1.

NO SABER MANTENERSE AL TANTO DE LOS LTIMOS ADELANTOS EN SU CAMPO

Aproveche todo lo que est a su alcance para lograr este propsito: Asista a foros o conferencias, seminarios, lea libros de su especialidad, suscrbase a revistas especializadas, inscrbase en la universidad o inscrbase en algn curso de educacin a distancia, etc. En fin, haga todo lo posible para estar siempre bien informado de los ltimos adelantos en su campo.

BENEFICIOS QUE OBTENDR SI SE MANTIENE AL TANTO DE LOS LTIMOS ADELANTOS EN SU CAMPO.

SIEMPRE SER EL CANDIDATO ADECUADO PARA UN ASCENSO

Si se mantiene al tanto de los ltimos adelantos en su terreno, siempre estar listo para un ascenso. Debe prepararse y capacitarse para que pueda ocupar el puesto superior en cualquier momento. Si no est listo, tenga por seguro que hay otro que s lo est.
SIEMPRE SER TODO UN EXPERTO EN SU CAMPO

Si es una autoridad en su campo, los dems lo respetarn, lo admirarn y lo tendrn en gran estima. Le ser ms fcil ganarse la obediencia, cooperacin , respeto y apoyo pleno de subordinados y superiores.
SU TRABAJO SER INTERESANTE E IMPORTANTE

Siempre podr hacer de su trabajo algo nuevo, interesante y excitante y eso, en s mismo, es algo digno de tomarse en cuenta. Cuando llegue a viejo no se marchitar hasta estancarse y vegetar. Adems obtendr beneficios materiales como consecuencia de ello. TCNICAS QUE PUEDE APLICAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOS
PREPRESE PARA EL ASCENSO. Para ello es muy importante tener en cuenta como primer paso, aprender a cmo distribuir adecuadamente su tiempo. Fundamentalmente aproveche todo el tiempo que pueda en aprender , para aumentar su caudal de conocimientos y en practicar temas de su especialidad.

Dedique un tiempo para practicar algn deporte de su preferencia. Deje tiempo libre para dedicrselo a su esposa(o) e hijos. Reserve tiempo para las inevitables tareas caseras como cortar el pasto, ir al supermercado, etc. Aljese de la televisin. Es verdad que es una maravillosa fuente de entretenimiento, pero si se descuida, lo puede convertir en un vegetal viviente. Vea lo estrictamente necesario. Cultive mejor el hbito de la lectura y recuerde: no hay absolutamente ningn sustituto para el conocimiento.

ACEPTE CAPACITACIN ADMINISTRATIVA SIEMPRE QUE SE LA OFREZCAN. Si su empresa le ofrece y le brinda la posibilidad de estudiar, no ponga excusas. Acepte. NO SUBESTIME LAS HABILIDADES TCNICAS. No importa cul sea su especialidad profesional, Ud. siempre necesitar de habilidades tcnicas, ya que son herramientas valiossimas. ABRASE A NUEVAS IDEAS. Las nuevas ideas son la base y el fundamento del crecimiento personal y profesional; son como un reto, abren nuevos horizontes que explorar y ayudan a mantener la imaginacin pulida y reluciente.

Los ejecutivos y administradores que logran que las cosas se hagan bien casi siempre son aquellos que muestran mayor curiosidad pro las nuevas ideas. Si desea exponerse a nuevas ideas, a nuevos puntos de vista y poder mantenerse al tanto de las cosas, siga estas cuatro pautas sencillsimas:
1. Lea peridicos, revistas y libros poco comunes. 2. Hable con personas diferentes, tanto dentro como fuera de su compaa. 3. Vaya de vez en cuando a lugares que no conozca. Expngase a nuevas costumbres, nuevas impresiones y nuevas experiencias. 4. Haga cualquier cosa que, de un modo y otro, sacuda su manera de pensar, actuar, hablar, leer y considerar las cosas, lo cual es un tnico para la apata y el letargo. BUSQUE REALMENTE NUEVAS MANERAS DE MEJORARSE. El adquirir nuevas habilidades administrativas, continuar creciendo y mantenerse al tanto de los adelantos en su propio campo, el crecimiento en la carrera que ha escogido, el adiestrarse continuamente, etc. dependen enteramente de usted. Para lograrlo, he aqu un par de puntos claves que puede emplear:

BUSQUE MAYORES RESPONSABILIDADES. Ud. empieza a crecer cuando su trabajo se convierte en algo desafiante y grande, que no puede ejecutarse fcilmente y sin esfuerzo. Por lo tanto, si sus obligaciones actuales ya no son un reto, es hora de que eche un vistazo a su alrededor, especialmente por encima de usted, en busca de nuevos campos que conquistar. SEA SU PROPIO DIRECTOR. La superacin como ejecutivo es antes que nada una superacin personal, independientemente de que su compaa haga todo lo necesario para darle condiciones ideales para su mejoramiento.
CREZCA CON SU EMPLEO. Cuando usted comienza a trabajar como administrador (ejecutivo), probablemente descubrir que sus deberes son preponderantemente administrativos; pero conforme va ascendiendo a los niveles superiores de administracin, descubrir que la naturaleza de su trabajo experimenta un cambio gradual, ya que ahora probablemente tendr que hacerse cargo de todo un proceso complicado que incluye varias habilidades diferentes.

Finalmente si llega a la cima, descubrir que cada da tiene que aprender ms y ms la filosofa de la administracin. Tendr que mirar mucho hacia el futuro y mucho ms all de los problemas inmediatos, para poder definir claramente los objetivos a largo plazo de la empresa.

La administracin exige a ese nivel tener sentido de responsabilidad social. No es empleo para un hombre cuyos horizontes culturales se limiten a revisar informes y a mirar grficas de ventas y cifras de produccin. Actualmente a la administracin superior debe preocuparle tanto la contaminacin del ambiente como las utilidades de los accionistas, si no es ms lo primero que lo segundo. Ah tiene algunos de los mtodos que puede aprovechar para mantenerse al tanto de los nuevos adelantos en su campo. selos, le servirn de mucho. Sin embargo, no se detenga ah. Perfeccione tambin algunas de sus propias tcnicas y ser un mejor administrador

Ir al Error 2

2.-ENCERRARSE EN SU ESPECIALIDAD
Si usted se encierra exclusivamente en el campo de su especialidad, corre el riesgo de no llegar a ser ms de lo que es ahora y eso, no es lo que usted desea. Quiere ser gerente...ejecutivo de alto nivel. Para ello tome en cuenta los siguientes beneficios: BENEFICIOS QUE OBTENDR SI NO SE RESTRINGE A SU ESPECIALIDAD
TENDR MEJORES OPORTUNIDADES PARA UN ASCENSO IMPORTANTE. El encerrarse en su propia especialidad probablemente le valga un ascenso ms rpido al principio, pero su avance quedar limitado. Hoy en da, las empresas y las compaas son tan complejas y diversificadas en sus operaciones que, para poder llegar a la cima, usted tambin debe diversificarse. No limite su conocimiento y sus oportunidades de ascender por sobrespecializarse. MIENTRAS MS ALTO LLEGUE, MAYOR SER SU BENEFICIO ECONMICO. El punto al que queremos llegar aqu es este: mientras mayor sea su responsabilidad, mayores sern sus beneficios materiales y sus ingresos, mientras ms capacitado est en su habilidad para manejar toda una diversidad de operaciones intrincadas y complejas, mayor ser la responsabilidad que le den, superior el puesto que ocupe y, correspondientemente, mayor el salario que obtenga. SU CARRERA SER MUCHO MS INTERESANTE. Si no quiere quedar hastiado con la rutina de lo que hace hasta alcanzar la edad de su jubilacin, como le ocurre a muchas personas, no se sobrespecialice. Si le interesa que su trabajo sea excitante e interesante, diversifquese y ample sus capacidades. Recuerde: cuando uno hace el trabajo, no es ya simplemente un empleo como cualquier otro sino que se convierte en una carrera.

TECNICAS QUE PUEDE USAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOS FJESE METAS ALTAS. Paul J. Meyer presidente del Success Motivation Institute (Todo un experto en motivar a administradores, ejecutivos y supervisores para que den lo mejor de ellos mismos), ha ideado una frmula excelente para que se fije metas y alcanzarlas. El seor Meyer llama a esa frmula...

PLAN DEL XITO PERSONAL DEL MILLN DE DLARES

Haga cristalizar un pensamiento. Determine a qu meta especfica quiere llegar y fjese un tiempo lmite para alcanzarla. Elabore un plan para lograr su objetivo. Marque una fecha lmite para alcanzar lo que se propone y planee cuidadosamente su progreso...hora por hora, da por da y mes por mes. Cobre un deseo sincero por las cosas que quiere. Un deseo ardiente es el ms grande motivador de toda accin humana. Adquiera una gran confianza en usted mismo y en sus propias habilidades. Sumrjase en toda actividad sin pensar en la posibilidad de un fracaso. Tome la fiera determinacin de llevar su plan hasta el final. Sin reparar en los obstculos, crticas o circunstancias adversas que pueda encontrar. Ahora, discutamos con mayor detalle el plan de xito personal del milln de dlares del seor Meyer para que podamos hacerle extensivas sus ideas. HAGA CRISTALIZAR SU PENSAMIENTO. Para lograrlo, debe ser preciso respecto a lo que quiere. Enfoque con toda claridad sus deseos, sus metas y sus ambiciones.

No puede ser impreciso. Generalidades como "rico en la edad madura", "retirarme cuando haya hecho lo suficiente como para vivir cmodamente", no son suficientes. Debe establecer una meta bien definida. Si es dinero lo que quiere, debe especificar la cantidad exacta que desea tener en una fecha determinada. Dse una cifra apegada a la realidad y una fecha lmite razonable. O quiz lo que pretende es ocupar cierto puesto en la compaa. Sea cual fuere su meta, dedique todas sus energas a su consecucin y no permita que lo distraigan ni las personas ni los acontecimiento. Sepa exactamente qu desea, adnde quiere llegar y cundo. ELABORE UN PLAN PARA LOGRAR SU OBJETIVO. Quedar sorprendido de lo rpido que eso har cambiar sus sueos de opio por deseos concretos claramente definidos. Ponga su plan por escrito. Diga en blanco y negro lo que quiere lograr. Trace un bosquejo de su plan y desglselo en pasos intermedios y puntos de verificacin; de esa manera, se dar cuenta de cmo va progresando. Eslabone todos sus pasos, es decir, nunca d un paso por terminado hasta no haber empezado a trabajar en el siguiente. Esto le evitar quedarse en el camino antes de alcanzar la meta final. COBRE UN VERDADERO DESEO POR LAS COSAS QUE QUIERE. Qu espera recibir cuando logre su objetivo? Una casa grande, un automvil nuevo, una cabaa junto a un lago o algn xito material? Haga una lista completa de todos los beneficios que imagine puede recibir cuando alcance su meta y no se limite nicamente a logros financieros y a los xitos materiales, incluya los provechos accesorios que ello le reportar como por ejemplo: acrecentamiento de su personalidad o llevarse mejor con la gente. Esas son metas valiosas que tambin puede sumar a su lista. ADQUIERA UNA GRAN CONFIANZA EN USTED MISMO Y SUS PROPIAS HABILIDADES. Para esto, deber concentrarse en sus puntos fuertes y no en sus debilidades. Mantenga una fe firme en usted mismo y en sus habilidades para lograr sus propsitos; no importa cules sean sus limitaciones. Los libros de historia estn llenos de nombres de personas famosas que vencieron tremendos obstculos para lograr su fines y tener xito. Haga un estudio de esas personas. Fjese especialmente en los obstculos que salvaron. Haga una lista de los puntos dbiles que tenan, puede ser que descubra que no tiene que sobreponerse a tantas desventajas. Por consiguiente, si ellas lograron alcanzar el xito, por qu usted no? Podr si tiene suficiente confianza en usted mismo y en sus habilidades. TOME LA FIERA DETERMINACIN DE LLEVAR SU PLAN HASTA EL FINAL. No existe obstculo que pueda ser superado si tiene suficiente deseo, determinacin y perseverancia para atenerse a su plan, no importa lo que suceda. Robustezca su determinacin de triunfar de tal modo que esa resolucin elimine cualquier situacin o circunstancia adversa que se interponga en su camino, Persevere hasta el fin de tal modo que sea imposible que alguien o algo lo detenga. NO LIMITE SUS CONOCIMIENTOS A SU PROPIA ESPECIALIDAD. "Todos los administradores y ejecutivos deben reconocer que, hoy en da, para mantenerse en la cspide debern pasar toda su vida en la escuela", dice Robert Van Horn, presidente de Van Horn and Associates, una firma consultora de administracin de

Seattle, Washington. "Todo hombre debera tener su programa de autoenseanza y superacin personal, que incluya extensas lecturas de lo que est sucediendo no solo en su propio campo sino en otros. O podran usarse las escuelas por correspondencia y los cursos de extensin para lograr una continua autosuperacin". APRENDA TODO LO QUE HAYA QUE SABER ACERCA DE SU PROPIA COMPAA. Quiere llegar algn da a ser presidente de su compaa? En ese caso, aprenda todo lo que haya que aprender acerca de todos y cada uno de los departamentos de la empresa: Qu es lo que en ellos se hace, cules son exactamente sus deberes y qu problemas especiales tienen. Psese una hora extra al da en la empresa. Llegue una hora antes o qudese una hora despus de haber terminado su trabajo. Pero no la pase en su propio departamento o sentado por ah, tomando el aire. Pase por los otros departamentos , pregunte y averige cmo trabajan. CADA DA APRENDA ALGO NUEVO ACERCA DEL TRABAJO DE ALGN OTRO. Una vez que tenga en la mente el esquema de su compaa, despus de haberse aprendido las funciones y problemas de todos los departamentos, empiece con los detalles de todos los trabajos de la misma. Con esto los conocer con seguridad por usted mismo y habr adquirido esa valiosa informacin de primera mano. Este conocimiento le permitir hablar y opinar de ellos inteligentemente. Es posible que con este conocimiento, no pueda hacer el trabajo de alguno de ellos, tan bien como el dueo del puesto, pero s podr detectar inmediatamente si algo se est haciendo mal y eso, es muy importante. MIRE MS ALL DE SU COMPAA. Puede hacerlo de muchas maneras. Puede participar de organizaciones cvicas o profesionales, de tal manera que la comunidad llegue a conocerlo como una persona altamente responsable que trabaja para una empresa X y procurar tanto ayudarlo o apoyarlo a usted como a la empresa para la cual trabaja. Estoy seguro que descubrir otras maneras de evitar confinarse en su propia especialidad.

Ir al Error 3

3. NEGARSE A ADMITIR RESPONSABILIDADES MAYORES O NO ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD DE SUS PROPIAS ACCIONES.

Aunque debe poseer muchos rasgos de sobresaliente capacidad de mando que lo califiquen para ocupar un puesto de muy alto nivel en el campo ejecutivo de la administracin, hay sobre todas las dems habilidades, una que tiene que tener ya que, de otro modo, nunca llegar a la cima. Dicha habilidad es su decisin de buscar responsabilidades mayores, ms altas, y la de aceptar la responsabilidad plena de sus propias acciones. Y, como administrador o ejecutivo, debe estar dispuesto a asumir la responsabilidad plena de sus propias acciones o de su fracaso en emprender alguna accin. Deber tambin estar dispuesto a asumir toda la responsabilidad de lo que su compaa haga o deje de hacer, sus fracasos y tambin sus xitos. A usted, por lo tanto, correspondern la gloria y la culpa, Si es gloria, debe estar pronto en regar el crdito y los elogios entres sus subordinados, pero, si se trata de culpa, la deber aceptar totalmente. Por supuesto, se espera que emprenda la accin apropiada para corregir una mala situacin, pero no puede pasarle a otro esa tarea. Usted, y nadie ms que usted, tiene que aceptar la responsabilidad total de los errores de los subordinados. Como ejecutivo o administrador, no puede salir del paso diciendo: "Pero es que yo les dije que lo hicieran as! No es culpa ma que no lo hayan hecho". Eso nunca ser aceptado como explicacin del fracaso, solo ser considerado como excusa. Nunca trate de evadir la responsabilidad de un fracaso pasndole la papa caliente a otro. Si lo hace, sus superiores podrn ver inmediatamente a travs de esa falsa fachada y es muy factible que pierda su confianza y su respaldo. Por lo tanto, en vez de tratar de sacarle el cuerpo a la culpa, acepte totalmente la responsabilidad. BENEFICIOS QUE OBTENDR SI PROCURA UNA RESPONSABILIDAD MAYOR Y ACEPTA LA RESPONSABILIDAD PLENA DE SUS PROPIAS ACCIONES. APRENDER A TOMAR LA INICIATIVA. Si busca responsabilidades mayores, aprender a tomar la iniciativa. No esperar a que su compaa o su jefe le digan qu es lo que hay que hacer, porque ya lo estar haciendo mientras ellos apenas lo estn pensando; tendr la solucin antes de que se percaten del problema.

Cuando los subordinados sepan que est dispuesto a dar un paso adelante y a tomar la iniciativa, que est buscando realmente mayores obligaciones, y se enteren de que aceptar la responsabilidad total de sus propios actos, aumentar la confianza que le tienen y respetarn ms las decisiones que tome y las rdenes que imparta. Y lo mismo harn sus superiores. AUMENTAR SU ESTATURA PROFESIONAL. Si procura mayores responsabilidades adicionales, y si est dispuesto a asumirla de sus propias acciones, se desenvolver con ms profesionalismo e incrementar su capacidad administrativa y ejecutiva. Por lo tanto, decdase a aceptar hasta el ms nfimo fragmento de responsabilidad que pueda manejar. Bsquela y acptela vidamente. Una de las maneras ms rpidas y seguras de ascender en la escala administrativa y ejecutiva es la de darse a conocer. Puede lograrlo ofrecindose a hacer los trabajos verdaderamente duros. Una vez que termine con todo xito una dura tarea, aumentar automticamente su seguridad en usted mismo y en su propia habilidad para lograr que las cosas se hagan bien. Al mismo tiempo, sus jefes le tendrn una mayor confianza al igual que suceder con los subordinados. GANAR EL RESPETO Y LA CONFIANZA DE SUS SUPERIORES. Los patrones siempre respetan a una persona que tiene el valor de correr un riesgo previsto, de tomar una decisin prudente e inmediatamente aceptar la responsabilidad plena de sus actos pues saben que, si uno no arriesga, si uno no expone el pescuezo de vez en cuando, no est capacitado para pertenecer al nivel de administracin superior. Al mismo tiempo, no servir de nada a su jefe si trata de evadir la responsabilidad cuando comete una equivocacin. Aun cuando est equivocado, aun cuando haya fallado en algo, su jefe siempre lo respetar y le tendr confianza si acepta toda la responsabilidad del fracaso. TENDR LA OBEDIENCIA, COOPERACIN Y APOYO DE LOS SUBORDINADOS. En cuanto sus subordinados se den cuenta de que asume toda la responsabilidad, no solo de sus propias acciones, sino tambin de las de ellos, automticamente ganar su pronta obediencia, su total cooperacin y su leal apoyo y podr hacer que hagan exactamente lo que usted quiera. Sin embargo, si fracasa en aceptar la responsabilidad, perder por completo la confianza y el respaldo de sus subordinados. CUANDO BUSQUE RESPONSABILIDADES, ESTAS SALDRN A SU ENCUENTRO. Busque responsabilidad y esta le saldr al encuentro. Siempre que los dirigentes procuran una mayor responsabilidad, de un modo o de otro, siempre la encuentran. No puede llegar a ser un gerente de xito, un ejecutivo del ms alto

nivel, un dirigente destacado en su campo a menos que busque realmente la oportunidad de tener obligaciones mayores y de ms peso. El esperar que la responsabilidad venga nunca es suficiente. Debe salir a buscarla. TECNICAS QUE PUEDE USAR PARA LOGRAR ESOS BENEFICIOS CONOZCA SUS RESPONSABILIDADES CARDINALES. Si va a aceptar la responsabilidad total de lo que haga, debe entonces saber cules son sus obligaciones cardinales para que pueda concentrarse en ellas. Tal cosa significa que debe saber qu diferencia hay entre lo que solo usted debe hacer y lo que sus subordinados pueden hacer. Nadie desea un empleo en el que las responsabilidades y las obligaciones son vagas y mal definidas. Eso no conduce sino a confusin y a frustracin. D A TODO TRABAJO LA MXIMA EXPRESIN DE SU CAPACIDAD. Si desea ser recompensado con una mejor oportunidad para llevar a cabo tareas ms grandes y ms importantes, debe dar a todo su trabajo la mxima expresin de su capacidad. Si no puede confirsele que haga bien los trabajos insignificantes y tediosos, sus jefes nunca le confiarn una responsabilidad mayor. No importa si sus trabajo es grande o pequeo, excitante o montono, importante o, al parecer, indigno de su talento. Hay un viejo refrn que parece encajar bien aqu y que, segn pienso, resume bastante bien mi idea: "todo lo que vale la pena hacerse, vale la pena hacerlo bien". Si no est de acuerdo con este concepto, entonces realmente hay algo que debe cambiarse. En otras palabras, si piensa que el trabajo que est haciendo no vale la pena y, por lo tanto, no vale la pena hacerlo bien, quiz de veras no lo valga y tenga que ser eliminado. Si en verdad lo considera as, dgaselo a su jefe. Sin embargo, si no est dispuesto a hacer esto ltimo, siga haciendo ese trabajo tedioso lo mejor que pueda. Realmente, no le queda otro remedio si es que va a aceptar la responsabilidad plena de sus acciones. TENGA EL VALOR DE SOSTENER SUS CONVICCIONES. Haga lo que piense que es correcto y atngase a eso. Diga lo que sabe que es verdad y no se aparte de ah. Tenga el valor de sostener sus convicciones. Le ser difcil vivir consigo mismo si no lo hace. Todo mundo puede decir que s; eso es muy fcil. Esa es la razn por la que los hombres que dicen "s seor" est a diez cntimos la docena en cualquier organizacin; el mercado est inundado de ellos. Sin embargo, es toda una rareza el hombre que tiene el valor de decir: "no", o agallas para decirle a su jefe que est equivocado. Tal hombre puede a veces no ser muy bien visto; pero est seguro, todos lo respetan por ser un hombre que no dice: "s seor".

Y usted, adems tiene la responsabilidad de decirle a su jefe lo que tiene que or, no lo que quiere or, especialmente si le pide su opinin sincera. Si no es capaz de hacer eso, sencillamente no merece el sueldo que le est dando. Claro que s que tal cosa es a veces un poco difcil con algunos jefes, pero, a decir verdad, si en donde est trabajando no puede hacer eso, no estara mejor en cualquier otra parte? ASUMA LA RESPONSABILIDAD POR EL FRACASO DE LOS SUBORDINADOS. De lo que aqu se trata realmente es, en primer lugar, de determinar cules son sus obligaciones. Si se le paga por ver que las cosas se hagan, tendr que asumir la responsabilidad del fracaso si no se hacen. Admito de antemano que es muy fcil llevarse los honores...pero muy difcil aceptar la culpa cuando uno comete una equivocacin. Sin embargo, cuando el jefe lo critica no solo por sus propias fallas sino tambin por las de quienes trabajan para usted, eso es doblemente difcil de soportar, y se necesita al mismo tiempo fuerza de carcter y valor para absorber la culpa por las equivocaciones de otros. No obstante, ese es uno de los riesgos de trabajo cuando se es administrador; forma parte del empleo. ASUMA LA RESPONSABILIDAD PLENA DE SUS ACCIONES. Hay varias pautas sencillas que puede utilizar para autoensearse a asumir la responsabilidad total de sus acciones. En primer lugar:
SEA MS DECIDIDO.

Est dispuesto a asumir la responsabilidad de su evaluacin de los hechos y su estimacin de la situacin en cualquier circunstancia que se presente. Hgalo as y motivar a los subordinados a que tengan confianza y tambin a que sean decididos en asumir la responsabilidad.
CUANDO "META LA PATA", ADMTALO.

Cuando cometa una equivocacin, no trate de racionalizar sus errores, de buscar un "chivo expiatorio" o de sentarse en un rincn a lamentarse. Ninguno de los subordinados espera que sea infalible; por lo tanto, no quedar mal cuando admita que se equivoc. Cuando cometa un error y los admite, los subordinados aumentan la confianza en su rectitud y honradez, virtud que no tiene precio para todo administrador o ejecutivo.
ACEPTE CON DIGNIDAD LA CRTICA.

Esto puede ser difcil de lograr si es de piel muy delicada. Se las crticas lo molestan, hgase estas tres preguntas: Quin me est criticando? En qu se basa para criticarme? Por qu me est criticando?

Preguntas como esas le ayudarn a juzgar la validez de los comentarios crticos y de los motivos que los respaldan. Una vez que haya odo a quien lo critica, sopese sus razones. Son verdaderamente ciertas? Si lo que dice es cierto, acepte sus crticas con buen nimo y hasta con gracia, corrija los errores sobre los que le haya llamado la atencin, y agradzcale el haberlo hecho.
TAMBIN ES RESPONSABLE POR LO QUE DEJA DE HACER.

Uno de los errores ms comunes que cometen los administradores y ejecutivos jvenes (y muchos viejos inclusive) es el de no comprender qu tan responsables son por lo que no hicieron como por lo que hicieron. En otras palabras, los errores de omisin con frecuencia sobrepasan a los de comisin y el asumir la responsabilidad individual cubre no solo lo que haga sino tambin lo que deje de hacer. SOLICITE DIVERSAS TAREAS ADMINISTRATIVAS. No sea pasivo, si quiere asumir una mayor responsabilidad, pdala. Las empresas reaccionan "untndole grasa a la rueda que rechina", y si es necesario luchar por ellas; hgalo. Si quiere asumir responsabilidades mayores, adems tome en cuenta estas dos tcnicas:
1. Conozca todas las facetas del trabajo de su superior. Aprndase por completo y con todo detalle sus deberes. Viva preparado para ocupar su puesto y tomar sus responsabilidades de un momento a otro. 2. En ausencia de instrucciones, decdase a tomar la iniciativa. Emprenda la accin que crea le dira su superior que tomara si estuviera presente.

Ir al Error 4

4. FRACASAR EN LA TOMA DE DECISIONES JUICIOSAS Y OPORTUNAS.

Adems de la ganancia econmica, una de las razones primordiales por las que un ejecutivo o administrador anhela el ascenso es que, en esa elevada posicin, tendr ms poder para tomar decisiones mayores y ms importantes sin indebidas interferencias laterales. Mientras ms alto sea el puesto al que ascienda, este le dar ms poder para lograr que las cosas se hagan.. Sorprendentemente, sin embargo, cuando el ejecutivo obtiene el poder que tanto quera, su actitud cambia por completo y con frecuencia duda en emplearlo y esa repugnancia aflora en su vacilacin para tomar decisiones. Cuando hay que hacerlo, tose y carraspea, tamborilea con los dedos y mira hacia el techo, nombra un comit para que estudie el problema, espera a ver cmo se desenvuelve la situacin y, de hecho, har cosas que nunca se hubieran esperado de l para evitar tomar una decisin de cualquier clase, que pueda achacrsele. Si desea evitar contarse entre los de esa multitud, debe perfeccionar su habilidad para tomar decisiones juiciosas y oportunas y acostumbrarse a saber aislar el corazn de un problema. Para lograrlo, necesitar aptitudes diferentes. Antes que nada, necesitar buen juicio, de tal modo que, despus de haber considerado todos los factores que afectan el problema y todas las maneras de resolverlo, pueda determinar la mejor solucin factible. Su lgica y su razonamiento deben tambin ser slidos si quiere llegar a ese buen juicio que le es necesario. Y debe ser lo bastante previsor como para anticiparse y planear todas las acciones y reacciones que resultarn de la decisin que tome. "Qu suceder si...?" debe ser siempre la pregunta que tenga en el rincn de la mente mientras revisa todas las soluciones posibles del problema para poder tomar una decisin juiciosa. Para contestarla, deber identificar las cosas importantes y tener la virtud de ocuparse de lo inmediato en primer lugar. Y, por lo menos, hay adems una capacidad importante que necesitar para que pueda obtener los resultados deseados, la de poseer la fuerza de carcter que es precisa para tomar decisiones en el momento adecuado y darlas a conocer tambin en el momento y lugar adecuados.

BENEFICIOS QUE OBTENDR SI TOMA DECISIONES JUICIOSAS Y OPORTUNAS LA GENTE LE TENDR CONFIANZA COMO DIRIGENTE. Tanto los superiores como los subordinados tendrn ms confianza en sus capacidades de dirigente cuando les demuestre que puede hacer una rpida y precisa estimacin de la situacin y que es capaz de llegar a una decisin oportuna y bien cimentada. LA GENTE CONFIAR EN SUS DECISIONES Y EN SUS RDENES. Si puede razonar lgicamente y llegar a una decisin rpida sobre qu curso de accin va a tomar, la gente confiar en usted sin que importe cul sea la situacin. Todos le tendrn confianza y quedarn impresionados por su buen juicio. Y, al mismo tiempo, desearn hacer el mejor esfuerzo por usted. SE DAR A CONOCER COMO UN EXPERTO EN RESOLVER PROBLEMAS. Cuando se presenten circunstancias que ocasionen un cambio en sus planes o que requieran una nueva decisin o un procedimiento diferente, una accin pronta y positiva de su parte reforzar la confianza y la fe que la gente le tenga y se dar a conocer como un experto en resolver problemas y en lograr que las cosas se hagan bien. Reputacin que definitivamente robustecer su situacin social dentro de la organizacin. SE LIBRAR DE LA FRUSTRACIN. La incapacidad para decidirse es una de las principales fuentes de frustracin, no solo en los negocios y en la administracin, sino tambin en la resolucin de su problemtica individual. Cuando emplee los mtodos cientficos, que aprender en este captulo, se librar de esa frustracin y tendr confianza en s mismo y en su propia capacidad para entendrselas con las presiones. Y, con eso, habr ganado ms de la mitad de la batalla. TCNICAS QUE PUEDE EMPLEAR PARA GOZAR DE ESOS BENEFICIOS PREOCPESE ANTES DE HACER SU APUESTA. Muchsimas personas toman decisiones en forma impulsiva y luego se pasan el resto del tiempo lloriqueando por el resultado de dichas decisiones. "preocpese antes de hacer su apuesta, no una vez que los dados han sido lanzados", dice el doctor Utterback. En realidad, lo que menciona el doctor Utterbak es todava ms aplicable al proceso de la toma de decisiones en los negocios y en la administracin. La verdad es sin embargo, que son muchsimas las personas que toman decisiones de negocios precisamente como los turistas de Las Vegas lo hacen en las mesas de juego. Se deciden de un momento a otro sin detenerse a pensar en las consecuencias, se embarcan en cursos de accin sin una preparacin adecuada, sin considerar todos los riesgos que hay en juego y sin pensar en qu alternativas pueden ser mejores.

La mejor manera de tomar una decisin, segn dice el doctor Utterbak, es la de preocuparse antes de hacer la apuesta. En otras palabras, haga primero todo lo que pueda hacer para asegurarse de que ha tomado la decisin correcta. Sin embargo, una vez que haya tomado dicha decisin y que su ejecucin est en la orden del da, deje de preocuparse y de retorcerse las manos respecto al resultado. El resto del presente captulo lo dedicaremos a mostrarle cmo hacer precisamente eso. Puede empezar con el pie derecho si lo desea... PRIMERO HGASE ESTAS CINCO PREGUNTAS
1. Tengo que ser yo quien tome esa decisin?

Le corresponde realmente tomar la decisin en ese asunto o a alguna otra persona? En ese punto, debe conocer muy bien los lmites y separaciones de su trabajo con el de otra persona; saber qu decisiones debe tomar usted y nadie ms que usted y qu decisiones pueden tomar sus subordinados. No interfiera con el trabajo de su propia gente; djelos que procedan con los detalles de sus propias tareas. Si cree que nadie ms que usted puede tomar esa decisin, preprese de una manera apropiada para que pueda tomarla correctamente. No obstante, si es algo que le corresponde a otra persona, lbrese de ella, arrjela como si se tratara de una papa caliente y dle el problema a la persona indicada para resolverlo. Eso, en s mismo, es ya una decisin de sabidura.
2. Qu es lo que debo decidir?

En otras palabras; es realmente un problema que est gritando para llamarte la atencin? La mejor manera de averiguar es la de ponerlo todo por escrito, de preferencia en una oracin, corta y sencilla, que le diga exactamente qu perder si el problema no es resuelto. El hacer esto rpidamente pone todas las cosas en una perspectiva adecuada para usted.
3. Cundo debo decidirme?

Es el tiempo un factor crtico en la decisin que tome? Debe actuar el instante o puede esperar sin complicar o hacer aumentar los posibles malos efectos del problema? Si le es posible esperar, pudiera ser que el tiempo, solo, le resuelva el problema. Sin embargo, no lo use como excusa para posponer las cosas hasta el da siguiente. Elegir si espera o si acta inmediatamente es una decisin difcil en s mima y requiere de su parte, un asombroso buen juicio.
4. Qu ms necesito saber?

Cuenta con todos los datos necesarios para tomar una decisin prudente y oportuna? De no ser as, qu datos le faltan? dnde puede recabar ms

informes? quin puede ayudarlo o aconsejarlo para llegar a una decisin? ha considerado todas las consecuencias o los resultados de su decisin? afectar esta a otras personas? Si es as, primero consulte con ellas.
5. Cmo tomar esa decisin?

Con todos los datos ya reunidos - y sus posibles consecuencias - bien claros en su mente, saque una hoja de balance y sopese con cuidado las ventajas y las desventajas de cada curso de accin. Una cuidadosa comparacin de esas posibles soluciones debe permitirle escoger la ms adecuada... Y, una vez que la haya escogido, una vez que haya decidido el curso de accin que va a tomar, solo le queda una cosa por hacer: Acte! Por qu se hacer necesarias las decisiones prudentes y oportunas? Porque, noventa y nueve veces en cien, surge una complicacin que requiera solucin. Si no se le presentaran todos los das problemas administrativos que resolver, entonces usted y muchos otros ejecutivos perderan sus empleos y tendran que buscar trabajo. Por lo tanto, la resolucin de cuestiones es importante y es realmente un requisito para tomar decisiones juiciosas y oportunas. CMO RESOLVER SUS PROBLEMAS DE NEGOCIOS Y ADMINISTRACIN EN CINCO FCILES PASOS.
1. Rena todos datos

El primer paso que hay que dar en la solucin de un problema, de tal modo que se tome una decisin prudente y oportuna, es reunir todos los hechos que tienen que ver con el problema. Hay tres tcnicas bsicas que puede emplear: Haga preguntas. Ese es el primer paso. Si hace preguntas a las personas indicadas, no hay una mejor manera de descubrir la verdad acerca de los hechos. Use los ojos y los odos. Ese es el segundo paso. No dependa enteramente de los dems; no existe sustituto para la observacin de primera mano. Lo que personalmente vea y oiga es con frecuencia ms digno de confianza que una informacin de segunda o de tercera mano. Aqu sin embargo, debe tomar la precaucin de no permitir que se mezclen sus opiniones, prejuicios o los rumores que haya odo con los datos que tiene a la mano. Lea. El leer ampliar notablemente sus conocimiento sobre cmo resolver problemas. Aprenda cmo otros han resulto problemas semejantes. Las publicaciones de negocios son especialmente tiles en este aspecto porque le permiten concentrar la atencin precisamente en su campo, que es el que ms le interesa; y dedican gran parte de su espacio a mostrar cmo lo hicieron otras personas.
2. Pruebe los datos con que cuenta

Una vez que haya reunido todos los datos concernientes al problema, el paso siguiente es probar la precisin o utilidad de los mismos. Su primera prueba buscar la precisin. Puede verificar la precisin por medio de la observacin personal, consultar la opinin de un experto o experimentando.

Su segunda prueba se referir a la importancia. La manera ms rpida de verificar un hecho, segn su trascendencia, es simplemente preguntarse con qu contribuye a la solucin del problema. Si la respuesta es que no contribuye absolutamente con nada, si es posible resolver el problema del mismo modo sin ese dato, pudiera ser que este sea completamente irrelevante e intil para el caso.
3. Lbrese de los pensamientos irracionales

Segn el doctor William Evans, hay tres obstculos mentales que tienden a interponerse en la manera de resolver problemas y son: el prejuicio, las ideas preconcebidas y la emocin. Consideremos primero el prejuicio: El prejuicio hace que la gente no enfoque bien las cosas. Puede impedirle aceptar sugestiones de mejoramiento de un empleado simplemente porque este es de raza negra, o porque es de determinado lugar, etc. es decir las razones para ello sobran. El prejuicio le puede impedir contar con buenas sugerencias o soluciones e incluso contar con gente valiosa. Luego, sigue el obstculo de las ideas preconcebidas. Las ideas preconcebidas y los prejuicios no son lo mismo aunque con frecuencia las primeras conduzcan a lo segundo. Una nocin o idea preconcebida le impide a una persona el aceptar la realidad. Para trasponer ese obstculo, hgase estas preguntas:
1. 2. 3. 4. 5. Estoy simplemente suponiendo que algo es verdad? Verifican los hechos esa suposicin? Est interfiriendo en m algn pensamiento tendencioso? Estoy confundiendo el azar con la causa y el efecto? Soportaran mis suposiciones la prueba de la lgica?

El ltimo obstculo es la emocin. Todo sentimiento (el odio, el amor, el miedo, la sospecha, los celos), interfiere en la evaluacin de los hechos. Para un hombre que est lleno de odio hacia los dems todos los das son oscuros, tenebrosos y llenos de miseria. Un joven que est enamorado ve cmo el sol brilla a travs de las nubes an en el da ms lluvioso. En este caso, la regla consiste en nunca estudiar los hechos de un problema ni tratar de resolverlos bajo tensiones emocionales o afectivas.
4. Llegue a una solucin tentativa

Una vez que haya reunido todos los datos, una vez que los haya sopesado, tratando de contemplarlos lo ms desapasionada y cientficamente posible, debe llegar a una solucin tentativa. Normalmente, la mejor solucin deber ser la que resuelva el problema con mayores ventajas y menores desventajas. Aunque hay muchsimas maneras de pelar un gato, querr emplear la mejor.
5. Ponga en prctica la solucin a la que lleg... y emprenda la accin necesaria

Este es el ltimo paso en la tcnica de resolver problemas; por lo comn, se convierte en el mayor de todos los obstculos a causa del temor. El trabajo verdaderamente duro ya qued atrs. No permita que la indecisin se apodere de usted. D el paso siguiente con toda confianza y ponga inmediatamente en prctica la accin correctiva. Una vez que haya decidido cul de las soluciones va a emplear, aplquela inmediatamente girando las rdenes necesarias. Inicie la accin apropiada. Ponga a trabajar en su beneficio la solucin a la que lleg. Cuando logre hacer eso, ser como si le hubiera crecido un nuevo msculo; adquirir el hbito del liderazgo y de la accin pronta de los que se impulsan a s mismos. Ya no dudar ni andar apaleando la maleza. Har que las cosas se hagan a su manera.

Ir al Error 5

5. NEGLIGENCIA PARA LLEVAR A CABO LAS INSPECCIONES PERSONALES ADECUADAMENTE.

Una de las reas ms descuidadas en la administracin es la de inspeccionar las operaciones; sin embargo, es uno de los aspectos ms importantes de su tarea si desea realmente asegurarse de que el trabajo est siendo llevado a cabo. Un administrador puede pensar en un montn de excusas para no abandonar su escritorio y salir a la arena donde se desarrolla la accin. Por principio de cuentas, con demasiada frecuencia el gerente interpreta que su labor primordial es la de hacer trabajo de oficina. Inspeccionar requiere tambin planear para que pueda preparar un itinerario de inspeccin de modo que, en determinado tiempo, pueda dedicarle atencin a todos los aspectos de su responsabilidad. Finalmente, requiere prctica para poder decir al instante qu es lo que se est haciendo adecuadamente y qu no. Efectivamente, es mucho trabajo llevar a cabo una adecuada inspeccin personal. SI LO HACE OBTENDR ESTOS BENEFICIOS UNA MEJOR Y MS ABUNDANTE PRODUCCIN SER EL RESULTADO DE LAS INSPECCIONES ADECUADAS. Cuando corrige los procedimientos inadecuados, que descubre que le est costando tiempo y dinero, tanto en sueldos de los empleados como en costos de material, hace aumentar la produccin. Un antiguo adagio dice que "la mayor parte del dinero que el negociante llama utilidades es dinero que ha sabido ahorrar en sus operaciones". Y una inspeccin adecuada lo ayudar a hacer eso. DE SUS INSPECCIONES RESULTARN MEJORES CONDICIONES DE SEGURIDAD. Podr descubrir qu normas de seguridad hay que seguir manteniendo como las ms indicadas... y cules son intiles y obsoletas y hay que eliminar. UN MEJOR MANTENIMIENTO ES OTRA DE LAS VENTAJAS QUE OBTENDR. S que, cuando haga una gira de inspeccin, la gente har un trabajo especial de limpieza porque sabe que va a visitarla, pero eso no debe importarle en absoluto, ya que espera que as sea, y sera muy desalentador si no lo hicieran. Tal vez esa sea la mejor manera de asegurarse de que el lugar recibe las manos necesarias de pintura. Si su jefe o supervisor no pueden controlar lo que usted ve en la superficie durante una visita breve, sabr usted que est dejando pasar por alto otras cosas ms importantes tambin.

PUEDE MEJORAR LAS RELACIONES OBRERO-PATRONALES. Haga que cada inspeccin sea tambin una visita. Trate siempre de recordar los nombres de pila de sus subordinados. Sepa todo lo que pueda acerca del hombre y del trabajo que hace. Pregntele cmo estn su esposa e hijos. Usted puede ganar cinco o diez veces ms que l, pero si lo trata con respeto y dignidad, obtendr lo mismo en recompensa. El inters sincero que muestre en l mejorar el esprit de corps y la moral en toda su organizacin y ese es tambin un dividendo valiossimo. Recuerde: Toda organizacin que el jefe inspeccione siempre andar muy bien. TCNICAS QUE PUEDE USAR PARA LLEVAR A CABO UNA INSPECCIN PERSONAL. Tienen las respuestas correctas las personas con influencia? Aunque no puede esperarse que el gerente de seccin o el jefe de un departamento de la planta sea una computadora y tenga todas las cifras en la cabeza, por lo menos debe saber aproximadamente cules son estas, o tenerlas anotadas en una libreta, o saber exactamente dnde pueden hallarse. Usted puede hacer preguntas como estas: "qu departamento tiene el mayor nmero de atrasos o ausentismo? en qu departamento o seccin hay ms quejas por parte de los empleados?, etc. Estas preguntas son lo suficientemente generales como para que le permitan a un gerente de seccin bien informado contestarlas con facilidad si tiene las cosas bajo control. Para seguirles los pasos y calificar a sus gerente de seccin, a sus jefes o a sus supervisores, puede implantar un sistema de calificacin ms o menos as:
6. si el hombre conoce la respuesta correcta o la tiene anotada en una libreta;

5. si puede dirigirse inmediatamente a alguien ms que sepa la respuesta;

4. si dice: "no lo s, pero lo averiguar y se lo har saber", y efectivamente lo hace;

3. Si tarda varios das (tres o ms) en obtener la informacin que le prometi.

2. si tiene usted que recordarle que consiga la informacin que le pidi;

1. si an no le ha dado la informacin, a pesar de que volvi a pedrsela, o le dio una informacin errnea;
1. si confiesa que no la sabe, as como tampoco dnde encontrar la informacin que le solicita y no hace absolutamente ningn esfuerzo por conseguirla.

Aunque de ninguna manera es este un sistema infalible de calificacin, pronto descubrir que sus mejores administradores califican de 4 a 6 y los peores de 3 para abajo, y descubrir tambin que sus departamentos funcionan ms o menos al mismo nivel de eficiencia que ellos en forma personal. Este sistema de calificacin puede usarse tambin como otra herramienta para mantener en ascenso constante dentro de su organizacin a la gente conocedora y capaz. El gerente local tiene verdaderamente todo bajo control? Si un departamento est desordenado y sucio, puede suponer con toda seguridad que el producto se maneja exactamente de la misma manera descuidada. Un mantenimiento malo es el primer signo de advertencia de mayores problemas por venir. Es el sntoma superficial de una enfermedad que est muy por debajo. Un mantenimiento malo, si se le permite que siga, conducir tambin a un promedio mayor de accidentes en la misma, tanto en frecuencia como en severidad, porque los empleados ser ms descuidados y violarn, a sabiendas, las normas de seguridad. S que si un gerente no puede controlar el mantenimiento, le es absolutamente imposible tener realmente el resto del lugar bajo su completo control. Comprubense las cosas ms obvias... con frecuencia son las que ms se pasan por alto Las revisiones de rutina, son tal vez uno de los puntos ms vulnerables en el trabajo, precisamente por su carcter de rutinarias. Por lo tanto, asegrese que las mismas se llevan a cabo. Haga visitas sorpresa, para que todos se mantengan siempre alertas y hagan su trabajo como debe ser. Procedimiento de inspeccin de siete pasos a prueba de fallas Este procedimiento de inspeccin puede usarlo quien quiera que ocupe un puesto ejecutivo dentro de la administracin, desde el ms alta hasta el ms bajo, pero les es especialmente til a ejecutivos junior tales como jefes y supervisores de primera lnea porque llega hasta las tuercas y los tornillos de la operacin.
1. Destine una cantidad definida de tiempo para hacer inspecciones diarias. Inspecciones siempre alguna de las fases de su operacin cada maana, pero no lo mismo a la misma hora todos los das. Cambie su horario. Inspeccione a veces en las maanas y a veces en la tarde, Si su operacin incluye dos o tres turnos, inspecciones a veces en la noche. 2. Repase sus puntos de inspeccin antes de revisar. Estudie y repase los puntos de supervisin que haya seleccionado antes de examinar. De ese modo, nunca se quedar atrs. Ud. siempre parecer un experto y, de hecho, antes de mucho lo ser. 3. Inspeccione solo los puntos que haya seleccionado. Repase con todo cuidado los puntos de inspeccin seleccionados, antes de proceder a hacerlo. Luego, cuando examine, no se fije en nada ms. No trate de ser un experto en todo en un solo da, porque no podr. 4. Cuando inspecciones, enfatice. Enfatice los puntos que haya seleccionado para la inspeccin, no los puntos que su subordinado est tratando de destacarle. No deje que se le escape el control. Recuerde: Debe parecer siempre el experto; el tiempo, la experiencia, el estudio y la prctica lo convertirn en uno. 5. Pase siempre por alto la cadena de autoridad. Eso es algo que debe hacerse, sin ninguna excepcin. No hay otro tipo de inspeccin que d mejores resultados. Por supuesto, como una deferencia para el gerente de esa planta, tienda o seccin, siempre debe ir con usted, pero no le haga preguntas a l... hgaseles a las personas que trabajan para l. Esa es la nica manera como puede recibir respuestas francas.

6. Haga preguntas y ms preguntas. Recuerde que est inspeccionando para obtener informacin, no para darla. Por lo tanto, haga preguntas y espere las respuestas. Deje que sus empleados le digan cmo pueden mejorar su propio desempeo y le aseguro que lo harn si se los permite, Despus de todo, la mayora quiere dar lo mejor de s mismo. 7. Verifique los errores que descubra. Una inspeccin no servir de nada a menos que de los pasos necesarios para corregir los errores que haya descubierto. Por lo tanto, supervise y asegrese de que estn cumpliendo las rdenes que ha impartido. Recuerde: una orden cuya ejecucin no se supervisa, es como si no se hubiera impartido.

Cmo ser inspector severo y no "caerle mal" a la gente Comprendo que , si es administrador, su tarea es la de manejar y supervisar a la gente y no la de ganar un concurso de popularidad; no obstante, ser mucho mejor todava si puede hacer su trabajo y lograr, al mismo tiempo, que lo aprecien y lo respeten. A continuacin le ofrezco seis breves pautas que puede seguir para llegar a ese objetivo:
1. Si simpatiza con las razones de los trabajadores, no lo demuestre en contra del supervisor o gerente local. Esa es una manera muy burda de ganar popularidad entre los empleados, pero, a la larga, resulta contraproducente porque dichos empleados le perdern el respeto no solo a su jefe inmediato sino tambin a usted. En es aspecto, el resultado ser en contra de sus buenas intenciones. 2. Elogie siempre al supervisor o al gerente local. Dle siempre su apoyo al "jefe" delante de los subordinados. Nunca, nunca critique a un supervisor o gerente, pues si lo hace esta le perder el respeto y jams volver a tenerla confianza o a confiar en su buen juicio. Si es necesario remplazar a dicha persona, lbrese de ella, pero, si va a seguir mantenindola en un puesto administrativo, respldela hasta la empuadura. 3. Hgale ver en privado sus errores. Si las cosas no van bien como debieran, llmelo aparte y platique con l. Aun entonces, llmele la atencin con delicadeza y asegrese de que la crtica que est haciendo sea al mismo tiempo justa y constructiva. No sea vengativo ni destructor. Y, cuando vaya a criticar, primeramente elogie, pues eso le quitar gran parte de lo amargo a la crtica. 4. No generalice; sea especfico. Si el otro es culpable, dgaselo y dgale exactamente cul es su culpa. No lo reprenda por algo que alguno otro haya hecho y, de la misma manera, no trate de castigar a todos por los errores de un solo individuo. Pngale la cola al burro en el lugar adecuado. 5. Deje que el superviso o jefe de seccin exponga sus puntos de vista. No critique hasta que no comprenda porqu el otro lo est haciendo como lo hace. Pudiera ser que tuviera una razn perfectamente lgica para hacer las cosas as. Muchas veces, las condiciones locales son la causa de que se lleven a cabo ciertos procedimientos fuera de lo comn. Por lo tanto, averige primero antes de saltar y dle al otro la oportunidad de explicarse. 6. No hostigue; inspeccione. Necesito decir ms? En este captulo le he dado algunas pautas que puede usar para convertirse en adepto de las inspecciones, y estoy seguro de que puede presentar algunas ideas suyas parra complementarlas. No obstante, haga lo que haga, le ruego que siempre tenga presente esta mxima:

Nunca inspeccionado, siempre descuidado ! Ir al Error 6

6. NO ASEGURARSE DE QUE EL TRABAJO EST BIEN COMPRENDIDO, BIEN SUPERVISADO Y BIEN TERMINADO.
Algunas veces, la incapacidad para comprender instrucciones puede achacrsele al no saber escuchar; sin embargo, otras veces se debe a que la persona que da las instrucciones es la culpable de no saber comunicar. Con mucha frecuencia, los administradores son culpables al suponer que quienes los escuchan han comprendido el mensaje. Estoy seguro de que usted tambin en una u otra ocasin ha recibido la queja de que "nadie me lo dijo... eso no es lo que me dijo la primer vez... no pens que quisiera que se hiciera as..." Si ha estado teniendo problemas por no explicarse con precisin, si ha estado fallando en asegurarse de que el trabajo est perfectamente comprendido, bien supervisado y bien terminado, el presente captulo es para usted y le ayudar a resolver esos problemas. Sin embargo, antes de que le diga qu tcnicas puede usar, permtame sugerirle otras ventajas. ALGUNOS DE LOS BENEFICIOS QUE OBTENDR La gente responder con mayor prontitud a sus rdenes. La gente responde al instante a las rdenes que son claras, concisas , simples y fciles de comprender. Por otra parte, pueden confundirse fcilmente si sobrecarga la orden aadindole demasiados detalles. Deje que tambin piensen un poco; de esa manera, puede insistir en los resultados, no en los mtodos; en el trabajo, no en las normas. Y, no importa cul sea su trabajo, el dejar que la gente piense por ella misma, que use su imaginacin, conducir a una mejor manera de hacer las cosas. Y eso, tambin, es un beneficio. La gente le dar su mejor esfuerzo. Los subordinados darn su mejor esfuerzo por usted si saben con exactitud cul es su trabajo y qu es lo que desea que hagan. En multitud de ocasiones, una persona fracasa en hacer un trabajo correcto simple y sencillamente porque no comprendi qu era lo que usted quera que hiciera primero. El ser ambiguo, indeciso, vago, o el que las instrucciones sean incompletas es frecuentemente lo que ocasiona la desobediencia o el no poder cumplir con determinada orden; a usted le corresponde saber decir a su gente qu es lo que espera, cundo y dnde y, luego, supervisar para asegurarse de que el trabajo se est ejecutando. Hgalo as y obtendr buenos resultados; la gente har su mejor esfuerzo por usted.

Dispondr de ms tiempo para su propio trabajo. No alcanza el tiempo para hacerlo todo es la queja ms comn entre los hombres de negocios, los ejecutivos y los administradores. Cuando se asegure de que el trabajo, para empezar , ha sido comprendido, no tendr que perder tiempo repitiendo la misma orden una y otra vez. De la misma manera, si se asegura de que est adecuadamente supervisado, reducir notablemente las equivocaciones que lo retardan y lo hacen ms costoso. La adecuada aplicacin de estos dos pasos conducir con naturalidad al tercero: el buen cumplimiento desde el primer intento. Terminar con mayor tiempo a su disposicin para hacer su propio trabajo asegurndose de que la otra persona hace el suyo correctamente desde la primer vez. TECNICAS QUE PUEDE EMPLEAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOS Asegrese de que realmente es necesario dar determinada orden. "No tiene que dar una orden simplemente para probar que es el jefe" dice Clifford Dawson. Si est a cargo de un departamento o de una seccin, los que trabajan para usted ya lo saben y no tiene que probarlo dictando alguna orden innecesaria. Una de las primeras cosas que ms le recomendamos a un nuevo supervisor es que, antes de dar una orden, se asegure de si es necesaria para lograr que algo se haga. Muchas veces, la mejor prueba de la eficiencia del supervisor de un departamento no es qu tan bueno sea para imponerse a otros e impartir rdenes, sino todo lo contrario, qu tan poco necesita decirles a los dems para que estos lo hagan, la manera cmo ha organizado su trabajo y descentralizado su responsabilidad. Estoy de acuerdo con Cliff en un 100 por ciento. Sin embargo, me gustara agregar a sus ideas unos cuantos puntos que s que le sern provechosos a usted en su trabajo de dirigir gente. El primero de tales puntos es... D la orden adecuada. Muchas de las rdenes que damos, estn en contradiccin de otras o, alguna refleja el privilegio para algunos sectores o niveles, en desmedro de otros. Tome muy en cuenta que una orden sensata ser obedecida sin hacer preguntas, pero todos nos rebelamos ante lo que sentimos incorrecto e injusto. Nunca emita una orden que no pueda ser cumplir. Una de las mejores maneras de conservar la ventaja como administrador es nunca dar una orden que no pueda ser completada. "Es absolutamente esencial que nunca d una orden que est fuera de la capacidad de la persona que va a llevarla a cabo", dice Arthur Ingram. Disfrace sus rdenes como sugerencias o solicitudes. De la misma manera, su gente tiene algo de iniciativa, responder con mayor rapidez y obtendr resultados mucho mejores si emplea sugerencias en vez de rdenes dictatoriales. "quisiera ser tan amable de..."" "Deseara que usted..." "Por favor..." De hecho, descubrir que esos mtodos nuevos pueden obrar maravillas en su lcera.

Sepa lo que quiera antes de dictar una orden. Es muy importante que sepa qu es lo que quiere, antes de que diga algo, pues son demasiadas las rdenes que crecen como rosas silvestres, como enredaderas o como la mala hierba. Si no est seguro de qu es lo que desea, entonces todava no est en condiciones de dictar ninguna orden. Para ayudarlo a determinar qu resultados quiere primero, siga cada vez estas sencillas pautas de modo que pueda establecer un patrn adecuado de pensamiento:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu es exactamente lo que quiero que se haga? Quin va a hacer esa tarea? Cundo tiene que hacerse ese trabajo? Por qu tiene que hacerse? Dnde es el mejor lugar para hacerlo? Cmo va a hacerse?

Emplee un lenguaje claro, conciso y sencillo. Siempre he tenido algo en contra de las personas que emplean palabras altisonantes simplemente para confundir o impresionar a los dems. No solo debe decir lo que diga, de modo que sea comprendido sino que tambin debe decirlo de tal manera que sea imposible que se malinterprete. He aqu cuatro maneras de lograr eso: Sea breve. Diga solo lo que necesite decir... y nada ms. Deje las palabras ociosas para la hora del caf. Si puede explicar su punto de vista con dos oraciones... use dos. No se preocupe por el espacio en blanco que quede en la pgina, y si eso le preocupa, recrtelo. Use palabras y oraciones breves. Las palabras y oraciones pequeas promueven la comprensin. No le preocupe que su carta no suene como la obra de un gran autor. Hay muchsimas palabras cortas que pueden expresar todo lo que usted quiera decir... selas. Emplee una oracin para cada idea. No retuerza sus oraciones interminablemente. Empiece una nueva oracin con cada nueva idea. Esa es la regla y solo esa. As es de sencillo. Sea especfico. Nunca emplee el dicen o el quieren. Esa es otra de mis antipatas. Quin fue el que dijo? Quin es el que quiere? D nombres. D cifras. Cite hechos. D ejemplos. Haga que toda orden verbal le sea repetida. "Siguiendo esta sencilla regla, logra dos cosas", dice Stanley Adams. En primer lugar, sabe con seguridad si el que lo estaba escuchando entendi bien las instrucciones o no. En segundo, le da oportunidad de verificar si realmente dijo lo que deseaba decir. En verdad, no puedo pensar en ninguna excepcin a esta regla. La primera vez que la rompa, Dios lo ayude, las cosas empezarn a descomponerse. Nunca falla. Y, si la gente lo interpreta mal, le ser imposible estar seguro de que el trabajo est bien comprendido, bien supervisado y bien terminado, no es as? Haga uso de la cadena de autoridad establecida para emitir rdenes. Es absolutamente esencial que use esa lnea de autoridad al girar instrucciones. El pasar por alto al supervisor o al jefe de seccin no es solo una violacin de la buena prctica de la administracin, sino que tambin puede confundir al

empleado si las rdenes que usted dicta contradicen las que l haya recibido previamente de su jefe inmediato. Nadie sirve a dos amos, y eso es tan cierto hoy como lo era hace dos mil aos, cuando Cristo lo dijo. Anime a los subordinados a que hagan preguntas. Siempre que d una orden, ya sea oral o escrita, estimule a los dems a que hagan preguntas, aunque habr quienes titubearn en pedirle que les aclare los puntos dudosos, por temor a mostrar su ignorancia. Usted tambin hgales preguntas. Si los subordinados le hacen preguntas, usted puede hacrselas a ellos. Siempre que est dando rdenes verbales que incluyan ms de tres puntos principales que recordar, debe hacer que los que lo escuchan tomen notas. Luego, podr hacerles preguntas como esta sin lastimar los sentimientos de ninguno de ellos: "Jack, quiere ver sus notas?... Dije dos o dije tres?" Claro que usted sabe lo que dijo, pero sencillamente quiere estar seguro de que Jack y todos los dems tambin lo saben. Supervise.... Supervise... Supervise... Recuerde siempre que una orden sin supervisin es como si no se hubiera dado, que, si usted es el gerente, no tiene que supervisar personalmente cada detalle del trabajo. Tal cosa es imposible. Utilice a sus subordinados para que ellos inspeccionen y supervisen y haga que ellos lo mantengan informado de cmo progresa el trabajo. El asegurarse de que el trabajo est bien comprendido, bien supervisado y adems bien terminado es una de las barreras ms grandes con que se encontrar como administrador.

Ir al Error 7

7. DESPERDICIAR EL TIEMPO EN DETALLES O LABORES QUE CORRESPONDEN A OTROS.

Tenga presente lo siguiente: Ud. no podr controlar absolutamente todo, de manera personal; por lo tanto, debe delegar y confiar en sus mandos intermedios. Si usted delega y deja los detalles y las labores que corresponden a otros, dispondr de ms tiempo para analizar nuevas oportunidades de negocios para su empresa, para estudiar las operaciones de los clientes ms importantes, para ayudar a sus ejecutivos a resolver problemas, para cultivar y estrechar ms la amistad con sus ejecutivos y clientes, etc. BENEFICIOS QUE PUEDE LOGRAR NO DESPERDICIANDO EL TIEMPO EN DETALLES Y LABORES QUE CORRESPONDEN A OTROS Ganar el respeto de sus empleados. Cuando confa en la gente lo suficiente como para dejarla que elabore los detalles de su propio trabajo se gana su respeto y su confianza. Siempre que muestra que tiene fe en la capacidad de una persona para hacer algn trabajo, descubrir que le es necesaria menos supervisin, pues dicha persona se sentir motivada a hacer mejor su tarea. De hecho, trabajar bien ya sea que est usted ah para vigilarla o no y no le fallar. Fomentar la iniciativa y determinacin de los dems. Cuando de d a una persona la oportunidad de hacer trabajo sin interferencia de parte de usted, ella se mostrar ansiosa por mostrarle que su confianza est bien depositada; emplear su imaginacin e iniciativa para hacer mejor el trabajo y contribuirn en gran medida a su xito individual como administrador, sus honrados y sinceros esfuerzos por hacer un trabajo decente. No tendr a su alrededor un montn de ejecutivos que dicen: "si seor". Cuando no trate de dominar a otros, cuando no desperdicie su tiempo en los detalle del trabajo de otra persona, se librar en su organizacin de los miembros que dicen: "si seor", y tal cosa es una clara y definitiva ventaja para usted. Como podr ver, un jefe dominante y demasiado exigente aleja a los subordinados de imaginacin e iniciativa. Si usted insiste en hacerlo todo, su mejor gente lo abandonar, pero los peores se quedar y dejar que les haga el trabajo. Si quiere obtener el beneficio de no tener en su organizacin hombres que digan: "si seor" piense en los subordinados como en personas que trabajan con usted (no para usted) y trtelos de esa manera.

TECNICAS QUE PUEDE USAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOS Concntrese en sus principales responsabilidades de administracin. Es difcil que se concentre en sus responsabilidades primarias de administracin si estas no le han sido definidas. Para empezar, permtame decirle que administracin es el proceso por medio del cual se emplean todos los recursos personales, de dinero, materiales, de tiempo e instalaciones para llevar a cabo la misin primordial de una organizacin, no importa cul sea esta. Es eso lo que la administracin significa para usted? Por lo menos, eso es lo que debera significar. Ahora bien, las funciones especficas de la administracin abarcan el planear, el organizar, el dirigir (coordinar) y el controlar los recursos de tal manera que la misin se lleve a cabo de la forma ms provechosa. Le son conocidas algunas de esas funciones? Deberan serlo. Finalmente, los deberes reales y detallados de un ejecutivo o administrador deben incluir el establecimiento de objetivos de trabajo, la motivacin de la gente para que los alcance, tomar y comunicar decisiones, introducir nuevos conceptos y nuevas ideas, mantener la cooperacin y el estmulo a los subordinados para que asuman ms y ms altar responsabilidades. Si todo esto le parece nuevo y extrao, si los deberes especficos y detallados de un administrador, que acabo de mencionar, no le suenan como la descripcin de su propio puesto, le ruego entonces que siga leyendo. A lo mejor est desperdiciando su valioso tiempo y talento administrativo en detalles o tareas que definitivamente le corresponden a otro. Todo gerente debe descentralizar la ejecucin del trabajo. "Un administrador debe descentralizar la ejecucin del trabajo real que vaya a hacerse, pues de no hacerlo as, no est haciendo su tarea adecuadamente", dice Paul DeWitt. Puesto que un administrador tiene supervisores, jefes de departamento y jefes de seccin, secretarias y empleados trabajando para l, se infiere que no puede hacerlo todo l mismo ni se espera que lo haga pues, si pudiera, mucha gente se quedara sin trabajo. Un administrador tiene sus propias y pesadas responsabilidades. Debe planear, tomar decisiones, comunicarles, ordenar y supervisar. Para cumplir con sus responsabilidades debe asignar tareas especficas que otros lleven a cabo. Cada uno de sus subordinados debe sentirse completamente libre de actuar dentro de los lmites de la responsabilidad y autoridad que le hayan delegado. No todos los administradores son capaces de llevar bien a cabo la tarea de descentralizar el trabajo de otros. Algunos tienden a hacer demasiado ellos

mismos y les dejar a sus subordinados muy poca responsabilidad e iniciativa y ese es el camino de los logros pequeos. El xito final como administrador depender de que todos los que estn a sus rdenes tengan un trabajo especfico que hacer, una responsabilidad definida que les exija mayor esfuerzo y de que usted vea que ambas cosas se estn llevando a cabo. Por otro lado, tenemos al administrador que tiende a hacer demasiado poco, decide, planea y ordena, pero luego se sienta como si ya hubiera hecho todo sus trabajo y espera que los subordinados terminen las tareas que les ha asignado. Descuidar la supervisin es tambin otro camino que solo conduce a logros pequeos. Para triunfar como administrador, debe vigilar la ejecucin de sus planes y el trabajo de los subordinados, coordinando, ajustando y controlando segn se haga necesario pero, al mismo tiempo, permitindoles que hagan su tarea sin ninguna interferencia de su parte. Cmo dar libertad y seguir manteniendo el control. "El temor hace que muchos gerentes se aferren a los detalles de un trabajo que pertenece a los subordinados", dice Gene Garrison. Temen que, si delegan responsabilidad en otras personas, suceda algo que pudiera hacer peligrar seriamente su posicin. Se imaginan que surgirn toda clase de problemas y dificultades si delegan parte de sus responsabilidades en los subordinados. Adems todos nos imaginamos que podemos hacer el trabajo mejor que cualquier otro. Veamos pues, el administrador listo delegar responsabilidad para el trabajo y la necesaria autoridad para llevarlo a cabo, solo despus que ha establecido las medidas adecuadas de control que le permitirn emprender una accin correctiva inmediata si las cosas empiezan a descomponerse. He aqu cules son esas medidas de control.
1. En primer lugar, su empleado debe estar meticulosamente adiestrado, deber calificar y ser capaz de hacer el trabajo. 2. Deber drsele sus responsabilidades, no todas de una vez, sino incrementndolas paso a paso. 3. Deber corregirle sus errores y elogiar sus xitos segn avance en el nuevo trabajo y responsabilidades. 4. En cada punto crtico, debe establecer control de tal manera que pueda entrar de inmediato para detener o hacerse cargo de cualquier accin que pudiera poner seriamente en peligro la correcta terminacin del trabajo, la posicin del empleado o la de usted mismo.

Recuerde que el delegarle responsabilidad y autoridad para los detalles de un trabajo robustecer en el subordinado el sentido de la confianza en l mismo y, para l, ser una prueba palpable de que confa en l y en sus capacidades. Delegar responsabilidad es una seal de buena administracin. Usted no es administrador si no delega responsabilidad, del mismo modo como no es pianista si no toca el piano. El delegar la responsabilidad de los detalles del trabajo en los subordinados es un signo de buena administracin.

O, como tan sucintamente le dijo el presidente de una compaa a su gerente de personal: "Encuntreme al tipo sin el cual no nos las podemos arreglar y crralo! Estoy muerto de miedo de que sea tan indispensable. Si se nos muere, qu vamos a hacer?" Use rdenes tipo misin. Una orden tipo misin le dice a una persona lo que usted quiere que haga, pero no le dice cmo hacerlo. El saber cmo se le deja enteramente a ella. Cuando emplea ese tipo de orden, le abre las puertas de par en par al subordinado para que use su iniciativa, su imaginacin y su ingenio para resolver el problema que usted le ha planteado. Ser especialmente patente la mejora, especialmente si usted ha estado acostumbrado a ser el hombre orquesta. De pronto, descubrir que los que trabajan para usted son mejores de lo que haba pensado. Formato de una orden tipo misin. Una orden tipo misin se compone de tres elementos bsicos: a) la misin que hay que realizar o el problema que hay que resolver, b) las limitaciones impuestas, y c) los recursos disponibles.
a. La misin que hay que realizar o el problema por resolver deben quedar clara y concisamente establecidos en la orden. Debe decir con toda precisin qu es lo que quiere que se haga. b. Las limitaciones impuestas tambin deben ser sealadas en la orden. En otras palabras, hasta dnde puede llegar su subordinado en los mtodos que emplee para cumplimentar su orden, para llevar a cabo la misin o para resolver el problema que usted le ha dado. c. Los recursos disponibles deben quedar tambin perfectamente especificados en su orden. El subordinado debe conocer exactamente qu es lo que puede usar para llevar a cabo la misin.

Lo que una orden tipo misin no har por usted. Una orden tipo misin no resuelve en forma total el problema y, consecuentemente, no lo har todo; sin embargo tome en cuenta lo siguiente: Si no puede usar rdenes tipo misin, no veo cmo pueda ser buen administrador. De hecho, no necesitara en absoluto tener a su alrededor personas que le hicieran el trabajo; todo lo que necesitara sera robots. A final de cuentas. "Las rdenes tipo misin separan a los hombre de los muchachos y de eso no puede haber duda", dice Henry Schoroeder. Las rdenes tipo misin eliminarn a los empleados mediocres, especialmente en departamentos donde se les paga por pensar y ser creativos. Cuando usa rdenes tipo misin, se libra rpidamente de los subordinados incompetentes e inefectivos, antes de que puedan convertirse en una carga. La verdad es esta: el subordinado que no se siente motivado a hacer un trabajo mejor bajo rdenes tipo misin, no vale lo que se le paga y estara mejor sin l.

Ir al Error 8

8. REHUSARSE A EVALUAR SU PROPIO DESEMPEO EN FORMA APEGADA A LA REALIDAD

Siempre me he sentido incapaz de evaluar en forma sincera y apegada a la realidad mi propio desempeo; no obstante, he desarrollado un juego de preguntas sencillas que, segn he descubierto, resultan mucho ms prcticas para autoevaluarme en forma sincera. Casi todas pueden contestarse de manera sencilla: Si o No. Y segn conteste a esas preguntas puedo decir si en realidad estoy haciendo el trabajo por el que se me paga. He aqu cules son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Le da a su jefe problemas o soluciones? Intenta primero obtener todos los datos? Emplea todos los recursos de que dispone para lograr que el trabajo se haga? Trata de desprenderse de los detalles que le corresponden? Se asusta fcilmente? Se basan sus informes en resultados reales? Cumple con los plazos que le ponen? Siempre termina el trabajo?

Ahora, antes de que discutamos estas preguntas con todo detalle, mencionar algunas de sus ventajas. BENEFICIOS QUE OBTENDR CUANDO AVALE SU PROPIO DESEMPEO EN FORMA SINCERA Y APEGADA A LA REALIDAD Aprender a ser sincero consigo mismo. Es importantsimo que, cuando est evaluando su autodesempeo, se diga la verdad. Si desea mejorar, tiene que ser honrado con usted mismo. Con mentirse en una ocasin as, no lograra nada. Consolidar sus puntos fuertes y eliminar sus debilidades. Debe evaluarse de tal manera que llegue a conocer sus puntos fuertes y sus propias debilidades. Nunca llegar a ser un administrador verdaderamente competente hasta que conozca sus habilidades y limitaciones; hasta que, de hecho, sea el amo de usted mismo. Cuando haga un inventario honrado de sus puntos buenos y malos, cuando reconozca sus puntos fuertes y se percate de sus debilidades, habr dado un paso importante hacia la evaluacin de usted y de su desempeo en el trabajo, de una manera apegada a la realidad, y estar mejor preparado que quienes lo rodean para una ascenso. Podr librarse del temor ms grande del administrador. El miedo al fracaso pende sobre la mayora de los administradores y ese hecho ha quedado revelado por cientos de evaluaciones sicolgicas. No obstante, muchos administradores no admiten fcilmente su miedo al fracaso porque, en su mente, el aceptarlo sera una muestra de debilidad. Sin embargo, los administradores ms inteligentes pueden percatarse de sus ansiedades con toda honradez y dominarlas fcilmente. El punto fundamental a partir del cual puede dominar ese miedo al fracaso es hacerse uno mismo un

inventario sincero y evaluar el propio desempeo de una manera apegada a la realidad. PARA EVALUAR SU PROPIO DESEMPEO CON APEGO A LA REALIDAD, HGASE ESTAS PREGUNTAS Le da a su jefe problemas o soluciones? Usted ya tiene bastantes problemas que resolver como para que todava acudan a usted sus empleados a que les resuelva tambin los suyos. Su jefe piensa de la misma manera. Eso no quiere decir que no deba volverse hacia el superior en busca de ayuda cuando la necesite, pero, si lo hace, no le lleve nicamente el problema; llvele tambin un para de soluciones tentativas entre las que l pueda escoger. Por lo tanto, la prxima vez que se acerque a su jefe con alguna pregunta, vaya tambin con posibles respuestas. Esa es la mejor manera de hacerle saber que usted no solo sabe actuar, sino que tambin sabe pensar. Intenta primero obtener todos los datos? "Algunas veces es una equivocacin ser el primero en dar una respuesta, a menos que est seguro de que es la correcta. La rapidez no siempre indica precisin", dice John Newman, de hecho, puede significar lo contrario, especialmente en trabajos de laboratorio. Como quiera que sea, no descuide su labor; base sus recomendaciones en hechos. Hay un viejo adagio que encaja aqu muy bien y que dice, segn recuerdo: "Mientras ms aprisa avanzo, ms atrs me quedo". Emplea todos los recursos de que dispone para lograr que el trabajo se haga? Otra buena manera de impresionar a su jefe es usar todos los medios a su disposicin para hacer que el trabajo se ejecute. Nunca regrese a pedirle ayuda mientras pueda lograr que se haga. Sin embargo, si solo de vez en cuando se acerca al jefe con preguntas sobre algn trabajo que l le haya encomendado, y si antes de iniciar trabajo busca todas las posibles respuestas a esas preguntas, si est seguro de conocer la manera de pensar del jefe, y sus puntos de vista sobre el asunto, estar haciendo lo adecuado. Y puede estar seguro de una cosa: su jefe tambin lo sabe. Trata usted de desprenderse de los detalles que le corresponden? Hay una gran diferencia entre delegar responsabilidades que le corresponden a otro y desprenderse de aquellos detalles de los que tiene que ocuparse usted mismo. Si realmente quiere que el trabajo se haga, si realmente es emprendedor y no simple productor de ruido, no le sacar el cuerpo a aquellos detalles que realmente le pertenecen, pero si es usted de la clase de administradores que solo quieren figurar con los de arriba y dejan que otros manejen los detalles que requieren tiempo y paciencia, es muy posible que sea culpable de violar precisamente esta regla. Se asusta fcilmente? Es muy fcil trabajar y hacer que el trabajo se realice cuando las cosas van sobre ruedas y no hay problemas. Cualquiera puede hacerlo. Sin embargo, los das difciles, llenos de obstculos y de problemas son para el administrador el verdadero campo de pruebas. Si puede seguir calmado y permanecer fro bajo condiciones que haran que cualquier hombre comn y corriente pierda la pose, el nervio o el buen humor, ciertamente merecer usted la oportunidad de que tambin le den responsabilidades adicionales,: Si puede hacerlo, lograr que las cosas se lleven a cabo mientras los dems, alrededor suyo, corren a buscar refugio.

Se basan sus informes en resultados reales? Los informes de produccin, los de ventas, los de construccin y muchos otros deben decir qu es lo que usted ha hecho realmente y qu resultados ha obtenido. A nadie le interesa y menos a su jefe los problemas que ha tenido para hacer su trabajo. A l le interesan nicamente los resultados, y eso es todo lo que en su informe debe decir. Diga simplemente qu es lo que ha hecho en tan pocas palabras como le sea posible. La persona que logra que el trabajo se haga, por lo comn dice poco, pero hace mucho. Cumple con los plazos que le dan? Raro es aquel gerente que puede lograr que el trabajo se haga o que se alcancen sus metas sin mirar el reloj y el calendario. El cundo se haga algo es con frecuencia precisamente tan importante como el qu se haga. "No puedes secar la ropa que lavaste hoy con el sol de ayer" es un refrn tan aplicable a un administrador como a una ama de casa. Una solucin que resultaba perfecta para el problema de ayer puede no servir para nada el da de hoy. Si desea cumplir con los plazos que le fijan, nunca debe quitarle el ojo a la fecha lmite. Si se presentan obstculos o problemas imprevistos, informe de ese hecho a su superior para que este pueda revisar la fecha de vencimiento y tal vez modificarla. Sin embargo, no use eso como excusa para cruzarse de brazos y posponer las cosas. Y, sobre todo, no deje a su jefe embarrancado el da del vencimiento por no haberle reportado las cosas a tiempo. Termina el trabajo? El empezar un trabajo es mucho ms fcil que el terminarlo. Las fases iniciales, de pensar un nuevo proyecto, poner las ideas por escrito y hablar con sus colegas y asociados acerca de ello, son excitantes, pero tan pronto como la ola inicial de excitacin se desvanece, los detalles tediosos y los problemas empiezan a infiltrarse. De hecho, para asegurarse de que usted s concluir todo trabajo que empiece, necesitar constancia, esa que el presidente Calvin Coolidge describi una vez de esta manera: "Nada en el mundo puede remplazar a la persistencia", dijo. "El talento no lo har pues nada es ms comn que los hombres de talento que son un fracaso. El genio, tampoco; el mundo est lleno de remisos cultos. La persistencia y la determinacin, por s solas, son omnipotentes. El lema: "sigue adelante" ha resuelto y siempre resolver los problemas de la raza humana". Si posee esa clase de constancia, no le queda ninguna duda... finalizar todas y cada una de las tareas que inicia. Como analizar su desempeo. La manera ms rpida de que analice su propio desempeo es la de contestar a estas preguntas con toda sinceridad:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Le da a su jefe problemas o soluciones? Intenta primero obtener todos los datos? Emplea todos los recursos de que dispone para lograr que el trabajo se haga? Trata de desprenderse de los detalles que le corresponden? Se asusta fcilmente? Se basan sus informes en resultados reales? Cumple con los plazos que le ponen? Siempre termina el trabajo?

Si usted contest la primera pregunta con la palabra "soluciones", la segunda, tercera, sexta, sptima y octava con un "si" y la cuarta y la quinta con un "no", entonces es usted una persona activa, no un simple productor de ruido... y tal cosa es buena, pues una de las mejores reputaciones que puede crearse es que digan que usted logra que las cosas se hagan; llegar a ser conocido como la persona que "puede hacerlo", de la cual se puede depender para que el trabajo, sin importar cul sea. Los negocios y la industria siempre estn buscando empleados que puedan lograr que el trabajo se realice; son personas muy solicitadas por lo mismo de ser pocas y altamente apreciadas.

Ir al Error 9

9. ACEPTAR LO MINIMO EN VEZ DE PRETENDER LO MXIMO

Existen personas dentro de cualquier empresa, que son puntuales en sus horas de ingreso a la empresa y puntuales en sus salidas. Es decir, trabajan el tiempo justo; ni un minuto menos, pero lastimosamente tambin, ni un minuto ms. Y pese muchas veces a que realizan un buen trabajo en sus horas laborables, no son candidatos a conseguir ascensos. La razn, es que nunca impulsan a sus departamentos hacia objetivos ms ambiciosos y las ms de las veces, quieren hacer valer su antigedad en la empresa para ser ascendidos, cuando en esta era, lo que pesa es la productividad, dar y hacer que la gente haga su mejor esfuerzo, rendir al mximo, el dinamismo, etc. Pues bien, como dice George, hay personas que no pueden ser motivadas a que hagan ms all del mnimo y no les importa otra cosa. Sin embargo, tambin s que la mayor parte del tiempo los gerentes aceptan un desempeo apenas mediano o hasta el mnimo sencillamente porque no saben cmo inspirar y motivar a la gente a que d su mejor esfuerzo. Despus de mi conversacin con George, ese da, me fui a casa y puse a funcionar mi "mquina de la memoria". A fina de cuentas, sal con cuantas tcnicas que he empleado con todo xito durante muchos aos para que la gente rinda hasta el mximo. Usted tambin puede usar esas mismas tcnicas para que su gente le d su respuesta mxima. No voy a decirle que puede usar todas ellas con cualquier persona, ni tampoco que siempre darn resultado. Tendr que escogerlas de acuerdo al individuo, hacer que sus mtodos se adapten a la persona. OBTENDR ESTOS BENEFICIOS
1. 2. 3. 4. 5. No tendr que aceptar lo mnimo. La gente le ofrecer su mximo esfuerzo. La produccin y las ventas subirn. Los costos y los gastos descendern. Todo eso significar para usted un mayor prestigio, mayor sueldo y ascensos.

TCNICAS QUE PUEDE USAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOS Fije un alto estndar de desempeo en su organizacin. Lo que haga, lo que diga y cmo acte tendrn una influencia de gran importancia en su intento de ver si puede, o no, hacer que sus empleados rindan su mximo esfuerzo. Si usted mismo solo le concede un esfuerzo mnimo a su trabajo, no tiene derecho a esperar que ellos rindan el mximo. Por ejemplo, si acostumbra llegar tarde al trabajo y salir temprano, si parece no importarle la calidad del trabajo de su gente, no le interesa cunto se produzca ni

cul sea su calidad, ni parece importarle el desperdicio; si parece mortalmente aburrido cuando est en su escritorio, la gente sin duda alguna asumir una actitud idntica respecto a su propio trabajo. Pero si pone el ejemplo adecuado rindiendo su mximo esfuerzo, sus empleados harn lo mismo porque es algo contagioso. Si se muestra positivo, entusiasta y alegre con su trabajo, es muy posible que sus empleados reaccionen tambin de esa manera. "Jams en he encontrado con un buen adiestrador humano que no se siente l mismo altamente motivado", dice William A. Doane, Director de seguridad de la Phillips Petroleum Company. "Los mejores motivadores de hombres son aquella gente tan dedicada que llega a darle a su trabajo lo mejor que tiene. "Gerentes como esos motivan a su gente principalmente con el ejemplo. Y a los empleados les agrada sentir que estn dando la talla en los altos estndares que fija el jefe mismo, especialmente cuando este tambin le est dando su mximo esfuerzo a la tarea de hacer que su departamento tenga xito". No acepte el sistema actual como el mejor o la nica manera. Muchas personas son vctimas de la manera de pensar en statu quo. Solamente porque siempre han hecho un trabajo de cierta manera, suponen que es el mejor mtodo posible, y tal vez el nico, por lo que se resisten a cualquier cambio y encuentran que la idea de que deben modificar su comportamiento o sus patrones de algn modo es no solo incmoda sino en ocasiones hasta atemorizante. No Obstante, casi cualquier actividad puede mejorarse si se le concede un poco ms de atencin y algo de esfuerzo extra. El cambio es algo indispensable para el progreso y el progreso llega solo con los cambios. Todo cambio se inicia siempre por medio de una idea. He aqu algunos mtodos que Chris Ireland, director de la divisin de proyectos especiales de la Dow Chemical, dice qu puede usted usar para cambiar ese statu quo y para modificar su sistema actual, de tal modo que pueda usted aspirar a lo mximo. Rexamine su manera de pensar. Reprima toda idea y toda solucin antigua y, mientras busca nuevos mtodos, haga a un lado temporalmente los mtodos aceptados. Examine toda nueva idea con la curiosidad no inhibida de un nio. Adquiera la virtud de ver las cosas como si las estuviera viendo por primera vez. Participe en alguna discusin abierta con otras personas. Sondee el pensamiento de otros. Use preguntas para estimular el pensamiento. En este caso, el mtodo consiste en suspender todo juicio crtico cuando se sugieren ideas nuevas. Hay tiempo de sobra para, despus hacer las evaluaciones. Lo que usted desea ahora es captar tantas ideas nuevas como sea posible. Por lo tanto, no importa cun descabellado pueda sonar algn mtodo, antelo. Usted debe crear una atmsfera de libertad absoluta para sacarle el mayor provecho posible a la discusin. Mantenga su imaginacin conectada todo el tiempo. No desconecte el cerebro del asunto al ir del trabajo a su casa. Las ideas nuevas pueden presentarse en cualquier momento, durante alguna conversacin con un amigo, leyendo una revista o un peridico, al ir caminando, al estar rasurndose, tomando un regaderazo o comiendo. Usted puede forzar a su mente a trabajar todo el tiempo si as lo desea. Tenga siempre a mano una libreta. No sabe cundo se le va a ocurrir esa idea y no quiere que lo coja desprevenido.

Est dispuesto a aceptar nuevas ideas. Es muy fcil salir con toda clase de razones para decir que algo nuevo no va a dar resultado. Si quiere que su gente aporte ideas nuevas y nuevas maneras de hacer las cosas, debe demostrarles que tiene una mente abierta, y estar dispuesto a darle a toda nueva idea un trato justo. Siempre que, arbitrariamente, hace usted a un lado una idea nueva, est ponindole otro clavo al atad de una organizacin agonizante. No puede obtener lo mejor de su gente de esa manera. Cualquier compaa que rehusa aceptar nuevos mtodos o cuando menos prestar atencin a las nuevas ideas no est creciendo... ni siquiera se mantiene inmvil. De hecho, no solo va en retroceso... se est muriendo. Motive a sus empleados a que mejoren el sistema. "Hoy en da se estn usando con gran profusin, en muchas industrias, los planes de incentivo de salario", dice Richard Ellis, superintendente de produccin de la American Smelting and Refining Company de Wallace, Idaho. El mtodo consiste en fijar determinada cantidad de produccin y establecer cierto estndar de desempeo, Luego, reta usted a los trabajadores a que derroten el sistema y produzcan ms para que su paga de incentivo sea mayor. Usted puede motivar a una persona a rendir su mximo esfuerzo cuando la reta a que derrote un sistema que ha establecido. Al hacerlo as, le impone una carga a su ingenio y a su iniciativa. Por supuesto, cuando dicha persona lo logra, debe usted mantener su parte del trato y recompensarla monetariamente y con elogios, posiblemente hasta con un ascenso. La mayora de los administradores pueden usar este mtodo con todo xito en produccin y en ventas, donde estn retando a sus empleados a que derroten al sistema. Sin embargo, fracasan en usarlo adecuadamente en lo que ellos considera la parte no productiva del negocio, tal como el trabajo de oficina, los servicios de secretariales, la contabilidad, el almacn, el mantenimiento, etc., porque en esos lugares, el empleado normalmente no tiene oportunidad de derrotar al sistema, sino nicamente de mejorarlo. Sin embargo, djelos que piensen en cmo mejorar el sistema, escuche sus propuestas y luego, de ser procedente, recompnselos del mismo modo como lo hara con los trabajadores de la lnea de produccin o con sus vendedores: monetariamente, con elogios y con ascensos. De esta manera tambin le ofrecern su mximo esfuerzo y harn lo mejor por mejorar el sistema actual. Ayude a los dems a fijarse en sus propias metas. Muchas personas parecen quedar a la deriva simplemente, en la tierra de nunca jams. Tienen ciertas ideas, vagas e indefinidas, sobre qu es lo que quieren en esta vida, pero parece que nuca pueden formular ningn plan, concreto y especfico, para conseguirlo. En su libro How I Raised Myself from Failure to Success in Selling, Frank Bettger dice, en efecto, que "el secreto ms importante del arte de vender es el de descubrir qu es lo que la gente quiere y ayudarla a obtenerlo". La aseveracin del seor Bettger es tan aplicable a la administracin como al arte de vender. Una de la mejores maneras que conozco de cmo obtener el mximo rendimiento de una persona es la de ayudarla a determinar qu es lo que ms desea en la vida y luego ensearle cmo lograrlo.

Para hacer que una persona se fije metas en el trabajo de tal modo que rinda el mximo, use estas seis tcnicas:
1. Haga que su meta sea especfica. Para sacar al empleado de ese vago mundo de sueos, exjale que sea especfico sobre lo que l desea de usted. Por ejemplo, es ms dinero lo que quiere, seguridad econmica? est interesado en un trabajo mejor o en un ascenso? aspira a determinado puesto, dentro de la compaa? Haga cualquier cosa y todo lo que pueda por ayudarlo a convertir su meta en algo especfico y concreto. 2. Aydelo a formar un plan para lograr su objetivo. Mustrele qu es lo que tiene que hacer para llegar a su objetivo. Si lo que se requiere es una mayor educacin o adiestramiento, dgale exactamente qu es lo que necesitar. Hgalo que ponga su plan por escrito; eso le ayudar a saber mejor si realmente quiere hacer ese esfuerzo extra o no. 3. Convierta su meta en algo excitante y digno de esfuerzo. Aydelo a ver cmo se beneficiar cuando alcance su objetivo. Avive su deseo de xito enumerndole las recompensas materiales y beneficios fsicos que ser suyos. Recuerde que el deseo es la primera ley de la ganancia. Un hombre debe tener deseos de triunfar antes de poder hacerlo. 4. Djelo que compita consigo mismo. Cuando un hombre fracasa en superar su propia produccin, puede soportar ese fracaso de mejor modo que cuando es derrotado por otra persona. Su adversario puede ser una cuota o rcord que desee romper (un modelo que quiera mejorar), un tiempo nuevo que trate de establecer (cualquier objetivo que no sea un ser humano). 5. Haga que su meta sea asequible. Asegrese de que la meta que el subordinado se fij es real, razonable y obtenible. El permitirle a un hombre que lleg hasta secundaria que se fije como meta un puesto para el que se necesita haber recibido algn ttulo en qumica sera en extremo imprudente. Y, sin embargo, muchas veces la gente se fija metas imposibles y luego se abandona completamente cuando no puede alcanzarlas. 6. Recompnselo cuando triunfe. No le prometa a nadie una recompensa si no puede cumplir su promesa cuando triunfe. O, como dira Elmer Wheeler, "no le venda a nadie una caja vaca".

Haga que todo hombre se enorgullezca de su trabajo. No importa cul sea su trabajo, toda persona quiere enorgullecerse de lo que hace. El deseo de elogios, de atencin y de aprobacin es uno de los incentivos ms poderosos al que casi toda persona responder. Estoy orgulloso de usted es una de las sentencias ms potentes que puede usar para hacer que un hombre haga todo por usted. Por lo consiguiente, sela y recuerde, tambin esto: a menos que un hombre se sienta orgulloso de s mismo, de su trabajo y de su organizacin, no podr usted obtener el mximo esfuerzo de su parte. Sencillamente, no puede ser. Existen otras tcnicas que usted puede usar para intentar que le den lo mximo en vez de, sencillamente y con toda tranquilidad, aceptar el mnimo. Por ejemplo, puede lanzar un reto; darle a su gente una causa por qu luchar; establecer pruebas de rendimiento mximo dndole a uno de sus hombres un trabajo ms riguroso que hacer; puede darle a la gente la oportunidad de decirle cmo necesitan mejorar. Y estoy seguro de que encontrar muchas, muchas tcnicas. Vigile los signos reveladores de un desempeo mnimo. Para rematar este artculo, quiero ensearle cmo percibir las seales y los sntomas de un desempeo mnimo en su organizacin. Si descubre algunos de los siguientes signos, no est obteniendo el mximo esfuerzo de parte de su gente:

1. La administracin ya no est dispuesta a experimentar, a arriesgarse o a poner a prueba nuevos mtodos e ideas. 2. La compaa ya no busca nuevos mercados ni nuevos clientes, sino que se muestra satisfecha con sostenerse como est. 3. La organizacin les exige a sus empleados conformidad absoluta y contrata nicamente a gente pasiva y dependiente. 4. En la organizacin, todo ascenso tiene que basarse en la antigedad, no en la capacidad. 5. La administracin se muestra satisfecha de s misma y ya no tiene un programa de capacitacin o de autosuperacin personal. 6. La compaa es un lugar aburridsimo para trabajar; es montona, sin vida y no presenta ningn atractivo.

Ir al Error 10

10 USAR EL PUESTO ADMINISTRATIVO EN BENEFICIO PROPIO

Frank Mcgee, el popular locutor de la NBC que remplaz a Hugh Downs como anunciador del programa "Today", dijo en cierta ocasin: "Cuando fallan todos los dems motivos humanos, siempre nos queda la codicia". Casi cada da de la semana puede leer en los peridicos algo acerca de gente as, de gente que ocupa puestos muy altos, que deja que la codicia la ciegue y que usan el puesto para tratar de lucrar: alcaldes de ciudades importantes, dirigentes sindicales, hombres de negocios, industriales, senadores, congresistas, militares y hasta ministros de diversas religiones. Podra dar docenas de ejemplos de personas que usaron el puesto que ocupaban en beneficio propio, pero esa no es la intencin de este captulo. Mi propsito es ensearle algunas tcnicas positivas que puede emplear. BENEFICIOS QUE SERN SUYOS CUANDO NO USE EL PUESTO QUE OCUPA PARA AUMENTAR SUS INGRESOS Podr vivir consigo mismo. "No es que sea yo un dechado de virtudes; no lo soy" dice Robert L. Edwards, director nacional de ventas de la Monsato Chemical company. "Pero honradamente puedo decir que jams he usado mi puesto como ejecutivo o administrador para lucrar indebidamente, Nunca me ha preocupado el que un auditor vaya a revisar mis registros o a verificar los fondos que manejo, o que un guardia de seguridad me abra el portafolio o la cajuela de mi automvil o cosas as. Puedo dormir a pierna suelta sin ayuda de pldoras y no tomo tranquilizantes de ninguna especie. Puedo vivir conmigo mismo" Sus empleados confiarn en usted. Cuando los subordinados sepan que no est usando su puesto como administrador para beneficiarse a costilla de ellos, confiarn en usted y esa confianza ir en aumento. Como resultado, se ganar su lealtad y su desinteresado apoyo. "Hoy en da, la brecha en la credulidad es algo que se ha hecho extremadamente comn entre los dirigentes y los dirigidos no solo en el gobierno, sino tambin en la industria y en los grandes negocios", dice Jay Dalton, jefe de agentes de compras de la Bendix Corporation de Kansas City. "Una persona que diga las cosas como son, sin que le importen las consecuencias que eso puede acarrearle, o que no trate de sacarle al puesto que ocupa ciertas ventajas o privilegios especiales, particularmente a costillas de los subordinados, ser tenida en muy alta estima por todos sus empleados". Con solo un pequeo esfuerzo de su parte, puede llegar a ser esa persona.

Ganar el respeto y la admiracin de sus empleados. Cuando sus empleados vean que no est abusando de los privilegios de su puesto, le darn incondicionalmente su admiracin y respeto. Y cuando se den cuenta de que le preocupa ms su bienestar personal y laboral, que el de usted mismo, tendrn hacia usted una actitud positiva que mucho le ayudar a ganarse su pronta obediencia, su confianza y su decidido apoyo. De hecho, si se porta rectamente con los subordinados, ser para ellos como una bocanada de aire fresco. Y no solo lo respetarn y admirarn, sino que hasta llegarn a apreciarlo! Elevar a sus empleados hasta su propio nivel. Los empleados tienden a imitar al jefe y a copiar sus modales; siempre se muestran inclinados a hacer las cosas como las hace el superior, a seguir su ejemplo. Si no usa su puesto administrativo en beneficio propio, descubrir que los subordinados tratarn de emularlo; que la honradez aumentar y las pequeas rateras disminuirn. Su integridad en el trabajo pondr un ejemplo positivo que ellos querrn seguir. Simplemente con sus actos, puede motivar a los dems a que se eleven hasta sus altos estndares. TECNICAS QUE PUEDE USAR PARA GOZAR DE ESOS BENEFICIOS Emplee los recursos administrativos para lo que son. Como recordar , en el captulo 7 decamos que todo administrador tiene cinco recursos a su disposicin para lograr que el trabajo se haga y que dichos recursos son: gente, dinero, materias primas, tiempo e instalaciones. Siempre que desva, hacia su propio beneficio, cualquiera de esos recursos del objetivo original que su compaa les ha sealado, est usando su puesto administrativo para lucrar indebidamente. Permtame ofrecerle un rpido ejemplo que ilustre esta idea. Supongamos que le dicta una carta de ndole personal a su secretaria, la cual la transcribe a mquina en papel de la compaa, la mete en un sobre de la empresa y le adhiere una estampilla de las que la compaa le proporciona. Por ese sencillo acto, ha abusado usted de sus privilegios y ha hecho mal uso de los cinco recursos de administracin que tiene a su disposicin:
1. Gente. Ha empleado a su secretaria, la cual fue contratada y pagada por la compaa, en un servicio eminentemente personal. Y, aunque nunca se le haya ocurrido, tambin ha hecho mal uso de usted mismo. Despus de todo, a usted tambin le paga la compaa. 2. Dinero. La compaa les paga a usted y a su secretaria para que hagan un trabajo relacionado con la empresa, pero usted ha abusado de ese dinero en un trabajo eminentemente personal. 3. Materias primas. Su carta fue transcrita en papel de la compaa, fue enviada en un sobre de la empresa y echada al correo con una estampilla por la que la compaa pag.

4. Tiempo. Tanto su tiempo como el de la secretaria le pertenecen a la compaa en horas de trabajo, pero usted lo emple en algo personal. 5. Instalaciones. Su carta personal fue transcrita en una mquina de escribir de la empresa, en la oficina de la compaa y usando escritorios, sillas, luces y calefaccin de la empresa.

El anterior es un ejemplo, extremadamente pequeo, de cmo pueden desviarse de su objetivo original los recursos administrativos. Usted podra pensar que es algo tan pequeo y sin importancia que sucede en todas partes. Sin embargo, aunque sea una grite pequensima en la presa, una vez que el agua empiece a fluir ser muy difcil pararla. Practique la vieja virtud de la honradez. En el momento en que usted es culpable de cualquier falta de honradez, no importa cun insignificante (siempre que, sin pagarlo, tome algo para su uso personal sin que importe su insignificancia), ha debilitado la autoridad moral que tiene sobre los subordinados y estos lo criticarn, lo ridiculizarn y lo despreciarn. Jams podr recuperar todo su respeto. Nunca debe aceptar favores materiales de sus empleados. Y vaya que tendr toda clase de ofertas si usted es el jefe u ocupa algn puesto de autoridad! Dichas ofertas irn desde camisas y pantalones hasta herramientas y equipo de oficina. Todo depende de lo que la empresa fabrique o de lo que el empleado pueda robar para usted. Sin embargo, si sigue mi consejo, no aceptar nada... y punto. "En muchas ocasiones, tomar lo que le ofrecen sin siquiera pensarlo y despus tendr que pagar las consecuencias". Dice Merle Nichols, director de seguridad y prevencin de prdidas de los astilleros navales de Puger Sound de Bremerton, Washington. "Por ejemplo, al segundo da despus de que ocup mi puesto, el jefe del almacn vino a mi oficina y se inform de qu nmero calzaba yo", dice el seor Nichols. "Esa tarde , cuando regres de comer, encontr sobre mi escritorio, un par de flamantes zapatos de seguridad. "Pues bien, yo estaba muy ocupado aprendiendo los detalles de mi nuevo trabajo por lo que met los zapatos en el cajn de abajo del escritorio y me olvid completamente de ellos. Ms o menos una semana despus, mi secretaria asom la cabeza por la puerta entreabierta y me dijo: "- Es el jefe del almacn, seor Hobbs; me dice que desea verlo. " El seor Hobbs entr, se sent sin pedir permiso, encendi un cigarrillo con toda calma, me sonri abiertamente y dijo: "- Le gustaron sus zapatos nuevos? Le quedaron bien? Hay alguna otra cosa que se ofrezca? "Mientras miraba al seor Hobbs, su rostro pareci asumir la misma expresin rateril del viejo sargento de aprovisionamiento que me tuvo en un puo cuando era yo un verde e inexperto subteniente del ejrcito. "Cuando me dieron el mando de mi primera compaa de entrenamiento en Fort Ord, dicho sargento inmediatamente apil sobre mi escritorio uniformes de campaa, botas de reglamento, abrigo, mantas, sbanas y todos esos artculos necesarios, pero que cuestan dinero y que un subteniente no puede permitirse. "Como un tonto de remate le acept todo lo que me llevaba, y durante los siguientes seis meses me tuvo en el bolsillo. Me tena precisamente donde l

quera pues yo haba cometido el error de pensar que todos los oficiales se aprovechaban de tales privilegios; luego descubr que no era as. "As pues, recordando esa experiencia y no queriendo repetir el mismo error, le pregunt al seor Hobbs: "- Cunto cuestan esos zapatos de seguridad? "- Para usted nada - dijo - considrelos como un regalo. "- Pero, quin los pag? "- La compaa - repuso - . Pero todo est bien. Se me concede un pequeo margen de prdida en mis operaciones para cosas as. "- Los dems empleados de los astilleros tienen que pagar sus zapatos? "- Oh, s! - agreg - . Les cuestan treinta y ocho dlares con setenta y cinco centavos el par, pero, despus de todo, usted es el director de seguridad y, por lo tanto, no le costarn ni un cntimo. "- Tengo que usarlos? - interrogu. "- Por supuesto - contest -. Tiene que usarlos siempre que ande en la zona de trabajo. "- Entonces, prepreme la nota correspondiente - le dije -. O llvelos y yo comprar un par en alguna otra parte. No puedo aceptarlos como un regalo". Debe rechazar los regalos de los subordinados del mismo modo como lo hizo el seor Nichols, porque traen consigo demasiadas cuerdas y, ciertamente, no querr convertirse en un ttere al que otra persona pueda manejar. Usted tambin tiene que seguir las reglas. En ocasiones, los administradores tienden a olvidar que las reglas son para que ellos tambin las obedezcan. Los gerentes violan con frecuencia las reglas de seguridad cuando estn inspeccionando el trabajo fsico sobre el terreno. Algo que siempre le cala al trabajador hasta el hueso es ver a un encargado o a un administrador fumndose un cigarrillo en una rea donde est prohibido fumar. Hablando de fumar, eso me recuerda el incidente que le sucedi a un amigo mo el otro da. "Encontr un cigarrillo de mariguana en el bolsillo de la chaqueta de mi hijo", me relat Jack, "y le estaba echando un sermn, dicindole por qu no deba fumarla, que todava no se sabe gran cosa sobre sus posibles efectos sobre la mente o el organismo y cmo, posiblemente, su empleo puede conducir al uso de drogas ms poderosas. Termin con que, al final de cuentas, no importaba si fuera daina o no, pero que, adems, el consumo de la mariguana era algo que iba en contra de la ley. "Sin embargo, Doug verdaderamente me dej fro cuando me dijo: "Tambin es contra la ley el que hayas mentido en tu declaracin de ingresos el ao pasado cuando asentaste que Mary dependa de ti, aunque ya llevaba ms de un ao de casada. Pero eso era algo diferente! O no, pap?" Como puede darse cuenta, usted tambin debe respetar las reglas. No basta con que le diga a su gente que lo hagan de determinada manera. Ellos no lo escucharn si sus acciones contradicen sus palabras. A final de cuentas, lo harn como usted lo haga o como ellas quieran hacerlo. Dles a los subordinados crdito por el trabajo que hagan. El que se tome el crdito por el trabajo que alguno de sus subordinados haya realizado tiende a destruir la iniciativa de esas personas, su buena disposicin a aceptar alguna

responsabilidad y su utilidad para usted. Por otra parte, el darle el justo reconocimiento por lo que haga tiene un doble efecto benfico. El recibe el reconocimiento por haber hecho un buen trabajo y usted gana la cooperacin voluntaria de un empleado leal que lo respaldar tanto a usted como a la compaa. Por ejemplo, digamos que le pide a uno de sus ayudantes que se quede a trabajar hasta por la noche para terminar pronto un proyecto, de tal modo que usted quede bien con los superiores. Al da siguiente, no se adjudique todo el crdito por el trabajo realizado. Por lo menos, comparta la luz de las candilejas con su ayudante y dle el crdito por su parte del trabajo. "Siempre me muestro muy receloso de los informes de progreso, de los memorndums de oficina o de toda correspondencia que diga: "Hicimos esto o hicimos aquello", dice Samuel Horowitz, vicepresidente ejecutivo de Feinberg y Lowenstein, una firma fabricante de ropa de la ciudad de Nueva York. "Cuando hago investigaciones por debajo de la superficie, generalmente descubro que quien firm la carta en realidad contribuy con muy poco y a veces con nada y que es solo una manera maosa de levantarse el cuello con algo que otro ha hecho. Ya no me dejo engaar por administradores de esa clase y, por lo comn, puedo percatarme del que es as por la manera como presenta sus informes". Por lo tanto, asegrese de darle a los subordinados el crdito por el trabajo que lleven a cabo.. Si su departamento va a ser citado elogiosamente por su sobresaliente esfuerzo o por algn logro de mrito, pseles entonces la parte del crdito que les corresponda a aquellas personas que han hecho posible ese logro. El beneficiado ser usted porque esos empleados trabajarn ms duro en lo sucesivo. Cmo adquirir el rasgo de la generosidad de carcter. El gerente egosta procurar su comodidad y su avance personal aun a costa de los subordinados. Sin embargo, como gerente noble, debe aprender a colocar el bienestar de los subordinados por encima del de usted y nunca tratar de lograr sus propios fines a expensas de ellos. Tiene que practicar el precepto de que el que desea el mayor de todos, primeramente debe ser el siervo de todos. He aqu un par de maneras cmo puede lograrlo:
1. Preocpese por las condiciones de trabajo de sus empleados. "Si no le interesan las condiciones de trabajo de sus empleados, si descuida su salud y su bienestar en el trabajo, usted se est daando tambin", dice Lloyd Harrison, editor del Cleveland Daily Tribune. "El promover buenas condiciones de trabajo para sus empleados es un buen negocio porque, a la larga, usted tambin saldr beneficiado y recibir mayores dividendos al hacer que todos los que trabajan en su planta sean tan efectivos como les sea posible en su trabajo para usted".

Recuerde simplemente que un empleado competente que ha tenido que guardar cama a causa de una herida que sufri mientras trabajaba en su planta, le est costando a usted tiempo, dinero y la prdida de una produccin de calidad. Y no solo eso, probablemente le est pagando tiempo extra al hombre que ocup el lugar del enfermo

2. No abuse de sus propios privilegios. Ninguno de los subordinados objetar los privilegios extra, que son parte del puesto que usted ocupa, mientras use su puesto para, al mismo tiempo, guardar y proteger los intereses de ellos. Por el contrario, objetarn airadamente que asuma privilegios que no le correspondan justa y legtimamente.

Por ejemplo, el oficial del ejrcito que usa transportacin del gobierno para ir de su casa al trabajo, que toma alimentos en los comedores para los oficiales sin pagar por su comido o que emplea a un individuo de la tropa como su asistente personal es despreciado por todos sus hombres. Y de la misma manera lo es el agente viajero que infle su cuenta de gastos o el gerente de la planta que usa materiales y mano de obra de la compaa para su beneficio personal. Nunca abuse de esa manera de sus privilegios. Si es ejecutivo, gerente, jefe, supervisor o dirigente de la clase que sea, cumpla con su papel al pie de la letra; los subordinados esperan que lo haga. Sin embargo, nunca harn crtica del ttulo que usted ostente, del puesto que ocupe, de sus privilegios o de sus prerrogativas mientras no abuse, y utilice su posicin para proteger los intereses de ellos y para ayudarlos a obtener lo que desean.. Permtame terminar este captulo diciendo que es algo equivocado el pensar en una posicin administrativa como en algo que solo ofrecer galardones y privilegios. Los puestos administrativos han sido creados para servir y no como recompensas para las personas que los ocupen. Ciertamente, los privilegios ejecutivos y administrativos son parte integrante del puesto que usted ocupa, pero tambin lo es la responsabilidad de servir a los dems y el servicio es ms importante que el puesto. El puesto administrativo que usted ocupa fue creado para permitirle llenar una responsabilidad para con los superiores sirvindoles a los subordinados. Si piensa de esa manera, no hay riesgo de que equivoque el camino.

Ir al Error 11

11 FRACASAR EN DECIR LA VERDAD Y SIEMPRE SOSTENER SU PALABRA

En ninguna parte de los artculos que he ledo, encontr un mandamiento que ordenara que hay que decir la verdad, que siempre hay que sostener la palabra dada. Yo siempre haba credo que el decir la verdad o el cumplir mis promesas era algo absolutamente fundamental en mis relaciones con los dems. De hecho, an recuerdo al sermn que me ech mi padre cuando comet el error de mentirle por primera y nica vez. "Hijo", me dijo, "el atributo ms importante que un individuo puede tener es carcter. Sin ello no vale nada. Un hombre de carcter siempre puede distinguir el bien del mal y tendr el valor de adherirse al bien. Un hombre as es un hombre de honor, alguien en quien se puede confiar, un hombre que sostiene su palabrea. Ese sujeto no miente, no engaa, no roba, no embauca a los dems. Es una persona de buena reputacin. Y ningn hombre puede superar las limitaciones de su propio carcter. Nunca lo olvides". Sin embargo, evidentemente, las personas que escribieron todos esos meritorios artculos y libros sobre liderazgo, supervisin, administracin y capacitacin de ejecutivos suponen que todo mundo es tan recto y digno de confianza que no ven por qu razn hay que insistir en la necesidad de adquirir ese rasgo del carcter, distintivo en cada individuo, en cada personalidad. Si tal cosa es verdad, me dije, por qu hay una brecha tan grande en la credulidad entre los dirigentes del gobierno y el pueblo? Por qu consideramos las solemnes promesas de todo poltico como un montn de "promesas de campaa", o peor an, como mentiras descaradas? Por qu hay una desconfianza tan profunda en las agencias del gobierno, las grandes compaas, los fabricantes, las seguridades y garantas y las declaraciones pblicas? Por qu el consumidor necesita que lo protejan? Son tantos los por qu, que seran difciles de solucionar. Mi conclusin fue sencillamente esta: el sostener la palabra empeada, el decir siempre la verdad tan vez no sea algo muy popular, pero sigue siendo altamente importante. BENEFICIOS QUE OBTENDR

La gente creer en lo que usted diga. Si usted se gana la reputacin de que dice la verdad y de que siempre sostiene su palabra, los dems creern en lo que diga y harn lo que les pida que hagan sabiendo que es lo adecuado. Sin embargo, si tiene fama de mentiroso sencillamente no podrn confiar en usted. Podra ser un genio, pero como administrador o dirigente no valdr nada, Por lo tanto, a menos que diga usted la verdad, olvdese de llevarse bien con su jefe o de motivar a sus empleados a que hagan su mejor esfuerzo por usted. Tendr la reputacin de una persona completamente digna de crdito. Cuando es digno de confianza, cuando su jefe puede confiar en su desempeo en el trabajo con certeza absoluta, depende de usted cada da ms para que las cosas se hagan bien. El sabe que puede tenerle confianza. Usted puede reforzar esa reputacin de integridad si cumple con dedicacin los planes y deseos de su superior. No significa que tenga que prestarle obediencia ciega, pero s que se puede confiar en que usted le dar en todo momento su decidido y completo apoyo. Todo mundo lo respetar. Un hombre que dice la verdad, que sostiene su palabra, que nunca falta a sus promesas es respetado por todo mundo. Usted puede tener muchas otras fallas que la gente le perdonar mientras sepa que siempre dice la verdad. Es terriblemente difcil criticar a un hombre o enojarse con l cuando admite que est equivocado y acepta la culpa sin protestar si es que ha cometido algn error. Un hombre as es siempre altamente respetado por los dems. Diga siempre la verdad y mantenga su palabra para que usted pueda ser ese hombre. No tendr que recordar lo que haya dicho con anterioridad. A primera vista, parecera que ese no es ningn beneficio para usted, pero, en realidad, lo es y bastante grande. Las personas en las que no puede confiarse que digan la verdad siempre estn nerviosas tratando de recordar qu fue lo que le dijeron a quin. Diga la verdad y no tendr que memorizar lo que dijo. As, dispondr de ms tiempo y energas para concentrarse en su trabajo. TECNICAS QUE PUEDE EMPLEAR PAR GOZAR DE ESOS BENEFICIOS Adquiera valor moral. "La valenta fsica se inicia en la mente. . . no en los msculos", dice el coronel Robert L. Green, un multicondecorado combatiente de infantera, veterano de tres guerras. "El valor, antes que nada, es una cualidad mental, una actitud, un estado de la mente. Si un hombre es valiente, reconocer su miendo al peligro y a la crtica, pero controlar ese miedo. "El valor no es necesariamente la ausencia del miedo, como muchas personas piensan. El valor es el control del miedo, Cuando un hombre es capaz de controlar sus temores, podr controlarse a s mismo y a sus actos y ese autocontrol le permitir aceptar la responsabilidad y conducirse adecuadamente aun en la

situaciones de combate ms peligrosas. El valor moral es algo vital en el liderazgo militar". Fuera del campo de batalla, nosotros , los civiles, necesitamos tambin ese valor. Si usted posee valor moral, podr sostener lo que piensa que es justo y har lo adecuado sin que le importen las consecuencias, as como aceptar la culpa si est equivocado. Y los subordinados lo respetarn si en que tiene un slido valor moral. Nunca haga una promesa que no pueda cumplir. Si va a ser un administrador de primersima categora, debe valer tanto como su palabra y su palabra deber ser su garanta. Nunca haga una promesa que no pueda cumplir ni anuncie un castigo por determinado acto si no va a aplicarlo. Si no tiene la intencin de cumplir sus promesas, no las haga, Si no va a castigar a un hombre, no lo amenace. Solo lograr empeorar las cosas para usted mismo con promesas falsas o amenazas ociosas. "La mayora de los problemas son por dinero. Por ejemplo, la semana pasada, un hombre se me acerc y me dijo: "mi ltimo jefe me explic que estaba yo haciendo un buen trabajo y que, si segua as, a partir de enero me ascendera con un buen aumento a supervisor senior en el turno de da. Ese jefe ya no trabaja con nosotros. Y estamos en febrero, sigo en el turno de la noche y non me han concedido ni el aumento ni el ascenso". "En ese caso, lo nico que pude hacer fue ofrecerle disculpas y llamar al nuevo jefe para que oyera la historia. Luego, le dije al jefe, frente al supervisor, que observara bien el trabajo de ese hombre y que, si vea que mereca un ascenso, me lo hiciera saber para que yo me ocupara del asunto". Siempre le aconsejo a nuestro personal administrativo que no prometan nada que est ms all de su autoridad para poder cumplirlo; pues eso no origina sino desconfianza y sentimientos lastimados. El problema est en que no siempre me hacen caso". He visto cmo siempre sucede lo mismo y estoy seguro de que usted tambin. De hecho, tal vez hasta le ha sucedido; por mi parte, puedo decir que a m s me ha sucedido. He odo cmo gerentes de todos los niveles hacen a los subordinados toda suerte de promesas: de ms dinero, de ascensos, de ms tiempo libre, etc. y, una vez que el trabajo se ha realizado, se olvidan de todo lo que han prometido. As no podr obtener los resultados que desea. Tal vez pueda hacerlo la primera vez y posiblemente la segunda, pero hasta all, aun el empleado ms leal que usted tenga no le seguir la corriente una tercera vez. Por lo tanto, no trate de hacerlo as. Nunca haga una promesa que no pueda cumplir ni reniegue de la recompensa que haya ofrecido. Si no puede cumplir sus promesas, no las haga.

Aplique siempre el castigo prometido. Lo mismo puede decirse acerca del castigo. Si le dice a alguien en qu va a consistir el castigo por hacer determinada cosa y luego no lo castiga cuando la hace, bien puede tirar la toalla antes de subir al cuadriltero. De ese modo, nunca llegar a ser gerente de nivel superior. Esa idea se aplica tambin a sus hijos. Si usted le dice a su hijo que no la va a dar su asignacin semanal la prxima vez que llegue a casa a las dos de la maana y despus no cumple su amenaza, ya no es usted el jefe. . . l lo es. Y sus empleados no son nada diferente, ellos, tambin, tratarn de ponerlo a prueba, de ver hasta dnde pueden llegar. Si emplea amenazas huecas, sabrn inmediatamente que ellos son los que mandan. . . no usted. Usted puede estar ocupando el puesto, pero no lo llena. CMO LOGRAR QUE LOS DEMS PIENSEN QUE PUEDEN CONFIAR EN UNO Si siempre dice la verdad y mantiene su palabra, si siempre hace lo mejor que puede por lograr los estndares ms altos de desempeo, todos pensarn que es un individuo digno de confianza, una persona de la cual se puede depender en todo tiempo. Para lograr esa clase de confianza: Haga cualquier trabajo lo mejor que pueda. No importa que la tarea que le hayan dado sea grande o pequea, interesante o aburrida, o que sea importante o a usted le parezca que no tiene importancia, hgala siempre lo mejor que pueda. Por lo tanto, sea usted exacto en los detalles, son muy importantes. Nada puede hacerse exacto si no es poco a poco. Y si usted no puede depender de los que hacen las cosas pequeas, su jefe dudar mucho en confiarle las de mayor tamao. Las reglas son para que usted tambin las obedezca. Si espera que sus empleados lleguen a tiempo, deber llegar a tiempo usted mismo. En realidad, debe ser el primero en llegar al trabajo. Y si quiere que trabajen horas extras, debe ser el ltimo en salir. Hablando literalmente, usted no tiene que marcar tarjeta, pero el punto es que haga lo mismo que espera que sus empleados hagan, y no nicamente como les dice que lo hagan. Las reglas se hicieron para que usted, tambin, las obedezca. Lleve hasta el fin el espritu de orden. Si hace lo que tiene que hacer a regaadientes y mostrando resentimiento, los subordinados harn su trabajo de la misma manera. Si no est de acuerdo con la orden que le han dado, pdale a su jefe aclaracin y, una vez que se la hayan dado, deje de gruir y acepte la respuesta con cortesa y buen modo. Sea alegre y optimista. El silbar mientras se trabaja no es tan polinico como pudiera parecerle al principio.

(Polinico, derivado de pollyanna, nombre propio que en ingls, se usa como personificacin del optimismo excesivo) N.T. COMO ADOPTAR EL RASGO DE INTEGRIDAD DE CARCTER Si va a decir la verdad y siempre sostendr su palabra debe adoptar el rasgo de integridad personal. La integridad, la rectitud de carcter y la fuerza de los principios morales, la cualidad y la honradez y de la veracidad absoluta es una cualidad indispensable en todo administrador, ejecutivo, supervisor o en un dirigente de cualquier clase. A menos que sea honrado, no se le podr tener confianza en lo absoluto. En eso s no hay ningn trmino medio. Jams se permita la ms ligera desviacin de los estndares ms altos de la integridad personal. Para adoptar la integridad personal. . . Practique en todo momento la veracidad y la honradez ms absolutas. No se permita el lujo ni siquiera de una blanca mentirita; no se me ocurre en absoluto la ms pequea excepcin a esta regla. Por supuesto, eso no significa que vaya a insultar a una persona o a lastimar sus sentimiento. Si no puede decir nada encomiable acerca de ella, haga precisamente eso: no diga nada. Sea preciso y veraz en todas sus declaraciones. Esto incluye tanto aseveraciones verbales como por escrito, oficiales y no oficiales. Su firma en cualquier documento, correspondencia o pedazo de papel es la certificacin que usted da de que la informacin es correcta. Cuando firma un cheque personal, su firma certifica que tiene en el banco dinero suficiente para responder por ese cheque. Su firma en el trabajo debe tener el mismo peso. "Segn mi experiencia, he descubierto que la mayora de los adiestradores se muestran reacios a estampar su firma en el informe de trabajo de un subordinado si este contiene comentarios desfavorables", dice Donald Ryan, gerente de personal de la General Dynamics Corporation de Houston, Texas. "Tambin titubean en llamar a un subordinado para discutir frente a frente las faltas que este haya cometido y se muestran muy poco dispuestos a reportar violaciones graves de las normas y reglamentos, aun aquellas en las que se han presentado algn abandono del deber. Una y otra vez los he visto tratar de encubrir a algn subordinado que bebe en exceso. Creo que no alcanzan a comprender que el mentir por ese hombre, el permitir que lo asciendan es una injusticia no solo para la empresa y el hombre en cuestin, sino tambin para ellos mismos".

Sostenga lo que usted crea que es justo. Tenga el valor de sostener sus convicciones. Nunca comprometa sus altos estndares morales, jams prostituya sus principios. Muchas veces, la actitud de un hombre valeroso puede salvar el da. El valor y la integridad de un hombre en una situacin en la que se requiera una decisin difcil puede sealarle el camino a todo un grupo. Hace tiempo asist a una ceremonia de retiro en Des Moines, Iowa, en la que se le deca adis a un alto funcionario de la Banker`s Life Company. El presidente de la compaa le rindi a ese hombre este tributo final. "Jack ha estado con nosotros durante muchos aos", dijo, "y, en todo ese tiempo, jams lo he visto dejar de defender lo que l crea que era justo. Siempre que haba una decisin difcil que tomar, una decisin que exigiera integridad y valor, Jack se enfrent al problema cara a cara, sin que le importara cun desagradable o poco popular fuera a ser dicha decisin. Siempre insisti en que se tomara la decisin justa y siempre nos dio a los dems el valor que necesitbamos para tomarla". Acepte la culpa cuando est equivocado. Esto, tambin, requiere un alto estndar de integridad personal. No solo tiene todo hombre la tendencia a pasar la papa caliente, sino que muchas veces hasta le mentir a usted para salir del atolladero. Sin embargo, el mentir no hace sino empeorar las cosas. Una mentira conduce a otra y a otra ms y pronto estar enredado en toda una maraa de falsedades si sigue ese camino. Lo mejor es aceptar la culpa cuando se comete una falta. Si comete una tontera, admtalo. No trate de raciocinar sus errores, de buscar un chivo expiatorio, ni tampoco se enoje porque se haya equivocado. Nadie espera que sea usted infalible; por tanto, admtalo cuando se equivoque y los subordinados reforzarn su confianza en usted a causa de su honradez. Para terminar, permtame decirle que si alguna vez se siente tentado a hacer concesiones (y estoy seguro de que algn da sentir esa tentacin), coloque el honor, su sentido del deber y sus principios morales por encima de todo lo dems. Hacindolo no es posible que falle.