MASTER DAP

E X E CU T I V E M AS T E R I N P R OJ E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX
Nombre del alumno

Curso gestionado por:

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

Contenido
Contenido...........................................................................................................................2 Control de cambios............................................................................................................2 Ttulo del apartado.............................................................................................................3 1. Introduccin...........................................................................................................5 2. Gestin de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos................................6 3. Presentacin y anlisis de los estudios de caso.....................................................9 4. Conclusiones........................................................................................................17

Control de cambios
Edicin 1 Fecha Autor Nombre del alumno Cambios realizados Original

Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia

Pgina |2

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

EN QU CONSISTE EL PORTAFOLIO:

Ed 01

El portafolio es una carpeta que debe generar el alumno en la que muestra los logros conseguidos en el proceso de aprendizaje. Es decir, se debe mostrar los productos y los procesos del aprendizaje, as como los logros en cada mdulo de conocimiento y actividades en el caso del mster durante cada uno de los bloques en los que est dividido

En funcin de los temas tratados o actividades realizadas en cada uno de los bloques del mster, el portafolio debera incluir informacin relativa a:

Las lecciones aprendidas durante un periodo de tiempo determinado, Evaluaciones crticas o anlisis de los materiales empleados (libros, fichas,
software, etc.)

Nuevas capacidades adquiridas o mejora de preexistentes;

La participacin en las jornadas presenciales MDAP El proceso de capitalizacin relacional Las certificaciones internacionales obtenidas Las lecciones aprendidas del proceso proyectual global Diccionario personal del project manager Evidencias de lectura de noticias sobre PM Los aspectos ms destacados extrados de la participacin en actividades externas al mster pero relacionadas de alguna manera con su temtica (eventos de PM no organizados por el MDAP); conclusiones generales, etc.

Tras la lectura del portafolio debe quedar claro si el esfuerzo que un alumno ha hecho, tanto en tiempo como en coste de oportunidad, le ha merecido la pena porque ha conseguido mejorar sus habilidades y/o capacidades o no ha tenido los resultados inicialmente previstos.

Se emplear un formato tipo gusanillo para la presentacin de cada uno de los portafolios.

Ttulo del apartado

Xxxxxxxx

Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia

Pgina |3

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

A-1. Subtitulo del apartado: Xxxxxxxx: a) b)

Ed 01

Contenido
1. Introduccin 2. Gestin de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos 2.1. Evolucin de la disciplina Gerencia de Proyectos y de OGP 2.2. Modelos de OGP 2.3. Funciones de la OGP 2.4. Implementacin de la OGP 3. Presentacin y anlisis de los estudios de caso 3.1. Metodologa 3.2. Motivos para la implementacin de una OGP 3.3. Papel y funcin de la OGP 3.4. Porte de la OGP 3.5. Modelos de OGP 3.6. Factores facilitadores y restrictivos 3.7. Instalacin / implementacin de la OGP 4. Conclusiones Referencias
RESUMEN Ha habido un inters creciente por la disciplina Administracin de Proyectos, reflejado por el significativo aumento del nmero de socios del PMI Project Management Institute as como el nmero de profesionales que han buscado la certificacin PMP Project Management Professional. Tambin la PMO - Project Management Office, aqu traducido como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP), ha sido objeto de atencin por empresas que buscan el xito en la administracin de sus proyectos. Sin embargo, hay un conocimiento insuficiente sobre las empresas que ya lo hicieron, cmo ellas estn organizadas y cules resultados han proporcionado. El objetivo principal del artculo es identificar cmo planear, estructurar y facilitar la implementacin de OGPs en las empresas. Estudiar las posibilidades de estructuracin e implantacin de OGPs y proponer recomendaciones para empresas interesadas en el tema, son objetivos especficos. Fue realizada una revisin de la bibliografa sobre el asunto y fueron estudiados cuatro casos empresariales. La investigacin emprica comenz con un modelo que consider la relacin entre la forma de operacin de las OGPs, los beneficios alcanzados con la implementacin y las condiciones sobre las cuales opera. A partir Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
Pgina |4

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

de la comparacin entre la literatura y la prctica verificada, en los casos estudiados, fueron extrados anlisis y conclusiones sobre los motivos para la implementacin de una OGP, los papeles y funciones de la OGP, su tamao, los modelos, factores facilitadores y restrictivos y las formas adoptadas para su implementacin.

1. Introduccin

Los proyectos son los vehculos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes desafos y de nuevas oportunidades. Ellos exigen la participacin de profesionales y tcnicos que en muchas ocasiones no poseen una formacin adecuada en gerencia de proyectos. En verdad, gran parte de estos profesionales son involucrados en operaciones de rutina de la empresa y ejercen la funcin de gerentes de proyectos apenas con base en la experiencia tcnica adquirida previamente. La implementacin del la gerencia de proyectos (GP) en las empresas requiere el reconocimiento de la disciplina como algo que demanda del practicante habilidades, actitudes y comportamientos especficos. El abordaje de gerencia de proyectos necesita, entonces, de una amplitud profesional. Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestin de tiempo, costo, enfoque y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el ambiente del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estn disponibles. Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso del rea de gerencia de proyecto. Frame (2001), en conferencia proferida en el Seminario Internacional El desafo de la capacitacin en gerencia de proyecto realizado en So Paulo, el 27/11/2002, trajo informacin reciente que apunta a que en junio de 2001 el PMI Project Management Institute asociacin que congrega profesionales de gerencia de proyectos del mundo, ya tena 80.000 miembros y constaba de 32.000 profesionales certificados. Estos nmeros ganan relevancia cuando comparados con aquellos verificados en las dcadas de 80 y 90 que registraban, respectivamente, 8.000 y 25.000 socios del PMI (Block & Frame, 1998). As como la prctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay tambin una demanda significativa para un mtodo sistemtico de implantacin de las metodologas, tcnicas y herramientas de GP en las organizaciones. La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicacin del nmero de proyectos, as como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementacin de una Project Management Office, aqu traducida como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP). Si por un lado, el inters en la implantacin de OGPs ha crecido, hay poco conocimiento sobre las empresas que ya lo hicieron, como ellas son configuradas y los resultados que han proporcionado. Esta situacin motiv a los autores de este trabajo a investigar el asunto, de modo de traer nuevos elementos para una mejor comprensin de lo que es una Oficina de Gerencia de Proyectos y cmo ese rgano puede ayudar a las organizaciones a obtener xito con los proyectos y en los negocios. Este trabajo busca responder a las siguientes preguntas clave: cmo planear, estructurar y facilitar la implementacin de OGPs en las empresas? Los
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
Pgina |5

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

objetivos especficos del trabajo son: a) estudiar las varias posibilidades de estructuracin de OGPs, observando los factores de xito y aspectos crticos; b) proponer recomendaciones para empresas que vengan a trabajar con el planeamiento, estructuracin e implementacin de OGPs, de modo tal que esa prctica sea xitosa en las organizaciones que actan en el ambiente de proyectos. Se espera elaborar una serie de recomendaciones para la implementacin de OGP que sirvan de parmetro para empresas donde la gerencia de proyectos sea factor de xito para el negocio o en empresas que requieren administrar la complejidad de conducir mltiples proyectos simultneamente.

2. Gestin de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos

2.1. Evolucin de la disciplina Gerencia de Proyectos y de OGP

La revisin bibliogrfica seal que la disciplina gerencia de proyectos ha pasado por una casi revolucin en las dos ltimas dcadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia tcnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los ndices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por mtodos y tcnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no meramente tcnico. Planeamiento, acompaamiento y ejecucin de los proyectos de forma consistente y lgica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el ndice de xito de los proyectos. (Kerzner, 1996). De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos comenz a ser reconocida como una habilidad especfica, comenzaron a surgir las OGPs, como una manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos de gestin de proyectos. La OGP pasa a ser la casa de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y cualidad requeridos, por medio de la utilizacin de mtodos y procesos de planeamiento, acompaamiento y control. Adems de eso, la OGP es responsable por hacer la ligacin entre el gerente de proyecto y la alta administracin, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organizacin. Este es el concepto de OGP, adaptado de Berstein, S. (2000), adoptado por autores del presente estudio e ilustrado en la figura 1.
Figura 1 Concepto de OGP

Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia

Pgina |6

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

Fuente: Adaptado de Bernstein, S. (2000)

2.2. Modelos de OGP

La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo de la etapa de evolucin de la disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autnoma), entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la funcin nica de informar el desempeo de los proyectos hasta aquellos que participan de la definicin de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del rea. La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecucin, control de cambios, etc), pero tambin puede responsabilizarse por interfases externas (satisfaccin del cliente, comunicacin con los stakeholders, etc.). Hay tambin diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001) parten del presupuesto de que no existe un nico tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrn que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organizacin. El autor describe tres tipos de OGPs, que pueden ser apreciados en la figura 2, y los problemas que cada una de ellas pude solucionar.
Figura 2 Modelos de OGP

Fuente: Adaptado de Casey & Peck (2001)

Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia

Pgina |7

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

Cuando el problema de la empresa es la confusin causada por diferentes tipos de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas, la solucin sera la Estacin Meteorolgica. Este tipo de OGP apenas informa la evolucin de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. As como una estacin meteorolgica, la OGP informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la direccin que los pilotos estn tomando, pero no conduce l mismo el avin, tampoco influencia el vuelo. Su misin es informar. La estacin meteorolgica no est autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cmo y qu hacer. Responde a preguntas tales como: cmo est nuestro proyecto? Cunto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aqu? Cules son nuestros riesgos? Este tipo de OGP tambin puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos histricos de proyectos y lecciones aprendidas. Por otro lado, cuando la organizacin tienen problemas de entrenamiento de personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicacin), metodologas caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensin o visin equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier mtodo y herramientas, la Torre de Control parece ser la solucin ms adecuada. En este caso, el gerente de la OGP da la direccin a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avin y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. As, los pilotos prestan mucha atencin a la torre de control, pues el avin puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodologa de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definicin de roles y responsabilidades, comunicacin, gestin de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. Tambin es responsable por la consultora interna, en el sentido de garantizar que la metodologa ser seguida, y por la constante mejora en los procesos. Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente atentas a la capacitacin de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la funcin. Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcan en la empresa. La solucin, en este caso, es el Pool de Recursos. La participacin del gerente de una OGP es bastante fuerte. l indica a los gerentes de proyectos cundo entrar en el cockpit y cundo decolar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma direccin. Algunos pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la OGP es evaluado por el desempeo del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, as como una supervisin para garantizar que estas habilidades sern efectivamente aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andar solita. Al contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la nica fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
Pgina |8

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad mxima en lo que respecta a sus funcionarios.

2.3. Funciones de la OGP

De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto ms complejo es el modelo adoptado, obviamente mayor ser la lista de atribuciones de la OGP. En general, las OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultora interna, acompaamiento de proyectos crticos, etc.); b) desarrollo / implementacin de mtodos, procesos y medidas de evaluacin (es el guardin de la metodologa de gerencia de proyectos); c) anlisis de mejores prcticas (documentacin de los xitos y fracasos, investigacin externa sobre las mejores prcticas) y, d) ser depositario de la memoria tcnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Adems de estas funciones bsicas, hay una tendencia de que la OGP debe establecer un puente entre la alta administracin y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios.

2.4. Implementacin de la OGP

En lo que respecta a la implementacin de la OGP, hay una convergencia entre los autores estudiados, tales como Bridges & Crawford (2001), de que ello debe ser progresivo. La OGP debe comenzar a operar de forma ms sencilla y focalizada, principalmente para mostrar resultados rpidamente. Paulatinamente, sus atribuciones pueden ir sofisticndose, conforme van ganando la confianza del equipo. La cuestin del patrocinio de la alta administracin tambin tiene papel fundamental en la implementacin de la OGP. Las decisiones sobre modelo, porte y atribuciones de la OGP deben llevar en consideracin los factores crticos de xito y fracaso. Una OGP, para obtener xito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodologa, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora. El mayor beneficio de la implantacin de una OGP es hacer las cosas ms fciles. Administrar proyectos es una tarea compleja y cabe a la OGP, por medio de la automatizacin de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilizacin de la metodologa, crear una atmsfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. A partir de este ambiente, es posible realizar proyectos con xito.

3. Presentacin y anlisis de los estudios de caso

3.1. Metodologa
Fue adoptado una abordaje cualitativo, que pareci especialmente til frente a las siguientes caractersticas destacadas por Merriam (1998): a) el estudio cualitativo se
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
Pgina |9

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

fundamenta en la ptica de la realidad construida por individuos interviniendo con sus mundos sociales; b) es un esfuerzo para entender situaciones nicas como parte de una situacin particular y su interacciones; c) la preocupacin bsica es entender el fenmeno bajo la perspectiva de los actores y no del investigador; d) usualmente envuelve investigacin de campo; e) emplea estrategia inductiva de investigacin; y f) es ricamente descriptiva, pues enfoca procesos, sentidos y conocimientos. El estudio de caso fue la opcin de los actores en trminos de estrategia de investigacin, pues, de acuerdo con Yin (2001, p. 28), esta es la estrategia mas adecuada cuando se hace una pregunta del tipo cmo por qu sobre un conjunto contemporneo de acontecimientos sobre el cual el investigador tiene poco o ningn control. Estas condiciones parecen perfectamente aplicables al presente trabajo teniendo en vista que el objeto de estudio es el entendimiento de cmo un fenmeno reciente (la OGP) est siendo implementado en las organizaciones. El estudio de caso ha sido extensivamente usado en la investigacin social, especialmente en las disciplinas que poseen una fuerte orientacin hacia la prctica como en la Administracin. Pero, es necesario registrar que el mtodo tiene algunas limitaciones, especialmente por el hecho de ofrecer poca base para generalizaciones cientficas una vez que, para estudiar uno o pocos casos, no se constituye una muestra de la poblacin y, por eso, no hay posibilidad de generalizaciones. En lo que respecta a la seleccin de los casos estudiados, Merriam (op. cit.) enfatiza que, al tratarse de una investigacin cualitativa, el uso de una muestra no probabilstica es lo ms indicado. Por tanto, fue usada una muestra intencional, que consisti en identificar y seleccionar empresas donde fuera posible obtener las informaciones necesarias para el estudio. De esta forma, la investigacin fue hecha junto a cuatro empresas previamente identificadas por los autores del presente trabajo como poseedoras de OGPs o estructura similar, en diferentes sectores de la economa (tabla 1). Los participantes de la investigacin fueron seleccionados en funcin de los conocimientos sobre la metodologa de gerencia de proyectos, as como de las informaciones que disponan sobre la implantacin de la metodologa y de la OGP en la empresa. La identidad de los entrevistados, as como de las empresas, fue protegida, no siendo registrada en el presente estudio. Tal medida es una prctica ampliamente adoptada en estudios cualitativos. La tcnica de recoleccin de datos primarios fue la entrevista semi-estructurada, por posibilitar preguntas ms flexibles y por dejar emerger la visin del entrevistado. Fue elaborada una gua con una lista de preguntas / asuntos a ser explorados. Las entrevistas fueron grabadas para asegurar que todo lo que era dicho fuera preservado para anlisis. Tambin fueron utilizados el anlisis documental para el levantamiento de datos secundarios.

3.2. Motivos para la implementacin de una OGP

Los datos colectados parecen indicar una relacin directa entre el grado de sensibilizacin de la empresa en relacin al tema OGP y el grado en que los proyectos
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
P g i n a | 10

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

son actividad fin para las organizaciones investigadas. O sea, cunto mayor el grado de dependencia financiera de la empresa en relacin a sus proyectos, mayor la preocupacin por la eficiencia de los procesos gerenciales. Empresas como la GamaTelecom y la Delta T.I. parecen estar en un nivel superior en trminos de la integracin entre los proyectos, mediante la utilizacin de la OGP, exactamente por el hecho de existir una gran dependencia entre los resultados de los proyectos y los resultados de los negocios. Adems de este aspecto, hay otros factores motivadores identificados:

Necesidad de la garanta de la utilizacin de una metodologa de GP y la necesidad de la homogenizacin del mtodo de gerencia de proyecto. La OGP est siempre relacionada a la difusin de los conceptos y de la cultura gerencial de proyectos. En los casos estudiados y en la literatura son frecuentes las referencias a la OGP como medio para el desarrollo de una metodologa de GP en la empresa. La consolidacin de los resultados de varios proyectos fue una motivacin encontrada mucho ms en la literatura de que en los casos estudiados. En el caso de la Alfa-Areo es citada una relacin entre necesidad de una OGP y la optimizacin de los procesos de negocio y de los resultados de la empresa, pero la OGP es todava embrionaria. En la Delta T.I., los indicadores de los proyectos son consolidados por la OGP, pero eso es ms una atribucin operacional que surge del desdoblamiento del desarrollo de la OGP que de un motivador para su implantacin. De esto se pude inferir que la cuantificacin de los beneficios de una OGP y de su impacto en la racionalizacin de los recursos de proyectos no es comn en la prctica, a pesar de ser considerado importante por la literatura. La necesidad de controlar varios proyectos simultneos es un motivador importante, tanto para la literatura como en los casos donde proyectos son directamente responsables por los ingresos de la empresa. Desde el punto de vista de la literatura en cuanto a los casos estudiados, la gestin de conocimiento en GP es considerado una atribucin importante de la OGP, una vez que ese tipo de estructura facilita el trueque de experiencias entre proyectos y documenta las lecciones aprendidas. Este factor est directamente relacionado al grado de sensibilizacin del tema en la organizacin. Uno de los motivadores que aparecen con frecuencia en la literatura es el papel de mediadora de la OGP en la posible racionalizacin de recursos de la empresa. En el caso de Gama-Telecom, a pesar de que los recursos sean administrados/asignados por la OGP, este beneficio no es claramente percibido. Tampoco fue percibido en los dems casos, donde las OGPs son ms compactas. Tal vez esta preocupacin pertenezca a una etapa ms avanzada de OGP, donde ella venga a determinar los recursos de los proyectos. Este beneficio es percibido de forma indirecta, denunciando que decisiones sobre implementacin de OGP pueden ser tomadas sin un anlisis de viabilidad y retorno (business case) conveniente, o lo que de cierta
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
P g i n a | 11

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01 forma pude llevar a una implementacin ad hoc o a una posicin polticamente ms dbil de OGP en la empresa. En uno de los casos, Gama-Telecom, la OGP fue motivada por la necesidad de homogenizacin de la metodologa para la ejecucin de proyectos. La literatura sobre el tema no recomienda este abordaje debido al potencial de resistencias que ella pueda traer, frente a la percepcin de intervencin de la OGP en el proyecto. La distincin entre las metodologas de implementacin de proyecto y de gerencia de proyectos es importante para el xito de la OGP. Es importante, todava, reconocer las prcticas ya existentes, perfeccionndolas. O sea, en lo que respecta a la metodologa, una estrategia bottom-up es ms recomendada.

3.3. Papel y funcin de la OGP

Las organizaciones de gerencia de proyecto de los casos estudiados pueden ser divididas en dos tipos: las OGPs con foco en implementar proyectos para la empresa, cuyo equipo de la oficina es formada por especialistas de las reas funcionales y que trabajan de manera autnoma y auto-suficiente en conocimiento y recursos (Alfa-Areo y BetaQumica); y las OGPs, dentro del concepto de este trabajo, como integradora de varios proyectos de la empresa, independientemente de dnde estn los especialistas y los recursos para el desarrollo del proyecto (Gama-Telecom y Delta T.I.). Considerando esta diferenciacin, reforzada por el hecho de la Alfa-Areo est buscando viabilizar un nuevo modelo de oficina de programas, con un papel ms integrador, podemos consolidar el papel y funciones de una OGP, mediante anlisis de los casos observados, de la siguiente forma:

Integracin de diversos proyectos por la promocin de la comunicacin entre los equipos de proyecto; Guarda de la metodologa de gerencia de proyecto y principal vehculo de divulgacin de la disciplina; Administradora del conocimiento en GP, por medio de la documentacin de las lecciones aprendidas y coaching. Acompaamiento de la satisfaccin de los clientes finales del proyecto; Responsable por la adherencia de los GPs a la metodologa; Garanta del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos; Acompaamiento de indicadores bsicos de proyectos (previsto vs. realizados en trminos de amplitud, costo y tiempo); Acompaamiento de indicadores de proyectos que tengan impacto en el desempeo del negocio; Mediacin de conflictos en la estructura matricial.

Los puntos arriba demuestran que las OGPs estudiadas poseen atribuciones de soporte a los proyectos, aunque no ejerciendo atribuciones de control y de determinacin de los equipos de proyecto. Esta posicin de facilitadora en comparacin con el potencial de atribuciones listadas por la literatura puede indicar que, a pesar de no ser planeado de
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
P g i n a | 12

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

esta forma, las OGPs pasan por un proceso de ganar experiencia, agregando funciones y responsabilidades. Esta forma de introduccin de OGPs en la organizacin debe reducir los riesgos asociados y mejorar la eficacia de la inversin.

3.4. Porte de la OGP

El tamao de la OGP varia conforme a la necesidad y a la complejidad de los proyectos, as como de acuerdo con las funciones y responsabilidades a ella asignada. En los casos estudiados fueron encontradas OGPs con 60 funcionarios (Alfa-Areo); 34 funcionarios (Beta-Qumica); 94 funcionarios (Gama-Telecom) y 6 funcionarios (Delta T.I,) demostrando que no hay ninguna convergencia en cuanto a este aspecto en los casos estudiados. Gama-Telecom y Delta T.I. son polos opuestos, a pesar de tener modelos de OGPs conceptualmente similares. El tamao es mayor cuando los gerentes de proyectos son vinculados a la OGP, como en el caso de la Gama-Telecom, pero en este punto no existe una mejor prctica debido a la variedad de alternativas como las presentadas en la literatura y confirmada por los casos estudiados.

3.5. Modelos de OGP

OGPs, conforme el concepto de este trabajo, fueron observadas como siendo entidades organizacionales definidas, con equipo y procesos propios, as como con autonoma en la organizacin de proyectos. Evidencias de los casos y de la literatura indican que es importante para la sobrevivencia de las OGPs su estructuracin en una entidad autnoma, permanente o transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias de la empresa. La oficina de la Beta-Qumica se escapa de este modelo por estar ms prxima a un departamento de ingeniera que a un elemento organizacional dedicado a la integracin entre varios proyectos. La estructura interna de la OGP depende de las atribuciones de la misma. El equipo debe tener fuerte foco en gerencia de proyecto y ser compuesta por especialistas en diversos procesos de gerencia de proyecto. En el caso de la Delta T.I. el foco est en el control de los proyectos y produccin de informes de seguimiento. En el caso de la Gama-Telecom el foco est en la metodologa y la administracin de recursos (gerente de proyecto). Conforme el concepto de OGP evoluciona, se espera que nuevas capacidades vengan a ser integradas. La literatura resalta la importancia de la formacin de equipos de OGP en gerencia de proyectos. Tambin es consenso entre los casos estudiados y la literatura que es importante un liderazgo nico para la OGP. Se observa que las atribuciones de la OGP varan tambin cuando se considera el nivel jerrquico en que ella se posiciona. Aunque todos los modelos observados le dieron nfasis al soporte de proyectos, fue posible encontrar algunas distinciones. Las OGPs de la Gama-Telecom y de la Alfa-Areo estn en un nivel bastante alto en la jerarqua, reflejando el papel ms estratgico que deben asumir, mientras que en la Delta T.I. est en un nivel ms operacional, denotando el papel de integrador de informaciones y no de centro de toma de decisin.

Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia

P g i n a | 13

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

La literatura indica que el patrocinio de un nivel ms elevado en la organizacin es factor de xito para la implementacin de la OGP. En los casos observados, existe una relacin directa entre el grado de patrocinio de liderazgo senior y el proceso de implementacin de la OGP. La empresa Gama-Telecom atraves fases de turbulencia en el proceso de implementacin de la OGP, especialmente en cuanto a su influencia sobre reas de negocio y su papel ante los proyectos de la organizacin. Tal hecho puede ser atribuido a los cambios de patrocinadores a lo largo del proceso. Algunos aspectos que tornan imprescindible la participacin del lder senior en el proceso de implementacin de la OGP merecen ser considerados en esta discusin:

la dificultad en justificar con cifras la implementacin de la OGP; la percepcin de que los beneficios de la implementacin de una OGP son a largo plazo, mientras que el aumento de la carga burocrtica es inmediato, debido a la aplicacin formal de metodologas de GP; un tercer aspecto est constituido por los conflictos que deben ser administrados a partir de la introduccin de un nuevo grupo que disputar el poder con grupos ya establecidos en la organizacin.

La discusin del modelo ms adecuado de la OGP debe considerar otro aspecto que es provocador de conflictos en la implementacin. Es importante que sea hecha una distincin clara entre metodologas de Gerencia de Proyectos (e.g., aquellas desarrolladas con base en el PMBOK), aplicables a proyectos de cualquiera naturaleza, y la metodologa de implementacin de un proyecto especfico, aplicable a apenas un tipo de proyecto y relacionada a una solucin particular. La OGP debe tratar varios proyectos, ofreciendo una metodologa de GP que sirva de gua para los equipos, sin con eso interferir en el papel de los especialistas en metodologas especficas de cada proyecto. Caso contrario, la OGP puede sufrir resistencias de los equipos de proyectos, uno de los principales clientes internos. As, en la definicin de modelo de la OGP, el grado de influencia de la misma en cada proyecto debe ser cuidadosamente estudiado.

3.6. Factores facilitadores y restrictivos

Los factores que facilitan o restringen la implementacin de una OGP son bsicamente los mismos que estn presentes en cualquier proceso de cambio organizacional. Estos factores, de acuerdo con los casos estudiados y con la literatura, envuelven esencialmente a la dimensin de personas en la organizacin. La implementacin de una OGP es un proyecto esencialmente organizacional, independiente del espacio fsico necesario o de las herramientas tecnolgicas que puedan ser adoptadas. Existen resistencias a la implementacin de las OGP, informadas en los casos, debido a la sensacin de prdida de poder por parte de las reas funcionales y por la actuacin del elemento organizacional normalizador de los procesos gerenciales. Otro factor restrictivo observado fue la falta de apoyo o patrocinio de la alta direccin de la empresa, una vez que l afecta el ritmo de la implementacin de la OGP. Gerentes de proyecto resisten tambin a la implementacin, por percibir a la OGP como un cambio que introduce procesos burocrticos y que promueve una intervencin en sus proyectos.
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
P g i n a | 14

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

Hay, todava, la necesidad de inversiones en infraestructura y capacitacin, pero como los beneficios de corto plazo son difciles de ser demostrados, el valor del esfuerzo de implementacin de la OGP puede no ser percibido por la empresa. Otro factor restrictivo observado es la poca atencin dada a la comunicacin a lo largo del proceso, lo que genera desinformacin y, consecuentemente, expectativas infundadas y conceptos equivocados referentes a las atribuciones, responsabilidades y posibilidades de xito de la OGP. A partir de los casos estudiados, hubo la percepcin de que el proceso de implementacin no fue coordinado, mas bien compuesto de acciones no relacionadas. Aparentemente, el hecho de que las acciones fueron tomadas conforme demandas de urgencia, puede demostrar el origen de un factor restrictivo. Las personas de la organizacin no consiguen ver los objetivos finales y el enfoque de la implementacin de la OGP. Esto qued evidenciado, principalmente, en el caso de la empresa GamaTelecom. Factores facilitadores estn directamente ligados al grado en que se encuentra la organizacin en trminos de la utilizacin de los procesos de gerencia de proyectos, unidos al grado de madurez en estos procesos. Cuanto ms desarrollados los conceptos de GP en la empresa, ms profesionales directamente impactados por su implementacin percibirn los beneficios de una OGP para la organizacin. Estn tambin relacionados a la forma de administrar las expectativas en relacin a la OGP y a la forma de comunicar los xitos y la evolucin de implementacin. Cuando los ingresos de la empresa estn directamente ligados a proyectos, acciones como la implementacin de una OGP, que mejora la eficiencia de los proyectos y, por tanto, los resultados del negocio, son ms aceptadas en la organizacin, o gozan de mayor prestigio y visibilidad. El enfoque en una implementacin que considere la satisfaccin de las necesidades inmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de un proyecto de implementacin de OGP, pues puede volver visibles los primeros resultados. El papel de la educacin y capacitacin de los equipos de proyecto en GP es muy importante en el inicio del proceso. La OGP debe actuar como socios de los equipos antes de exigir resultados o aplicaciones de metodologas de GP. Fue as con los dos casos ms consistentes de este estudio: la empresa Gama-Telecom y la empresa Delta T.I. La literatura cita el papel de la educacin y capacitacin como una atribucin de la OGP pero no resalta la importancia de ese papel en los primeros pasos de una implementacin.

3.7. Instalacin / implementacin de la OGP

Todos los casos estudiados, con excepcin de la empresa Beta-Qumica, indican que la implementacin por fases es el mejor abordaje. La literatura tambin refuerza que la OGP debe evolucionar en sus atribuciones y complejidad, iniciando con un modelo de informe de resultados, consolidacin de las informaciones, captacin de experiencias y diseminacin de la cultura de OGP, pudiendo evolucionar para un modelo ms complejo de gerencia de recursos para los proyectos o la administracin de portafolio.
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
P g i n a | 15

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

Dos dimensiones de esta evolucin deben ser consideradas: la del aumento de atribuciones y complejidad, que parece ser consenso, y la de cmo la OGP se debe instalar fsicamente dentro de la estructura organizacional. Siendo una entidad organizacional autnoma, como ya fue discutido, la OGP debe tener su equipo, para despus elaborarse los detalles de su actuacin, o debe la OGP tener sus procesos, papeles y responsabilidades determinados para despus tener sus reglas de actuacin elaboradas o se deben detallar las reglas de actuacin para despus ser constituida? La literatura parece privilegiar el segundo abordaje y la prctica observada, la primera. Si por un lado establecer los procesos, niveles de servicio, interfaces con reas funcionales, etc., de antemano parece ser ms seguro, permitiendo una amplia discusin de los principios que orientarn la implementacin de la OGP, por otro, el tiempo para implementacin es mayor y los xitos de corto plazo demorarn a aparecer en medio a una discusin conceptual. La prctica trajo evidencias de que la implementacin sin el debido planeamiento puede hacer que las resistencias sean grandes. As, el abordaje que parece ser ms apropiado tiene dos direccionamientos: discusin de las directrices bsicas de la OGP e implementacin de la OGP como un proyecto organizacional: a) discusin de las directrices bsicas de la OGP: deben ser considerados factores como misin, objetivos, relaciones con los objetivos estratgicos de la empresa, organizacin inicial, forma de comunicacin y participacin de personas clave, indicacin del gestor de la OGP, equipo inicial e interfases. Una vez decididas estas cuestiones el funcionamiento de la OGP podr iniciarse. Este equipo inicial tendr como atribucin conducir el proyecto de implementacin de la OGP. b) implementacin de la OGP como un proyecto: se debe tomar en consideracin la definicin de enfoque, plazo y presupuesto. El planeamiento podr contemplar: capacitacin del equipo de OGP en GP; participacin de los gerentes de proyecto en el esfuerzo de implementacin; diagnstico del grado de madurez de la empresa en GP; indicadores que permitan monitorear la evolucin de la OGP en su implementacin; definicin de prioridades y definicin de proyecto piloto para testar conceptos y obtencin de resultados de corto plazo; etc. Despus del trmino del proyecto piloto, la OGP debe estar operacional para todos los proyectos y las atribuciones de los miembros de su equipo debe estar dirigida al soporte de los proyectos en afuncionamiento. El surgimiento espontneo de la OGP dentro de las empresas, como consecuencia de demandas urgentes de mayor eficacia en GP, diverge de lo propuesto en la literatura de un abordaje planeado para la implementacin. La urgencia de la respuesta, dada la dinmica de los negocios y la demanda por resultados, se sobrepone a un anlisis ms cuidadoso, inclusive de la propia pertinencia de la OGP para la organizacin. En la mayora de los casos observados no existe, todava, un histrico comprobando la eficacia de la OGP, pues los resultados de corto plazo no fueron percibidos por la empresa o no pudieron todava ser cuantificados de manera sistemtica. Excepto en la Delta T.I., que ha observado que los proyectos han sido finalizados a un costo menor y con menos atrasos. Para que los beneficios puedan ser demostrados, falta agregar en la
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
P g i n a | 16

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

literatura conceptos que son complementarios a la OGP y que puedan ayudar mucho a la comprensin o la implementacin del mismo, tales como gerencia del cambio organizacional, centro de servicios compartidos y gestin del conocimiento. Estas disciplinas, asociadas a los conceptos de gerencia de proyecto, pueden ampliar bastante la comprensin y enriquecer la visin sobre la OGP, desviando su enfoque tcnico para el gerencial. Esto facilitara el relacionamiento de los beneficios de la OGP con los resultados de negocio y apunta al futuro de la OGP

4. Conclusiones
A partir de la comparacin entre la literatura y la prctica verificada en los casos estudiados, fue posible tejer una serie de anlisis presentados en el captulo anterior. Las conclusiones obtenidas y que ahora son relatadas revelan lo que fue posible comprender respecto del fenmeno OGP. La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicacin del nmero de proyectos, as como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementacin de una OGP. Pero, cmo planear, estructurar y facilitar la implementacin de OGPs en las empresas? Para responder a esta pregunta, los autores, adems de la realizacin de la investigacin bibliogrfica, estudiaron cuatro empresas previamente identificadas como poseedoras de OGP o estructura similar, en diferentes sectores de la economa: aeroespacial, telecomunicaciones, tecnologa de la informacin e industria qumica. Tanto en la literatura cuanto en la investigacin, se constat una gran diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo del grado de evolucin de la disciplina de gestin de proyectos en la empresa, de cun intensiva la empresa es en desarrollo de proyectos, del tipo de estructura organizacional, entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la nica funcin de informar el desempeo de los proyectos hasta aquellas que participan de la definicin de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del rea. La OGP pude tener un enfoque apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecucin, control de cambios, etc.), pero tambin puede responsabilizarse por interfases externas (satisfaccin del cliente, comunicacin con los stakeholders, etc.). A pesar de esta variedad, se puede decir que, en general, las OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento y desarrollo de los profesionales, consultora interna, etc.); b) desarrollo / implementacin de mtodos, procesos, herramientas y medidas de evaluacin de proyectos; c) anlisis de mejores prcticas (documentacin de los xitos y fracasos, investigacin externa sobre las mejores prcticas); d) repositorio de la memoria tcnica de los proyectos y de las lecciones aprendidas para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por los gerentes de nuevos proyectos. Tan importantes cuanto el formato, funciones u organizacin de la OGP parecen ser las barreras polticas a ser superadas, principalmente las referentes a conflictos tpicos de la estructura matricial, como el doble comando. La adopcin de la OGP pasa por
Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia
P g i n a | 17

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

definicin de patrones, procedimientos, procesos, formatos comunes a diversos proyectos. Esto implica la elaboracin y utilizacin de medios formales de comunicacin y documentacin. Resistencias pueden venir de all si los beneficios no fueran bien comprendidos. Delante de este cuadro, la cuestin del patrocinio de la alta administracin pasa a tener un papel fundamental en la implementacin de la OGP. La implementacin de una OGP en una organizacin debe estar alineada con las estrategias de negocios de la empresa, pues los proyectos son formas de implementacin de estas estrategias y, cuanto ms eficaz su administracin, ms temprano los beneficios esperados para el negocio podrn ser conseguidos, y con el menor gasto de recursos. Es consenso entre las empresas investigadas y la literatura que alguna rea dentro de la empresa deba ser responsable por introducir y garantizar la utilizacin de metodologas de GP. Cada caso requiere un estudio de viabilidad que considere el grado de madurez en gerencia de proyectos, impacto de los proyectos en los resultados del negocio, complejidad de los proyectos, grado de soporte en la organizacin, expectativas con relacin a la OGP y los beneficios que ella puede generar. Con una clara demostracin de los beneficios y un abordaje planeado como un proyecto, los conceptos envueltos pueden ser mejor comprendidos y los conflictos en la implementacin de la OGP puede ser minimizados o mejor administrados. La OGP trae la necesidad de mayor transparencia en gerencia de proyectos y una relativa prdida de poder por parte de los gerentes de proyectos. Por otro lado, es tambin una forma de valorizacin de la carrera de gerente de proyectos, que pasa a ser reconocida y a recibir un tratamiento que considera su especificidad. Tambin est presente la nocin de que hay una mayor burocratizacin de los procesos de gerencia. La medida cierta entre una dosis de poder y normalizacin de procedimientos debe ser alcanzada. Sin embargo, en la mayora de los casos observados no existe, todava, un histrico comprobando de la eficacia de la OGP, pues los resultados todava no han podido ser cuantificados de manera sistemtica. Un punto clave, por tanto, parece ser la necesidad de creacin de un mtodo para el desarrollo de la justificacin econmica y demostracin de los beneficios de la OGP que ayude a las empresas que vean a la OGP como una forma de mejorar la eficacia de la gerencia de proyectos.
MDULO 1: BENEFICIOS QUE HAY QUE ESPERAR DE LA IMPLANTACIN DE UNA PMO. La alineacin de los proyectos con la estrategia de la empresa. La optimizacin del empleo de los recursos.

La maximizacin del ROI para la empresa.

El soporte a cada uno de los proyectos, para conseguir los resultados esperados en los plazos acordados, al menor coste. La definicin del nivel de gestin de proyecto adaptado a la madurez de la empresa. MDULO 2: CARACTERSTICAS DE LAS PMO. Diferentes tipos de estructuras de PMO Naturaleza de los servicios aportados. Miembros de una PMO: Roles y responsabilidades. Competencias requeridas. MDULO 3: PROCESO DE PUESTA EN MARCHA DE UNA PMO.

Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia

P g i n a | 18

MASTER DAP
E X E CU T I V E M AS T E R I N P R O J E CT M AN A GE M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX - Nombre del alumno

Ed 01

Elaborar el pliego de especificaciones del proyecto de puesta en marcha de la PMO. Escoger el tipo de PMO y la lista de los servicios aportados en un plan a dos aos. Clarificar los roles y responsabilidades de cada uno: En los proyectos. En la PMO. En la empresa. Establecer los documentos de referencia de gestin de proyectos. Crear las primeras herramientas que hay que poner en marcha para obtener rpidamente aumentos de productividad. MDULO 4: MANTENIMIENTO DE LA PMO. Definir el plan de aumento del rendimiento en el medio plazo. Medir la prestacin aportada por la PMO y mostrar Los beneficios aportados a la empresa. Extender las prestaciones de la PMO por medio de experiencias piloto Hacer de la formacin y del acompaamiento la punta de lanza del valor percibido por la empresa.

Executive Master in Project Management - Universitat de Valncia

P g i n a | 19