Aplicar el

sentido comn
La confianza y la integridad dentro de las organizaciones constituyen las piedras angulares del xito de las mismas, segn Stephen Covey
Los altos ejecutivos no son bomberos. No pueden apagar todos los incendios. Por eso, deberan aprender a centrar su vida slo en las tareas de ms alto rendimiento. Hoy es vital que los lderes se concentren en lo que para ellos resulte verdaderamente importante. En esta entrevista, Stephen Covey analiza el management desde otro punto de vista: va ms all del manejo de las compaas, y apunta a mejorar las vidas de los empresarios. Propone que los gerentes encuentren el equilibrio adecuado para poder desempear todos los roles que les corresponden sin descuidar ninguno. Adems, los invita a que sean un ejemplo de integridad para promover as la confianza dentro de la empresa. Sus teoras combinan el management con la auto-ayuda. Stephen Covey es el autor de The Seven Habits of Highly Effective People (Los siete hbitos de las personas ms efectivas). Gracias a este libro, que vendi ms de cinco millones de ejemplares, Covey se convirti en asesor de grandes empresas como AT&T, Deloitte & Touche, Ford, Marriott y Xerox, entre otras. Cmo hace un lder para conciliar sus distintos roles como empresario, padre de familia, miembro de la comunidad, etctera? Tiene que elaborar el enunciado de su misin personal y pensar claramente qu es lo verdaderamente importante para l y luego hacer que ese enunciado sea su centro. As todos los diferentes roles de su vida se ubicarn alrededor de ese centro, de manera que la persona no podr descuidar a su familia por su trabajo y tampoco podr descuidar la forma de ejercer su liderazgo en el trabajo en nombre de la parte del management, porque la parte del liderazgo es la ms importante, no la del management. Cuando hay ms liderazgo se necesita menos management porque la gente se maneja sola. Cada uno es su propio lder. S, pero si usted y yo llegamos a un acuerdo sobre la base de un sistema de valores comn, para un propsito en comn, entonces ese acuerdo sera nuestro lder. Se entiende? En la prctica, cmo se puede lograr un equilibrio?
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Cmo se consigue el equilibrio? Organizndose semanalmente, no da a da y esto es dentro de un contexto a largo plazo, como por ejemplo un ao. Sobre una base semanal, uno se pregunta: En qu estoy desubicado?, cul es mi rol ms importante?. La mayora de la gente dira: La familia. Entonces despus se pregunta cul es el siguiente y podra decir, por ejemplo: Soy el presidente de una empresa y despus de eso: Trabajo para la comunidad. Luego escribo cada uno de esos roles y me aseguro de que tengan relacin con la misin. Despus, para cada rol determino cules son las metas que quiero alcanzar. Digamos que quiero tener una relacin especial con mi hija, as que fijo una cita con ella para nosotros dos solos. Usted realmente hace esto? S, todo el tiempo. No dejo pasar una semana sin tener encuentros especiales con mis hijos y debo organizarme de esa forma porque para m ellos son muy importantes, pero tambin dirijo una gran empresa y soy el presidente de la compaa. Parece muy fcil, pero qu pasa cuando la empresa atraviesa proble-

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La nica manera de dar ms poder es estableciendo las condiciones para que haya confianza.

Hasta que uno no construye una base de confianza es sumamente difcil implementar un programa de Calidad Total, hacer reingeniera, downsizing, reestructuracin, reinvencin.
mas econmicos, hay que reducir gastos, achicar el personal y, al mismo tiempo, se tiene que construir relaciones con la gente? Eso es mucho ms difcil porque usted est luchando constantemente. Pero si se quiere sobrevivir, la mejor manera de hacerlo es relacionndose con otra gente. As que si uno involucra a su familia, esto crea un lazo que los une porque todos colaboran y lo ayudan a encontrar soluciones creativas. Se convierten en un equipo. Como un equipo, exactamente, y cuando uno piensa en lo que hizo se da cuenta de que ha unido las dos cosas, super vivencia y familia. Mucha gente no hace eso y dice: Debo ocuparme yo mismo de la supervivencia y no tengo tiempo

para mi familia. Se encierran en s mismos, se alejan de la gente y pierden inters y energa.

Cmo se puede obtener el compromiso y la participacin de la gente en una empresa? En primer lugar, uno tiene que ser un modelo de integridad, y darle ms poder a la gente. Y para ello tienen que confiar en usted, y no se puede inspirar confianza si uno no es confiable. Qu pasa si los engao, si soy un tramposo, un mentiroso? No puedo lograr que me tengan confianza. La nica manera de dar ms poder es estableciendo las condiciones para que haya confianza. Y sta no se puede fingir, tiene que nacer de la integridad, de la integridad de toVolumen 2 / Gestin 4 / julio-agosto 1997

da la organizacin. Tiene que haber confiabilidad en la persona y en la estructura de la organizacin. Eso se llama sincronizacin (o alineamiento), as que si uno est personalmente alineado con la integridad y hay un alineamiento de la organizacin detrs de los principios de cooperacin, pensamiento a largo plazo, trabajo en equipo, innovacin, etc., se tienen los elementos que componen la confianza. Si hay confianza, entonces se puede dar ms poder. Reingeniera, calidad total, planeamiento estratgico parecen trminos que no tienen relacin con su teora. Su pensamiento est ms ligado al sentido comn. Es sentido comn, pero el sentido comn no es un elemento comn. Hasta que uno no construye una base de confianza es sumamente difcil implementar un programa de Calidad Total, hacer reingeniera, downsizing, reestructuracin, reinvencin. No estoy en contra de estas cosas, pero solamente funcionan cuando existe una base de confianza, as que yo enseara primero el tema de la integridad, la confianza,

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el alineamiento o sincronizacin y luego el empowerment. Uno tiene que ser un ejemplo de integridad y luego le tendrn confianza, as se consigue la sincronizacin. Cmo se transmite ese concepto para que se comprenda profundamente dentro de la organizacin y lograr que cada empleado sea un lder ntegro? En primer lugar, usted tiene que dar el ejemplo. Eso es lo ms poderoso que puede hacerse. A nosotros nos motivan y nos inspiran los buenos ejemplos de la gente que practica lo que ensea. Segundo, comience a relacionarse con la gente que est por debajo de usted para que su crculo se vaya ampliando cada vez ms. Tercero, interese a esa gente para que desarrolle un sistema de valores y el enunciado de la misin. Cuarto, empiece a conseguir informacin dentro del mercado que haya identificado, como el de sus proveedores, sus accionistas, sus empleados, sus clientes, sus pares y dems y compare esa informacin con los criterios del enunciado de su misin. Haciendo eso cambiar su cultura completamente.

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Mucha gente traza un paralelo entre gobierno y empresa y yo quisiera saber si su teora tambin es aplicable a los gobiernos, ya que usted tiene una estrecha relacin con Bill Clinton. Absolutamente. Yo hago toda clase de trabajos y uno de nuestros mayores clientes es el gobierno. Actualmente tenemos aproximadamente 10.000 clientes. Pertenezco a una organizacin muy grande y somos alrededor de 700 personas, pero no queremos que la gente se fije en nosotros, queremos que se concentren en los principios y los capacitamos para eso. Actualmente hay 10.000 organizaciones haciendo este tipo de capacitacin y lo hacen por su cuenta. Yo no quiero ser un gur; no quiero ser alguien que llame la atencin de la gente. Quiero que se concentren en los principios y no me gusta para nada el status de gur. Quiero que la gente reconozca estos principios en su corazn. Pertenecen a todas las culturas, a

Los cambios suceden tan velozmente que si no se actualiza a la gente en su forma de pensar y en sus habilidades, no pueden hacer frente a las nuevas realidades.
todas las religiones y lo mantienen a uno alejado de los problemas si se comporta de acuerdo con ellos. No se puede generar confianza si uno no es confiable; se es un principio. No se puede dar poder si uno no es confiable; se es otro principio. Gary Hamel, en su Compitiendo por el futuro dice que la mejor estrategia es la reingeniera y, por otro lado, C.K. Prahalad, otro experto en estrategia, afirma que en la gerencia media estn los msculos de la empresa. Qu piensa usted del factor humano en esto? Creo que el factor humano es el
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freno y el motor. Si el freno est flojo se romper y si uno no tiene el motor para sostener el freno, que es la confianza, la estructura no se sostendr.
Qu piensa sobre la capacitacin de la gente? Los cambios suceden tan velozmente que si no se actualiza a la gente en su forma de pensar y en sus habilidades, no pueden hacer frente a las nuevas realidades. Deben capacitarse porque las cosas van demasiado rpido. q Gestin