You are on page 1of 11

MOTIVAIA

Stan Andrei Gr. 665, seria C

Motivaia
Studiul motivaiei este interesat, n special, de aflarea a ceea ce i face pe oameni s acioneze ntr-un anume fel. n termeni generali, motivaia poate fi descris ca direcia si struina unei aciuni. Este interesat de ce oamenii aleg un curs de aciune in detrimentul altuia si de ce continu cu aciunea aleas, deseori de-a lungul unor perioade indelungate chiar daca intampin dificulti. Mitchell a identificat patru caracteristici ce definesc motivaia: Motivaia este mprit ca un fenomen individual. Fiecare persoan este unic i toate teoriile motivaionale majore permit demonstrarea acestei uniciti Motivaia e descrisa de obicei ca fiind intenional. Se presupune c motivaia se afl sub controlul celui ce presteaz munca, iar comportamentele ce sunt influenate de motivaie, cum ar fi efortul depus, sunt privite ca metode de aciune. Motivaia e multilateral. Cei mai importani factori sunt activarea (ce i determin pe oameni s nceap o aciune) i direcia comportamentului (fora individului de a se angaja n comportamentul dorit) Scopul teoriilor motivaionale este de a anticipa comportamentul. Motivaia nu este comportamentul n sine sau performana. Motivaia se refer la aciune i la forele interne si externe care influeneaz aceast direcie de aciune Adesea, pentru descrierea motivaiei s-au utilizat metafore construite pe baza unor noiuni mprumutate din fizic. De exemplu, Kurt Lewin (apud Weiner, 1980) considera c motivaia acioneaz ca un cmp de fore, n care att subiectul ct i obiectele, persoanele sau activitile realizate de acesta coexist i se influeneaz reciproc. Pentru a caracteriza motivaia s-a folosit i conceptul de vector care, n fizic, are asociate conceptele de direcie, sens i mrime. Analog vectorilor fizici, s-a considerat c motivaia are trei caracteristici principale: orientarea, efortul i persistena. Orientarea face trimitere la calitatea i la pertinena comportamentelor adoptate, la direcia investiiilor motivaionale ale unei persoane. Altfel spus orientarea definete ceea ce canalizeaz atenia i interesul motivaional al unei persoane, spre ceea ce tinde acea persoan din punct de vedere motivaional, tipul de recompens sau de satisfacie care l intereseaz i l implic personal. n context organizaional, orientarea adoptat de individ trebuie s duc la satisfacerea trebuinelor lui, dar s nu contravin intereselor generale ale grupului i s corespund orientrii generale a organizaiei. Efortul reprezint fora sau energia furnizat de un individ n urmrirea obiectivelor sale. Nu este suficient ca o persoan s aleag o anumit direcie, o anumit int motivatoare. Ea trebuie s investeasc efort, energie emoional i fizic i s iniieze comportamente concordante cu acea orientare. Efortul este influenat att de caracteristici nnscute (de exemplu: temperamentul) ct i de caracteristici ale contextului (de exemplu: atractivitatea intei motivaionale sau urgena situaiei). Persistena face trimitere la noiunile de perseveren i constan n adoptarea unui comportament sau n realizarea sarcinii. Nu este suficient ca o persoan s aleag o anumit direcie a implicrii sale motivaionale i s iniieze comportamente concordante 2

cu atingerea obiectivelor care jaloneaz acea direcie. Mai are nevoie de capacitatea de a rezista pe termen lung n acea opiune motivaional, n ciuda rutinei, obstacolelor, oboselii sau deziluziilor (mai mari sau mai mici). Forme ale motivaiei Scopurile urmrite de fiecare individ pot sa fie relativ tangibile (de exemplu recompensa bneasc sau promovarea n funcie) sau intangibile, cum ar fi respectul fa de sine sau satisfacia profesional. Recompensele care se pot obine sunt n general clasificate n dou mari categorii: intrinseci si extrinseci. 1. Motivaia intrinsec reprezint procesul de angajare a persoanei la un efort susinut, datorit sentimentului de realizare pe care l resimte n urma ndeplinirii sarcinilor ce-i revin. Astfel, motivaia intrinsec izvorte din coninutul specific al muncii. Munca nu mai e privit ca un mijloc de obinere a unor avantaje, ci reprezint ea nsi un scop. 2. Motivaia extrinsec reprezint procesul de determinare a unei persoane s depun un efort susinut pentru ndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din sfera mediului de munc, reprezentat de sarcina pe care o are de ndeplinit. Aceast form de motivaie se manifest prin triri emoionale care pot fi pozitive (reacii de satisfacie) sau negative (reacii de team sau aversiune) Motivaia extrinsec este realizat de alte persoane, de regul manageri, responsabili in privina realizrii sarcinilor respective. Motivaia extrinsec este pozitiv sau negativ in funcie de factorii motivaionali. 2a. Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfaciei personale pe msur ce persoana obine rezultate superioare in munc. Aceasta presupune folosirea unor fatori motivaionali cum sunt: salariu mare, promovare, prestigiu social si profesional, laude, recunoatere. Ele fac ca individul s se angajeze efectiv n munc fr a face munca mai atractiv. Presupune o relaie direct ntre efortul depus i rezultatele obinute, pe de o parte, i nivelul recompenselor, pe de alt parte. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici pentru ca practicarea muncii sa ating cote reduse de intensitate si calitate. 2b. Motivaia negativ const in ameninarea cu sanciuni n cazul neparticiprii pesoanei cu un efort susinut la realizarea sarcinilor ce-i revin. Aceasta presupune folosirea sanciunilor, penalizrilor aplicate persoanelor pentru care munca nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de interdicii. Teorii motivaionale Sunt multe teorii care ncearc sa explice natura motivaiei. Toate aceste teorii pot fi cel putin parial adevarate i ajut la explicarea comportamentului oamenilor in anumite situaii. Abordarea uzual a studiului motivaiei se face printr-o inelegere a proceselor cognitive interne ce simt oamenii i cum gndesc. Aceast nelegere ar trebui s-i ajute pe manageri s anticipeze comportamentul angajailor in anumite situaii. Aceste teorii motivaionale sunt mprite n dou abordri contrastante: teorii de coninut i teorii de proces.

Teoriile de coninut ncearc s explice care sunt lucrurile care i motiveaz pe oameni la locul de munc. Aceste teorii sunt interesate s descopere nevoile oamenilor i scopurile pe care le urmresc pentru a-i satisface aceste nevoi. Teoriile de coninut pun accentul pe natura nevoilor i ce motiveaz Teoriile de proces ncearca s identifice relaia dintre variabilele dinamice care compun motivaia. Aceste teorii sunt interesate de cum este iniiat, direcionat i susinut comportamentul. Teoriile de proces pun accent pe procesul motivational. Teorii de coninut

I.

1. Maslow - Ierarhia nevoilor Publicat n 1943, poziia lui Maslow este c oamenii i doresc ntotdeauna mai mult, i c ceea ce i doresc depinde de ceea ce au deja. Sugereaz c nevoile oamenilor sunt aranjate pe niveluri (o ierarhie a importanei), ncepnd de la cele elementare, cum ar fi hrana i pna la cele din planul superior, cum ar fi nevoia de autorealizare. Maslow ierarhizeaz nevoile n mod cresctor, de la cele fundamentale la cele superioare, astfel: Fiziologice: aer, ap, hran, adpost, mbrcminte, sex Siguran: stabilitate, liber de team, evitarea necazurilor, pace Apartenen: prietenie, afeciune, relaii cu alii, acceptare de ctre grup Stim: autostim, recunoatere, respect Autorealizare: realizarea potenialului personal, independen, creativitate, autoexprimare, curiozitate intelectual Argumentaia lui Maslow este c, n condiiile n care toate elementele rmn la fel, oamenii tind s-i satisfac progresiv aceste trebuine, adic mai nti pe cele percepute la nivelul cel mai cobort, dup care ele nceteaz sa mai motiveze, trecndu-se treptat la cele dintr-un plan superior. Singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de autorealizare. El credea c acestea sunt nevoi de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute. Indivizii care se afl n categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice, de siguran, de apartenen) par a fi mai susceptibili spre motivaia extrinsec. Motivaia intrinsec intr n joc pe msur ce indivizii urc in ierarhie i nevoi de rang superior (stim fa de sine i autorealizare) devin proeminente. Dei Maslow sugereaz c majoritatea oamenilor au ierarhizate nevoile aa cum le-a indicat el, ne indic i c ordinea ierarhiei nu este una fix. Pentru unii oameni va exista o inversare a ierarhiei: Sentimentul de apartenen poate fi mai important decat cel de autostim. Aceasta este cea mai comun inversare a ierarhiei. Este adesea bazat pe convingerea c persoana cea mai iubit este puternica, increztoare sau inspir respect. Oamenii care caut iubirea/apartenena etaleaz un comportament agresiv, ncreztor. Nu caut respectul de sine ca o finalitate, ci de dragul nevoilor de iubire. Pentru unii oameni nnscui creativi, aceast pornire spre creativitate i autorealizare poate aprea naintea altor nevoi inferioare Nevoile superioare pot fi pierdute pentru unii oameni, care vor continua sa fie motivai de cele inferioare. 4

2. Alderfer teoria ERG Clayton Alferfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi pornind de la ideea lui Maslow, numit teoria ERG. Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se manifest ntr-un singur plan, i anume continuu, i nu sub forma unei ierarhii; exist nu 5 grupe de nevoi ci numai 3, respectiv cele existeniale (Existance), cele relaionale (Relatedness), i cele de progres (Growth). Nevoile existeniale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de relaionale celor considerate sociale, iar nevoile de progres celor considerate de nivel superior. Alderfer e de acord cu Maslow n aceea ca, pe msur ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. De asemenea c nevoile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe msur ce sunt satisfcute. Desigur ns, contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele dintre teoria ERG si ierarhia nevoilor. Mai nti, teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie s fie satisfcut nainte ca o necesitate de nivel superior s fie activat. Din acest motiv, teoria ERG rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale. n al doilea rnd, teoria ERG afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de ordin inferior. Alderfer afirm c toate cele trei nevoi pot fi operaionale n acelai timp. 3. Herzberg teoria bifactorial motivaie-igien Frederick Herzberga pornit de la principiul c existena uman se desfaoar n dou planuri distincte: fizic si psihologic. Primul su studiu cu privire la experienele de munc era destinat s testeze conceptul conform cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa in plan psihologic. Rezultatele au dus la formarea teoriei motivaie-igien. Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii motivatori, iar cei din a doua categorie, factori de igien. Motivatorii preau sa fie strni legai de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien aveau legtur cu mediul n care se desfura aceast activitate. Motivatorii preau s determine un comportament motivat, iar factorii de igien, fie un sentiment de insatisfacie, fie o total lips de reacie. Factorii de igien sunt extrinseci i se refer la salariu, securitatea muncii, relaiile interpersonale. Factorii motivaionali sunt intrinseci i se refer la munca prestat, responsabiliti, recunoaterea contribuiei i a efortului depus. In opinia lui Herzberg, factorii de igien provoac insatisfacie dac lipsesc, ei nu motiveaz. Singurii care motiveaz sunt cei legai direct de relaia omului cu sarcina de ndeplinit, daca, bineneles, factorii de igien au fost asigurai in prealabil. Teoria lui Herzberg estre strns legat de cea a lui Maslow. Astfel, factorii de igien sunt aproximativ echivaleni nevoilor de rang inferior din ierarhia lui Maslow, iar cei de motivaie, celor de rang superior (stim si autorealizare).

4. McClelland teoria necesitilor Conform lui McClelland, nevoile reflect caracteristici personale, relativ stabile, pe care individul le capt prin experiena sa anterioar de via i expunerea la mediul su social. Contrar lui Maslow si Alderfer, McClelland nu a fost interesat n specificarea unei relaii ierarhice ntre nevoi. Mai degrab, el a fost interesat de consecinele comportamentale specifice ale necesitailor. Cu alte cuvinte, n ce condiii anumite nevoi vor conduce probabil la nite modele particulare ale motivaiei. Cele trei nevoi pe care McClelland le-a studiat mai mult au o relevan special pentru comportamentul organizaional nevoile de realizare, afiliere si putere. Indivizii care au o mare nevoie de realizare (n Ach) au o puternic dorin de a executa bine sarcini provocatoare. Ei prezint urmtoarele caracteristici: o preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea. Nu prefer situaiile n care rezultatele sunt determinate de ans, deoarece succesul ntr-o astfel de situaie nu asigur un sentiment de realizare. O tendin de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate. O dorin de feedback asupra rezultatelor. Oamenii cu n Ach mare sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, precum i ale celorlali ceea ce le ofer o satisfacie intrinsec. Ei sunt preocupai adesea de inovare si implicare n obiective pe termen lung. Oamenii care au o mare nevoie de afiliere (n Aff), au o dorin puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile. Au o abilitate de a nva repede reelele sociale i o tendin de a comunica. De asemenea ei prefer evitarea conflictelor i a competiiei cu ceilali i uneori arat o puternic conformare cu dorinele prietenilor lor. Oamenii care au o mare nevoie de putere (n Pow) doresc mult s aib influen asupra celorlali. Acetia caut medii sociale n care s poat avea influen. Cnd se afl n grupuri mici, ei se comport ntr-o maniera care s-i pun n centrul ateniei. Acetia au o mare preocupare pentru prestigiul personal. II. Teorii de proces

1. Vroom Teoria ateptrii Vroom a fost primul care a propus o teorie a ateptrii ndreptat spre motivaia la locul de munc. Modelul su este bazat pe trei variabile cheie: valena, instrumentalitatea i ateptarea. Teoria pornete de la ideea c oamenii prefer anumite rezultate/beneficii n urma comportamentului lor, n favoarea altora. Ei anticipeaz sentimente de satisfacie dac acele rezultate sunt realizate Valena este valoarea ateptat a rezultatelor, gradul n care acestea sunt atractive sau neatractive pentru individ. Instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul nti (cum ar fi productivitatea) s fie urmat de un rezultat particular de ordinul doi (cum ar fi retribuia). Ateptarea este probabilitatea ca un muncitor s ajung n mod real la un rezultat particular de ordin nti. De exemplu, o operatoare poate s fie absolut sigur (ateptare = 1,0) c poate s lucreze la un nivel mediu (producnd 15 buci pe zi) dar mai puin sigur (ateptare = 0,6) c va putea lucra la un nivel nalt (producnd 20 de buci pe zi).

Fora este produsul final al celorlalte componente ale modelului. Ea reprezint gradul relativ de efort care va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinul nti. Dupa Vroom, fora = valena de ordinul nti * ateptarea. Este important de neles c teoria ateptrilor se bazeaz pe percepiile muncitorului individual. Astfel, ateptrile, valenele, instrumentalitile i rezultatele de nivel doi relevante depind de sistemul perceptual al persoanei a crei motivaie o analizm. 2. Stacy Adams teoria echitii Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. Stacy Adams susine c muncitorii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil. Inechitatea este neplcut i procuctoare de tensiune, i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Cum se poate realiza echitatea: Distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense. Distorsionnd perceptia asupra eforturilor i recompenselor persoanei sau grupului cu care se face comparaia. Alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie. Modificnd eforturile i recompensele personale Prsind relaia de schimb Cercetri ulterioare au ncercat s stabileasc tiparul nelegerii teoriei echitii din prisma remuneraiei: a) salariaii care sunt supra-pltii pe or i vor mri contribuia, producnd mai mult ca mijloc de a reduce inechitatea. Rezultatele au fost mixte dar majoritatea studiilor susin aceast afirmaie. b) Salariaii care sunt supra-pltii pe pies vor produce un volum mai mic de piese de calitate nalt. Afirmaia eputernic susinut de studii. c) Salariaii care sunt sub-pltii pe or vor produce mai puin pentru a atinge echilibrul contribuie-recompens. d) Salariaii care sunt sub-pltii pe pies vor produce un volum mai mare de piese de slab calitate pentru ca producia de piese de slab calitate permite creterea ctigurilor fr a crete substanial contribuia

3. Teoria atribuirii si proveniena controlului (locus of control) n ultimii ani, atribuirile pe care oamenii le fac si percepia provenienei controlului au nceput s ofere explicaii importante asupra motivaiei la locul de munc. Spre deosebire de celelalte teorii, cea a atribuirii este mai mult o teorie a relaiei dintre percepia personal si comportamentul interpersonal dect o teorie de motivaie individual. Dintre iniiatorii acestei teorii, Kelley este interesat mai mult de procesele cognitive prin care un individ interpreteaz comportamentul ca fiind cauzat de elemente concrete/relevante din mediul nconjurtor. Este preocupat cu ntrebarea de ce? a motivaiei i comportamentului. Folosind locus of control, comportamentul la locul de munc poate fi explicat prin modalitatea n care angajaii percep rezultatele lor ca fiind controlate intern sau extern. Angajaii care percep controlul ca fiind intern simt c pot influena personal rezultatul prin abilitile i efortul lor. Angajaii care percep controlul ca fiind extern simt ca rezultatele sunt dincolo de controlul lor, simt ca rezultatele sunt determinate de fore externe. Ali cercettori sugereaz c dimensiuni precum consens (alii se comport la fel intr-o situaie?), consisen (aceast persoan s-a comportat la fel n aceeai situaie) i distinctivitate (aceast persoan se comport diferit n alte situaii?) vor afecta tipul de atribuii ce vor fi fcute. De exemplu dac aceste trei dimensiuni sunt ridicate atunci vor fi atribuite cauze externe, dar dac distinctivitatea i consensul sunt sczute i consistena este ridicat, atunci vor fi atribuite cauze interne. De exemplu, n nelegerea unei performane slabe a unui subordonat, daca pare s existe consens ridicat (i alii au dat rezultate slabe la acest task), consisten ridicat (subordonatul nu a dat rezultate bune la acest task nici n alte di) i distinctivitate ridicat (subordonatul a dat rezultate bune la alte sarcini), atunci superiorul va face atribuiri externe, adic angajatul are ghinion sau se ntmpl ceva n afara controlului angajatului. Invers (consistena rmnnd la fel), va face o atribuire intern, adic angajatul nu are abilitatea sau motivaia necesar de a performa.

Ce i doresc?
Studiu de caz preluat din Organizational Behavior de Fred Luthans, capitolul 7 Mike Riverer este vice preedinte de fabricaie i operaiuni a unei firme farmaceutice de dimensiune medie. Mike este doctor n chimie dar nu a fost direct implicat in cercetare i dezvoltarea de noi produse n ultimii 20 de ani. i ine din scurt pe angajai i este un mnager sever. Compania nu are probleme cu cifra de afaceri, dar pentru Mike i ali manageri cheie este clar ca angajaii care sunt pltii cu ora nu sunt foarte performani. Acetia nu lucreaz de departe la potenialul lor maxim.Mike e deranjat de aceast situaie pentru c, cu creterea costurilor, singura cale prin care compania va putea s prospere este s creasc productivitatea acelor angajai. Mike l-a chemat pe managerul de resurse umane i l-a informat: care e problema cu oamenii notri? Analizele tale salariale arat c avem printre cele mai mari salarii din regiune, condiiile sunt excelente, iar stimulentele (fringe benefits) la fel. Totui aceti oameni continu s fie nemotivai. Ce i doresc?. Managerul de resurse umane a rspuns: V-am spus ie i preedintelui de nenumrate ori c banii, condiiile i beneficiile nu sunt suficiente. Angajaii mai au nevoie si de alte lucruri s-i motiveze. De asemenea am mai luat interviuri confideniale cu unii dintre oamenii pltii cu ora i miau spus c sunt foarte descurajai pentru c, orict ar munci, primesc aceeai remuneraie i aceleai posibiliti de avansare ca i colegii lor care nu i dau silina. Mike a replicat: Bine, nu eti expertul motivaional, ce facem n cazul sta? Trebuie s le cretem performana. 1. Explicai problemea motivaional din aceast organizaie n termenii teoriilor de coninut ale lui Maslow, Alderfer i Herzberg. Care sunt celelalte lucruri la care se refer managerul de HR pe lng bani, condiii i beneficii necesare motivrii.

Conform celor 3 teoreticieni, motivaia oamenilor este structurat pe mai multe niveluri, de la cele primare ce in de existen i igien, pn la cele spirituale, stim i realizare. Din piramida lui Maslow, accentul cade pe primele dou niveluri, cel fiziologic (salarizarea i condiiile bune) i cel de siguran (beneficii, compensaii garantate). Nevoia de apartenen este satisfcut n msura n care exist grupurile formale de lucru. n teoria ERG a lui Alderfer, doar existena pare s fie activat de management, nevoia de relaionare fiind satisfcut prin prezena grupurilor de lucru. Cel mai bine se aplic n aceast situaie teoria bifactorial a lui Herzberg. Managementul a creat mediul necesar motivrii prin satisfacerea nevoilor de igien. Dup Herzberg, aceast satisfacere este punctul de plecare pentru motivaie. Managementul a asigurat angajailor condiiile de igien, pltind printre cele mai mari salarii, crend condiii bune de munc i oferind beneficii importante. n acest moment ei pot ncepe s urce in piramida nevoilor lui Maslow, acordnd atenie angajailor performani, avandu-i

n vedere pentru promovare, laudndu-i n faa celorlali angajai i dndu-i exemplu, precum i oferindu-le bonusuri pentru performan. Managerul de HR, cnd spune alte lucruri se refer printre altele la cele menionate mai sus. Pentru a ti ce i motiveaz, managerii trebuie s le afle nevoile. Dac unii dintre ei simt o nevoie de socializare puternic s incurajeze crearea de grupuri informale, organizarea de iesiri, team-building-uri, petreceri la birou. Alii poate pun pe primul plan familia, iar compania le poate oferi sejururi, asigurri, cadouri pentru copii i nevast de ocazii speciale sau un numr mai mare de zile de concediu. Explicai motivaia din copanie n termenii unei teorii de proces. Dup proveniena controlului, credei c Mike este controlat intern sau extern? (intern pentru ca actioneaza cand vede ca lucrurile merg prost, cerandu-i managerului de hr sa gaseasca solutii. Alte indicii: este sever si ii tine din scurt pe angajati, nu lasa la voia intamplarii. Conform teoriei echitii a lui Stacy Adams, muncitorii sunt demotivai dac nu gsesc un raport de echivalen ntre munca depus si recompensele pe care le primesc comparate cu alte persoane sau grupuri relevante. n cazul de fa, cei care aveau rezultate bune n munc au observat c au aceleai beneficii i oportuniti cu cei mai puin productivi i din acest motiv se simeau descurajai. Studiile arat c muncitorii sub-pltii pe or vor produce mai puin pentru a atinge echilibrul contribuierecompens. Dup proveniena controlului, Mike se pare ca este intern pentru c acioneaz atunci cnd observ c lucrurile merg prost, cerndu-i managerului de HR s gseasc soluii. Consider c rezultatele pot fi controlate. Aceasta mai reiese i din faptul c i ine din scurt pe angajai, c e sever. 2.

10

Bibliografie

Comportament Organizaional, Doina I. Popescu, Editura ASE, 2010 Comportament Organizaional, Gary Johns, Editura Economica, 1998 Organizational Behavior, Fred Luthans, Editura McGraw-Hill, 1992 Management and organisational Behaviour eighth edition, Laurie J. Mullins, Editura Financial Times, 2007 Implicare Motivaional http://www.psih.uaic.ro/~persistenta/pdf/Implicarea %20motivationala.pdf

11