You are on page 1of 10

Motiva ia angaja ilor.

Politica de motivare
1. Motiva ia o abordare general Motiva ia reprezint , din punct de vedere psihologic, ansamblul st rilor de necesitate ce se cer satisf cute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care sus in realizarea anumitor ac iuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influientele externe, f cnd-o mai mult sau mai pu in permeabil la ele. Astfel, una i aceea i influienta extern produce efecte diferite la persoane sau la aceea i persoan n momentele diferite ale existen ei sale. Motiva ia reprezint motorul fundamental al ac iunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i via a cotidian . Cu siguran termenul de motiva ie a cunoscut pn n prezent un mare succes, putnd fi ntlnit n mai toate domeniile ce vizeaz ntr-o mai mic sau mai mare m sur comportamentul uman. 1.1 Elementele structurale ale conceptului de motiva i Trebuin ele (nevoile) reflect echilibrul bio-psihosocial al individului care se stabile te sub influen a mediului extern,se concretizeaz prin cerin e de reechilibrare i se manifest sub forma unor st ri i imbolduri specifice.Pot fi clasificate, n func ie de genez i con inutul lor n trebuin e primare(adic nn scute, avnd rolul de asigurare a integrit ii fizice a organismului) i trebuin e secundare(care se formeaz n decursul vie ii, cu scopul de a se asigura integritatea psihic i social a individului). Motivele reprezint un ansamblu de reactualiz ri i transpuneri n plan subiectiv a st rilor de necesitate ale individului.Spre deosebire de trebuin care nu declan eaz ntotdeauna o ac iune pentru ndeplinirea ei, motivele genereaz ac iuni i comportamente pentru satisisfacerea lor;deci motivul provoac , sus ine energic i orienteaz ac iunea.Motivele pot fi:con tiente sau incon tiente. Interesele:definesc orient rile selective care au fost stabilite n mod relativ i se refer la unele domenii de activitate ;ele sunt structuri motiva ionale mai complexe, ntruct presupun o anumit organizare i cuprind elemente de natur cognitiv i afectiv , precum i voin a pentru satisfacerea lor, ntr-un mod ct mai eficient. Convingerile-reprezinta idei care in de personalitatea individului , sunt tr ite puternic din punct de vedere afectiv i impulsioneaz omul spre ac iune;convingerile se manifest n mprejur ri de alegere sau de conflict i dac sunt foarte puternice, ele pot ac iona i mpotriva instinctului de conservare. Idealurile i concep ia despre lume-reprezint forme motiva ionale de exprimare a ideilor, trebuin elor, motivelor i convingerilor indivizilor conform cu nivelul lor de educa ie i cultur , precum i cu experien proprie sau a celor din jur. 1.2 Modelul motiva ional uman Schema modelului motiva ional, reprezentat mai jos conduce la ntelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare i motivare a personalului. Conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt urm toarele:  Motivele (dorin ele i impulsurile care i determin pe oameni s ac ioneze n vederea realiz rii unor obiective);  Nevoile primare i nevoile psiho-sociale
1

 A tept rile oamenilor  Disponibilita ile oamenilor NEVOI I A TEPT RI TENSIUNI I DEZECHILIBRE INDIVIDUALE COMPORTAMENTE SAU AC IUNI

REA EZAREA NEVOILOR

SATISFAC II Reprezentarea modelului motiva ional uman

SCOPURILE PROPUSE

1.3 Formele motiva iei Cea mai important clasificare a motiva iei, pune n valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojanei i amenin rii. Astfel, deosebim motiva ia pozitiv i motiva ia negativ . Motiva ia pozitiva-consta n rela ionarea direct i propor ional a rezultatelor ob inute i a comportamentului promovat (r spunsul la apeluri, valoarea solu iilor, nivelul ini iativelor) cu satisfac iile personale. Forma concret de manifestare a acesteia apare ca laud , ncurajare i recunoa tere a meritelor personale. Motiva ia negativ este produs de stimuli cu ac iune negativ , inhibitorie, avnd ca scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite.Aceasta ia forma amenin rii, blam rii sau pedepsirii i, de i poate face parte din instrumentarul motiva ional, constituie o form primitiv a motiva iei. Motiva ia intrinsec este generat fie de surse interne subiectul motivatiei- de nevoile i trebuin ele sale-fie din surse provenite din activitatea desf urat . Caracteristica acestei motiva ii const n ob inerea satisfac iei prin ndeplinirea unei ac iuni adecvate ei. Motiva ia extrinsec este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activit ii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursul de mprejur ri favorabile sau nu. Motiva ia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a fi stimulat sensorial. Se manifest sub forma curiozit ii fa de nou, de complexitate, ca i prin toleran a ridicat fa de risc. Denumirea de cognitiv este dat de preponderen a proceselor de cunoa tere. Prin mecanismele percep iei, gndirii, memoriei i imagina iei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, n elegerea anumitor fenomene i dorin a de a crea ceva nou. Motiva ia cognitiv i gasaste satisfac ia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine. Motiva ia afectiv este determinat de nevoia omului de a ob ine recunoa terea celorlal i i de a se sim i bine n compania lor. Performan ele sportivilor neprofesioni ti sunt determinate de motiva ia afectiv .n organiza ie ,motiva ia afectiv poate apare , spre exemplu, sub forma accept rii unor sarcini i posturi din dorin a de a nu fi cosiderat incapabil sau r u inten ionat.

2. Teorii motiva ionale Clasificarea teoriilor motiva ionale


Categorii Teorii de continut Caracteristici Vizeaza factorii care incita sau initiaza comportamentul motivat Vizeaza factorii care directioneaza comportamentul Vizeaza factorii care determina repetarea unui comportament Teorii -Ierarhia nevoilor -X-Y -Factori duali -E.R.C -Achizitia succeselor -Performante asteptate -Echitate Exemple Motivatia prin bani,statut social si realizari Motivatia prin pornirea interioara a individului pentru munca,performanta si recunoastere Motivatia prin recompensarea comportamentului

Teorii de proces

Teorii de intarire

-Conditionare operanta

Angaja ii unei companii trebuie s fie mpin i de c tre manageri pentru a fi determina i s porneasc propriul motor intern, astfel nct satisfac ia i performan ele lor s creasc permanent. Exist cteva modele teoretice referitoare la motivarea angaja ilor care au o aplicabilitate mai larg . Trebuie men ionat faptul c aceste modele (teorii) au un element comun i anume distinc ia ntre factorii care influen eaz motiva ia din interior ( factorii intrinseci) i factorii care influen eaz motiva ia din exterior ( factorii extrinseci) . Printre teoriile care ncearc s g seasc cadrul explicativ al motiva iei, celebre sunt dou : teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg i teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow. Chiar dac nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate, n principal, n procesul de motivare a angaja ilor practicat n managementul resurselor umane. Dar nu numai; studiul comportamentului consumatorului se bazeaz pe ierarhia nevoilor lui Maslow, de exemplu. 2.1 Teoria ierarhiei nevoilor - Abraham Maslow Cel care a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii din domeniul motiva iei a fost Abraham Maslow, care a pornit de la ideea c oamenii au n permanen un set de nevoi care vor s fie satisfacute. Aceste nevoi sunt clasate pe 5 niveluri, n func ie de importan a lor: nevoile fiziologice, de securitate (siguran ), de apartenen , de stim i recunoa tere, de autorealizare. Pn cnd o persoan nu i satisface ntr-o m sur suficient nevoile de baz , acea persoan nu se va str dui s i satisfac nevoile superioare.
NEVOI DE ACTUALIZARE NEVOI DE STIM NEVOI SOCIALE NEVOI DE SECURITATE FIZIC NEVOI FIZIOLOGICE Piramida lui Maslow 3 I SOCIAL

2.2 Teoria bifactorial - Frederick Herzberg Teoria lui Herzberg este strns legat de cea a lui Maslow. Aceast a fost elaborate n urm cercet rilor f cute pe un e antion de 1685 de angaja i din diverse categorii profesionale. Pe baz r spunsurilor primate de la cei chestiona i, Herzberg a clasificat factorii care influen eaz satisfac ia n dou categorii : Factorii motivatori sunt cei care influen eaz performan a angaja ilor. Ace tia sunt : realizarea profesional , recunoa terea pentru realizare, munca n sine, avansarea n cadrul ierarhiei companiei i dezvoltarea personal . Ace ti factori corespund nivelurilor superioare ierarhiei lui Maslow. Lauda, ncurajarea se soldeaz cu efecte benefice asupra activit ii sau rela iilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activit i sau preferarea unor persoane. Factorii de igien sunt esen iali pentru mpiedicarea apari iei st rilor de insatisfac ie. Ace tia sunt : politicile i procedurile companiei, supervizarea, rela iile cu superiorii, mediul de lucru, remunerarea, rela iile cu colegii, via a personal , rela iile cu subordona ii, statutul, securitatea muncii. Ace ti factori corespund nivelurilor inferioare ale piramidei lui Maslow. Aceste dou teorii pot fi considerate c model pentru majoritatea companiilor care doresc s i motiveze angaja ii, deoarece sunt aplicabile la nivel universal. 2.3 Factorii motiva ionali Factorii motiva ionali sunt cei care ar putea spori valoarea subiectiv muncii i care desigur ar duce la atingerea obiectivelor organiza iei, dac sunt bine direc iona i. Reu ita individual este cea care motiveaz cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoile umane i sociale i dac este dominat de criterii i valori acceptate c fiind legitime. Comunicarea la locul de munca, bazat pe respectul fa de ceilal i i pe evitarea conflictelor este eficient pentru organiza ie. Atitudinea managerului reprezint un exemplu pentru angaja i. Achizi ia de inteligen i talent , care dac sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumul rile intelectuale la salaria ii sau, ntreprinderea dezvolt angaja ilor interesul pentru munc . Resursele umane pot asigur excelent , dar i dezastrul organiza iei. Eficien a lor depinde de priceperea managerilor, dar i de sistemul motivator practicat. Exist i factori motiva ionali care pot fi grupa i astfel :  Factori interni (individuali) : percep ia sacinilor, atitudini, nevoi interne, sistemul de valori  Factori externi (organiza ionali) : sistemul de salarizare i stimulente, grupul de munc , perceperea sarcinilor. Cele dou categorii de factori energizan i interac ioneaz , determinnd nivelul comportamentului motivat i capacitatea de adaptare fizic i psihic a individului. Managerul poate s influen eze angaja ilor satisfac ia i implicit performan ele n munc . 3. Politici motiva ionale Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i ac iuni, att financiare ct i nefinanciare, care s r spund aspira iilor, nevoilor de dezvoltare, de stim i de autorealizare a acestuia.

3.1 Metode salariale de motivare Salariul reprezint pentru angaja ii organiza iei venit, fiind principalul mijloc de subzisten al lor i al familiilor acestora. Pentru ca sistemul de salarizare practicat ntr-o organiza ie s fie echitabil i s asigure un grad nalt de motivare este necesar realizarea concomitent a trei cerin e:  atractivitatea salariilor acordate;  echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;  recompensarea preferen ial a performan elor profesionale Salaria ii pot fi motivate i prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective. Sistemele cele mai eficace de salarizare in ceea ce prive te motivarea pentru competitivitate sunt sistemele n care veniturile depind, n mod direct att de valoarea individual ct i de cea social a performan elor. 3.2 Metode nesalariale de motivare Se estimeaz c n cadrul organiza iilor n care managerii se limiteaz doar la stimulente b ne ti i practic o conducere de strict directive, angaja ii folosesc doar 60 - 65 % din capacitatea lor de munc , iar uneori chiar mai pu in. Alte mijloace de motivare:  Perspectiva promov rii profesionale.Lipsa unei astfel de perspective i va determina pe mul i angaja i s - i caute un alt loc de munc , ntr-o alt organiza ie.Un alt aspect important este i a cela al modalit ii de promovare, criteriile utilizate, juste ea i obiectivitatea efectu rii avans rii pe posturi.  Condi ii adecvate de munc : y masuri de protec ie a muncii y asigurarea condi iilor pentru men inerea unei activit i constante la locul de munc y competenta conducerii directe y organizarea ergonomic a locurilor de munc  Efectuarea unei munci semnificative-specializarea prea ngust i oblig pe executan i s efectueze lucr ri cu caracter repetitiv, care devin monotone i cu efort sc zut de gndire.  Modalit i concrete de opera ionalizare: y extinderea postului prin cre terea num rului i a tipului de sarcini incluse n postul respectiv y rotatia pe posturi de munc y imbogatirea postului-diferentierea sarcinilor de munc , atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate i asumarea de responsabilit i suplimentare necesare realiz rii sarcinilor.  Autonomie i responsabilitate n efectuarea activit ilor  Instaurarea unui mediu exigent n ndeplinirea sarcinilor de munc .Un mediu exigent n ndeplinirea sarcinilor de serviciu duce la rezultate pozitive n munc .  Instaurarea unui spirit de echip .ntr-un grup de munc cu spirit de echip nici unul din membrii grupului nu va face not discordant n efortul comun pentru ndeplinirea obiectivelor comune.ntr-o echip n care exist solidaritate, motiva iile individuale sunt nlocuite cu motiva ia colectiv , ceea ce face ca fiecare lucr tor n
5

parte i to i mpreun s fie preocupa i de ndeplinirea obiectivului care le st n fa i nu de rezolvarea unor probleme personale.Lucr torii tiind c echipa se bazeaz pe ei i vor da intreaga osteneal s - i ndeplineasc ct mai bine sarcinile.n colectivele de munc cu spirit de echip se schimb atitudinea individului fa de munc . 3.3 Cum se pot motiva angaja ii ? Directorii de resurse umane mprumut instrumente ale colegilor de la marketing, astfel c studierea satisfac iei consumatorului a fost nlocuit cu studierea satisfac iei angajatului. Angajatorii au acum la dispozi ie instrumente care le permit s afle n ce trebuie s investeasc mai nti pentru a- i p stra angaja ii. Nu exist re ete universale pentru definirea unei politici de motivare a angaja ilor ntr-o companie. Exist diferen e n func ie de industrii, dar sunt diferen e i ntre firme, n cadrul aceleia i industrii. Acestea se definesc n func ie de specificul unei companii, istoria acesteia sau tipul de management. Pe unii angaja i ai organiza iei i pot motiva recunoa terea meritelor de c tre manageri n public sau n fa colegilor. Este un factor care motiveaz o mare parte dintre angaja i. Primele individuale acordate pentru rezultatele ob inute este un act factor motivant. Din p cate, n ara noastr nu este foarte des folosit, deoarece, studiile arat c managerii cred c acest lucru ar cauza conflicte ntre angaja i. Angajatul este r spl tit pentru munca sa n moduri diferite i pentru meritele sale, dar modalitatea principal r mne salariul. Salariul reprezint una din condi iile de baz pentru satisfacerea nevoilor fiziologice i de securitate, ns cu siguran se poate vorbi de motivare i n absen a salariului. Conducerea organiza iei are nevoie de informa ii obiective pentru a stabili un sistem de salarizare dup merit. n general, informa iile din ac iunile de apreciere profesional trebuie s stea la baza deciziilor de personal : promov ri, recompense sau penaliz ri. Chiar i angaja ii care nu sunt foarte performan i pot fi motiva i s ajute compania s - i ating obiectivele. Pentru a remedia lipsa de performan a unor angaja i, trebuie ac ionat asupra punctelor "fierbin i" din sistemul motiva ional al angaja ilor. Fiecare persoan este, ntr-o anumit m sur , unic i are puncte sensibile care, dac sunt activate, fac c acea persoan s dea 200% randament n orice situa ie. Pe unii pot s -i motiveze banii, pe al ii laudele i feedback-ul pozitiv, pe al ii existen a unei comunic ri continue sau dimpotriv , existen a unei libert i de ac iune mai mari. Pentru c organiza ia s nregistreze performan e ridicate, este necesar o profund motivare a angaja ilor prin apartenen a acestora la echipe de lucru consistente i satisf c toare pentru fiecare dintre ei. Un alt factor important n companiile actuale este reprezentat de benefiiciile de care beneficiaz angaja ii. Majoritatea companiilor asigur angaja ilor o form de asigurare de s n tate, o pensie i alte beneficii. Acest pachet de beneficii e luat n considerare de c tre poten ialii angaja i atunci cnd evalueaz o ofert de post, dar nu reprezint un factor motivant, ci doar un factor de satisfac ie.

4. Motivarea angaja ilor n contextul economic actual Dup cum bine tim, angaja ii motiva i echivaleaz n majoritatea cazurilor cu angaja ii performan i la locul de munc . Scopul fiec rei organiza ii este de a ob ine profit ca rezultat al muncii angaja ilor s i, cu att mai mult n aceast perioad dominat de incertitudine i o lips total de predictictibilitate a evolu iei viitoare a business-ului. Motivarea angaja ilor reprezint o preocupare important pentru foarte multe companii, ns nu suficient de bine n eleas din punct de vedere conceptual. Pentru fiecare individ n parte exist aspecte difierite care l motiveaz n activitatea profesional i care i ofer resursele necesare atingerii performan ei la job i n acela i timp a ob inerii satisfac iei n raport cu munca. Foarte multe companii s-au orientat i se orienteaz nc c tre strategii de motivare extrinsec a angaja ilor, cu prec dere viznd aspectele materiale. Centrndu-se pe acest tip de motivare, organiza iile s-au ntrecut pe ele nsele n designul pachetelor de compensa ii i beneficii, ajungnd s ofere angaja ilor o gam variat de astfel de solu ii, ncercnd s se alinieze ct mai mult posibil trend-ului creat de companiile considerate best employer pe pia , pornind de la acordarea de prime i diferite tipuri de tichete angaja ilor pn la introducerea asigur rilor medicale private, asigur rilor de via i abonamentelor la sala de fitness. Binen eles, utilitatea unor astfel de pachete nu poate fi contestat , ns este recomandat companiilor o abordare integrat a factorului motivare n mediul organiza ional, adoptnd tehnici care vizeaz att motivarea extrinsec ct i cea intrinsec . Dac n perioada de cre tere economic , strategiile de motivare extrinsec i-au consolidat pozi ia n pia , avnd ca principal rol fidelizarea angaja ilor i sc derea ratei de fluctua ie, angaja ii fiind dispu i c tre schimb ri frecvente n carier lund serios n considerare oportunitatea unui pachet mai mare, n perioada actual au survenit cteva schimb ri privind att disponibilitatea companiilor pentru acest lucru ct i a percep iei angaja ilor n stabilirea op iunilor n carier . Cu att mai mult, n ultima perioad , am asistat n cazul multor companii la sistarea beneficiilor angaja ilor ca metod de reducere a costurilor cu personalul. n aceste circumstan e, departamentele de resurse umane se v d puse n situa ia de a redefini strategiile de motivare a angaja ilor, astfel nct s vin n ntmpinarea nevoilor celor dou p r i. Reiternd ideea conform c reia nu exist o solu ie universal de motivare a angaja ilor, ar fi deosebit de util pentru ambele p r i, o cercetare la nivel individual a factorilor motivatori n cadrul organiza iei, astfel nct s g sim o abordare potrivit att angaja ilor ct i angajatorului. De i este greu de crezut pentru unele persoane, exist indivizi care sunt mai degrab motiva i de oportunit ile de dezvoltare personal , de recunoa terea meritelor i a statului, de autonomia postului pe care l de in, dect de nivelul pachetului salarial i beneficiile standardizate acordate de c tre companie. n cazuri extreme, exist i o categorie de angaja i, mai redus ce-i drept, care r spunde la motivarea negativ din partea angajatorului, i anume presiunea, acordarea de aten ion ri, avertismente sau sanc iuni, acestea m suri fiind acelea care i determin s adopte o atitudine activ fa de munca pe care o desf oar astfel nct s ob in performan a a teptat . n acela i timp, ntlnim destul de frecvent i angaja i care nu simt nevoia de motivare venit din partea angajatorului, ci reu esc s - i g seasc singuri resursele interne care s -i determine s - i desf oare cu success activitatea, setndu- i obiective personale foarte intite, pe care se str duiesc s le ating , indiferent de ac iunile pe care trebuie s le ntreprind pentru a le atinge ntr-o anumit perioad de timp.
7

Indiferent care ar fi factorii de motivare utiliza i, aceast perioad economic dificil a oferit angaja ilor posibilitatea de a reflecta asupra tuturor aspectelor care conteaz n stabilirea traseului profesional, mul i dintre ei avnd posibilitatea de a- i revizui op iunile n carier i de ai redefini obiectivele pe termen mediu i lung. La fel se ntmpl i n cazul companiilor, care aleg s fructifice acest moment de respiro adoptnd o atitudine mai analitic cu privire la eficien a strategiilor utilizate pn n acest moment i adaptarea acestora n func ie de noile nevoi. 4.1 Cum sunt motiva i angaja ii din Romnia Reprezentantul Wrightson spune c n companiile din Romnia cel mai bine func ioneaz tehnicile i modalit ile financiare, motivul fiind n principal legat de stadiul general de dezvoltare al societ ii romne ti. ns , n ultimii doi ani, au nceput s fie eficiente i beneficiile non-financiare. Printre tehnicile motiva ionale cele mai eficiente, Anda Racsa enumer ascultarea activ a angaja ilor de c tre manageri i acordarea unui feedback clar, avnd ca scop n elegerea sarcinilor stabilite sau evaluarea rezultatelor ob inute. Alte modalit i utilizate n Romnia sunt extinderea sau l rgirea postului cu noi sarcini cu o complexitate i dificultate apropiate, precum i mbog irea postului cu noi sarcini care sunt diferite din punct de vedere al competen elor i responsabilit ilor. Anda Racsa mai spune c modalit ile de motivare preferate sunt dezvoltarea sistemului de management prin obiective i agregarea obiectivelor angajatului cu cele ale companiei. De asemenea, angaja i se simt motiva i de crearea unui sistem de management participativ i de implicarea n eficietizarea activit ilor i proceselor din cadrul companiei. Promovarea continu a unei comunic ri eficiente ntre manager i angajat n vederea n elegerii sarcinilor de ndeplinit i pentru evaluarea corect a rezultatelor este alt modalitate de motivare a angaja ilor. Potrivit Andei Racsa, o alt modalitate de motivare preferat n Romnia este delegarea unor sarcini clare i precise, cu precizarea performan elor care trebuie realizate, pentru ca n acest mod managerul i acord ncredere angajatului. Managementul unei companii trebuie s in cont de preferin ele angaja ilor atunci cnd sunt alese modalit ile de motivare. De asemenea, Alexandru Talmazan spune c un alt criteriu de alegere a acestora este capacitatea de care dispune compania pentru a desf ura o politic de motivare corect . 4.2 Ct de mult inspir liderul Un factor important n motivarea angaja ilor l reprezint implicarea i activitatea liderilor. De altfel, se spune c leaderul inspir i managerul motiveaz , astfel nct, angaja ii se simt mai motiva i dac au un lider c ruia s i urmeze exemplul. Aceste reguli se aplic tuturor celor care conduc o echip , indiferent de domeniu, nivelul la care se afl sau de dimensiunea echipei. Un manager pe care angaja i s l urmeze este cel implicat att n realizarea obiectivelor organiza ionale, ct i n dezvoltarea, ncurajarea, promovarea i aprecierea colaboratorilor. Angaja ii vor urma i managerul cu o atitudinea pozitiv , proactiv , de ascultare activ , de comunicare clar , care i ncurajeaz , i apreciaz , le acord ncredere, ntre ine un spirit de echip i fair-play. De asemenea, managerii ar trebui s i ncurajeze pe angaja ii care dovedesc ata ament sincer fa de companie, s le sprijine altruismul i ini iativele n rezolvarea problemelor.
8

Concluzii
Oamenii sunt extrem de diferi i iar contextul organiza ional este diferit de la companie la companie. De aceea , nu poate exista o re et universal valabil pentru absolut orice tip de organiza ie. Dar prin cunoa terea i recunoa terea importan ei motiva iei se pot g si solu ii i problemele i vor g si rezolvarea. Re etele universale se pot adapta la nivelul organiza iilor i modific astfel nct s devin re ete proprii organiza iilor respective. Motivarea este un proces intern, nu unul imperativ care poate fi impus din exterior, de aceea, motivarea angaja ilor unei companii este o ac iune care implic mult imagina ie, ambi ie i viziune. Nu trebuie neglijate resursele umane i financiare de care un manager trebuie s dispun pentru a se ocup de ceea ce se cheam motivarea angaja ilor. Angaja ii trebuie s fie motiva i de c tre managerii lor n primul rnd prin climatul pe care compania l ofer personalului, dar i printr-un mediu de lucru pl cut i lipsit de stres, deoarece stresul este un principal agent care poate duce la e ecul n atingerea obiectivelor companiei. Foarte multe organiza ii pun accentul n managementul de personal pe evaluarea i controlul subalternilor. Acesta nu este un lucru r u n ine. Esen ial pentru motivarea oamenilor r mne ns feedback-ul pozitiv, concentrarea pe comportamentele care genereaz n mod eficient valoare ad ugat i nu pe gre eli. Cu aceast idee n minte, managerii pot genera profituri mai mari i pot crea o atmosfer de lucru mai bun pentru angaja i. Motivarea angaja ilor nu este suficient pentru a garanta reten ia pe termen lung a vreunuia dintre ei. Pentru angaja i, acest lucru este un mecanism psihologic intern. Regulile generale pot fi adaptate pentru a genera solu ii particulare fiec rui om.

Bibliografie
1. Brndu oiu Catalina, Radu Emilian, State Olimpia, igu Gabriela, uglea Claudia - Managementul
resurselor umane, Ed. ASE, Bucure ti, 2003

2. Radu R ducan, Marius-Dan Dalot -Introducere n Managementul Resurselor Umane, Ed. MIRTON, Timisoara, 1999 3. Abrudan D-Elemente de management performant, Ed.Eubeea, Timisoara, 2000
4. www.zf.ro

10