Um modelo de Balanced Scorecard aplicado a instituies privadas de ensino superior

Maurcio Garcia

MGAR Gesto e Tecnologia Educacional mauricio.garcia@mgar.com.br Maro de 2006

Introduo
O Balanced Scorecard uma ferramenta de gesto criada na dcada de 90 por dois americanos chamados Robert S. Kaplan e David P. Norton. Robert S. Kaplan professor de desenvolvimento de liderana na Harvard Business School, aonde ingressou em 1984, aps 16 anos de atividade na Graduate School of Industrial Administration da Carnegie-Mellon University, da qual foi diretor de 1977 a 1983. Ele engenheiro eltrico pelo MIT e PhD em Operations Research pela Cornell University. A vida de David P. Norton, por sua vez, um histrico de empreendedorismo. Ele foi um dos fundadores da Nolan, Norton & Company, aonde passou 17 anos como presidente, antes de sua aquisio pela Peat Marwick. Tambm foi o fundador e presidente da Renaissance Worldwide, Inc., uma consultoria internacional especializada em estratgia e gesto empresarial. Junto com Robert Kaplan, criou o Balanced Scorecard Collaborative", do qual seu atual presidente. David P. Norton possui os ttulos de doutor em Business Administration pela Harvard University, M.B.A. pela Florida State University e M.S. em Operations Research pelo Florida Institute of Technology. A colaborao entre os dois comeou em 1990, quando realizaram um projeto de pesquisa com vrias empresas para buscas novas maneiras de medir o desempenho organizacional. Elas j tinham bem claro aquela poca o conceito de que s pode ser gerenciar adequadamente aquilo que pode ser medido. Entretanto, eles consideravam falhos ou insuficientes os modelos de mensurao existentes at ento, posto que se focavam quase que exclusivamente em medidas de resultado financeiro, sem levar em considerao os chamados ativos intangveis, aqueles baseados no conhecimento, sobretudo os colaboradores e tecnologia da informao. Os executivos das empresas estudadas tinham um foco muito claro nos resultados de curto prazo, porm no tinham como avaliar o desenvolvimento de suas equipes e seus sistemas de informao, fato que representava perda de oportunidades para gerao de valor no longo prazo.

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O resultado da experincia obtida com esse trabalho deu origem a um artigo publicado em 1992 na prestigiosa Harvard Business Review intitulado The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance . Neste estudo, os autores sugeriram que, alm dos indicadores financeiros, fossem tambm adotados indicadores de outra natureza, agrupados em trs perspectivas: clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Essas trs, somadas perspectiva financeira, passaram a constituir um conjunto de quatro perspectivas que se tornaram a base do BSC. O que surgiu inicialmente como um conjunto de indicadores para avaliar o desempenho passou, todavia, a assumir uma proporo muito maior. Logo se notou que a escolha criteriosa desses indicadores poderia contribuir para aquilo que sempre foi o ponto crtico para qualquer executivo, qual seja, a implantao da estratgia, no apenas sua elaborao. Em outras palavras, j se sabia exaustivamente que a simples concepo de uma boa estratgia no era suficiente para garantir o sucesso da empresa, era preciso muito mais, era preciso assegurar o comprometimento da estratgia. Assim, o que Kaplan e Norton notaram foi que se os indicadores escolhidos estivessem alinhados a objetivos baseados na estratgia, o sistema poderia ser no apenas uma forma de medir resultados, mas tambm uma potente ferramenta para a implementao da estratgia. Isso foi tema de um segundo artigo dos autores, em 1996, intitulado Using the Business Scorecard as a Strategic Management System, tambm na Harvard Business Review. A soma dos dois artigos deu origem ao livro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996). O livro logo se tornou um best seller, sendo traduzido para vrios idiomas e o sistema comeou a ser empregado em inmeras empresas. O que todos os usurios do sistema afirmavam que conseguiram com o mesmo alinhamento e foco na estratgia, algo que estavam buscando h tempos. Da experincia acumulada com o uso do sistema, a dupla lanou, em 2001, um novo livro intitulado The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2001). Um fato que se tornou bastante importante foi a forma criada para organizar e esquematizar os objetivos estratgicos, nas quatro dimenses. Posicionando os mesmos em um diagrama, com setas apontando as relaes de causa e efeito, chegou a um conceito que veio a ser chamado de mapa estratgico. O desenho e a concepo desses mapas se tornaram uma das mais importantes etapas do BSC e o assunto foi consolidado no terceiro livro da dupla Strategy Maps (Boston: Harvard Business School Press, 2004). Com esse livro, os autores consolidam a representao que traduzem o esprito de sua obra: Resultados notveis = descrio da estratgia + mensurao da estratgia + gesto da estratgia. Traduzindo em termos dos seus livros temos:

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Resultados notveis = Strategy Maps (3o. livro) + Translating Strategy into Action (1o. livro) + Strategy-Focused Organization (2o. livro) Atualmente o BSC adotado por centenas, talvez milhares de empresas, instituies pblicas, organizaes no governamentais, associaes civis, etc., em todo o mundo. H publicaes em inmeros idiomas. A simples busca da expresso Balanced Scorecard em mecanismos como o Google traz mais de 8 milhes de links sobre o assunto.

Princpios bsicos e perspectivas

O BSC foi concebido inicialmente para ser um painel de indicadores atravs do qual seria possvel aos executivos e acionistas acompanhar no apenas o desempenho financeiro da empresa, mas tambm outros indicadores como percepo de valor gerado aos clientes, desempenho de processos operacionais e o crescimento intelectual e motivacional de seus recursos humanos. O que ficou claro com tempo, porm, que ele poderia ir muito alm disso, transformando-o em um potente recurso para alinhamento ttico s diretrizes estratgicas. Dessa forma, o BSC uma forma para se organizar um determinado conjunto de objetivos em uma cadeia de gerao de valor. Esse conjunto organizado de objetivos chamado de mapa estratgico. Assim, os objetivos dos mapas estratgicos devem ser agrupados em quatro categorias, ou perspectivas: Perspectiva financeira Perspectiva clientes Perspectiva interna Perspectiva de aprendizado e crescimento

O quadro 1 apresenta as quatro perspectivas do BSC e sua relao com outros aspectos. Em tese, os mapas estratgicos do BSC podem ter mais de quatro perspectivas, algumas empresas de fato criam novas perspectivas em funo de suas especificidades. Todavia, altamente improvvel que as quatro perspectivas clssicas no sejam suficientes para atender a demanda da grande maioria das IPES, assim no recomendvel utilizar uma estruturao diferente da apresentada.

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Quadro 1 As quatro perspectivas do BSC Perspectiva Perspectiva financeira Elo na cadeia de gerao de valor Gerao de valor aos mantenedores Conceito a ser perseguido Define a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero convertidos em valor tangvel. Esclarece as condies que criaro valor para os alunos. Identifica os processos que transformaro ativos intangveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros. Determina os ativos intangveis a serem alinhados e integrados para criar valor. Pergunta crtica Para sustentar financeira nossa misso, em que devemos nos concentrar? Para realizar nossa viso, como devemos parecer aos olhos de nossos alunos? Para satisfazer nossos alunos, em que processos operacionais devemos ser excelentes?

Perspectiva clientes

Gerao de valor ao aluno

Perspectiva interna

Processos estratgicos

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Ativos intangveis

Como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

A perspectiva financeira descreve os resultados finais da estratgia em termos financeiros tradicionais. Aqui so empregados indicadores clssicos como faturamento, EBITDA, margem, etc. Eles apontam concretamente se a estratgia implementada est ou no produzindo os resultados desejados pelos mantenedores e/ou acionistas. A perspectiva clientes avalia o desempenho da instituio na tica do aluno. Os alunos possuem interesses muitas vezes diversos dos mantenedores e fundamental avaliar se eles de fato valorizam a instituio e percebem que suas necessidades esto sendo satisfatoriamente atendidas. Essas duas perspectivas medem, em ltima anlise, o resultado final do esforo dos ativos intangveis atravs dos processos estratgicos. So assim, essencialmente medidas de resultado, no de processo. A perspectiva interna aborda os processos crticos de gerao de valor. Essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois nela que se concentram os indicadores crticos relacionados com a estratgia. Por exemplo, em instituies
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focadas nas classes C/D, o valor da mensalidade crtico para a estratgia. Assim, os processos de reduo de custo so fundamentais e precisam ser cautelosamente medidos e acompanhados, sem haver comprometimento de um padro mnimo de qualidade. J em instituies focadas nas classes A/B, os processos de diferenciao de marca passam a ser os mais crticos. Finalmente, a perspectiva aprendizado e crescimento procura abordar a mobilizao dos ativos intangveis em torno da estratgia. Nessa perspectiva, destacam-se a gesto dos recursos humanos, professores e funcionrios, de forma a mant-los capacitados e motivados para que sejam atingidos os objetivos propostos.

Mapas estratgicos
O mapa estratgico do BSC, assim, deve mostrar como a instituio pretende mobilizar seus ativos intangveis (pessoas, cultura e informaes), de forma que eles possam se concentrar em processos estratgicos de gerao de valor e que isso possa ser concretamente percebido e apreciado pelos alunos. O resultado financeiro nada mais do que uma conseqncia de tudo isso. A Figura 2 mostra esquematicamente como deve ser construdo um mapa estratgico do BSC.

Figura 2 Esquema tpico de um mapa estratgico do BSC

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Os mapas estratgicos devem, dessa forma, reunir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas. preciso ter muita clareza na definio desses objetivos, observando especialmente quatro aspectos fundamentais: 1. Definir poucos objetivos: a tendncia das pessoas, em geral, criar uma gama muito grande de objetivos. Isso, todavia, impede o foco e prejudica a clareza da estratgia. Um mapa do BSC tipicamente no deve ter mais de 20 objetivos, o ideal menos de 15. 2. Escolher objetivos que podem ser medidos: essa outra questo importante. No se pode melhorar o que no se pode medir. No adianta, dessa forma, escolher objetivos que no tm como ser medidos ou que sua mensurao seja muito cara ou operacionalmente complexa. Essa questo ser discutida com mais detalhes logo a seguir. 3. No confundir objetivos com aes: conceitualmente, objetivos medem resultados, no se referem a movimentos ou coisas que devem ser feitas, isso so as aes, importantes no planejamento estratgico, mas no so objetivos. 4. O mapa deve refletir a estratgia: a leitura de um mapa deve deixar claramente explicitada qual estratgia est sendo adotada pela instituio. Se um mapa parecer aplicvel a qualquer instituio de ensino ele est estruturado de maneira errada ou, pior que isso, h um grave erro de estratgia na instituio. Em outras palavras, instituies com estratgias diferentes precisam ter mapas diferentes.

Diversos mapas
Em uma instituio de ensino, h diversos nveis em que podem ser feitos os mapas estratgicos. O maior nvel, naturalmente, o nvel institucional e totaliza todos os indicadores. Entretanto, podem ser feitos sub-mapas, por exemplo, por diretorias, por campi, por cursos, etc. Usualmente, uma instituio de ensino est estruturada em trs nveis:

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Nvel institucional (Reitoria, pr-reitorias, etc...)

Nvel direo (campus, rea, etc...)

Nvel direo (campus, rea, etc...)

Nvel curso (coordenaes)

Nvel curso (coordenaes)

Nvel curso (coordenaes)

Nvel curso (coordenaes)

Nvel curso (coordenaes)

Nvel curso (coordenaes)

Figura 3 Tpicos nveis hierrquicos em uma instituio de ensino

Pode-se, assim, criar um mapa modelo do BSC para o nvel curso. Desta forma, todos os gestores da instituio teriam o mesmo mapa, para que possam ser estabelecidas formas de comparao. Em instituies em estgios mais adiantados em termos de gesto estratgica, possvel fazer algumas personalizaes nesses mapas, respeitando as especificidades de cada curso, mas ainda assim mantendo um ncleo comum. Os indicadores de um determinado grupo de cursos, por exemplo de um campus ou de uma rea do conhecimento, dependendo da estrutura organizacional da instituio, pode ser consolidados de forma a ser concebido um mapa especfico para esse grupamento. Outros indicadores do grupamento, impossveis de serem determinados curso a curso, podem ser acrescentados nesse nvel. Por fim, a consolidao de todos os indicadores caracteriza o mapa de nvel mais alto, o mapa de nvel institucional. Da mesma forma, alguns indicadores so especficos desse nvel, pois no podem ser avaliados curso a curso, ou mesmo por rea/campus (por exemplo, conhecimento da marca share of mind).

Objetivos indicadores metas - aes

Um ditado bem interessante da gesto diz que no se pode melhorar aquilo que no pode ser medido. Assim, uma vez estabelecidos os indicadores, fundamental determinar como ser mensurado o seu atingimento. Em outras palavras, importante definir a mtrica para cada objetivo, atravs dos chamados indicadores. Usualmente, mais simples estabelecer e apurar os indicadores dos objetivos que esto nas perspectivas mais altas do mapa estratgico. Ou seja, para objetivos da dimenso financeira simples estabelecer sua mtrica (R$ de faturamento, de EBITDA, etc...). O mesmo vale para alunos (matrculas, calouros, etc...). Entretanto,
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quando se abordam os objetivos das perspectivas inferiores (interna e aprendizado e crescimento), a situao comea a ficar mais complicado e usualmente so necessrias pesquisas, muitas vezes bem custosas. Esse detalhamento, porm, ser objeto logo a seguir e por ora importante frisar que para cada objetivo sempre necessrio definir um indicador. Em alguns casos, podem existir mais de um indicador para um mesmo objetivo, mas isso deve ser evitado, pois pode dar margem a confuso e dificulta a interpretao dos resultados. O indicador, todavia, a apenas a expresso numrica do objetivo. preciso mais do que isso, ou seja, no basta apenas medir. necessrio que existam metas a serem perseguidas. Assim, para cada indicador, sempre deve existir uma meta. Por fim, para que as metas sejam atingidas, preciso que sejam planejadas as aes a serem implementadas. As metas no vo ser atingidas de braos cruzados, preciso que as equipes se organizem em torno de aes concretas e bem focadas. Um quadro tpico desses quatros componentes (objetivos indicador meta aes) seria como se encontra na Figura 4.

Objetivo Indicador Meta

Aumentar o nmero de novos alunos da instituio Nmero de calouros matriculados no 1o. semestre Crescer 15% Organizar o processo de relacionamento com escolas do ensino mdio. Estruturar as aes de call center com alunos inscritos no processo seletivo. Envolver os coordenadores na chamada dos alunos aprovados para que venham ao processo de matrcula. Criar uma poltica de relacionamento com os recmmatriculados para que sejam evitadas as desistncias e cancelamentos.

Aes

Figura 4 - Exemplo de um quadro de objetivo, indicador, meta e aes do BSC

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

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At agora, vimos os fundamentos de Balanced Scorecard, suas origens e como basicamente ele deve se organizar. A partir de agora, a abordagem ser mais especifica, adaptando o modelo do BSC a uma instituio privada de ensino superior. O que vai ser apresentado aqui, todavia, apenas uma adaptao de um modelo do BSC a uma hipottica instituio de ensino. claro que h variaes de instituio para instituio, mas muitos dos conceitos aqui apresentados valem para a maioria das IPES. Neste modelo, sero estabelecidas quatro perspectivas: Perspectiva financeira Perspectiva alunos Perspectiva processos crticos Perspectiva docentes e funcionrios

Perspectiva financeira
A perspectiva financeira reflete os anseios do mantenedor ou dos acionistas/investidores. Em ltima anlise, os indicadores dessa perspectiva devem mostrar se a gesto financeira est eficiente e se os ativos que esto aplicados no empreendimento esto gerando uma rentabilidade satisfatria. Usualmente essa dimenso assume uma importncia maior em instituies que esto em uma fase mais madura, posto que instituies no to maduras costumam dar uma importncia secundria a essa dimenso, j que preferem analisar a quantidade de alunos, que ser abordada na segunda perspectiva. No que a sade financeira seja secundria nesses casos, que muitos mantenedores esto mais habituados a lidar com o nmero de alunos especialmente os entrantes do que com indicadores como EBITDA, EBIT, rentabilidade sobre ativo imobilizado, etc. Para abordar com mais propriedade essa perspectiva, preciso inicialmente pensar nos seus indicadores como capazes de expressar dois conceitos importantes: rentabilidade e lucratividade. Rentabilidade Em termos financeiros, pode haver uma grande discusso sobre esse conceito, por exemplo, existe a rentabilidade sobre o patrimnio lquido e a rentabilidade sobre o ativo contbil, que so coisas diferentes. De qualquer maneira, seja como for feita essa conta, a rentabilidade um indicador, expresso em porcentagem, que procura traduzir quanto representa o lucro de uma instituio sobre o capital total investido:
Rentabilidade = Lucro Investimento

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Como se pode notar, a maximizao da rentabilidade depende de aes que visem o aumento do valor nominal do lucro, bem como a reduo do total investido. O aumento do lucro algo de fcil percepo e buscado pela maior parte das IPES, conforme ser discutido a seguir. Todavia, a reduo do valor do investimento algo ainda novo no segmento. A maior parte das IPES no possui um controle estratgico de seus ativos e muitas destinam boa parte de sua gerao de caixa para a imobilizao (usualmente em prdios) e no para a remunerao do investidor. Existe aqui, desta forma, uma boa oportunidade para maximizao da rentabilidade, por exemplo, atravs de operaes de venda de imveis e locao dos mesmos em contratos de longo prazo. H demanda por esse tipo de operao por determinados fundos de investimento, desde que exista uma razovel estruturao administrativa da instituio. Essa estruturao fundamental, pois so raras as instituies que tm hoje, de forma bem clara e objetiva, o valor total de seus ativos, especialmente os imobilizados. O clculo da rentabilidade importante, pois traduz se est valendo a pena para o investidor manter a posio de seu capital na instituio, comparando esse valor com a rentabilidade de outras operaes, como bolsa de valores, letras do governo ou moedas internacionais. claro que essa comparao deve ser feita com cautela, pois h vrios elementos intangveis envolvidos, tais como o risco da operao e a experincia do investidor no mercado. De qualquer maneira, se a rentabilidade de uma IPES, ainda que positiva, estiver sendo inferior rentabilidade obtida em investimentos de baixo risco (por exemplo, letras do tesouro americano), h algo muito errado na gesto ou no modelo do negcio. A rentabilidade pode ser vista como um todo, no mbito institucional, mas tambm pode ser vista para cada curso. A anlise da rentabilidade por curso uma sofisticao gerencial que s pode ser implantada em instituies que j cumpriram vrias outras etapas de sua gesto estratgica, mas que permite trazer implicaes bem interessantes. Por exemplo, normalmente existe um conflito em determinadas IPES, em que coordenadores de curso solicitam grandes investimentos, como por exemplo a construo de laboratrios e a compra de equipamentos. Se houvesse uma estruturao contbil que permitisse saber o valor total do ativo imobilizado para cada curso e um sistema de remunerao varivel do coordenador em funo da rentabilidade de seu curso, ele iria pensar muito bem antes de ampliar o ativo fixo sob sua responsabilidade. Lucratividade A lucratividade expressa, de forma geral, a eficincia da gesto em termos financeiros, quantificando quanto do valor recebido sobra aps o pagamento das despesas.
Lucratividade = Lucro Receita

Da mesma forma que na rentabilidade, existe uma grande diversificao de conceitos contbeis sobre como expressar lucro, receita e lucratividade. Por exemplo, o lucro pode ser expresso usando um conceito chamado EBITDA, acrnimo derivado do ingls para Earnings Before Interest Rates, Taxes, Depreciation and Amortization. Em portugus seria Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciao e

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Amortizao. O EBITDA expressa a capacidade de gerao de caixa do empreendimento e um indicador operacional bastante usado por muitas empresas. O EBITDA calculado atravs da seguinte frmula: EBITDA = Margem dos Cursos Despesas Administrativas Despesas de Marketing Conceitualmente, porm, importante salientar que EBITDA no sinnimo de lucro, pois aps o EBITDA ainda h itens a serem debitados (impostos, juros, etc...). Na verdade, o EBITDA expressa a eficincia do processo de gesto em gerar caixa. O que vem depois do EBITDA usualmente no est relacionado diretamente com os esforos das equipes de gesto, por isso que interessante essa mtrica para identificar tais esforos. Instituies de ensino slidas devem procurar EBITDAs superiores a 20% da receita lquida. Esses dois conceitos (rentabilidade e lucratividade) devem sempre ser analisados em conjunto, todavia outros aspectos precisam tambm ser vistos, tal como faturamento, margem dos cursos e despesas administrativas. Faturamento Apesar do faturamento no representar necessariamente o sucesso do empreendimento, uma vez que ele um indicador isolado e no considera os custos, sua anlise tambm precisa ser feita periodicamente. fundamental para a sade financeira da instituio, a longo prazo, buscar valores crescentes de faturamento. Quando se olha apenas o lucro ou o EBITDA, pode-se estar tendo uma impresso no muito exata do comportamento da instituio. possvel, por exemplo, buscar aumentos de EBITDAs atravs do corte de despesas. Isso, entretanto, no se sustenta no longo prazo, uma vez que mais cedo ou mais tarde chega a hora em que no h mais o que cortar. Lucro crescente com faturamento decrescente pode ser sinal de doena financeira. Assim, preciso acompanhar o faturamento total para se assegurar que o mesmo esteja mantendo um crescimento satisfatrio. Deve-se notar, todavia, que o aumento do faturamento no quer dizer necessariamente aumento no nmero de alunos. possvel obter esse aumento atravs do aumento do tquete lquido, o qual pode ser perseguido quer pela diminuio das dedues (descontos, bolsas e inadimplncia), ou mesmo pelo aumento no valor nominal da mensalidade. claro que esse tipo de procedimento depende totalmente do posicionamento estratgico da instituio. Margem dos cursos A margem dos cursos ou margem de contribuio dos cursos um valor que expressa quanto da receita sobra aps o pagamento das despesas diretas dos cursos (por exemplo, professores, material didtico, laboratrios, etc.). Margem dos cursos = Receita lquida Despesas diretas (custeio) A receita, por sua vez, pode ser expressa em receita bruta, que representa o valor total das faturas emitidas, ou seja, representa aquilo que foi cobrado dos alunos. Esse valor no representa aquilo que foi recebido ao final (receita lquida), pois precisam ser

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descontados os valores de impostos, as bolsas, os descontos e as inadimplncias. A eficincia da receita, assim, pode ser medida pela razo dessas duas variveis:
Receita Lquida Receita Bruta

Eficincia da Receita =

Essa eficincia da receita, em ltima anlise, ir representar tambm o tquete lquido, que quanto do valor nominal da mensalidade cobrada efetivamente recebido. Bons gestores devem sempre buscar o aumento do tquete lquido de seus cursos. O clculo da margem deve ser feito curso a curso e deve ser analisado tanto em valores absolutos (em R$), quanto relativos (em %). Por exemplo, um determinado curso pode estar gerando uma boa margem em R$ ao longo do ano, mas quando se compara esse valor com a receita lquida do mesmo, o valor percentual pode estar muito baixo, indicando problemas de eficincia. Da mesma forma, em um exemplo oposto, um curso pode ter uma margem percentual alta, mas em termos absolutos o valor pode ser muito baixo, indicando que se trata de uma operao de baixo volume, com pouco impacto no resultado final da instituio.

Inadimplncia A inadimplncia um importante indicador de eficincia de gesto financeira. Entretanto, h uma enorme diversidade na forma como ela calculada e comparar nmeros de instituies distintas normalmente difcil por causa da falta de padronizao de critrios. Pode ser considerada como: etc... Alm disso, esse parmetro pode ser acompanhado per capita, ou seja, em funo do nmero de alunos que no efetuaram o pagamento, ou em funo do montante total inadimplente, em reais. % de faturas no pagas no dia do pagamento % de faturas no pagas at 30 dias do pagamento % de faturas em aberto ao final do semestre % de faturas no pagas aps a rematrcula

Despesas administrativas

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As despesas administrativas precisam ser controladas com rigor, pois representam a atividade meio, no a atividade fim. O controle atravs de indicadores absolutos (valor total) e relativo (% da receita lquida) deve ser feito de forma eficiente, no sentido de serem implementadas aes concretas visando a sua diminuio. Em muitas instituies ainda no houve o despertar para essa questo, que implica em centrar os esforos e investimentos naquilo que o foco da instituio, que o processo pedaggico. O resto meio, ou seja, sempre que possvel deve ser terceirizado, no sentido de se manter a mnima estrutura administrativa. O que impede o enxugamento desse setor, em muitas instituies, o descolamento do mesmo com a rea acadmica. Em alguns casos, a rea administrativa acaba ganhando fora prpria, s vezes at maior que a rea acadmica, que o chamado core business. Isso um grave erro estratgio, todavia infelizmente muito comum. A principal conseqncia disso que as equipes acadmicas no conseguem estabelecer modelos de projetos pedaggicos escalonveis e de fcil automao operacional, via sistemas, o que iria sem dvida diminuir muito os custos administrativos. Outra questo importante nesse sentido a clara definio do que despesa administrativa e o que custeio dos cursos. Por exemplo, as despesas de ocupao (aluguel, luz, gua, telefone, segurana, limpeza, manuteno, etc...) no podem ser todas lanadas como despesas administrativas. preciso separar o custo de ocupao ligado diretamente atividade fim (salas de aula, laboratrios, etc...) e lan-lo como custeio, deixando para as despesas administrativas apenas o custo de ocupao dos escritrios do pessoal estritamente administrativo (RH, TI, financeiro, etc...). Despesas de marketing O total das despesas de marketing necessita ser acompanhado em termos absolutos (totais), mas tambm em termos relativos. Em outras palavras, preciso ter bem claro de cada 100 reais de receita lquida, quantos vo para o Marketing. No Brasil, isso varia muito conforme a instituio, mas usualmente oscila entre 5 e 10%. Nos EUA, por sua vez, esse valor pode chegar a 25% em determinados casos. H vrios critrios para se agrupar as despesas de marketing, sendo muito comum considerar os processos seletivos como um item, eventos outro item, publicaes institucionais outro, etc... Todavia, o agrupamento das despesas de marketing precisa ter alguma razo estratgica para existir, seno torna-se apenas um procedimento burocrtico. Por exemplo, instituies mais maduras esto procurando migrar suas despesas de marketing para aes de relacionamento, ao invs de focar em aes publicitrias. Se isso for uma diretriz estratgica institucional importante, o demonstrativo de resultados deve apresentar esse tipo de diviso.

Perspectiva alunos
Na perspectiva alunos h dois grupos de indicadores importantes. Um representa os chamados indicadores primrios de alunos, ou seja, que trazem os nmeros brutos dos resultados finais de matrculas. Neste sentido, temos: Nmero total de alunos
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 o nmero mais importante dessa perspectiva e reflete a quantidade total de alunos que se encontram matriculados em um determinado momento. Esse nmero pode ser quebrado de vrias formas, por exemplo, por campus, por turno, por semestre, por curso, por tipo de curso, por status da matrcula, etc. Novamente vale lembrar que esse tipo de quebra s se justifica quando h um alinhamento estratgico. Por exemplo, se a base da gesto organizacional de uma determinada IPES for por campus, faz todo sentido que os relatrios sejam exibidos por campus. O nmero de alunos pode ser calculado em determinadas pocas, mas pode tambm ser acompanhado diariamente, sobretudo durante os processo seletivos e as rematrculas. Grficos desse tipo (Fig. 5) tornam-se muito teis para o entendimento da dinmica das matrculas e permite fazer previses mais precisas, dando tempo para serem eventualmente tomadas determinadas providncias no caso do no atingimento das metas previstas.
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

Matrculas

Data
Figura 5 - Tpico grfico para acompanhamento dirio de matrculas importante lembrar que vale a pena sempre fazer esse tipo de acompanhamento tanto para os calouros como para os veteranos. O processo de rematrcula usualmente no recebe a mesma ateno que recebe o processo de matrcula de novos alunos e muitas oportunidades so desperdiadas com isso. Evaso O acompanhamento dos veteranos tambm pode ser expresso em termos de evaso. A forma como feito esse clculo, porm, varia muito conforme a instituio. H a evaso durante o semestre, evaso na virada do semestre e a evaso acumulada total. Cada instituio trabalha de um jeito diferente. O importante, de qualquer maneira, que seja estabelecido um critrio nico para a instituio e que cada unidade de negcio (um curso, p.ex.) use sempre a mesma. S assim ser possvel construir sries histricas.

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Processo seletivo Em um processo seletivo, as atenes de todos esto voltadas para o nmero de novos alunos matriculados. Usualmente esse o indicador mais significativo na tica de muitos mantenedores. Isso em boa parte verdade, ou seja, uma instituio de ensino no tem sua sade de longo prazo garantida se ano a ano no houver um aumento consistente desse nmero. Entretanto, no basta acompanhar apenas esse nmero. Durante um processo seletivo ocorre um tpico comportamento em forma de funil (Fig. 6), que comea com um nmero elevado de inscritos e termina com um nmero reduzido de matrculas efetivas. O monitoramento em tempo real desses indicadores fundamental para, por exemplo, nortear estratgias como CRM, prticas muito pouco empregadas pela maioria das IPES brasileiras.

INSCRITOS INSCRITOS AVALIADOS

APROVADOS

MATRICULADOS

NO DESISTENTES

Figura 6 - Funil tpico durante o processo seletivo

Satisfao do aluno Os indicadores apresentados at agora dizem apenas aos resultados observados, ou seja, so indicadores que indicam se o desejo fim do empreendimento foi atingido. Todavia, h outros indicadores importantes na perspectivas alunos que devem e precisam ser observados com rigor. Um deles a satisfao do aluno. O aluno satisfeito o melhor propagandista da instituio. Isso no significa, porm, que a instituio deva direcionar toda sua atividade gerencial em funo disso. O aluno precisa estar satisfeito, mas isso no lhe d certos direitos como ser aprovado sem
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exame, escolher com quem quer ou com quem no quer ter aula, decidir sobre mtodos de avaliao, etc. Estar perdida a instituio que abrir mo dessas prerrogativas. Todavia, tratando o aluno com justia e entregando a ele o que foi prometido, dentro de um razovel padro de qualidade, ele ir se sentir satisfeito e isso precisa ser medido. Muitas instituies j vm fazendo esse tipo de avaliao atravs dos chamados processos de avaliao institucional. A grande questo, todavia, analisar como os dados colhidos nesse processo esto articulados com as polticas de gesto da instituio e como impactam no dia-a-dia dos gestores. Sem isso, tornam-se apenas relatrios a empoeirarem-se nas prateleiras da biblioteca a espera eventual de um avaliador do MEC. Reconhecimento da marca Outro aspecto importante a ser salientado nessa perspectiva o reconhecimento da marca da instituio. A vai um conceito importante, a marca no algo que desejamos ser ou pensamos ser. A marca uma entidade virtual construda no imaginrio do cliente, no no do fornecedor. Em outras palavras, a marca pertence ao cliente, no ao dono da empresa. muito importante ter esse conceito em mente e medir periodicamente como est o reconhecimento da marca. H diversas tcnicas e estratgias para tanto, mas basicamente podem ser consideradas duas variantes: Conhecimento da marca: mede quanto o target conhece a marca, dentre as demais concorrentes. o chamado share of mind, mas no implica se esse conhecimento bom ou ruim. Desejo pela marca: nesse caso, avalia-se se o target deseja a marca em questo. claro que para marcas novas, muito importante no incio aumentar o share of mind. Mas para marcas mais estabelecidas, o conhecimento apenas no basta, preciso existir o desejo. algo como aquela brincadeira: - Voc conhece o manaco do parque? - SIM !!! (alto share of mind) - Voc quer casar com ele? - NO !!! (baixo desejo)

Brincadeiras parte, importante conceituar que as perspectivas financeira e alunos medem os resultados. Elas representam a conseqncia de tudo que foi implementado na instituio (ou no) e so a base para avaliar a sade da mesma. Elas no medem o processo propriamente dito, ou seja, referem-se apenas aos resultados finais. As atividades meio sero abordadas nas duas perspectivas a seguir, quais sejam Processos crticos e Docentes e funcionrios.

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Perspectiva processos crticos

No modelo aqui proposto, os processos crticos so divididos em quatro categorias principais: Processos que geram valores e diferenciais perceptveis para os alunos Processos que aumentam a eficincia do desenvolvimento educacional do aluno Processos que diminuem os custos da instituio Processos que melhoram a eficincia na captao e reteno de alunos

Naturalmente, essa uma diviso apenas didtica e muitos deles esto profundamente relacionados entre si. Processos que geram valores e diferenciais perceptveis para os alunos Estes so processos de extrema importncia e precisam de toda a ateno da instituio pois tm impacto direto na satisfao do aluno. Quanto mais eficientes forem os mesmos, mais satisfeitos ficaro os alunos. Dentre eles, podemos destacar: Aulas dinmicas e envolventes: vrias pesquisas mostram que os alunos pouca importncia do para a titulao do professor (mestre, doutor, etc...) ou sua vivncia profissional fora do ambiente acadmico. Que fique bem claro, todavia, que no estou dizendo que isso no seja importante, estou apenas constatando um fato real e concreto. Os alunos no gostam de aulas chatas. Alis, pouca gente gosta disso. Poucas instituies possuem programas consistentes para selecionar professores modernos, dinmicos e comunicativos, especialmente para as primeiras sries, quando a evaso maior. Os cursinhos pr-vestibulares descobriam isso h muito tempo e selecionam a dedo seus professores. Isso pode ser facilmente medido atravs de pesquisas feitas com os alunos ao final do semestre ou, em alguns casos, ao final de cada aula. Apostilamento das aulas: esse um assunto bastante polmico, diversos pedagogos so contra a adoo desse recurso, mas eu particularmente em minha prtica pedaggica por mais de 20 anos sempre fiz isso com excelentes resultados. No incio eram apostilas que eu distribua aos alunos para fotocopiarem e, com o tempo, passei a usar ambientes web para a distribuio das mesmas. Com esse recurso, os alunos se sentem livres, desobrigados de copiar a aula, o que as torna mais dinmicas e os debates mais acalorados. Quando isso passa a ser uma iniciativa no apenas de um ou outro professor, mas uma iniciativa institucional, com padronizao de layout e com uma pasta da instituio para os alunos armazenarem o material, a tangibilizao do valor se torna enorme. Grandes escolas americanas fazem isso, como Stanford e Harvard, h muitos anos e seu material didtico referncia no mundo todo. Atendimento nas centrais: inmeras instituies sofrem cronicamente com esse problema, caracterizado por longas filas nas centrais de atendimento, com
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atendentes mal preparadas e alunos insatisfeitos. Poucos se do conta que o valor do prejuzo causado por 1 ou 2 alunos que desistam da instituio por causa do mau atendimento seria suficiente para implantar substanciais programas de melhoria. Normalmente, alm de problemas pontuais de ineficincia, a raiz dessa questo no est na falta de funcionrios para o atendimento, mas no excesso de demanda para o setor, devido a processos curriculares mal concebidos que no permitem a sua automao. Cobrana, negociao e financiamento: da mesma forma que o item anterior, extremamente comum os alunos serem mal tratados nesses setores. Dvida no problema, nunca foi. Se fosse, no existiria o sistema bancrio. Calote problema. Um aluno que deve precisa ser tratado de uma forma extremamente cordial, em um ambiente favorvel e a instituio deve buscar diversas formas de contornar problemas dessa natureza, sobretudo no caso de alunos de boa performance acadmica. Conforto nas salas de aula: os alunos passam substancial parte do tempo deles nas salas de aula. O zelo pelas salas em toda instituio deveria estar no mais alto grau de prioridades. Neste sentido, alguns aspectos devem ser observados. Antes de tudo, limpeza fundamental (e no caro fazer isso!). As salas de aula devem estar impecveis e bem arrumadas, por isso uma boa prtica fixar as carteiras no cho. Deve ser proibida a afixao de cartazes nas paredes, precisando haver sempre um mural especfico para isso em cada sala de aula. O segundo aspecto a iluminao. Lmpadas queimadas causam um aspecto pssimo e os alunos interpretam como desprezo da instituio para com eles. Da mesma forma, fundamental a existncia de cortinas (em ordem!) em todas as salas de aula, para que projees possam ser feitas em ambiente escuro, quando for o caso. O terceiro aspecto o conforto trmico. No d para assistir aula em classes super aquecidas, ningum agenta. claro que o ideal prover um sistema de ar condicionado em todas as salas (vale a pena o esforo do investimento), mas quando isso no for possvel, tornam-se indispensveis os ventiladores, preferencialmente os de teto pois so menos sujeitos a vandalismos. O quarto aspecto so os recursos audiovisuais. Os preos dos chamados datashows diminuram muito nos ltimos anos e as instituies que conseguirem equipar todas suas salas com esse tipo de equipamento certamente tero grande destaque sobre a concorrncia e os professores ficaro muito felizes. Outro aspecto, com a modernizao e o barateamento dos recursos, j pode ser pensado hoje em prover em toda sala de aula acesso livre Internet atravs de redes do tipo wireless. Isso daria enormes recursos aos professores para enriquecer suas apresentaes aos alunos, consultando sites durante a aula, fazendo buscas, realizando chats, etc... Laboratrios especficos: nada mais entristece o aluno ao ver que determinado laboratrio, especfico para seu curso, no foi disponibilizado pela instituio. Seja um estdio para um aluno de comunicao social, um ncleo de prtica jurdica, para um aluno de direito ou um laboratrio de anatomia para um aluno de fisioterapia. Na cabea do aluno, essa ausncia diz que a instituio no est preocupada com sua formao e quer apenas o dinheiro dele. revoltante, isso facilmente observado nos fruns que existem no Orkut. Vale realmente fazer a conta da relao custo benefcio desse

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investimento versus o a renncia de receita decorrente das evases causadas pela insatisfao dos alunos. J pude presenciar isso em diversas instituies. Plataforma web: o mundo se tornou rapidamente em uma aldeia digital e o jovem de hoje passa boa parte de seu tempo em ambientes virtuais como Orkut, Messenger e Blogs. No se pode mais pensar hoje em instituies que no ofeream isso aos seus alunos pois, na ausncia, eles vo procurar fora (j esto fazendo isso). Os preos esto caindo muito e j h inclusive servios que oferecem e-mail gratuitos aos alunos de instituies de ensino, preservando o domnio prprio da mesma. Colocao profissional: Hoje todas IES afirmam que so timas em conseguir boas oportunidades para seus alunos aps a formatura (ou mesmo antes), quer seja com empregado, quer seja como empreendedor. Todavia, isso muito mais discurso do que prtica. Poucas instituies tm programas consistentes e eficientes de colocao profissional, pois implica uma aproximao muito grande com os setores de RH das empresas e mesmos das empresas de colocao profissional, as quais deveriam inclusive participar da concepo e acompanhamento dos projetos pedaggicos dos cursos, fato muito raro hoje em dia. Tutoria (mentoring): esse um processo que raras instituies empregam, mas muito comum nos EUA. Trata-se de designar uma pessoa para acompanhar o aluno, especialmente aqueles do primeiro ano, conversando periodicamente com ele, identificando possveis problemas e limitaes, aconselhando-lhe e apoiando-lhe. O aluno se sente acolhido e valoriza a preocupao da instituio. O principal mrito desse sistema que ele tem a capacidade de diminuir substancialmente a evaso das primeiras sries (a mais grave) e pode tornar-se auto-sustentvel a partir do momento em que a remunerao do tutor venha daquilo que ele evitar em termos de evaso. Segurana: os tempos modernos, especialmente nas grandes cidades, fizeram da segurana uma questo de vital importncia. Alunos no podem ser assaltados nas imediaes da instituio e em hiptese alguma dentro dela. Neste sentido, fundamente a contratao de equipes de segurana e a aproximao com os rgos oficiais de segurana para o combate a violncia, ao trfico de drogas e ao consumo excessivo de lcool no entorno dos campi. Servios agregados: nesta categoria inclui-se tudo aquilo que pode ser oferecido ao aluno alm do processo regular em sala de aula, tal como viagens tcnicas, envolvimento em projetos sociais, monitoria, cursos extracurriculares, iniciao cientfica, atividades esportivas, cantinas e praas de alimentao, apoio para criao de centros acadmicos, DCEs e atlticas, empresas jnior, intercmbios internacionais e cursos de idiomas.

Processos que aumentam a eficincia do desenvolvimento educacional do aluno

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Arquitetura de currculos: aqui est um dos processos mais crticos de uma instituio. Na maioria das IES, os currculos so elaborados basicamente pelos coordenadores dos cursos e so raros os casos em que diretrizes institucionais, atravs do chamado Projeto Pedaggico Institucional efetivamente tm algum significado. Na verdade, na maioria das vezes, so grandes caixas-pretas controladas pelos coordenadores de curso. Do lado acadmico, no se pode ter certeza que os objetivos institucionais estejam sendo atingidos, sendo comum que diferentes teorias pedaggicas ocorram ao mesmo tempo na mesma instituio nos diferentes cursos. Naturalmente, a maioria dos currculos segue a orientao tradicional, que conteudista e baseada em disciplinas. Ocasionalmente, porm, podem ocorrer cursos voltados para a formao de competncias ( comum nas graduaes tecnolgicas), ou baseado em problemas (PBL). Mas a tnica que cada um faa o seu e seja o que Deus quiser. Alm dos problemas pedaggicos envolvidos com essa falta de identidade institucional, um grave problema que ocorre o aumento da demanda de servios de secretaria, pois usualmente no h padronizao de cargas horrias e so raros os estudos de equivalncia de disciplinas. Da tica financeira, as conseqncias so piores. Rarssimos so os cursos que tm seus projetos pedaggicos lastreados em modelos de negcio consistentes. Acompanhamento e monitoramento dos projetos pedaggicos: no basta elaborar os currculos e os projetos pedaggicos dos cursos. preciso que todos tenham pleno conhecimento deles e que de fato eles sejam rigorosamente cumpridos. Talvez esse seja um dos processos de mais difcil implementao em uma instituio de ensino pois os professores de forma geral so muito refratrios a esse tipo de controle, herana do modelo que ocorre nas instituies pblicas aonde praticamente inexistente o controle da atividade do docente dentro da sala de aula. Gesto dos marcos regulatrios: o Brasil possui uma legislao muito pesada em termos educacionais, com aspectos ligados ao credenciamento, autorizao, avaliao e reconhecimento. Poucos no Brasil, mesmo os acadmicos mais experimentados, sabem a diferena entre avaliao e regulao. Assim, esse um processo importante e necessita pessoas capacitadas para que a instituio possa receber boas pontuaes por parte do poder pblico.

Processos que diminuem os custos da instituio Modelos de negcio por curso: conforme comentado em tpico anterior, os projetos pedaggicos dos cursos usualmente so elaborados por coordenadores de curso que unem as exigncias descritas na chamadas Diretrizes Curriculares Nacionais com aquilo que acumulou em sua experincia profissional, dentro e fora da universidade. Todavia, se for perguntado maioria desses coordenadores qual a margem de contribuio financeira do curso assim elaborado, ele dificilmente saber responder. No que seja por desconhecimento ou m f, mas simplesmente porque no existe tradio no preparo dos modelos de negcio por curso. Um curso no deveria ser colocado em funcionamento sem esse tipo de modelo. A tabela a seguir exibe um modelo

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desse tipo. Quando a gesto feita com base nesse tipo de modelo, pode-se ter o cenrio atual e o cenrio desejado. A diferena entre ambos, o chamado gap, a linha mestre que deve orientar o trabalho do coordenador.
OFERTA DE VAGAS Campus Turno Matutino 1o.semestre Vagas Turmas Vagas 2o.semestre Turmas

Vespertino Noturno Matutino

Vespertino Noturno Matutino

Vespertino Noturno

EAD In company

TOTAL
PROCESSO SELETIVO 1o. semestre Fase Inscritos Avaliados Matriculados ALUNOS E EVASO 1o. semestre Semestre 1 1>2 1>3 1>4 1>5 1>6 1>7 1>8 Total RECEITAS 1o. semestre Mensalidade (R$ 000) Alunos em DP (%) Mensalidade DP (%) Receita bruta mensalidades Outras receitas (%) Receita bruta total Impostos (%) Prouni e outras bolsas (%) PDD (%) Receita lquida CARGA HORRIA REGULAR (GRADE) 1o. semestre Nmero de turmas CH semestral Duplicao docente Total CH semestral Alunos por professor CH coordenao CUSTEIO 1o. semestre Horas-coordenador Horas-professor Encargos (%) Outros custos (%) Custo especfico Custo total (R$ 000) MARGEM 1o. semestre Margem operacional (R$ 000) % MARGEM NO ANO R$ 0 % 2o. semestre 2o. semestre 2o. semestre 2o. semestre Evaso Alunos Turmas 2o. semestre Alunos Turmas Candidato/vaga Alunos Turmas 2o. semestre Alunos Turmas

Tabela 7 Modelo sugestivo para elaborao de plano de negcio por curso Estratgia de Ensalamento: essa estratgia consiste em administrar adequadamente a distribuio dos alunos nas salas de aula, visando sempre a

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ocupao mxima. Salas vazias so como avies no completos: prejuzo na certa. Neste sentido, diversos aspectos impactam nesse processo, desde o adequado planejamento da oferta de vagas por campus e por turno, at as estratgias de compartilhamento de disciplinas, os chamados pools. Todavia, importante frisar que os ganhos com a formao de pools s ocorre em cursos com baixa procura. Cursos com alta procura formam sempre vrias turmas, ou seja, no possvel formar pools. O que deve ser questionado, assim, se vale a pena manter cursos com baixa procura em instituies cuja estratgia est focada no preo. Alm disso, eventuais ganhos com essa opo podem ser perdidos com o aumento da evaso provocado por uma grade inicial inespecfica, devido perda de aderncia do contedo da disciplina ao se colocar na mesma classe alunos de cursos diferentes. Gesto dos custos fixos: os custos fixos (o chamado G&A, na lngua americana) o grande vilo da eficincia financeira das instituies. Existe sempre uma grande tendncia para que esses custos aumentem e, para corrigir, muitas instituies acabam por optar por cortar na parte acadmica, o que pode ser um grave equvoco, afinal, no se deve cortar na atividade fim, o foco da economia deve estar na atividade meio. O grande desafio para se obter custos fixos enxutos est no profundo desenho de processos geis e automatizveis. A base disso, mais uma vez, a arquitetura curricular. Instituies que conseguem padronizar seus currculos, tendo as disciplinas sempre com a mesma carga horria, tornam o processo de gesto muito mais simples, como menor demanda de servios. O segredo, assim, ter sempre processos simples, curtos, e sem a necessidade de envolvimento de pessoas. A tecnologia existe, entre outras coisas, para ajudar nesse sentido e precisa ser mais explorada do que tem sido na maior parte das vezes. Acesso a fontes alternativas de receitas: o acesso a fontes alternativas de receitas pode representar alguma economia, por exemplo, ao invs da instituio patrocinar a ida de seus professores a eventos e congressos ela pode trein-los a obter esses recursos e agncias de fomento, como o caso da FAPESP. Reviso do portiflio dos cursos: a gesto do portiflio de cursos tambm um item fundamental para o sucesso do empreendimento. Apenas em raras ocasies e por motivos muito especiais, cursos com margens negativas devem ser mantidos na instituio.

Processos que melhoram a eficincia na captao e reteno de alunos Gesto da marca: a gesto da marca um processo de extrema relevncia e exatamente ela que vai dar a cara, o jeito da instituio. Sem um processo efetivo dessa natureza, a instituio torna-se igual s outras, vazia de diferenciao e perdida no oceano das commodities. Gesto de matrculas CRM: tradicionalmente, as instituies de ensino compram mdia em grandes (e caros!) veculos, fazem seus anncios depois ficam l em suas sedes esperando chegarem as matrculas. triste, mas

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infelizmente esse o processo mais comum e fica parecendo uma pescaria: joga-se a isca e esperam-se os peixes. Poucas instituies fazem isso de forma mais cientfica e nem seria possvel detalhar nesse pargrafo a complexidade desse processo. Na verdade, o processo comea desde a captao de mailings de pessoas interessadas, os chamados prospects, passando pela fase de inscrio no processo seletivo, avaliao (exame) e matrcula. Tudo precisa ser rigorosamente controlado e quanto mais informaes sobre o perfil dos envolvidos puderem ser obtida e catalogada, melhor. preciso entender o perfil do aluno e os motivos que fazem que, por exemplo, muitos se inscrevam no processo seletivo mas no compaream ao dia da prova. H um ditado interessante que diz que marketing uma arte, mas venda uma cincia. S com uma profunda anlise do comportamento do aluno, e isso inclui os veteranos no processo de rematrculas, possvel determinar os chamados modelos preditivos com base nos quais devero ser desenhadas as diversas aes de relacionamento, atravs de telefonemas, e-mails, malas diretas, eventos, entre outros, sem contar programas de fidelidade, clubes de benefcios e sistemas do tipo member-get-member. Formao de equipes de vendas: algumas instituies mais modernas chegam a dar tanta importncia para as equipes de vendas que contratam dezenas de pessoas para essas equipes. So equipes que passaro o ano todo visitando escolas de ensino mdio, cursinhos pr-vestibular, empresas, associaes, entidades, enfim, em todos os lugares aonde existirem concentraes de prospects e que possa ser estabelecido um programa de relacionamento consistente no sentido de aumentar primariamente a quantidade de inscries para o processo seletivo. Relacionamento com escolas: o relacionamento com escolas est intimamente ligado com o item anterior. Os promotores de venda precisam conhecer de cor o nome do diretor da escola, o nome de sua esposa, que cor de vestido ela gosta, qual a data de seu aniversrio, etc. preciso criar produtos que permitam aprofundar o relacionamento com as escolas, tal como programas de treinamento aos docentes das escolas, palestras de orientao profissional aos alunos, atividades sociais e de lazer. Alm disso, h uma cincia no estudo das escolas, analisando quais so as que mais contribuem no total de calouros, aonde esto localizadas, mapeamentos tipo geoplotting, etc. Relacionamento com empresas e associaes: o mesmo vale neste caso quanto ao que foi dito para as escolas, especialmente para aquelas instituies ou cursos cujo pblico alvo seja mais adulto, ou seja, no seja aquele que sai diretamente do ensino mdio. Dessa forma, fundamental estabelecer slidos programas de relacionamento com os lderes de RH dessas empresas, criando produtos de boa aceitao para os mesmos. Campanha publicitria: a campanha publicitria normalmente o item que mais consome recursos do esforo de captao de alunos e isso no deveria acontecer. Poucas instituies tm de forma estruturada as aes promocionais e de relacionamento. De qualquer maneira, a campanha publicitria precisa encontrar uma mensagem original, diferente dos velhos chaves os melhores professores, as melhores instalaes, conceito A do MEC, tenha sucesso no mercado de trabalho, com cenas de jovens bonitas e saltitantes. Isso tudo

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j est muito batido. H inclusive pessoas que acreditam que a publicidade tenha um efeito negativo, passando a imagem de desespero da instituio. De qualquer maneira, a campanha publicitria pode ser uma boa arma de captao, desde que tenha uma mensagem original e totalmente alinhada com o esforo de construo da marca, numa linha estratgica claramente definida e num horizonte de longo prazo. Aes de visibilidade no publicitrias: essas so alternativas tambm importantes, porm pouco exploradas. Por exemplo, uma instituio que seja especializada, digamos, em engenharia, pode perfeitamente criar um instituto que produza mensalmente um indicador do setor, que passe a ser uma referncia do mercado, a exemplo do que fazem a FIPE-USP, com o IPC, e a FGV, com o IGP-M. Mdia espontnea: esse um esforo que d muita visibilidade instituio. No se trata apenas de economia, uma vez que uma notcia veiculada espontaneamente pela imprensa sai de graa, trata-se de credibilidade, especialmente dependendo do veculo e do destaque da notcia. Neste sentido, so vlidos os grandes eventos, a presena de polticos e pessoas ilustres, os resultados relevantes de pesquisa, as vitrias, conquistas e prmios, etc. Isso assume um valor ainda maior, quando a notcia veiculada est em linha com o esforo de construo da marca, ou seja, em cima da mensagem central que a instituio deseja fixar na cabea de seus stakeholders.

Perspectiva dos docentes e funcionrios

Equipe capacitadas e motivadas Docentes So trs os elementos fundamentais para que os docentes possam cumprir adequadamente sua misso: capacitao, motivao e superviso. Capacitao: apenas professores capacitados tm reais condies de conduzir o processo acadmico com excelncia. Tradicionalmente, a capacitao de um docente medida por sua titulao em termos de ps-graduao stricto sensu. Sob essa tica, professores com ttulo de doutor seriam mais capazes que aqueles apenas graduados. Entretanto, o que se nota na prtica que essa correlao no se comprova necessariamente na sala de aula. Os programas de ps-graduao que existem no Brasil so majoritariamente ministrados por instituies pblicas, cujo principal foco a pesquisa, no o magistrio. Assim, as instituies que quiserem evoluir nesse sentido precisam estruturar seus prprios programas de capacitao docente, muitas acabam optando por fazer isso. Outro aspecto importante que se refere ao processo de capacitao a repetio. A educao, por definio, um processo de longo prazo. Assim, os docentes que tm a possibilidade de ministrar a mesma disciplina repetidas vezes, ao longo dos anos, acabam se tornando mais familiarizados com o contexto da disciplina e mais eficientes no processo. Quando isso permitido, a cada semestre eles podem incorporar novos
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recursos, num processo de melhoria contnua. A maturidade, como no vinho, se d com o tempo. Professores novos, que ministram sua disciplina pela primeira vez, sempre tm uma defasagem com aqueles que esto mais habituados. Neste sentido, fundamental ser perseguida a estabilidade dos docentes, evitando-se a rotatividade causada pelas constantes mudanas curriculares e de coordenao, fato que tem ocorrido muito nos ltimos tempos, especialmente em funo de cortes para diminuio de despesas. Motivao: O segundo elemento a ser considerado no eixo professor a motivao. Muitas vezes, professores capazes acabam tendo sua eficincia prejudicada pelo fato de se sentirem desmotivados. H vrias iniciativas que podem ser implementadas para melhorar o clima e a motivao dos docentes, mas sem dvida a questo salarial a mais importante. Neste sentido, novamente torna-se fundamental a questo da estabilidade. O horizonte de relacionamento dos docentes com a instituio tem que ser vislumbrado em termos de anos, no pode ser apenas em termos do prximo semestre. s vezes, para um professor mais importante ter a segurana do recebimento estvel de determinado salrio ao longo dos anos, do que receber muito em um semestre e pouco em outro. Ele precisa se planejar e se organizar. Alm das mudanas curriculares e de coordenao, outro fator que impacta nessa falta de estabilidade o critrio para planejamento na oferta de cursos e turnos. Quando tal oferta mal planejada, acabam se instalando condies mal balanceadas, com interrupes de semestres e cursos que precisam posteriormente ser desativados por inviabilidade financeira. A estabilidade um gargalo que precisa ser resolvido em boa parte das instituies. Alm da questo salarial, h outras iniciativas que podem melhorar a motivao do docente e desenvolver nele o to importante senso de pertencimento, o chamado vestir a camisa. A comear pelo atendimento pelos funcionrios, que precisam ser cordiais e atenciosos. J pude presenciar, em diversas instituies, a arrogncia de determinados funcionrios com relao aos docentes, especialmente aqueles que controlam o ponto, num comportamento reprovvel de exerccio de poder. Nesta linha, outras iniciativas podem ser tomadas como os presentes e lembretes no aniversrio e no dia dos professores, a oferta de cartes de visita (algo barato e de extremo impacto) e a disponibilizao a todos de um e-mail com o domnio da instituio. Ainda h coisas que podem ser feitas e/ou estimuladas, como as atividades de lazer, culturais e sociais, clubes de benefcios, planos de previdncia, o financiamento para aquisio de laptops e os planos de carreira para progresso e sistemas de remunerao varivel baseados na meritocracia. Superviso: Nem s em direitos deve ser baseado o relacionamento do professor com a instituio. H tambm deveres que precisam ser cumpridos. Apenas o adequado balanceamento entre direitos e deveres capaz de produzir o efeito desejado em termos de qualidade. Assim, fundamental que exista um sistema eficiente de controle e avaliao dos docentes. Neste sentido, existem diversas iniciativas que podem ser implantadas como a avaliao que os alunos fazem periodicamente dos docentes, a avaliao que os coordenadores fazem dos docentes, o controle de freqncia feito na sala dos professores, o controle de freqncia feito por amostragem pelos bedis, o controle da entrega de instrumentos de avaliao, e outros mais. Entretanto, esses controles no podem ficar dissociados e sem um sistema que permita fazer a correlao dos dados apurados nas diferentes iniciativas. Isso precisa

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ser feito, caso contrrio, chega-se apenas a uma srie de informaes brutas e que no permitem apoiar concretamente as decises que precisam ser tomadas, incluindo as demisses e alteraes de carga horria.

Funcionrios No que se refere aos funcionrios, o raciocnio o mesmo: motivao, capacitao e superviso. Devido natureza de seu contrato, no sendo horistas, eles no esto sujeitos aos problemas que sofrem os docentes no que se refere variao salarial, mas por outro lado, precisam enxergar que existe uma carreira e possibilidade de ascenso. Nos casos dos lderes, como os coordenadores, os programas de remunerao varivel, uma raridade na maioria das IPES brasileiras, podem produzir fantsticos resultados.

Concluso
Finalizando, importante salientar que aqui foram descritas uma srie de itens, mas para cada um deles preciso estabelecer um indicador e uma meta. No se pode melhorar o que no se pode medir. Alm disso, foram muitos os itens apresentados e cada instituio deve fazer suas escolhas e estabelecer suas prioridades. No d para fazer tudo, preciso ter foco naquilo que realmente relevante para cada IPES. Uma interessante forma de se estruturar as equipes das unidades de apoio de uma IPES poderia ser em funo dos processos crticos, no pelos tradicionais setores que existem de forma comum em quase todas elas. No conheo IPES que usem essa estrutura para gerenciar seus processos crticos, mas essa hiptese pode ser pensada e talvez venha a produzir bons resultados, pois ficaria muito clara a misso de cada uma delas. A Figura 8 traz um resumo final de um mapa estratgico contendo os objetivos das perspectivas aqui relatados em uma hipottica instituio de ensino.

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Figura 8 - Mapa estratgico bsico para uma IPES (apenas sugestivo, pode variar muito conforme a instituio)

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