LIDERAZGOSP

A.
intro: Liderazgo situacional y verstil con coaching

Todo lder logra ms con el ejemplo que da, con lo que hace y logra que con lo que le dice a sus seguidores que hagan y logren Todo lder tambin modela a quienes ms admira en su entorno 360, y acepta que su poder, depende del juicio que los dems tienen sobre su mayor capacidad de accin autnoma Es persistente en observar y detectar con perspicacia oportunidades y amenazas, orientarse, decidir, actuar y reflexionar con acierto.
Conoce sus fortalezas y debilidades -y las de otros- y aprecia la sinergia de sus competencias complementarias. Forma y sostiene varios equipos de trabajo como semilleros de lderes interdependientes que tambin asumen responsabilidades conjuntas con otros, logrando propsitos comunes con muy alto desempeo y elevado nivel de compromiso compartido, con enfoque comn convenido en mltiples contextos culturales.
Muestra sus vulnerabilidades e identifica las de otros, promueve un clima de confianza mutua, sin temor a confrontar incumplimientos ni afrontar conversaciones delicadas: como va para lograr que el liderazgo situacional balancea lo participativo con el impositivo, lo estratgico con lo operativo, lo transformacional con lo transaccional, lo cognitivo con lo emocional lo laboral con lo familiar, lo poltico con lo social coordinando y negociando ganar-ganar, valorando accin situacional y verstil, tenaz y paciente, entusiasta y exitosa.
Un lder plantea visin de futuro tan ambiciosa que parece imposible de alcanzar, pero que logra ir haciendo realidad: influenciando y ideales, y impulsando motivaciones, a emprender retando acciones intelectos, correctas,
consintiendo
individuos
equipos
predisponiendo
correctamente con integridad, sin ocultar fracasos ni irrespetar oponentes, ganando adeptos, haciendo coaching a quienes declaran quiebres hacindolos despegar de nuevo una y otra vez... cambiando todo lo que requiera cambiar
Jensen y Scheer: el nuevo lder crea contexto, para facilitar identificar y comunicar la existencia de quiebres, incita a superarlos exitosamente, y apoya a personas y equipos a renovar permanentemente su compromiso de hacer realidad la visin, de cara a los quiebres.
Los quiebres son juicios que nos hacemos frente a una brecha imprevista entre lo esperado y lo real, lo prometido y lo logrado, juzgada como amenaza a expectativas propias y/o creadas a otros: Tomar plena conciencia de un quiebre y declararlo, aumenta la predisposicin a disear su superacin y efectuar un despegue que nos saque de la intil autocompasin o culpabilizacin de otros, en que hayamos cado (es distinto a manejar problemas u oportunidades).
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A. LIDERAZGO SITUACIONAL Y VERSTIL con coaching

Ing. Vctor Dezerega Cceres, MBA IESA, Presidente del Instituto Venezolano de Coaching (IVC), y de DEZEREGA Consulting, estrategias inspiradoras e innovadoras: www.dezerega.com, coaches@dezerega.com, dezerega@movistar.net.ve
El ejecutivo principal de una empresa u organizacin -solo o con el acompaamiento de su comit ejecutivo- o de uno de los grupos o equipos de trabajo corporativo, divisionales o funcionales, puede haber efectuado y/o guiado el desarrollo de todos los pasos necesarios y suficientes, para abordar el diseo e implementacin de estrategias, planes, programas, y presupuestos -incluso todo lo pertinente a la entonacin de procesos y proyectos y los inefables y elusivos ajustes organizacionales- y haber logrado la correcta produccin de todos y cada uno de los entregables necesarios, para armar -sin stress- la carpeta final de un innovador proyecto que guiar durante los prximos aos, la gestin estratgica a cargo con los ajustes de rumbo y marcha que las circunstancias ameriten sin interrumpir la continuidad de las operaciones en marcha ni permitir que nada ni nadie las interrumpa. Ello demostrara -de por s- su competencia para dinamizar al equipo a cargo, y llevarlo a avanzar coordinadamente en un proyecto especial -complejo y desafiante- venciendo muchos prejuicios y resistencias, como la tendencia a resolver asuntos urgentes -independientemente de su importancia- y guiarse por procesos gerenciales obsoletos, y lograr dedicar mucho ms tiempo, talentos y recursos relevantes a resolver asuntos importantes -independientemente de su no urgencia- como p. e.: redefinir un mucho mejor y ms ambicioso propsito estratgico de la empresa u organizacin a cargo, redisear ingeniosamente estrategias inspiradoras, innovadoras y ganadoras, elaborar planes, programas y presupuestos no burocrticos cuya ejecucin haga posible el logro entusiasta de lo deseado, junto con organizar y dinamizar a personas y equipos en consecuencia con la situacin innovando en los procesos gerenciales y reasignando recursos con ms acierto, transformando todo -muy rpido y sobre la marcha- en accin conducente al logro de los resultados esperados: metas y satisfaccin. Su principal rol como lder es lograr la ejecucin y alcance de las metas, en un clima entusiasmante q lleve a superar las expectativas. Ello requiere especiales competencias tanto para aclarar e impulsar las expectativas individuales y colectivas a satisfacer como para hacer viable lograr las metas, comprometiendo y generando alta satisfaccin y buen enganche: reconocimientos, beneficios, oportunidades de progreso, capacitacin, retroalimentacin positiva, alineacin de la compensacin fija y variable con los niveles de competencias y desempeo alcanzado, etc. Va excepcional, para generar algo q no tan comn: DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 26
RESPONSABILIDAD colectiva y proactiva -ACCOUNTABILITY(comportamiento interdependiente, para VER, APROPIARSE, RESOLVER Y HACER lo necesario hasta lograr lo requerido y dar cuenta oportuna, en un contexto de indagacin permanente q sustente la accountability propia y de cada quien). Lograr esto implica no ocuparse solo de los RESULTADOS a alcanzar y las ACCIONES, para lograrlo, sino tambin y muy particularmente ocuparse de ejercer influencia en las CREENCIAS subyacentes, a las EXPERIENCIA q ha hechas vivenciar en forma no espontnea sino inducida intencionadamente. Todo esto -el enfoque de Connors et al, expuesto en El Principio de Oz y Jornada a la Ciudad Esmeralda- ha generado cientos de miles de referencias sobre el impacto de esta modalidad del ser y actuar como lder. Ntese q lo q se piensa y se siente -y determina las acciones a efectuar y como se efectuarn- forma la cultura de la persona, empresa y/u organizacin: constituye la acumulacin de creencias y experiencias, predominantes. El objetivo del Paso 10 -del Modelo de 12 Pasos de GE- es contribuir a incrementar las COMPETENCIAS (o entretejido de actitudes, aptitudes, habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias), q permitan lograr lo requerido, y q sean observables en forma conductual, no solo para DINAMIZAR a las personas a cargo, sino tambin para lograr q las personas dinamizadas las adquieran y las practiquen con xito con las personas a cargo y as sucesivamente. Afortunadamente frente a las alternativas de pleno laissez faire y plena dictadura, existen otras 2 tendencias -complementarias entre si- ms extendidas y exitosas: a. Liderar Transaccional: compensar por competencias demostradas q son necesarias + premiar (y/o penalizar) por desempeo demostrado, etc. b. Liderar Transformacional: influir ideales, motivar inspiraciones, estimular intelecto, y consentir individuos, etc.(Bass) La penltima (a) es la ms comn, y se auto explica: como efecto indeseado metaliza relaciones laborales, si predominan incentivos pecuniarios sin contrapeso frente a los morales. Por otra parte el predominio de los incentivos morales sobre los pecuniarios, puede generar reclamos por falta de participacin en los resultados pecuniarios q se contribuyen a generar. Por otra parte la expresin competencia en liderazgo transformacional, es excesivamente amplia, para ser til sin desagregarla en las competencias componentes en q se fundamenta tan potente y ahora popular enfoque, y q son: DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 27
1. Liderazgo: impulsar visin, compromiso, manejo de quiebres y balance de opciones: 2. Coaching emocional, lingstico y corporal: guiar actuar para lograr ser quien se
quiere ser + estrategizar y transformar 3. Negociacin ganar/ganar: confrontar y solucionar conflictos sobre la marcha, conversando 4. Equipos de alto desempeo: lograr excelencia sostenida de principio a fin (accountability) 5. Coordinacin de acciones: contextualizar, pedir, asegurar y realimentar hasta lograr lo deseado
Adapted from The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability by Connors, Smith, & Hickman (Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1998) and from a presentation by J. Ann Fulk, by Wilcox, World Report Managing Editor and ACSI Director of International School Services for Latin America and Asia., etc.
Es interesante comparar la gerencia y liderazgo segn KOTTER con la de un nuevo enfoque de liderazgo con nfasis en visin sper desafiante, recluta y compromiso de adeptos a ella, y manejo de quiebres y despegues: DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 28
GERENCIA: consiste en planificar, presupuestar, organizar, reclutar, controlar y resolver problemas ajustando objetivos y metas, formulando planes para lograrlas, asignando recursos, organizando, delegando autoridad y responsabilidad, monitoreando resultados versus metas, identificando desviaciones planificando y organizando soluciones minimizando riesgos y maximizando lo predecible, adhirindose al plan KOTTER VERSUS LIDERAZGO: consiste en establecer direccin, alinear, motivar e inspirar impulsar en la direccin correcta pese a barreras, atendiendo necesidades, valores y emociones, maximizando riesgo y manejando incertidumbre y controversias KOTTER VERSUS TAREAS DEL
NUEVO LIDERAZGO SEGN JENSEN / SCHEER
Competencias, tenacidad, energa y entusiasmo- para afrontar lo siguiente:
VISION: Elaboracin de visin del futuro q vaya ms all de lo q ahora es predecible, ms all de lo q nadie sabe -ahora- como lograr RECLUTAMIENTO: Reclutamiento de suficientes adeptos q en forma personal y voluntaria se comprometan a hacer realidad la visin GERENCIA DE QUIEBRES: Creacin de contexto y sistemas q permitan identificar y comunicar ampliamente la existencia de quiebres, para poder superarlos exitosamente, dando apoyo a la gente en la organizacin (o al equipo de un proyecto, etc.) de modo de renovar permanentemente su compromiso de hacer realidad la visin, de cara a los quiebres. (QUIEBRE: percepcin de brecha entre la visin comprometida y la q sera predecible lograr -dadas las circunstancias y el saber como actuales- juzgada como amenaza a la realizacin de la visin. Declarar o tomar plena conciencia de un quiebre aumenta la probabilidad de q se disee un despegue o vuelco, que logre superarlo (es distinto a resolver problemas o manejar oportunidades). Dominio integrado de liderazgo y gerencia, con integridad y competencia en: 1. comprometer a logro de una visin ms all de lo ahora posible 2. reclutar masa crtica de voluntarios comprometidos a lograrla 3. crear cultura q fomente tomar riesgos y comunicar quiebres 4. mantener pleno compromiso con visin frente a quiebres 5. declarar sin dejar lugar a dudas sobre compromiso a cumplir 6. apoyar irrestrictamente a equipos enfrentndose con quiebres 7. reflejar propsitos mutuos de cambio real emprendido
El carisma de un lder deriva de su enorme integridad y grado de compromiso con la visin: estos son sus principales atributos y cualidades.
PREGUNTA: Q piensa Ud. sobre las competencias de liderazgo del ejecutivo principal de una ONG, q en la asamblea de miembros maltrata verbalmente a la gerente de formulacin, evaluacin y ejecucin de proyectos, por q esta demuestra q no existe organizacin ni preparacin, para asumir fuertes compromisos organizacionales frente a terceros q implican arriesgar sustanciales aportes de dinero, sin cobertura?
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EJECUCIN: EJECUCIN la disciplina y poder de la accin oportuna y exitosa La disciplina de Planificar, Organizar, Dinamizar, Evaluar, y Regular, una y otra vez -incansablemente- incluyendo la persistencia en liderar la peticin y rendicin de cuentas, peridicas y/o contingentes, es un factor de PODER como tambin lo es tomar decisiones sobre la marcha, predisponer a la accin necesaria, conducir la ejecucin, y LOGRAR: aclarar 1: lo q se quiere lograr y no lograr aunque parezca imposible? fijar/acordar y priorizar/ajustar metas, evaluar resultados/desviaciones? actuar como gerente y lder?, otear en todos los sentidos y disear escenarios, estrategias, proyectos (planes estratgicos, programas y presupuestos) vinculados a operaciones y personas (comunicar, dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer, cumplir, generar confianza, y hacerse confiable)? incentivar lograr q todo se logre+ q solo hacer q todo se haga? entusiasmar, capacitar y utilizar fortalezas ms q criticar debilidades? racionalizar perfiles, roles, competencias, desempeo, compensaciones fijas y variables, conducta, clima, y alinearlos con metas y resultados colectivos y globales? nutrir y extender accountability? dinamizar: guiar y negociar, liderar y coordinar personas y equipos? y contribuir al xito de talentos a cargo, potenciando sus competencias cognitivas, corporales y emocionales, dentro de una cultura de ejecucin orientada al logro: resultados acciones creencias experiencias? mejorar autenticidad, humildad, auto conocimiento, estima, y control, actuar asertivo y compromiso -de todos los trabajadores y de si mismo? emocin de predisposicin a la accin antes q se acte/se pida actuar? mantener contacto directo con actores y acciones en marcha? visitar, llamar, escuchar clientes, trabajadores, proveedores, lderes de la comunidad, reguladores/lderes del gobierno, accionistas/directivos? no confundir realidad con percepcin, ni afirmaciones (hechos) con declaraciones (anuncios) o juicios (opiniones), ni deseos con peticiones, ni preguntas con ofertas, ni peticiones ni ofertas -no aceptadas- con compromisos, ni dilogos o conversaciones con discusiones, etc.? ni solo responsabilidad con accountability? no ignorar quiebres ni defensas organizacionales q ocultan hechos embarazosos? hacer operar intensos mecanismos de interaccin social q permitan impactar zonas de confortabilidad y aumentar el compromiso colectivo? integridad?, predicar con el ejemplo + q con palabras, no tolerar irrespeto de valores, ni reiterado mal desempeo? subir al bus solo a quienes lo merecen, y bajar sin vacilacin a quienes no lo merecen (si resultan refractarios al coaching)?
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REFERENCIAS: Welch + Collins + Arte de Ejecucin en los negocios, Bossidy y Charan, Aguilar, 2004 + The Oz Principles: Getting Results Through Individual & Organizacional Accountability, Connors et al, Penguin + Alignment, Kaplan & Norton, HBR, 2006: Alineacin de estrategias, organizacin, talentos, planificacin y control + Flores + Schein + Scherr-Jensen, etc. etc.
Lograr dominio de todas las competencias necesarias para dinamizar en forma verstil -frente a diferentes situaciones- implica llevar recurrentemente a los candidatos a vivenciar experiencias que cambien sus creencias, para que cambien sus acciones -y/o formas de efectuarlas o no efectuarlas- para lograr los resultados comprometidos (El Principio de Oz, CONNORS et al: valo, aprpiese, resulvalo, y haga lo que tenga que hacer hasta lograrlo). ACCOUNTABILITY: A personal choice to rise above ones circumstances and demonstrate the ownership necessary for achieving desired results
QUINTETO DE META COMPETENCIAS, para dinamizar con xito: 1. Liderazgo: hacer vivenciar experiencias para influenciar creencias e ideales, motivar inspiracin, estimular intelecto y emociones, consentir individuos (y equipos), e inducir accin y lograr resultados, creando VISIN desafiante, enrolando COMPROMETIDOS, y generando y superando QUIEBRES. Objetivo:
YUKL, KAPLAN, KOTTER, NORTHOUSE, BENNIS & NANUS, COLINS, FLORES, ECHEVERRA, DEZEREGA
Lograr notable aceleracin de la accin conjunta y logro de las metas comprometidas, con muy altos niveles de entusiasmo colectivo, aprovechando oportunamente las oportunidades, pese a movidas de otros actores y circunstancias adversas: Observe, Orintese, Decida y Acte, ms Valo, Aprpiese, Resuelva y Haga lo q tenga q hacer hasta LOGRARLO. Lograr cambiar cualquier cosa: Patterson et al (The Influencer) El medio, para ste fin es incrementar en alto grado la interaccin con los dems, planteando con mucha claridad y fuerza:
1. lo q se necesita, y desea cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc. -como lo q no se desea2. escuchar activamente lo q otros necesitan, y desean cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc.como tambin lo q no desean- para comprometerlos a cumplir plenamente lo pedido, y 3. la modalidad de LIDERAR: Balanceando lo Transaccional (compensando, premiando, penalizando desempeo) con lo Transformacional (influenciando ideales, motivando inspiraciones, estimulando intelecto y emociones, consintiendo individuos y equipos, BASS) Balanceando lo Estratgico con lo Operacional, lo Impositivo con lo Participativo, KAPLAN
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Cuestionando presuposiciones, Escuchando e impulsando pasin, Detectando y cambiando patrones conversacionales, Comprendiendo y modificando dinmica ambiental, Construyendo confianza y confiabilidad, Generando apertura creativa, Propiciando liviandad responsable, e Incentivando xito sostenido en la accin (OLALLA). Leading in a daily test of agility, flexibility, alertness and clarity. To survive you need to be at the top of your game, undistracted by whatever comes your way: ACCOUNTABILITY by vision, fans & breakdowns / breakthroughs(J&S)
El dominio de sta macro competencia depende a su vez del dominio de las siguientes 7 competencias componentes -observables en forma conductual- a lograr a travs de ste taller (incluso las de visionar, comandar/negociar, enrolar/comprometer, relacionar/coordinar, coachear individual y colectivo): 1. Estratgicas: ajustar modelo de negocios explcito y cautivante, anticipar movidas / 2. 3. 4. 5. 6. 7.
disear contra movidas y dinamizar permanente de agenda estratgica de proyectos estratgicos Operativas: analizar/optimizar procesos de negocios/rutinas/lograr hacer cumplir rutinas Impositivas: decidir asertivo/asumir consecuencias con responsabilidad: accountability / penalizar Participativas: comunicar, dar a conocer, etc. compartir emociones, decisiones, mritos, etc. Transaccionales: aprobar incentivos/premiar avances en concordancia con metas colectivas Transformacionales: desarrollar sentido de pertenencia / inspirar pasin, fomentar responsabilidad y accountability con ejemplo cotidiano, apoyo sustentador irrestricto, etc. Coaching: desarrollar competencias corporales, emocionales y lingsticas, para asegurar el XITO al negocia, trabajar en equipo, coordinar i liderar
El dominio de todas las competencias reseadas no garantiza la versatilidad ni xito del candidato a lder profesional -situacional- pues todas ellas son necesarias pero no suficientes. Por ello requiere que -con tenacidad, energa y entusiasmo- enfrente lo siguiente:
VISION: Elaboracin de visin del futuro q vaya ms all de lo q ahora es predecible, ms all de lo q nadie sabe -ahora- como lograr RECLUTAMIENTO: Reclutamiento de suficientes adeptos q en forma personal y voluntaria se comprometan a hacer realidad la visin GERENCIA DE QUIEBRES: Creacin de contexto y sistemas q permitan identificar y comunicar ampliamente la existencia de quiebres, para poder superarlos exitosamente, dando apoyo a la gente en la organizacin (o al equipo de un proyecto, etc.) de modo de renovar permanentemente su compromiso de hacer realidad la visin, de cara a los quiebres. (QUIEBRE: percepcin de brecha entre la visin comprometida y la q sera predecible lograr -dadas las circunstancias y el saber como actuales- juzgada como amenaza a la realizacin de la visin. Declarar o tomar plena conciencia de un quiebre aumenta la probabilidad de q se disee un despegue o vuelco, que logre superarlo (es distinto a resolver problemas o manejar oportunidades). 32
Dominio integrado de liderazgo y gerencia. Integridad y competencia en:

a. b. c. d. e. f. g.
comprometer a logro de una visin ms all de lo ahora posible reclutar masa crtica de voluntarios comprometidos a lograrla crear cultura q fomente tomar riesgos y comunicar quiebres mantener pleno compromiso con visin frente a quiebres declarar sin dejar lugar a dudas sobre compromiso a cumplir apoyar irrestrictamente a equipos enfrentndose con quiebres reflejar propsitos mutuos de cambio real emprendido
2. Coaching Integral: Abrir, mostrar, indagar, guiar, y orientar, para cambiar actuar, y lograr que guiado(s) sea(n) quien(es) quiere(n) ser, y logre(n) lo que quiere(n) o debe(n) lograr, con entusiasmo Objetivo:
MATURANA, FLORES, ECHEVERRA, OLALLA, DEZEREGA / GOLDSMITH, FREAS, KELLER, HBR
Lograr altos niveles de desempeo -y satisfaccin individual y colectivamejorando ostensiblemente meta competencias corporales, emocionales, lingsticas, transformadoras y estratgicas, de interaccin humana, con el fin de posibilitar el logro acelerado de lo q se quiere lograr en forma individual o colectiva, desarrollando y potenciando los talentos de cada quien, para poder lograrlo efectivamente: alcance de altos niveles de excelencia en liderar talentos, formar y sustentar equipos de trabajo de alto desempeo, negociar y resolver conflictos, y coordinar acciones. Sin competencias de Coaching Integral, un sper gerente o especialista, que destruye equipos o no confronta conflictos, o es un dictador de antologa...no es un lder q conduzca al XITO. El dominio de sta macro competencia depende a su vez del dominio de las siguientes 5 competencias componentes -observables en forma conductualCorporales: respirar/relajar, centrar, sincronizar, energizar, y expresar postural y gestual Emocionales: reconocer, interpretar, reproducir, modificar, y anclar emociones, + manejar estados de nimo c/s aceptacin: paz/ambicin versus resentimiento (dramas, tragedias) /resignacin iii. Lingsticas: hablar, narrar, ESCUCHAR activo, conversar*, y actuar directo y reflexivo + afirmar, declarar, formular y fundamentar juicios, pedir, y ofrecer -asertivo, efectivo y responsable- (*: conversar para iniciar relaciones (comunicar, dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer: lograr cumplir, generar confianza, ser confiable), explorar posibles acciones, coordinar acciones, cuestionar juicios y generar quiebres (breakdowns) /superar quiebres (despegues/breakthroughs), reclamar/quejarse y negociar, terminar relaciones, volver a conversar, etc.) iv. Transformadoras: influenciar ideales, motivar inspiracin, estimular intelecto y emociones, y consentir individuos y equipos, liderando situacional y verstilmente + hacer vivir nuevas experiencias q cambien creencias e induzcan nuevas acciones y/o formas de efectuarlas q conduzcan a lograr resultados comprometidos de propia iniciativa (accountability), etc. v. Estratgicas: planificar, organizar, DINAMIZAR accin, evaluar, y regular rumbo y marcha, para lograr lo q se quiere lograr, pese a movidas de traidores, oponentes e indiferentes, y gracias a las acciones propias y de aliados, talentos, con recursos estratgicos disponibles para el XITO.
i. ii.
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3. Negociacin ganar-ganar y resolucin de conflictos: lograr acuerdos ganarganar, y confrontar conflictos solucionndolos sobre la marcha -conversandosin reaccionar, discutir, rechazar, presionar ni atacar Objetivo:
URY, FISHER, + PATTERSON, GRENNY, McMILLAN, SWITZLER
Lograr efectividad en el alcance de acuerdos negociados ganar-ganar: i. Preparacin previa, qu queremos, deseamos, necesitamos, cules son nuestras inquietudes e intereses? qu desearn ellos? ii. Deliberacin, 80%: qu desean ellos? qu intereses son conciliables? plantear convincentemente y en forma asertiva, clara y respetuosa contextualizando con cautela- lo que se necesita, y/o desea cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc. -como tambin lo q no desea- y escuchar activamente lo q los otros necesitan, y desean cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc. -como tambin lo q no deseaniii. Proposicin, 10%: en qu transaramos? y ellos?: rango de negociacin conversar a la luz de las posibilidades, opciones, alternativas, emociones, opiniones, intereses, etc. de las partes -y muy en especial las mejores alternativas frente a un acuerdo negociado- intentando hacer proposiciones mutuamente aceptables, hasta llegar a un iv. Acuerdo, 5%: en qu transaremos? y ellos?: rango de ajuste; la idea es establecer explcitamente -preferiblemente por escrito- acuerdos ganarganar, que siendo legtimos, propicien q cada parte respete lo acordado, v. Monitoreo posterior de cumplimiento mutuo y eventual perfeccionamiento, confrontando cuando sea necesario, sin acosar ni acusar El xito depende de actuar, en todo momento:
i. ii.
iii.
iv.
v.
No reaccionando sino respirando hondo, relajndose profundadamente No discutiendo sino ponindose al lado, y preguntando: captando la atencin, dando y pidiendo informacin, poniendo a pensar y emocionar, y llevando a concluir y proponer No rechazando sino replanteando, en forma asertiva, ingeniosa y convincente No presionando sino tendiendo un puente seguro e invitando a cruzarlo sin riesgos, y No atacando sino educando/aprendiendo con el mayor/menor balance de poder q se perciba, en la accin considerando emociones e intereses de las partes y opiniones divergentes
El dominio de sta macro competencia depende a su vez del dominio de las siguientes 5 competencias componentes -observables en forma conductual- a lograr a travs de ste taller:
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i.
ii.
iii.
iv.
Coaching, enfatizando formulacin e implementacin de estrategias y coordinacin de acciones Argumentacin, persuasin, cautivacin, etc.: prolepsis, perfrasis, metfora, anfora, litote, metbola, repeticin, seudo discurso indirecto, contraccin del tiempo, pregunta oratoria, pretericin, vacilacin, onomatopeya, tapinosis, eslganes, etc., con claridad sobre lo q se quiere Contra argumentacin, contra manipulacin, etc.: sofismas, equvocos, simulaciones, fbulas, descalificaciones, frenos, distracciones, intentos de confundir, relativizar, desinformar, sobre informar, etc., con claridad sobre lo q las partes quieren y no quieren, pueden y no pueden Conversaciones cruciales: conversar con efectividad s/ situaciones en q resultados afectan intereses importantes, las opiniones son divergentes, y las emociones son intensas): dialogar compartiendo significados
1. ENFOQUE: qu y qu no quiero / deseo / necesito / me inquieta/ me interesa; para: mi / otros / relacin / Q Objetivo Comn (OC) es posible, que alternativas vislumbra?; Comprometa acordar, Reconozca intereses, Invente OC, Cree estrategia 2. 3. OBSERVE: signos de riesgo en lenguaje*, emociones, cuerpo: cara, postura, respiracin, gestualidad CAUTELE: OC y/o respeto mutuo; disclpese, contraste, enmiende; *: ataque) / no silencio (no se retraiga, evite, enmascare) 4. DEPURE: Separe Hechos e Historia f (c1. qu finjo, c2. por qu no razonable, racional, decente, c3. qu debera hacer y lograr YA) 5. NARRE: Hechos + Historia propia y Escuche Hechos + Historia de otros, converse con prudencia / estimule pruebas 6. sondee: Pregunte, Espejee, Parafrasee, Cebe, y PERSUADA (detecte coincidencias, contextualice, pida, negocie, etc.) 7. comprometa: cmo decidir, q hacer, quien, cundo logrando q resultados, etc. (comunique, de a conocer, haga comprender, comparta emocionalmente, compromtase y comprometa, incentive cumplir, manifieste confianza, promueva confiabilidad) no violencia (no controle, etiquete,
v.
Confrontaciones cruciales: confrontar con efectividad, incumplimientos, irrespeto de valores, mal desempeo, ruptura de reglas, malos comportamientos, etc., reiterados o no con XITO:
1. ANTES: Trabajar primero sobre mi / elegir QU (Qu problema?: Contenido, consecuencias,
Patrn, intenciones, Relacin, deseos) SI, siguiendo mtodo de CC: Enfocar, Observar/Cautelar/Depurar, Narrar, Sondear, Actuar, como amo de mis historias no como esclavo de mis impulsos
2. DURANTE: Confrontar con seguridad / describir brecha entre lo prometido y cumplido o no

cumplido, mostrar que sera motivante y fcil lograr cumplir
3. DESPUS: Mover a la accin / convenir un plan, asegurar avance 4. Permanentemente: Permanecer Enfocado y Flexible / Surge Nuevo Problema?, Revisitar el
Problema Original: Re-enmarcar?, Hacerlo Seguro, Surge Temor?, Coachear
Debemos agregar comportamientos vitales para influir y cambiar cualquier cosa. DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 35
4. Equipos de alto desempeo: tener y generar confianza, no temer afrontar conflictos, cumplir y hacer compromisos, asumir responsabilidades (accountability) colectivas e individuales, e impulsar el logro de resultados colectivos (L): a travs de activo compromiso colectivo con enfoque, propsitos, y desempeo, cnsono con competencias, y responsabilidades asumidas (K). Objetivo:
FLORES, KATSENBACH & SMITH, LENCIONI, ECHEVERRA, DEZEREGA
Lograr la formacin y xito sostenido de equipos de alto desempeo, mejorando radicalmente la interaccin entre todos los talentos -preguntando y escuchando ms que hablando- comunicando, conociendo, comprendiendo, compartiendo y conviniendo los compromisos que el equipo debe y desea cumplir, para lograr lo que el equipo y cada uno debe y desea lograr: 1. generando confianza 2. afrontando conflictos 3. cumpliendo y haciendo cumplir compromisos 4. actuando con responsabilidad y accountability -individual y colectiva- e 5. impulsando resultados colectivos con enfoque comn y competencias complementarias que muestren interdependencia y generen sinergia recorriendo acelerada y exitosamente las inefables 5 fases de Iniciacin Discusin Regulacin ACTUACIN Terminacin, de todo equipo q entra en accin y lograr XITO sostenido. El dominio de sta macro competencia depende a su vez del dominio de las competencias -observables en forma conductual- asociadas a: 1. generar confianza mutua: adquirir y cumplir compromisos y hacerlos adquirir y hacerlos cumplir / superar temores (confesar vulnerabilidades) y prejuicios, y pedir apoyo 2. afrontar conflictos sin temor: detectar intereses y debatir educadamente, con profundidad y fuerza / escuchar y conciliar con empeo 3. adquirir y hacer adquirir compromisos y cumplirlos y hacerlos cumplir: comunicar, dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer y comprometerse/cumplir y hacer cumplir, confiar y lograr confianza, y confiabilidad 4. asumir y hacer asumir responsabilidad colectiva y dar y pedir cuenta -de propia iniciativa (accountability)- individual y colectiva: exigir cumplir (y cumplir exigencias) / confrontar estndares, sustentando posibilidades de xito: experiencias, creencias, acciones, resultados 5. formular objetivos y metas colectivas y planificar, organizar y emprender acciones colectivas , para alcanzar resultados satisfactorios: siguiendo enfoque comn y competencias complementarias apuntar a propsitos y desempeo compartidos / evitar autosatisfaccin, generar ambicin y logro de XITO colectivo DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 36
5. Coordinacin de acciones: detectar, decidir, contextualizar, y pedir; negociar, y comprometer; monitorear, renegociar, recibir, agradecer, y evaluar; y retroalimentar con enfoque de doble o triple lazo. Objetivo:
MATURANA, FLORES/VINOGRAD, ECHEVERRA, DEZEREGA
Lograr q los esfuerzos se centren en el logro exitoso de los resultados y no solo en hacer lo q hay q hacer, la finalidad es mejorar la efectividad de la INTERACCIN cotidiana con los dems, planteando lo q se necesita, y desea cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc. -como lo q no desea- en una secuencia recurrente de 4 macro pasos: a. b. c. d. Pedir Negociar Asegurar Retroalimentar, para -previo contextualizar- dar el ciclo por terminado o volver a reiniciarlo con un enfoque de aprendizaje de doble o triple lazo, q asegure la gobernabilidad de la gestin, optimizando la responsabilidad y accountability de los coordinadores de coordinaciones y los ejecutores de acciones en marcha o nuevas logrando los RESULTADOS motivo de la coordinacin.
El dominio de sta macro competencia depende del dominio de: 1. las 4 competencias listadas ms abajo 2. las 4 competencias anteriores, y las implcitas en cada uno de los 12 pasos de coordinacin 3. las competencias especializadas en el tema de fondo, motivo de la coordinacin: a. Pedir: detectando, decidiendo, contextualizando, y pidiendo; b. Negociar : negociando, y comprometiendo; c. Asegurar: monitoreando, renegociando, recibiendo, agradeciendo y anunciando evaluacin, y evaluando cumplimiento de condiciones de satisfaccin; y d. Retroalimentar +: retroalimentando con un enfoque de doble o triple lazoy re-contextualizando-nuevamente- para dar por terminado o reiniciar el ciclo hasta lograr XITO pleno.
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IMPORTANTES: ACOTACIONES IMPORTANTES 1. No es posible lograr un alto nivel de dominio de todas y cada una de estas competencias -y de las tecnologas habilitadoras de ellas- sin capacitacin adecuada y prctica constante, con la ntida intencin de impulsar y asegurar el esfuerzo y dominio requerido, para ACTUAR con responsabilidad y accountability. Por otra parte: Un especialista en ventas tiene competencia tcnica, para
actuar frente a un cambio abrupto en el mercado, como uno en finanzas, frente a una inminente devaluacin; etc., pero sin competencias en coordinacin de acciones, las competencias tcnicas les pueden resultar insuficientes del mismo modo que una gran incompetencia tcnica puede debilitar fuertemente una gran competencia en coordinar acciones individualmente y en equipo -con responsabilidad y accountability- en cualquier rea y a cualquier nivel.
2. No hay posibilidad alguna de lograr y mantener un alto desempeo -ni individual ni colectivo- si ejecutivos y gerentes no dominan en grado suficiente stas competencias; son cada vez ms las organizaciones q miden, analizan, optimizan y controlar su aprendizaje y dominio. 3. Para evaluar competencias de interaccin humana -en la prctica cotidianala mejor modalidad para evaluarlas, es medir las conductas observadas -a partir de encuestas electrnicas- en la modalidad 360: as quienes evalan no necesitan ser especialistas sino simples observadores q resean conductas que observan o no observan, con mayor o menor frecuencia. Como el observador nunca es neutro y afecta lo medido, se requieren procesos humanos y estadsticos -impecables- que garanticen la significacin estadstica de los resultados. 4. Al preparar un artculo -sobre la alineacin de la compensacin fija y variable, con el dominio de competencias humanas y tecnologas habilitadoras, el desempeo, y el clima- tuvimos q trabajar con series temporales de variables e ndices de gestin que miden y dan cuenta de todos stos aspectos en mltiples empresas y organizaciones; la bsqueda de correlaciones lineales y no lineales independientemente de la inferencia lgica de relaciones causales, fue demoledora: las correlaciones estadsticas y relaciones causales independientes, muestran ntidamente el impacto del dominio -o insuficiente dominio- de estas importantes competencias. 5. El ideal es apreciar y/o medir peridicamente los niveles de dominio de las competencias de inters, analizar los resultados buscando relaciones estadsticas y causales, alinear y mejorar los niveles de capacitacin y aprendizaje, e intentar controlar el desempeo, actuando sobre los factores determinantes, para llevarlo a niveles ptimos. 6. La formacin y evaluacin de competencias tcnicas, gerenciales, y meta gerenciales, requiere a su vez competencias especializadas asociadas a la formacin y evaluacin del CAPITAL HUMANO. DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 38
Balance de la accin de un lder situacional, verstil, exitoso: acotaciones 2008

El liderazgo se enfrenta a una contraposicin de fortalezas no siempre resuelta, ya q la mayora de los lderes tiene la tendencia de sobre-desarrollar una a expensas de su contraparte. El desequilibrio resultante disminuye la calidad, eficiencia y efectividad de su accin, y deteriora su imagen. Aquellos lderes o liderezas que se balancean pueden aumentar su versatilidad e impacto. Kaplan y Kaiser
Algunos conceptos modernos sobre liderazgo y su prctica muestran limitaciones serias. Aunque sea de conocimiento general que los lderes efectivos deben poseer una cantidad de destrezas y talentos que a veces parecen contradictorios, la mayora no ha comprendido que una fortaleza llevada hasta un extremo pueda tornarse en una debilidad en un vicio no en una virtud. A la inversa la nocin de que un rendimiento inadecuado es resultado de desarrollar menos las destrezas requeridas (como delegar, instruir, comunicar, cooperar con colegas y as sucesivamente) si se generalizado y se refleja en la mayora de los sistemas formales diseados la seleccin o desarrollo de personal. No obstante, la idea de que los problemas de desempeo pueden surgir fcilmente al extremar una conducta especfica ha recibido mucha menos atencin. Quiz el foco de hacer ms de la cuenta no ha sido tan agudo porque sus aspectos problemticos no son tan obvios de manera inmediata (despus de todo, se asume que los lderes generalmente deben ir a extremos para cumplir con retos difciles). Es difcil trazar la lnea, entre hacer el esfuerzo requerido para cumplir con las cosas y el ir demasiado lejos. Un problema que comnmente se ve en los ejecutivos senior ascendidos recientemente, es por ejemplo, su dificultad en ajustar su conjunto de destrezas a los requerimientos de sus empleos de mayor nivel. Lo que haba sido una tendencia inofensiva, hasta til en sus cargos antiguos, de involucrarse en el detalle operacional, puede tornarse en un pasivo de gran tamao en su nuevo rol, distrayendo su tiempo y atencin de las consideraciones estratgicas, o abordando y hasta estorbando el camino de los que le reportan. Sin embargo, hay casos en los que se requiere que un Director se involucre profundamente en los detalles. Para los gerentes senior entonces, su efectividad depende de su habilidad para utilizar apropiadamente las cualidades de liderazgo y destrezas adaptadas a las situaciones que afrontan.
Un hurao y excelente ingeniero -Ph. D. y M. B. A.- ascendido hace 9 meses a segundo del carismtico director de planificacin de una prestigiosa empresa de telecomunicaciones, por sus capacidades analticas, asiste en su reemplazo a una reunin de Junta, que urge la masificacin del coaching a todo nivel, disciplina de la que poco entiende, pero a la cual impositivamente se opone, pues considera que nadie debe cambiar y de hecho el mismo se niega a cambiar y formar equipos y negociar y fomentar interdependencia y balance. Agreste no abre la boca y muestra signos de impaciencia y aburrimiento, el Presidente lo increpa: el dice que odia perder el tiempo discutiendo tonteras y que se retira de la reunin; el Presidente molesto, le refuta amablemente sus argumentos, pero el taimadamente rehye dialogar y repite que se va: OK, le dice el Presidente pero por favor no vuelvas a la empresa nunca ms. Ests despedido, sigue tu va Por favor, exponga Ud., razonadamente -como Presidente- su decisin, a los dems directores.
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La falta de equilibrio en el liderazgo, que est ligada a la idea de hacer ms de la cuenta y que es bien conocida por muchos gerentes, no es una idea que se conozca lo suficiente en la prctica gerencial. Cuando se les presentan, los dos enfoques opuestos, la gente tiende a polarizarse, valorando el enfoque en el cual tienen mayor confianza y conocimiento, mientras le restan importancia y valor al otro. A pesar de su inteligencia, los ejecutivos no son distintos al resto de la gente, la falta de inteligencia emocional de muchos les lleva a adversar a quienes los ponen en evidencia o se entienden bien con la gente o son preferidos Muchos son ms orientados hacia las tareas y no suficientemente hacia las personas, son duros y poco receptivos a las necesidades de otras personas, y quizs muy orientados a ver el gran contexto y no lo suficiente a la planificacin y el aseguramiento de la gestin. Un individuo talentoso en materia estratgica, por ejemplo, denomin el proceso prctico de planes de implantacin como letargia operacional. Un gerente senior que impuls su carrera en la recuperacin de operaciones problemticas, se refiri a las reuniones estratgicas como una prdida de tiempo. Un lder naturalmente poderoso expres sus juicios y reservas sobre los tipos de personas que se llevan bien con la gente, y que aceptan lo que hace la gente. Otro que prefiere ser amigable con su gente, guarda distancia a los gerentes que dirigen usando su poder e investidura. Con frecuencia vemos estos desequilibrios en nuestro trabajo de asesorar a ejecutivos sobre liderazgo. Para atacar los desequilibrios, hemos descubierto que es de gran ayuda definir las destrezas y cualidades de liderazgo enfocados por pares opuestos, que juntos constituyen un buen balance. Esta idea permite medir la efectividad de liderazgo por la habilidad de fortalecer libremente polos opuestos segn las situaciones, sin prejuicio o parcialidad por cualquiera de los polos, en otras palabras, la habilidad de ser flexible, cambiar y llegar a ser verstil. En nuestro trabajo nos hemos dado cuenta de que existen dos equilibrios que se contrapuntean en ese sentido: el equilibrio impositivo (por imposicin de la fuerza) y el liderazgo participativo (por respeto a razones y emociones), y el equilibrio entre el liderazgo estratgico (por adaptacin proactiva al entorno prospectado) y el liderazgo operacional (por adaptacin ptima a las restricciones). Esto no significa que otras distinciones no apliquen, por ejemplo, entre destrezas de gerencia general -estratgicas o no- y experticia tcnica o funcional, pero los dos recin resaltados aqu exceden en gran medida a los dems en cuanto a importancia. Al fin de cuentas es cuestin de competencia o incompetencia en entender y respetar o no las personas y lograr que nos sigan o no, libremente lo cual genera un reto tico: lo sabemos hacer y lograr o no o solo lo aparentamos y nos damos cuenta que nos temen y desprecian o nos admiran y quieren. DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 40
Al consultar la literatura y en nuestra experiencia lidiando con lderes ejecutivos, podemos definir, en su versin, centrada, equilibrada, y exitosa: 1. el liderazgo impositivo como el q se basa en el intelecto y energa propia del lder -hacindose cargo, dndose su lugar, teniendo presencia, fijando expectativas retadoras, asegurndose de que los responsables respondan, tomando decisiones difciles, haciendo preguntas difciles, etc.. 2. el liderazgo participativo como el q crea condiciones para que el equipo pueda fomentar sus propias fortalezas, apoderndolos, siendo receptivos a la posicin que tengan otros sobre los asuntos que enfrenta el equipo, siendo receptivos de las necesidades de otros, siendo comprensivos cuando los dems no cumplen y se confrontan sin eludir conflictos, compartiendo el centro de la atencin, los mritos, la responsabilidad y as sucesivamente, en un clima de compromiso, confianza, interdependencia y sinergia, por el logro de resultados colectivos, etc. 3. el liderazgo estratgico como el que establece y persigue una visin ambiciosa, un rumbo y una marcha a largo plazo, ajustando la organizacin de la organizacin o empresa a la estrategia para lograr los propsitos con un muy alto desempeo, buscando asegurar la gestin dinamizando, evaluando y regulando con aprendizaje de segundo y tercer lazo, intentando crecimiento y desarrollo basado en suficientes talentos competentes y satisfechos, buscando tanto satisfacer a todos los involucrados como ser satisfechos por ellos, alineando a la gente con visin y valores, desempeo y satisfaccin, valores y estrategia, relacionado todo con todo con ms capacidad de cambio y de sntesis innovadora que de parlisis por anlisis inmovilizante, etc. 4. el liderazgo operacional como el que establece y persigue resultados de corto plazo, promueve involucrarse con el detalle de las operaciones, y su correcta ejecucin, la inmersin en la realidad de la implantacin exitosa de una estrategia, utilizando y optimizando los procesos horizontales para organizar los verticales y mantener a la gente satisfecha, organizada y alineada, con los propsitos y con lograrlos oportuna y productivamente, con calidad, eficiencia y efectividad, etc. Estos equilibrios se complementan uno al otro: La dualidad estratgica / operacional describe en qu trabajan los gerentes; la dualidad imposicin / participacin describe cmo lo llevan a cabo. Estos pares esenciales se entienden tcitamente, pero en la mayora de los casos la mayora de los gerentes no practican el equilibrio los exitosos si DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 41
En efecto, los expertos en liderazgo hace mucho tiempo crearon distinciones similares en la literatura. Impositivo y Participativo, son trminos (en el lenguaje de los gerentes) que se han usado repetidamente durante los ltimos 60 aos: Autcrata o Democrtico, Estructurado o Consciente, por Comando y Control o por Enfoque en la(s) Persona(s). Sin embargo, muchos modelos de competencia, se resumen a veces en una larga lista, casi imposible de recordar, de destrezas y cualidades personales generalmente no agrupadas por pares. Estos modelos pierden la oportunidad de identificar los desequilibrios y en nuestra experiencia se convierten en el impedimento ms comn para el desarrollo de un liderazgo efectivo. Nuestra posicin se basa esencialmente en la bipolaridad del liderazgo: Por cada verdad existe una verdad opuesta, lo que una vez conocido, entendido, y aceptado se hace muy til para interpretar y modificar la realidad.
Herminia, exitosa y glamorosa, cognitiva y emocionalmente competente gerente de planificacin por muchos aos de una empresa de servicio pblico, recientemente asumi como directora con apoyo de pares y subordinados. A los pocos meses se encuentra ante la disyuntiva de tener que despedir a Toa, una de las gerentes funcionales que ella mismo atrajo a su nuevo puesto y/o a Chico, el jefe de Toa, que depende de ella y tambin fue promocionado por ella. El problema es q la natural facilidad de Toa para aprender y establecer relaciones, comportarse servicialmente y trabajar en equipo, choca con Chico -a la vez- dedicado e impositivo, resentido y hosco, protector y paternalista. Aunque inicialmente se entendieron sper bien dada la complementariedad de sus competencias, Chico no sabe manejarse en la modalidad de equipos de alto desempeo impulsado y modelado por Herminia, y choca cotidianamente con pares y subordinados. Los q si bien reconocen su bondad y conocimientos, su dedicacin y capacidad analtica, resienten su arrogancia e incompetencia emocional, gestualidad y tono de voz de lo cual l se siente orgulloso. Toa romntica y buena gente, haba descuidado mucho su figura y pasados los cuarenta aos, no haba logrado establecer relaciones de pareja, su interaccin con Herminia la ha llevado a ir al endocrino, a comer ms sano, a ir al gimnasio, sobreponerse a las penurias familiares, recuperado su perdida belleza y glamour, y enamorarse. Chico resiente que ella haya dejado de defenderlo y que sus pares se estn interrelacionando muy bien a muy alto nivel, sin que Herminia le d a l iguales oportunidades. Qu le sugerira Ud. -razonadamente y como Presidente de la compaa y experto lder, coach, negociador, etc. - a Herminia, al respecto?
Identificando el Liderazgo Desequilibrado Para que una herramienta diagnostique la prdida de equilibrio, requiere medir cunto se hace de ms y de menos, algo que la mayora de las balanzas de evaluacin del desempeo utilizadas comnmente no hacen. Ms bien, refuerzan el enfoque de que ms es siempre mejor al tratar de medir cuan a menudo el gerente emprende una conducta (por ejemplo, una escala de extremo de cinco puntos que califica desde casi nada hasta demasiado) o cuan bien ejecuta un gerente una tarea en particular (por ejemplo, un rango de cinco punto que califica desde ineficaz hasta sobresaliente). El problema es que se asume que los rangos ms altos infieren dominio, en vez de trazar la distincin entre el muy a menudo y demasiado a menudo, y reconocer la posibilidad de que un gerente ejerza demasiado o insuficientemente una fortaleza o cualidad... la tenga o no.
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Lo que se requiere entonces, es una manera de medir el liderazgo que considere la posibilidad de un desempeo resultante, derivado de una deficiencia de cierta destreza o comportamiento, de un exceso del mismo, o de un buen equilibrio. En su trabajo tica, Aristteles lo centr alrededor de esta verdad engaosamente sencilla. El pens en la virtud, o eficacia, como el punto medio entre el exceso y la deficiencia. Para medir el desempeo de acuerdo con esta antigua y digna idea, necesitamos aplicar un rango de calificacin que permita a los calificados distinguir entre muy poco, la cantidad adecuada, y mucho. Construimos una escala de ndice de Versatilidad de Liderazgo, un cuestionario de 360 que hemos utilizado con xito, por ms de una dcada. Adems de identificar deficiencia y suficiencia, esta herramienta tambin capta la tendencia de un ejecutivo a llevar las cosas hasta un extremo. La habilidad de la escala de calificacin a su vez puede ayudar a identificar desequilibrios entre pares, como por ejemplo entre lo impositivo y lo participativo. Utilizando una versin anterior del ndice de Versatilidad de Liderazgo, construimos dos escalas estadsticamente sanas: una para medir el liderazgo impositivo y otra el liderazgo participativo (por ejemplo, toma decisiones fuertes versus acta con compasin, hace juicios vs. intuye, impone ideas vs. fomenta armona). Cuando estudiamos decenas de muestras de cientos de ejecutivos solicitando su evaluacin de miles de sus colegas -superiores, pares y a cargo- encontramos, como era de esperarse, una fuerte relacin inversa entre las dos escalas. Es decir, mientras ms impositivos sean los gerentes, sern menos participativos y viceversa. Por ende, muchos gerentes no se mueven libremente entre modalidades opuestas, muestran parcialidad a favor de una modalidad y un prejuicio hacia su complemento. desequilibrado. Lder desequilibrado Uno de los comportamientos ms comunes en el liderazgo es la tendencia a ser muy impositivo y a apartarse de ser participativo. Existen muchas variaciones sobre este tema. Algunos individuos son agresivos hasta el punto de ser abrasivos y abusivos. Otros asumen tanta responsabilidad que dejan a su personal sin nada que hacer. Otros estn enfocados en ellos mismos, ejecutan todo excepcionalmente bien, no cooperan con sus compaeros y hasta tienen relaciones contenciosas con ellos. Aunque es menos comn, el patrn inverso tambin ocurre con regularidad: demostracin extrema de comportamientos participativos y menor demostracin de comportamientos impositivos. Algunos gerentes son tan buenos escuchando, facilitando y generando consenso, que su equipo no tiene idea de lo que piensa o siente el lder. DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 43
Otros gerentes son tan respetuosos de su gente y temen tanto imponer sus ideas sobre ellos que fracasan en posicionarse. Otros tienen tanta fe en su gente y en su potencial de desarrollo que son extremadamente lentos en actuar en relacin a los problemas de desempeo. lder lder Verstil. La Versatilidad -que es la ausencia de desequilibrio- es tilmente definido en trminos de parejas de cualidades y destrezas. Los lderes verstiles son capaces de ajustar su comportamiento continuamente, aplicando el enfoque apropiado, al grado apropiado, a las situaciones y circunstancias que enfrentan a diario. Estas son las personas que pueden cambiar de exigir impositivamente el cumplimiento inmediato de algo a promover una discusin armnica y sin apuro, o desde sostener una sesin color rosa hasta hacer una inquisicin inmisericorde para indagar a fondo en un problema controversial. En ese sentido, las virtudes de cada enfoque son maximizadas y sus responsabilidades potenciales son evitadas. Puede ser ventajoso ser excepcionalmente impositivo, directivo o fuerte, por ejemplo, en una crisis, pero el mismo enfoque podr ser contraproducente en las etapas tempranas de negociacin de una alianza estratgica, o la coordinacin de asuntos complejos por equipos incipientes. Desafortunadamente, la versatilidad -como el buen criterio- se encuentra en poca abundancia. Nuestra investigacin revel que ni siquiera uno en cinco lderes es verstil. Dado que los 2 juegos de destrezas de liderazgo dual comprometen enfoques opuestos, los gerentes pueden experimentar tensin entre ellos o hasta verlos como contradictorias o incompatibles. El reto para el lder verstil es cumplir con lo que F. Scott Fitzgerald llam la prueba de una inteligencia de primera categora: mantener 2 ideas opuestas en la mente al misma tiempo y an as mantener la capacidad de funcionar. Ese reto es an ms grande, dado que la mayora de los lderes tienen que sobreponerse a su parcialidad a favor de una idea o en contra de otra. Esta nocin de versatilidad no debe ser mal interpretada como mediocridad o moderacin en todo. Simplemente denota un rango amplio y flexible de conductas, que en realidad pueden incluir un comportamiento no moderado cuando as lo requieran circunstancias extremas. La versatilidad vale la pena. Segn lo medido por nuestro cuestionario de 360 encontramos una estrecha relacin entre la versatilidad y efectividad general. En cada muestra de gerentes senior que hemos estudiado, encontramos co-relaciones sustanciales entre los rangos de efectividad y versatilidad en los pares impositivo y participativo, estratgico y operacional. Estas estadsticas reflejan el hecho que los gerentes verstiles son consistentemente considerados como los lderes ms efectivos en sus organizaciones. DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 44
a. LIDERAZGO IMPOSITIVO
Vicio Dominante hasta el punto de eclipsar a subordinados y pares: teme q le hagan sombra, descalifica a peligrosos No escucha ni valora opiniones de los dems: cree saber ms q todos, abandona reuniones si teme no poder imponerse Insensible, hurao, cnico: emocionalmente reprimido; su baja autoestima lo lleva a ser quisquilloso, se evade VIRTUD Est a cargo, toma el control cuando se requiere, aceptando responsabilidad, no teme q le hagan sombra Toma posiciones firmes y las articula claramente: reconoce ignorancia, reorienta reuniones con aceptacin de los dems Toma decisiones difciles, incluso aquellas que puedan tener efectos adversos sobre la gente y le resten popularidad
b. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
VIRTUD Delega autoridad a subordinados, capaz de consensuar con facilidad y equidad, dialoga con destreza Escucha opiniones e ideas de los dems, y las enriquece con acierto y placer, cautiva auditorio Coach, piadoso, servicial, receptivo a necesidades y sentimientos de los dems, sin hipocresa Comprensivo, acepta y fomenta diversidad e interdependencia Vicio Abdica responsabilidad por omisin, elude hacerse cargo, aduciendo mltiples razones invlidas No toma posicin clara, no defiende sus intereses ni los de sus representados, huye de los conflictos Demasiado amparador, sobreprotege anulando posibilidades de otros de asumir riesgos, dice compadecerlos No hace que los dems se hagan responsables, los alerta de los peligros
Rgido, desmoraliza a los Hace que los dems se dems: los desprecia, hagan responsables, los trata de parecer distinto estimula, pide coaching
c. LIDERAZGO ESTRATGICO
Vicio Se anticipa demasiado a los hechos, supone tener el poder de predecir Excesivamente lgico y conceptual, estructura decisiones que no se deberan estructurar Muy ambicioso, imprudentemente optimista o pesimista VIRTUD Formula visin exigente y estrategia de largo plazo, escaneo entorno Piensa en grande, enfoca en el todo, usa red de relaciones para informar, estar informado e influir Expansivo: fundamenta con bases agresivo crecimiento del negocio
d. LIDERAZGO OPERACIONAL
VIRTUD Se enfoca en tctica y resultados a corto plazo, prioriza bien Conoce bien cmo funcionan las cosas y los equipos de trabajo y fuerza de tarea Respeta lmites de capacidad de la organizacin Vicio Miope, visin de tnel, no ve incertidumbres, descalifica estrategias Se tranca en detalles y minuciosidades, pierde visin del todo, y de peso de lo no operativo Conservador en exceso, y limitante, cae en sobre simplificaciones
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MODELOS Y MEDIDAS DE LIDERAZGO COMO UNA INTERVENCIN ORGANIZACIONAL, k y k
Las organizaciones adoptan usualmente modelos de liderazgo para respaldar o cambiar su cultura de liderazgo. Si el modelo se enva como un mensaje, ste debe ser compacto y claro, ya que las listas largas de competencias utilizadas a menudo -no importa cun dignas sean- no se metabolizan. Una lista debe ser suficientemente corta para ser recordada, y las cualidades de liderazgo deseadas deberan ser lo suficientemente significativas para que puedan quedar grabadas en los gerentes. Tambin es de ayuda que la lista represente un todo integrado. El principio unificador que nosotros favorecemos es la versatilidad, la capacidad de lograr equilibrio entre tipos opuestos de liderazgo. Esto tiene el valor agregado de reflejar las tensiones reales y los concesiones que hacen el trabajo de la gerencia un acto de equilibrio. Lo que necesita una organizacin, por ejemplo, es lograr un equilibrio entre el liderazgo estratgico y operacional, entre posicionar a la organizacin para el futuro y ejecutar sus objetivos de corto plazo. Cuntas organizaciones estn tratando de convertirse en empresas ms orientadas hacia el cliente y menos orientadas internamente? En cualquiera de estos 2 casos, el desequilibrio, por definicin, obedece a hacer demasiado o muy poco de uno de los dos. Los modelos de competencias, q predican sobre la idea de apalancar fortalezas no tienen manera de frenar el sobre apalancamiento, simplemente no detectan cuando una fuerza de liderazgo se corrompe mediante su aplicacin excesiva o indiscriminada. No obstante las organizaciones y los individuos muchas veces caen presos de este dilema. Para determinar cun balanceados (o fuera de balance) se encuentran los gerentes individuales o el equipo gerencial de una organizacin, se requiere una medida que pueda identificar y revelar el exceso. P. e. Motorola, ha adoptado dicho modelo y medida, el cual ayudamos a desarrollar. El modelo consiste en 5 requerimientos de liderazgo: 1. visin, 2. energizacin, 3. innovacin, 4. ejecucin, y 5. tica y carcter. Los primeros 4 requerimientos, en los cuales no tuvimos participacin en su eleccin, caben dentro de las 2 dualidades dominantes que hemos identificado en nuestra investigacin. Visionar y Ejecutar se corresponden con liderazgo estratgico y liderazgo operacional, respectivamente. Energizar se relaciona ms con liderazgo impositivo e innovar con liderazgo participativo. El 5 requerimiento, tica y carcter, se refiere a los valores centrales del individuo y es la base sobre la cual se fundamentan los otros 4 requerimientos. La medida de desempeo que desarrollamos para los empleados de Motorola emplea 2 rangos de apreciacin diseados para detectar desequilibrio. Utilizando ambos rangos, subordinados, pares y superiores aprecian gerente por gerente 33 comportamientos especficos, observables. En la primera escala, se pide q evalen la efectividad del gerente en cada comportamiento desde 1 (no efectivo) a 5 (extraordinariamente efectivo). En la segunda escala, se pide q sugieran al gerente q cambiar en su comportamiento para tornarse ms efectivo -es decir, q hacer mucho menos (una calificacin de 3) a q hacer mucho ms (una calificacin de +3). Un modelo de liderazgo de este tipo, organizado en torno a dualidades bsicas relacionadas con una organizacin, habilita a esa organizacin tanto para analizar y formular mejor los requerimientos de cada cargo como a asesorar a cada persona, tomar decisiones de personal, disear planes de desarrollo y compensar a la gente: en otras palabras ayuda a formar la base de un sistema de gerencia talentoso diseado para construir la cultura de liderazgo deseada. DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 47
Las Causas Principales del Desequilibrio El hecho de que tantos gerentes estn desequilibrados en una o otra dualidad nos lleva a formular la pregunta: Qu motiva el desequilibrio en su conducta? Destrezas. Desarrollo Disparejo de Destrezas El desequilibrio puede ser una funcin de algo tan comn como el sobre desarrollo de un lado (hipertrofia) y la negligencia del desarrollo de otra (atrofia). Por ejemplo, cuando un gerente es otorgado repetidamente el mismo tipo de tarea dada su fortaleza obvia en esa rea, puede impedir que ese gerente tenga la posibilidad de redondear o complementar su repertorio de fortalezas. Tambin, las destrezas ms crticas para el xito en los niveles inferiores de una organizacin -liderazgo impositivo y operacional- tienden a estar muy bien desarrollados en los gerentes y son utilizados en exceso consecuentemente a medida que esos gerentes ascienden hacia niveles superiores. Similarmente, las destrezas estratgicas y flexibles que pueden ser cruciales en la alta gerencia tienden a ser desarrollados en menor grado en los gerentes senior. Todos los gerentes operan basado en Modelos Mentales Sesgados. suposiciones, creencias, valores y actitudes. Cuando estas nociones no estn bien fundamentadas, son falsas o contrariamente distorsionadas, ellas a su vez distorsionan el comportamiento del lder. El caso menos problemtico ocurre cuando un ejecutivo falla en darse cuenta que las destrezas que requeridas para un cargo de nivel senior no son las mismas que las adquiridas en una posicin anterior -que por ejemplo, ya no es responsable por hacer investigacin y desarrollo o mercadeo sino por orquestar los esfuerzos de aquellos que estn cumpliendo esas tareas. Las sobre-generalizaciones tambin inclinan a los lderes hacia el desequilibrio. Por ejemplo, un gerente que interpreta la necesidad de autonoma de sus empleados como un mandato incuestionable, generalmente le dar mucho espacio a sus empleados para realizar sus tareas, pero no se har suficiente tiempo disponible para suministrar asistencia tcnica o apoyo emocional: un ejecutivo con una creencia central en colocar a los dems primero podr escuchar extraordinariamente bien, pero podr tener dificultad en articular sus propios puntos de vista con la conviccin que su personal puede requerir. Un gerente con miedo exagerado por salirse de sus lmites podr ser complaciente con sus compaeros, pero inhibirse al luchar por los recursos que su unidad de trabajo requiere. Valores Desbalanceados. Un ejecutivo tendr la tendencia de hacer menos nfasis en ciertas destrezas y enfoques que simplemente no considere importantes como parte de su trabajo. Hemos visto a muchos ejecutivos desestimar aspectos operacionales de su trabajo porque los caracterizan como llenos de detalles, mientras vislumbran su obligacin en detallar consideraciones estratgicas. Por otra parte pueden creer que ya no tienen necesidad de hacer seguimiento, sin darse cuenta que esas funciones simplemente asumen un carcter diferente en cargos de alto nivel. Muchos ejecutivos tambin tienen tendencia a exacerbar aquellas reas donde se destacan. Los orientados hacia la obtencin de metas y sper enfocados en lograrlas, pueden ver con claridad q es importante hacer, pero sin diseo estratgico de las cosas que se estn o deberan estar haciendo. No ven como algo en lo que ellos crean firmemente pueda no tener sentido. DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 48
Recin cuando se les pregunta qu metas no se estn logrando y que roles no han asumido, debido a sus conductas extremas, comienzan a visualizar el problema. Temor a no sentirse preparado. Una gran parte del liderazgo desequilibrado es el resultado del temor de sentirse no preparado o incompetente a pesar que, en nuestra experiencia, la mayora de los ejecutivos tienden a menospreciar sus competencias verdaderas. Los gerentes evitan cosas en las que no son tan buenos, tal como la oratoria en pblico o el tener que lidiar con asuntos tcnicos como tecnologa informacin y comunicaciones, Internet, e-commerce, etc. Hemos visto como hay ejecutivos que se aslan porque se sienten inseguros sobre su habilidad de relacin con otros, o se apartan de la estrategia porque se sienten intelectualmente inadecuados. Y por supuesto, esto prepara el escenario para una profeca auto-cumplida: los gerentes que evitan ciertos enfoques debido a deficiencias auto percibidas pierden la oportunidad de mejorarse a si mismos. Por otro lado, el entender esto tambin puede conllevar hacia el excederse en ciertos comportamientos compensatorios. Los gerentes que desprecian privadamente sus propias competencias, por ejemplo, son responsables de hacer grandes demostraciones de su valor y aporte en cada oportunidad que pueden, privando a sus empleados de plantear y responder sus propias preguntas o plantear y resolver sus propios problemas. Otros quienes creen que no concitan aprecio, seguramente ignorarn los problemas de desempeo de sus subordinados. En realidad, muchos de los excesos en la conducta gerencial son compensatorios. La tendencia a hacer demasiado o ms de la cuenta, a veces est ligada a la preocupacin por hacer muy poco. La gente con mucha motivacin, por ejemplo, tiende a perder objetividad sobre lo que razonablemente se puede esperar de si mismo y de otros. La literatura sobre el perfeccionismo est repleta con ejemplos sobre este fenmeno. Los gerentes quienes toman demasiada responsabilidad, secretamente estn asustados de que no toman suficiente responsabilidad. Aquellos que asumen demasiado poder pueden tener la falsa ilusin de que ellos son personas de poco poder. Los individuos que intimidan a otros intelectualmente se sorprenden al ser descritos por los dems de esa manera porque ellos en realidad se sienten intelectualmente incompetentes. Los gerentes senior quienes que con arrogancia se adjudican todo el crdito, estn en realidad entre los menos seguros de si mismos. Polarizar. La Tendencia a Polarizar La tendencia inherente del ser humano a ver las opciones como escenarios binarios esto / o lo otro alimenta la psicologa de hacer de ms o hacer de menos. Al ser presentado como un par de virtudes opuestas, la mayora de la gente tiende a elegir una sobre la otra, aunque en realidad no se dan cuenta que estn tomando una decisin. Por cualquier razn personal, histrica u organizacional, adoptan un principio, una verdad sobre el liderazgo y no se dan cuenta que estn comprometiendo su verdad complementaria. Un ejecutivo excelente en su trato con la gente. Escucha atentamente y crea un ambiente en el cual la gente se siente cmoda hablando en las reuniones. Le da el poder a la gente y los apoya cuando as lo requieren. Habla de manera no amenazante. El problema es que le ha dado la espalda al poder y la auto afirmacin, y -de repente- al decirle abruptamente a los dems lo que quizs no quieran escuchar: por ejemplo, que no est satisfecho con el desempeo o que se siente infeliz por una fecha de entrega incumplida genera un conflicto.
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Este es un caso casi puro de polarizacin. El individuo ha formado un nexo ciego con el liderazgo participativo y prcticamente no encuentra falla. Con baja autoestima y erradas percepciones de sus exigencias se enfoca en aspectos y excesos negativos. Al lado al que huya se vuelve su lado ciego, comprometiendo negativamente su desempeo y el de su grupo. Cmo se pueden mejorar a si mismos los Gerentes Un estilo de liderazgo fuera de equilibrio casi siempre tiene una base inestable de creencias distorsionadas sobre el liderazgo, as como sus miedos asociados. El modelo de liderazgo dual es til porque se basa en creencias y sentimientos encontrados de muchos gerentes. La auto conciencia que resulta de todo esto coloca al gerente en una posicin ms fuerte para aumentar su versatilidad y, por ende, impulsar su efectividad. El primer paso hacia la correccin de la falta de equilibrio es asumirlo y verlo en uno mismo. Nuestra informacin demuestra que los ejecutivos tienen dificultades con esto: la apreciacin de la versatilidad -o la falta de la misma- muchas veces es poco veraz. Las auto evaluaciones rara vez estn relacionadas con las calificaciones de sus colegas: en cuanto a versatilidad, efectividad, o relacin entre las dos. Las calificaciones de los colegas y subordinados muestran una convergencia sustancial entre uno y otro. En cambio las auto-calificaciones de la versatilidad prcticamente no se interrelacionan con las autoevaluaciones de la efectividad. Pareciera que todos, salvo la persona en cuestin, ven los desequilibrios del liderazgo y la consecuente falta de efectividad. Los gerentes tienden a hacer de ms o de menos como respuesta apropiada a la tarea que tienen en ese momento. Debido a que se excede en lo que hace bien, le da un gran valor y no percibe cmo puede hacer demasiado de algo bueno. Y debido a que hace de menos en aquello a lo que no le da valor, imposibilita ver el problema al ser negligente en aquello con lo que considera una conducta que no agrega valor. No nos debe sorprender entonces que los problemas de desempeo no se corrijan fcilmente. Fortaleciendo la Parte Dbil Si no tienen cuidado, los gerentes se pueden engaar a si mismos al pensar que la versatilidad es un obstculo difcil que se supera simplemente adquiriendo ms destrezas. Revertir un desequilibrio requiere trabajo interno: requiere revertir una concepcin falsa, una parcialidad, una actitud perjudicial, o un miedo. El cambio externo es ms fcil, es simplemente reconocer lo que requiere una tarea. Es relativamente fcil hacer ajustes intelectuales, pero los ajustes emocionales o de comportamiento no lo son. Puede ser igual de retador el colocar un estado operativo personal en perspectiva. Un gerente que por ejemplo valore su autonoma y auto suficiencia y opere mejor de esa manera, no obstante deber reconocer que las necesidades de su personal quiz sean muy distintas y que deber ajustar su estilo para cumplir con esas necesidades. Aun ms difcil para un gerente es sobreponerse a la inhibicin o temor a lo que le pudiese suceder si fortaleciera su parte dbil.
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Los gerentes impositivos, por ejemplo, temen volverse dbiles. Gerentes exageradamente flexibles y participativos se preocupan que se puedan volver malos, abrasivos o abusadores del poder. Al ver a travs de la lnea divisoria, no ven las virtudes del otro lado sino los peores excesos y eso los enferma. Estos temores penetran directo al corazn de los gerentes en cuanto al sentido de quienes son. Mientras ms fuera de balance est el gerente, ms polarizada ser su configuracin mental y ms difcil de superar ser el reto emocional que implica cambiarlo. Lo que complica ms la tarea, es que los gerentes generalmente vistos como objetivos tienen graves problemas al determinar lo apropiado del nuevo comportamiento que estn de exhibir y, temiendo mostrar mucho, regularmente lo sobre estiman. Como dijo una vez un seor astuto, Estoy aprendiendo que cuando creo que estoy siendo muy obvio sobre algo, no debo preocuparme sobre ello ya que mis sensores son malos y por ende mi informacin no es veraz. Al saber esto, he decidido recurrir a otros para que den sus comentarios. Sobre-Usado. Moderacin sobre el Lado Sobre-Usado Para dejar de excederse, los gerentes tambin necesitan otro tipo de introspeccin. Fortalecer algunos msculos atrofia otros, es necesario sub-entrenar los ms desarrollados hasta que la hipertrofia se revierta. Ese tipo de trabajo requiere aprendizaje para colocar menos valor en -y menor identificacin con- una destreza particular o cualidad personal, tal como la competencia operacional o la agudeza mental. Escondidos en valores exagerados o creencias distorsionadas a veces se encuentran necesidades o temores no reconocidos. Los gerentes cuyo temor a no ser lo suficientemente responsables, o cuya ansiedad sobre no agregar suficiente valor les causa estrs, a veces no pueden alinear dichas ansiedades por su cuenta. No obstante pueden ser ayudados en gran medida con retroalimentacin positiva sobre su competencia en general, o en el aspecto particular por el cual ellos se preocupan, pero solamente si llegan a internalizar ese feedback. La clave para moderar las fuerzas que han sido llevadas al extremo es que los gerentes aprendan a compenetrarse ms con las consecuencias de su aplicacin. Cuando los gerentes contemplan la posibilidad de relajarse, tienden a preocuparse de que perdern las fortalezas y destrezas de las que tanto dependen. Inconscientemente tratan cualquier modulacin como binaria, en lugar de verlo como la operacin de un mecanismo de control, como un dial, que puedan ascender uno o dos niveles y no como un switch de encendido y apagado. No tienen que abandonar sus talentos; basta con que hagan un uso ms selectivo y situacional, y por ende ms efectivo de los antiguos y los nuevos.
LAS VIRTUDES Y VICIOS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Llevar un enfoque de liderazgo al extremo mientras que se le de vueltas a su complemento conlleva a un desequilibrio y una falta de efectividad. El lder verstil, y por ende efectivo, puede utilizar los aspectos virtuosos de cada enfoque de acuerdo a las circunstancias que tenga a mano. Volver y revisar ms a fondo la matriz parcial de la pgina 20, reseando las virtudes y vicios asociados con cada una de las dualidades dominantes de liderazgo: participativo e impositivo, estratgico y operacional.
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SOBRE LA INVESTIGACIN La investigacin aqu reportada se realiz en dos etapas. La primera etapa fue la de investigacin-accin: Se condujeron pruebas amplias sobre el liderazgo de gerentes senior, se entrevist a sus colegas, pasados y presentes, y se hicieron algunas pruebas psicolgicas. Se analiz la informacin rigurosamente y se interpret para cada ejecutivo. Patrones que salieron a flote: Primera dualidad: liderazgo impositivo llevado a un extremo versus liderazgo participativo como complemento del liderazgo impositivo, tendencia de los ejecutivos a ser desequilibrados hacia un lado o el otro, y as sucesivamente. Robert Kaplan entonces desarroll una encuesta de 360 grados para medir la versatilidad o su falta, sobre liderazgo impositivo y participativo. Segunda dualidad: liderazgo estratgico versus operacional; surgi de nuestra investigacinaccin posterior y la sumamos a nuestra encuesta previa. El estudio identific la manera de captar el hacer de ms, como parte del desequilibrio. La versin actual de la escala es: muy poco, la cantidad indicada, o demasiado. En la investigacin realizada, utilizando muestras de ejecutivos y generaciones en desarrollo, con la encuesta de 360, o ndice de Versatilidad de Liderazgo, basada en evaluar versatilidad en manejar dualidades, la prueba de versatilidad ha probado ser confiable y vlida. Las parejas actuales de tems de encuesta que miden la versatilidad en cada una de las dos dualidades tienen una buena confiabilidad interna, en los 0.90s para la versatilidad en la dualidad de impositivo / participativo y en los 0.80s bajos para la versatilidad en la dualidad estratgica y operacional. Las calificaciones de superiores, colegas, y subordinados directos convergen en un alto grado. Los ndices de confiabilidad y acuerdo inter-rango exceden fcilmente el estndar mnimo de .70 y generalmente alcanza los 0.80s superiores, dentro de cada grupo de calificacin. Probamos nuestra hiptesis de que la versatilidad es central para la efectividad al correlacionar resultados en un ndice de versatilidad con los rangos de efectividad general. La medida de la efectividad es un solo tem calificado por los colegas de trabajo en un escala de 10 puntos, donde 10 es sobresaliente y 5 es adecuado, y nuestros anlisis indican que esta medida es razonablemente confiable y vlida. Para arribar a un ndice de versatilidad utilizamos el teorema de Pitgoras para reducir las puntuaciones de lados opuestos a un solo nmero para cada una de las 2 dualidades. En cada uno de los estudios que hemos realizado, ha habido una correlacin significativa entre el ndice de versatilidad y la efectividad general, en promedio en los 0.50s superiores. Esto fue verdad para los rangos de los colegas de trabajo considerados conjuntamente y para cada grupo (superiores, colegas y subordinados directos) tomado por separado. Las correlaciones tambin fueron significativas cuando la versatilidad y efectividad fueron calificadas por grupos diferentes. Adicionalmente, en el estudio de ambas dualidades, la correlacin entre la versatilidad y la efectividad fue de aproximadamente 0.60 en cada caso, y cada uno hizo su contribucin al predecir la efectividad, juntos explicando ms de la mitad de la variabilidad. En otras palabras, la versatilidad en trminos de estas dos dualidades representaba la mayora de lo que significaba ser un ejecutivo efectivo.
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REFERENCIAS: 1. El concepto que las fuerzas utilizadas en exceso se puedan tornar en debilidades no est completamente ausente del campo de evaluacin del liderazgo, aunque rara vez est reflejada en el diseo de herramientas estndar. Cuando es considerada, tiende a ser tratada como una reflexin en vez de formar parte integral del diseo de la medida. Por ejemplo, algunos instrumentos suministran prescripciones para el desarrollo de liderazgo al comparar rangos que consideran con que frecuencia el gerente hace una cosa en particular hasta una cantidad ideal que sea calculada utilizando una formula estadstica. Utilizando otros instrumentos, aquellos que respondieron califican con qu frecuencia el gerente ejecuta una cantidad de comportamientos especficos, indicando si el gerente debera hacer ms, menos o lo misma cantidad de cada uno de los varios juegos de comportamientos, no cada comportamiento especfico. Ver por ejemplo, J. B. Leslie y J. W. Fleenor. Investigacin sobre el descarrilamiento ha determinado que las fuerzas que impulsan a los gerentes hacia arriba en la escalera corporativa se pueden tornar en responsabilidades. Ver W. M. McCall y M. M. Lombardo. El dualismo inherente en la vida y el liderazgo ha sido observado a lo largo del tiempo. En el siglo VI A. C., Pitgoras elabor una lista estudiada de opuestos. (Ver, por ejemplo, K. S. Guthrie, ed. The Pythagorean Sourcebook and Library). El campo contemporneo del liderazgo ha visto muchos modelos de dos caras. Consideren, por ejemplo, el cuadro gerencial de Blake y Mouton, con sus dos ejes, por ejemplo con su preocupacin por la produccin y su preocupacin por la gente. O la Teora X y la Teora Y de Douglas McGregor, o los valores gerenciales en competencia, resultados y relaciones, estabilidad y cambio de Robert Quinn. Para una vista comprensiva de las muchas variaciones sobre este tema, vean B. M. Bass, Bass and Stogdills Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications.
2.
3.
4.
6. Leslie y Fleenor, Feedback para gerentes. 7. F. Shipper, Mastery and Frequency of Managerial behaviors Relative to Sub-Unit Effectiveness 8. Aristteles. 9. La informacin resumida aqu es presentada en mayor detalle en R. E. Kaplan y R. B. Kaiser,
Rethinking a Classic Distinction in Leadership: Implications for the Assessment and Development of Executives.
10. Estudios anteriores sobre esta distincin bsica, por cualquier nombre, han mostrado una correlacin
desatendible o, generalmente, positivamente significativa entre el lado asertivo y orientado hacia las tareas, y el lado participativo del liderazgo, orientado hacia la gente. Sospechamos que la razn es que, hasta la fecha, los investigadores no han medido directamente la accin de hacer de ms. Ver Bass, Handbook of Leadership para una revisin narrativa. Para un repaso cuantitativo de ms de 200 estudios primarios que estudiaron la correlacin entre estas dos dimensiones o el comportamiento del lder, consulten R. F. Piccolo, T. A. Judege y R. Ilies, The Ohio State Studies: Consideration and Initiating Structure Revisited. Ambos repasos concluyeron que existe una fuerte y positiva relacin entre los dos y ambos reconocen que esto es inconsistente con como son conceptualizadas las dos dimensiones.
11. Reconocemos completamente que los llamados tericos de la contingencia han considerado la idea
de la versatilidad desde los aos 60s. Estos tericos discutieron que el liderazgo ms efectivo dependa sobre factores circunstanciales. La teora de liderazgo situacional ha sido la ms popular de estos modelos, ms recientemente articulado en Management of Organizational Behavior. Durante ese mismo perodo, Victor Vroom present un rbol de toma de decisiones para ayudar a los gerentes a determinar en qu medida involucrar a los dems en una decisin sobre la base de factores situacionales como la importancia de la calidad de decisin, aceptacin, velocidad, y similares; ver V. H. Vroom y P. W. Yetton, Leadership and Decision-Making.
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Una teora de contingencia relevante a la distincin estratgica/operacional an no ha sido puesta en marcha, sugiriendo que los cientficos sociales estn ms interesados en el cmo del liderazgo en vez del qu.
12. Los 3 patrones no verstiles -desequilibrado hacia impositivo, desequilibrado hacia participativo, y
libre-corresponden a los tres estilos de liderazgo bsicos identificados en la investigacin de Kurt Lewin desde los aos 30, autoritario, democrtico y laissez-faire; ver Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates de K. Lewin, R. Lippitt y R. K. White. Estos patrones corresponden a las tres orientaciones interpersonales contra producentes que Karen Horney, la terica psicoanalista, formul. Lo que ella llamaba moverse contra otros corresponde aproximadamente a lo impositivo, moverse hacia otros a participativo, y moverse de los otros como libre: ver K. Horney, Our Inner Conflicts: A Constructive Theory of Neurosis.
13. Para una descripcin reciente de los cambios en perspectiva y los valores adquiridos al avanzar hacia
arriba en la jerarqua gerencial, ver R. Charan, S. Drotter y J. Noel, The Leadership Pipeline: How to build the Leadership powered Company?
14. R.E. Kaplan y R.B. Kaiser, The Turbulence Within: How Sensitives Throw Off Performance in
Executives.
15. Vistas exageradamente simplistas del mundo tambin explican el liderazgo desequilibrado. La
Teora X y Teora Y de Douglas McGregor por ejemplo, son relevantes hacia el desequilibrio sobre la dualidad impositivo, exigente / participativo, flexible. Los gerentes de la Teora X, quienes creen que la gente est motivada a hacer simplemente lo necesario para arreglrselas y que son bsicamente flojos, tienden a ser muy exigentes y no son lo suficientemente flexibles. El creer que la gente est bsicamente motivada a trabajar duro y lo har dadas las condiciones correctas, los gerentes de la Teora Y se inclinan a ser muy flexibles y no lo suficientemente exigentes. Sospechamos que los lderes verstiles ven el grano de la verdad en ambas posiciones. Ver McGregor y Bennis, The Human Side of Enterprise.
16. R. E. Kaplan, Internalizing Strengths: An Overlooked Way of Overcoming Weaknesses in

Managers.
17. S. J. Blatt, The Destructiveness of Perfectionism, Implications for the Treatment of Depression 18. Kaplan y Kaiser, Rethinking a Classic Distinction in Leadership. 19. Kaplan, Know Your Strengths, y Kaplan Internalizing Strengths.
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b. intro: Coaching integral para lderes

Un lder -para actuar como coach 360- debe adquirir maestra ms all de sus competencias humanas, tcnicas y gerenciales que le habiliten como coach integral. El liderazgo transformador de talentos y equipos -basado en coaching- genera autnticos lderes profesionales de sistemas humanos constituidos por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- comprometidos en lograr: propsitos, objetivos y metas conjuntos, con competencias complementarias, y valores, enfoques, y responsabilidades compartidos, en un clima de confianza mutua e interdependencia, sin temor a confrontar incumplimientos. Tener xito implica lograr lo que se quiere, con satisfaccin y sin distress, respetando valores propios y ajenos. Un gerente o lder transaccional, candidato a lder transformador, requiere entender a fondo todo esto y aprender a: 1. Influenciar ideales, 2. Motivar
inspiracin, 3. Retar intelecto, 4. Consentir a cada individuo (Bass), y 5. Emocionar, predisponiendo a la accin: adquiriendo competencias emocionales, corporales, lingsticas, transformacionales y estratgicas.
El gerente o lder como coach requiere tanto incrementar sus competencias lingsticas y cognitivas -necesariamente perfectiblescomo tambin dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a l -y a personas, equipos y organizaciones a cargoalcanzar situaciones de ptimo desempeo, conducentes a altos niveles de prosperidad y felicidad con confortabilidad espiritual, aceptando lo que es ser, un ser humano en convivencia con otros, aceptando y respetando diferencias (Maturana et al, Loehr et al). Todo esto implica dominar -tambin- comportamientos vitales, para poder influir y lograr lo necesario, con motivacin y competencia, personal, social y sistmica (Patterson et al). No hay lder exitoso sin competencia para hacer coaching, negociar, trabajar en equipo, coordinar, e influir y cambiar cualquier cosa. Un lder lidera como un coach hace coaching: La vocacin de ambos es lograr servir a otros, o sea lograr que otros logren lo que desean (Belasco). El coaching no es terapia, tutora, mentora, ni consejera, es un servicio profesional prestado a talentos y equipos, para optimizar su efectividad en cumplimiento de valores, dominio de competencias necesarias, metas comprometidas, etc.: ello implica tanto convenir metas, plan y proceso de coaching -a la medida de la situacin- como evaluar progreso -en lapsos de 3, 6 o 9 meses- ajustando las interacciones a avances y retrocesos, diseando, generando y superando quiebres. DINAMIZACION / DEZEREGA Consulting: www.dezerega.com 0416 607 1566 55

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A.

intro: Liderazgo situacional y verstil con coaching

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A. LIDERAZGO SITUACIONAL Y VERSTIL con coaching

NUEVO LIDERAZGO SEGN JENSEN / SCHEER

Competencias, tenacidad, energa y entusiasmo- para afrontar lo siguiente:

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Dominio integrado de liderazgo y gerencia. Integridad y competencia en:

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2. DURANTE: Confrontar con seguridad / describir brecha entre lo prometido y cumplido o no

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Balance de la accin de un lder situacional, verstil, exitoso: acotaciones 2008

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MODELOS Y MEDIDAS DE LIDERAZGO COMO UNA INTERVENCIN ORGANIZACIONAL, k y k

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16. R. E. Kaplan, Internalizing Strengths: An Overlooked Way of Overcoming Weaknesses in

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b. intro: Coaching integral para lderes

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