estratgicas Neste caso, enfatiza-se o delineamento de rumos para a instituio, no horizonte do Plano Estratgico, havendo basicamente duas alternativas: Assumir uma Inteno Estratgica nica; ou Definir um Sistema de Coordenadas Estratgicas. A inteno estratgica, segundo Hamel & Prahalad, um nico e forte direcionamento para a organizao, com um nvel de ambio acima de todas as suas possibilidades atuais, objetivando tornar esta organizao lder em seu ambiente de negcios a longo prazo. O exemplo clssico de aplicao deste tipo de formulao o da Komatsu que elegeu Cercar a Caterpillar como sua inteno estratgica num momento do passado aonde esta ltima reinava absoluta em todo o mundo. A inteno estratgica um tipo de Opo Estratgica que concentra toda a ateno, recursos e talentos da instituio em um nico alvo e desenvolve todo o potencial da organizao neste sentido. Alternativamente, pode-se adotar uma viso mais plural dos direcionamentos, principalmente nas situaes em que no est clara a inteno estratgica da organizao ou no se deseja uma nica via. A alternativa ento lanar mo de mtodos criativos e/ou intuitivos para identificar um pequeno conjunto de macrodirees ou macroprioridades que, como Opes Estratgicas, orientaro o esforo de construo do futuro da organizao. A idia de Opes ou Macroprioridades estratgicas foi adotada no PPA 2000-2003. E tambm na estratgia de lon go prazo do Mato Grosso do Sul.

43

Diretrizes Estratgicas do PPA 2000 -2003 Consolidar a estabilidade econmica com crescimento sustentado. Promover o desenvolvimento sustentvel voltado para a gerao de empregos e oportunidades de renda. Combater a pobreza e promover a cidadania e a incluso social. Consolidar a democracia e a defesa dos direitos humanos. Reduzir as desigualdades inter-regionais. Promover os direitos de minorias vtimas de preconceito e discriminao.

Opes Estratgicas do MS Horizonte 2020 Incluso Social Construo de uma sociedade integrada com elevados padres de desenvolvimento social e qualidade de vida Prosperidade Econmica Construo de uma economia dinmica e diversificada, mundialmente competitiva em agronegcios e ecoturismo, com alta capacidade de agregao e internalizao de v alor. Sustentao ambiental Conservao e recuperao do meio ambiente, tornando a sua explorao sustentvel. Acesso a informao e ao conhecimento Ampliao das oportunidades de acesso informao, ao conhecimento contemporneo e s modernas tecnologias para toda a sociedade sul -mato-grossense. Governabilidade e competncia gerencial Consolidao da governabilidade e desenvolvimento de competncias gerenciais de alto padro nas instituies pblicas e privadas do Mato Grosso do Sul.

44

Questes para Reflexo e Debate

Considerando os conceitos acima, as caractersticas e tendncias dos Ambientes Externo e Interno e a Viso de Futuro do Brasil, proponha no mximo 4 grandes opes estratgicas para o pr ximo Governo Federal: 1.

2.

3.

4.

5.2.3. O Processo de Formulao de Opes Estratgicas

A formulao das Opes Estratgicas com bina tcnica e arte, rigor analtico e intuio criadora.

Conceber opes estratgicas adequadas para uma organizao , ao mesmo tempo uma tarefa difcil, estimulante e desafiadora. um trabalho que exige ao mesmo tempo, tcnica e arte. Rigor analtico e dedutivo, bem como intuio criadora.

Do lado da tcnica, essencial considerar conjuntamente os cenrios com suas ameaas e oportunidades; o ambiente interno da organizao e suas foras e fraquezas; as indicaes da anlise estratgica; as tipologias de o pes disponveis; e as orientaes superiores (diretrizes governamentais ou impos ies legais, por exemplo). Ou seja: as Opes Estratgicas tm que ser coerentes com este conjunto de condicionantes.

45

Todavia, o uso do rigor metodolgico e dos instrumentos tcnicos disponveis, embora necessrio, no suficiente. Haver sempre um espao a ser preenchido com a criao, o sentimento e a ousadia do estrategista. s vezes, isso significa "descobrir o bvio". n esse campo que muitas vezes a viso do futuro tem uma utilidade peculiar.

Escolha de Opes Estratgicas sob Cenrios

H uma relao direta entre as opes estratgicas e os cenrios, havendo cinco alternativas de deciso:

1 . Apostar no cenrio de refer ncia (ou seja, o cenrio cuja ocorrncia suposta como a de maior probabilidade) e escolher opes estratgicas que otimizem o desempenho da organizao nesse cenrio; 2 . Apostar no "melhor" cenrio para a organizao, independente de sua probabilidade de ocorrncia. Trata-se de uma escolha de alto risco, mas quando "d ce rto" proporciona resultados excepcionais; 3 . "Garantir": escolher opes estratgicas robustas, isto , estratgias que assegurem organizao um desempenho aceitvel, qualquer que seja o cenrio do ambiente externo; 4 . Preservar flexibilidade: definir apenas opes de curto prazo e esperar at que fique mais evidente qual a probabilidade de cada cenrio, para s ento assumir opes de mdio/longo prazos; ou 5 . Influenciar o ambiente externo para que ocorra o cenrio mais favorvel para a organizao.

A escolha de Opes Estratgicas baseada no cenrio de referncia a mais freqente. O risco que se corre aqui menor do que nas alternativas (2) e (5). De fato, dentre as alternativas mais arriscad as, a principal a de apostar no "melhor cen rio", pois caso ele no ocorra as opes estratgicas podem se tornar inadequadas e, com isso, haver perda de posio competitiva da organizao. A alternativa (5) s no envolve riscos muito altos no caso de instituies muito poderosas, que tm capacidade real de influenciar

46

seu ambiente externo (atravs de marketing, "lobbies", etc.). Nos demais casos, uma aposta muito alta na influenci ao do ambiente externo - quando muito turbulento e insuficientemente influencivel (por excessiva competio de interesses, por exemplo) - pode significar alto risco. A alternativa (3) possui risco menor que as anteriores. Mas significa que as opes estratgicas escolhidas no sero timas em nenhum dos cenrios. Aqui feita uma troca de perdas de posies estratgicas, em favor de uma reduo no risco. Alm disso, a alternativa de garantir (ou seja, procurar opes estratgicas "robustas") quase sempre leva a custos mais altos ou receitas mais baixas do que uma estratgia de aposta, pois a organizao tem que ser preparada para enfrentar cenrios dive rsos, ao invs de apenas um. A alternativa (4) tambm de menor risco que as indicadas nas alternativa (1), (2) e (5). Mas geralmente a organizao paga um preo em posies estratgicas por no ser a primeira a se mover. Preservar flexibilidade sacrifica as vantagens da iniciativa, em troca de uma reduo no risco. possvel, e at aconselhvel, decidir por opes combinadas ou seqenciais. Por exemplo: uma aposta no cenrio m ais provvel ou melhor pode ser combinada com a tentativa de influenciar o ambiente externo. De modo semelhante, a preservao de flexibilidade uma parte lgica de uma estratgia que, em seqncia, aposta no cenrio mais provvel. A instituio pode tambm optar por "garantir" (alternativa 3) inicialmente e depois apostar em um determinado futuro quando o cenrio "real" tornar-se mais claro, embora isso seja geralmente mais dispendioso do que preservar flexibilidade e depois apostar.

5.3 D EFINIO DOS OBJETIVOS E STRATGICOS I NSTITUCIONAIS

5.3.1. O Conceito de Objetivo Estratgico

As opes estratgicas estruturam, mas so insuficientes para orientar, o esforo de desenvolvimento da organizao. Um complemento imediato so os Objetivos

Objetivos Estratgicos so resultados prioritrios formulados em termos qualitativos - que devem ser alcanados ou mantidos no horizonte do Plano Estratgico.

47

Estratgicos: resultados prioritrios - formulados em termos qualitativos - que devem ser alcanados ou mantidos no horizonte do Plano Estratgi co da instituio. Estabelecer Objetivos Estratgicos exeqveis e consistentes com as Opes escolhidas, e concentrar-se neles, regra fundamental de uma gesto estratgica eficaz. Os Objetivos Estratgicos so formulados geralmente para aproveitar oportunidades relevantes, eliminar ou reduzir ameaas ou dar maior preciso a uma opo estratgica. As matrizes de anlise e stratgica so ferramenta muito teis para isso. Do mesmo modo que as Opes, os Objetivos Estratgicos devem ser poucos, seletivos e pertinentes a aspectos de alta relevncia para a organizao, especialmente o aproveitamento de oportunidades e a neutralizao de ameaas.

48

Exemplos Objetivos Estratgicos do PPA 2000-2003

1 . Criar um ambiente macroeconmico favorvel ao crescimento sustentvel. 2 . Sanear as finanas pblicas. 3 . Elevar o nvel educacional da populao e ampliar a capacitao profissional. 4 . Atingir US$ 100 bilhes de exportao at 2002. 5 . Aumentar a competitividade do agronegcio. 6 . Desenvolver a indstria do turismo. 7 . Desenvolver a indstria cultural. 8 . Promover a modernizao da infra -estrutura e a melhoria dos servios de telecomunicaes, energia e transpor tes. 9 . Promover a reestruturao produtiva com vistas a estimular a competio no mercado interno. 1 0 . Ampliar o acesso aos postos de trabalho e melhorar a qualidade do emprego. 1 1 . Melhorar a gesto ambiental. 1 2 . Ampliar a capacidade de inovao. 1 3 . Fortalecer a particip ao do pas nas relaes econmicas internacionais. 1 4 . Ofertar Escola de qualidade para todos. 1 5 . Assegurar o acesso e a humanizao do atendimento na sade. 1 6 . Combater a fome. 1 7 . Reduzir a mortalidade infantil. 1 8 . Erradicar o trabalho infantil degradante e proteger o trabalhador adolescente. 1 9 . Assegurar os servios de proteo populao mais vulnervel excluso social. 2 0 . Promover o desenvolvimento integrado do campo. 2 1 . Melhorar a qualidade de vida nas aglomeraes urbanas e regies metropolitanas. 2 2 . Ampliar a oferta de hab itaes e estimular a melhoria das moradias existentes. 2 3 . Ampliar os servios de saneamento bsico e de saneamento ambiental das cidades. 2 4 . Melhorar a qualidade do transporte e do trnsito urbanos. 2 5 . Promover a cultura para fortalecer a cidadania. 2 6 . Promover a garantia dos direitos humanos. 2 7 . Garantir a Defesa Nacional como fator de consolidao da democracia e do desenvolvimento. 2 8 . Mobilizar Governo e Sociedade para a reduo da violncia. Fonte: PPA 2000-2003

49

Objetivos Estratgicos da EMBRAPA 2000-2003

1 . Incrementar a produo e eficincia. 2 . Contribuir para resolver os problemas sociais e ambientais. 3 . Adequar a qualidade e caractersticas de produtos s demandas dos consumidores intermedirios e finais. 4 . Gerar tecnologia para produtos e processos agroindustriais. 5 . Adaptar tecnologias desenvolvidas em outros pases. 6 . Promover e agilizar transferncia e marketing de informaes cientficas e tecnolgicas. 7 . Gerar tecnologias para produtos bsicos de alimentao. 8 . Promover um salto qualitativo da pesquisa. Fonte: Plano Diretor da EMBRAPA 1993-1997.

5.3.2. Critrios de Qualidade de Objetivos Estratgicos

Os Objetivos Estratgicos devem atender aos seguintes critrios:

1 . Aceitveis: consistentes com os valores e preferncias dos gerentes e grupos externos relevantes. 2 . Flexveis: adaptveis para fazer face ou ajustar -se a mudanas imprevistas nos seus ambientes externo ou interno, porm sem perda de credibilidade como referncias de orientao da instituio. 3 . Mensurveis: susceptveis a uma avaliao clara - se foram ou sero alcanados e quando, devendo portanto ser mensurveis, mesmo que a partir de escalas qualitativas (pesquisas de opinio ou imagem, por exemplo). 4 . Motivadores: suficientemente ambiciosos para representar um desafio considervel, mas no to elevados que par eam impossveis (por isso frustrantes), nem to baixos que sejam facilmente atingveis.

50

5 . Sintonizados: alinhados com a Misso e as Opes Estratgicas da organizao, devendo ser percebido como etapa de sua realizao. 6. Inteligveis: formulados de forma clara, concisa e autoexplicativa, devendo ser entendidos por gerentes e tcnicos, de todos os nveis.

7. Alcanveis: possveis de realizar dentro do horizonte temporal estabelecido.

Questes para Reflexo e Debate

Considerando as Opes Estratgicas propostas, formule alguns Objetivos Estratgicos para o PPA do Governo Federal para 2004 -2007:

Objetivos Estratgicos para 2005 1.

2.

3.

4.

5.

51

5.4. D EFINIO DE E STRATGIAS I NSTITUCIONAIS

5.4.1. Conceituao e Classificao de Estratgias Especficas

Estratgias Especficas constituem altamente relevantes que indicam alcanar cada Objetivo Estratgico.

linhas de ao ou iniciativas como a organizao procurar

As estratgias especficas geralmente so inspiradas ou baseadas nas foras e fraquezas da organizao. Em resumo: so meios para perseguir os objetivos e se ref erem ao acionamento de fatores internos da instituio ou uma atuao baseada nesses aspectos internos (foras e fraquezas). Uma das abordagens recentes de maior potencialidade a busca e o desenvolvimento das competncias essenciais (core competences) 7 para o aproveitamento de oportunidades emergentes e muito relevantes para a instituio. Trata-se, basicamente, de investigar as foras e fraquezas atuais da Organizao e responder s seguintes questes: (1) quais as nossas foras fundamentais e que nos distinguem dos concorrentes e devem ser preservadas ou acentuadas? (2) que fo ras tornaram-se de pouca valia? (3) que novas foras precisamos criar e que fraquezas atuais precisamos eliminar para aproveitar oportunidades emergentes? A partir da, formular estratgias especficas tambm tendo em vista os objetivos e metas estratgicos. Assim como os objetivos, as Estratgias Especficas no so exaustivas: elas so altamente seletivas e indicam apenas o que no podemos (ou devemos) deixar de fazer sob pena de fracassarmos na realizao do Objetivo almejado.

HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - Competindo pelo Futuro , E d . C a m p u s , R i o , 1 9 9 5 .

52

Exemplo de Estratgias do PPA 2000 -2003 (Estratgias Objetivo 3) em andamento extradas e adaptadas do resumo do

Objetivo Estratgico 3 Elevar o nvel profissional. educacional da populao e ampliar a capacitao

Estratgias Especficas
1 . Dar continuidade reforma completa no sistema educacional, com

nfase na melhoria da qualidade do ensino em todos os nveis. 2. Priorizar o ensino mdio e a educao profissional, considerando os bons resultados das mudanas implementadas no ensino fundamental. 3. Implantar a diviso do antigo 2 grau em ensino mdio e ensino tcnico-profissionalizante nas escolas tcnicas e agrotcnicas federais. 4. Criar dois programas: Desenvolvimento do Ensino Mdio e Desenvolvimento da Educao Profissional.

As Estratgias Especficas podem ser classificadas da seguinte forma: 1 . Inovadoras: destinadas a criar novas foras (ou competncias essenciais) ainda inexistentes na organizao. (Ex: desenvolver uma elevada capacidade endgena de construo de alianas e parcerias). 2 . Renovadoras ou reforadoras: destinadas a intensificar foras (ou competncias essenciais) existentes na organizao mas que se encontram em estado latente ou em aparente declnio (ex: recuperar a agilidade na identificao e contratao de talentos na rea gerencial). 3 . Transformadoras: destinadas a transformar fraquezas existentes na organizao em novas foras (ex: transformar a inexistncia de procedimentos pedaggicos rgidos em fator de flexibilizao dos cursos e programas educacionais). 4 . Corretivas: destinadas a eliminar fraquezas existentes na organizao (ex: implantar, urgentemente, sistema de apurao e apropriao de custos, para el iminar a fraqueza desconhecimento e descontrole em relao aos nossos custos r eais).

53

5.4.2. Requisitos para Formulao das Estratgias Especficas

No h qualquer roteiro tcnico ou cientfico q ue oriente a formulao de estratgias especficas eficazes. Mas alguns requisitos prticos podem ajudar neste sentido, como os seguintes: 1 . Foco: deve haver uma vinculao inequvoca ao objetivo almejado . Uma Estratgia Especfica um meio para realizar um objetivo estratgico, devendo portanto estar clara e diretamente sintonizada ao Objetivo. Se esta vinculao no for evidente e direta, aconselhvel abandonar a estratgia em questo e bu scar alternativas. 2 . Controlabilidade: a estratgia deve ser formula da em relao a uma varivel ou fator controlvel pela organizao. Enquanto o Objetivo Estratgico geralmente se refere conquista de uma situao que no depende apenas da org anizao (ex: a posio de liderana num dado mercado), a Estratgia Especf ica deve obrigatoriamente estar formulada em cima de algo que seja manejvel por ela. 3 . Relevncia. estratgia especfica adequada aquela definida em relao aos fatores que realmente fazem a diferena na construo do futuro da organizao e realizao dos objetivos. Uma boa pista para tanto a aderncia das e stratgias s foras e/ou fraquezas mais relevantes da organizao. 4 . Individualidade: uma Estratgia Especfica deve definir uma e somente uma linha de ao para perseguir um dado Objetivo Estratgico, facilitando assim o posterior desdobramento e controle da sua execuo. Ou seja, deve-se evitar estratgias que combinem diversas iniciativas, sobretudo se estas forem de n atureza distinta. 5 . Particularidade: cada estratgia deve indicar um esforo especfico, individualizvel, operativo. Formulaes genricas (do tipo encantar o cliente; reduzir custos, etc.) podem parecer relevantes, mas tm escasso valor como guia para deciso e ao gerencial.

54

6. D ETALHAMENTO DAS E STRATGIAS

O objetivo desta etapa instrumentalizar as Grandes Escolhas Estratgicas formuladas na etapa anterior tendo em vista sua posterior implementao, implantao e controle. Compreende decises e anlises sobre:

1 . elaborao de Planos Estratgicos de Negcios; 2 . elaborao de Planos Estratgicos Funcionais; 3 . consolidao e consistncia dos Planos Institucional, de

Negcios e Funcionais, incluindo alocao de recursos;

4 . formulao de grandes metas (macroquantificaes); 5 . definio de projetos estratgicos; e 6 . configurao organizacional;

Tanto ou mais do que na etapa anterior, esta exige uma forte iterao e aproximaes sucessivas entre suas vrias atividades e os produtos nela gerados. As principais caractersticas das atividades integrantes desta etapa esto descritas a seguir.

6.1. P LANEJAMENTO E STRATGICO DE N EGCIO

6.1.1. reas Estratgicas de Negcios

Em estratgia, a expresso "negcio refere-se s funes-fim da organizao e ao conjunto de produtos e/ou servios que ela oferece a determinados segmentos da sociedade. Tem, portanto, um significado mais amplo do que

Para o Planejamento Estratgico de Negcios, a instituio dever delimitar e selecionar as reas em que pretende atuar.

55

"atividade lucrativa" e s vezes diverso desta. Dessa forma, negcio, em planejamento estratgico, no se confunde necessariamente com lucro, retorno econmico ou mesmo atividade me rcantil. O ponto de partida para o Planejamento Estratgico de Negcios consiste em delimitar e selecionar, no seu a mbiente, as vrias reas de Negcios que a organizao pretende atuar, segundo determinados critrios de seletividade. Dessa forma, as reas Estratgicas de Negci o (AENs) constituem escolhas estratgicas - de nvel institucional - para a atuao em diferentes mercados ou segmentos de mercado, formuladas a partir da Misso e do negcio principal da institu io. A delimitao de cada AEN resulta da combinao de tr s dimenses: necessidades sociais, grupos de clientes 8, e produtos ou servios. Do ponto de vista prtico, o primeiro passo a definio de uma AENs consiste em partir da Misso (e, dentro dela, o Negcio ou o conjunto de negcios) da organizao e, em seguida, identificar possveis reas de atuao com base em critrios de seletividade. Para tanto, um esquema de delimitao bastante til o diagrama tr idimensional apresentado abaixo.

Necessidades Sociais

Grupo de Clientes

Produtos/Servios Alternativos

A identificao dos verdadeiros clientes nem sempre uma tarefa simples. No caso de uma inst ituio de ensino, por exemplo, a identificao dos seus clientes ainda no q uesto resolvida. Uma das correntes de opinio considera que o aluno o cliente por excelncia, com a particularidade de que ele tem um tipo especial de relao com o prestador de servio (o professor) na realizao deste servio, ou seja, um agente at ivo do processo de ensino -aprendizagem. Uma outra corrente de opin io no nega a relevncia do aluno mas o considera mais um parceiro -chave, vendo a sociedade (ou segmentos dela), a quem o aluno ir servir futuramente, como o verdadeiro cliente final da Universidade (esta, por exemplo, a posio de dirigentes da Universidade de Harvard). Uma posio inte rmediria e mais pragmtica considera a ambos (aluno e sociedade) como clientes, distinguindo o pr imeiro (aluno) como cliente direto do segundo, enten dido como um cliente indireto.

56

Apenas para efeito de fixao de conceitos, uma rea Estratgica d e Negcio de uma Instituio de Ensino poderia ser definida como indicado abaixo: Exemplo Hipottico Clientes (Mercado-Alvo)
1 . Egressos do 1o. e 2o. Grau 2 . Instituies de ensino, Instituies Governamentais, organizaes, ONGs 3 . Profissionais atuantes no mercado 4 . Profissionais e instituies em geral

Necessidades Sociais
1 . Profissionais, especialistas; 2 . Produo de conhecimento; 3 . Atualizao e aperfeioamento profissional e h umano; 4 . Ferramentas para instrumentalizao de processos educacionais, econmicos ou sociais; e 5 . Apoio resoluo de problemas e atendimento de necessidades especficas na rea de educao tecnolgica.

Produtos ou Servios
1 . Cursos de Formao Tcnica; 2 . Atividades de Pesquisa e sua expresso formal; 3 . Atividades de Extenso; e 4 . Servios Especializados (tipo Consultoria, Assessoria, Assistncia Tcnica, Seminrios, Estudos e Projetos) na rea de Educao Tecnolgica

6.1.2. Plano Estratgico de Negcio

Um Plano Estratgico de Negcio um conjunto consistente de decises e prioridades que orientam a atuao da organizao em uma particular rea Estratgica de Negcio (AEN), num horizonte de mdio e longo prazos, segundo os balizamentos estabelecidos no Plano Estratgico Institucional. Deste conjunto de prioridades e decises, cinco componente s so essenciais em qualquer Plano Estratgico de Negcios.

57

1. A

Misso do Negcio, definida pelo conjunto de necessidades sociais de determinados segmentos do ambiente externo (clientes ou mercado-alvo) que a organizao se prope Os componentes essenciais que devem atender atravs de um determinado conjunto estar presentes em de produtos e/ou servios.
qualquer plano estratgico de negcios so: 1 . a Misso do Negcio 2 . opes estratgicas 3 . Indicadores de desempenho estratgico

2 . Suas

Opes Estratgicas que definem a postura de atuao da organizao na AEN considerada, seu posicionamento 9 competitivo , a evoluo planejada do seu tamanho e do vetor produtos-mercados e a forma dominante de competio (ou estratgia competitiva) e seus respectivos desdobramentos em Objetivos de Mdio e Longo Prazos.

3 . Um

4 . Carteira de projetos conjunto de Indicadores de estratgicos que medem a Desempenho Estratgico performance planejada da organizao na 5 . Oramentos AEN e permitem avaliar o esforo a ser sintticos referentes despendido e o progresso alcanado. A ao Negcio imagem no setor e/ou mercado de atuao, a posio no mercado, o grau de competitividade, a taxa de retorno e os nveis dos investimentos, o valor presente lquido, a flexibilidade, a intensidade da sinergia inter-reas, a capacitao tecnolgica, as alianas com parceiros externos e internos e a cultura organizacional so d imenses estratgicas para negcios s quais podem ser associados indicadores quantitativos ou qualitativos.

4 . Uma

Carteira de Projetos Es tratgicos, cada um deles representando um empreendimento especfico, com durao finita e foco bem definido, que visa obter resultados essenciais para o xito do Plano de Negcio. Os Projetos Estratgicos de Negcios tm por objeto o desenvolvimento de: (1) produtos; (2) mercados; (3) alianas estratgicas; e/ou (4) competncias internas.

5 . Um

conjunto integrado de Oramentos Sintticos referentes ao Negcio, compreendendo: (1) Balano Projetado; (2) Demonstrao Previsional de Resultados (Receitas x Despesas); (3) Fluxo de Caixa; e (4) Origens e Aplicaes de Recursos.

O termo competidor, em estratgias de negcios, pode referir -se tanto a outros produtores de bens e/ou servios semelhantes ou substitutos aos oferecidos pela organizao, como a determinados padres escolhidos como refe rncia de excelncia (be nchmarks).

58

Conceitualmente, o planejamento estratgico de cada rea -fim do Governo corresponderia idia de planejamento estratgico de negcios e da qual resultaria a definio dos Programas final sticos dos Ministrios ou Secretarias e seus respectivos objetivos e metas.

6.2. P LANEJAMENTO E STRATGICO F UNCIONAL

6.2.1. reas Estratgicas Funcionais

A expresso Funo Estratgica refere -se a um conjunto de meios, recursos, atividades e/ou competncias internas organizao, consideradas vitais para o desenvolvimento das estratgias de negcios e/ou institucionais. Dessa forma, nem todos os No Planejamento meios ou competncias so abordados no planejamento Funcional, inicia-se apenas aqueles que estratgico funcional, mas identificando as efetivamente fazem a dif erena na construo do futuro competncias e/ou no desempenho competitivo da instituio. O ponto de partida para o Planejamento Estratgico Funcional consiste em identificar as competncias essenciais para o desenvolvimento estratgico, em termos de um conjunto de habilidades e tecnologias que permite, a uma organizao, oferecer um determinado benefcio aos clientes. essencial fazer uma distino entre as competncias essenciais atualmente existentes (e que devem ser preservadas ou at desenvolvidas) e as novas competncias que sero requeridas no futuro. recomendvel que vrias equipes trabalhem na definio das competncias essenciais, sendo que cada uma deve contar com integrantes de vrias reas da institu io - em termos de funo, diviso, geografia e hierarquia. A busca de diversidade de vises garante o surgimento da melhor definio possvel. Todavia, no basta s identificar as competncias essenciais, sendo igualmente importante caracterizar os elementos que contribuem para cada uma dessas competncias.

essenciais da instituio que lhe permitem oferecer determinados benefcios para seus clientes.

59

Exemplo Hipottico

Competncias de uma Instituio de Ensino Profissional em um Ambiente Concorrencial

Competncias Existentes a S erem Preservadas 1 . Qualificao docente para ensino presencial 2 . Agilidade na montagem de Cursos de Educao Continuada 3 . Gesto Financeira

Competncias a Serem Adquiridas ou Desenvolvidas 1. Qualificao docente para ensino distncia 2. Domnio de tecnologia de integrao telecomunicao / informtica 3. Pronto atendimento ao aluno

6.2.2. Processo de Planejamento Estratgico Funcional

Aqui, tambm, a lgica geral do processo bastante semelhante do institucional, embora o foco e as ferramentas sejam bastante distintos. E estes planos devem ser feitos aps A lgica do processo de definidos os Planos Institucional e os de Negcios. Planejamento Funcional De um modo geral, uma vez identificada a competncia ou o meio estratgico a ser focalizado (exemplo: marketing), parte-se para a construo de um conjunto de premissas compreendendo:
semelhante adotada para o Institucional, embora mudem as ferramentas e o foco.

Consolidao das demandas e necessidades atuais e futuras da organizao (nos nveis institucional e de negcios) em relao competncia ou ao meio; Panorama geral da competncia ou meio dentro da organizao e no seu ambiente externo, com identificao dos principais hiatos, foras e fraqu ezas; e Principais tendncias e perspectivas relativas competncia ou meio considerado.

60

Segue-se a formulao estratgica tendo como principais atividades:

para

desenvolvimento

funcional,

A definio das Opes Estratgicas para o desenvolvimento funcional (incluindo decises quanto ao modo de atuao; fazer x comprar; etc.) estabelecimento de um conjunto de Objetivos, Metas (traduzidas em indicadores) e Estratgias para a aquisio e/ou o desenvolvimento das competncias, funes e meios/ recursos, a mdio e longo pr azos; A especificao e dimensionamento dos recursos necessrios para o desenvolvimento funcional; e A consolidao do Plano Funcional (inclusive oramentos) e anlise de custo/benefcio correspondente. Em seguida, tem-se um processo formal de negociao com o nvel institucional. muito freqente que reformulaes sejam feitas nos Planos Funcionais originais, em decorrncia da anlise e negociao face aos planos institucional e de negcios. Finalmente, cada Plano Estratgico Funcional detalhado em Projetos e Programas de Ao tendo em vista sua posterior execuo.

6.3. C ONSOLIDAO E C ONSISTNCIA DOS PLANOS E STRATGICOS

Anlises e testes de consistncia devem ser feitas tanto ao longo do processo de planejamento quanto ao seu final, de modo a manter, sempre, sua coerncia interna e garantir os meios para sua implementao.

Uma vez concluda a formulao e detalhamento das estratgias institucionais, de negcios e funcionais, preciso verificar sua consistncia e coerncia internas, bem como sua viabilidade, do ponto de vista dos meios e demais condies requeridas para a sua implementao e implantao. Para tanto, so feitos anlises e testes de consistncia com o apoio de "check-lists", matrizes de meios x fins etc. Tais anlises so feitas tanto ao longo do processo de planejamento, quanto ao seu final, quando o Plano Estratgico formalizado.

Outra atividade desta fase a montagem do Oramento Estratgico, que dimensiona e aloca recursos, tendo em vista a realizao das estratgias. Este oramento g eralmente define os principais investimentos e empreendimentos da organizao.

61

Com a definio do oramento estratgico, completa -se a estratgia institucional da organizao como um todo. H uma tend ncia mais recente, pelo menos em grandes organizaes, para assegurar um certo grau de descentralizao estratgica na alocao e gerenciamento de recursos, com a finalidade de proporcionar maior fl exibilidade e agilidade organizao.

6.4

M ACROQUANTIFICAES

Alm das estratgias de negcios ou funcionais, necessrio efetuar algumas macroquantificaes, dimensionando as magnitudes que determinadas variveis estratgicas As macroquantificaes ou objetivos devem alcanar ao longo do hor izonte do explicitam as magnitudes Plano. Tais quantificaes conferem maior preciso ao que determinadas Plano Estratgico e auxiliam no dimensionamento do variveis estratgicas esforo que ser empregado na sua concretiz ao. devem alcanar ao longo
do horizonte do Plano.

Basicamente, dois conjuntos de macroquantificaes podem ser feitos, sem que um implique a excluso do outro:

1 . quantificao

dos objetivos de mdio e longo prazos subordinados s opes estratgicas institucionais, de negcios ou funcionais. Neste caso, tem-se uma expresso numrica direta da estratgia da organizao em seus diversos nveis;

2 . quantificao de variveis ou parmetros considerados vitais

para qualquer organizao do ramo, independentemente do contedo da estratgia (ex: volumes de servios; faturamento; investimentos; produtividade; nmero de empregados etc.). Neste caso, h uma relao direta entre a estratgia e essas variveis vitais as quais configurariam, de alguma forma, os efeitos da execuo da estratgia institucional. Qualquer que seja a abordagem (e as duas podem ser tentadas), as macro-quantificaes devem ser feitas sempre com trs objetivos:

62

a)

dar maior preciso e visibilidade estratgia institucional, dimensionando o esforo que precisa ser feito para torn-la realidade; testar a viabilidade e consistncia da estratgia institucional face s estratgias de negcios e funcionais; e facilitar a integrao do planejamento estratgico com o planejamento gerencial, fornecendo alguns balizamentos numricos a este ltimo.

b)

c)

P OSSVEIS M ACRO -Q UANTIFICADORES E STRATGICOS DE UMA I NSTITUIO E DUCACIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nmero de Alunos Evoluo dos Ingressos e Egressos Receita por Fonte Imagem Externa junto a Instituies Regulamentadoras Imagem junto Opinio Pblica Composio das Despesas Satisfao dos Corpos Docente, Discente e de Apoio Administrativo

Exemplo de Macroquantificadores PPA 2000-2003

Objetivo Estratgico 3: Elevar o nvel educacional da populao e ampliar a capacitao profissional. Macroquantificadores F Nvel de escolaridade mdio da PEA: 3,9 anos de estudo F F Taxa de escolarizao da populao de 7 a 14 anos: 96% (1998) F F Nmero de alunos no nvel mdio: 6,7 milhes (1998) F

63

6.5. P ROJETOS E STRATGICOS

Projetos Estratgicos so iniciativas especficas, de grande magnitude e efeito duradouro e com comeo, meio e fim determinados. Devem ser empreendidos sob gesto individualizada, visando Projetos a alcanar ou manter condies essenciais para o xito dos Estratgicos so Objetivos Estratgicos. iniciativas Tratam-se, portanto, de iniciativas de grande envergadura e grande magnitude e poder de impacto e que requerem gerenciamento efeito duradouro. diferenciado e prioridade na alocao de recursos. Um bom Projeto Estratgico deve, necessariamente, ter uma vinculao clara com um ou mais objetivos estrat gicos e focalizar um subconjunto relevante de foras e/ou fraquezas. Os projetos estratgicos podem ser definidos para: Alavancar ou Desenvolver Foras; Combater Fraquezas; Captar Oportunidades; Minimizar Ameaas.
especficas, de

Um projeto Estratgico, componentes:

preferencialmente,

deve

conter

os

seguintes

Ttulo: sugere-se um ttulo com, no mximo, 50 caracteres e nome sugestivo. Descrio: pequeno texto que indique o que o projeto, complementando o ttulo. Dentro da descrio pode -se acrescentar o objetivo principal do projeto, ou seja, o que se prete nde atingir com sua execuo. Justificativa: descrio dos motivos para a necessidade deste projeto e os principais benefcios a serem alcanados. Principais Etapas: detalhar as etapas essenciais para a execuo do projeto. Recursos Necessrios: definio dos recursos humanos, materiais e financeiros que sero necessrios para viabilizar o projeto. Data de incio: ms e ano previstos para o incio do projeto.

64

Data de Concluso: ms e ano previstos para o trmino do projeto. Responsvel pelo Projeto: pode ser o departamento ou o setor responsvel pela coordenao e acompanhamento do projeto, mas sugere-se a indicao de "nomes".

Numa aproximao conceitual, os chamados Programas Estratgicos do Governo Federal 10 corresponderiam aos Projetos Estratgicos.

EXEMPLO DE PROJETO ESTRATGICO Baseado no PPA 2000-2003

Objetivo Estratgico 3: Elevar o nvel educacional da populao e ampliar a capacitao profissional.

Programa 1
Denominao Desenvolvimento do Ensino Mdio Descrio / Objetivo Melhorar a qualidade e aumentar a oferta de vagas no que se chamava de educao geral. Indicador de Desempenho Novas vagas para alunos do ensino mdio Professores em exerccio reciclados Principais Etapas ou Marcos Meta 10 milhes 80%

1 . Reformar e ampliar a rede de escolas de ensino mdio em todo o Pas. 2 . Adotar novos currculos e projetos pedaggicos 3 . Melhorar o modelo de gesto dos colgios.

10

Como foi o Programa Brasil em Ao no primeiro Governo do Presidente Fernando Henrique.

65

Programa 2
Denominao Desenvolvimento da Educao Profissional Descrio / Objetivo Revolucionar o ensino profissional no Brasil. Indicador de Desempenho Novas escolas equipadas N alunos em formao profissional Principais Etapas ou Marcos Meta 200 500 mil

1 . Transformar as escolas tcnicas e agrotcnicas federais em centros de

excelncia locais e regionais.

2 . Reformular cursos e currculos em funo das necessidades do mercado

de trabalho.

6.6. (R E ) C ONFIGURAO ORGANIZACIONAL

O objetivo desta atividade ajustar o modelo da organizao, melhor implementar as estratgias adotadas. Aqui so tomadas decises sobre o tamanho da organizao, grau de centralizao/descentralizao, bases de especializao, mecanismos de coordenao e gesto e cultura organizacional. No se trata de desenhar um organograma e sim definir o macromodelo estrutural e funcional que deve dar sustentao estratgia institucional e s estratgias de negcios e funcionais. Na literatura especializada, h menes cada vez mais freqentes ressaltando a estreita relao que deve existir entre estratgia, estrutura e cultura organizacional. Segundo Michael Porter:

buscando
A reconfigurao organizacional define o macromodelo estrutural e funcional que deve dar sustentao estratgia institucional, de negcios e funcionais.

cada estratgia implica qualificaes e exigncias diferentes para o sucesso, que comumente se traduzem em diferenas na cultura e na estrutura organizacionais. (...) A estrutura organizacio nal deve ser consistente (e harmnica) com o cont edo da estratgia assim como os perfis gerenciais. (...) Do mesmo modo, estr atgias diferentes exigem culturas distintas. No existe uma cultura boa ou ruim. A

66

cultura um meio para alcanar o xito da est ratgia e no um fim em si mesmo" Nesta fase, uma ltima questo a considerar a montagem de um esquema que assegure uma coexistncia produtiva entre as atividades de rotina (j existentes e que asseguram os resultados de hoje) com as iniciativas e os projetos estratgicos.

Questes para Reflexo e Debate

Considerando as Opes Estratgicas definidas, os Objetivos e Estratgias Especficas, esboce um Projeto Estratgico para o Governo Federal.

67

7. I MPLEMENTAO DO P LANO E STRATGICO

O objetivo desta etapa preparar a implantao do Plano Estratgico, compreendendo, no mnimo, as seguintes atividades: a ) desenvolvimento da logstica da implantao; b ) divulgao do Plano Estratgico; c ) especificao, Estratgicos; e d ) elaborao Trabalho). de detalhamento e aprovao dos Projetos

Planos

Tticos

ou

Gerenciais

(Planos

de

7.1. L OGSTICA DA I MPLANTAO DO PLANO E STRATGICO

Esta atividade compreende a programao e a montagem do esquema de gerenciamento da implantao do Plano. Inicialmente, trata-se de segmentar o Plano Estratgico em "mdulos de implantao", definindo sua seqncia e estabelecendo prazos para execuo. Em termos formais, os produtos desta atividade so um "diagrama-base", indicando uma ordem e um "cronograma-mestre", que define os tempos de implantao.
A implantao do Plano Estratgico consiste em segment-lo em mdulos, definindo sua seqncia e prazo de execuo.

Para tanto, essencial efetuar um mapeamento e uma anlise das mudanas decorrentes do Plano Estratgico, avaliando a extenso e profundidade das rupturas que elas representam em relao ao "status quo". Embora no exista um mtodo completamente estruturado para identificar e avaliar estas mudanas, a literatura especializada contm abordagens alternativas bastante desenvolvidas para o gere nciamento das mudanas estratgicas 11.

11

Uma das abordagens mais completas e bem estruturadas a proposta por Igor Ansoff em Implantando a Administrao Estratgica (obra citada), Cap. 15.

68

No gerenciamento da implantao definido o responsvel por cada mdulo do Plano.

Em seguida, ou paralelamente, deve-se montar o esquema de gerenciamento da implantao, que consiste na definio dos responsveis por cada mdulo ou segmento do Plano Estratgico, de mecanismos e procedimentos de comunicao, coordenao e controle e, sobretudo, da escolha dos mtodos de gerenciamento das resistncias s mudanas que todo Plano Estratgico suscita.

Neste esquema de gerenciamento so particularmente rel evantes:

1 ) a construo da base de sustentao do Plano; 2 ) a atribuio de responsabilidades pela implantao; e 3 ) a capacitao de equipes e pess oas-chave na implantao.

A Base de Sustentao

A base de sustentao representa um ncleo patrocinador com poder suficiente para fazer o Plano Estratgico acontecer.

Consiste na constituio de uma "base de patrocnio e sustentao" da implantao planejada. Seu objetivo bsico consolidar um ncleo patrocinador com poder suficiente para "fazer o Plano Estratgico aco ntecer", envolvendo decises e aes como as seguintes:

a)

eliminao das resistncias desnecessrias: construo de alianas com grupos relevantes, modificando a estrutura de poder formal antes de lanar a mudana (para ampliar a base de apoio mudana); esclarecimento aos diretamente envolvidos sobre as mudanas e seus aspectos benficos; neutralizao dos pontos-chave de resistncia em potencial; e considerao dos aspectos comportamentais envolvidos: excluso dos mais resistentes; atrao dos ind ivduos e grupos mais receptivos; delegao de autoridade e responsabilidade; uso do enfoque de "contgio".

b)

69

 importante atentar aqui que o poder no est apenas com aqueles que detm a autoridade formal e ocupam postos de gerncia. preciso considerar igualmente atores cujo poder se baseia em outras fontes, tais como:
O poder no est apenas com aqueles que detm a autoridade formal e ocupam postos de gerncia.

a)

indivduos e grupos que detm uma competncia tcnica conexa ao Plano e que dificilmente substituvel e, ao mesmo tempo, essencial para o xito da estratgia. (ex: uma tecnologia "medular" numa rea de negcios altamente relevante para a organizao);

b)

indivduos e grupos que tm acesso a informaes relevantes para o xito do Plano e/ou a sobrevivncia ou o crescimento da organizao (ex: auditores, analistas de custos e resultados ; "controllers"); indivduos e grupos que tm relaes ambientais essenciais para o xito do Plano (ex: dirigentes e tcnicos com vnculos com atores externos vitais para a organiz ao); e indivduos e grupos com peso poltico relevante dentro da organizao, seja pela condio de liderana interna, seja por contarem com apoio poltico externo.

c)

d)

Deste modo, o mapeamento do poder e a construo de alianas e coalizes no pode se restringir aos grupamentos de postos com autoridade formal e nem apenas ao territrio interno da organizao.

70

Atribuio de Responsabilidades pela Implantao

Construdas as principais alianas, trata-se agora de organizar a implantao. Definir quem deve fazer o qu. Diferenciar e alocar tarefas. Montar o esquema de superviso e controle da implantao.

A atribuio de responsabilidades define quem deve fazer o qu.

O esquema organizacional de implantao depende das especificidades dos Planos Institucional, de Negcios ou Funcional. Mas h alguns modelos tpicos que podem auxiliar a atribuio de responsabilidades e a definio deste e squema 12. Entre eles, pode-se destacar os seguintes:

a ) transferncia plena das responsabilidades de implantao para a estrutura atual; b ) montagem de um dispositivo matricial (equipe, grupo-tarefa etc.) encarregado da implantao; c ) montagem de sub-estruturas de implantao dentro unidades da estrutura atual (uma rede de implantao); e de

d ) criao de uma unidade organizacional nova encarregada de implantar o Plano e operar os processos dele decorrentes.

de fundamental importncia o envolvimento de dirigentes e especialistas no processo de implantao.

Qualquer que seja o modelo adotado, deve -se assegurar o envolvimento de dirigentes e especialistas no processo de implantao.

No caso do PPA 2000-2003, a designao de um gerente (pessoa fsica) para cada Programa corresponde a esta etapa do processo de implementao e implicou, na maioria dos casos, na ado o das alternativas organizacionais indicadas nos itens (a), (b) e (c), acima.

12

Estes modelos esto apresentados, Empresarial, Ed. Atlas, S. Paulo.

em

sua

maioria,

em

ANSOFF,

Igor

Nova

Estratgia

71

A Capacitao de Equipes e Pessoas -Chave para a I mplantao

Poder e organizao so essenciais para o xito da implantao. Mas no so condies suficientes. preciso tambm dispor de pessoas previamente preparadas para implantar as aes, instrumentos e sistemas planejados. Trata-se, portanto, de capacitar equipes e pessoas -chave para a implantao, atravs de treinamentos formais, simulaes com a nova situao etc. A capacitao prvia das equipes e pessoas -chave, tanto no domnio cognitivo como no comportamental, ser to mais importante quanto mais profunda e complexa for a muda na pretendida e quanto maiores forem as resistncias que ela suscitar. O processo de preparao dos gerentes dos Programas do Avana Brasil comeou com uma reunio de todos eles com o presidente Fernando Henrique Cardoso. O objetivo do encontro foi estimular a motivao e reforar a misso dos gerentes como agentes de mudana da administrao pblica. Tambm houve um programa de treinamento envolvendo a realizao de 12 seminrios, onde grupos de 30 gerentes participaram de dois dias de palestras e debates. O objetivo: explicar os fundamentos do Plano Plurianual e o estgio atual da gernci a de programas, alm de discutir o trabalho a ser desempenhado pelos gerentes.

7.2. D IVULGAO DO PLANO E STRATGICO

desinformao uma das principais causas das resistncias implantao de Planos Estratgicos. Por isso, a divulgao ampla do que vai ser implantado e o esclarecimento prvio e cuidadoso dos indivduos e A divulgao do Plano consiste em grupos que sero afetados so fundamentais para o xito dissemin-lo no da implantao.
que ele tem de no sigiloso.

O escopo desta atividade, portanto, disseminar o Plano Estratgico, no que ele tem de no sigiloso, em to da a organizao e tambm junto a pblicos externos relevantes, inclusive com a finalidade de criar um clima favorvel implantao.

semelhana das etapas anteriores, a extenso e profundidade da divulgao e os seus meios e modos dependero da natureza da mudana. Ela pode variar desde prticas muito simples como reunies sucessivas

72

com os grupos afetados, at o r ecurso a esquemas multi-mdia envolvendo "workshops", reunies gerenciais com este propsito, publicao e distribuio de manuais ou notas explicativas, edio e distribuio de vdeos etc. O lanamento do Plano Avana Brasil, no dia 31 de agosto de 1999, recebeu um tratamento especial. Depois da entrega formal ao Congresso Nacional pelo Ministro do Planejamento, foi realizada uma grande solenidade no Palcio do Planalto com a presena de centenas de convidados. Na ocasio, coube ao Presidente da Repblica a tarefa de explicar o significado das mudanas introduzidas no sistema de planejamento e gerenciamento do governo, assim como as grandes metas e objetivos a serem alcanados nos prximos quatro anos. Depois da solenidade, houve uma entrevista coletiva imprensa, tendo sido distribudo material com informaes detalhadas sobre a concepo dos programas, as mudanas gerenciais e os grandes nmeros do Plano e dos Oramentos. A estratgia de divulgao incluiu ainda entrevistas individuais com jornalistas formadores de opinio. Diante do interesse suscitado pelo Plano, o Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto e o Secretrio de Planejam ento e Investimentos Estratgicos fizeram vrias viagens aos Estados para explicar s autoridades, polticos, empresrios e lideranas locais o alcance da proposta do governo. Para tanto, foram elaborados documentos explicativos sobre a alocao de recurs os para cada Estado, especialmente nas reas de desenvolvimento social e infra -estrutura econmica.

7.3. D ETALHAMENTO E APROVAO DOS PROJETOS E STRATGICOS

Nesta atividade, as equipes responsveis por cada Projeto Estratgico devem planej-lo em detalhe especificando objetivos, principais produtos, etapas e atividades, cronogramas de execuo, recursos e indicadores para avaliao do progresso. Cada Projeto, aps planejado, deve ser submetido ao nvel de deciso competente, para anlise e aprovao (ou rejeio).

As equipes responsveis por cada Projeto devem planej- lo em detalhe e submetlo ao nvel de deciso competente.

73

7.4. E LABORAO DOS PLANOS T TICOS OU G ERENCIAIS

Paralela e periodicamente (a cada ano, por exemplo), cada unidade da organizao (cada Departamento ou Unidade Operacional, por exemplo) deve montar seu Plano de Trabalho ou Plano Gerencial par a um horizonte de curto prazo (1 ou 2 anos de horizonte), visando a incorporar as estratgias que lhes foram atribudas e compatib iliz-las com suas atividades de rotina. Com esta atividade, efetiva-se a integrao do nvel estratgico com ttico-operacional ou gerencial e se completa a implementao do Plano Estratgico.

Questes para Reflexo e Debate

Selecione e anote abaixo os pontos mais importantes deste c aptulo ou suas dvidas: 1.

2.

3.

74

8. O C ONTROLE E STRATGICO
8.1. C ONCEITO E N ATUREZA DO C ONTROLE E STRATGICO
O Controle Estratgico o processo tcnico -gerencial que tem por objetivo final assegurar que o Plano Estratgico seja implementado e produza os objetivos e resultados planejados ou, ento, seja corrigido em tempo hbil. Nesta concepo, o Controle Estratgico um elemento componente da administrao estratgica, no devendo porm ser confundido com ela, uma vez que no envolve as atualizaes peridicas do Plano, como um todo. No deve, entretanto, ser reduzido a um mero sistema de captao e fornecimento de dados e inform aes brutas, na medida em que proporciona anlises, prospeces e recomendaes aos decisores e inclui a tomada de decises corretivas e pr-ativas, bem como sua implementao e execuo.

O controle estratg ico proporciona anlises, prospeces e recomendaes aos decisores e inclui a tomada de decises. corretivas e pr -ativas.

8.2. O BJETIVOS E F OCOS DO C ONTROLE E STRATGICO

Em sua essncia, o Controle Estratgico possui quatro objetivos:

a ) Assegurar que as estratgias e projetos estratgicos sejam executados segundo suas formulaes e detalhamentos; b ) Assegurar que as estratgias e projetos estratgicos produzam, como conseqncia, a realizao efetiva dos objetivos estratgicos, das opes e stratgicas e, em ltima instncia, da misso e viso de futuro da organiz ao; c ) Verificar se os comportamentos das premissas e variveis internas e externas, que orientaram as decises do planejamento, evoluem segundo o previsto;

75

d ) Identificar novos fatores capazes de impactar, de relevante, a organizao e/ou seu ambiente de atuao.

forma

Dessa forma, um sistema de controle estratgico volta -se para cinco focos bsicos: a ) As premissas e variveis relativas ao ambiente consideradas por ocasio da elaborao do Plano; b ) As premissas e variveis relativas ao ambiente consideradas por ocasio da elaborao do Plano; c ) O desempenho estratgico da organizao; d ) O progresso da execuo do Plano Estratgico; e ) Novas variveis relevantes, que surgem, de forma imprevista, durante a implantao do Plano. externo

interno

O primeiro foco de interesse do Controle Estratgico o ambiente externo focaliza a evoluo real das variveis e atores exgenos organizao, cotejando-a com a evoluo esperada e assumida como premissa, na fase de form ulao do Plano, sob a forma de cenrios, tendncias, ameaas e oportunidades. O interesse imediato verificar, sistematicamente: 1. se as variveis externas nas quais o Plano se baseou esto evoluindo conforme o previsto ou se h tendncias apontando para uma mudana de cenrio; 2. se alguma ameaa desapareceu ou mudou de intensidade; e 3. se apareceram oportunidades imprevistas algumas originalmente mapeadas. ou se desapareceram

O primeiro foco do controle estratgico a evoluo real das variveis e atores exgenos organizao.

E, com base nesta verificao, formular e implantar aes corretivas e/ou proativas, de carter defensivo ou ofensivo, caso seja necessrio. O segundo foco do controle estratgico o ambiente interno trata da evoluo real das variveis e atores endgenos organizao, cotejando-a com a situao diagnosticada e assumida como real, na fase de formulao do Plano, sob a forma de foras e fraquezas. O interesse aqui verificar, sistematicamente, como elas esto evoluindo, ou seja:
Em seguida, o controle estratgico trata da evoluo real das variveis e atores endgenos.

76

1 . se alguma fora desapareceu ou mudou de intensidade ou se

novas foras surgiram; e

2 . se aparecerem novas fraquezas ou se desapareceram algumas

originalmente identificadas. E, com base nesta aferio, formular e implantar aes corretivas, se necessrio. O controle estratgico referente aos dois primeiros focos (denominado o Controle das Premissas) pode ser represent ado, esquematicamente, da seguinte forma:

CONTROLE DAS PREMISSAS

Informao sobre Evoluo das Premissas

AMBIENTE (Governo, Parceiros, Concorrentes, Fatores Scio-Econmicos e Tecnolgicos....)

PREMISSAS E HIPTESES

FORMULAO (Planos, Metas, Normas ....)

EXECUO (Organizao, Processos)

AO

OBJETO DA AO (Clientes, Usurio, Populao, Grupos Sociais)

REAO

Desvios Propostas

MONITORAMENTO DAS PREMISSAS

O terceiro foco volta-se para os Objetivos Estratgicos e as Estratgias, visando a assegurar que seus efeitos sejam produzidos. Neste sentido, devero ser monitoradas as mudanas e as reaes provocadas pela execuo das aes preconizadas no Plano Estratgico sobre os clientes, usurios, grupos sociais e comunidade, que constituem os objetos de ao e interesse da organizao. Esquematicamente, tem-se a seguinte representao:

Premissas

Informao sobre Evoluo das Premissas Informao sobre Evoluo das Premissas

77

CONTROLE DO DESEMPENHO ESTRATGICO

AMBIENTE (Governo, Parceiros, Concorrentes, Fatores Scio-Econmicos e Tecnolgicos....) INTERFERNCIAS Objetivos Estratgias PREMISSAS E HIPTESES (Ambiente, Organizao, Objeto de Ao) FORMULAO ESTRATGICA FORMULAO DE PLANOS DE AO Metas Etapas Prazos Normas INTERFERNCIAS

EXECUO (Organizao, Processos)

AO

OBJETO DA AO (Clientes, Usurio, Populao, Grupos Sociais)

REAO

MONITORAMENTO DO DESEMPENHO ESTRATGICO

O quarto foco do Controle E stratgico so as aes, projetos e medidas definidas no Plano Estratgico. O objetivo aqui assegurar que sua execuo ocorra segundo as especificaes, padres e cronogramas de execuo preestabelecidos. Normalmente denominado de Controle Operacional, cuja representao a s eguinte: CONTROLE OPERACIONAL
AMBIENTE (Governo, Parceiros, Concorrentes, Fatores Scio-Econmicos e Tecnolgicos....) INTERFERNCIAS Objetivos Estratgias PREMISSAS E HIPTESES FORMULAO ESTRATGICA FORMULAO DE PLANOS DE AO Metas Etapas Prazos Normas INTERFERNCIAS

EXECUO (Organizao, Processos)

AO
Informao para Controle

(Ambiente, Organizao, Objeto de Ao)

Informao para Controle MONITORAMENTO OPERACIONAL

OBJETO DA AO (Clientes, Usurio, Populao, Grupos Sociais)

REAO

Finalmente, o quinto foco centra-se nas variveis imprevistas ou inesperadas. Trata da identificao e avaliao da intensidade e velocidade dos impactos, bem como da urgncia das medidas corretivas ou preventivas relativas s variveis inesperadas (no consideradas por

78

ocasio da formulao do Plano), mas que podem provocar repercusses significativas sobre a evoluo, desempenho ou funcionamento da organizao. Na sua essncia, trata-se de uma espcie de rastreamento, sem um foco especfico previamente definido, podendo ser represe ntado, esquematicamente, da seguinte forma:

"RASTREAMENTO"

RASTREAMENTO

AMBIENTE (Governo, Concorrentes, Scio-Econmicos e Tecnolgicos....

FORMULAO PREMISSAS E HIPTESES (Estratgias, gramas, Metas, Normas ....)

PLANOS METAS NORMAS

EXECUO (Organizao, Processos)

AO

OBJETO (Clientes, Populao, Sociais)

DA

REAO

Neste ltimo tipo de Controle Estratgico (que tambm conhecido como Admi nistrao Estratgica em Tempo Real ) convm distinguir os sinais fortes e fracos, e as surpresas estratgicas, uma vez que requerem abordagens bastante distintas. O caso de sinais fracos e fortes recai nos processos especficos da Administrao das Questes Estratgicas, cuja representao grfica a s eguinte:

79

ADMINISTRAO DE QUESTES ESTRATGICAS

Identificao de Fatores No Antecipados:

- sinais fortes - sinais fortes - sinais fracos

- sinais fracos

ANLISE DAS QUESTES ESTRATGICAS

Impacto Potencial ?

Pequeno

Grande
Urgncia das Medidas

Baixa

Elevada
Intensidade do Sinal

Medidas
Excluir da lista das Questes Continuar o Monitoramento Incluir no ciclo seguinte

Baixa

Elevada

Iniciar projetos de envolvimento gradativo

Iniciar projeto prioritrio

80

Questes para Reflexo e Debate

Selecione e anote abaixo as mensagens mais importantes ou dvidas que voc tenha em relao a este c aptulo:

1.

2.

3.

81

G LOSSRIO G ERAL DE T ERMOS EM C ENRIOS E P LANEJAMENTO E STRATGICO

Administrao Estratgica: Processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar Instituio, simultaneamente: (1) senso de direo e continuidade a longo prazo; e (2) flexibilidade e agilidade no dia -a-dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituio. Administrao Operacional: Processo resultados da Instituio no presente. de ao gerencial voltado para os

Ameaas: so fenmenos ou condies atuais ou potenciais capazes de dificultar substancialmente e por longo tempo o bom desempenho da Instituio (em termos do cumprimento da sua Misso, Objetivos Estratgicos, desempenho competitivo etc.). Anlise de Consistncia: Processo de verificao da harmonia e coerncia interna do Plano Estratgico e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condies requeridas para a sua implementao e implantao. Anlise do Ambiente Externo: Construo da viso das evolues provveis do ambiente externo da Instituio, a mdio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaas para o seu bom desempenho, face misso e aos objetivos permanentes. Anlise do Instituio. Ambiente Interno: Diagnstico dos pontos fortes e fracos da

reas Funcionais: Conjunto de setores e de recursos que compem a tecnoestrutura e os servios de apoio indispensveis ao funcionamento das reas fim da Instituio. reas ou Unidades Estratgicas: Segmentos da estrutura da Instituio, definidos no nvel institucional, segundo critrios adequados natureza e aos fins da Instituio e s formas de percepo da comunidade externa. Atores: so entidades ou organizaes pblicas ou privadas, classes sociais, agentes econmicos, grupamentos ou pessoas que in fluem ou influiro significativamente no sistema considerado, tais como empresas, os partidos polticos, os financiadores, os grupos tcnicos, entidades de consumidores etc. Avaliao Estratgica: Exerccio de mapeamento e interpretao das interaes entre oportunidades e ameaas, frente as foras e fraquezas mais relevantes, em cada cenrio. Permite: (a) identificar as potencialidades e debilidade da

82

Instituio, em cada cenrio, em horizontes de mdio e longo prazo; (b) destacar as foras e fraquezas crticas para o sucesso ou o fracasso da Instituio, no horizonte temporal considerado. Importante instrumento para a tomada de deciso sobre as grandes linhas do plano estratgico, seu detalhamento e seu teste de consistncia, diante das incertezas do ambiente interno e externo. Benchmarking: Sistema contnuo de pesquisa que permite s empresas realizar comparaes entre as prticas mais bem sucedidas utilizadas em qualquer setor econmico e incorporar o que houver de melhor. A essncia do benchmarking e st na palavra japonesa dantotsu, que significa buscar ser o melhor entre os melhores e pode ser realizado com foco nos nveis de desempenho ou procedimentos de uma organizao. Cenrios: Descries sistmicas de futuros qualitativamente distintos e d as trajetrias que os conectam situao de origem. Constituem recurso til, no processo de planejamento estratgico participativo, para : (a) sintonizar as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas as premissas em que baseiam suas decises; (b) configurar evolues provveis do ambiente de atuao da Instituio e da demanda por seus servios; (c) antecipar ameaas e oportunidades para a Instituio. Cenrio de Referncia: o cenrio que caracteriza a evoluo futura suposta como a mais provvel para o objeto cenarizado, no instante em que a projeo realizada e a todos os instantes onde escolhas ou rupturas se impem aos atores dominantes. Detalhamento e Aprovao dos Projetos Estratgicos: Planejamento, em detalhe, de cada Projeto Estr atgico especificando objetivos, principais produtos, etapas e atividades, recursos e indicadores para avaliao do progresso. Cada projeto, aps planejado, deve ser submetido ao nvel de deciso competente, para anlise e aprovao (ou rejeio). Diferenciao: Opo estratgica competitiva que instiga a instituio a construir um diferencial positivo, que torne a Instituio uma Instituio singular, conhecida por seu substancial e persistente esforo de manter atuantes todas as variveis selecionadas para compor a sua marca. Divulgao do Plano Estratgico : Disseminao do Plano Estratgico em toda a Instituio e tambm junto a pblicos externos relevantes, inclusive com a finalidade de criar um clima favorvel implantao do Plano. Envolve desde a edio e distribuio de documentos sobre o Plano, at a realizao de eventos como exposies e Seminrios. Estratgias Especficas: Linhas de ao ou iniciativas altamente relevantes que indicam como sero alcanados os Objetivos Estratgicos. As est ratgias especficas geralmente so inspiradas ou baseadas nas foras e fraquezas da Instituio. Em resumo: so meios para perseguir os objetivos e se referem ao acionamento de fatores internos da Instituio ou uma atuao baseada nesses aspectos internos (foras e fraquezas).

83

Estratgias Robustas: so estratgias que asseguram organizao desempenho aceitvel, qualquer que seja o cenrio do ambiente externo.

um

Fatos Portadores de Futuro: so fatores de mudanas potenciais no presente, os quais podem gerar tendncias de peso no futuro (Ex. : a microeletrnica na dcada de 70). Focus Groups: mtodo de avaliao de situaes onde so constitudos grupos compostos por especialistas e indivduos qualificados com a finalidade de desenvolver, avaliar e sintetizar seus pontos de vista individuais sobre uma questo em particular. Foras: Conjunto de fenmenos ou condies internas Instituio, capaz de incrementar substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitao ou desempenho, na direo do que est proposto nas premissas bsicas do plano estratgico. Fraquezas: Conjunto de fenmenos ou condies internos Instituio, capaz de minar, substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitao ou desempenho, na direo do que est proposto nas premissas bsicas do plano estratgico. Gerncia de Questes Estratgicas de Sinal Forte: Mtodo de gesto estratgica em tempo real de questes bastante visveis e concretas e com velocidades de evoluo relativamente lentas, em compar ao com a capacidade de resposta da Instituio, permitindo assim o clculo dos impactos e a preparao de aes especficas para enfrent -las. Gerncia de Questes Estratgicas de Sinal Fraco: Mtodo de gesto estratgica em tempo real de questes po uco visveis e concretas e com velocidades de evoluo relativamente rpidas, em comparao com a capacidade de resposta da Instituio, impossibilitando assim o clculo completo dos impactos e a preparao de aes especficas para enfrent -las no momento de identificao dessas questes. Gerncia de Surpresas Estratgicas: Mtodo de gesto estratgica em tempo real de questes no detectadas e que surpreendem a Instituio, colocando problemas urgentes e novos, sobre os quais existe pouca ou nenhuma exp erincia internamente. Gerenciamento por Planos Estratgicos Peridicos: Mtodo de Gerenciamento Estratgico por antecipao que se baseia em um Plano Estratgico elaborado ou atualizado em ciclo peridicos, geralmente a cada dois anos, a partir de uma v iso das evolues provveis (cenrios) do ambiente externo. Gerenciamento Estratgico em Tempo Real: Mtodo de administrao estratgica que rene o Gerenciamento de Questes Estratgicas de Sinal Forte, o Gerenciamento de Questes Estratgicas de S inal Fraco e o Gerenciamento de Surpresas Estratgicas para a Instituio.

84

Gerenciamento Estratgico por Antecipao: Mtodo de administrao estratgica que rene o Gerenciamento por Planos Estratgicos Peridicos, o Gerenciamento por Planos Estratgicos Contingenciais e o Desenvolvimento da Capacidade Estratgica da Instituio. Gerenciamento por Planos Estratgicos Contingenciais: Mtodo de Gerenciamento Estratgico por antecipao que elabora e, quando necessita utiliza, Planos Estratgicos Contingenciais, elaborados por fazer face a cenrios menos provveis porm de grande impacto para a Instituio. Implementao do Plano Estratgico : Preparao da implantao do Plano Estratgico. Compreende no mnimo a programao da implantao; a montag em do esquema de gerenciamento da implantao; a divulgao do Plano Estratgico; o detalhamento e aprovao dos Projetos Estratgicos; e a elaborao de Planos Tticos. Incertezas Crticas: so incertezas relativas evoluo de fatores externos, no controlveis pela Instituio, mas que influenciaro substancialmente o contedo e a implantao de decises estratgicas na referida Instituio e, consequentemente, o seu futuro. Macroquantificaes: Descrio das magnitudes que as variveis mais importantes devem alcanar, ao longo da implantao do plano estratgico (quantificao dos objetivos de mdio e longo prazos, subordinados s opes estratgicas de mbito geral; quantificao das variveis vitais: posio da Instituio; indicadores de mrito pblico a serem alcanados, volume ideal de receitas, despesas e investimentos, etc.). Misso: Declarao de propsitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue a razo de ser da Instituio. Identifica o escopo de suas operaes em termos de linhas de servios, pblicos-alvo e condies essenciais de desempenho. Monitoramento Ambiental: constitui-se no acompanhamento sistemtico do ambiente externo, realizado por uma equipe multidisciplinar e experiente. Compreende a coleta e interpretao de peri dica de informaes quantitativas e qualitativas destacadas nos cenrios. Objetivos Estratgicos: Conjunto de resultados desejados que, obrigatoriamente, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratgico. Devem conter indicadores de resultados observveis e analisveis; o que realizar, a gradao do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realizao e uma qualificao de como vamos realizar o pretendido (nfases e restries). Objetivos Permanentes: Explicitao do conjunto de alvos especficos ligados s atividades essenciais da Instituio ou a seu desempenho, que devem ser perseguidos permanentemente, independentemente de restries de recursos ou de prazos. Cada objetivo deve contribuir, em sua especificidade, para que a misso seja cumprida.

85

Opes Estratgicas Competitivas: Determinam a maneira adotada pela Instituio para disputar a liderana em mercados especficos ou perseguir um determinado padro de desempenho assumido como referncia como, por exemplo, menor custo, diferenciao ou enfoque. Opes Estratgicas de Posicionamento: Definem Instituio (ou unidade) em ramos de negcios. o domnio de atuao da

Opes Estratgicas: nfases e os rumos escolhidos para Instituio e para a construo do seu f uturo no horizonte So globais e altamente seletivas. Definem "para onde" caminhar, visando cumprir sua misso e alcanar um nvel sustentvel no horizonte do Plano Estratgico.

o desenvolvimento da do Plano Estratgico. a instituio deve de desempenho auto -

Oportunidades: Situaes, tendncias ou fenmenos externos Instituio, atuais ou potenciais, que podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a realizao da misso ou o cumprimento dos objetivos permanentes. Seu aproveitamento depende das condies do ambiente interno. Oramento Estratgico: Identificao, dimensionamento e alocao de recursos (humanos, fsicos e financeiros), tendo em vista a realizao do Plano Estratgico. Rene, de um modo geral, os principais investimentos e empreendimentos da Instituio. Planejamento: O contrrio da improvisao. Anti -improvisao sistemtica. Processo de concepo de futuros desejados e das maneiras de alcan -los. Planejamento a Longo Prazo (PLP ): Abordagem de planejamento na qual fixamse metas, oramentos e programas detalhados e exaustivos para todas as unidades da Instituio, com base na suposio de que o futuro pode ser previsto a partir da extrapolao do comportamento observado no passado. O processo de PLP baseia-se na nica previso de futuro. Planejamento Estratgico: Processo carter multidimensional e que: (1) (2) de gesto de uma Instituio que tem

(3) (4)

(5) (6)

estabelece um modelo de decises coerente, unificado e integrador; determina e revela o propsito da Instituio em termos de misso, objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos; seleciona os negcios em que a Instituio deve estar; tenta alcanar uma vantagem competitiva (desempenho autosustentvel) de longo prazo em cada um dos seus negcios, respondendo de maneira apropriada s oportunidades e ameaas do ambiente da Instituio e s suas foras e fraquezas internas; engaja todos os nveis hierrquicos da Instituio (institucional, de negcios e funcional); e define a natureza das contribuies econmicas e no econmicas que ela pretende fornecer a seus parceiros -chave.

86

Planejamento Estratgico Institucional: Nvel de planejamento estratgico que tem por objeto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr o risco de graves erros de sub -otimizao. Inclui a definio da Misso, dos Valores e dos Objetivos Permanentes da Instituio como um todo, sua Viso de Futuro e Opes Estratgicas, Objetivos de Mdio e Longo Prazos, escolha das Unidades Estratgicas de Negcios e Funcionais e dos Projetos Estratgicos Institucionais. Planejamento Estratgico de Negcios: Nvel de planejamento estratgico que trata da concepo e escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho competitivo e auto-sustentado a longo prazo em cada uma das atividades fim ou negcios da Instituio. Compreende a formulao de misses, opes, objetivos e metas de negcios e de aes congruentes com a estratgia corporativa e com a disponibilidade de recursos indicada pelo conju nto de funes. Planejamento Estratgico Funcional: Nvel de planejamento estratgico que trata de consolidar as necessidades de meios exigida pela corporao e cada negcio, em particular, e de conceber estratgias especficas voltadas para assegurar u m suporte funcional adequado ao desenvolvimento da corporao e dos negcios da Instituio como um todo. Plano Estratgico: Modelo de decises coerente, unificado e integrador, que: (a) determina e revela o propsito institucional em termos de misso, o bjetivos permanentes, programas de ao, prioridades de alocao de recursos; (b) delimita os domnios de atuao da Instituio; (c) descreve as condies internas de respostas ao ambiente externo e a forma de modific -las, com vistas ao fortalecimento da Instituio; (d) engaja todos os nveis hierrquicos (institucional, das reas bsicas de atuao e funcional), para a consecuo dos fins maiores; (e) define a natureza das contribuies econmicas e no econmicas que a Instituio deve fornecer a seus parceiros-chave. Premissas Bsicas: Conjunto coerente de hipteses, informaes e decises bsicas que orientam a formulao ou atualizao do plano estratgico. A partir da anlise do ambiente externo e interno, dos documentos bsicos e do quadro de valores da Instituio, define-se os grandes parmetros atemporais: misso, objetivos permanentes e princpios de gesto. Princpios de Gesto: Sntese das premissas ou compromissos permanentes, no que se refere ao modo de gesto da Instituio. Cada princpi o expressa uma linha de conduta institucional, de carter amplo e duradouro. Programao da Implantao do Plano Estratgico : Segmentao do Plano Estratgico em "mdulos de implantao", definio de uma seqncia entre esses mdulos e estabelecimento de prazos para a execuo de cada "mdulo". Projetos Estratgicos: Iniciativas especficas, de grande magnitude e efeito duradouro, com incio, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano estratgico, que exigem gerenciamento diferenciado e priori dade de alocao de recursos.

87

Prospectiva: reflexo sistemtica que visa orientar a ao presente luz de futuros possveis. Reconfigurao Organizacional: Ajustamento do modelo da Instituio visando melhor implementar as estratgias adotadas. Inclui decises sobre o tamanho da Instituio, centralizao x descentralizao, bases de especializao, mecanismos de coordenao e gesto e cultura organizacional. Unidade Estratgica de Negcios: Unidade organizacional ou foco de planejamento que corresponde a um negcio de interesse estratgico para a Instituio no horizonte do Plano Estratgico. Unidade Estratgica Funcional: Unidade organizacional ou foco de planejamento que corresponde a uma funo de interesse estratgico para a Instituio no horizonte do plano estratgico. Viso: Configurao da uma situao futura desejada para a Instituio no ano horizonte do Plano Estratgico. formulada pela alta direo da Instituio.

88

B IBLIOGRAFIA B SICA S OBRE ADMINISTRAO E STRATGICA E C ENRIOS

1. Administrao e Planejamento Estratgico em Geral

L IVROS

1. ACKOFF, Russel - Creating the Corporate Future : Plan or be Planned for. Jonh Wiley & Sons, New York, 1981. 2. ALLISON, Michael & KAYE, Jude Strategic Planning for Nonprofit Organizations. Jonh-Wiley & Sons, New York, 1997. 3. ANSOFF, Igor & DECLERCK, C. & HAYES, R. - From Strategic Planning to Strategic Management . John Wiley & Sons, London, 1976. 4. ANSOFF, Igor & McDONNELL, Edward - Implantando a Administrao Estratgica. Editora Atlas, So Paulo, 1 993. 5. DIGMAN, Lester A. - Strategic Management - Concepts, Decisions, Cases. BPI Irwin. Boston, 1990. 6. DIXIT, Avinash K. & NALEBUFF, Barry J. - Thinking Strategically W.W. Norton & Company. London, 1991. 7. GEUS, Arie de Massachusetts, 1997. The Living Company . in HBS Press, for Futuro. Boston, Large Ed.

8. GRAYSON, Leslie E. Who and How Companies, McMillan Press, London, 1987. 9. HAMEL, Gary & PRAHALAD, Campus, Rio de Janeiro, 1995. C. -

Planning pelo

Competindo

10. HAX, A. C. & MAJLUF, N. S. - The Strategy Concep t and Process: A pragmatic approach. Prentice-Hall, Englewwod Cliffs, 1991. 11. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David T. - A Estratgia em Ao Balanced Scorecards. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1997.

89

12. LEITO, Dorodame Moura - Administrao Estratgica: Abordagem Conceitual e Atitudinal. SENAI/DN, PETROBRS, Rio de Janeiro, 1995. 13. MINTZBERG, H. - The Rise and Fall of Strategic Planning . The Free Press. New York, 1994. 14. MINTZBERG, Henry & QUINN, James Brian - The Strategy Process Concepts and Contexts. PrenticeHall International Editions, Enmglewood Cliffs, N.J., 1992. 15. MINTZBERG, Henry & AHLSTRAND, Bruce & LAMPEL, Joseph Safri de Estratgia. Ed. Bookman, Porto Alegre, 1998. 16. PORTER, Michael - Estratgia Competitiva - Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Con corrncia. Editora Campus, Rio, 1986. 17. PORTER, Michael - Vantagem Competitiva. Editora Campus, Rio de Janeiro, 1989. 18. STRATEGOR Stratgie, Structure, Dcision, Gnrale dEnterprise. Inter Editions, Paris, 1993. Identit Politique

R EVISTAS E SPECIALIZADAS

1. Harvard Business Review - Revista Bimestral de Administrao Harvard Business School Publishing Corporation, 60 Harvard Way, Boston, MA. 2. HSM Management - Revista Bimestral de Administrao - Ed. Savana Ltda, So Paulo.

T ESES , A RTIGOS E T EXTOS PARA S EMINRIOS OU APRESENTAES

1. COLLINS, James & PORRAS, Jerry I. - Building Your Companys Vision, in Harvard Business Review, Sep/Oct, 1996. 2. DE GEUS, Arie P. - Planning as Learning , in Harvard Business Review, maro/abril, 1988.

90

3. GUIMARES, Aluisio - Novos Paradigmas de Organizao e Gesto , Macroplan, maio/1996, mimeo. 4. IDENBURG, P.J. - Four Styles of Strategic Development , in Long Range Planning, Vol. 26, No. 6, p.132 a 137. London, Dez. 1993. Metodologia de Diagnstico Interno 5. MACROPLAN Planejamento Estratgico. Mimeo. Macroplan/FINEP, Rio, 1994. 6. MINTZBERG, Henry - Crafting Review, n.4, Boston Jul/Ago 1987. Strategies. in Harvard para

Business

7. MINTZBERG, Henry - The Fall and Rise of Stratrategic Planning . Harvard Business Review, Boston, Jan/Fev. 1994, p . 107 a 114. 8. PORTER, Michael - The New Era of Strategy (Redefinindo e implementando sua estratgia para vencer em um novo mundo competitivo) Seminrio Internacional, HSM Cultura e Desenvolvimento. So Paulo, Maio/1997. 9. PORTER, Michael Reinventing Stra tegy (Redefinindo e implementando sua estratgia para vencer em um novo mundo competitivo) Seminrio Internacional, HSM Cultura e Desenvolvimento. So Paulo, Dez. 1994. 10. PORTO, Claudio - Introduo Administrao Estratgica. Mimeo. Macroplan/FINEP, 1995. 11. PORTO, Claudio - Introduo ao Planejamento Negcios. Mimeo. Macroplan/UNISINOS, Julho/1995. Estratgico de

12. PORTO, Claudio - Introduo ao Planejamento Estratgico de Negcios. Mimeo, Macroplan/SENAI-RJ (Programa de Formao Gerencial Distncia), Agosto/1996. 13. PORTO, Claudio & BARROS, Luciana (org.) - Anlise Estratgica do Ambiente Interno - Uma Abordagem Metodolgica - Texto para treinamento conceitual-operativo, Macroplan/ Embratel, Julho/1996, Mimeo. 14. PORTO, Claudio - Construo de Cenrios e Pros peco de Futuros - Texto para treinamento conceitual-operativo, Macroplan/ Embratel, Fevereiro/1996, Mimeo. 15. SANTOS, Andra Belfort Avaliao do Processo de Planejamento Estratgico de uma Empresa: o caso PETROBRAS Dissertao de Mestrado, Departamento de Engenharia Industrial PUC-RJ, Maro/1996.

91

2. ADMINISTRAO ESTRATGICA EM TEMPO REAL

L IVROS

1. JACOBS, Robert W. - Real Time Strategic Change . Berret-Koehler Publishers. San Francisco, 1994. 2. NIXON, Bruce C. Making a Difference: Strategies and Rea l Time Models to Transform your Organizations. Amacon, New York, 1998.

ARTIGOS E T EXTOS PARA S EMINRIOS OU APRESENTAES

1. KING, William P - Strategic Issue Management - In KING, William & CLELAND, David, Edit - Strategic Planning and Management Handbook. Van Nostrand Reinold Co., New York, 1987. 2. PORTO, Claudio (Edt) - Introduo Administrao Estratgica em Tempo Real. Mimeo. Macroplan/FINEP. Rio, 1994

3. CONSTRUO DE CENRIOS E PROSPECO DE FUTUROS

METODOLOGIA DE C ENRIOS E P ROSPECTIVA

1. GODET, Michel - De Lanticipation laction - Manuel de Prospective et de Strtatgie.Dunod, Paris, 1991. 2. GODET, Michel Economica. Paris, 1985. Prospective et Planification Stratgique .

3. MAKRIDAKIS, S.; WHEELWRIGHT, S. & McGEE, V - Forecasting Methods and Applications. 2 n d Edition. John Wiley & Sons, N. York, 1983

92

4. MAKRIDAKIS, S & WHEELWRIGHT, S - Forecasting Methods for Management. 2 n d Edition. John Wiley & Sons, N. York, 1977 5. SCWARTZ, Peter - A Arte da Previso - Planejando o futuro em um mundo de incertezas. Ed. Pgina Aberta Ltda. So Paulo, 1995

L IVROS E P UBLICAES SOBRE C ENRIOS E T ENDNCIAS

1. CNPq/Claudio Porto & Consultores Associados - Cenrios Mundiais e Nacionais e de Cincia e Tecnologia no Brasil . Braslia, 1989. 2. DAVIS, Stanley M. - Futuro Perfeito. Ed. Nobel, So Paulo, 1990. 3. GALBRAITH, Jonh K. Economics in Perspective . Houghton Mifflin Company, Boston, Massachusetts, 1987. 4. GATES, Bill - A Estrada do Futuro . Ed. Companhia das Letras, So Paulo, 1995. 5. GBN (Global Business Network) Scenario Book - On the Plains of Babylon, Decades of Restructuring, volume II, Emeryville, CA, 1990. 6. GBN Scenario Book - The Crisis of Fragmentation , Restructuring, volume IV, Emeryville, CA, 1992/93. Decades of

7. GBN Scenario Book - The Logics of Change , Emeryville, CA, 1995. 8. Governo do Estado do Mato Grosso do Sul - Cenrios e Estratgias de Longo Prazo MS-2020, 2000. 9. HEIJDEN, Kees Van Der Scenarios: The Art Conversation. Jonh Wiley & Sons Ltda, Inglaterra, 1996. of Strategic

10. JAMES, Jennifer - Pensando o Futuro. Ed. Futura, So Paulo, 1998. 11. MACROPLAN Cenrios Mundiais Leopoldo, Julho, 1993 (Mimeo) e Nacionais 1993/2010 .So

12. MACROPLAN - Macrocenrios do Brasil - Alternativas Futuras da Scio-Economia e da Organizao da Espao Nacional. 2 a Verso Preliminar e Parcial. (Documento de Trabalho destinado exclusivamente utilizao no 2o Seminrio de Cenrios do Ambiente Externo do SENAI). Rio de Janeiro, Setembro de 1995.

93

13. McRAE, Hamish Massachusetts, 1994.

The

World

in

2020 .

HBS

Press,

Boston,

14. RINGLAND, Gill Scenario Planning: Managing for the Future . John Wiley & Sons Ltda, Inglaterra, 1998.

ARTIGOS E T EXTOS PARA S EMINRIOS OU APRESENTAES

1. MACROPLAN Focalizao no Interno.

Cenrios Nacionais e do Ensino Superior com Ensino e Aprendizagem a Distncia . Documento Sergio & MEDEIROS, Nelmar Prospeco de Futuros . Mimeo.

2. PORTO, Claudio; BUARQUE, Construo de Cenrios e Macroplan/FINEP, Rio, 1992.

3. SCHWARTZ, Peter - La planification stratgique par scnarios , in Futuribles, Maio, 1993. 4. SCWARTZ, Peter - Composing a Plot for your Scenario , in Planning Review, May/June, Oxford,1993 5. WACK, Pierre - Cenrios: guas Desconhecidas Adiante , in Harvard Business Review, Boston, Set/Out 1985. 6. WACK, Pierre - Cenrios: Atravessando as Torrentes , Business Review, Boston, Nov/Dez 1985. in Harvard

94

4. IMPLANTAO E ESTRATGICAS

GESTO

DE

ESTRATGIAS

MUDANAS

L IVROS

1. BINNEY, George & WILLIAMS, Collin Learning into the Future: Changing the Way People Change Organizations . Nicholas Brealey Publishing, London, 1995. 2. BRIDGES, William - Managing Transitions - Making the Change. Addison-Wesley Publishing Company. New York, 1991. Most of

3. GOLD, Michael & QUINN, John J. - Strategic Control - Stablishing Milestones for Long-Term Performance. Addison-Wesley, London, 1993. 4. JUDSON, Arnold S. - Making Strategic Happen: Transforming plans into reality. Basil Blackwell. Cambridge, 1990. 5. KOTLER, Philip & FOX, Karen F. A. - Marketing Estratgico para Instituies Educacionais. Editora Atlas. So Paulo, 1994. 6. NADLER, David A. et alii - Discontinuous Change - Leading Organizational Transformation. Jossey Bass Publishers. San Francisco, 1995. 7. WELLS, Stuart Choosing the Future: The Power of Strategic Thinking. Butterworth-Heinemann, Boston, Massachusetts, 1998.

5. COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL

L IVROS

1. AUBERT, Nicole; GRURE, Jean -Pierre, et alli. Management aspects humains et organisationnels. Paris: Presses Universitaires de France, 1991

95

2. BERNOUX, Philippe. A Sociologia das Empresas . Porto: RS Editora. 3. BERNOUX, Editora. Philippe. A Sociologia das Organizaes . Porto: RS

4. CHANLAT, Jean-Franois. O Indivduo na Organizao dimenses esquecidas. Volumes I e II. So Paulo Atlas. 1993 5. CHANLAT, Jean-Franois. Cincias Sociais e Management reconciliando o econmico e o social . So Paulo: Atlas. 2000 6. CROZIER, Michel. A Empresa Escuta. Lisboa: Instituto Piaget. 1989 7. FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (coordenao). Cultura e Poder nas Organizaes . So Paulo: Atlas. 1996 8. FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: seduo e carisma?. Rio de Janeiro: Editora FGV. 1999 identidade, Cultura

9. MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. (org.). Organizacional e Cultura Brasileira . So Paulo: Atlas. 1997

10. PAGS, Max; et alli. O Poder das Organizaes . So Paulo Atlas. 1987 11. SAINSAULIEU, Renaud. Sociologie de lentreprise culture et dveloppement . Paris: Dalloz, 1995. organisation,

96

BELFORT, Andra & PORTO, Claudio (org.)

Introduo ao Planejamento Estratgico Institucional Enfoque Empresarial. Para uso exclusivo da ENAP. Braslia, julho, 2001. 97 pginas.

Planejamento Estratgico.

Administrao

Estratgica.

Implantao

do

Plano

97