CONTROLLING

SYNTHESE

DG LE 19/01/2006

TABLE CONTROLLING...........................................................................................................................................1 SYNTHESE..............................................................................................................................................1 PREVISION .................................................................................................................................................5 1 PLANIFICATION ..................................................................................................................................5 1.1 Type..............................................................................................................................................5 1.1.1 Rationnelle ............................................................................................................................5 1.1.2 Incrmentaliste......................................................................................................................5 1.1.3 Heuristique............................................................................................................................5 1.2 Outils de planification....................................................................................................................5 1.3 Organisation de la planification.....................................................................................................5 1.4 Planification oprationnelle...........................................................................................................5 1.4.1 Droulement .........................................................................................................................5 1.4.2 Choix des investissements ...................................................................................................5 2 BUDGETS ............................................................................................................................................6 2.1 Calendrier .....................................................................................................................................6 2.2 Enchanement...............................................................................................................................6 2.3 Budget vente.................................................................................................................................6 2.4 Budget marketing..........................................................................................................................6 2.5 Production.....................................................................................................................................6 2.5.1 Atelier....................................................................................................................................6 2.5.2 Masse salariale .....................................................................................................................6 2.5.3 Approvisionnement ...............................................................................................................7 2.6 Services gnraux ........................................................................................................................7 2.7 Etats financiers .............................................................................................................................7 2.8 Synthse du processus budgtaire et prvisionnel ......................................................................7 3 METHODE ABC ...................................................................................................................................8 MESURE DES RESULTATS.......................................................................................................................9 4 COMPTABILITE ANALYTIQUE............................................................................................................9 4.1 Objectifs de la comptabilit analytique .........................................................................................9 4.2 Dmarche gnrale ......................................................................................................................9 4.2.1 Apprciation des paramtres de lactivit .............................................................................9 4.3 Organisation du systme danalyse..............................................................................................9 4.4 Organisation des centres..............................................................................................................9 4.4.1 Typologie des centre de responsabilits.............................................................................10 4.4.2 Fonctions de structures.......................................................................................................10 4.4.3 Fonctions spcifiques .........................................................................................................10 4.4.4 Fonctions indivises..............................................................................................................10 4.5 Mesure de lactivit des centres danalyse .................................................................................10 4.6 Technique de comptabilit analytique ........................................................................................11 4.6.1 Codification multiple............................................................................................................11 4.6.2 Comptabilit analytique intgre.........................................................................................11 4.6.3 Comptes rflchis ...............................................................................................................11 4.6.4 Tableau de rapprochement.................................................................................................11 4.6.5 Compte dexploitation analytique ........................................................................................11 4.7 Traitement des charges ..............................................................................................................11 4.7.1 Charges de comptabilit : ...................................................................................................11 4.7.2 Charges hors comptabilit : Charges suppltives :.............................................................12 4.8 Traitements spcifiques..............................................................................................................12 4.8.1 Les encours ........................................................................................................................12 4.8.2 Dchets et rebus.................................................................................................................12 4.8.3 Produit intermdiaire ou semi ouvrs .................................................................................12 4.8.4 Sous produit........................................................................................................................12 4.8.5 Les emballages...................................................................................................................12 4.8.6 Cessions internes ...............................................................................................................12 4.9 Analyse relationnelle des cots : Charges directes / indirectes..................................................13 4.10 Analyse fonctionnelle des cots : charges variables / fixes ........................................................13 4.11 Structure de cots.......................................................................................................................13 4.12 Gestion des stocks .....................................................................................................................13 4.12.1 Valorisation des entres .....................................................................................................13

4.12.2 Valorisation des sorties.......................................................................................................13 4.12.3 Matires ..............................................................................................................................13 4.12.4 Contrle ..............................................................................................................................13 4.12.5 Enregistrement....................................................................................................................13 5 METHODES DE CALCUL DE COUTS...............................................................................................13 5.1 Procdure du calcul du cot complet..........................................................................................13 5.1.1 Approche organique............................................................................................................14 5.1.2 Formation des cots de production / fabrication .................................................................14 5.2 Imputation rationnelle des charges fixes ....................................................................................14 5.3 Mthode de calcul du cots partiels. ..........................................................................................14 5.3.1 Cot direct...........................................................................................................................14 5.3.2 Cot variable ( direct cost ) .................................................................................................15 5.3.3 Cot marginal......................................................................................................................15 5.4 Comparaison des mthodes.......................................................................................................15 6 SYSTEME DE PRIX DE CESSION ....................................................................................................16 6.1 Objectif :......................................................................................................................................16 6.2 Choix techniques ........................................................................................................................16 7 CONTROLE BUDGETAIRE et CONTROLE DE GESTION ...............................................................16 7.1 Prtentions du contrle budgtaire.............................................................................................16 7.2 Cots standards et cots prtablis. ..........................................................................................17 7.3 Principes danalyse systmique..................................................................................................17 7.3.1 La modlisation...................................................................................................................17 7.3.2 Le modle de simulation .....................................................................................................17 7.3.3 Systme simple et complexe ..............................................................................................17 8 SYSTEME de REPORTING ...............................................................................................................17 8.1 Origine ........................................................................................................................................17 8.2 Cadre ..........................................................................................................................................17 8.3 Cadre gnral .............................................................................................................................18 8.4 Structure .....................................................................................................................................18 8.4.1 Organisation des modules ..................................................................................................18 8.4.2 Primtre ............................................................................................................................18 8.4.3 Framework ..........................................................................................................................18 8.4.4 Procdures..........................................................................................................................18 8.4.5 Mthode retenue.................................................................................................................18 8.4.6 Dfinition des postes...........................................................................................................18 8.4.7 Elments du reporting.........................................................................................................18 8.4.8 Management report.............................................................................................................18 8.5 Logiciel et interface utilisateur ....................................................................................................18 9 TABLEAU DE BORD..........................................................................................................................18 9.1 TDB de centre.............................................................................................................................18 9.1.1 Identification des objectifs par DAS ....................................................................................18 9.1.2 Identification des FCS.........................................................................................................19 9.1.3 Intgration des FCS au TDB...............................................................................................19 9.1.4 Mise au point dindicateur de suivi. .....................................................................................19 9.1.5 Mise au point de la chaine de traitement ............................................................................19 9.2 TDB dentreprise.........................................................................................................................19 9.3 Exploitation des TDB ..................................................................................................................19 MESURE DES PERFORMANCES............................................................................................................20 10 FONCTIONNEMENT DUN SYSEME DE PERFORMANCE .........................................................20 10.1 Objectif........................................................................................................................................20 10.2 Mesure rsultat. ..........................................................................................................................20 10.3 La construction dun systme de mesure de performances .......................................................20 10.3.1 Dfinition dobjectifs ............................................................................................................20 10.3.2 Mesure des rsultats...........................................................................................................20 10.3.3 Sanctions / gratifications .....................................................................................................21 11 MISE EN PLACE DU CDG .............................................................................................................21 11.1 Configuration gnrales des procdure de pilotage. ..................................................................21 11.2 Procdure budgtaire .................................................................................................................21 11.3 Mode de fonctionnement : gestion de projet...............................................................................21 11.4 Organisation du CDG .................................................................................................................22

11.4.1 Objet ...................................................................................................................................22 11.4.2 Structure .............................................................................................................................22 11.4.3 Variables cls......................................................................................................................22 11.4.4 Procdure ...........................................................................................................................22 11.4.5 Systme ..............................................................................................................................22 11.4.6 Organisation de structure....................................................................................................22 12 SYNTHESE DES OPERATIONS DE GESTION ............................................................................24

PREVISION
1 PLANIFICATION
Elment stratgique 3 ans Elment oprationnel 1 an

1.1 Type
1.1.1 Rationnelle Extrapolation Planning gap = management stratgique 1.1.2 Incrmentaliste Option possible objectif / solution itration du principe analyse sous diffrents angles. 1.1.3 Heuristique Mise en valeur dides neuves par projet. Waterman 1990 : o Opportunisme bien inform, processus de planification est plus important que le plan lui mme. o Diriger et responsabiliser o Considrer les faits et le contrle des cots est une aide. o Etre lcoute o Dvelopper lesprit dquipe, matriser quilibre interne. o Evoluer dans stabilit, prserver emploi et viter les habitudes. o Attitude positive et attention soutenue dans qualit o Engagement pour la cause, avoir un sens au travail.

1.2 Outils de planification

Analyse concurrentielle Stratgie gnrique : dlocalisation, croissance organique, diffrenciation Domaine dactivit et cur de mtier. Segmentation stratgique : rpartition des produits / cur de mtier. Matrice de portefeuille : position concurrentielle, valeur activit

1.3 Organisation de la planification

Ne peut pas stablir pour lensemble dun groupe o Orientations stratgiques. o Plan annuel o Budget o Contrle o Motivation / valuation performances. Limites Niveau de responsabilit flout ou brouill organigramme oprationnel et staff. Pas contrle sur business plan Styles 1. Planification par leader 2. Planification par la culture 3. Planification dominante oprationnelle 4. Planification par chiffre : vision CT 5. Planification domine par les fonctionnels. Les styles de 1 3 sont plutt efficace selon lvolution de la socit. Les styles de 4 5 sont plus inefficace et dangereux.

1.4 Planification oprationnelle

1.4.1 Droulement Rappel des choix stratgiques Hypothse conomiques communes : croissance, salaire, prix, taux de change, environnement lgal Protocole : calendrier, formes, rgles respecter.. Retour information avec arbitrage, limination, approfondissement sur objectif divergent, cession interne. Agrgation consolides par branches, par zone Etablir les CDR prvi, plan de financement, bilan, annexes, et note de commentaires. 1.4.2 Choix des investissements Dcaissement initial I0 ( et prt li ) Dpense lie au fonctionnement D 0

Recette E 0 ( diminution de cot ) Flux net de trsorerie. Analyse de destination du gain et combien de temps. Fiabilit des estimation dans ce temps. Action de la concurrence dans ce temps, niveau dinvestissement TIR : investissement Somme des flux net de trsorerie actualiss Le service CDG intervient pour la valorisation des plans, la dtection d erreur et la prsentation. Animation de procdure de planification, criture de procdure. Prsentation sous forme US GAAP ou IFRS o Rappel des objectifs o Hypothse retenue : endogne, exogne o Plan financement o Directives budgtaires

2 BUDGETS
2.1 Calendrier
A Cadre budgtaire : lettre de cadrage Les hypothses macro-conomiques du type de planification Rappel des orientations : objectifs, variables endo-exo Protocole : calendrier, rgle.. B Pr-budget Traitement interne par filiale, centre, service Formulaire avec note explicative. C Arbitrage Navette de correction et explication Cohrence entre objectifs stratgiques et plan oprationnel D Approbation Consolidation et communication E Excution Ce schma vaut pour le sige, les filiales, les units, les centres de responsabilit, les services. Il faut bien videmment tenir compte du calendrier, du temps disponibles pour chacun et du temps de traitement de chacune de ces oprations pour tre en mesure dobtenir un rsultat traitable en fin de priode ( dcembre .) La consolidation se fait sur des donnes compatibles quil convient didentifier ds le dbut du processus : CDR, bilan, trsorerie. Do des documents standards afin dliminer les compensation.

2.2 Enchanement
Vente distribution production services gnraux trsorerie bilan CDR

2.3 Budget vente

Prvision mensuelle des quantits et prix de vente par produit, zone, cession, canal distribution. Dfinir les coefficients saisonniers, linarisation pour budgetcorrlation avec annes prcdentes, voir les chiffres des concurrents publis. Obtenir les informations des vendeurs, qui sentent le terrain. Prvoir des rvisions trimestrielles parfois ncessaire. Tenir compte des stocks, remise commerciale, capacit de production

2.4 Budget marketing

Frais de distribution li au CA : Livraison, emballage, salaire et commissions, frais annexes Frais de marketing : publicit, promotion, frais tude commerciale. Enfin linariser le budget marketing celui des ventes.

2.5 Production
Ventilation suivant les stocks disponibles, achat matires, dlai de fabrication, produits finis, vente, paiement Evaluer les transferts E/S, les cessions, les sous traitance, les embauches ou dbauche prvues, les investissement ou dsinvestissement. 2.5.1 Atelier Heure productive -> ax + b Taux de passage des heures productives aux heures totales par correspondance sur salaire. 2.5.2 Masse salariale Nombre dheures par atelier en fonction du niveau de production Fluctuation des salaires

Mouvement deffectif Heures supplmentaires, RTT, congs, primes, charges sociales. On en dduit un taux horaire annuel et trimestriel 2.5.3 Approvisionnement Quantit, date de livraison, cots, paiement, cot des paiements. Dfinir des hypothses de nouveaux fournisseurs, quid de rotation et cots stocks en jours de CA.

2.6 Services gnraux

Linarisation sur volume dactivit global ou interne, type ABM. Etablir si possible un pricing interne. Quid de reconduction des budgets systmatiques, autorisation de dpenses. Budget base zro, analyse des cots cachs, analyse de valeurs. Qui des pratiques, mise en concurrence externe.

2.7 Etats financiers

Encaissement / dcaissement TVA do 1. solde du bilan 2. CDR 3. Bilan et quilibre financier En cas de non respect : Identification de la cause pour un remde rapide. Notion dintention budgtaire : prvoir, coordonner, communiquer, former, cannibaliser. Quelle volont dmontr par le groupe depuis plusieurs annes. Utiliser des outils publics Adjoindre des objectifs non qualitatifs Justification crite des carts du responsable du centre Importance de laction corrective et suivi de ces ralisations.

2.8 Synthse du processus budgtaire et prvisionnel

Documentation Prvision Budget Contrle de ralisation Par responsable Ecarts et actualisation I INVESTISSEMENTS 7 Investissement 1 Investissement Physique Des activits de la Financiers fonction commerciale Proposition par units oprationnelles Rentabilit Plan dinvestissement et financement II EXPLOITATION 2 de Vente Assortiment Niveaux de vente Fluctuation stocks Prvision de production 3 De production Moyens de production Prvision effectifs Prvision approvision. 4 Dapprovisionnement Approvisionnement Sous traitance 5 Deffectifs Mouvement de personnel Emploi MO extrieure Cot du personnel 6 Rvision des prvisions 8 de Vente

Plan LT et MT Politique de la DG Choix par la DG

Etude de march Statistiques Stock de produits finis Opinions Prvision de production Production des encours Prvision dappro. Stocks

Equation des effectifs Rduction dhoraire Absentisme

Programme de vente

Par responsable

Documentation client

Objectifs CA et marge Tarifs Charges de distribution Programme de 9 de Production Volume de production production Documentation Charge de production Cots technique prtablis/standards Programme 10 Approvisionnement Documentation Quantit, provenance fournisseur Sous traitance / Charges Effectifs du 11 de charges de personnel structure Frais de sige Programme de Frais R&D recherche Charges financires Charges CT / LT Budgets 12 Compte de rsultat Produit dexploitation Charges dexploitation Marges / Rsultats III FINANCEMENT Budgets 13 plan de financement Besoins / Ressources Dcaissement/ Encaissement Emprunts / avances

Ecarts sur objectifs Ecarts sur charges Suivi des programmes Suivi des carts

Ecarts sur prix et dlais Ecarts sur charges Ecarts sur charges

Constatation et adaptation Ajustement budgtaire : Var dactivit : charge var, var, fixe Var condition co : ajustement au niveau global ( garde systme standard ) Ou ajustement par centre Constatation carts des

IV BILAN Budget prvision trsorerie et de 14 Bilan

3 METHODE ABC
La mthode ABC sappuie sur la notion dactivit. Une activit est dfinie comme une combinaison de personnes, de technologies et de mthode qui permet de produire un produit ou un service donn : Produit du matriel marketing Assemble le produit final Adresser des fractures aux clients Une activit se caractrise par un output donn / facture parvenue chez le client, et par un process consommateur de ressources / adressage de la facture. Les activits principales tant identifies, on dtermine les ressources consommes par chacune dentre elles. Ces ressources correspondent lensemble des facteurs de production qui sont ou qui peuvent tre attribus aux activits. Ensuite, on calcul le cot dune activit en effectuant le rapport entre la valeur des ressources consommes par celle-ci et le volume doutput correspondant. On dispose donc, de lensemble des activits ncessaires la bonne marche de lentreprise, et galement, du cot de revient de chacune de ces activits. Chaque produit fait lobjet dune fiche dactivits dans laquelle on prcise la liste des activits requises pour sa fabrication et pour chaque activit, le volume ncessaire. Cette mthode distingue deux tapes : la consommation de ressources par les activits et la consommation dactivits par le produits.

MESURE DES RESULTATS

4 COMPTABILITE ANALYTIQUE
4.1 Objectifs de la comptabilit analytique
o o o o o o Analyse des charges par fonction Comptabilit matires : matires 1res, marchandises, produits finis, stocks, en cours, en valeur et quantit. Cots intermdiaires ou finaux Analyse de rentabilit, mesure des variations de marge en fonction des tapes de production, tude de synergie. Rsultat par centre dintrt Contrle de logique comptable : rapprochement comptabilit gnrale et analytique.

Do : - valuation des stocks ( abord dans une autre section ) - saisie et incorporation des charges pour cots : achat, production, distribution, cot de revient. - Dtermination des cots.

4.2 Dmarche gnrale

4.2.1 Apprciation des paramtres de lactivit Caractristiques des produits : - produits standardiss ou sries unitaires - production continue ou par lot - produits lis ou non Structure de lentreprise - Etapes du process de fabrication - Intervention de quelles matires, quels moments - Prestations extrieures ou annexes Besoins dinformations auxquels le systme rpond - Valorisation des stocks, - Devis - Politique de prix - Contrle des cots - Prix de cession - Rentabilit des produits, des centres, usines - Informations aux actionnaires Deux grands orientations se dessinent alors : A quel stade du process de fabrication on dtermine les cots ? Quels sont les cots qui seront rattachs aux produits ( directs ) ?

4.3 Organisation du systme danalyse

Une distinction sopre entre centre danalyse et centre de responsabilit. Le premier regroupe des oprations dont on souhaite suivre lanalyse de faon globale, au besoin, subdiviser en sections. Le second concerne un ple autonome et responsable dans son fonctionnement administratif. ( fond de pouvoir, gestion deffectif, gestion de moyens). Les centres danalyse sont diviss en centres principaux ( oprationnel ), qui concourent la production ou aux produits, et en centres auxiliaires ( structure ), qui regroupent des fonctions supports aux centres principaux. Leurs cots sont rpartis ( imputs ) via des units duvre des centres principaux.

4.4 Organisation des centres

Un centre de responsabilit dispose dautorit pour ngocier ses objectifs et ressources dans son budget. Il dispose galement dun systme de pilotage autonome. Structure fonctionnelle Il sagit du schma classique suivant le process de fabrication. Le contrle de gestion suit les dpenses. Structure divisionnelle Les fonctions classiques sont organiss en services gnraux et les activits de lentreprise sont spares. Structure matricielle Elle segmente les activits du groupe suivant le process de lentreprise : conception, achat, fabrication

Le CDG est vertical : on parle de pool sur une phase du process sur toutes les activits. Le CDG est horizontal : il mesure la rentabilit dune branche. Le CDG est cellulaire : il sintresse aux ressources et rentabilit dune branche pour une phase du process. Le contrleur de gestion doit adapter les centres en fonction de lorganisation choisie, ou faire des propositions pour le but recherch. 4.4.1 Typologie des centre de responsabilits. Ils doivent tre adapts au objectifs de dcentralisation. Typologie selon la nature des flux financiers : Cot CA Actif engag Centre cot X Centre de profit X X Centre investissement X X X Matrise des dpenses Matrise des dpenses Matrise des dpenses Commercial et rentabilit Commercial et rentabilit Rentabilit des actifs 4.4.1.1 Centre de cot Centre oprationnel : suivi des ressources pour gnrer activit. Budget flexible pour analyse des charges variables. Cot standard pour neutraliser le prix des matires premires ou le niveau de lactivit, do le besoin dune comptabilit analytique. Centre support : adapter son offre par rapport offre externe. Systme analytique indirect ( ABM ) ou facturation forfaitaire. Tableau de bord. Centre de structure : gestion du budget. Tableau de bord interne avec ratio dactivit interne et ghlobal. 4.4.1.2 Centre de profits Centre de revenu : raliser un volume de ventes sans autonomie sur marge, prix et budget commercial. Surveille les niveaux, la composition des ventes ( pas forcment la rentabilit ). Centre de rsultat / profit . Large marge de manuvre. Mesure le rsultat et sa formation. Mesure la pertinence des rsultats avec objectif du groupe. Suivi par TDB, galement tenant compte des rsultats marketing. 4.4.1.3 Centre dinvestissement Matrise des actifs de type crance, stock, mais trs peu sur immobilisation. Pas de niveau de dcision sur les moyens de financements long et moyen terme, uniquement les fournisseurs et dcouvert de campagne. Suivi des investissements avec autorisation des dpenses. Contribution du centre par rapport actif engag par centre est suivi par le ROI : Marge sur CA = B/CA, x rotation de actif : CA / A. Suivi marge constante de rotation de actif qui peut amliorer le ROI, mais dgrader le niveau des stocks ou encours clients. Le recours des prestations extrieures vitant dalourdir le niveau des actifs engags : BR ( bnfice rsiduel ) = B r A ou r est le taux de facturation des actifs engags ( taux endettement de entreprise en taux dopportunit partir des objectifs conventionnel de rentabilit interne ). 4.4.2 Fonctions de structures Administration, financement, personnel, btiment, matriel, prestations connexes 4.4.3 Fonctions spcifiques Approvisionnement, tude technique et recherche et dveloppement, production, distribution 4.4.4 Fonctions indivises Charges faible importance, provision pour dprciation titre et crances, amortissement frais tablissement, impt ventuel sur capital et rserves, frais rsiduels

4.5 Mesure de lactivit des centres danalyse

Centre principaux : unit uvre ( heure MO/ MA, leuro achet vendu, le kg, la tonne). Le cot de lunit duvre est le cot du centre concern divis par la quantit dUO disponible. LUO est fortement corrle aux cots variables directs de ce centre. Centres auxiliaires : distribu par clef de rpartition. Les reversement rciproques sont analyss par systme dquation plusieurs inconnues. ( X reverser y et z, Y reverse x et z). Le tableau de rpartition ( primaire et secondaire ) peut alors dverses les indirectes dans les centres principaux, on peut alors calculer les cots des UO. Les informations de base

Les informations recueillies pour une priode sont de natures et dorigines diverses. Les informations montaires, recueillies par la comptabilit concernent les charges consommes, ayant subie ou non un retraitement ( cf ci-dessus ). Les donnes physiques ( quantitatives ) sont destines quantifier les moyens mobiliss au cours de la priode donne.

4.6 Technique de comptabilit analytique

4.6.1 Codification multiple Enregistrement des saisies en compta gnrale et compta ana via une codification dentre. 4.6.2 Comptabilit analytique intgre Utilisation des comptes de rsultat pour lanalyse double. La classe 3 est dbite des entres et crdite des sorties. Le compte 48 enregistre les charges dabonnement. 4.6.3 Comptes rflchis Ils fonctionnement en miroir, et interviennent avant laffectation dans les comptes dfinitifs. 4.6.4 Tableau de rapprochement Poste + CA des ventes 400 Cot de revient des ventes 272 Charge non incorporable 42 Charge suppltive 67 Diffrence inventaire (standard / rel) A 3 B 4 Charges rsiduelles de centres 2 TOTAL vrifier 470 320 Rsultat comptable ( poste 12 ). 150 4.6.5 1 (p) Cot de production Affectation des charges directes Imputation des charges indirectes de production Cot hors production 3 Affectation charges directes hors production Imputation des charges indirectes hors production Cot de revient ( des ventes ) 4 Rsultat dexploitation 5 2 Compte dexploitation analytique Activit 1 Activit 2 Prix de vente des produits vendus X Y Activit i Z

4.7 Traitement des charges

4.7.1 Charges de comptabilit : 4.7.1.1 Charges incorporables : 60,61,62,63,64,65,66, 68 - substituer une valeur conventionnelle pour matires consommes - substituer des critres sociaux ou fiscaux des critres conomiques. Charges dusage, charges tales. o Charges dusage : prend en compte la valeur actuelle de limmobilisation, la dure dusage relle. Elle est incorpore aux cots tant que limmobilisation concerne est en usage, mme si elle est fiscalement amortie. o Charges tales : pour stock et risque non garantis par une assurance ( garantie donne au client ). Telles : dotation aux amortissements, rvaluation des immobilisations, prime dassurance, 13 mois de salaire, prime fin anne 4.7.1.2 Charges non incorporables : 67 & 69 Parce que ces charges sont annuelles et non mensuelle ( priodicit de lanalyse )

4.7.2 Charges hors comptabilit : Charges suppltives : Rmunration de exploitant Rmunration des capitaux propres

4.8 Traitements spcifiques

4.8.1 Les encours Systme empirique : mesure ltat davancement du produit par observation Systme raliste : lencours consomm 100 % de matires 1res, x % de charges directes, y% de charges indirectes. 4.8.2 Dchets et rebus Sils sont perdus on ne les value pas, sauf sils engendrent des frais ( enlvement ) Sils sont vendables, le produit de la vente est incorpor ( en moins ) au cot. 4.8.3 Produit intermdiaire ou semi ouvrs Produit finis certains stade entrant dans composition dun autre. ( quid de sous traitance. ) 4.8.4 Sous produit Produit accessoire au produit principal Leur valuation peut se faire soit par analogie leur prix de vente ( et marge de production ) soit en les distinguant en ligne de produit supplmentaire. 4.8.5 Les emballages 4.8.5.1 Emballage perdu Livr avec le produit, il ne revient pas. Lemballage achet est valu au cot dachat Lemballage produit est valu au cot de production. ( Mthode CMUP ) Le produit est emball avant dtre stock : le cot demballage est affect au cot de production. Le produit est emball au moment de la vente ( pour livraison ) : affectation au cot de distribution. 4.8.5.2 Emballage rcuprable Note : les emballages identifiables constituent des immobilisations. Les stocks prendre en compte sont : emballage rcuprable en magasin, et emballage rcuprable sorti ( client ). Fonctionnement des comptes. Emballage rcuprable en magasin Emballage rcuprable sorti Dbit Crdit Dbit Crdit
Cot stock magasin Cot achat achet en Emballage consign ou Fraction stock initial sorti Retour emballage sorti prt emballage Emballage au rebus et Emballage consign ou Emballage gard par client manquant ( dbit compte prt ( considr vendu ) rsultat pour emballage ) Cot production emballage produit Retour emballage sorti initial

4.8.6 Cessions internes 4.8.6.1 Immobilisation Si chaque tablissement tient une comptabilit autonome : Cdant Concessionnaire 180 compte de liaison 21 immobilisation 21 immobilisation 180 compte de liaison Sil ny a pas de comptabilit spare, il na pas denregistrement. 4.8.6.2 Produit ou service Si chaque tablissement tient une comptabilit autonome : Cdant Concessionnaire 180 compte de liaison 86 Biens et prest. Echangs entre tablissement 87 Biens et pres changs entre tab. 180 compte de liaison En comptabilit analytique 907 Produit rflchi 945 Stock Produits finis 945 Stocks des produits finis 180 Achat rflchis Sil ny a pas de compta autonome, on utilise un compte 99 (idem que 57 virement interne ) Cdant Concessionnaire 997 Cession fournie autres tab. 945 Stock des produits finis 945 Stock des produits finis 996 Cession reue dautres tab.

4.8.6.3 Production dimmobilisation 4.8.6.3.1 En compta gnrale Enregistrement des travaux en classe 6 Enregistrement de limmobilisation dans le compte concern par crdit du compte 720 Fin de priode, le 720 est vir au crdit de rsultat. 4.8.6.3.2 En compta ana Dpenses sont comptabilises selon mthodes habituelles A lachvement : rien. Fin de priode : le compte cot des immobilisation est vir au compte rsultat ana. Celui ci est crdit par le dbit du compte produit rflchis pour le montant port au 720.

4.9 Analyse relationnelle indirectes 4.10 Analyse fixes

des des

cots : cots :

Charges charges

directes variables

/ /

Charges directes sont celles que lon peut affecter un centre de cot. Toutes les autres sont indirectes

fonctionnelle

Cette mthode est moins arbitraire que la prcdente et est utile pour les analyses partielles. Charges fixes : stables, de structures Charges variables : lie activit sans tre forcment proportionnelle. ( y=ax+b semi variable ) Cette distinction est utilise pour les analyses de cots partiels.

4.11

Structure de cots

Dpend de lobjectif : soit on cherche le cot dun produit ou dune ligne, soit le cot des centres de responsabilit et le rsultat du centre de profit ( tablissement dun compte de rsultat analytique par centre ). La structure des cots dpend donc du niveau de profondeur que lon souhaite dans lanalyse interne de lentit, ou linverse, sur la rentabilit gnrale dune ligne de produit.

4.12

Gestion des stocks

La comptabilit gnrale doit valoriser les stocks de produits finis ou den cours de fabrication, laide des informations obtenues par la comptabilit analytique. Stock mini : ne pas dpasser sous peine de rupture Stock maxi : ne pas dpasser sous peine de surcharge Stock critique : niveau de passation dune commande dapprovisionnement 4.12.1 Valorisation des entres Matires incorpores : charge directe de production + charge indirecte de production ( sauf si produit rsiduel ou produit intermdiaire car il ny a pas incorporation de tous les frais ). Facture du sous traitant 4.12.2 Valorisation des sorties Cot unitaire moyen pondr (PCG) = valeur cumule / quantit cumul FIFO ( PCG) = prix de sortie est le premier dachat entr. LIFO : prix de sortie est le dernier prix dachat Cot de remplacement : actualisation sur hypothse inflationniste Cot standard : prix historique tabli sur constatations du pass 4.12.3 Matires Marchandise, matires 1res, matire consomme, dchet et rebus, produit semi-fini, produit fini, en cours, sous produit, emballage commerciaux : perdu, prt ou consigns. 4.12.4 Contrle Chaque mouvement doit tre constat par une pice justificative. Distingue la rception de la distribution. 4.12.5 Enregistrement Un compte par matire : fiche jour relatant E/S Contrle de stock physique et comptable.

5 METHODES DE CALCUL DE COUTS

5.1 Procdure du calcul du cot complet.
Clarifier le traitement comptable Dfinir les ventilations de stock et encours Identifier les UO grce au tableau de rpartition Les cots dachat sont valoriss On se sert des UO pour limputation des frais indirects. On se sert des cots pondrs ( cot unitaire ) aux valeurs consommes ( vendues ) pour ltablissement du rsultat.

5.1.1 Approche organique Analyse interne MO MA Mat Vol1 Vol2 Qt 1/ Lanalyse des volumes implique une organisation des personnels par sections, identifis par opration et poste de travail, ainsi quun suivi de leurs heures productives. On peut contrler la production par homme, section, au niveau des quantits produites et standards. Pour une analyse permettant de diminuer lapproximation, les heures de transits, transferts, rparations devront tre comptabilises afin que seul un reliquat dattente MO ou MA reprsente le potentiel disponible. Suivi des matires par CMUP ou LIFO, en identifiant chacune des matires entres et sorties et recomposant le niveau des stocks initiaux et finaux. Quid pour traitement inventaire. Th Tm Cmup / lifo 2/ Les coefficients de valorisation sont identifis annuellement pour chacun unit, ou lors de changement dquipe ou de matriel. Egalement lorsquun incident de type panne, maintenance, rparation consquente intervient sur un quipement. Ainsi la base prendre en compte est le cot direct salarial du personnel, ou le cot direct dachat + emprunt + entretien. Cette base est rapproche du volume rel disponible ( et non potentiel ) en heures du personnel ou machine. Une approche par jour calendaire a lieu dtre conduite pour les organisations de travail en 4 x 6. La valorisation se fait pour chacune des oprations avec lquation : Qt * cmup + Vol1 x Th + Vol2 x Tm Pour chaque opration, un cot standard peut tre tabli en fonction des rfrentiels horaires chronomtrs. Analyse semi-interne Les prestations de services supports, cessions internes. Analyse externe Les prestations extrieures, sous traitance 5.1.2 Formation des cots de production / fabrication La totalit des cots unitaires prcdemment voqus peuvent tre regroup dans des sous ensembles en fonction de lorganisation du process de fabrication, en section de travail, section de calcul, centre de travail, centre de responsabilit. Pour chacun de ces regroupements, il est possible de dterminer un taux ou un coefficient qui permet dimputer les charges de cet ensemble sur les cots directs. Le taux est le calcul de la masse des charges indirectes du regroupement concern divis par le nombre dunit doeuvre ( heure, CA ). Le coefficient est calcul sur la masse des charges indirectes dun centre, en rapport direct avec la masse des cots indirectes ( proportionnalit ) des centres sur lequel le coefficient sapplique. Le taux permet de charg indirectement des cots partir de cots ou quantits directes. Il sert galement de notion de performance dans la comparaison historique. Le coefficient permet dtudier les masses dans leur rapport entres elles, ainsi que dtablir des niveau de rentabilit par ligne ( lot, srie ) de produit.

5.2 Imputation rationnelle des charges fixes

Analyse variation de lactivit relle par rapport lactivit normale. Les charges sont rparties entre fixes et variables dans les centres danalyse. Les charges fixes sont imputes par coefficient : X UO ( relle ) . Ce coefficient sapplique au montant des charges fixes normales. Y UO ( normale ) Le coefficient peut tre global ( pour lentreprise ) ou pour chaque section. On analyse ensuite les boni (cot de chmage ) ou mali dactivit. Mthode difficile grer en raison des incidences de variations dactivit ( double ventilation ). En cas de sous activit, il faut rpercuter une diffrence de niveau de faon valoriser les stocks dans un rgime normal, IV directive.

5.3 Mthode de calcul du cots partiels.

Dans ces mthodes il nexiste pas de charges indirectes. Les charges peuvent tre rparties entre fixe et variable : do un cot variable ou marginal. 5.3.1 Cot direct Cette mthode est intressante lorsque les cots imputer sont importants. Elle est complmentaire dautres. Prix de vente par produit X Charges directes de ventes a Charges directes de production b Cot direct a+b

Marge sur cot direct X-(a+b) Charges indirectes c Rsultat dexploitation X-(a+b)-c 5.3.2 Cot variable ( direct cost ) Cette mthode est adapt au calcul de rentabilit sectorielle, seuil de rentabilit et point mort. Chiffre daffaires du secteur 800 Stock initial ( variable ) 50 Achats 400 Stock final ( variable ) 70 Cot dachat des ventes 380 Marge sur cot dachat 420 Charges variables 120 Marge sur cot variable 300 Charges de structure 150 Rsultat dexploitation 150 Levier oprationnel / coefficient de volatilit = marge sur cot variable Rsultat courant Les charges fixes incluses dans les stocks sont souvent ngliges. 5.3.2.1 Seuil de rentabilit CA pour lequel il ny a pas de perte ni bnfice soit CAsr = charges fixes Taux Marge sur cot variable 5.3.2.2 Point mort Epoque ( mois ) laquelle le SdR est atteint. CAsr / CA x 12 Mthode qui convient aux entreprises de ngoce, lorsque les charges de structures sont stables et connues. 5.3.2.3 Compte dexploitation analytique Par produit/groupe par activit Entreprise Prix de vente X Charges variable de vente a Charge variable de production b TOTAL Cot variable a+b Marge sur CV Mcv=X-(a+b) Somme des marges sur CV Charge fixes des centres Cots des centre de structure activit TOTAL cot fixe Marge sur CF Somme des marges sur CF c d (c+d) Mcf=Mcv-(c+d)

Cot centre structure entreprise e Marge dexploitation Mcf-e 5.3.3 Cot marginal Dtermine le cot supplmentaire engendre par une nouvelle fabrication ( ou volume ). Efficace lors de croissance interne, ou changement de volume dactivit. Pour chaque niveau de production on dfinit : - les charges fixes en fonction des investissements ou dsinvestissements effectus - les charges variables en fonction des heures ( supplmentaires ), des cots horaires ( baisse des MO/MA ) On compare le cot marginal ( total charges i i+1 ) au cot unitaire ( total charges / nb u ). Comparer un prix de vente donn, le niveau de production acceptable n, tient compte des gains ou pertes des niveaux de i n.

5.4 Comparaison des mthodes

Cot variable : Cot direct Cot direct volu Cot direct complet + analyse cot volume rsultat - Quelle signification si masse cot variable est faible + vite larbitraire dans les calculs - Quelle signification si masse cot direct est faible + analyse par contribution, suppression ou lancement - Quid signification si produit par mme processus + rsultat par produit

- Arbitraire, cot dun produit dpendant des autres.

6 SYSTEME DE PRIX DE CESSION

6.1 Objectif :
o o Motivation des responsables de entit de gestion. Mesure des performances des centres (profit )notamment avec une direction par objectif. Optimisation des dcisions conomiques. Intgrer limpact sur le groupe pour un soucis de ralisme conomique.

6.2 Choix techniques

Mthode du cot complet rel : mthode trs lourde. Les consquences des choix de gestion ( analytique ) en aval sont rpercutes dans les analyses. Cot standard : en fonction des objectifs et choix retenus pour cot rel. Lissage des effets de variabilit et facturation dune fraction des charges fixes du centre plus une part des charges variables. Prix du march : dans le cas o il nexiste pas de prvision de demandes, possibilit de se service en externe est possible. Offre possible rapidement avec condition concurrentielle. Question de subventionner un centre dficitaire dans la mesure o avantage commercial le ncessite, ponctuellement. Systme mixte. Oprant partir dun cot standard notamment pour les socits forte intgration verticale. Gestion du systme A quel prix cder le transfert technologique en savoir- faire. A quel prix acheter le technologie chez le concurrent. A quel niveau dutilisation de capacit peut on faire fluctuer les niveaux dactivits interne, en fonction des opportunits externes. Systme double : externe et interne. En fonction du volume ou du type de prestation. Situation de dpendance lgard des fournisseurs internes. FORTE Cot standard complet Cot standard complet sur produit en amont FAIBLE Cot complet Prix du march FAIBLE FORTE Intgration verticale diversification horizontale Dans ce schma, le CDG nest quun conseil dans lopration de choix de systme. Il intervient dans la mise en place et la dfinition du systme. Le prix de cession -t-il pour fonction de mesurer la performance de chaque unit ou du groupe : Au niveau du groupe : pas de marge interne do amnagement dune ristourne, ou pnalit pour surcot o cot fixe. Au niveau de unit : intgration de marge interne. Ngociation du prix de cession depuis le niveau des charges variables pour commande sans cot fixe additionnel jusquau prix du march pour les commandes ncessitant un cot additionnel. Recours au prix standard pour lapprovisionnement, afin de neutraliser les variation de cours dans lanalyse des performances. Niveau conomique : prix du march avec amnagement sur aspect fiscal. Niveau mixte : dfinition du prix de cession avec marge interne jusquau prix du march dans le cadre de contrat pluri-annuel prvoyant des conditions tenant compte des investissement supplmentaires.

7 CONTROLE BUDGETAIRE et CONTROLE DE GESTION

7.1 Prtentions du contrle budgtaire
Etablir des prvisions pour une dure dtermine, en tenant compte des contraintes endognes et exognes de lentreprise Rapprocher priodiquement les prvisions des ralisations, afin de dgager des carts qui seront analyss en vue de prise de dcision. Dans un contexte identique, prendre en compte le primtre, les rgles et les nouvelles orientations. Notion de budget flexible. BF = Var + fixe ou cot unitaire variable x Q + fixe Obtenir une notion dcart en fixe et variable, prenant en compte le cuv de rfrence aux quantits ralises, mais galement en prenant compte le cuv actualis ( en cumul ) soit Q1/Q0 nous donne le pourcentage. Ce type de rfrentiel permet lanalyse de lactivit par rapport au budget applicable.

Nanmoins, la notion de dpenses brutes par rapport aux absolues est conserver dans le but de lquilibre. Dcomposition des carts. Analyse deffets compensateurs. Ecart par poste dun centre ou section. Ecart sur prix et quantit, essentiellement pour les charges directes, ventes Ecart sur charges indirectes : analyses par centre, cot standard / unit, nombre dunits duvre prvu et rel

7.2 Cots standards et cots prtablis.

Mthode transitoire entre calcul de cots rtrospectifs et gestion budgtaire. On comptabilise les mouvements de valeurs par des cots prtablis, et on enregistre les carts entre prvisions et ralisations dans la comptabilit traditionnelle. Cot standard observation du pass. Cots prtabli : fourni par bureau dtudes. Avantages : - suivi des comptes plus rapide - suivi des carts - suivi des marges prvisibles. On se sert du compte 96. 1. On enregistre les carts entre prtablis et rels au dbit ou crdit. En fin de priode, sold dans le 98. 2. On enregistre les rels au dbit, les prtablis au crdit. Il est sold en fin de priode dans le 98. Analyse des carts Solde des carts favorables ( prtablis > rel ) et dfavorables. Distinguer main duvre : carts sur temps et taux horaire. Matires : carts sur prix, quantit et volume dactivit Prix Qt H Tx hor Rendement Prvi 25 200 40 62 5 kg / prd 23 210=A 38 65=B A/B = 6 kg / Rel prd

7.3 Principes danalyse systmique

7.3.1 La modlisation Le modle est une reprsentation dune certaine ralit : il simplifie la ralit, la miniaturise, lidalise. 7.3.2 Le modle de simulation La procdure de prise de dcision non programmable par lanalyse systmatique repose sur le cheminement suivant : - Dfinir les objectifs - Observation du rel - Modliser et vrifier la compatibilit entre objectifs et ralit - Vrifier la pertinence du modle - Analyser les rsultats, les effets du projet sur lorganisation. Lexpression dun objectif principal en respectant des objectifs subordonns ( devenant contraintes ) 7.3.3 Systme simple et complexe Un systme reprsente : - Des composantes : produits, capitaux, techniques, savoir, hommes, informations - Des flux : montrent les communications entre les composantes, les dplacements. - Ples rgulateurs : dclenchent les dplacements et rgulent les flux. - Ltude analytique de lentreprise : critique lorganisation des fonctions fondamentales de lentreprise, en vue den tirer des lois. Echoue ds que le nombre de variables dtude est trop important. Un systme complexe peut tre clater en systme directionnel, oprationnel et informationnel.

8 SYSTEME de REPORTING
8.1 Origine
Naissance du besoin Ide fondatrice Instance de tutelle

8.2 Cadre
Primtre du reporting Organisation du projet

Primtre du groupe

8.3 Cadre gnral

Rfrence comptable interne Rfrence comptable externe Rgle spcifique

8.4 Structure
8.4.1 Organisation des modules Leur rle et leur destination Reporting : - Controlling - Internal - Cash - Employees census - Consolidation - Other specific 8.4.2 Primtre Les socits consolides / participation et contrle Type de reporting concernant quelle socit 8.4.3 Framework Calendrier des reportings / socits Modalit de dclaration Rgle de dclaration : principes gnraux Equivalence Rdaction dun manuel des rgles dapplication par filiale 8.4.4 Procdures Pour chaque type de reporting : 8.4.5 Mthode retenue p.e. : cot standard / prtabli, valorisation stock CMUP, FIFO.., centre analyse type 8.4.6 Dfinition des postes Rgle obligatoire / Rgle IFRS / rgle prconise Equivalence avec comptabilit gnrale ou analytique 8.4.7 Elments du reporting Page concerne, correspondance des postes avec dfinition, calcul de valeur Type de contrle effectu Equivalence dans les comptabilits 8.4.8 Management report Rgles de formes et de fond

8.5 Logiciel et interface utilisateur

Installation Saisie Paramtrage Chronologie Transmission Backup / certification

9 TABLEAU DE BORD
Sattacher des indicateurs proche du centre concern. Le but est davoir un compte rendu de la gestion exerce.

9.1 TDB de centre

Ce nest pas un systme dinformation oprationnel. Il donne lvolution de points cls du centre, variable sous contrle : rsultat, donnes quantitatives. Il se rfre au budget. Implication des usages dans ralisation du TDB 9.1.1 Identification des objectifs par DAS Prise en comptes des objectifs stratgiques qui orientent le pilotage du centre. Les DAS regroupent les produits et services aux mmes comptences, qui mettent en jeu les mmes comptences, avec un facteur de succs identiques. Mme technologie, mme contrainte

Dclinaison et quantification des objectifs stratgiques du plan et budget. Planification de volume par centre sur segment de march niveaux de performance associs. 9.1.2 Identification des FCS Dterminant essentiels des fonctions datteinte des objectifs : rapidit de mise au point dapplicatif. Le niveau de cot est relatif mise disposition. Niveau de qualit du perue du produit. Arborescence des chanes de causes et effets qui structurent lenvironnement du DAS Egalement orientation commerciale : Taux de pntration sur march par / concurrence. Information recueillir auprs des responsables oprationnels. Eux seuls sont capables de dvelopper ces lments. 9.1.3 Intgration des FCS au TDB Plan budget FCS TDB Le FCS doit tre dclin suivant lorganigramme. Hirarchisation du TDB avec lecture niveaux. 9.1.4 Mise au point dindicateur de suivi. Nombre, clart, dynamisant. Dans une activit base sur quantit ( grande srie ) on sintresse au volume autant quaux valeurs. Les Contrats : servent de note dvaluation. ( attention au pige de valorisation de certaine valeur, indicateur dactivit : CA, ressource, indicateurs de performance : rapport objectif ou la concurrence. 9.1.5 Mise au point de la chaine de traitement Organiser les responsables, les sources retenues, la nature de traitement, les destinataires, la frquence, le jour ( ventuel) niveau agrgation suivant les destinataires.

9.2 TDB dentreprise

Outil de coordination dans la mesure o tout le monde en a connaissance. Document synthtique : performance conomique, excution du plan, budget matire, effectifs Identification et suivi des performances conomiques. Relate les conditions de formation du rsultat, niveau de marges, performance des DAS. Etablir la distinction entre finance, exploitation et conomique. Dans ce cas mettre ne rapport des lments comparables avec intgration des moyens engags, profit enregistr. Evolution des cots : matire, effectif, financement, nergie

9.3 Exploitation des TDB

Implanter un TDB Pas un instrument de surveillance mais de performance. Focalisation sur les seuls lments de TDB est un problme. Risque de manipulation des procdures de calcul, risque manipulation des instruments de mesure. Un TDB prend en compte ce qui est mesurable, le reste est aussi prendre en compte. Prendre en compte pour autovaluation du TDB, le niveau danalyse port sur le TDB, fort ou faible, et la capacit prendre des mesures correctives partir du TDB Le degr de sophistication du TDB tien compte invitablement de la capacit tre utilis par les responsables concerns.

MESURE DES PERFORMANCES

10
10.1

FONCTIONNEMENT DUN SYSEME DE PERFORMANCE

Objectif

Mcanismes est introduit par les RH, ce qui induit des difficults dapplication avec le ct oprationnel. Evaluation doit dcomposer objectif principal de son service en segment concernant ses sous-services en staff. Cest un lment de motivation pour lvalu, pour lui expliquer comment il peut le faire. Lvalu peut ne pas rentrer dans une dmarche de ngociation, do acceptation aveugle. Lvalu peut ne pas avoir tendance hausser les objectifs ou contrler les moyens daction de lvalu, do perte dautonomie et objectifs peu fiables. La mise en place dun DPO met laccent sur la ralisation des objectifs. Sils ne sont pas atteintes, lattention se fixe sur les protagonistes valuateurs et valus, do un protectionnisme renforce des deux cts.

10.2

Mesure rsultat.

Se donner les moyens pour la mesure conforme. Lvalu donne ses rsultats. Quel est son pouvoir de les maquiller. Dgager laffect de lvaluation et de la zone de travail, ne prendre en compte que les causes professionnels dans lvaluation, mais les traiter en dehors. Problme de cohsion du groupe face une mesure disciplinaire individuelle. Comment dfinir la sanction comme juste lindividu ou au groupe.

10.3

La construction dun systme de mesure de performances

Dfinir pralablement les modalits pour : o Fixations dobjectifs o Mesure de rsultat o Dtermination des gratifications et des sanctions 1 calendrier entretien valuation des performances. Dbut, fin et intermdiaire dans lanne 2 formulaire dentretien a faire tenir par lvaluateur 3 systme de gratification / sanction atteindre objectif jai quoi sur objectif jai quoi sous objectif jai quoi Quel arbitrage en cas de contestation = quoi Quelle rpartition de prime pour objectif global. 10.3.1 Dfinition dobjectifs On hirarchise les objectifs de faon hirarchis les primes. Il introduit n motivation pour lvalu. Traduction de chaque mission en objectifs : rsultat, unit de temps, espace Critre dfinissant que mission est atteinte Problme : qualification des missions gnrales en critres prcis et mesurables. Horizon de temps : trop court ou pas assez. Interdpendance : A besoin de B pour assurer sa mission A intervient aprs B pour assurer sa mission ! Do la qualification de lintervention personnelle Si objectifs est difficile positionner car les prvisions sont peu prcises, alors dterminer une obligation de moyen Lquit par rapport un objectif peut tre diffrent pour un mme niveau hirarchique de collaborateur. 10.3.2 Mesure des rsultats. Systme de mesure recense priodiquement un mme type dinformation quelle que soit la mission, avec des donnes comparables aux objectifs. Accepte une raison littrale de cause dchec ou russite Apprcier les rsultats obtenus : o Lutilisation des moyens actuels o La recherche de moyens supplmentaires o Le contournement des difficults Rsultat fiable, non falsifiable.

Priodicit des mesures : cumulative, dsaisonnalise, en rapport avec un historique, sans changement de rgle dans ce cas. 10.3.3 Sanctions / gratifications Promotion de poste, plus prestigieux Vacance, sminaire, cadeau Stage, formation Voiture, tlphone, ordinateur Prime sur salaire, Rotation de responsabilit Position hirarchique, grade Rduction de mission, mutation, avertissement, mise pied Question de la rpartition denveloppe priori, avec un mini par attribution. ( 10000 / 250 mini ) Mthode de la note pour valuation, quid de quit Publicit oui ou non de la sanction

11

MISE EN PLACE DU CDG

Efficacit, efficience, pertinence, ractivit du service face aux demandes, aux choix, aux nouveaux processus. Vacation socio-organisationnel. Vocation nest une traduction des tudes, mais une projection de situation amenant des alternatives dans lexamen des possibilits stratgiques ou de dcisions de lentreprise, ou de la direction. o // prvoir lavenir via des procdures budgtaires et planification o // identifier objectif o // motiver et communiquer o // forces et faiblesses dans fonctionnement ces centres de responsabilit CDG est tributaire des modification de lorganisation, des rgles ou normes dans instrumentation, valuation des performance, systme dinformations. Problme budgtaire : hypothse, prbudget, navette, consolidation, budget final. Si centre de responsabilit na pas matris des variables, se dsintresse du budget. Systme information : comptabilit analytique, systme Pilotage : plan, budget, indicateur, reporting Obligation de tenir compte des contingences exogne au CDG pour modliser un systme. o Emergence des incohrences : mise jour du systme dinformation et de pratique du management o Mise jour du systme dinformation en fonction des modifications internes. o Evolution du systme de pilotage en fonction des orientations de la DG et management Prise en compte des modifications permanentes dans les analyses.

11.1 11.2

Configuration gnrales des procdure de pilotage. Procdure budgtaire

Veiller aux modes de saisies, transmission, choix analytiques Veiller utiliser des moyens ( nouveaux ) et procdures par ensemble du personnel concern. Lettre orientation budgtaire Pr budget : estimation objectif envisags, les moyens ncessaire. Les informations seront prcises, et les modes de dtermination des informations expliques. On demande le niveaux de prcision, des fourchettes, des scenarii avec modalit de prsentation, un exemple caractristique du centre de responsabilit concern. Prcision o non des modification apportes, en terme de moyen et terme dobjectif.

11.3

Mode de fonctionnement : gestion de projet

Une direction de projet avec 1 responsable // excutif Un groupe de travail + rle + rapporteur Comit de pilotage + rapporteur + direction de projet // caution et arbitrage DG Rgle de dcision : qui dcide, planning, phase de test et condition de validation Groupe utilisateurs : proposition et consultation. Ceux qui vont utiliser le systme. Groupe travail : gestion, informatique, comptabilit. Mise en phase test sur une partie rduite de lentreprise pour susciter lintrt, motivation et viter lourdeur. Sappuyer sur une approche multi-critres, pour services de types R&D ou publicit.

Les Fonctions du CDG Distinction entre centre oprationnel, support et structure Etablir indicateur qui permettent tablissement du suivi dactivits et de cot et mesure de performance. Les centre oprationnels et supports peuvent tre dfini en client interne. Les centres de structures peuvent tre clat afin didentifier les indicateurs dactivit. BBZ Dterminer les missions par centre, affecter un indicateur de service rendu, dfini allocation budgtaire pour mission. Allocation budgtaire sur les missions principales.

11.4

Organisation du CDG

11.4.1 Objet Faire remonter les informations ncessaire depuis centre de travail et permettre une auto analyse sur primtre CDG : conception, animation et adaptation des systmes. Responsable oprationnel : appropriation et utilisation des systmes sans bloquer la migration. Do une prise de dcision Organisation classique o Etude conomique et rentabilit o Reporting et tableau de bord o Budget et consolidation / prvision o Procdures comptables, gestion du groupe Principe valant pour les divisions ayant une stratgie dcentralise. 11.4.2 Structure Volont de responsabiliser un centre implique la dcentralisation de pouvoir pour responsabiliser un rsultat. Lvolution de la structure de gestion volue en fonction de lactivit du groupe. 11.4.3 Variables cls FSC suivant le march Cest sur les FCS principaux que lon dfinit sa structure danalyse La structure de gestion reprend donc le cheminement des tapes que lon souhaite suivre. 11.4.4 Procdure Formalisation du processus danalyse, mmoire, encadrement des dcisions et comportement. Cadre lintrieur duquel chaque responsable raisonne. Feed back pour corriger les actions. Cohrence globales des informations horizontales et verticales. 11.4.5 Systme Audit statique o Appronfondir FCS bass sur les DAS o Structure des responsabilits ( organigramme, centre dcisionnaire) o Culture de organisation : leader, financier, oprationnel Audit dynamique o Finalit de la stratgie du groupe o Etude des moyens On dfinit ainsi une structure gnrale du systme de contrle de gestion. Examen des actions entreprendre : o Inventaire des informations disponibles / ncessaires o Choix du systme de mesure o Nature et forme des informations o Circulation de linformation pour traitement : agrgation o Traabilit de linformation et justification o Mcanismes de croisement des informations, piges quils peuvent induire o Veiller aux dlais de production et dacheminement des informations, aux outils dagrgation. o Rdaction des procdures o Vendre son systme en interne. 11.4.6 Organisation de structure Centralisation : rapporte directement au N+1 dans la fonction CDG Oprationnel : rapporte au DG Inconvnient et avantage sont inversement proportionns : il de moscou et ou opacit. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

analyse information prparation des dcisions Direction

recueil information production Terrain

12

SYNTHESE DES OPERATIONS DE GESTION

CONTROLE DE GESTION CONTROLE BUDGETAIRE
Ventilation suivant paramtre budgtaire ( zones, rgion, distributeur) Hirarchiser les fourchettes dcarts Analyse des quantits, prix en prvisionnel, rel et somme des carts Cause des carts ( incompressible ou compressible ) et origine de la cause.

Ventes Prvisions des ventes Taux de croissance : CAi / CA0=( 1+t)i-0 Coefficient dlasticit : Dem x Prix

Prix

Demande

Technique de Lissage Moyenne mobile Vn + Vn+1 + Vn+2 / 3 Lissage exponentiel : Vp+1 = Vp + coef ( Rel Vp ) Ajustement : cherche une loi ax+b correspondant au nuage de points. ( Cette loi reprsente le fonctionnement des charges ). Corrlation linaire : r % de variation totale se justifie. On confronte variance pour savoir si fonction est reprsentative de chantillon Production Vrifier les charges de production par rapport au besoin en fonction du budget de vente. Gestion scientifique de production Estimation et utilisation du potentiel : production / temps Evaluation des temps : travail, emploi Contrle des investissements Approvisionnement Magasin : suivi disparitions naturelle, fictionnaire, volontaire Optimisation : Loi des 20/80 Stock moyen : cot stockage , cot commande Stock moyen : cot stockage , cot commande Incorporation cot dprciation ( usure, perte) et cot financier de investissement en stock : cot possession stock. Dfinir le stock moyen et le nb de commande. Investissement De maintien De capacit : gain quantitatif De productivit : gain qualitatif Indpendant de croissance Analyse de rentabilit Bnfice moyen = bnfice / nb anne ( ou cash flow ) Taux rent : Bm / I0 ( investissement ) Pay back : nb priode pour rcuprer investissement Cash flow actualis Taux rent : Bm / Capitaux Propres Van= i-n Cfi(1+t)-i-I0 ( t = tx actualisat) ( van =0)

Idem ci-dessus Ecarts sur encours Ecart sur imputation des charges indirectes

Magasin : cot du service / stock moyen Achat : cot du service / nb commande Surveillance stock : mini, critique, maxi Date de commande, livraison Rotation des stocks : mat 1re consommes / stock moy Ecarts sur imputation charges indirectes Ecarts sur cots prtablis.

Ecarts entre taux prvisionnel et rel Ecart sur frais annexes : financier

Si t est lev, les CF proche de n sont faibles

Paramtres dun projet dinvestissement Capital investi ( achat, accessoire, FR pour capacit prod, TVA non dductible, +/- value cession ), cash flow net, valeur rsiduelle, dure de vie conomique, taux actualisation Charges Publicit : corrlation entre pub et volution dune variable TVA : ( budget HT, TTC et TVA ) pour dfinir ventilation Rapprochement des dclarations fiscales Trsorerie Encaissement : Loi rglement client ( recette, caisse, banque, ccp, ventes ) Cession des immo / autres revenus ( titre, location, emprunt ) Dcaissement Loi rglement fournisseur ( quid clause contractuelle ) Charges fonctionnement, acquisition, frais fi, dettes. Prvision dans le temps en date de valeur Bilan et Compte de rsultat Prsentation des variations et leurs origines commentes CDR : prsentation cumule pour alerte et priode pour ana.

Ecart valeur

Ecarts sur frais et revenus financiers Origine des carts Traitement insuffisance : escompte, warrant, dcouvert Traitement excs : placement, titre, participations

TDB : priodicit des indicateurs Indicateurs sectoriels, bilantiel, exploitation, trsorerie, balance paiement, rentabilit, spcifiques Information en valeur et progression