CRISIS Y PERSPECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES

ALFREDO ORTIZ AVILES

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES Cada uno de nosotros podra escribir su autobiografa como una serie de experiencias con organizaciones, lo mismo grandes que pequeas: hospitales, escuelas, equipos deportivos, gobiernos, bancos, tiendas, clubes y grupos comunitarios. Existen tres caractersticas comunes a toda organizacin, sea pblica o privada. Primero, cada una tiene un propsito definido. Este propsito se expresa por lo general en trminos de una meta o serie de metas. Segundo, todas estn compuestas por personas. Tercero, todas desarrollan algn tipo de arreglo estructural sistemtico que define y delimita el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, por ejemplo, la creacin de reglas y regulaciones que identifican a algunos miembros como jefes, confirindoles autoridad sobre los otros y el diseo de descripciones de puestos, de manera que los miembros sepan cules son las actividades que se espera que realicen. ORDEN Y DESORDEN EN LA ORGANIZACIN. Una organizacin es una ordenacin sistemtica de personas, realizada para alcanzar un objetivo especfico. La misma etimologa de la palabra organizacin parece indicar la existencia de orden, de una relacin entre rganos, anlogamente al organismo vivo. Pero junto al orden no es menos cierto que encontramos desorden. Es indudable que en toda organizacin hay desorden, tendencias disgregadoras que no son simplemente algo patolgico o temporal, sino connatural. Y si durante mucho tiempo el orden se identificaba con uniformidad hoy en da, incluso en la literatura administrativa, se valora ms un orden que promueve la diversidad e incluso un desorden y anarqua necesarios para la adaptacin al mundo cambiante de hoy. Las organizaciones son sistemas vivientes, orientados hacia una tendencia de patrones auto-organizados, estructuras y procesos que responden a demandas de un cambiante, complejo y turbulento ambiente a travs de un constante y permanente

aprendizaje. La capacidad de aprendizaje de las organizaciones es un factor determinante en su supervivencia bajo condiciones de incertidumbre y complejidad. Las organizaciones que han sobrevivido son aqullas que han sido capaces, ya sea de aprender por adaptacin o de un aprendizaje por generacin de las nuevas situaciones y fuerzas derivadas de la evolucin humana y de acuerdo con el desarrollo de nuevos paradigmas o marcos de referencia y modelos de pensamiento, los cuales permiten entender y explicar las nuevas realidades emergentes de las organizaciones.

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante. Debido a esta condicin dinmica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante los cambios generados tan rpidamente. Un cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. Es la modificacin de un estado, condicin o situacin. As, el cambio es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. Una alternativa para implementar el cambio organizacional es la aplicacin del Desarrollo Organizacional (D.O.). El D.O trata del cambio en su totalidad. El D.O. es una estrategia para mejorar la organizacin basndose en la dinmica de grupo, y en la teora y practica relacionadas con el cambio planificado. El D.O es un proceso de cambios planeados en sistemas abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la organizacin y sus miembros. La resistencia al cambio es la reaccin tpica de los individuos ante un cambio. Esta se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, y siente gran temor de modificar sus hbitos fisiolgicos, psicolgicos, morales, laborales o familiares. La resistencia al cambio, se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede

observarse en formas indirectas como restriccin de la produccin, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc. El cambio tiene diferentes facetas, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin o solo a unos cuntos. Puede ser rpido (revolucionario) o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes de D.O. Anteriormente los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fcil percibirlos. Se crea que las cosas siempre sern iguales. Sin embargo, en la actualidad el cambio se presenta en forma acelerada. El ambiente externo que envuelve a las organizaciones es excesivamente dinmico y nos exige una alta capacidad de adaptacin, ya que la nica opcin para sobrevivir es: abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser competitivos. En la actualidad existen 11 megatendencias las cuales deben de tener muy presentes las organizaciones, para poder orientar correctamente los cambios necesarios en la empresa, estas megatendencias son mencionadas a continuacin, en una forma muy resumida, y tomando lo esencial y ms importante de cada una de ellas. La primera es la de la informacin, esta marca la transicin de una sociedad industrial a una sociedad de informacin; prueba de ello es la computadora, el internet, el intranet y todos los avances en comunicaciones. Est perfectamente relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad, y de ello depende la velocidad de la informacin. La tendencia mundial hacia la implantacin de la small office, home office (oficina pequea, casa oficina)(SOHO) La tendencia globalizante de una economa nacional a una economa mundial, donde las decisiones que puede tomar una persona tendrn repercusiones en los dems.

 El punto ms importante es la planeacin, la planeacin a largo plazo se ha convertido en algo familiar; esto implica hacerlo en forma estratgica. La quinta tendencia es la que va de la centralizacin a la descentralizacin. El camino a la descentralizacin, lo emprendern las sociedades que estn perfectamente inmersas en la era de la informacin donde la gente pueda desarrollar sus actividades sin acudir a sus centros laborales. Estamos pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus ahorros. Pasamos de la democracia representativa a la democracia participativa. El cambio de estructuras piramidales y rgidas, a estructuras planas o matriciales. Esta tendencia se denomina del norte al sur, y solo se refiere a la reorganizacin de las zonas econmicas, es decir la oportunidad de desarrollo de las zonas econmicas del tercer mundo. La alternativa a la opcin mltiple, es decir, la eleccin forzada a la opcin mltiple, porque los consumidores que somos todos, tenemos la posibilidad de eleccin. Se ha pasado del concepto del crisol de las razas a la celebracin de una diversidad cultural. La revolucin ecoindustrial, ya que el medio ambiente proporcionara una de las mayores oportunidades para la innovacin tecnolgica y administrativa, que el mundo industrial haya tenido jams. Debido a lo anteriormente mencionado, las organizaciones deben de reciclarse da con da, y no dejar pasar el tiempo sin renovarse, sin cambiar sus hbitos, su estructura, sus procesos, ya que en muy poco tiempo quedaran obsoletas y seran rebasadas por el cambio y la modernidad.

LOS CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS Las viejas formulaciones de los xitos pasados no son la garanta de los xitos futuros. Por lo tanto, los paradigmas son patrones ideales, marcos de referencia y suposiciones fundamentales, alrededor de los cuales los pensadores y los practicantes

gravitan durante cierto periodo de tiempo como la nica mejor manera, hasta que alcanzan la obsolescencia y un nuevo paradigma emerge, creando un movimiento instructivo que implica un principio que siempre ha existido pero que nadie haba reconocido antes y que puede incluir las viejas concepciones en un conjunto de ideas ms amplio y superior. Un nuevo paradigma puede con frecuencia ser prematuro y adelantado a su tiempo, y frecuentemente reta el status quo y el stablishment, crea resistencias, sentimientos de rechazo y causa pena entre los individuos quienes todava privilegian los viejos patrones. Para cualquier ser humano, esto significa mucho estrs pasar de una verdad y una realidad a otras nuevas, de un marco de referencia de su `propia vida a otro con un nuevo significado para s mismo. En trminos generales, los enfoques actuales sobre las escuelas, corrientes o teoras de la administracin pueden agruparse en los siguientes paradigmas generales: Paradigmas clsicos y neoclsicos Contemplan a la organizacin como una mquina. La administracin, por consiguiente, est orientada hacia la produccin y la optimizacin de los recursos. Los supuestos acerca de la naturaleza humana son similares a los propuestos por la teora X de Mc Gregor: el hombre es flojo e irresponsable por naturaleza y rehuye el trabajo, por lo que hay que coaccionado y vigilarlo en forma estrecha para que sea productivo.

Paradigmas provenientes de las escuelas de la conducta Contemplan a la organizacin desde el punto de vista de la conducta de los grupos humanos. La administracin est orientada hacia las personas y los aspectos de satisfaccin y autorealizacin. Los supuestos acerca de la naturaleza humana son

similares a los propuestos por la teora Y de Mc Gregor, Incluye todas las teoras denominadas de "relaciones humanas", entre las cuales ocupa un lugar destacado el "desarrollo organizacional". Paradigmas cuantitativos y de toma de decisiones Centran el enfoque organizacional en el flujo de informacin. La administracin est orientada hacia la toma de decisiones y la eficiencia. No plantean supuestos especficos acerca de la naturaleza humana. Se apoyan en modelos matemticos y la utilizacin de equipos y sistemas computacionales para la toma de decisiones. Paradigmas sobre las organizaciones gubernamentales Agrupan los estudios sobre administracin pblica, en general no contemplados en la bibliografa sobre administracin general o de empresas. La administracin est orientada hacia la utilizacin de modelos burocrticos, soportados por un marco legal relativamente estable y rgido. Paradigmas de integracin Comprenden los enfoques de sistemas, contingentes y de planeacin estratgica, que introducen y dan gran importancia a las variables del entorno de la organizacin y al esquema insumo-proceso-producto, as como a los mecanismos de realimentacin y de visin a largo plazo.

CRISIS DE LIDERAZGO Los lderes impulsan el cambio. Eso es lo que se espera de un lder real hoy. Sin embargo, cuando combinamos esta frase con la definicin de lder como gerente, esta visin lleva a una bsqueda corporativa continua del lder-hroe, La persona que puede

presentarse ante los accionistas, que puede energizar a los empleados que se resisten al cambio y que no teme tomar decisiones duras. Gradualmente, esta forma de pensar tambin ha llegado a otras instituciones, que se ven atrapadas en la bsqueda de sus propias figuras heroicas para impulsar el cambio en las recalcitrantes organizaciones no competitivas y siempre centradas hacia su interior No ser que la constante bsqueda de un hroe-lder distrae la atencin de la creacin de instituciones que por su propia naturaleza se adapten y reinventen a s mismas? En todo tipo de instituciones vemos emerger un patrn inquietante. Enfrentadas a necesidades prcticas de cambio significativo, optan por el hroe lder en lugar de producir y desarrollar capacidad de liderazgo en la organizacin. El nuevo hroe-lder infunde nueva vida a la doliente riqueza de la organizacin, habitualmente recortando costos (y generalmente gente) e impulsando la productividad y las ganancias. Pero, con frecuencia, estas mejoras no duran. Muchas de las grandes estrategias de un lder nunca se implementan; la gente en general se apega a la forma habitual de hacer las cosas. No surgen nuevas ideas del sector Atencin al Cliente porque se sienten demasiado intimidados para arriesgarse. No se liberan energas para crear nuevos productos o nuevas formas de satisfacer las necesidades del cliente, porque todos estn demasiado ocupados en agradar a sus jefes. Invariablemente, vuelven a aparecer nuevas crisis y comienza la bsqueda de un nuevo hroe-lder. En efecto, el mito del hroe-lder crea una espiral viciosa de cambios drsticos impulsados desde arriba que se realimenta constantemente y que aumenta el pnico y disminuye el liderazgo en la organizacin, llevando eventualmente a nuevas crisis y bsqueda de un liderazgo ms heroico. El culto del hroe-lder que impulsa el cambio es un mtodo seguro para evitar que una institucin acepte el cambio. En realidad, no existe mejor estrategia para alcanzar esta meta. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable: instituciones que van de crisis en crisis, estrs continuo en sus integrantes, desempeo mediocre (en el mejor de los casos) en el largo plazo y el afianzamiento del concepto que la gente comn no tiene poder para cambiar las cosas.

IMPULSAR EL CAMBIO Irnicamente, a pesar de nuestras luchas continuas para impulsar el cambio en organizaciones que lo resisten, estamos rodeados de un mundo en constante cambio. Todo est en movimiento, todo cambia y se adapta constantemente. Todo lo que est vivo. Aqu reside la falla fundamental de la mayora de las estrategias de liderazgo. No podemos entender que lo que tratamos de cambiar est vivo. Vemos a nuestras organizaciones como si fuesen mquinas. Es imposible para nosotros, como producto de la era industrial, saber hasta qu grado la metfora de la mquina da forma a nuestras percepciones. Sin embargo, nuestro lenguaje deja ver los conceptos detrs de los supuestos. Hablamos de lderes que impulsan el cambio como si fuese un equipo pesado de produccin. Nuestro lxico de la organizacin evoca un mundo mecnico de medidas, planes, programas y gerentes que tienen el control. En realidad, toda sociedad ve a las corporaciones como una mquina de hacer dinero. Tiene propietarios. Por el contrario, un sistema humano vivo tiene dueo? La corporacin tiene diseadores y constructores, los que crean sus sistemas y procedimientos formales. Un sistema humano se desarrolla a s mismo. La salud de la corporacin se mide de acuerdo con cunto rendimiento (dinero) crea para sus propietarios, un criterio nuevamente razonable para juzgar a una mquina, pero no a un sistema vivo. Finalmente, por supuesto, al igual que una mquina, la corporacin no puede cambiar por s misma, por eso necesita lderes que puedan impulsar el cambio. Las organizaciones que no son corporativas no son diferentes. Por ejemplo, la escuela de la era industrial se molde claramente a partir de una lnea de montaje: se supone que todos deben comenzar y finalizar al mismo tiempo y a la misma edad, y que todos deben moverse a la misma velocidad. Los que no son tan rpidos reciben un rtulo de discapacitados para aprender y habitualmente salen de la lnea, para dejar lugar a los nios inteligentes que se mueven ms rpido. Considerar el liderazgo como expresin de un sistema vivo requiere cambios. Requiere una nueva definicin y nuevas metforas, es decir, un nuevo lenguaje. Requiere nuevos principios y nuevas perspectivas. Pero es interesante notar que nada

de lo que se necesita es realmente nuevo. En realidad es bastante antiguo. Los cimientos para comprender el liderazgo en un mundo de organizaciones vivas ya existe: son recuerdos anteriores a la era de las mquinas y que no hemos perdido completamente.