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Manufactura sincronizada
El trmino Synchronous Manufacturing (Manufactura Sincronizada) surge en el verano de 1984 en Saginaw Steering Gear una Divisin de la empresa General Motors, pionera en la aplicacin de la Teora de Restricciones. Blair Thomson, el entonces encargado de la Divisin, sugiere este trmino al Dr. Goldratt, quien lo acepta aunque jams lo utiliza. En ese tiempo, el Dr. Goldratt an utilizaba el nombre de su programa de cmputo Optimized Production Technology y no es sino hasta 1987 cuando adopta el actual nombre de su teora Theory of Constraints (Teora de Restricciones) Mientras tanto, el trmino.Manufactura Sincronizada creca en popularidad y permanece vigente en nuestros das, aplicndose solamente a los problemas de manufactura de las empresas (tanto de productos como de servicios). La Teora de Restricciones tiene una connotacin ms amplia y se aplica en prcticamente todas las reas de las empresas.

Synchronous Manufacturing is an operational strategy that incorporates lean principles, but adds flexibilty to the process. Where lean manufacturing is oriented toward a repetitive manufacturing environment, synchronous manufacturing applies to low volume/high mix type of order characteristics. It also applies to environments where a large degree of customization or "customerization" is required, or a make-to-order environment. Lean manufacturing applies best when the order characteristics are high-volume/low-mix. In these cases, components are identical, or differences lie in scale or size. WIP inventory is low in variety and can be controlled with ease. In contrast, in a low-volume/high-mix environment, the componentry tends to vary greatly, and the WIP inventory mix is characterized with a much greater variety, and is more difficult to control. Conceptos de diferentes autores La Manufactura Sincronizada es una forma sistemtica que pretende mover los materiales rpida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la demanda del mercado. (Goldratt y Fox (2002,)

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La Manufactura Sincrnica se refiere a todo el proceso de produccin trabajando junto, en armona, para alcanzar los objetivos de la empresa...el nfasis est en el desempeo total del sistema.(Chase, Aquilano y Jacobs ,2002) Manufactura Sincronizada es cualquier forma sistemtica de mover el material rpidamente y sin perturbaciones a travs de los diferentes recursos (mquinas y mano de obra) de la planta en conjuncin con la demanda del mercado, y se refiere a todo el proceso de produccin que trabaja en completa armona para alcanzar la meta de la empresa. Con ella, se pretende coordinar todos y cada uno de los ciclos de produccin. Se hace un nfasis especial en el desempeo de todo el sistema y no en el desempeo individual de las mquinas o de la mano de obra. (Nacional Financiera 2004) La manufactura sincronizada es una forma sistemtica que pretende mover los materiales rpida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la demanda del mercado. Los japoneses han utilizado el ejemplo de un sistema ribereo para caracterizar el flujo suave y parejo que estn tratando de lograr. El material debe de corre como arroyos hacia las corrientes, hacia los ros y as sucesivamente, sin represas ni perturbaciones que interrumpan ese flujo. (Eliyahu M. Goldrat, 1997) La Manufactura Sincronizada es cualquier forma sistemtica de mover el material rpidamente y sin perturbaciones a travs de los diferentes recursos (maquinaria y mano de obra) de la planta en conjuncin de la demanda del mercado. Se refiere a todo el proceso de produccin que trabaja en completa armona para alcanzar los objetivos de la empresa. (Guadalupe Pineda,2004) La Manufactura Sincronizada es la aplicacin de la Teora de Restricciones a la Produccin, una deduccin directa de los cinco pasos para focalizar.

Analoga con una Tropa

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La forma ms sencilla de entender la Manufactura Sincronizada es mediante la analoga de la tropa, que representa un proceso productivo, la cual ha sido utilizada por Goldratt y sus seguidores en diferentes escritos. A continuacin se presenta dicha analoga: Imagine una tropa de soldados que debe cumplir con cierto recorrido. Cada soldado debe permanecer en su lugar dentro de la fila, es decir, no puede brincar al soldado delante de l. Se considera que el recorrido ha sido cubierto cuando el ltimo soldado de la fila ha llegado al destino final de la tropa. En trminos de una planta, considere lo siguiente: El primer soldado consume materia prima;

El ltimo, libera el producto;

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La distancia entre el primero y el ltimo de la fila es el inventario en proceso;

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El tiempo de entrega de produccin es el tiempo transcurrido entre el momento en que el primer soldado pisa un punto determinado hasta que el ltimo de ellos ha pisado ese punto.

Tiempo de entrega

Ahora analice las implicaciones que ello supone: Cuando la tropa sale del campamento los soldados estn muy juntos;

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A los tres o cuatro kilmetros la misma tropa se ha dispersado, los soldados se han abierto y esparcido por todo el territorio;

El oficial detiene la tropa, reagrupa los soldados y luego continan.

Parar la tropa significa que se ha perdido Throughput

La eficiencia se traduce a caminar ms de prisa si se utilizan eficiencias para juzgar el desempeo de cada soldado.

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La velocidad a la que la tropa entera avanza es dictada por la velocidad del soldado ms lento (el recurso restriccin);

Si se alienta a cada soldado a que camine tan aprisa como pueda, la tropa ir abriendo la distancia. El tiempo de entrega se incrementar al igual que el inventario en proceso.

La aplicacin de los cinco pasos para focalizar resulta en lo siguiente: Identificar al soldado ms lento (la restriccin o cuello de botella);

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Amarrar al primer soldado con una cuerda al soldado ms lento. Esto permitir que el inventario fluya hacia el cuello de botella para acumularse ah.

El primer soldado se ver obligado a avanzar al ritmo del ms lento, lo cual evita que la fila se abra.

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Todos los dems soldados, como son ms rpidos que el cuello de botella, se van a concentrar, van a pegarse ms, algunos detrs del primero y los dems detrs del cuello de botella. La separacin de los soldados y la apertura de la distancia ser casi igual a la longitud que escojamos para la cuerda.

Tambin garantizar que haya un espacio libre frente al cuello de botella (el soldado ms lento) de manera que si alguno de los soldados delante de l se detiene, el cuello de botella puede proseguir con su recorrido a condicin de que el soldado en cuestin reanude su marcha antes de que el ms lento lo alcance. El inventario en proceso y los tiempos de entrega son menores en comparacin con los mismos antes de aplicar la manufactura sincronizada.

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Conceptos de Manufactura sincronizada El Tambor En la analoga anterior, se sugiri identificar al soldado ms lento (la restriccin o cuello de botella), con la finalidad de conocer cul soldado era el que dictaba la capacidad de la tropa entera de cubrir el recorrido. La velocidad a la que ese soldado avanza es equivalente al Throughput que la tropa puede generar. Por lo tanto, ese soldado es el que marca el

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ritmo de avance de la tropa entera, es el que toca el tambor. Todos los dems soldados debern avanzar de acuerdo con la velocidad de ste para evitar que se disperse la tropa (lo que significara un incremento en el inventario en proceso). Tambin se debe evitar que este soldado en particular se detenga porque significara una prdida en el Throughput de la empresa. Suponga que un producto en particular es elaborado a partir de tres operaciones subsecuentes: A, B y C. El tiempo de proceso en cada uno de ellas es de 10 minutos por pieza para la Operacin A, 12 minutos por pieza para la Operacin B, y de 10 minutos por pieza para la operacin C. Como se est hablando de recursos fsicos, la restriccin es llamada comnmente cuello de botella. El cuello de botella es el recurso ms lento del proceso. En este caso el cuello de botella o recurso restriccin es la operacin B, la cual solamente puede producir cinco piezas por hora mientras que, tanto la Operacin A como la Operacin C pueden producir seis piezas por hora.

De acuerdo con la definicin de restriccin, todos los dems procesos tienen capacidad de produccin superior a C. En cualquier momento puede suceder que el operador de alguna mquina no se presente a trabajar, la mquina se descomponga, el material no sea entregado a tiempo ya sea por parte del proveedor o por la operacin subsecuente, en fin, un sinnmero De contratiempos pueden presentarse. Sin embargo, recuerde la analoga de la Tropa.

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Si el soldado B se detiene, es decir, surge algn contratiempo en el proceso B que le impide cumplir con su trabajo, el soldado C (la restriccin) puede seguir avanzando porque tiene espacio frente a l. El equivalente en la planta es la proteccin de la que se ha comentado, el amortiguador de tiempo, el inventario suficiente para que el cuello de botella pueda seguir trabajando. Una vez que el proceso B se restablezca, su capacidad sobrada le permitir reconstruir el inventario que la restriccin haya consumido del amortiguador. El soldado B caminado a su propio ritmo alcanzar nuevamente al soldado A (que no avanza a su propio ritmo sino al que le marca el tamborilero, el soldado C). Esto tambin es vlido para un ataque de Murphy en el proceso A.

Qu pasa ahora si el contratiempo se presenta en la operacin D? Si no hay espacio para inventario entre el proceso C y D equivale a tener atados a los soldado C y D, y por lo tanto, si el soldado D se detiene, tambin tendr que hacerlo el tamborilero. Por el contrario, si existe espacio fsico entre C y D para almacenar lo que procesa la operacin C, la restriccin no se detiene, no se pierde Throughput. Cuando el proceso D est listo para volver a trabajar, dada su velocidad mayor podr procesar rpidamente el inventario acumulado frente a l hasta agotarlo. Esto es lo que se conoce como amortiguador de espacio.

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Eventos dependientes y fluctuaciones estadsticas En relacin con las fluctuaciones estadsticas an queda algo por agregar. Cuando stas se presentan en eventos dependientes, como es el caso de una lnea de produccin, dichas fluctuaciones no se promedian, se acumulan. Considere un producto X obtenido a travs de dos procesos consecutivos A y B, el proceso A debe ser completado antes de que B pueda iniciarse. No existe espacio para inventario entre ellos. Suponga primero que el proceso A tiene una tasa promedio de produccin de una pieza cada 10 minutos con una desviacin estndar de 2 minutos. El proceso B, por su parte, tiene una tasa de produccin constante de una pieza cada 10 minutos sin variacin alguna. Si se desea fabricar 5 piezas de X, Cunto tiempo se requerir para lograr este objetivo? Los clculos necesarios se ilustran en la tabla 3.1. El tiempo esperado es de 5 piezas por 10 minutos ms los diez minutos que debe esperar el proceso B mientras A termina la primera pieza, esto es, 60 minutos. El tiempo observado de acuerdo con los clculos es de 66 minutos. Suponga ahora que el flujo de produccin es de B a A. El tiempo necesario para la fabricacin de 5 piezas tambin es de 66 minutos.

ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA MANUFACTURA SINCRONIZADA

Una planta en la que todo mundo produce ininterrumpidamente es muy poco productiva. Los ptimos parciales no importan, lo que importa es el ptimo global.

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Mano de obra

Genera

Altos inventarios

Maquinaria en Operacin contina

Altos gastos de operacin

No se deben fabricar productos para los que no existe demanda, productividad es todo aquello que aumenta la facturacin, al mismo tiempo que disminuyen los inventarios y los gastos de operacin. Una pieza desechada tras pasar por un cuello de botella, es tiempo perdido en todo el sistema de produccin, imposible de recuperar. La manufactura sincronizada es una forma sistemtica que pretende mover los materiales rpida y suavemente por los diversos recursos que una planta en concierto con la demanda del mercado. Los japoneses han utilizado el ejemplo de un sistema ribereo para caracteriza el flujo suave y parejo que estn tratando de lograr, el material debe de correr como arroyos hacia las corrientes y las corrientes hacia los ros y asi sucesivamente, sin represas ni perturbaciones que interrumpan ese flujo. Existe una serie de diferentes tipos de sistemas de logstica para planeta y programar las compras, la produccin, y la distribucin de los materiales. Cmo podemos averiguar si el ejemplo de los japoneses es cuerdo, y cules de los diversos mtodos que tenemos a nuestra disposiscion es el mejor, y de forma superior? Intentemos abordar este problema utilizando una analoga. Necesitamos una analoga con la que todos nos podamos identificar y nos permita expresar nuestro dilema por reducir el inventario de productos en proceso sin daar el throghput ni los gastos de operacin, Una vez desarrollada una analoga.

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Despus de haber desarrollado una solucin aceptable para la analoga, entonces transferimos esa solucin al ambiente de una planta y verificaremos su factibilidad para la reduccin del inventario de productos en procesos sin que se dae al throgput ni al gasto de operacin. De esta manera, ser ms fcil examinar los diversos procedimientos de logstica y compararlos de manera significativa. La analoga que hemos escogido es la de una tropa de soldados que van a marcha forzada. FORMA DE HALLAR UNA SOLUCION.

Definir una analogia en la que pueda expresarse facilmente nuestro problema

Hallar una solucion dentro del entorni de la analogia

Transferir la soucion al medio ambiente de la planta

Verificar la factibilidad de la solucion.

Ideas relacionadas con la Manufactura Sincronizada Cul es la meta de tu negocio? Lo primero que debes tener claro en el proceso de sincronizacin de la manufactura es: la meta de tu negocio. La sincronizacin de la manufactura se refiere a todo el proceso de produccin que trabaja en completa armona para alcanzar la meta de la empresa. Pero:

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Cul es la meta de tu empresa? Cul es la razn de la existencia de tu negocio? La meta de tu empresa es ganar dinero! Todo lo dems no son sino medios para alcanzar la meta. Si no ganas dinero, tu empresa ser una empresa poco o nada rentable, incapaz de generar empleo, de invertir en investigacin y desarrollo, o en nueva tecnologa para fabricar productos de calidad y a bajo precio y, como consecuencia de ello, incapaz de aumentar sus ventas y generar a su vez ms dinero. Ahora bien, si la meta de tu negocio es ganar dinero, cmo sabes si las actividades que llevas a cabo en tu negocio te ayudan a ganar dinero? Medidas del desempeo de tu negocio Generalmente, se utilizan tres medidas para evaluar el desempeo de un negocio y para saber si se est o no ganando dinero. Estas medidas evalan nicamente el desempeo financiero de un negocio y son: Medidas de desempeo financiero 1. Utilidad neta. Es el resultado de restar todo lo que gastas a todo lo que ganas. Utilidad neta = (Suma de lo que ganas - Suma de lo que gastas) 2. Liquidez. Es la relacin entre el activo circulante y el pasivo a corto plazo. Liquidez = Activo circulante / Pasivo a corto plazo La liquidez mide la posibilidad de una empresa de convertir sus activos fcilmente en dinero para hacer frente a sus compromisos de corto plazo. 3. Rendimiento sobre la inversin (ROI). Es la relacin entre el dinero ganado y el dinero invertido. ROI = Utilidad neta / Activo total

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La meta de tu negocio, expresada en trminos de estas medidas financieras, es: Incrementar la utilidad neta de tu negocio, aumentando simultneamente la liquidez y el rendimiento sobre la inversin. Sin embargo, estas medidas financieras, ampliamente usadas, no te indican nada acerca del desempeo operativo de tu negocio, es decir, no te ayudan a evaluar las operaciones que se realizan diariamente dentro de tu fbrica; no te dicen nada acerca de si las acciones de produccin que llevas a cabo te conducen o no a ganar dinero. Y eso es precisamente lo que t necesitas: unas medidas que te indiquen si lo que haces dentro de tu fbrica te lleva a ganar dinero. Para ello, Goldratt ha propuesto tres medidas que evalan precisamente el desempeo operativo de tu negocio y que te indican si lo que haces dentro de la fbrica te lleva a ganar dinero.

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JUSTO A TIEMPO (JIT)


Qu es? Justo a tiempo es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

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CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: y Poner en evidencia los problemas fundamentales. y Eliminar despilfarros. y Buscar la simplicidad. y Disear sistemas para identificar problemas.

LOS 4 PILARES DEL JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT. PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

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En la figura se ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT respecto a maquinas poco fiables.

ENFOQUES RESPECTO A MQUINAS POCO FIABLES En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

PROBLEMA (ROCAS)

SOLUCIN SOLUCIN JIT TRADICIONAL Mquina poco fiable Stock de seguridad Mejorar la fiabilidad grande Zonas con cuellos de Programacin mejor y Aumentar la botella ms compleja capacidad y la polivalencia de los operarios y mquinas Tamaos grandes de lote Almacenar Reducir el tiempo de preparacin algunos Reducir esperas, etc., base a mediante sistema de arrastre Mejorar los procesos

Plazos de fabricacin Acelerar largos pedidos en prioridades Calidad deficiente

Aumentar los controles

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y/o Proveedores

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ELIMINAR DESPILFARROS Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: y Hacerlo bien a la primera. y El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. y Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). y Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. y Reducir stocks al mximo. EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD. El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: y Flujo de material y Control de estas lneas de flujo. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo.

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ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Con los sistemas de arrastre se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: y y Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender.1 EDICIN Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/ componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen. DIAGRAMA DE FLUJO.

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REALIZACIN Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se pueden dividir en cinco fases. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: y y y Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso.

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y y y Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

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Segunda fase: mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: y y Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

Tercera fase: mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: y y y Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los

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lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin. Cuarta fase: mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: y Sistema tipo arrastre. y Control local en vez de centralizado. y Control estadstico del proceso. y Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.). Quinta fase: relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

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Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. JUSTO A TIEMPO (JIT) EJEMPLO DE APLICACIN Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.

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PRODUCCIN POR LOTES Y SISTEMA PUSH

En este ejemplo, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes: y En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran

y y

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de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

PRODUCCIN POR UNIDADES Y SISTEMA PULL

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ESPECIFICACIONES DE LOS PRODUCTOS CAJA DE AGUINALDO y y y PAPEL CORRUGADO PISTOLA DE SILICON SILICON y LISTONES

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Dulces:
y 1 Clave y y 1 1 Nug Chipileta y y 5 1 Cacahuates Dragoncitos y y 4 1 Bocadin Bubaloo y y 6 1 Mazapan Acidulado

y 1 Rana

y 1 Malvaviscos

y y y y y

1 Clave 1 Chipileta 5 Dragoncitos 4 Bubaloo 6 Acidulado

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1 4 2

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PORTARETRATO
Material: y y y y y Cartn Comprimido Cartn corrugado Papel adhesivo Mampara

20 cm

3.5 cm

16 cm

4.6 cm

4.3 cm

30

14.5 cm

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A B C D E F G H I J K Total

LINEA DE PRODUCCIN DE PORTARETRATOS Actividad Precede Dibujar Marco En Mampara Dibujar Parte Trasera En Cartn Corte de marco en Mampara A Corte de parte Trasera En Cartn B Ensamblado de soporte de fotografa D en parte trasera Corte De Papel Adhesivo. Forrado de pata, F Forrado parte trasera. E Forrado marco. C Ensamblado total G,H,I Empaque del portarretratos. J

Tiempo (Seg.) 6 4 9 6 5 22 10 9 8 14 4 99 segundos

TABLA CON EL BALANCEO DE LINEAS


Realizamos el balanceo de lnea y agrupamos las actividades en estaciones de trabajo para que nuestra lnea quedara lo ms uniforme posible.

LINEA DE PRODUCCIN DE PORTARETRATOS


A, B, C, D Actividad Dibujo y corte de Marco En Mampara, Dibujo y corte de parte Trasera En Cartn Ensamblado de soporte de fotografa en parte trasera y Corte De Papel Adhesivo. Forrado de pata, parte trasera y marco. Ensamblado total y empaque del portarretratos. Precede Tiempo (Seg.) 25

E, F

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G, H, I J, K Total

C D

26 18 96 segundos

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