CRM: Customer Relationship Management El marketing relacional es, segn la definicin clsica de Grnroos (1997), el proceso de identificar, captar,

satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas. Como veremos, el Customer Relationship Management, o la palabra CRM puede hacer referencia tanto a la estrategia de negocio focalizada en el cliente como a las aplicaciones informticas que la facilitan. Tambin, en ocasiones, se utilizan como sinnimos CRM y marketing relacional. Segn CRMguru.com, el CRM es la estrategia de negocio enfocada a seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. El CRM requiere una filosofa de negocio centrada en el cliente y una cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones CRM permiten implantar la gestin de la relacin con los clientes cuando la empresa tiene el liderazgo, la estrategia y la cultura acertada. Otros definen la estrategia CRM de un modo ms amplio: no slo se trata de adoptar una estrategia de negocio centrada en el cliente, sino tambin de implementarla de tal modo que cambie la forma de trabajar de empleados y clientes para que, con el apoyo de nuevas tecnologas, se creen nuevas interacciones con nuevos procesos de trabajo. Segn Enrique Dans, una definicin completa de CRM sera algo as como una estrategia de marketing destinada a construir proactivamente un sesgo o preferencia en los consumidores por una determinada organizacin, lo cual suele resultar en unos mayores ndices de retencin de esos consumidores y en un rendimiento econmico mayor. El hecho de que en la definicin se mencione la palabra construir no es casualidad: el CRM es, claramente, una estrategia orientada al largo plazo, que requiere inversiones tecnolgicas y estratgicas que dan fruto cuando el cliente acaba dndose cuenta de que realmente nuestra compaa le entiende y le satisface mejor que la competencia. En cierto sentido, se trata de una redefinicin de la compaa desde el punto de vista del cliente. Pero en ningn caso hay que limitar el concepto de CRM a las relaciones de compraventa, ya que ste se ampla a la gestin y registro de la informacin obtenida en las dudas, sugerencias, reclamaciones o quejas que plantea el cliente a travs de cualquier canal de relacin. Una definicin ms tecnolgica de CRM es la que lo asocia a las aplicaciones concretas de software o bases de datos capaces de gestionar la informacin necesaria para desarrollar la relacin por parte de la empresa. El CRM implica utilizar las nuevas tecnologas de la

informacin que han aparecido en los ltimos aos en el mercado para tratar de conocer ms a fondo a los clientes, aprender ms de ellos y tratar de establecer relaciones a largo plazo con los ms rentables. El estudio de Lluis Cava, llego a que la introduccin de una solucin CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa y, por tanto, personalizar con mayor precisin y acierto las ofertas y el trato recibido. El CRM contiene amplia informacin sobre los clientes: sus datos personales, los servicios y productos contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra, canales de contacto que suele utilizar, acciones comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Al mismo tiempo permite conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de fidelizacin, las posibles acciones comerciales a realizar o qu tipo de productos se adecuan a su perfil. La gran ventaja que aportan los CRM es que centralizan toda la informacin de un cliente, evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no actualizados. En los ltimos aos, los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes han aumentado. Por ejemplo, un cliente de una entidad financiera puede relacionarse con su banco en las propias oficinas de la entidad, a travs de sus cajeros automticos, en Internet, llamando al servicio de atencin telefnica o mediante su telfono mvil. La estructura multicanal de esta comunicacin precisa una aplicacin que centralice todos los datos recabados en los distintos canales, y el CRM es la herramienta idnea para ello. Adems, el CRM hace accesible toda esa informacin a todos los empleados autorizados, permitindoles disponer de ella en el momento adecuado (es decir, cuando es viable interactuar con el cliente con el fin de modificar su conducta). Las distintas personas que atienden a un cliente en los diferentes canales de contacto deben poder acceder con facilidad a toda la informacin. Siguiendo con el ejemplo del banco, el director de una oficina debe conocer si su cliente est utilizando la banca electrnica, si suele contratar productos por telfono, si ha disminuido la frecuencia de uso del cajero automtico o si ha manifestado recientemente alguna queja en el servicio de atencin telefnica al cliente. Otra ventaja del CRM es que permite desarrollar un perfil dinmico de cada cliente. Su nivel de satisfaccin no es algo esttico, sino que probablemente variar a lo largo de su relacin con la empresa. Conocerlo en todo momento, saber cundo ha dejado de estar satisfecho un cliente y por qu es fundamental, ya que permite modificar inmediatamente el contenido de las comunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo. Por ejemplo, tratando de resolver sus quejas antes de intentar que compre un determinado producto. El conocimiento de los clientes aporta valiosa informacin a las direcciones de ventas y marketing: pueden conocer el ratio de prdida de clientes, las causas por las que abandonan a la empresa, su nivel de satisfaccin y fidelizacin, los motivos por los que se sienten ms o menos satisfechos o los servicios y productos que ms consumen y utilizan. Con esa

informacin, la planificacin de las campaas comerciales se ajusta mejor a la realidad, el target est ms definido y, por tanto, hay ms posibilidades de xito. Pensemos en una cada en las ventas, por ejemplo. Podra fcilmente atribuirse a que los precios son poco competitivos, cuando en realidad la causa pudiera estar en la mala calidad de la atencin telefnica recibida. As, una empresa con un sistema CRM detectara con precisin esta causa las quejas habran quedado registradas, y evitara el error de poner en marcha una poltica de descuento de precios que no va a resolver el problema. Aumento de la satisfaccin y lealtad de los clientes. La amplia informacin sobre los clientes permite personalizar las ofertas y conocer ms en detalle los aspectos que satisfacen ms a los clientes y los que generan ms rechazo. En consecuencia, permite un mejor desarrollo de la relacin, aumentar la satisfaccin y el grado de fidelizacin. Los clientes que reciben un trato personalizado suelen estar ms satisfechos que los que tienen la sensacin de ser un cliente ms, un simple nmero. La lealtad de los clientes satisfechos, menos propensos a irse a la competencia, genera enormes beneficios a las compaas. Las compaas con una base de clientes leal pueden reducir sus gastos en campaas de captacin de nuevos clientes (cuyos costes suelen ser considerables) y destinar esos recursos a potenciar la calidad de la relacin con los que ya tienen, ya sea formando mejor al personal de atencin, mejorando los sistemas de informacin y comunicacin o realizando sondeos de satisfaccin y campaas de fidelizacin. Adems, no hay que olvidar que el cliente fidelizado es ms propenso a prescribir o recomendar a sus amigos y conocidos el producto o servicio que utiliza, lo que constituye una forma de promocin eficaz y gratuita para la empresa. El boca-oreja reduce considerablemente los costes y aumenta las posibilidades de xito de la captacin de clientes. Las posibilidades de crear una comunidad de clientes son mayores cuando stos confan en la empresa y tienen la seguridad de que sus datos personales no sern utilizados fraudulentamente. Sin embargo, la creacin de relaciones entre los mismos clientes puede depender de factores no relacionados con el CRM, sino con el tipo de empresa y producto. Adems, esa comunidad es un arma de doble filo, dado que puede perjudicar la imagen de la marca si en ella se difunden experiencias negativas de algunos clientes. Aumento de las ventas El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las empresas personalizar sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente necesitan en el momento ms adecuado. El ratio de respuesta y la receptividad a las campaas de comerciales de una empresa con una base de clientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling (venta cruzada, vender ms productos en un mismo acto de venta) y el upselling (aumento del importe de la compra) son mayores. En el sector de seguros, por ejemplo, el vencimiento de una pliza de vida de un cliente dentro de un mes puede ser notificado por el sistema CRM al comercial que asesora

ese cliente. El mismo sistema comunica al empleado los servicios contratados por el cliente, aquellos que se ajustan a su perfil, los que se le ofrecieron con anterioridad por otros comerciales de la compaa y los motivos por los que no los contrat. En base a esa informacin, el comercial puede ofrecer la renovacin de esa pliza y ofrecer una pliza de salud que segn el CRM estuvo a punto de contratar hace dos aos, pero que rechaz por exceder su presupuesto. Sin esa informacin, la posibilidad de hacer cross-selling hubiese sido menor, porque probablemente el comercial no hubiese tenido indicios de que ese producto poda interesar al cliente. Un cliente fiel suele comprar con ms frecuencia y est ms dispuesto a pagar un precio mayor (price premium) del que ofrecen empresas competidoras en el mercado. La satisfaccin obtenida por una buena gestin de la informacin del cliente y por un trato personalizado abre las posibilidades de aumentar los precios y obtener un mayor margen en las ventas. De esta manera, la rentabilidad media de un cliente aumenta de forma considerable Segn Enrique Dans toda estrategia de CRM debe basarse en un cambio radical de la orientacin estratgica de la compaa. No se trata de implantar una nueva tecnologa ni unas herramientas analticas determinadas, ni siquiera de crear un departamento de la compaa dedicado especficamente a ello. Debe ir mucho ms all, debe implicar a todos los trabajadores de la compaa, desde telefonistas hasta encargados de servicio tcnico. Todo el personal de la compaa debe ser una potencial fuente de entrada de informacin procedente del cliente. Todo el mundo debe entender que el activo ms importante de la empresa es precisamente su base de clientes y la informacin que sobre stos y sus necesidades es capaz de recopilar. Es algo muy distante de la idea que llevan bajo el brazo muchos consultores y vendedores de soluciones tecnolgicas, de ese instale mi paquete porque hace CRM, porque debe ser algo internalizado, parte de la cultura corporativa, mucho ms que una solucin que se saca de una caja o que alguien viene e implanta. Desde un punto de vista metodolgico, los pasos a seguir son bsicamente cuatro: en primer lugar, identificar a los clientes. Es preciso que podamos saber siempre quienes son, entren a travs del canal que entren, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realicen a lo largo del tiempo. Debemos ser capaces de almacenar toda la informacin de un cliente sin que se pierda nada si queremos hacer posible lo que viene despus. Segundo, diferenciarlos. Ser capaz de adscribir a esos consumidores que tenemos previamente identificados a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compaa, por el valor que tienen para nosotros. Tanto si me acerco a la compaa a travs de su pgina web como si viene a mi casa un operario de servicio tcnico, aunque sea de una empresa subcontratada, yo, como cliente, debo ver que se me

conoce, y si soy o me considero un cliente muy bueno, que se sepa y se me trate como tal. En tercer lugar, interactuar con ellos. Implica mantener contactos con esos consumidores basados en la informacin que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de informacin. Estos contactos deben hacerse nicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de informacin que le parezcan relevantes. Se acab la era del llamado database marketing, los envos masivos a todos los clientes con la misma oferta. Con esto, si se hace bien, deberamos no slo reducir costes de envo y dems, sino adems obtener una eficiencia muy superior. Por visualizar un ejemplo, piense en lo que ocurre cuando entra en una librera online y la pgina no slo le saluda por su nombre, sino que adems le ofrece recomendaciones que tienden a ajustarse muy bien a lo que usted busca. Esa prestacin, est basada en mis compras anteriores, y en lo que la librera deduce a base de compararme con otros clientes parecidos a mi, mediante tcnicas conocidas como collaborative filtering. Para ello, las dos fases anteriores, identificar al cliente y diferenciarlo, tienen que estar perfectamente desarrolladas. Finalmente, en cuarto lugar, debemos adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes, para cubrir sus necesidades de una manera an ms eficiente. Este cuarto paso, la adaptacin o, en palabra proveniente del trmino ingls, customizacin, es el paso ms difcil en toda estrategia CRM, y requiere una gran integracin y buen funcionamiento de las tres etapas anteriores. Se trata de, una vez que conocemos al cliente y que le hemos odo, hacer que efectivamente nuestro producto o servicio se ajuste a lo que ese cliente nos estaba pidiendo, dentro de los lmites razonables. Se debe comenzar por visualizar el tema de una manera amplia, con todas sus implicaciones. Pensar en el punto de partida no es lo mismo empezar de cero en una empresa que tradicionalmente ha tratado a sus clientes a patadas, frente a partir de un negocio en el que siempre se pens que el cliente era el rey y en las posibilidades de adaptacin de nuestro personal a esta filosofa temas como el nivel de educacin y la antigedad de mi plantilla, etc. . Despus debemos hacernos con las herramientas adecuadas para manejar esa informacin masiva que vamos a generar, y asegurarnos de que su implantacin no sea traumtica, pues de nada sirve un sistema maravilloso que permite al vendedor tener en pantalla todos los datos del cliente cuando habla con l por telfono si despus ese vendedor no se toma el trabajo de documentar en el sistema ese nuevo contacto que acaba de tener. Piense que no es preciso, y de hecho no es lo normal, empezar con toda su base de clientes. La distribucin de clientes sigue a Pareto en la mayora de los casos: el 20% de los clientes nos genera el 80% de los ingresos, as que lo lgico y

normal es empezar precisamente con ese 20% de clientes especiales, que son aquellos de los que obtendr ms rendimiento si los consigo fidelizar ms an (el trmino anglosajn es aumentar mi share of wallet, es decir, el porcentaje de compras de esa categora que me dedican a mi). Existe un porcentaje de clientes ms o menos amplio en todas las empresas en los que simplemente no cabe pensar para este tipo de temas: son los llamados switchers, los que nos compran exclusivamente por precio, o cuando estamos en promocin, etc. Lo ms posible es que sea prcticamente imposible fidelizar a clientes que por su naturaleza no son fieles, as que empiece con los que realmente se lo merecen.

Evolucion histrica del CRM Segn la informacin que sumuinistran Darrel Rigby y Dianne Ledingham, desde finales de los aos 90 y hasta 2000, los ejecutivos invirtieron millones de dlares en sistemas de informacin con la intencin de monitorear y fortalecer las relaciones con sus clientes. A menudo construidos alrededor de complejos paquetes de software, estos sistemas de gestin de las relaciones con los clientes (CRM) prometan permitir a las empresas responder eficientemente y, en ocasiones, instantneamente a los deseos cambiantes de los clientes, potenciando as los ingresos y la retencin al tiempo de reducir los costos de marketing. Pero la mayora de las empresas no logr cosechar los beneficios esperados y, a medida que los ejecutivos reducan drsticamente sus gastos en TI en los aos siguientes, las ventas de CRM se desplomaron. Tras aumentar 28% entre 1999 y 2000, las ventas de CRM cayeron 5% en 2001, 25% en 2002 y 17% en 2003, segn la firma de investigacin de mercados de tecnologa Gartner. Muchos observadores llegaron a creer que la CRM estaba destinada a unirse a la planificacin de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls) como otra inversin de TI sobrepublicitada cuya promesa inicial, no cumplida, prcticamente liquid el enfoque. Pero algo inesperado ha sucedido: los altos ejecutivos se han vuelto bastante ms entusiastas con respecto a la CRM. En 2003, la encuesta anual de herramientas de gestin que Bain & Company realiza entre 708 ejecutivos globales concluy que las empresas de hecho comenzaron a declarar una mayor satisfaccin con sus inversiones en CRM. En 2001, la CRM haba figurado casi al final de una lista de 25 herramientas que los ejecutivos globales elegiran. Dos aos despus, se haba movido a la mitad superior. De hecho, 82% de los ejecutivos encuestados dijo que planeaba emplear CRM en su empresa en 2003, un gran salto desde el 35% que la emple en 2000. Hoy, el gasto en CRM parece estar ganando fuerza. Gartner pronostica que las ventas totales de CRM subirn otro 10% a finales de 2005. Darrell Rugby, Fred Reichheld y Phil Schefter reflexionaron sobre la efectividad de la CRM en estas pginas hace casi tres aos (Avoid the Four

Perils of CRM, HBR February 2002), muchas empresas todava apostaban fuerte a que, de alguna manera, la tecnologa traera dividendos. La falta de estrategias de clientes claras y de las estructuras organizacionales para apoyarlas hizo que muchas se quemaran y comenzaran a desconfiar de la CRM. Las duras lecciones que esas organizaciones aprendieron las han llevado a perfeccionar sus estrategias de clientes, preparando el terreno para ganancias reales a partir de aplicaciones de CRM ms enfocadas. Varias empresas han implementado iniciativas de CRM exitosas: el distribuidor de repuestos aeronuticos Aviall, el gigante de productos de consumo Kimberly-Clark, el productor de equipamiento diversificado Ingersoll-Rand, la empresa de maquinaria para el hogar y la oficina Brother International y el fabricante de conectores electrnicos Molex. Un programa de CRM involucra complicados temas de negocios y tecnologa y requiere significativas inversiones de tiempo y dinero. La CRM no es una herramienta para acicalar el desempeo de una empresa en los mrgenes; debera aplicarse slo a procesos vitales para la competitividad de la empresa, aquellos que puedan distanciarla de sus rivales o mantener una funcin (como el tiempo de respuesta de un centro de llamados) a la par del resto del sector cuando la igualdad cuenta. Si el objetivo no es verdaderamente estratgico, la organizacin tendr dificultades para invocar la energa necesaria para afrontar procesos de negocios arraigados o reformar su estructura organizacional y obtener los retornos esperados. Antes de gastar un centavo en CRM, los ejecutivos deben asegurarse de tener los objetivos correctos en la mira.

Paul Fulchino saba lo que estaba en juego cuando introdujo la CRM en Aviall tras ser nombrado CEO en 2000. Fulchino tena ambiciosos planes para transformar al distribuidor de repuestos aeronuticos con sede en Dallas en el principal proveedor de servicios de gestin de la cadena de suministro para la industria aeronutica. Al convertirse en socio preferente tanto de los grandes fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en ingls) como de los dueos de flotas comerciales y militares, Aviall poda consolidar la demanda de los clientes y extender su alcance global, lo que vigorizara sus ventas y fortalecera sus mrgenes. Pero Fulchino enfrentaba un imponente obstculo para realizar su visin: mala informacin y procesos engorrosos entorpecan las operaciones de ventas y servicio de la empresa. Dificultades con un sistema existente de TI haban incrementado las cargas de trabajo de los representantes de ventas, mantenindolos en ocasiones atrapados en las oficinas locales para ayudar a los gerentes a ingresar informacin de pedidos en lugar de salir a vender. Ms an, la empresa no haba capacitado a sus representantes en el manejo apropiado del tiempo y del territorio, lo que se traduca en asignacin ineficiente de llamadas telefnicas y en desordenados programas de visitas. Las consultas de los clientes eran a menudo derivadas a centros de atencin distantes, que carecan de informacin actualizada sobre pedidos, productos y precios. El dbil servicio al cliente haca vulnerables cuentas clave a los ataques de los competidores y socavaba la capacidad de la empresa para cobrar los altos precios normalmente asociados a la entrega intachable del producto. Una fuerza de ventas mejor entrenada y ms preactiva era una necesidad estratgica. Sin ella, los agresivos planes de Fulchino no se materializaran. As que el nuevo CEO, trabajando de cerca con su jefe de marketing y ventas, Jim Quinn, y con su jefe de tecnologa, Joe Lacik, destin los primeros desembolsos en CRM a este desafo crucial. En lugar de intentar una implementacin a gran escala de un programa amplio de CRM, los ejecutivos adoptaron un enfoque ms dirigido, instalaron slo las aplicaciones de fuerza de ventas, ingreso de pedidos y centro de llamados para comenzar. Su objetivo era coordinar plenamente la informacin de clientes desde los agentes de ventas externos, primero con el personal de apoyo de ventas interno y luego con los representantes de servicio al cliente que operaban los 36 centros de llamados regionales de la empresa. El foco relativamente reducido permiti a la fuerza de ventas familiarizarse con el sistema sin sentirse abrumada, y brind victorias rpidas que contribuyeron a ganar un respaldo ms amplio de los ejecutivos y de la lnea y dar mpetu al proyecto. Las ganancias fueron impactantes. Antes de tener el sistema de CRM, la fuerza de ventas dependa de una anticuada base de datos para gestionar la informacin de clientes. La inflexibilidad del sistema dificultaba a los empleados de ventas y servicio obtener incluso informacin bsica sobre el historial de pedidos de un cliente y su situacin de crdito. No hay nada ms frustrante que tener un cliente que gasta 15 minutos en un pedido y luego darse cuenta, al

final, de que hay un problema de crdito, dice Lacik. En el antiguo sistema, los problemas de crdito no aparecan hasta que se trataba de colocar el pedido. Entonces se llamaba al grupo de crdito y t tenas que mantener al cliente en espera por largo tiempo o llamarlo de vuelta. En nuestro negocio, existe un momento de la verdad: debes tener el producto correcto, la informacin correcta y el precio correcto. Si no tienes esas tres cosas juntas, pierdes la llamada; y perder la llamada es, 90% del tiempo, perder la venta. Con el nuevo sistema, el historial de crdito del cliente aparece instantneamente en la pantalla de pedidos. La valiosa informacin proporcionada por el nuevo sistema permiti a Jim Quinn activar a la fuerza de ventas. Ayud a los agentes a organizarse y los estimul a realizar ms llamadas a clientes, sabiendo que inmediatamente podan entregar cotizaciones en firme para conjuntos de productos o servicios a medida. Colocar un pedido antes habra implicado pasar por 11 pantallas y casi 50 pasos; ahora podan hacerlo con una pantalla y diez pasos. Slo cuatro meses despus del lanzamiento del sistema de CRM, el nmero de llamadas de ventas diarias se triplic y la base de clientes creci 33%. De hecho, la productividad de toda la operacin de ventas y servicio se dispar, ayudando a Aviall a recapturar participacin de mercado y a ganar grandes pedidos para nuevas lneas de productos. El nmero de pedidos manejados por da salt de 1.000 a 2.500, las tasas de error disminuyeron, y sin un aumento de personal. La expansin de la capacidad, junto con las mejoras en el servicio, han construido la plataforma que la empresa necesitaba para reconfigurarse como un completo proveedor de servicios de soporte logstico aeronutico. Las ventas y utilidades de Aviall han crecido rpido, y ha ido quitando constantemente participacin de mercado a sus competidores. En un testimonio del xito de Aviall, el fabricante de motores Rolls-Royce recientemente adjudic a la empresa un contrato como proveedor por diez aos valorado en US$ 3.000 millones. Dice el director de tecnologa Lacik: Mostramos a Rolls-Royce el nivel de visibilidad que tenamos de nuestra base de clientes, visibilidad que podamos compartir con ellos para darles una comprensin ms profunda de las tendencias de compra y el comportamiento de los clientes. Un anlisis simple mostr a Rolls-Royce que tena existencias de sobra para varios aos en ciertos productos, mientras que no contaba con stock suficiente en otros, debido a no estaba igualando adecuadamente su produccin con la demanda de los clientes. se fue el momento gravitante para ganar el contrato. Firmemente enfocada en una nica rea de crucial importancia estratgica, la CRM se ha vuelto un eje de la reinvencin de Aviall

El vuelco tecnolgico de McDonalds Era muy ambicioso. En enero de 2001, el gigante de la comida rpida McDonalds lanz una iniciativa de cinco aos y US$ 1.000 millones para modernizar sus sistemas de informacin y mejorar su servicio al cliente en sus ms de 30.000 restaurantes alrededor del mundo. El enorme esfuerzo, denominado Innovate, involucr instalar una nueva infraestructura de gestin de datos basada en Internet que cubrira todo, desde vnculos electrnicos con los proveedores hasta software para rastrear patrones de compra de los clientes y sensores para monitorear a distancia la temperatura de la grasa en las cubas de papas fritas. La empresa crey que una vez que los nuevos sistemas entraran en funciones, sera capaz de controlar cada detalle de su negocio en tiempo real, asegurando que cada local afinara su operacin para atender a los clientes sin fallas. Pero slo dos aos despus del lanzamiento de Innovate, un nuevo CEO, Jim Cantalupo, puso fin al proyecto, anunciando que McDonalds pasara a prdida US$ 170 millones relacionados con el trmino de la iniciativa. Enfrentado a presiones financieras y un erosionado precio de las acciones, Cantalupo (quien muri repentinamente en abril de 2004) determin que, para revitalizarse, McDonalds necesitaba enfocarse en dos prioridades: los clientes y los restaurantes existentes. El masivo programa de TI simplemente no entregara suficientes mejoras en esas reas para justificar el enorme gasto y los trastornos operacionales que presentaba. Tal vez McDonalds sea un ejemplo extremo las iniciativas de TI de miles de millones an son raras, pero tambin ofrece noticias alentadoras. Tras desmantelar la iniciativa Innovate, la empresa lanz una serie de esfuerzos ms modestos de CRM como instalar sistemas de pedidos de pantalla tctil y mejorar su lnea de servicio a clientes que apuntaban a resolver problemas especficos de relacin con clientes. Estos esfuerzos altamente dirigidos han contribuido a un resurgimiento en ventas y utilidades.

ECR: Efficient Consumer Response

Segn Vernica Cortes y Yolanda Yustas el ECR es hoy una nueva visin sobre el valor al consumidor, lo que constituy la bandera y talismn de Sam Walton, creador de Wal-Mart(Cadena de distribucin estadounidense). ECR son las siglas de Efficient Consumer Response, es decir, Respuesta Eficiente al Consumidor. Segn el Food Marketing Institute (FMI), el ECR "no est focalizado slo en un pequeo o particular aspecto de la industria de almacenes, sino que es una meta que se propone elevar la permanencia en cada uno de sus aspectos". Y aclara: "si bien es extremadamente inusual, para un rubro en su conjunto, llevar a cabo un auto-anlisis de sus procesos y procedimientos, recomendar perfeccionamiento y adoptarlo, es exactamente eso lo que se est produciendo con el ECR". Segn http://www.gdsnet.com/images/ecr.pdf el objetivo principal del ECR es integrar los procesos logsticos y comerciales a lo largo de la cadena de abastecimiento, de modo que, en lugar de maximizar la eficiencia de cada uno de ellos por separado, se potencia la del sistema en su conjunto. Se reemplaza el esquema de "push" donde se fuerza el ingreso de los productos, para dar lugar a un "pull" donde se responde a la demanda del consumidor alcanzando en el proceso una mayor eficiencia global. Segn http://www.gs1ve.org/pdf/ECR%20(16.pdf ERP es: Valor al consumidor: Calidad x Servicio Precio x Tiempo

Un poco de historia Segn, http://www.mercadeo.com/28_ECR.htm es a mediados de 1992, cuando los lderes de la industria alimentaria, preocupados por la prdida de su competividad acordaron crear un grupo de trabajo que denominaron "Efficient Consumer Response (ECR) Working Group". Este comit estuvo encargado de examinar la cadena de suministros de la industria alimentaria y sus prcticas comerciales, con la finalidad de identificar oportunidades para modificar las prcticas utilizadas.

Con el mismo fin se encargaron de estudiar las tecnologas que pudiesen hacer la cadena de abastecimiento ms competitiva. Su otra tarea fue la de mejorar las relaciones entre los socios de negocios en la industria alimentaria, la cual en el transcurso del tiempo, haba desarrollado agresivas prcticas de competencia, las cuales hacan que cada parte involucrada quisiera hacer utilidades a expensas de las otras. El ECR Working Group pidi a la empresa KSA hacer el anlisis de la cadena de abastecimiento. Esta empresa haba tenido a su cargo el desarrollo e introduccin del Quick Response System, en la industria de mercaderas. KSA se encargo de estudiar la cadena de valor almacn/suplidor/distribuidor/consumidor para determinar las mejoras en los costos y servicios que la industria alimentaria podra conseguir, por medio de cambios en la tecnologa y prcticas comerciales. La publicacin original de ECR, "Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry," identific las mejores oportunidades para reduccin de costos en la cadena de suministros. Fundamental para aprovechar esas oportunidades se determin la necesidd de cambios en las relaciones entre asociados de negocios. Para que el ECR sea exitoso, estas relaciones necesitan cambiar de ganador/perdedor como adversarios; a alianzas ganador/ganador en las cuales todas las partes trabajan juntas para eliminar costos de la cadena de suministros y dar un valor mayor al consumidor. KSA determin en su estudio, que si la industria con ventas por $360 billones adoptaba mejores prcticas en la distribucin, promocin, introduccin de nuevos productos y proceso de reposicin, poda ahorrar $30 billones de dlares por ao. Ello significaba menores precios para los consumidores y mayores utilidades para todos los socios de negocios. El reporte KSA's estimul de inmediato, en los EE.UU., la formacin del "Proyecto Industrial Conjunto en ECR" (Joint Industry Project on ECR) el cual patrocinaron 14 asociaciones de industriales, incluyendo las poderosas Grocery Manufacturers of America y el Food Marketing Institute. La idea del ECR se ha esparcido y ha logrado adeptos en Europa, Asia y Oceana. En Europa, el Comit Ejecutivo encargado de implantar la iniciativa defini su misin de la siguiente forma: "Trabajar juntos para satisfacer mejor los deseos del consumidor, ms pronto y a un menor costo". El ECR es una iniciativa estratgica destinada a eliminar los tradicionales obstculos entre socios de negocios, borrar las barreras que resultan en costos,

tiempo y que agregan poco o ningn valor al consumidor. El ECR se encuentra enfocado en la aplicacin de mtodos de administracin de avanzada y tecnologas de punta para reducir costos, aumentando la calidad de los productos y servicios que se dan al consumidor. Por estos lados, el 1er Congreso Latinoamericano de Respuesta Eficiente al Consumidor fue organizado por "ECR Chile", tan solo en el mes de septiembre del 2001. Una de las conclusiones de este Congreso fue: "que se entiende que la implantacin de nuevos esquemas de trabajo trae de la mano altas inversiones en tecnologa y logstica, las que no todas las empresas tienen la capacidad para llevar a cabo, a pesar de que la gran mayora de ellas tiene claro que la tendencia apunta en esa direccin". Pilares y metas Para Carolina Canzani el Efficient Consumer Response se sustenta sobre tres pilares bsicos: proveer valor al consumidor; remover los costos que no agregan valor, y maximizar el valor y minimizar la ineficiencia a travs de la cadena de abastecimiento. Las metas, a su vez, se resumen en cuatro breves y contundentes enunciados: proveer a los consumidores de los productos y servicios que ellos quieren; reducir inventario; eliminar transacciones en papel, y modernizar el flujo de producto. De este modo, ms que una herramienta, ECR, constituye un cambio organizacional, e implica repensar el negocio. En consecuencia su xito resulta impensable si no est elaborado a partir de: Un cambio organizacional y cultural profundo de la empresa en su conjunto. Una asociacin del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a una relacin de socios de negocios. Este nuevo esquema requerir mayor apertura entre las partes, e intercambio de informacin que actualmente se considera confidencial. La incorporacin de las herramientas bsicas: uso de tecnologas para obtener informacin acerca de demandas; sistemas de comunicacin entre bocas, depsitos y administracin central; y codificacin estndar a nivel producto, envase continente y pallet.

Las cuatro estrategias de ECR Existen cuatro estrategias sobre las que trabaja ECR. En lo atinente a los aspectos logsticos, busca una:

Reposicin eficiente El modelo de reposicin eficiente tiene como nico objetivo proveer el producto correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta y de la forma ms eficiente posible. Es decir, que exige un trabajo conjunto entre supermercados y proveedores para generar un flujo de informacin nico, exacto y a tiempo a lo largo de la cadena de abastecimiento. De ese modo se trata de conseguir: Incrementos de venta por reduccin de faltantes. Reduccin de existencias en la cadena de suministros / Reduccin de costos de obsolescencia. Reduccin de costos de gestin de pedido, almacenaje, manipulacin, transporte por acortamiento de la cadena de suministros. En lo relativo a los aspectos comerciales (Category Management) los esfuerzos se dirigen a contar con: Surtido eficiente El minorista debe tener el surtido adecuado para satisfacer las necesidades del consumidor. Para ello es importante la utilizacin eficiente del local y de la gndola, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente demanda. El surtido adecuado permite: El incremento de ventas y mrgenes por metro cuadrado. La disponibilidad de producto para el consumidor final. Promocin / precio eficientes Esta tcnica define procedimientos para que las promociones logren los resultados esperados. Se disean acciones para cada categora y adecuados a

cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad.De este modo se apunta a que proveedores y minoristas obtengan: Incremento de ventas por seleccin ptima de segmento de mercado, forma y momento de la promocin. Reduccin de costos de produccin, almacenaje y distribucin por la estacionalidad inducida. Reduccin de costos de gestin y control de las promociones. Lanzamientos eficientes El objetivo es optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos que satisfagan mejor las necesidaes de los consumidores, reduciendo la cantidad de lanzamientos fallidos al mercado. Se consiguen de este modo: La reduccin de lanzamientos no rentables. La optimizacin de los mrgenes comerciales obtenidos de los lanzamientos. Para que estos objetivos comerciales alcancen xito, es fundamental la implementacin del Category Management (Administracin de Categoras). Se trata de la seleccin o eleccin de grupos de productos (categoras) que se administran como unidades estratgicas de negocios. Esto comprende la comercializacin, almacenamiento, abastecimiento, determinacin del precio, variedad e introduccin de nuevos productos, de forma que maximize el potencial de cada categora. A su vez estas acciones demandan el uso de datos del punto de venta para desarrollar planes estratgicos, seguimiento de espacios por productos y medicin de la performance de la categora. El sistema lleva a las compaas a enfocarse en categoras que ofrecen el mejor retorno aumentando sus ventas por metro cuadrado. Componentes claves del ECR

Asistencia automatizada de compra (CAO). Se enfoca en un reabastecimiento a nivel del minorista, tanto desde el centro de distribucin de este, como directamente del fabricante basado en datos escaneados en el punto de venta. Intercambio Electrnico de DATA (EDI). Es una herramienta electrnica eficiente que permite la transmisin automtica de datos entre los sistemas de computacin de los socios comerciales. EDI hace posible un mejor control de la produccin, compra y requerimientos de entrega, posibilitando una rpida

respuesta cliente-proveedor, y una reduccin de los inventarios. Flujo de distribucin. Asegura el movimiento constante de producto del proveedor a la gndola, reduciendo el ciclo de los inventarios. Un punto importante para asegurar este flujo es el "cross-docking", metodologa de trabajo en la que la mercadera es recibida en un centro de distribucin o depsito y preparada inmediatamente para el despacho. Mediante esta tcnica la mercadera no tiene almacenamientos intermedios, eliminndose as los inventarios innecesarios en los centros de distribucin y disminuyendo los niveles de stocks. Costo basado en actividades (ABC). Es un mtodo contable que permite a los minoristas y los proveedores medir todos los costos asociados con un producto. Asignando un costo a cada actividad, los minoristas conocern el verdadero costo de hacer el negocio. Mediante esta herramienta se pueden eliminar productos o funciones que son demasiado costosas o que no agregan valor. Reabastecimiento continuo. Los productos se entregan basados en la informacin de inventario al da. El reabastecimiento continuo mejora la rotacin, los ciclos de inventario decrecientes y reduce los "fuera de stock". Este componente disminuye la cantidad de das en que un producto es trasladado, guardado y trasladado nuevamente. Dnde se aplica ECR? La nmina de pases donde la aplicacin del ECR es usual comprende naciones ubicadas en todos los continentes. En Amrica, EEUU, Canad, Mxico, Colombia, Brasil, Chile, Argentina y Colombia. En Europa, virtualmente todos: Francia, Espaa, Irlanda, Italia, Gran Bretaa, Alemania, Blgica, Holanda, Dinamarca, Austria, Suiza, Finlandia, Checoslovaquia y Grecia. Tambin Australia e Israel estn familiarizados con esta estrategia, lo mismo que un creciente nmero de naciones africanas y asiticas.

Introduccin El verdadero negocio de toda empresa no es tanto hacer clientes como saber mantenerlos y maximizar su rentabilidad. Dicho de otro modo, la fidelizacin de los clientes es la base del xito de una compaa. Pero la gestin del cliente como activo fundamental de la empresa ha exigido un cambio profundo en las estrategias de marketing, que han pasado de estar dirigidas a la transaccin (marketing transaccional) a orientarse hacia la relacin (marketing relacional). El marketing transaccional, entendido como el que se limita a lanzar productos al mercado y a captar clientes susceptibles de comprarlos, est siendo progresivamente abandonado por un gran porcentaje de empresas. La razn es que este planteamiento transaccional se ha mostrado insuficiente o poco eficaz en un entorno enormemente competitivo y tecnolgico como el actual, con unos mercados saturados de oferta. Captar nuevos clientes es cada vez ms difcil, pero mantener la relacin con los actuales y fidelizarlos es cada vez ms fcil gracias a las tecnologas aparecidas en los ltimos aos y al desarrollo paralelo de polticas de calidad y mejora de procesos. El marketing relacional defiende la creacin, una vez cerrada la primera venta, de relaciones estables y de continuidad con los mejores clientes de la compaa, desarrollando un conjunto de acciones que permitan profundizar en la relacin y aumentar el grado de satisfaccin y lealtad. El enfoque relacional debe plantearse en todas las fases del proceso, desde la captacin del cliente hasta su completa satisfaccin y fidelizacin. Gracias a las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin es posible mantener relaciones personalizadas de forma masiva, permanente y geogrficamente dispersa. Las empresas pueden mantener un nivel de comunicacin multicanal con el cliente que les permite conocer sus preferencias y adaptarse a ellas. El CRM (Customer Relationship Management) hace referencia tanto a la estrategia de negocio, enfocada a seleccionar y gestionar una relacin con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo, como a las aplicaciones concretas de software necesarias para procesar la informacin de esos clientes y desarrollar esa relacin. Otro sistema que usualmente implementan las empresas en su relacin con los clientes es el ECR que son las siglas de Efficient Consumer Response, es decir, Respuesta Eficiente al Consumidor, cuyo objetivo principal del ECR es integrar los procesos logsticos y comerciales a lo largo de la cadena de abastecimiento, de modo que, en lugar de maximizar la eficiencia de cada uno de ellos por separado, se potencia la del sistema en su conjunto. Se reemplaza el esquema

de "push" donde se fuerza el ingreso de los productos, para dar lugar a un "pull" donde se responde a la demanda del consumidor alcanzando en el proceso una mayor eficiencia global.

UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SISTEMAS DE PRODUCCION I

Sistemas CRM-ECR-ERP

Presentado por: Vanessa Gonzlez Alexander Caldern

Caracas, Noviembre de 2011

Bibliografa y Dans, Enrique. CRM, Customer Relationship Management. http://profesores.ie.edu/enrique_dans/download/crm.pdf Llus G. Renart Cava. CRM: tres http://www.iese.edu/en/files/6_13439.pdf estrategias de xito.

Rigby Darrell K. y Ledingham Dianne. (2004). CRM a la manera correcta.http://www.abcqsolutions.net/main/Documentos/CRM%20de

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