Planificacim

1- EL CONCEPTO DE LA PLANIFICACIN

Para abordar con claridad las cuestiones metodolgicas relacionadas con la planificacin, ser bueno establecer si no una definicinclsica tal y como se conocen, si un concepto que pueda situar las lneas siguientes en un mismo punto de partida para todos los que las lean. Tras el anlisis de la realidad se est en condiciones de tomar decisiones, elegir que es lo que se quiere hacer -que plan de accin poner en marcha- y proponer unos objetivos concretos; pues bien, la planificacin es el sistema para: hacer efectivas las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y conseguir objetivos formulados. Esta operacin: llevar implcito, por consiguiente, el ajustar las variables: espacio socioambiental, tiempo y recursos, variables de las que mas adelante se hablara.

2- PLANIFICACIN: REFERENCIAS DESDE LA PRACTICA Antes de proponer un enfoque metodolgico de planificacin es conveniente echar un vistazo al panorama en el que se desenvuelve la tarea de planificar; es fcil observar cmo se repiten los mismos fenmenos: desde los colectivos de base con acciones ms sencillas, a los equipos profesionales responsables de los programas ms complejos. En las lneas siguientes se hace referencia a algunos de estos hbitos que configuran el comportamiento de personas y colectivos, implicados en acciones, en el momento de la planificacin. - Las metas difusas preparan caminos difusos. Es frecuente encontrar una cierta indefinicin en los objetivos que, tericamente, motivan la accin; objetivos imprecisos poco palpables en su materializacin. Esta falta de claridad en las metas a alcanzar genera siempre oscuridad en los caminos que se recorren hasta llegar a no se sabe bien que destino. Otra cara de la misma moneda, son los objetivos estereotipados formulados a posteriori, en planes teledirigidos; en estos casos, los objetivos cumplen un papel de justificacin de acciones sin ella. - De la improvisacin sobre la marcha a la gestin pura y dura. Ya se sabe lo atractivos que resultan los contrastes y lo fcil que es pasar de un extremo a otro sin apenas darse cuenta. Pues bien, si lo que ms

abunda es la improvisacin diaria, en el polo opuesto se realiza una gestin de recursos en el ms administrativo y empresarial de los sentidos; entre medias, generalmente, queda un amplio espectro de accin carente del ms mnimo proceso de planificacin. - La concentracin de tareas o el trabajo de hormiguita. Y sin embargo se mueve". Si, pero a qu precio!: la no-planificacin de los procesos de Gestin Educativa desemboca casi siempre en la acumulacin del trabajo y de la responsabilidad en unos pocos que, van sacando adelante las iniciativas de todos. El trabajo de -hormiguita muy valioso por otro lado, acaba siendo la solucin de circunstancias para que el fracaso en los resultados no pese sobre la conciencia colectiva.

La inercia de lo que surja. Lo malo es que adems no surge. Se alude a los colectivos voluntarios reducidos a vida vegetativa, en estos casos, sera necesario primero la existencia de una accin que les diese sentido, para que ste no se encontrase slo en el mero hecho de estar juntos. Referirse aqu a la necesidad de planificar tendra que pasar, pues, a un segundo trmino.
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La Gestin: La rutina de 7 a 14. Llega un momento en el que la nica planificacin es la de los horarios de atencin al pblico. La inexistencia de otro tipo de proyeccin a medio o largo plazo, se convierte en la principal caracterstica del trabajo realizado; la rutina de la casustica individual ajustada a un horario, por desmesurado que ste pueda llegar a ser, es el objetivo diario de un buen nmero de profesionales.
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La arrasadora contundencia de lo urgente. . La sensacin de que el tren lo lleva a uno, en lugar de llevar uno al tren. De la noche a la maana aparece una avalancha de asuntos, gestiones, problemas de ltima hora, todos ellos de indudable urgencia; y cada vez queda menos tiempo para disear el camino a seguir, para analizar lo realizado, para avanzar con nuevas ideas.
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Sin ideas que proyectar. Antes se ha hablado de la inercia de los colectivos voluntarios y de la rutina de los profesionales; un denominador comn en ambos casos suele ser la carencia de imaginacin y de creatividad; la innovacin es, entonces, algo remoto a !o que se tiene acceso con dificultad. He aqu una nueva razn
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para no dedicar tiempo a planificar: el desnimo ante un futuro montono y sin contraste.

Cuando no hay conciencia de avance. Planificar implica pensar en el futuro, en el avance hacia una situacin diferente de la actual. Cundo esta conciencia de progreso desaparece, cuando el tiempo que se tiene por delante se intuye como la variacin sobre un mismo tema, entonces 'qu hay que planificar?.
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El descontrol de las contingencias. Lo cierto es que, en muchas ocasiones, los docentes llegan a la constatacin de que alguien planifica por ellos, de que todo est cuidadosamente previsto por otros poderes. Y llegado este momento, se percibe la desubicacin de la modesta planificacin que desde la institucin se pueda realizar; o, lo que es lo mismo, la nula incidencia de mis planes en la marcha teledirigida del sistema.
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La planificacin como pauta de poder. Al final, acaba consolidndose ese sentimiento de impotencia a favor de los que siguen detentando el poder en cualquiera de sus formas y sern ellos los que planificarn al detalle, para evitar retrocesos en esta situacin.
- Qu bonito proyecto! Por ltimo, resear e! gran nmero de proyectos y planificaciones que, una vez diseados y presentados ante quien correspondiese, van directamente al archivo sin ningn tipo de contraste con lo ejecutado; este fenmeno, excesivamente frecuente, habla por si solo del carcter aislado y puntual, sin ningn sentido de proceso, del que adolecen muchas de las acciones de Innovacin Educativa.

3- PLANTEAMIENTOS GENERALES PARA PLANIFICAR Tan importante como conocer la metodologa de la planificacin, es saber cules son los planteamientos generales en los que se enmarca. No hay que olvidar que las fuentes tcnicas e instrumentales de la planificacin, proceden del mundo empresarial y de la gestin econmica; sin embargo, los objetivos de los procesos de Gestin Educativa no son los mismos obviamente que los que persigue "el mundo del capital".

As pues, lejos de formular una definicin restringida de planificacin, este concepto tendr ms amplitud y ser ms rico en su significado, si la definicin la configuran el conjunto de planteamientos generales que en el siguiente cuadro se exponen: La planificacin implica: - una forma de graduar la utopa - partir de una realidad analizada - acercar / determinar el futuro . - disear un camino que pueda ser recorrido - establecer los pasos precisos para alcanzar los objetivos propuestos - aprovechar las oportunidades y prever las dificultades - tener una visin global del contexto en el que se ubica "nuestra planificacin" - adaptarse al medio y a la situacin en la que ha de desarrollarse - mantener el equilibrio propio del mbito desde el que se planifica - la existencia de un proceso colectivo de avance - establecer tos mecanismos de implicacin de los destinatarios - romper la resistencia al cambio - comprometerse en su ejecucin. . Este cuadro de planteamientos generales otorga personalidad propia al trmino planificacin, en cuanto a su papel en la innovacin Educativa se refiere. Pero an se puede profundizar ms en algunos de los epgrafes presentados.

Graduacin de la utopa. De la realidad ineludible a la utopa creadora. Sin duda alguna, la Utopa como realidad deseada, generadora del sentimiento de avance y cambio, es la chispa que otorga sentido a los planes de accin que se emprenden una y otra vez. La Utopa proporciona las dosis de motivacin necesarias para ir superando los obstculos que surjan hasta alcanzar el punto de llegada aspirado. Sin embargo, a pesar de estos beneficios de la Utopa, sta se considera como lo inalcanzable, como algo que genera frustracin y desnimo, como algo eternamente opuesto a la "cruda realidad" en la que se vive y trabaja. Y algo de verdad hay en todo esto. Habr, pues, que conjugar las dos premisas: "la cruda realidad de la que se parte" y "la esperanzadora utopa a la que se aspira". En primer lugar el conocimiento preciso de la realidad inicial es el paso imprescindible para elaborar una correcta planificacin. En segundo lugar, s se puede aportar algo respecto al tratamiento de la Utopa; es importante
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saber que lo que la inhabilita para los procesos de Innovacin, es el entenderla como un todo globalizado, complejo y lejano a lo que es difcil acceder. Parece como si se quisiese pasar de la estacin de origen a la de destino en un tren de alta velocidad; pero la realidad social est llena de estaciones y apeaderos en los que es obligado pararse, conocerlos e integrarlos en el recorrido. La Utopa global, afortunadamente, puede ser y lo ha sido durante muchos siglos graduada en utopas ms cercanas, ms alcanzables, utopas de corto y medio plazo, que acerquen la Utopa, no quizs para los que han iniciado el viaje, pero s para los que les toque llegar a la estacin de destino. Si se habla del "pasado maana", se descubrir que hay cosas que no son imposibles de conseguir, solamente: a nadie se le haba ocurrido antes; se descubrir tambin que otras cosas requieren su tiempo, pero que se sabe la forma de obtenerlas; y se sabr, por ltimo, qu es lo que pertenece al futuro y qu, de ese futuro, se puede adelantar ahora. . . ..

UTOPIA
PROCESO DE GRADUACIN DE LA UTOPIA
Proyectos Planificables Y alcansables a corto plazo. Proyectos realizables de inmediato. (se dispone ya de los medios ) (no se dispone de los medios pero se pueden obtener con facilidad)
Proyectos planificables y alcanzables a largo plazo Utopas Parciales.

Proyectos planificables y alcanzables a medio plazo. ( no se dispone de los medios pero se pueden obtener con facilidad)

(no se dispone de los medios pero se pueden planificar las situaciones previas para conseguirlos)

REALIDAD

de

PARTIDA

- Anticiparse al futuro. Una prospectiva diseada para la accin La planificacin se refiere siempre al futuro, es una prospectiva diseada para la accin; dicho de otro modo, al planificar se debe:

analizar las oportunidades que el futuro ofrece para la accin estudiar las alternativas que se plantean buscar nuevas vas.

Ahora bien, al referirse al futuro no hay que olvidar que ste no es algo predestinado sobre lo que no se puede incidir. La planificacin, partiendo siempre de la realidad, puede y debe determinar el futuro. En este proceso se produce un juego a dos bandas: se tratara, por un lado, de aprovechar las oportunidades y alternativas y, por otro, de prever las dificultades y los riesgos
PLANIFICACIN

APROVECHAR MAXIMIZAR

OPORTUNIDADES Y ALTERNATIVAS

PREVER MINIMIZAR

RIESGOS DIFICULTADES

Visin global de la realidad. La ubicacin de la accin planificada Otra cuestin importante en el momento de planificar una accin, es conocer el sentido y el valor que "nuestra accin" tiene en el contexto social en el que se va a desarrollar. En muchas ocasiones la causa del desnimo, de la rutina, hay que buscarla en la desubicacin de cada actividad determinada, en su desconexin con otras actividades o procesos de Innovacin Educativa. Por ello habr que evitar al mximo posible, la situacin de aislamiento. Al planificar, se debern vincular las acciones puntuales de corto plazo a procesos de mayor continuidad y alcance en el tiempo; se procurar, adems, coordinar cada accin con otras diferentes pero relacionadas en sus objetivos. De esta manera, la relacin causa efecto ser algo tangible y la planificacin algo inherente a los procesos de Innovacin.
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La planificacin: hilo conductor del proceso del colectivo Si la planificacin se inserta en e! contexto de un colectivo que tiene su propio desarrollo vital, su proceso de avance se convierte en el objeto a planificar. As, la planificacin de dicho proceso colectivo ser determinante en su evolucin y en su relacin con los destinatarios, receptores de su propuesta de accin. El desarrollo de un colectivo, grficamente, es similar a un espiral cuando existe una situacin de avance. Cuando no existe tal situacin, en el
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mejor de los casos la grfica sera un crculo o crculos concntricos que giraran sobre s mismos, sin ningn desplazamiento progresivo.
REALIZACIN PLANIFICACIN

EVALUACIN

ELECCIN DE LA ACCIN

ANLISIS DE LA REALIDAD

De esta manera, cada planificacin se hallar inmersa en un proceso mas amplio que, a su vez, habr sido previamente planificado; esto permitir que la trayectoria del colectivo pueda ser, efectivamente, de avance y la realidad de la que se parte cada vez, cambiante. -

La participacin en la planificacin asegura el compromiso en la ejecucin

Uno de los objetivos de los procesos de Gestin Educativa es la creacin de espacios de estabilidad y autogestin entre los destinatarios hacia los que se dirigen. En la medida en que los logros sean visibles y se traduzcan en realizaciones estables y duraderas, se podr valorar el xito o fracaso de las acciones emprendidas. Los proyectos debern ir estando, paulatinamente, en manos de sus destinatarios. En este sentido, la planificacin deber contemplar la implicacin oportuna de aquellos que van a ser los beneficiarios de la accin; es ms. si se quiere asegurar un compromiso posterior en la ejecucin, la participacin en la confeccin de los planes se hace imprescindible. La proporcin entre la implicacin de los destinatarios y la elaboracin de proyectos, as como la existente entre sus intereses y los objetivos perseguidos, ofrecer distintas situaciones de receptividad de las propuestas, tal y como se puede ver en os siguientes grficos:

O D Las ofertas (O) lanzadas por el colectivo a los Destinatarios de esa accin (D), no cuentan con su Implicacin y son inadecuadas a sus intereses. El

(A) Procesos de divergencia

Resultado ser de divergencia y los destinarios Orientaran su receptividad hacia otro tipo de ofertas.

O D En este caso , las ofertas si tienen relacion con los intereses de los destinatarios, pero siguen sin implicarlos en su planificacion. El resultado sera un proceso paralelo cuyo unico lazo sera el interes de las ofertas, pero sus logros tendran un carcter efmero.

(A) Procesos de paralelismo

O D La tercera situacin, es la ideal. Las ofertas lanzadas por el colectivo, estn ajustadas a los intereses de los destinatarios y les implica en su planificacin. El resultado: un compromiso en la ejecucin y un proceso de convergencia hacia la autogestin y permanencia de los logros.

(A) Procesos de paralelismo

Por ltimo, con la implicacin de los destinatarios en los procesos de Gestin, no slo como receptores sino como diseadores de su propia accin, se consigue paliar otra dificultad habitual: la resistencia al cambio; la desconfianza que genera cualquier transformacin de la realidad, del "statu quo", disminuye en relacin directa al grado de protagonismo en la toma de decisiones respecto a la accin que se pretende.

4- UNA PROPUESTA METODOLGICA

An cuando los planteamientos generales estn claros y se tenga asumido el papel que juega la planificacin, llevarlo a la prctica no siempre resulta fcil; e! "tener todo en la cabeza" o cualquier otra forma rudimentaria suele ser lo habitual. Y el resultado es tambin conocido: "todo se amontona al final", "hay que echar mano a lo que se puede", no se ha hecho todo lo previsto, pero ya habr otra ocasin", y cosas similares para

tapar los huecos que no se han podido cubrir, por falta de un trabajo sistemtico y organizado. Con !a propuesta metodolgica que se expone a continuacin se ofrece una mecnica sencilla para incorporar la planificacin a los procesos de Gestin Educativa, de forma que este momento sea llevado a cabo sistemticamente para establecer la columna vertebral de la accin, sin que suponga un elemento rutinario e intil o la asignatura pendiente siempre por aprobar. . . Una de las posturas que se suele argumentar para eludir la planificacin, es aquella que insiste en su falta de operatividad y en lo difcil que resulta identificar accin realizada con accin proyectada. Este argumento que se plantea cuando se desconoce la aplicacin correcta de la planificacin o en situaciones de activismo, sin pretensin de avance, va a servir como punto de referencia inicial, para resolver dudas tales como: Qu planificar? Hay que utilizar siempre el mismo mtodo?, Cundo planificar?, Qu plazos de tiempo son los adecuados?, y cuestiones similares.

TCNICAS APLICADAS A LA PLANIFICACIN

En qu consiste: Este modelo, se basa en la aplicacin de la clsica batera de cuestiones - porqu, qu, a quin, para qu, cmo, cundo, dnde, con quin y con qu- a la tarea de convertir procesos de Gestin Educativa en programas de accin. Es una tcnica de elemental sencillez que ofrece, sin embargo un mtodo eficaz y completo para resolver el problema de elaboracin de! proyecto y su planificacin. Desarrollo: Es una tcnica a desarrollaren pequeo grupo, equipos de coordinacin o gestin, etc.; no obstante, como luego se ver, la respuesta a algunas cuestiones se habr podido obtener de un grupo ms numeroso de implicados en el proceso global: planteamiento de objetivos, proyectos a realizar, etc.

Cuando Interesa aplicarla: En momentos de diseo o esbozo general de programas, como punto de partida a completar con otras tcnicas ms especficas de gestin y

planificacin. Se puede aplicar tanto en el diseo de la planificacin estratgica como de la operativo, pero slo para el diseo. Como se aplica: Se trata de ir dando respuesta ordenadamente a las nueve cuestiones antes mencionadas, de una forma paralela al desarrollo del proceso.

Tras el anlisis de la realidad...

1-Porqu se va a actuar. Se trata de razonar la accin, en funcin del anlisis de la realidad efectuado previamente. Definir el origen y la fundamentacin de dicha accin: localizar las necesidades y posibilidades detectadas en el diagnstico. 2- Qu se va a hacer Tras el anlisis y el diagnstico se decide qu hacer; a! responder esta cuestin, se est definiendo la naturaleza del proyecto, incluso su denominacin: dar nombre a la accin elegida.
Una vez elegido un proyecto...

3- Para qu se va a actuar Es decir, formular cuales van a ser los objetivos que se pretenden alcanzar con la accin a emprender. La resolucin de este interrogante, ha de buscarse en relacin con el anlisis de la realidad anterior, conjugando necesidades y deseos con posibilidades: oportunidades y alternativas con riesgos y dificultades. 4- A quin se dirige la accin Determinar cuales van a ser los destinatarios, los distintos niveles de recepcin de la accin que se van a producir. Es algo que encontrar sus antecedentes, una vez ms, en el anlisis de la realidad hecho a priori; esta cuestin es determinante para realizar la planificacin.
Al planificar la accin...

5-Cmo se va a hacer Decidir, por un lado, las actividades y tareas que se desprenden de la accin/es elegidas; por otro, la metodologa de trabajo que se va a

utilizar. Un tercer aspecto que tendr que resolverse ser la organizacin ms conveniente para el proyecto en marcha.

6- Con quin se va a contar Determinar que recursos humanos van a ser necesarios: equipo de coordinacin, equipos de apoyo, colaboradores. Habr que fijar igualmente la relacin entre todos ellos y distribuir responsabilidades. 7- Con qu se va a realizar la accin Se trata ahora de recursos materiales y econmicos; habr que saber cules son los necesarios y cules se tienen ya.

8-Cundo se va a llevar a cabo Conocer el tiempo del que se dispone, establecer un calendario de trabajo detallado, cundo se va a realizar cada actividad, en qu momento ha de resolverse cada tarea, etc. En definitiva, establecer la frecuencia, la periodicidad y la secuencia de todo el proceso de gestin y ejecucin. 9- Dnde se va a hacer Concretar el mbito de alcance del proyecto y tos espacios en los que se va a intervenir.

Tcnica de las nueve cuestiones

POR QUE

PARA QUE

EL QUE

COMO PARA QUIEN CON QUIEN

DONDE

CUANDO

CON QUE

4.1 Niveles y plazos de planificacin A la hora de plantear qu es lo planificable y qu no, la respuesta es: todo. Todo salvo, claro est, aquellas situaciones que se han de resolver sobre la marcha, improvisando soluciones y respuestas y que corresponden al margen lgico de improvisacin y de frescura inherentes a la accin. Sin embargo, aunque prcticamente todo sea planificable no todo se planifica igual, ni las aplicaciones son siempre las mismas; estas diferencias sugieren niveles de planificacin distintos. Estos niveles se van a establecer en funcin del tipo de objetivos que motiven la planificacin. Cuando estos sean de carcter general y se refieran a las finalidades globales de la accin, al hilo conductor con sus exponentes claves, a la estructura humana que est detrs de todo ello,

entonces se estar determinando una planificacin estratgica. Por el contrario, cuando los objetivos sean especficos y estn dirigidos a poner en marcha acciones concretas, se har necesaria una planificacin operativa. Los mtodos y tcnicas para desarrollar un nivel u otro son variados y con distintos grados de utilidad, dependiendo de otra suma de factores complejidad de la accin, experiencia, recursos disponibles, etc. en los que, por el momento, no se va a profundizar. Cuando se habla de planificacin estratgica, se alude a una variable de la planificacin diferente de la mediatizada por el tiempo-lmite de !a operatividad inmediata; no se estara haciendo aqu referencia al diseo de la Estrategia, en sentido ms profundo de! trmino. (Ver bibliografa anexa) La planificacin estratgica acta, respecto al factor tiempo, al contrario que la operativa; de tal forma que al disearla estrategia el tiempo se plantea hacia adelante, mientras que una vez establecida aquella, la planificacin operativa efecta una cuenta atrs desde el momento en el que se ha fijado cada accin a realizar, hasta el punto en que es necesario iniciar sus preparativos. Respecto a los plazos de tiempo para los que se planifica, el criterio para establecerlos vendr dado por el perodo durante el cual se pueda comprometer un funcionamiento adecuado con los recursos disponibles. Esto quiere decir que. con independencia del nivel de planificacin, los recursos de los que se dispone en cada momento personas, medios, infraestructura, dinero, etc. aseguran un funcionamiento sin sobresaltos por un perodo de tiempo limitado, que solo podr ser ampliado si lo hacen tambin dichos recursos. Tal y como se puede ver en el grfico siguiente, el espacio socioambiental determina los recursos de los que se puede o podr disponer, y estas dos variables determinan a su vez el tiempo para el cual se puede planificar la accin.

espacio

recursos

tiempo

Condiciones coyunturales del entorno en el que se enmarca la planificacin.

Personas, dineros, infraestructuras, equipamientos, relaciones, etc....

Periodo para el cual se prev la accin.

Proyecto / Utopa Finalidades.

Objetivos Especficos

Planificacin Estratgica

Planificacin Operativa PROCESO DE ACCION

4.2 Planificacin estratgica La estrategia es como La parte sumergida de un iceberg no se ve pero sustenta lo que emerge a la superficie. Esto implica solidez en los planteamientos y la construccin de una estructura firme que no necesita ser apuntalada cada poco tiempo? Los elementos que configuran la planificacin estratgica y que deben ser elaborados cuidadosamente a priori son: la utopa orientadora del proyecto, las finalidades y objetivos generales de la accin. Los exponentes y actividades clave para cada perodo determinado de tiempo, la estructura organizativa que se disponga para llevar a cabo lo planificado, la infraestructura de apoyo necesaria, las relaciones que canalizan la circulacin adecuada de informacin, los mecanismos de evaluacin de la estrategia establecida y. por ltimo, el tiempo para el que se establece la estrategia elegida. 1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa Como ya se apuntaba al principio, la Utopa es algo desmenuzable en porciones acordes con nuestro tiempo y nuestras posibilidades; cuando al elaborar la planificacin estratgica se deciden las finalidades u objetivos generales de la accin, no se est haciendo otra cosa que graduar esa Utopa

de la que se habla. Se estn construyendo los ella. 2. Los exponentes claves de la accin

-escalones que conducen a

Entre todo el marasmo de actividades que habr que desarrollar ? para hacer realidad un proyecto, es preciso destacar y pulir con mayor esmero un nmero reducido en ellas. Estas son los exponentes claves del total de la accin emprendida; son los posos que van a quedar al final. Todo un trabajo constante y minucioso pasara desapercibido sin cuatro o cinco elementos que transmiten al exterior qu es lo que se est haciendo. Estas claves generarn, adems, puntos de referencias internos y externos sobre los que plantear acciones futuras. En definitiva, se est haciendo referencia a los actos ms representativos de nuestros planes, a los pesos pesados. 3. Estructura organizativa Otro eslabn importante es el que se refiere al modelo de organizacin por el que se opta; cada tipo de accin, cada situacin social, los objetivos a los que se aspira, todo ello requiere una estructura organizativa especfica. Los criterios bsicos que ayudarn a determinar la organizacin adecuada sern los de eficacia y eficiencia, dicho de otro modo: aquello que asegure cumplir lo previsto en los plazos previstos y que se gue por la economizacin de recursos. 4. Infraestructura de apoyo Es la maquinaria que habitualmente permanece oculta pero sin la cual ninguna de las acciones ms brillantes que aparecen al exterior seran posibles. Lo que en algunos medios se denominaba "aparato", alude al equipamiento material que pone en marcha y mantiene el resto de los elementos que componen a planificacin estratgica, as como el equipo humano que hace que todo ello funcione. Sin duda es este mbito uno de los ms ingratos, ya que raramente tiene proyeccin al exterior y, por lo tanto, carece de estmulos sociales que refuercen su labor; sin embargo, sin su eficaz funcionamiento nada de lo que socialmente se muestra sera realidad. Ser necesario, pues, que los esfuerzos vengan del interior de la organizacin y que se tenga un cuidado especial con todo lo relacionado con este aspecto. 5. A mejor relacin, mejor informacin

Otro elemento propio de este nivel de planificacin es el abanico de relaciones que interesa desplegar En esta ocasin no se trata de un problema de cantidad, sino de calidad. No interesar un nmero cuantioso de relaciones, sino que stas sean las adecuadas y las mejores para la accin que se realiza; y si las relaciones son la mascarilla, el flujo de informacin que transmiten son el oxgeno que da aires frescos y renovados a nuestra tarea. Las relaciones deben ejercer una funcin de feedback, as la estrategia planificada prever las vas de emisin y las de recepcin: las primeras para mostrar las realizaciones ms apreciables y contagiar socialmente con ellas, las segundas para recabar nuevas pistas de accin, nuevos canales de apoyo, nuevos conceptos y planteamientos para prximas actividades. 6. Financiacin He aqu otra asignatura pendiente. Suele ser, tambin, uno de los principales obstculos para convertir proyectos en realidades. Es imprescindible aplicar cierta mentalidad empresarial a este elemento; dicho de otro modo, hay que combinar la agresividad en la bsqueda de recursos econmicos con el criterio de rentabilidad. Todo cuesta dinero: el tiempo, los materiales, la infraestructura, los especialistas, el trabajo en exclusiva, la difusin, etc., etc. No se puede actuar irresponsablemente en este apartado. El planteamiento financiero ha de implicar la previsin, el buscar el dinero para los proyectos antes que hacer slo los proyectos que me permite el dinero que tengo, implica adems una cierta capitalizacin o generacin de beneficio que permita una estabilidad y amplitud de miras para futuras realizaciones. Cmo se podra hablar de estrategia, sin un planteamiento econmico estratgico?

7. Mecanismos de evaluacin Se dedica un captulo entero a la evaluacin y por eso no se va a abundar mucho aqu sobre este asunto; solamente sealar que en la planificacin estratgica hay que establecer los mecanismos de contraste y revisin y los momentos idneos para ponerlos en juego. Del cmo y por qu, se habla en ese otro captulo. 8. Tiempo y estrategia El factor tiempo cuando nos referimos a la planificacin de la estrategia, no es algo tan tangible como ocurre en la planificacin operativa de

acciones. Habitualmente trabajaremos con perodos amplios de un mnimo de seis meses, aunque esto siempre ha de ser orientativo, sin embargo, es fundamental tener presente que los grandes proyectos requieren su tiempo, tiempo de ejecucin y tiempo de transmisin, por ello puede ser bueno trabajar con el concepto de bienio, trienio, o cualquier otro plazo que supere la ansiedad de lo inmediato.

4.3 Planificacin Operativa Qu hacer para hacer cada cosa; convertir en accin la estrategia planificada con anterioridad: de esto se trata cuando se habla de planificacin operativa. Trasladar los planteamientos tericos a resultados prcticos. Para explicar este segundo nivel de planificacin la teora general de sistemas puede servir como modelo; resumiendo: todo sistema es un : conjunto organizado de elementos, integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

MATERIA PRIMA

INFRAESTRUCTURA

La Planificacin Operativa como Sistema

FINANCIACIN

TIEMPO

ACTIVIDAD RESULTANTE LOGROS

Relacionando esta teora sistmica con la planificacin operativa se ESPACIO SOCIO AMBIENTAL sugieren dos cuestiones a resolver: la primera, la coordinacin entre todos los procesos necesarios para desarrollar una accin, lo que economiza recursos y ofrece un mejor resultado; la segunda, la concrecin de qu OBJETIVOS ESPECFICOS elementos comporta !a entrada del sistema as como su interrelacin, para que la salida es decir, la actividad resultante sea la proyectada. De la INFORMACIN coordinacin de procesos y de la interpelacin de elementos se apuntan propuestas en otros apartados de este captulo. La entrada al sistema / planificacin operativa la constituyen los siguientes elementos: PERSONAS

PLANIFICACIN OPERATIVA

1. Informacin Ofrece los datos necesarios para ponerse a trabajar; es e! canal a travs del cual, se van a conocer las premisas externas e internas de las que se parte en el momento de empezar a desarrollar cada actividad, pero no slo; tambin, va ,a informar del estado de la accin en cada momento, para saber qu nuevos elementos hay que incorporar, qu correcciones hay que aplicar y cualquier otra cuestin que vaya surgiendo durante el proceso de realizacin. El elemento informacin es un anlisis de la realidad ad hoc, es un catalizador que indica la marcha del trabajo, la necesidad de acelerare ralentizar; aprovecha, por otro lado, la experiencia existente en el campo en el que se desarrolla la accin proyectada, evitando cometer errores ya cometidos y captando el sentido de oportunidad preciso. Habr que decidir: dnde recabar la informacin que se necesita, qu tipo de informacin y qu canales se disponen para recibir la informacin de la marcha del proceso.

2. Personas Es el elemento humano de la planificacin operativa y determinante del proceso de accin. Este requerir unas personas determinadas para ser llevado a cabo personas que formarn parte habitualmente del ncleo promotor o que habr que buscar fuera. Adems, ser conveniente una calificacin concreta; para ejecutar determinadas actividades har faltar acudir a especialistas. Lo que en un momento dado aparenta un abaratamiento de los costos, ms tarde puede disminuir la rentabilidad final del trabajo y ser realmente costoso. As pues, esta segunda entrada de la planificacin operativa alude a las personas que sern necesarias para desarrollar la accin y al papel que cada una de ellas ha de resolver. Luego se ver la problemticas de la participacin.

3. Materia Prima Como su propio nombre indica, la materia prima son los componentes en bruto a partir de los cuales se va a construir el producto final objetivo de cada actividad. Como alguien dijo alguna vez; son los ingredientes de la comida, siempre resultar los mismos, pero de cmo se cocinen y condimenten la comida ser mejor o peor, de una clase u otra. Este ejemplo culinario aporta un dato importante: tanto valor tienen los materiales que se decida utilizar como el tratamiento que se haga de ellos.

Volviendo a la cocina, cuando se quiere realizar un plato cualquiera, se repasa cules son los ingredientes necesarios y la forma de cocinarlos, se mira al armario para comprobar cmo estn las existencias, se va al mercado si hace falta o se le pide a la vecina. Es la planificacin operativa aplicada a la cocina. Aplicar esto a la Gestin Educativa es una tarea parecida.

4. Infraestructura Y si ya se cuenta con la informacin, con las personas y con la materia prima, ahora habr que definir qu infraestructura es la apropiada. Es decir qu equipamientos, espacios fsicos, instrumentacin, etc., se van a precisar para la puesta en marcha de la accin. Todo ello merece el mismo cuidado que lo anterior, ya que un esmerado trabajo sin una adecuada infraestructura disminuye en brillantez y en capacidad de transmisin de su contenido al exterior. 5. Financiacin En consonancia con el planteamiento financiero que se expona al hablar de planificacin estratgica, en este caso haciendo referencia al costo, especfico de cada actividad; recordando que costo no slo es el dinero tangible que cuesta la materia prima o la infraestructura, tambin es costo el tiempo de trabajo, las personas, la amortizacin del equipamiento, el mantenimiento de la estructura comn, etc.

6. Tiempo El tiempo es un elemento que puede tener diferentes enfoques, todos ellos indispensables. Al realizar la planificacin operativa habr que determinar el tiempo del que se dispone para ejecutar la actividad proyectada, el tiempo mnimo necesario para realizar cada tarea previa, el tiempo en funcin del periodo global de proyeccin sobre el que se ha diseado la planificacin estratgica, el tiempo subjetivo que seala la idoneidad temporal para llevar a cabo una actividad determinada, etc. No hay que olvidar que el tiempo es una de las variables determinantes de la planificacin, y que depende directamente de las otras dos: espacio y recursos.

5. CLAVES PARA UNA PLANIFICACIN TIL Aunque la mejor clave es el hecho de sentarse a planificar, una vez abordados el planteamiento general y la propuesta metodolgica es posible aadir algunas cuestiones que tienen por finalidad eliminar lagunas y establecer un punto de partida slido. He aqu estas claves para una buena planificacin: 5.1 Formulacin de objetivos. Como ya se apuntaba al principio del captulo, una adecuada formulacin de objetivos es imprescindible para un acertado desarrollo posterior de la accin. Sin embargo, el establecer objetivos correctamente suele ser poco frecuente y lo que en su lugar se hace son formulaciones estereotipadas, desproporcionadas o excesivamente abstractas.

Niveles de planificacin y objetivos.

La primera diferenciacin que interesa resolver es la relacionada con los niveles de planificacin ya planteados. Recordando, se contemplaban dos niveles: planificacin estratgica y planificacin operativa; ambos niveles se diferenciaban entre s por su contenido (los elementos que configuraban las entradas de cada uno de ellos) y por los objetivos que los determinaban. En el caso del nivel estratgico, los objetivos eran especficos. Pues bien, es esencial que la diferenciacin entre ambos tipos de objetivos est clara, ya que clara y precisa ser tambin cada planificacin elaborada. He aqu una propuesta para la diferenciacin entre finalidades y objetivos: FINALIDADES - son motivaciones bsicas de la accin su establecimiento est vinculado a tos planteamientos previos de la utopa - son lneas maestras que orientan la planificacin estratgica y a su vez todas las acciones parciales que se emprendan "fson metas amplias planteadas a largo plazo y evaluables slo tras este proceso de tiempo . -los trminos en los que se formulan son abstractos OBJETIVOS

- son directrices concretas para la accin - conducen a la consecucin de las finalidades y de la estrategia global - son metas concretas que determinan la planificacin operativa son planteados a medio y corto plazo y, por lo tanto, evaluables en ese mismo periodo de tiempo - se formulan en trminos operativos que conducen a la accin: indican actividad Plazos de tiempo Plazos de tiempo

CORTO Finalidades
Planificacin estratgica

MEDIO

LARGO

Objetivos
Planificacin Operativa

Evaluabilidad

Tras esta diferenciacin, el siguiente paso consiste en formular adecuadamente los Objetivos de manera que estos sean tiles y productivos para la accin que se derive de la Planificacin Operativa. Su correcta formulacin exige que dichos objetivos cumplan la serie de condiciones que a continuacin se exponen: que sean coherentes con las finalidades fijadas y con el contexto ideolgico del que emanan que motiven para la accin; es decir, que los participantes en el proceso se identifiquen con ellos y los relacionen con sus propios intereses o aspiraciones, lo que necesariamente conlleva. que sean participativos, de modo que todos los implicados hayan participado en su discusin y posterior elaboracin que sean concretos y estn planteados con claridad, o lo que es lo mismo: que establezcan con exactitud qu es lo que se pretende alcanzar y que esto sea entendido igualmente por todos

que sean proporcionados con los recursos de los que se dispone, as como con las condiciones socio ambientales en las que se establecen; este hecho evita frustraciones intiles y traslada la misma proporcionalidad al momento de evaluar los resultados, para el cual ser preciso haber formulado unos objetivos. - que sean evaluables, es decir, que al finalizar la accin permitan verificar con exactitud si se han cumplido o no y por qu; asegurando, adems, que exista acuerdo comn sobre ello. Esto implica que, frente a los trminos abstractos y generales de las finalidades, los objetivos debern plantearse en trminos concretos que signifiquen lo mismo para todos los que los deciden, en este momento y en el de su evaluacin.

5.2. Principios de los sistemas

Unos cuantos prrafos antes se recurri a la teora general de sistemas para explicar el proceso de la planificacin. Esta teora establece unos principios que deben regir el funcionamiento de los sistemas; comparando de nuevo estos con la planificacin, dichos principios constituyen una nueva clave a tener en cuenta: Equifinalidad; la planificacin debe estar diseada de tal forma que se puedan alcanzar los mismos objetivos a travs de medios o acciones diferentes, lo que obliga a tener la capacidad suficiente para poner en marcha caminos alternativos, no limitando la consecucin final a una sola posibilidad de accin. Estabilidad; la planificacin debe posibilitar un funcionamiento eficaz y estaba frente a las posibles interferencias o modificaciones de factores externos, Adaptabilidad; esto es, la capacidad de evolucionar dinmicamente en funcin del cambio que experimenten las condiciones del medio en el que se desenvuelve la accin planificada, manteniendo su eficacia y su orientacin hacia los objetivos previstos. Eficiencia; una buena planificacin debe atender a sus objetivos con economa de recursos, ajustando al mximo posible la relacin entre objetivos y posibilidades. Sinergia; la planificacin debe estar planteada de manera que la coordinacin entre todos sus componentes, ofrezca un avance

superior al que ofreceran cada uno de ellos funcionando aisladamente. Retroalimentacin ; se deben crear los mecanismos para reciclar la informacin sobre el desarrollo de la planificacin, para que sta pueda mejorar sus capacidades de equifinalidad, adaptabilidad, eficiencia y sinergia.

5.3. Planificacin esttica y planificacin dinmica En relacin con alguno de los principios mencionados antes surgen dos conceptos; el de la planificacin esttica marco de referencia global diseado inicialmente, y el de planificacin dinmica que rectifica e! proceso de intervencin en funcin de los nuevos datos que se van incorporando. La clave de esta doble conceptualizacin est en la capacidad de flexibilizar los procesos de accin lo suficiente como para evitar que la planificacin, sea un corset que limita permanentemente la accin y el avance, en lugar de ser una herramienta imprescindible. La planificacin no debe estar enfrentada a la imaginacin o la creatividad, al contrario, facilita y ampla las posibilidades de accin, generando nueva informacin y abriendo nuevas vas de intervencin. Esto sugiere otro factor importante: lo proyectado nunca ser igual a lo realizado; esta premisa est vinculada al cambio constante de la realidad y de sus condiciones e implica los principios ya mencionados. Ahora bien, habr que prestar mucha atencin al margen existente entre la planificacin y la realizacin; su mayor o menor grado marcar pautas de inters a la hora de efectuar la evaluacin del proceso llevado a cabo.

5.4. Decisin - Accin - Responsabilidad Toda planificacin debe implicar necesariamente la puesta en prctica de este trinomio; decisin - accin - responsabilidad; el planificar tiene que haber supuesto una toma de decisiones respecto a qu hacer y cmo

hacerlo, decisiones que conllevarn unas acciones determinadas y acciones que debern tener tras de s unos responsables de su ejecucin, convenientemente explicitados.

5.5. Registro y reciclaje de la informacin

La planificacin supone el manejar un caudal variable de recursos necesarios para desarrollar cada accin proyectada. Cuando estas acciones son parte de un proceso, es imprescindible contar con una memoria viva y gil de los datos que se requieren y que se van generando \ en dicho proceso; el Registro de Datos sistematizado evitar olvidos trascendentes y posibilitar la economa de esfuerzos y de recursos de la que ya se ha hablado. Este tratamiento de la informacin permitir aplicar el criterio de la multifuncionalidad a los recursos, con lo que se optimizar su utilizacin. El segundo aspecto de esta clave es el de reciclaje de la informacin; una forma prctica de resolverlo es el incluir en la planificacin una serie de Puntos de Control que, aplicando el mecanismo de pregunta respuesta, permitan evaluar continuamente el proces de intervencin y accin, sanendolo y eliminando las posibles lagunas que lo entorpezcan.

6. MBITOS DE APLICACIN Por ltimo, para cerrar este capitulo, puede ser bueno conocer los mbitos de aplicacin de la planificacin. En muchos casos existe el concepto errneo de que este tipo de metodologas son patrimonio exclusivo de mbitos de una cierta complejidad y que ponen en juego una gran nmero de recursos; nada ms lejano a la realidad. El desde dnde se planifica ha de abarcar un amplio abanico de realidades que incluye, entre otros, los siguientes mbitos: asociaciones y coordinadoras; colectivos especializados instituciones educativas, grupos organizados, clubs deportivos, organizaciones alternativas y reivindicativas, etc.; colectivos profesionales; equipos uni o multidisciplinares de trabajo centros culturales, instalaciones deportivas, departamentos institucionales de cultura, bibliotecas, centros de informacin, etc.. Otra cuestin a contemplar junto con el desde dnde, es el qu se planifica; en este caso hay que abrir los mbitos operativos de aplicacin de esta metodologa, de tal modo que no solo son planificables los proyectos globales de accin, sino que tambin son objeto de planificacin los siguientes aspectos: el trabajo y funcionamiento de un equipo; el

tratamiento de la informacin; !a bsqueda de nuevos recursos; tareas especficas; cada accin proyectada; la difusin; la coordinacin con otras realidades; en definitiva, todos y cada uno de los elementos que componen e! proceso de accin o intervencin.

7. EN RESUMEN La planificacin en los procesos de Gestin es el sistema para hacer efectivas las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y conseguir los objetivos formulados. El panorama ms frecuente en lo que a aplicacin de metodologas de planificacin se refiere, presenta un aspecto no demasiado alentador: metas difusas, tendencia a la improvisacin sobre la marcha, concentracin de tareas en unos pocos, la inercia o la rutina como pautas de trabajo, carencias de ideas que proyectar, falta de conciencia de avance, descontrol de las contingencias, diseos de proyectos muy bonitos pero poco prcticos, etc. La planificacin implica, sin embargo, la graduacin de la utopa, anticipar el futuro, pasando de la realidad ineludible a la utopa creadora. Al planificar se elabora una prospectiva diseada para la accin, que aproveche las oportunidades y las alternativas, y que prevea los riesgos y las dificultades. La planificacin se convierte as, en el hilo conductor del proceso colectivo que, como tal, exigir una implicacin de todos los factores humanos intervinientes, para poder esperar luego un adecuado compromiso en la ejecucin. La propuesta metodolgica que aqu se ofrece, parte de la combinacin entre recursos y tiempo como variables condicionantes para la accin; los plazos idneos para cada planificacin estarn conformados por el tiempo para el cual se puede comprometer un funcionamiento adecuado con los recursos disponibles. Distinguiremos dos niveles de planificacin basados en el distinto alcance de cada uno: planificacin estratgica relacionada pero diferenciada del concepto de estrategia y planificacin operativa; el primer nivel 'el estratgico se construye sobre finalidades y motivaciones generales de la accin, previendo sus exponentes claves, la infraestructura de apoyo precisa, la organizacin de la estructura humana y los mecanismos de evaluacin. El segundo nivel el operativo se elabora sobre objetivos especficos conducentes a la accin, con los siguientes elementos: informacin, personas, materia prima, infraestructura,

financiacin, tiempos de realizacin. En sntesis, la planificacin estratgica se plantea el tiempo hacia adelante en su" prospeccin; en la planificacin operativa, el tiempo cuenta hacia atrs.

En definitiva , las claves que posibilitan una planificacin til son: un adecuada formulacin de objetivos , que estos sean coherentes , motivadores, participativos, concretos, proporcionados y evaluables; la aplicacin de los principios de la teora general de sistemas: equifinalidad, estabilidad, adaptabilidad, eficiencia, sinergia y retroalimentacin,; la previsin de la flexibilidad necesaria para planificar, la existencia de la relacin decisin accin responsabilidad y un eficaz sistema de registro y reciclaje de la informacin. Por ultimo, recordar la universidad de la aplicacin de la metodologa de planificacin, desde el mbito ms sencillo al ms complejo, desde un aspecto parcial de la accin a su globalidad.