SUMARIO

Objetivos 47

48 S upues tinic ia| ................... o a ..... 4 9 1 . La m ot iv ac iln b o ra l corrien2. Lasdos grandes tes tericas la motivade cin de los trabajadores. 49 3. La motivacinyla jerarqu ade nec e s i d a d e s .." .... 50 apren4. Las necesidades 52 didas . . . . . . . . ..... de 5. Las condiciones trabajo y la motivacinla53 bor a|. . . . . . . . ..... 6. Visinglobalde lasteo54 r as c ont e n i d o ........... del 55 Doc um ent os. .................... .. pr ................... 56 C as os c t ic os 58 Actividades Eiercicios Compruebalo que sabes

Esta unidad cpacitpara:

r las teorasmotivacit$ 0..,t.dd.,pro8ei r.'dlr'eon$

y apticar tcnicas motivacionales del contenido adecuadas a cada situacin laboral simulada.

Supuestoitticiul
LAS MOTIVACIONASLABORAIES DE LOS }IOZOS DE ALMACEIi
de etl de de a Recientemente.travS un programa forniacin clltro5 trabajo. Esl de hipermercrdo rlinrcntacin. a te has incolporado OfertaTotal,un En este mc\e\sel en que previsto tu estancia dichoestablecimiento de tl'es y del departamentos seccione: mi:nlo parahadiversos tiempo,recorrers en exislente y cefiecon una visinglobalde la empresa de la problenritica esosrmbitos. cadauno de humatlosdel centrote el El primer da de prcticas, directorde recursos a de acompaaal departamento recepcinde mercancas tc presenta ' jefe de dicho depar-tamento. ngel Garca. que y a las te El Sr.Garca ensea instalacionesle presenta laspersonas lracaractel'sticas algunas le va comentando Mientras. bajanbajosu direccin. y problemas departamento: del administratiunagrancarga conlleva .A pesar que mi puesto trabajo de de me externos, gustaconocefel da a y con proveedores va interna de relacin y da dei departamento. por esoplocuro estarmuy en contactocon todaslas de que dependen m, viendo cmo trabajacadauno y comentando personas con ellos cualquier incidencia o sugerenciaque quieran ealizar. Creo que ellos valoranestaactitud. He revisadolas condicioneslaboralesde los doce mozos de almacncon ningunadiferenciaentreellos,porquetolos que cuentoy no he encontrado y en dos tienenms o menosla misma antigedad experiencia el puestode colectisalarial(la reflejadaen el conver;io trabajo;la misma remuneracin y y laboraL las mismasfunciones(descargat' distrivo paa esacofegora que el todaslasmercancas recibe hipermercado). buir internamente parecen que fjatelo diferentes son cadauno de ellos.AJgunos Sin embargo. haciendo juslo otrostrabajan en su ponerel almarealizando trabajo: cambio. to. Unos no tienenms ambicin que llegue el da de la nmina; otros,por el dentrode la empresa' por conffario.se preocupan lotmarsey promocionarse del dentro deparramencon que Me gustara en el tiempoqueests nosotros tan de estasdiferencias notables'. las a to me ayudases deterrninar cauSaS

convenio colectivo: acLterdolibremente aceptado, tras un Perodo tle neg,ociacin,entre los represenantes de los trabajadores Y los empresarios. Por l se regulan los cortdiciones de trabtlo ' de productividtLd. categora laboral elementode clasificacin de las personas que trabajan en Lrna empresa. Se pueden clasficar en funcin de la aoridad y responsabilidtLd conbrida (por ejempb: jefe d" I ."), y/o de la funcin que desempea (por ejemplo: teleJonista).

INTRODUCCION
se <<Motivo> una palabraque se utiliza con muchafiecuencia.Constantemente haes para comportarse de acercade los motivos que tienenlas personas cen suposiciones manera. determinada los Concretamente, En el mundo laboral,tambinsehacenestetipo de suposiciones. acerca que dirigen un equipo humano realizansuposiciones gerentes las personas o de los motivos o razonespor los que trabajala gente. en la A lo largo de estaunidad,se estudiar motivacinde los trabajadores la empreque tratande explicarla. relevantes sa y las teorasms

18

LA MOTIVACIN LABORAL

Se entiendepor motivacinque impulsa a una personaa actuarde una determin;' maneray con un nivel de esfuerzoconcreto. Por lo tanto, la motivacinestardirectamente relacionada con el rendimientoen eI puestode trabajo.En el siguientemodelo se muestradicha relacin:

Motivacin 2." y Percepcin seleccinde resultados con potencial para la satisfaccin de necesidades.

FUENTE: WBNTSI-L, L.F.: Administracin de personal. Limusa. Mxico, 1993.

Cadapersonatiene suspropios motivos paratrabajar. comprensin las necesiLa de que las personas dadesy deseos esperan satisfacer el trabajoresultaesencial en para lograr un diseodel entorno laboral que sea satisfactorio motivadorpara los emy pleadosy para la empresa. Por ejemplo,el casodel trabajador Pascual Andrade: 1.' Antes de incorporarse nuestracompaa,su necesidad incrementarlos ina era gresoseconmicos su anteriortrabajo(necesidad, de motivo). 2.' Tras analizar diversas ofertas de empleo que le permitieran ganar ms dinero (seleccin), incorporcomo comerciala nuestrodepartamento ventas. se de 3.' Pascualsabeque cuantoms venda,mayoresingresosobtiene,por lo que pone mucho intersy dedicacinen su trabajo(accin). 4." Los ingresosque obtienele suponen nivel de vida ms desahogado un (resultado deseado). 5." Por ello se encuentra satisfecho su puestoactual(satisfaccin). en La motivacin parecetn factor que se puede entendery definir fcilmente, pero la realidad no es as. Prueba de ello son las mltiples teoras que intentan explicar el conceptode la motivacin y su relacin con otros factoreslaborales(satisfaccin, rendimiento...).A continuacinse exponenlas teorasms relevantes difundidas y que explicanesteconcepto.

2
la-

LAS DOS GRANDESCORRIENTESTEORICAS DE LA MOTIVACTNNN LOS TRABAJADORES

de
OS

Lamayoa de las teorasque pretendenexplicar el fenmeno de la motivacin laboral, puedenagruparse dos grandescorrientes:las de contenidoy las de proceso. en Teoras de contenido
factor: elemento, que juntamente con otros, es causa de algn eJecto.

ca

E-

Describen qu es lo que motiva a las personasa trabajar; se centranen analizar,entre otros factores,las necesidades las personas que pretendensatisfacer con su trabajo, las condiciones laboraleso las recompensas retribuciones y que causansu conducta.

49

Teoras de proceso Describen cmo se motiva a las personasa trabajar.Se centranen analizarlos procesos que intervienen en las distintas situacioneslaboralesy que hacen que las personas elijan comportarsede una determinadamaneraen el trabajo. Lalnica motivacin para el trabajo es la obtencin de un determinadovalor o incentivo a cambio.No se investiga qu motiva a las personasa trabajar (dinero, poder, aspercepciones). censos)sino cmo se motiva (cules son sus objetivos, expectativas, de Las teorasms representativas ambascorrientes son:
Teoras del proceso, de La <jerarqua de necesidades>> Maslow. aprendidas>de McClelland. Las <<necesidades Los <<dos factores>de Herzberg. La motivacin instrumental. La motivacin del valor, la expectativa y el resultado del trabajo. La motivacin de las metas profesionales. La motivacin de las comparaciones laborales.

Las teorasmotivacionalesdel contenido surgieron,histricamente,antesque las del proceso. La gran mayora de estas primeras teoras motivacionales se basan en el modelo propuestopor Abraham Maslow, que se expone a continuacin.

LA MOTIVACIN Y LA JERARQUN ON NECESIDADES

La teora de la jerarqua de las necesidadesbsicas fue elaborada por Abraham H. Maslow (1954). Este autor parte del supuestode que todos los individuos tienen satisfaceque son las siguientes: cinco necesidades bsicasque desean 1. Fisiolgicas,de alimento,agua,oxgeno,descanso. 2. De proteccin o seguridad,contra el peligro y ante las amenazas. /''
/ / / De estima Sociales oe seguridad Fisiolgicas \

a de 3. Sociales,de pertenencia gruposo asociaciones, relacine interaccinsocial, de amistad,de amor. 4. De consideracin y estima, autovaloracin,respetoy admiracin por otros. 5. De autodesarrollo del propio potencial, de perfeccin personal. estn ordenadosjerrquicamente en pirmide, seEstos cinco tipos de necesidades gn su importancia. As las necesidades inferiores seran las fisiolgicas y las ms elevadas, de autodesarrollo. las Por ejemplo, si una personase est muriendo de hambre, es improbable que intente satisfacersus necesidades consideraciny estima. Tampoco le interesarasu sede guridad personal,ya que seracapazde correr riesgospara obtener alimentos. el Sin embargo,obtenidos los alimentos, necesitaraasegurame abastecimientocontinuo (necesidadde seguridad).Despusse preocuparapor llevarsebien con sus semejantes y obtener su estima (necesidades sociales de consideraciny de estima). se SegnMaslow, cuando una de estasnecesidades encuentrarazonablementesatisfecha en un individuo comienzan a predominar en su conducta las necesidades del nivel inmediatamentesuperior.Por esto, una necesidadsati motivadora iento; por ejemplo, la necesidadde alimento no del co vador el alimento falta. Por otra parte, en nuestrasociedadla mayora de personastienen parcialmentesatisfechascadauna de estasnecesidades, aunquelas inferiores suelenquedarms satisfechas que las superiores.As, el ciudadanomedio satisfacesus necesidades fisiolgicas en un 85Vo:las de proteccin en un 70Va;en un 50Vo,las sociales;las de y y consideracin estima,enun 4A7o; en un ll%o,las de autodesarrollo.

incntivo: alicente para hacer o desear algo. percepcin: sensacin interior que resulta de una mpresin material hecha en nuestros sentidos.

50 ' .

Aportaciones de Mc Gregor
ceso?nas?s).

resume tres los nivelesde en (1960), en de basndose la teora Maslow, Mc Gregor necesidades:
Mslqw
N. fisiolgicas. N. de seguridad. N. sociales. N. de estima. N. de autodesarrollo.

a) Fisiolgicas y de seguridad. b) Sociales. c) De autodesarrollo. Esta sntesis pretende proporcionar un esquemaprctico para su utilizacin en el mbito de la empresa.As, cuando una empresahaya logrado satisfacerlas necesidapotenciar vn ambiente de des fisiolgicas y de seguridadde los trabajadores,deber de trabajoque permitala satisfaccin los nivelessuperiores. razonables estabilidad de que proporcionaempleocon unascondiciones La empresa fisiolgicasy de seguridadde las y continuidaden el trabajo satisface necesidades los trabajadores. Despus, debe modificar su poltica con el fin de permitir a los trabajadoresque socialesy de autodesanollo.Esto lo consigue dando satisfagansus necesidades autonomaa las personaspara que puedan demostrar su potencial, ofreciendo oporotros puestosde trabajo, eliminando proceditunidadespara conocer y desempear mientos laborales muy rgidos y fomentando el desarrollo profesional a travs de programasde formacin interna o externa. Aportaciones de Alderfer

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Mc Giegqf. N. fisiolgicas y de seguridad. N. sociales. N. de auto. desarrollo. \.: Necesidades.

Aldeifer,
N. de existencia. N. de relacin. N. de crecimiento y desarollo personal.

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basasusinAlderfer (1969), autor de la teora de la motivacin denominada<ERG>>, en vestigaciones el modelo de Maslow. estnenglobadas tres niveles: en bsicas Paral,las necesidades fisiolgicasde Maslow, las rea) De la existencia(E), que incluyen las necesidades lay del econmicas no econmicas trabajo,as como las condiciones compensas borales. de las sociales Maslow y las de consib) De relacin (R), que abarcan necesidades deracin y estima. en c) De crecimiento y desarrollo personal (G, del ingls <<growth>>), aquellas reasque el individuo valore. que hace Maslow. Segn Alderfer evita la jerarquizacin estricta de las necesidades de de este autor, no es necesarialasatisfaccin las necesidades orden inferior para preponderantes. Adems, incluye un componentede que las de orden superior sean superioresy activa la de frustracin que bloquea la satisfaccinde las necesidades inmediatamenteinferiores. las necesidades En su lugar, Alderfer formula una serie de proposiciones sobre las relaciones exisy de tentesentre la motivacin,basadaen las necesidades, la satisfaccin las mismas. Estasproposicionesafirman lo siguiente: . Cuantomenossatisfecha ms se deseasu satisfaccin. estuna necesidad,
sntesis: un compendio de una matera o cosa. potenciar: dar ms impulso, ms fiterza a algo. frustracin: sensacn orignada por la privacin de algo que se esperabaobtener.

rl,

es
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e-

Si una personasiente que su puesto de trabajo peligra, ms esfuerzosrealizarpasu ra asegurarse permanenciaen el mismo. . Cuantomenosse satisface de una necesidad orden superiorms se deseala satisde faccin de las necesidades orden inferior. Si la empresano le ofrece oportunidadesde ser estimadoe identificarse con el grulaborales. po, al menosdesear tenerun mejor sueldoy mejorescondiciones . Cuantoms se satisface tipo de necesidades ms se deseala satisfaccin nede un cesidades orden superior,al estilo del planteamientode Maslow. de

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LAS NECESIDADESAPRENDIDAS

McClelland (1961), autor de esta teora, parte del supuestode que gran pafie de las necesidades humanasson aprendidasdesdelanlez, en el ambiente social y cultural en el que se desarrollan.Las personas,en funcin de sus vivencias anteriores,desearn satisfacer,con mayor o menor intensidad,unas necesidades ms que otras. SegnMcClelland, en la mayoade las personasestnpresentes tres grandesgrupos de necesidades, relacionadascon la actividad laboral. . Afiliacin: tendenciaa agradary a buscar la aceptacinde los dems;preferencia por las situacionescooperativassobrelas competitivas. . Poder: tendencia a influir y controlar; preferencia por las situaciones competitivas, por ganar prestigio e influencia, antesque por la consecucinde un resultado. . Logro: tendencia a conseguir objetivos y resultados cadavez ms satisfactorios, mejorando constantemente mismos; preferenciapor situacionesque impliquen los personales, asumirresponsabilidades correr riesgoscontrolados. Todas las personassienten en algn momento cada una de estas tres necesidades, aunqueen cada individuo existe una necesidadque predomina sobre las dems,que dependede la situacin y de lo aprendido por cada persona.As, la necesidadtambin es aprendida,y vara de un individuo a otro, al igual que varan las situaciones vividas por cada personaa lo largo de su existencia. A partir de estaspremisas,McClelland estableceun modelo que pretendepredecir el compoftamiento en el trabajo o el rendimiento de cada personaen una determinada situacin laboral. La siguiente situacin laboral muestraun ejemplo: Jaime Peralfatrabaja como auxiliar administrativo en el departamentode personal. Tiene una necesidadmuy intensa de poder y su principal atraccin en este momento es sr ascendidoa jefe de departamento, puesto actualmentevacante.Su expectativa a medio plazo es que si trabaja duro la empresale recompensar con el ascenso. La hiptesis que desarrollaraMcClelland sobre la prediccin del rendimiento laboral de este trabajador sera la siguiente: la motivacin de Jaime, lo que le impulsa a tabalar, es satisfacersu necesidadde poder. Considerandosu expectativa,Jaime trabaja ms de lo que se le exige, manteniendouna actitud de abierta colaboracin. Por lo tanto, McClelland estableceque la conductalaboral serael resultadode: 1." Laintensidad de la motivacin(paraJaimela ms intensaes la de poder). 2) La atraccin que produce en el individuo la motivacin (el ascenso, poder diel rigir y tener el control sobre los dems). 3." La expectativa que tiene el individuo de que determinadaconductaconducir al resultadoesperado(trabajar muchashoras conducir al ascenso). Este planteamientoque predice la conducta o rendimiento laboral tiene unas implicacionesmuy directasen la selecciny promocin de los individuos en la empresa. As, por ejemplo, pareceraun grave error seleccionary contratar a una personapafa ejercer un puesto de director si presentarauna intensidad muy baja en la necesidad de poder. De la misma forma, para cubrir un puesto de comercial no pareceralgico incorporar a alguien con una necesidadde relacin prcticamenteinexistente.
situaciones cooperativas: sllzaciones en las que se acta colaborando junto a otras personas. situaciones competitivas: son aquellas en las que existe una rivalidad con los otros.

Rendimiento laboral Tntensidad la necesidac de

+
Atraccin por la satisfaccin

+
Expectativa

En resumen, aunque las necesidades estn presentesen mayor o menor medida en todas las personas,el ambiente en el que cada individuo se desarrolladesdelaniiez hace que aprendamodelos de conductadistintos y, por tanto, manifieste intensidades muy distintaspara cadauna de las necesidades. Esto provoca que cadapersonavalore las caractersticas trabajo de muy distinta manera,de acuerdocon su perfil de del necesidades intensidades. e

52

LAS CONDICIONESDE TRABAJO Y LA MOTIVACIN LABORAL

que en toda situacin Heruberg(1967), un gran terico de la motivacin,establece laboral se dan los siguientesdos grupos de factores.
Factores: H
Definicin Satisfaccin / Insatisfaccin Ejemplo Unas condicioneslaboralesnegativas (fros, humos...) provocan una alta insatisfaccin. Si se corrigen estas deficiencias, la insatisfaccintender pero no se proa desaparecer, ducirun incremento apreciable de la satisfaccin.

r,,

G Ii ', N:t' . Condicioneslaborales. I..' . Sueldosy salarios.

. Poltica de empresa, administracin y direccin. . Relaciones los superiocon res, compaeros y colegas.

Son los que rodean la actividad laboral en s misma, pero son extrnsecosa ella.

. Cuando se dan en sentido negativo provocanuna alta insatisfaccin laboral. . Cuando se dan en sentido positivo nicamente producen una moderada sfaccin. sati

c'.' . o,.
S.,,

y Vida personal, <<status> seguridad.

,o, T.
,V, A, D
Ol

Rendimiento y xito. Reconocimiento. Trabajo mismo. Responsabilidades. Progreso. Crecimiento. Los que estin relacionados con el contenido del trabajo en s al mismo.son intrnsecos mismo.

.t:r

. Cuando se dan en sentido negativo producen una insatisfaccin moderada. . Si se dan en sentidopositivo. provocan una elevada satisfaccin.

Si una personasuperalos objetivos marcadosy no se reconoce su esfuerzo, sentir una moderadainsatisfaccin. Si obtiene ese reconocimiento explcito, provocar en 1apersonauna elevadasatisfaccin.

R E S,

Una representacingnficade los dos conjuntos de factorespropuestospor Herzberg se reproducea continuacin.

factores, d:rhisin de'mantenimienlo o

Factorcs de,,mtifacino motivadorcs

y xito

El trabajomismo Responsabilidades Progreso

Crecimiento

Relaciones con los superiores

Sueldos y salarios

I
posicin que ocupa una "status>>: persona dentro de un grupo.
tl Z

Kelactones con los col(

Relaciones con los comoaeros

<<Status > I Seguridad

s.

ertrnsecos: externos, que no perienecenal hecho analzado. 507o rnfrnsecos: internos, que estn Jentro del hecho analizado.

40

30

20

10

Grado de insatisfaccin

010 Estado neutro

30

40

50Vo

Grado de satisfaccin

FUENTE: Hsnznenc, F. <One more time: How do you motivate your employers?>> Hat"vard Business Review, en Ene. - Feb. 1968.

5J

Herzbergproponedos ideas a la hora de aplicar su teora en el mbito prctico epresarial: . Crear dentro de la empresacondiciones que permrtan que los factores higinicos condiciones unos salariosrazonables, no provoqueninsatisfaccin(manteniendo justas). polticasy norrnasde la empresa adecuadas, ambientales . Redisear cadauno de los puestosde trabajode lbrma que resultenms desafiany para el trabajador(incrementarsu responsabilidad autonotes y enriquecedores t. ma, permitiendosu desarrollopersonaly prot'esional de pasaran un .estado de bsqueda factoreshide De estaforma, los trabajadores .estado de bsquedade factores a puramenteambientales), un ginicos>(aspectos (aquellosque se refierenal contenidodel propio trabajo,y que prode motivacin>> econmicoy profesioy, ducen satisfaccin por tanto, motivacin: reconocimiento de de nal, propuestas posibilidades progreso...).

VISIN GLOBAL DE LAS TEORAS DEL CONTENIDO

junto con las El siguientecuadromuesffalas teoas del contenidoms importantes hiptesisque defiendecadauna de ellas.El objetivo es teneruna visin de conjunto para poder compararlasentre s.
Necesidades Fisiolgicas. De proteccin. A. Maslow Sociales. De estima. De autodesarrollo.

IIiptesis
. Validez universal de lajerarqua. . Requisito de adecuadasatisfaccinde necesidades infesariores antesde activarselas superiores.Necesidades tisfechasya no motivan, exceptolas de autorrealizacin. . Necesidades satisfechas no motir an en principio. Validez relativa de la jerarqua. No requisito de satisfaccin gradual y jerrquica de de necesidades. Cabe solapamiento necesidades. La jerarqua puede funcionar en sentido inverso: bloqueadala satisfaccinde una superior (frustracin), se activara una inferior. . Validez universal en funcin del aprendizaje. . La activacin de necesidadesdependedel aprendizaje en relacin con el entorno cultural. La activacin se refuerza por recompensas. . La necesidadde realizacin promueve el logro. . Validez universal de la teora bifactorial. . Son distintos los factores de satisfaccin y los de insa tisfaccin. Factoreshiginicos slo reducen insatisfac cin y dependendel contexto. . S1olos satisfactoresmotivan, y dependendel conteni do del trabaio.

C. P. Alderfer

. Existenciales. . De relacin. . De crecimiento y desarrollo personal.

D. McClelland

. Afiliacin. . Poder. . Logro.

F. Herzberg

relaciones interpersonaFactoreshiginicos: <<status>, les, supervisin, poltica de empresa, condiciones de trabajo, seguridad,salario. Factores motivadores: logro, reconocimiento, gusto por la labor, responsabilidad,promocin.

54

m: OS ICS

Qu es lo que ms le gusta de su trabajo?

Pregunta: Afronta nuevos desafostodos los das? Debe utilizar su creatividad e imaginacin? Le satisfacesu margen de responsabilidad? RespondeM" Carmen Ruiz Rodrguez (Directora de Planificaciny Desarrollo de SmithklineBeecham):<Lo que ms me gusta de mi trabajo es tener que afrontar retos permanentemente,dado que Smithkline Beecham est presenteen las diferentes reas de vanguardia. Me atrae de la compaa el hecho de que incentive las ideas de toseancualesseansus responsabilidados sus empleados, des. En la divisin de Planificacin y Desarrollo Estratgico, hay que ofrecer productos y servicios de valor aadido que satisfaganlas expectativasde los clientes y hay que ser creativos en todos los entornos posibles. Todo deriva de la dedicacin de Smithkline Beecham al cuidado integral de la salud y a su compromiso con la bsqueda de solucionesque aportenmejoras a la salud>. RespondeJuan Pascual (Director de la Divisin Editoque ms me gusta de mi trarial de Plaza & Jans): <<Lo bajo en Plaza & Janses la capacidadde la direccin general para delegar las funciones y los cometidos que competena cada uno de los integrantesde la empresa.Me porque as se, gusta que no haya interferencias absurdas da un voto de confianza al que todos estamosobligados a corresponder. Adems, tengo que trabajar atento a los buenos resultados de cada ejercicio. La cohesin del equipo es magnfica y las discrepanciaslgicas que puedan surgir son siempre prueba fehaciente de lealtad. Me siento como parte de una pequeafamilia de amigos muy bien avenidos y esto nos permite a todos prestar un buen servicioa la sociedad>. FUENTE: Actualidad onmica. Ec N." 2.091. Juliode 1998. CAESTIONES 1. Ques lo que motiva a M.u Carmenen su trabajo?Y a Juan Pascual? 2. Segnla teorade Maslow, enqu nivel de necesidades se encuentran estasdos personas? 3. Enumera una serie de caractersticas cue tendra tu trabajo ideal. 4. Explica por qu la rutina en un trabajo puede ir en contra de la motivacin y, por tanto, de la eficacia de los emoleados.

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iQu cualidadesvalora ms en sus empleados?

Benetton y el trabajador, lo que implica esfuerzo en el trabajo. La disponibilidad y la flexibilidad son otras de las cualidadesdestacadas un candidatoptimo. La estructura en poco burocrtica, muy gil y dinmica requiere empleados que demuestren tener energa, velocidad de reaccin y una bueqa capacidadde juicio. Adems, se trata de crear un ambiente de trabajo global, multinacial e internacional, uno de los pilares de la filosofa de Benetton. Naturalmente, apreciamostambin la competencia y el know how en el sector especfico donde trabaja cada individuo>. FUENTE: Actualidad Econmica. N.'2.089. Junio 1998. de CUESTIONES 1. Enumera las cualidadesque exige de los empleados cadauno de los dos entrevistados. 2. Cuando Benetton habla de <disponibilidad y flexibilida, a qu se refiere?

Pregunta: Qu tipo de personasbusca para su empresa? da A qu aspectos ms importancia a la hora de seleccionar a su trabajadores? Responde Lus Carlos Collazos (Director de Recursos Humanos de Hewlett Packard Espaa): <Antes de nada me gustarasubrayarque en Hewlett Packard creemosfirmementeque, a largo plazo, los empleadossomos la ventaja competitiva de nuestra empresa.El xito de la organizacin est basadoen las capacidades los empleados de y en su propio xito. La compaa debe promocionar una cultura de la confianza -de honestidad,apertura y transparencia- y crear un contexto de renovacin pemanente. Dicho esto, me gustaradestacar,entre las cualidadespersonalesque valoro, la pasin por las cosas,las ganasde ganar, el sentido del humor, el sentido del riesgo, la curiosidad intelectual, la facilidad para trabajar en equipo, la flexibilidad y el gusto por la innovacin, la honestidad y la integridad, el rigor y la orientacin a servir al cliente>. RespondeLuciano Benetton (Presidente del Grupo Beque nosotros buscamosen nuestrosempleanetton): <<Lo dos es un compromiso mutuo respectoa la empresa.Buscamosr;.n.feedback constante,una relacin continua entre
:,:iita!i:a:*::::{i:i::i:i;:;:;r$ir:;r;:1;:{1ir:r:rirarai::a;:r:ia:ir:ii:a:::.:.:1.:.

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55

Cmo mejorar las motivacionesde los mozosde almacn

. ln presentacin de conclusiones. Basndoteen el supuestoinicial, imagina que tu perodo de estanciaen el deparlamentode recepcinde mercancas del hipermercadoOferta Total ha terminado. Ahora debes presenta.r conclusiones a la direccin de la empresa. tus Adems,debesproponer a un mozo de almacncomo sustituto del jefe del departamento, prximo a jubilarse. TRABAJO PARA REALIZAR 1. Presentar conclusiones a la direccin de la empresa. La principal conclusin que extraes sobre la situacin del departamentoes que los mozos de almacn se encuentranmuy desmotivados. Para proponer a la direccin de la empresatus conclusiones, con las mejoras pertinentes,analizastodos los datos obtenidos desdela teora de los dos factores, de Herzberg. El proceso se desarrolla a continuacin. Paso l. Determinar losfactores higinicos que provocan alta insatisfaccin y proponer acciones que tiendan a elminarlos. Los factores higinicos, aquellos que rodean la actividad en s misma pero son extrnsecosa ella, provocan alta insatisfaccin cuando se dan en sentido negativo. Tu propuestadebe tender a eliminar estos factores, lo que dar lugar a una moderadasatisfaccin. Facttires higinicos, de atta insatisfaccin
. Condiciones de trabajo: humo, debido a la continua entrada de camiones; fro en invierno y calor en verano; gran esfuerzo fsico, por la carga y descarga de mercancas. Relaciones con los superiores: el jefe ejerce un control autoritario sobrelos mozos. Factores motivadores de insatisfaccin moderada . El contenido del trabajo: los mozos no pafiicipan en Ia planificacin de su trabajo, limitndose a ejecutarlo. . Reconocimiento: los mozos no reciben reconocimiento por un trabajo bien hecho y s duras crticas ante los effores.

Propuestas
. Favorecer la participa cin en el diseo y pla nificacin de su trabajo atendiendo sus opinio nes y sugerencias. . Ofrecer recompensasno econmicas por el logro de objetivos, reconociendo sus esfuerzosy dedicacin. . El jefe debe supervisar el trabajo y resaltar los positivos,manaspectos teniendo siempre una comunicacin abierta con los mozos.

2. Seleccionar el candidato para el puesto vacante. Antes de seleccionar a ningn mozo de almacn, los estudiasa todos desde la teora de las necesidades aprendidas, McClelland. de Paso l. Determinar los supuestos bsicos. Creesque la personaque cubra el puesto vacantedebe ser un trabajador eficaz y responsabley haberlo demostrado en su anterior puesto de trabajo. Adems, debe tener el potencial para asumir con garanta las nuevasfunciones a corto/medio plazo. Pero lo ms importante, segnMcClelland, es que las necesidades intensidades e que caracterizen la persona a deben ser compatibles con las funciones a desarrollar comojefe de un equipo.Es decir, la personaseleccionada debe tener una intensidadmuy alta en la necesidad de poder, para dirigir y controlar a los dems. Paso 2. Seleccionaral candidato idneo. Has comprobadoque el mozo de almacnJuanDomnguez tiene una necesidadmuy intensa de poder. Adems, su principal atraccin,en estemomento, es ocupar el puesto de su jefe. Su expectativa,a medio plazo, es que si trabaja muy duro, la empresale recompensar con el ascenso. As pues,la motivacinde Juanes satisfacer neceesa sidad de poder. T sabesque, teniendo en cuenta su expectativa, Juan se dedicara con gran inters a desempear funcionesde jefe, por lo que consideras las que es el candidato idneo. Paso 3. Presentartus conclusiones. Al final, seleccionasa Juan Domnguez como el candidato al futuro puesto vacantey as se lo exponesa la direccin de la empresa,que acepta de buen grado tu sugerencia.
:ati:1t:ti:ir::,r,r:al:t:i::t,::it:!liu:ti:tat:ti:ilatli.:ii:iitr.iirr:.ir:i:r,:ri;.r:.r:.

Propuestas
. Climatizar adecuadamente las instalaciones. . Dotarlas de un sistema de ventilacin. . Facilitar carretillas que alivien el esfuerzo.

Ofrecer mayor autonoma a los mozos, sin dejar de controlar su trabajo.

Paso 2. Analizar los factores motivadores que provocan una satisfaccin moderada y proponer mejoras para elevar esta satisfaccin. Los factores motivadores, aquellos que estn relacionados con el contenido del trabajo provocan una insatisfaccin moderada cuando se dan en sentido negativo. Tu propuesta debe mejorar estos factores para suscitaruna elevadasatisfaccin.

jirta: ui:i::i.tiau:.lti j:u:a:iat:it::a:atait:t.;t.t:

56

I
Los motivos laborales de cuatro mozosde almacn
. El departamento de recepcin de mercancas, del hipermercado Oferta Total. Los siguientescomentarioshan sido realizados por algunos mozos de almacn en relacin con el trabajo que desempean. Si los analizasdesdela teoa de lajerarqua de las necesidadesde Maslow, comprobarsque cada moZo pretende satisfacercon su trabajo un determinado tipo de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales,de estima o de autodesarrollo. . Comentariossignificativos. - Alfredo: es 1o que busco en un trabajo? Bueno, "Qu eso ha ido cambiando con el tiempo. Antes de entrar a trabajar aqu, me daba absolutamenteigual trabajar en una cosa o en otra; lo nico que buscabaera algo que me permitiera dar de comer a mis hijos. Ahora lo que ms me interesa es continuar trabajando aqu, asegurarme una estabilidad laboral>. - ngel: <Puesmira, yo no slo busco un sitio que me proporcione nicamente un sueldo; para bien o para mal, en el trabajo paso muchas horas al da y, por eso, busco trabajar en un sitio donde haya buen ambiente, buenoscompaeros, donde seasuna persona y no un nmero ms>. - Pedro: <La verdad es que a m sobre todo me importa que se reconozca mi trabajo y que me sienta a gusto conmigo mismo, con lo que hago. A pesar de que para otros, mi trabajo no es muy creativo ni interesante,yo estoy orgulloso de lo que hago y me gustara que los demsreconocieranque lo hago bien>. - Carlos: <<Mimeta es encontrar algn trabajo que me permita desarrollar el potencial que creo que tengo; que me permita ser creativo; que me presente dificultades que me obliguen a esforzarme y desarrollar cosas nuevas y sto, a su vez, me permita perfeccionarme. En mi trabajo actual, me siento infrautilizado y a veces frustrado>. - Manuel: <<Yo fengo 64 aos. Llevo 20 aos hacienya do este trabajo. Mis huesos estin resentidosde cargar constantemente peso, pero tengo que seguir hacindolo, ya que ni mi mujer ni mis hijos ingresan dinero en . casay hay que comeD>.

La motivacin un futbolista de
. Entrevista en la radio. En el mes de septiembrepasado,una gran cadenade radio entrevist a una de las figuras espaolasms importantesdel ftbol. A continuacin se transcriben las declaraciones realizadas por estefutbolista en el tratrscursode la entrevista. . Las declaracionesdel futbolista. <Me encanta mi profesin; de hecho, realmente soy un privilegiado porque me gano la vida (y nada mal por cierto), haciendo algo que me divierte y que es lo que he deseadohacer toda mi vida. Pero desde que me fich este club estoy amargado y creo que tengo razones para ello. - El entrenador tiene un temperamento sumamente agrio; nos insulta cuando no hacemoslo que l quiere, no nos da ninguna explicacin cuando no cuenta con alguno de nosotrospara jugar, los problemasintemos los airea en la prensaen lugar de tratarlo con nosotros. - Desde hace dos mesesno cobramosnuestro sueldo, sin ninguna explicacin. Sin embargo, el campo se llena todos los domingos. - Constantementese meten en mi vida privada. Incluso hay un detective privado que controla mis actos. - Los desplazamientosa otras ciudades siempre los hacemos en autocarporque es lo ms barato, tragndonos viajes de 15 y 20 horas seguidas. - El equipo en su conjunto no estjugando bien. No te. nemos el xito deportivo que yo esperaba. - Los compaeros me dan la espalda; dicen que por lo que me pagan tendra que ganar yo solo los partidos. - Cuando me sale un partido redondo, en lugar de reconocrmelo, el entrenador dice que es mi obligacin y que para eso me pagan. - Creo que este equipo no me aporta lo que yo necesito: progresaren el mundo futbolstico. S que puedo acceder a equipos mejores y quiz, pauialaprxima temporada, aceptealguna ofefa de stos. Entienden ahora los que me critican, por qu en este equipo no rindo?> TRABAJO PARA REALIZAR Si analizas la entrevista desde la perspectiva de la teora de Herzberg, comprobars que cada una de las razones comentadaspor el futbolista hacenreferencia a un tipo de f,actor. 1. Determina los factores higinicos que provocan alta insatisfaccin y propn accionesque tiendan a eliminarlos. 2. Analiza los factoresmotivadores que provocan una satisfaccin moderaday propn mejoras para elevarla.

TRABAJO PARA REALIZAR 1. Identifica, desde el modelo de Maslow, el tipo de necesidadesque quieren satisfacercon su trabajo Alfredo, Angel, Pedro, Carlos y Maauel. 2. Las aportacionesde Alderfer al modelo de Maslow reducen a tres niveles las necesidades bsicas.Dentro de estostres niveles, dndeencajartacadauno de los comentarios de los mozos de almacn?

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Compruebalo que sabes

Segn Maslow lo que orienta el comportamiento de los empleados es: a) La necesidadde sentirse seguro ante las amenazas. b) El nivel de necesidades ms bajo que no est satisfecho. c) La necesidad sentirse de bien considerado. SegnMcClelland lo que estimulael comportamiento de los empleadosson tres tipos de necesidades (de afiliacin, poder y logro) y estasnecesidades case racterizan por: a) Tener la misma importancia para todas las personas. b) Poder dominar ms de una al mismo tiempo. c) Ninguna de las dos es verdadera. En qu se diferencian las teoras del contenido de las teorasdel proceso?:
a) Las teoras del contenido describen los asoectos

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Analiza la siguiente opinin que realiza una persona d. su trabaio.Basndote la teorade Maslow, seen ala en qu nivel de necesidades encuentra. se <Yo gano ms dinero del que mi familia nunca podr gastar,pero me gustaenfrentarmea nuevassituaciones, buscar soluciones,asumir nuevasresponsabilidades, por eso mi agenda est absolutamente llena.> Jorge colabora como voluntario de la Organizactn Mdicos sin Fronteras.1trabaja como enfermero en una clnica privada, pero en sus vacacionessueleirse con dicha organizacina algn pas subdesarrollado para ayudar a los necesitados,sin ningn tipo de remuneracin. a) Desde la jerarqua de necesidades Maslow, de en qu nivel se encuentraJorge? b) De acuerdocon la teora de McClelland, cul es la necesidadque se manifiesta con mayor intensidad en Jorge? Pide al menos a tres personasque conozcas y que trabajen en alguna empresa,que te sealenen el siguiente cuadro: a) Los tres factores que en su trabajo actual le proporcionan una mayor satisfaccin. b) Los tres factores que en su trabajo actual son la fuente de una mayor insatisfaccin.
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que motivan a las personas para trabajar,y iar r"gundas analizanlos procesosy variables implicadas en las situacionesque hacen comporlarse de una determinadamanera a las personas. b) Las teoras del proceso son ms antiguas, aparecieron antesque las del contenido.
c) Ambas afirmaciones son verdaderas.

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De los siguientes factores que aparecena continuacin hay uno de ellos cuya presencia, segn Herzberg, no provoca un aumento considerablede la satisfaccin.Indica cul es: a) Un salario elevado. b) Un ascenso. c) El trabaioen s. p Los factores que Herzberg denomina higinicos se caracrenzan Dor: a) Permitir al personal encontrar satisfaccin en el trabajo. b) Proporcionar la causa de la insatisfaccin en el trabajo tanto si estno no estnpresentes. c) Generarinsatisfaccin cuando no estnpresentes. Si comparamosla teora de Maslow con la de Alderfer encontramos: a) No existeninguna diferencia entreellas. b) La teora de Alderfer apoya lajerarquizacin estricta de las necesidades que defiende Maslow. c) La teora de Alderfer no considera necesaria la satisfaccin de las necesidadesde orden inferior para que aparezcanlas de orden superior, cuestin imprescindible segnMaslow.

Oportunidadesde promocin. Sueldo. Reconocimiento del trabajo bien hecho. Responsabilidady autonoma en el trabajo. Inters por el trabajo. Creatividad del trabajo. Administracin y polticas de la empresa. Estilo de supervisin del jefe. Condiciones de trabajo (horarios, instalaciones,ruidos, ambiente,etc.). Relacionescon los compaeros. Ritmo de trabajo. Relacionescon los jefes.

Clasifica los anteriores factores segn la categora establecidapor Herzberg.

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