2 A EVOLUO DA ADMINISTRAO A anlise temporal da histria da Administrao, aprofunda reflexes atuais sobre o porqu dos muitos equvocos administrativos

ainda praticados nas gestes das organizaes em todo o mundo. Se os livros clssicos esto repletos de dados, de algumas tentativas bem sucedidas, outras nem tanto, do modo como gerir os sistemas organizacionais, possvel que os erros cometidos, possam ser explicados pelas colocaes de Ramos (1983, p.3), onde destaca-se que o "estudo cientfico da administrao est destinado a frustrar-se quando isola um de seus elementos, tornando-se tentativa de explicao do todo pela parte". Provavelmente este tenha sido o erro dos executivos e de muitos crticos: olhar a administrao de forma fragmentada, isolando fatos de forma a encerrar-se em si mesmo, sem contudo considerar o contexto, o momento, a situao, o ambiente e o eco-sistema em que os acontecimentos esto inseridos. A totalidade, diz Ramos (1983, p.3), "alerta o estudioso para o imperativo de considerar no s a estrutura interna da administrao, como as suas relaes com as outras esferas da vida social. O estudo cientfico do fato e do sistema administrativo necessariamente pluridimensional" Assim sendo, a administrao no deve ser estudada somente a partir das obras de Taylor e Fayol, considerados os precursores da Administrao Cientfica. Para entender os primeiros passos da administrao cientfica e os seguintes, recorrer aos fatos histricos que a antecederam, torna-se imperativo. 2.1 Os personagens A evoluo da administrao descrita na obra de Guida (1980), um exemplo claro da importncia que deve ser dada aos que antecederam a fase cientfica da administrao. O autor cita o trabalho de Bertram Gross, um historiador que enxergou a atividade administrativa e o seu carter evolutivo, nos antigos conselhos administrativos de Confcio sobre o modo de "governar o Estado"; cita tambm George Jr e o perodo medieval, ponte entre a antigidade clssica e o renascimento - o arsenal de Veneza, que representa excelente retrato do estado de conscincia administrativa, do pensamento e das prticas empresariais da poca. Destaca Guida as idias de Thomas More, com a sua administrao da sociedade ideal; e Machiavelli, com os conselhos ao Prncipe, em que os administradores devem estar apoiados nos seguintes princpios administrativos: consentimento da gesto, coeso, liderana e vontade de sobrevivncia. Dentro deste contexto poderia ser igualmente mencionado, Roberts (1989), com os Segredos de Liderana de tila, o Huno, considerado por muitos, como a mais original obra sobre administrao. tila, o Huno, grande lder, transformou um bando de mercenrios e hordas brbaras, em um exrcito disciplinado e um povo organizado. Com sua sabedoria e diplomacia e com sua habilidade em negociar, liderar e delegar, formou o mais temido e poderoso exrcito, colocando em pnico o Imprio Romano. tila mostra com invulgar competncia, que a arte de administrar requer inteligncia e habilidade no relacionamento. Ainda segundo Guida (1980), contriburam tambm para a evoluo da administrao, vrios outros personagens de nossa histria, tais como: o filsofo grego Aristteles (384 a. C - 322 a. C), que impulsionou a formulao de uma cincia da administrao baseada na observao dos fatos da natureza e no apenas em abstraes. Na mesma linha de interesse pela natureza, observaes, fatos, experincias e aplicao da razo observao e experimentao, encontram-se Roger Bacon, Leonardo da Vinci e Francis Bacon. Seguem a estes, Montesquieu, autor do Clebre "L'Esprit des Lois, publicado em 1748, exercendo grande influncia no conhecimento universal, fornecendo o embasamento democrtico de governo. Ren Descartes ( 1596 - 1650 ) outro nome ilustre, celebrizado pela obra, "O discurso do mtodo", publicado em 1637, cujas regras e os fundamentos do mtodo cientfico constituram a base da investigao cientfica e com as quais a administrao tambm trabalhou: evidncia, anlise, sntese e enumerao ou classificao. Oportunamente podemos acrescentar a esta lista, os filsofos gregos: Scrates (470 a. C - 399 a. C), com seu ponto de vista sobre a administrao como sendo uma habilidade pessoal; Plato (429 a. C - 347 a. C), discpulo de

Scrates, e que influenciou Aristteles, em sua obra "A Repblica", promoveu forte influncia ao povo grego, devido a sua preocupao com os problemas polticos ligados s questes sociais e culturais, assim como a forma democrtica de governar e administrar a coisa pblica, (Chiavenato, 1993). Ao serem mencionados tais pensadores ilustres, que sem dvida contriburam muito para a evoluo do conhecimento humano, uma outra contribuio consubstancia-se. a passagem bblica, em que Jetro, sogro de Moiss, chamou a ateno deste, devido ao sacrifcio imposto ao povo, que tinha de ficar o dia todo espera de uma consulta. Ento sugeriu Jetro: "procures dentre o povo homens prudentes, ntegros, tementes a Deus e os coloque frente do povo, exercendo o poder de chefe, de modo que s cheguem a ti, os casos mais importantes" (xodo, cap. 18, v. 13- 24). No obstante, na busca de encontrar no passado explicaes para a origem da administrao, podem se incluir os ensinamentos de Jean-Jacques Rousseau (1712 - 1778) com sua teoria do contrato social, onde afirma que o "Estado surge de um acordo de vontades. Seria portanto o homem vivendo em harmonia, cordial e pacificamente. Enfatiza Rousseau que o homem um ser afvel, a sociedade quem o deturpa" (Chiavenato, 1993, p. 32). Nesta viagem ao passado remoto da histria dos pensadores, encontramos nos economistas clssicos, talvez a maior e mais profcua contribuio Administrao como cincia. A comear por Adam Smith, pai da economia clssica, que em 1776, numa manufatura de agulhas, desenvolveu o princpio da especializao dos operrios, numa tentativa de mostrar a importncia da racionalizao, bem como deu os primeiros passos em direo aos conceitos de controle e remunerao. Dizia Smith: administrar cultivar a ordem, a economia e a ateno (Lodi, 1993). Da mesma forma e no mesmo grau de importncia, foram as contribuies de Johm Stuart Mill e Alfred Marshal. O primeiro acrescentou duas qualidades: a felicidade e o zelo, assim como preocupou-se com a qualidade da gerncia, o controle das atividades industriais e o plano de pagamento salarial por pea, que muito mais tarde foi tema principal nas abordagens de Taylor. J o segundo sugeriu a autoconfiana e prontido. Seguem tambm nesta ordem, porm dentro de uma perspectiva mais organizacional, os economistas clssicos: Turgot (1770) que concebia a direo e o controle como funes da administrao; Say (1817) e o planejamento; Bowker (1886) com a organizao e direo. No podemos esquecer contudo de Samuel P. Newman, que em 1835, classificou as funes da administrao como sendo: planejamento, arranjo e conduo dos diferentes processos de produo. importante frisar que estes economistas, em sua maioria, consideravam o planejamento como sendo a funo mais importante na administrao (Lodi, 1993). Estas colocaes, acrescentam-se s de Guida (1980), ao ressaltar a Economia como a Cincia que mais influenciou a Administrao, devido a ter como princpios bsicos a natureza, o capital e o trabalho, trs dos preceitos fundamentais, nos quais a Administrao est embasada. Assim verifica-se que Economia e Administrao esto relacionadas, por apreciarem a melhor utilizao dos recursos e esforos humanos no trabalho. Como destaque no pioneirismo reflexivo dos ideais administrativos, esto: Jean - Baptista Colbert, um expoente da escola mercantilista na Europa e Karl Marx (1818 - 1883), com "O Capital", livro publicado em 1867, que exerceu fortes influncias na administrao, assim como Friedrich Engels (1820 - 1895), em que Marx muito se estribou para elaborar seus fundamentos, inclusive foi quem conclui sua obra. Outros, no menos importantes figuras renomadas da histria da Administrao, ofereceram suas contribuies. Segundo Lodi (1993), contriburam: O general prussiano Carl Von Clauswitz (l780 - 1831), com o conceito de estratgia e de planejamento, de modo a minimizar incertezas; W. S. Jevons, com o conceito de estudo do trabalho e do uso de ferramentas, descrito em seu livro, "Teoria da economia poltica", publicado em 1871. Alm de declarar publicamente, que os operrios deveriam ter participao nos lucros e a propriedade de aes das empresas; Henry V. Poor (1812 - 1905), cinqenta anos antes de Taylor, constituiu-se como um dos primeiros na formao de um pensamento administrativo, ao antecipar com muita propriedade e realismo problemas at hoje enfrentados pelas organizaes. Fundamentava a administrao em trs grandes preceitos: organizao, informao e comunicao.

Guida (l980) destaca ainda outros grandes personagens, com inegveis contribuies administrao, tais como: James Mill e Jeremy Bentham, criadores da "escola utilitria", em que propuseram o estudo dos tempos e movimentos como instrumento especial no exame das operaes de trabalho. Esta sugesto foi feita seis anos antes de Charles Babbage, sessenta anos mais tarde passou a ser a base central para a racionalizao do trabalho operrio, nos estudos de Taylor e seus seguidores. 2.2 As instituies O papel desempenhado pelas Instituies tambm merece destaque, j que nelas e com elas muitos dos ensinamentos administrativos foram aproveitados ou desenvolvidos. Neste contexto podem ser citados trs: o Estado, com os princpios de organizao pblica e a estrutura de poder; a Igreja Catlica e sua estrutura hierrquica, modelo embasado no poder central, cuja autoridade papal incontestvel, desde o mais alto prelado da cpula eclesistica ao mais humilde dos religiosos ou fiis; e a Organizao Militar com o princpio da unidade de comando, apego aos regulamentos, modelo de gerncia com nfase no planejamento e a descentralizao na execuo das operaes. Foi a Organizao Militar responsvel pelo desenvolvimento do sistema de gesto de linha e de assessoria, mais tarde largamente utilizado pela administrao, separando claramente quem planeja e quem executa (Chiavenato, 1993). Porm, notadamente e inquestionavelmente, quem provocou as grandes transformaes nos sistemas organizacionais e de produo foi a Revoluo Industrial, esta no uma instituio, mas um movimento que deflagrou uma nova concepo do trabalho e da estrutura dos meios de produo. A partir deste ponto, inmeras contribuies administrao vieram das Instituies empresarias, como destaque, por ainda continuarem resistindo a todas as transformaes ocorridas ao longo dos tempos, citamos a Du Pont, Ford e GM, consideradas formuladoras de ensinamentos de gesto, que fizeram escola na indstria americana e nos meios empresarias do mundo inteiro (Chiavenato, 1993). Graas a esta profunda e radical alterao sofrida nos sistemas de produo, a administrao encontrou terreno frtil para desenvolver-se. Assim como fica claro, o porque da forte contribuio dos engenheiros na formulao da Cincia da Administrao. O interesse dos engenheiros industriais era conceber a administrao como uma cincia e uma tcnica, usando para isto a matemtica e a engenharia como base para suas solues. Por conta deste interesse, que podemos encontrar as explicaes, da administrao ter se desenvolvido praticamente at a metade deste sculo, estribada num modelo fortemente tecnicista. 2.3 Administrao cientfica No esforo da busca de frmulas que pudessem melhorar o desempenho das aes dos operrios, encontra-se Frederick W. Taylor. Este engenheiro desenvolveu estudos que culminaram na criao de uma padronizao das atividades operacionais dos trabalhadores. Assim a honrosa tarefa de transformar os tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio sculo antes, em operaes cientificamente elaboradas foi, sem dvida, deste que ficou conhecido como o pai da Administrao Cientfica, movimento denominado tambm como Taylorista, obviamente em homenagem a este atrevido engenheiro que no aceitou a atividade laboral como algo definido, pronto e acabado (Guida, 1980). Taylor (1980), da famlia Quaker da Nova Inglaterra, Estados Unidos, iniciou sua carreira profissional como aprendiz de operrio de uma oficina mecnica, ingressando mais tarde na siderrgica Michvale Steel Co. Sua ascenso foi rpida, em seis anos j era engenheiro-chefe das oficinas. Preocupado com a desorganizao administrativa e as pssimas condies de trabalho, tratou de encontrar uma forma para reverter a situao catica de ento. O estudo do tempo foi uma das alternativas. Para Taylor ( apud Lodi, 1993 ) a organizao deve perseguir o mximo lucro e o empregado uma gradual melhoria na remunerao e o desenvolvimento pleno de suas capacidades, de forma que ambos prosperem a curto e longo prazo. Outros fatos apontados e contestados por Taylor (apud Lodi, 1993), eram as argumentaes das causas dos conflitos entre trabalhadores e patres. Dizia que a insatisfao operria era gerada fundamentalmente pelas seguintes questes bsicas: primeiro, a forma enganosa como estava sendo

colocada a questo da reduo dos empregos, relacionando-os com a eficincia no trabalho; segundo, que os gerentes estavam mais preocupados em proteger seus empregos do que encontrar meios para a racionalizao das operaes; terceiro, a forma ultrapassada de desenvolver as tarefas. Preocupado em superar tais dificuldades, Taylor (apud Lodi, 1993, p. 31) concebeu quatro princpios bsicos da Administrao Cientfica: " a) desenvolvimento de uma cincia do trabalho; b) seleo e desenvolvimento cientfico do empregado; c) combinao da cincia do trabalho com a seleo do pessoal; d) cooperao entre administrao e empregados". Taylor (1980) deixou uma grande obra literria, que se eternizou no tempo, sendo lida at nos dias de hoje. Princpios de Administrao Cientfica foi seu principal trabalho traduzido para o portugus. Um outro expressivo personagem representante da escola clssica, segundo Guida (1980) foi o engenheiro francs Henri Fayol, com inegvel contribuio Administrao Cientfica. Embasou seus mtodos dentro de uma linha de raciocnio voltado para o gerenciamento das organizaes. Embora tenha desenvolvido suas pesquisas concomitantemente com a de Taylor, eles no conheciam os estudos um do outro. Enquanto Taylor iniciou seus estudos a partir do operrio e elevando at a gerncia, Fayol fez o contrrio, comeou pela cpula administrativa, descendo ao nvel operacional, concentrando-se nos problemas da administrao geral, no importando a natureza, tipo e finalidade. No se prendeu somente em melhorar a eficincia da empresa privada, mas tambm a eficincia da empresa pblica. Fayol (1977, p. 14) deixou grandes contribuies para as organizaes, dentre elas, um conjunto de operaes que podem ser empregados em qualquer tipo de empresas. So elas: "a) operaes tcnicas; b) operaes comerciais; c) operaes financeiras; d) operaes de segurana; e) operaes de contabilidade; f) operaes administrativas". Dentre as cinco funes, a que chama mais ateno, pelo seu grau de importncia dentro das organizaes segundo Fayol (1977, p. 17), a funo administrativa. "Ela se distingue claramente das outras cinco funes essenciais. A administrao no nem privilgio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. Adotei, pois, as seguintes definies para esta funo: Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar". A partir desta etapa, a administrao foi, dentro de uma certa cronologia, substancialmente enriquecida com contribuies valiosas, a comear por Henrry Ford (1863 - 1947), fundador da Ford Motor Co.. Ford props aos conhecimentos cientficos da administrao um novo ponto de vista econmico-social. Este homem de extraordinria viso empreendedora, estabeleceu em sua fbrica de automveis a produo em srie ou em massa, onde o produto padronizado, tanto no que se refere ao trabalho operrio, quanto ao desempenho, de forma a gerar o mnimo de custo possvel (Maximiano, 1997). De acordo com Chiavenato (1993, p. 80), "Ford adotou trs princpios bsicos, a saber:

a) princpio de intensificao; b) princpio de economicidade; c) princpio de produtividade". Nesta seqncia, encontramos vrias outras personalidades ilustres tais como: Harrington Emerson e seus princpios gerais de eficincias, voltados para a organizao como um todo, onde o importante era definir objetivos em busca de resultados; Henry L. Gantt, com o seu interesse no ser humano e na democracia industrial, no plano de bonificao, nos grficos e mtodos de controle de produo, considerados por ele como instrumentos de filosofia do aperfeioamento humano e no como um fim em si mesmo; Frank Gilbreth e o estudo de movimentos, onde propiciou a anlise e a medida dos movimentos executados por uma pessoa para realizar uma determinada tarefa, com objetivo de eliminar os esforos desnecessrios. Formou juntamente com Taylor e Gantt o principal tringulo de pensadores da Administrao cientfica; Oliver Sheldon, que partiu da premissa de que o negcio existe para servir comunidade. Com isto chama ateno para a responsabilidade social da empresa. Destaca ele em um de seus princpios que, a empresa industrial deve subsistir para apresentar bens e servios essenciais ao bem estar da sociedade(Lodi, 1993). Devem tambm fazer parte desta relao de notveis pensadores, figuras polticas como "Hobbes que procurou apontar em suas pesquisas uma base racional para o poder do Estado absoluto, e, Locke e os enciclopedistas e a causa do Estado constitucionalmente organizado. J no campo do Direito, Grotius com a autonomia do direito natural em relao moral e teologia"(Motta e Pereira, 1991, p. 169). Contudo, segundo Lodi (1993), enquanto com seus princpios e precises ia a Administrao Cientfica se desenvolvendo na Amrica, no velho mundo, mais precisamente na Alemanha, um socilogo de nome Max Weber (1864 - 1920), criava um dos maiores movimentos de idias, que doravante iria modificar as estruturas das organizaes e o comportamento das pessoas, denominado de o "estudo da organizao burocrtica". Weber estabeleceu com o estudo das organizaes, um marco histrico para a administrao. Soube com maestria descrever o fenmeno burocrtico que nascia na Europa de sua poca. Para Guida (1980), Weber ao introduzir o estudo institucional, dentro de uma perspectiva poltica, sociolgica e jurdica, abre uma nova fronteira para a administrao cientfica. O seu trabalho perfaz todo o escopo da qualidade administrativa, permitindo-lhe a complementao indispensvel para a consolidao da doutrina clssica da administrao.

2.4 Burocracia Modelo surgido no final do sculo passado e incio deste, tendo como base inicialmente os sistemas organizacionais pblicos e posteriormente as organizaes privados. Com a revoluo industrial teve incio um novo conceito de empresa. Aquilo que era feito artesanalmente passou a ser produzido por equipamentos mecanizados, transformando um sistema produtivo praticamente de subsistncia, distribudo em pequenas fbricas familiares, para organizaes que exigiam um expressivo nmero de trabalhadores, criando desta forma as grandes concentraes de pessoas. Estes aglomerados de operrios, exigiam das empresas, uma melhoria substancial nos padres administrativos. Era preciso desenvolver instrumentos administrativos capazes de organizar hierarquicamente as funes e os cargos nas organizaes. Esta ordenao era necessria, para que as pessoas pudessem visualizar de forma clara, a quem deveriam obedecer, bem como de quem obter as ordens indispensveis ao cumprimento das tarefas (Lodi, Chiavenato, 1993). Com a expanso das corporaes, os problemas se cumularam em escalas geomtricas, exigindo uma nova ordem organizacional e uma nova estrutura de autoridade e poder. Visando encontrar uma maneira mais racional de organizar o trabalho, bem como analisar o comportamento destas grandes corporaes, que o Professor e Socilogo Alemo Max Weber desenvolveu seus estudos. Sua contribuio foi extremamente importante para o

desenvolvimento das estruturas organizacionais. Hall (apud Campos, 1978) ao conceituar a burocracia, destaca que Weber enumerou uma srie de atributos, que quando presentes, formariam a estrutura burocrtica. Suas dimenses tiveram grande aceitao e aplicao tanto no sistema capitalista privado quanto pblico, proporcionando desenvolvimento com base em estruturas estveis e rigorosas. Explica que para haver uma uniformidade das aes dentro destas corporaes, seria preciso desenvolver normas, regras e rotinas, que pudessem definir as responsabilidades. Estas caractersticas proporcionaram burocracia um papel fundamental em nossa sociedade, destacando-se como um recurso essencial em todas as administraes. Seu carter racional, contribuiu para elevar ao mximo a eficincia organizacional e individual. Em resumo, a burocracia assumiu um papel grandioso na sociedade, transformando-se em um dos mais poderosos instrumentos de gesto. Sua influncia modificou e transformou ambientes desordenados, em sistemas organizados e racionalmente estruturados. O estudo da burocracia nasce numa Alemanha dominada pelo poder do Estado sobre a sociedade civil e dentro de uma crise social e poltica estabelecida. A situao econmica de instabilidade, pouco competitiva e dominada por cartis. A Alemanha movia-se alternadamente entre o irracionalismo e o objetivismo cientfico. Foi dentro deste cenrio que Weber delineou a burocracia e sua erudio, criando uma nova sociologia, nem positivista e nem marxista. A teoria da dominao foi o ambiente central de seus estudos. Esta importante e grandiosa obra de Weber, no negligencia as delimitaes histricas. As organizaes administrativas so pesquisadas em pocas muito diversas, de forma que o estudo da racionalidade burocrtica e do capitalismo so paralelos (Mota e Pereira, 1991). Apesar de Max Weber ter desenvolvido sua teoria no final do sculo passado e incio deste, foi somente aps a segunda guerra mundial que suas obras passaram a ser traduzidas e portanto conhecidas no mundo inteiro. A primeira traduo foi para a lngua inglesa, cujo ttulo foi: The Probstant Ethic and Spirit of Capitalism, em 1958, alcanando enorme interesse entre os administradores da poca. Porm a traduo para ns brasileiros chegou somente em 1967, atravs da Livraria Pioneira Editora (Chiavenato, 1993). Alis, a burocracia nunca foi to estudada e analisada, quanto nas ltimas dcadas. Primeiramente como instrumento gerenciador e impulsionador das organizaes, depois como a grande vil de tudo que h de errado nos processos estruturais e gerenciais das empresas. Contudo bom ressaltar que, a burocracia um fenmeno antigo, vem ocorrendo deste antes de Cristo. Motta, Pereira (1991) observam que Weber no partiu do ponto zero em seus estudos sobre a burocracia. Segundo os autores, a burocracia nas organizaes vem desde a antigidade, com destaque para o Imprio novo Egpcio (1580 a.C - 712 a.C), considerado por Weber como um modelo, frente aos demais. Relacionados tambm esto o Imprio Romano, o Estado Bizantino, o Imprio Chins, Estados Europeus organizados a partir da idade mdia e a Igreja Catlica, que constitui-se na mais antiga das burocracias. Outro fato histrico segundo Eisenstadt (apud Ramos, 1983) que em algumas sociedades, as administraes burocrticas foram criadas por Reis, desejosos em estabelecer regras e controles aos recursos criados pelos vrios grupos econmicos e sociais, bem como provendo-os de servios polticos, econmicos e administrativos, de modo a torn-los dependentes dos poderes do Estado. Obviamente, h uma distncia enorme entre as organizaes burocrticas do passado e os atuais modelos, porm suficientemente organizados para serem classificadas como tais. Contudo foi na sociedade contempornea que a burocracia obteve o seu maior desenvolvimento, principalmente a partir dos anos 40 e 50 quando obteve sucesso, poder e alcanou seu domnio maior. Segundo Motta, Pereira (1991), a burocracia um sistema social racional, em busca de objetivos visados ou um sistema social, cuja diviso do trabalho corrente e ordenadamente executada. Uma das grandes caractersticas da burocracia o seu sistema de cadeia hierrquica, onde h uma firme subordinao de autoridades. Weber (apud Motta, Pereira, 1991)assevera que onde houver uma burocracia perfeitamente desenvolvida, a hierarquia de funes do tipo "monocrtica", ou seja, a subordinao a um nico chefe.

Weber teve como seguidores algumas das mais conceituadas cabeas pensantes do mundo intelectual. A comear por Philip Selznick, socilogo americano, que realizou na Tennesse Valley Authority (1942 - 1943), uma pesquisa sobre a instituio organizacional; e somam-se a ele Peter Blau e Richard Scott , dois pesquisadores, que usando os conceitos de Weber, examinaram as classificaes de tipos de organizaes, pondo em evidncia os dilemas da organizao Lodi (1993). Para o socilogo americano Gouldner (apud Ramos, 1983), os elementos organizacionais no se conduzem de modo uniforme quanto ao tipo de burocracia. De acordo com a qualidade do assunto podem resistir, em um dado momento, segundo o tipo de burocracia simulada; em outro instante, segundo o tipo de representao burocrtica; e em outro dado momento, de acordo com o tipo de burocracia punitiva. Desta forma, o mesmo indivduo participante do sistema se comporta de acordo com as circunstncias. 2.4.1 A burocracia nas organizaes A preocupao crescente das organizaes em romper o ambiente catico que havia se instalado em suas bases, proporcionado pela expanso e o gigantismo de suas estruturas, transforma este espao em um ambiente extraordinrio para a propagao de novos instrumentos gerenciais eficazes. Aproveitando justamente este momento histrico, a burocracia passa a aplicar nas organizaes os elementos importantes de gesto tais como: diviso do trabalho, hierarquia de autoridade e poder, normas extensivas, salrios e promoes baseados no mrito - necessrios e fundamentais para tornar os ambientes organizados e estruturados. So estas condies formais explcitas, cujas caractersticas podem ser facilmente reconhecidas e avaliadas por todos, que conseguem reduzir a desordem, as incertezas e instabilidades, at ento ocasionadas. A implementao deste modelo, oportunizou s organizaes um impulso enorme, proporcionando desenvolvimento e prosperidade. Conseqentemente os benefcios se estenderam para toda a sociedade, na medida que organizou os sistemas e gerou riqueza. Destaca Weber (1974) que devido a sua variao, a burocratizao ocasionada mais pela ampliao intensiva e qualitativa e pelo desdobramento do mbito das tarefas administrativas do que pelo seu aumento extensivo e quantitativo. Outro fator importante que influenciou o processo burocrtico nas organizaes, foi a necessidade de se criar verdadeiros exrcitos permanentes de pessoas, determinada pela poltica de poder e pelo desenvolvimento das finanas pblicas. Destaca-se ainda dentro desta perspectiva, que o progresso da burocratizao na prpria administrao estatal um fenmeno paralelo da burocracia, como se torna evidente em pases como a Frana, Estados Unidos e Inglaterra. Uma outra contribuio extraordinria, porm dentro de uma concepo mais moderna de burocracia, foi a viso de Freund (1987) quando classifica a burocracia antiga essencialmente patrimonial e destaca uma moderna burocracia desenvolvida a partir da economia financeira moderna. Adianta, no entanto, que no se deve estabelecer um vnculo unilateral de causalidade, pois outros fatores entram em jogo: "a racionalizao do direito, a importncia do fenmeno de massa, a centralizao crescente devido s facilidades de comunicaes e das concentraes das empresas, a extenso da interveno estatal aos domnios mais diversos da atividade humana e sobretudo o desenvolvimento da racionalidade tcnica" (Freund, 1987, p. 271). So colocaes que demonstram o erigido poder de organizao, estruturao e ostentao proporcionado pelas leis burocrticas, aos sistemas organizacionais. Assim como so incontestveis os enormes sucessos obtidos pelas estruturas montadas a partir destes modelos, que proporcionaram s empresas, uma maior capacidade de ganhos financeiros, tecnolgicos e de capitais, alm de possibilitar a expanso dos negcios, gerar empregos e proporcionar desenvolvimento s comunidades onde se estabeleceram. Mas para Weber (1974) o fator decisivo que impulsionou o desenvolvimento da organizao burocrtica foi a sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao. Compara-se seu mecanismo plenamente desenvolvido s outras organizaes, da mesma forma como a mquina pode ser comparada aos modos no mecnicos de produo. Tal preciso tornou-se efetivamente imprescindvel ao crescente aumento da economia de mercado, que exigia dos negcios capacidade tcnica, velocidade, controle, continuidade e descrio. O alcance

destas exigncias fica facilitado devido burocracia ter uma configurao estrutural rgida, polticas de gerenciamento estabelecidas e a inflexvel obedincia dos indivduos aos padres tcnicos e culturais da empresa. Este carter tcnico e austero atribudo burocracia, que proporciona sua superioridade em relao s demais formas de administrao, observa Gouldner (apud Campos, 1978), sendo inclusive capaz de alcanar os mais altos nveis de eficincia, racionalidade, estabilidade, fidedignidade e calculabilidade. Em toda parte, a burocracia at agora, teve resultados revolucionrios. Segundo Weber (1974, p. 282), "o avano da burocracia destruiu as estruturas de domnio que no tinham carter racional". Desta forma a administrao burocrtica tornou-se a mais racional do ponto de vista tcnico, tornando-se simplesmente indispensvel para a administrao de massa. Assim pode ser constatado com facilidade, que cada vez mais, a sorte material das massas depende fundamentalmente do funcionamento constante e correto das organizaes burocrticas (Freund, 1987). Contudo, para que a burocracia garanta s pessoas a sua eficcia, esta precisa da atuao tambm eficaz de indivduos especializados. Indubitavelmente se faz necessria a existncia de funcionrios especialistas em cada uma das funes da burocracia, sobretudo, porque so eles os responsveis pelo andamento das atividades burocrticas (Weber, 1993). 2.4.2 O poder da autoridade legal nas organizaes As normas e regulamentos so as bases que sustentam e ostentam o poder da autoridade burocrtica, estipulando quais so os deveres e direitos e, qual o comportamento esperado dos participantes do sistema organizacional. Na burocracia, a forma como as pessoas se comportam dentro da organizao est subordinada s normas e regulamentos racionais, que definem quais so os direitos e deveres e o que deve ou no ser aplicado como sanes, bem como o tipo de poder que ser exercido sobre as pessoas. A burocracia estabelece que a autoridade responsvel pela obedincia e o cumprimento s ordens e comandos, dentro de uma estrutura protetora. A autoridade representa, dentro do contexto burocrtico, a oficializao e a institucionalizao do poder constitudo. Onde existe autoridade existe poder, existindo portanto uma complementaridade entre ambos (Chiavenato, 1993; Kwasnicka, 1989; Etzioni, 1989). Como instrumento de socializao das relaes de poder, a burocracia foi e um instrumento de poder de primeira ordem. O poder a capacidade de aceitao de ordens e, onde a burocratizao da administrao foi completamente realizada, uma forma de relao de poder se estabelece de modo praticamente inabalvel (Weber, 1974). A tipologia de autoridade destacada por Weber (apud Etzioni, 1989, p. 69), "baseia-se nas fontes e tipos de legitimidade empregados, e no nos tipos de poder aplicados. O autor relacionou trs tipos de autoridade legtimas: autoridade legal; autoridade tradicional e autoridade carismtica". Contudo deixa claro que so tipos ideais, por conseguinte, raramente sero encontrados no estado puro na realidade histrica. O poder da autoridade, manifesta-se nos cargos ocupados pelas pessoas, dentro de uma determinada rea de competncia, onde ao superior cabe dar as ordens e estas devem ser obedecidas. Todavia a obedincia no est relacionada com a pessoa, mas sim com autoridade do cargo no qual est investida. Assim, cabe ao cargo a obedincia e no a algum individualmente, numa relao em que a autoridade est claramente definida pelos papis estabelecidos dentro das organizaes formais (Chiavenato, 1993). Os cargos, na burocracia, so distribudos de acordo com o princpio hierrquico, de forma que a autoridade se estabelece dentro das faixas de cada chefia. A hierarquia de autoridade contempla aos ocupantes certos privilgios e obrigaes devidamente definidos por normas e leis. Esta prescrio de atribuies da autoridade serve para diminuir os atritos pessoais bem como garante ao funcionrio a proteo necessria das atitudes despticas dos seus superiores (Freund, 1987).

Weber (apud Campos, 1978), defende em seus estudos que devido ao carter racional da burocracia, o exerccio de controle da autoridade est baseado no saber. Assim como o relacionamento atravs do conhecimento prtico adquirido no servio, faz com que os detentores do poder se tornem ainda mais poderosos. Porm apesar de todo este poder, predomina na dominao burocrtica um esprito de impessoalidade formalista, sem dio ou paixes e, portanto, sem afeio ou entusiasmo. As normas dominantes so conceitos de dever estrito sem ateno para as consideraes pessoais. Todos esto sujeitos a tratamento formalmente igual, isto , todos na mesma situao de fato. Na atividade burocrtica habitual, o exemplo tpico de poder, o domnio legal, onde as pessoas so submetidas a rgidos controles de obedincia e formalismo. Dentro desta perspectiva dominante, destaca Weber que a burocracia capaz de atingir um alto grau de eficincia e neste sentido , formalmente, o mais racional e conhecido meio de exercer dominao sobre os seres humanos. Este tipo superior a qualquer outro em preciso, estabilidade, rigor disciplinar e confiana. Weber (apud Campos, 1978). O poder como instrumento de gerenciamento da autoridade burocrtica define e especifica os interesses da organizao, impondo aos subordinados a forma como devem ser realizadas as tarefas para o alcance dos objetivos traados. Merton (apud Etzioni, 1989) observa que o poder burocrtico vai mais longe, ele exerce determinadas influncias sobre as personalidades de seus membros, que estimula as tendncias para a aceitao rgida de regras e regulamentos, como valores independentes. A obedincia ocorre nas organizaes burocrticas, em funo da estrutura contnua de cargos, tornando-se desta forma, de acordo com Mintzberg (apud Chanlat, 1993, p. 51), "como um elemento central de toda anlise da construo do poder organizacional". Assim esta capacidade de fazer as pessoas realizarem seus trabalhos e cumprirem suas tarefas, independente da resistncia que possam oferecer, sem dvida um dos pontos importantes do poder da autoridade. inquestionvel sobre todos os aspectos a fora disciplinadora e influenciadora detida pelo poder da autoridade burocrtica. 2.4.3 Os sistemas organizacionais burocrticos Weber (apud Hall, 1984), define a organizao burocrtica como um grupo empresarial que envolve um relacionamento social que ou est fechada ou limita a admisso de estranhos. Desse modo, a prpria organizao tem uma fronteira, diferenciando-a das demais organizaes de outras entidades sociais. Acrescenta ainda Weber que os padres de interao no surgem simplesmente, so impostos, sugerindo desta forma uma hierarquia de autoridade e uma diviso de trabalho. Assim sendo, a estrutura organizacional formada por um relacionamento de poder, onde pessoas emitem e recebem ordens, dentro de um processo de subordinao s normas e leis, impostas pela autoridade competente. J Barnard (apud Hall, 1984, p. 21), "define que a organizao como um sistema de atividades ou foras de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas, isto , atividade desempenhada atravs de coordenao consciente, deliberada e intencional. Barnard se preocupa com o indivduo, acentuando o papel deste, pois so eles que devem comunicar-se, estar motivados e tomar decises". Enquanto Barnard (apud Hall, 1984) se preocupa com os membros do sistema, Weber (apud Hall, 1984) enfatiza o sistema e sustenta que as organizaes efetuam atividades intencionais contnuas. Assim sendo, as organizaes transcendem a vida de seus membros, destinando-se a fazer alguma coisa. Se a organizao transcende, porque perene no tempo, esta obrigao est no pressuposto de que ela existe porque tem uma misso e uma funo a cumprir na sociedade. "As organizaes contm foras que se opem. Essas foras opositoras esto no sistema para competirem em busca do controle. Porm a natureza das organizaes de tal ordem que aqueles que esto situados no poder tendem a continuar", destaca (Hall, 1984, p. 24). As organizaes so sistemas sociais, onde pessoas se relacionam, executam servios e transformam matriasprimas em bens de consumo ou de capital. Como sistemas sociais ela desenvolve culturas de crenas, valores e

posies sociais ocupadas pelos indivduos, assim como uma estrutura burocrtica claramente definida, ligando os vrios escales hierrquicos por toda a instituio. Esta estrutura burocrtica est presente em todos os sistemas sociais organizados, agindo em perfeito equilbrio. Nela as pessoas so ensinadas e treinadas para ocuparem cargos, exercerem funes e desenvolverem tarefas, dentro de diretrizes bsicas previamente estabelecidas pelas autoridades superiores. Assim a organizao burocrtica , atravs de seus princpios, normas e leis, torna-se acessvel e til a todos aqueles que, embora interessados, no teriam individualmente, condies de operacionalizar seus conhecimentos. Este sistema firmemente entremeado e funcionando de forma competente, compem-se, de acordo com os grupos de trabalho interligados, com alto grau de lealdade e atitudes favorveis de confiana entre superiores e subordinados (Likert, 1975). Assim, conclui-se que as organizaes burocrticas so relacionadas por uma reunio de congruncias sociais estveis, capaz de alcanar os fins a que se prope. So sistemas sociais, onde os indivduos, num esforo de relaes pessoais, buscam encontrar o melhor meio de atingir suas metas e objetivos. Pode ser tambm caracterizada a organizao como um conjunto de indivduos mobilizados, coordenados e controlados, que em forma de grupos especializados, desempenham variadas funes, no sentido de alcanar objetivos comuns. Ou ainda, como assinala Selznick (apud Etzioni, 1973, p. 30), "a organizao pode ser o arranjo e a obteno de pessoal para facilitar a realizao de algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuio de funes e responsabilidades". Observa-se tambm que, nas organizaes, os grupos de trabalho em operao desenvolvem profissionalmente seus papis, conduzidos por posies hierrquicas que comandam as relaes entre pessoas, organizados em departamentos, que por sua vez so limitados pela organizao, que constitui a sua forma, objetivos e polticas a serem implementados ou desenvolvidos. So regidos por um conjunto de regras e regulamentos, devidamente documentados. As organizaes burocrticas so sistemas que se caracterizam pela diviso do trabalho em nveis hierrquicos e tendo como atribuio, atender s necessidades dos seus componentes e da sociedade, na produo de bens e servios. A burocracia produz ambientes organizacionais, em que a rgida normatizao das atividades, faz as pessoas agirem de maneira integrada, conjunta e uniforme em todo o complexo empresarial (Etzioni, 1973). 2.4.4 Dimenses burocrticas Para uma maior compreenso do modelo burocrtico de gesto, Weber (apud Guida, 1980; Chiavenato, 1993), considerou as dimenses burocrticas dentro de algumas caractersticas importantes. A proposta de Weber objetiva tirar das organizaes, o carter dominador tradicional, tipo patriarcal e patrimonalista, cuja gesto no est preocupada com a realidade e a eficincia. Para atingir estes objetivos, o modelo burocrtico precisa especificar claramente as suas caractersticas bsicas em detalhes. As caractersticas consideradas at agora como instrumentos de maior eficincia so as seguintes: 1. Normas e regulamentos. So regras gerais escritas, determinando os procedimentos formais, definindo como a organizao deve funcionar. Estas atitudes tornam possvel a coordenao e garantem a uniformidade e continuidade das atividades, no importando se h rotatividade das pessoas nas funes burocrticas ou no. Impossibilitam tambm a tomada de decises arbitrrias e autoritrias. 2. Diviso do trabalho. um instrumento que possibilita a sistemtica especializao de alto grau, determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo assim a eficincia da organizao. 3. Hierarquia da autoridade. Objetiva proporcionar uma estrutura hierrquica na organizao. As pessoas executam suas atribuies dentro de um sistema de controle escalar, indo do topo base da pirmide. Tudo regido pela obedincia autoridade superior, donde o comando e a responsabilidade esto claramente estruturados e dimensionados. 4. Relaes impessoais. So relaes que caracterizam-se pela individualidade, sem qualquer interferncia ou preferncias emocionais. A obedincia ao cargo, no pessoa, de modo que a disciplina e as decises no sofrem

interferncia alheia racionalidade no alcance dos objetivos da organizao. O carter impessoal da burocracia claramente definido por Weber quando ele afirma que esta segue o princpio administrativo, sem dio ou paixo. Na burocracia, em seu estado puro, no h lugar para sentimentos, favoritismo, gratido, demonstraes de simpatia e antipatia. Para Weber, o administrador burocrtico imparcial e objetivo e tem como misso cumprir as obrigaes de seu cargo e contribuir no alcance dos objetivos organizacionais. 5. Especializao da administrao. H uma separao entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra a organizao um profissional, qualificado para o cargo. O administrador selecionado pela sua capacidade tcnica, recebe um salrio e pode ser demitido. Os meios de produo no pertencem ao burocrata ( administrador ), esto acima deste. Sua funo de gerir racionalmente e competentemente a organizao, em busca dos resultados traados. 6. Formalismo das comunicaes. A burocracia uma organizao ligada comunicao, de modo que o seu formalismo indispensvel. Este procedimento objetiva adequar a documentao, de forma que as comunicaes sejam interpretadas univocamente. 7. Rotinas e procedimentos. A burocracia estabelece que as regras e normas tcnicas sejam fixadas para cada cargo. O ocupante do cargo est sujeito s imposies da burocracia, no podendo agir de forma independente. regulado por regras e leis, dentro das quais suas atividades so executadas, seguindo um padro previamente definido e estabelecido pelas normas tcnicas. Cada conjunto de aes tem suas relaes funcionais ligadas aos objetivos da organizao. Esta padronizao possibilita avaliar adequadamente o desempenho de cada um dos participantes. 8. Competncia tcnica. A seleo para admisso do funcionrio baseada no mrito tcnico. A escolha segue padres tcnicos e no preferncias pessoais. Todos so tratados igualmente, de forma que a transparncia e a promoo do pessoal determinado por critrios iguais para todos. So critrios de carter universal, considerando apenas a competncia, a capacidade e o mrito do funcionrio. 9. Profissionalizao do participante. Na organizao burocrtica, os participantes so profissionais pelos seguintes motivos: a) Cada funcionrio um especialista no seu cargo. Na medida que sobe ao topo da organizao, gradativamente vai se tornando um generalista. b) O funcionrio um ocupante do cargo. Ele no ocupa o cargo por vaidade ou honraria, mas porque a principal atividade. c) um profissional selecionado e escolhido por competncia e capacidade. d) Seu tempo de permanncia na organizao indefinido, no porque seja vitalcio, mas porque no existe uma norma ou regra que determine a permanncia do indivduo no cargo ou funo. e) O funcionrio recompensado dentro da organizao por uma sistemtica de promoes, atravs de um plano de carreira, com base na competncia tcnica e capacidade. f) O participante no o dono dos meios de produo. O administrador gere a organizao e o funcionrio opera os equipamentos. Ambos percebem mensalmente um salrio. 10. Previsibilidade do funcionamento. Todos os funcionrios devem comportar-se dentro das normas e regulamentos determinados pelo organizao, para que seja possvel a obteno da mxima eficincia possvel. Da o carter de previsibilidade do comportamento de seus membros. A viso burocrtica de padronizao, no havendo tratamento diferenciado. Weber prev que todas as aes e reaes do comportamento humano na organizao sejam previsveis.

Este modelo de organizao estabelece decises racionais e alcana desempenho operacionalmente eficiente. A burocracia a forma mais eficiente de organizao administrativa, j que estabelece oportunidades e cria condies para tomada de decises tecnicamente corretas. Possibilita tambm um comportamento disciplinado das pessoas, tendo em vista que as aes so definidas por leis e a coordenao feita por uma hierarquia de autoridades, socialmente aceita, que promove e facilita a racionalidade e a constncia na consecuo dos objetivos (Guida, 1980; Chiavenato, 1993). Evidencia-se claramente nas dimenses burocrticas, a preocupao apenas com o sistema estrutural da organizao e o seu conjunto de cargos e funes. No h a menor preocupao com o comportamento individual das pessoas. Tudo na burocracia fixado de forma racional no sentido de prever antecipadamente as reaes humanas (Chiavenato, 1993). importante notar que dentro deste contexto dimensional, o modelo burocrtico uma organizao controladora das influncias externas ao ambiente de trabalho. Exerce o poder de dominao sobre as pessoas atravs das regras e dos regulamentos. Os participantes so separados por categoria de forma que haja um perfeito controle, j que seria muito custoso e complicado estabelecer um tratamento individualizado. A diviso por classe permite administrar a organizao sem que seja preciso estar tomando decises a cada instante. O tratamento formal e impessoal indispensvel para desviar-se do perigo da discriminao e do favoritismo, protege desta forma o indivduo do constrangimento provocado por amizades, quando o momento exige uma tomada de deciso impessoal (Perrow, 1972). Enfatiza Motta, Pereira (1991) que a burocracia tem como fonte de legitimidade, o poder racional legal e que por sua vez as organizaes so sistemas sociais racionais. Assim sendo, possvel expressar de modo simplificado algumas de suas caractersticas bsicas que manifestam esta qualidade racional: a) o carter formalista da burocracia exprime-se no fato de que a subordinao est submetida ao poder da autoridade superior, isto , ao ocupante do cargo e no pessoa; b) a administrao burocrtica executada de forma impessoal, sem considerao ao elemento humano; c) por serem as burocracias estruturas sociais de grandes dimenses, necessrio que as organizaes sejam administradas por homens especializados; d) o crescente controle, o prestgio e o poder que os administradores profissionais exercem sobre as burocracias, acentua-se cada vez mais, a ponto de estas passarem a ser totalmente dominadas por eles. 2.4.5 Observaes crticas ao modelo burocrtico A preeminente posio da burocrtica na conduta do desenvolvimento dos sistemas organizacionais, com seu poder de tirar proveitos dentro do processo decisrio, objetivando assegurar o cumprimento da execuo dos objetivos, tem freqentemente desprezado o comportamento humano, o mais importante e decisivo fator de deciso organizacional. Tanto que o conflito, uma atitude comportamental associada ao elemento humano, considerado como algo pecaminoso, indesejvel, que divide ao invs de somar o conjunto do sistema. As normas e princpios racionais, levam as pessoas a comportarem-se dentro de diretrizes preestabelecidas, dando a falsa idia de que estas discrdias no existem. deveras importante discorrer sobre o assunto, tanto que Merton (apud Chiavenato, 1993; Maximiano, 1997) cientista social, ao abordar as disfunes da burocracia, mostra como a organizao burocrtica exerce sobre a personalidade das pessoas, enorme influncia, estimulando-as a uma aderncia inflexvel s normas e regulamentos por mero e rgido respeito. Esta nfase produz uma transferncia dos sentimentos dos fins da organizao para os detalhes particulares da conduta exigida pelas normas. A submisso s normas, transforma o que era meio em um fim em si mesma. Verifica-se desta forma a eroso da personalidade individual adotada pela burocracia e simbolizada de adjetivao, onde presses so definidas pelo uso de valores. Verifica-se tambm que a dignidade

pessoal e o potencial de valores humanos so perdidos em favor de uma tica organizacional, que dita as regras de uma estrutura de poder com base na hierarquia e no autoritarismo. Contesta ainda Merton a racionalidade da organizao atribuda por Weber. Para o autor, as organizaes so anmalas nas caractersticas do tipo ideal, j que valorizam demais os regulamentos e a formalidade, resistem s mudanas, despersonalizam as relaes, hierarquizam os processos decisrios, so autoritrios e dificultam o atendimento aos clientes. Ao ignorar os sentimentos e a motivao humana, a burocracia aborda as organizaes como se nelas no existissem seres humanos, mas sim autmatos incapazes de usar a inteligncia, razo, sensibilidade e criatividade. "As pessoas nas organizaes burocrticas so tratadas como cordeiros. Movem-se, mas no tem noo de propsito" Hamel, Prahalad (1995, p. 336). Esta limitao assume aspecto tirnico, quando serve como uma "cadeia de fora" por onde os processos restringem o empreendimento do potencial inteligente do indivduo. E negativo, na medida que incapaz de proporcionar s pessoas, condies favorveis ao desenvolvimento das habilidades. Esta imposio de fora decorre principalmente do monoplio burocrtico do chefe que, investido de poder, tem direitos de avaliar subordinados e de impor restries ao que pode ou no ser feito na organizao e como devem ser feitas as tarefas. A importncia dedicada subordinao ao superior, dentro de uma rigidez disciplinar, produz inflexibilidade, levando conseqente incapacidade do sistema em adaptar-se rapidamente a novas situaes. Resulta que este formalismo de procedimentos igualmente interfere no comportamento das pessoas, onde a obedincia e submisso aos preceitos legais passam a ser mais importantes, num flagrante prejuzo e desrespeito sociedade, j que o mercado deixa de ter suas necessidades atendidas (Pinchot, 1994). A burocracia convertida como um sistema dominante e exercendo presso sobre as pessoas, incapaz de orquestrar sistemas baseados na escolha, porque sua arquitetura definida por monoplios de poder. O chefe faz a coordenao. Cabe ao trabalhador apenas obedecer, pois incapaz de tomar decises (Pinchot, 1994). Para alcanar a eficincia, a burocracia impe sobre os indivduos uma constante fiscalizao, para que as atividades dirias sejam executadas de forma vigorosa e dedicada. Esta estrutura na forma da ao preconizada, estabelece de acordo com Pinchot (1994, p. 272), "um processo de desqualificao, reduzindo o potencial dos que ocupam a base da pirmide". Preserva assim a estrutura de poder, nega s pessoas a possibilidade do acesso s informaes e ao desenvolvimento, inibe o aprendizado, assim como inviabiliza propostas de mudanas. As foras determinantes do poder discricionrio da burocracia impedem a exploso das potencialidades criadoras do indivduo e o prprio desejo permanente de realizaes, constituindo-se num poderoso agente de atrofia humana. Tal fato apenas refora o carter natural da submisso e do conflito existente entre os que determinam e os que obedecem s ordens. A submisso do indivduo ao processo doloroso de obedincia, que lhe imposto pela organizao para o desempenho de seu papel, acaba por destruir a iniciativa, criatividade, auto estima e a capacidade de julgamento, tornando as pessoas apticas e dependentes. Pessoas assim, acabam por acreditar que idias criativas e esprito crtico no tm valor. Sendo assim, a nfase substantiva ao aspecto formal da instituio burocrtica, encerra uma ideologia imanente e direta, que serve a uma classe dominante, em detrimento dos valores individuais ou grupais existentes no conjunto organizacional (Pinchot, 1994). Alm das questes humanas e comportamentais envolvendo os meios burocrticos, Handy (apud Pinchot, 1994) destaca que as burocracias da mesma forma so incapazes de apoiar discusses das incertezas que rodeiam o dia a dia das organizaes, e muito menos test-las. Elas costumam investir no que consideram como sendo quase certo, de risco calculado. Constituda por uma estrutura insensvel e inflexvel, a burocracia pode tornar a organizao ineficaz e incapaz de se comunicar com o mercado, isolando-se do meio ambiente, ficando margem dos processos de mudanas, com repercusses negativas ao seu desenvolvimento. Devido a sua rigidez e incapacidade de ajustamento, o processo de deslocamento de objetivos, torna-se impraticvel, interferindo seriamente nos fins da organizao. Infelizmente a estrutura burocrtica, no s inibe o direito de liberdade das pessoas, como estimula a proliferao do autoritarismo. Como esperar que desta relao possa obter-se resultados cooperativos, quando os empregados so

at mesmo humilhados, menosprezados e ignorados pela autoridade superior. Este comportamento autoritrio confere aos executivos baixo nvel de tolerncia contestao e ao esprito crtico, e explica de certa forma o fascnio destes por explicaes simples e reducionistas. Estas atitudes tm por efeito nefasto empobrecer consideravelmente a resoluo de problemas nas empresas, estimular os subordinados a se censurarem, evitar discutir assuntos que no estejam relacionados com sua funo e adotar uma personalidade moldada (Chanlat, 1993). importante notar a fora inibidora da burocracia, em que mesmo as organizaes que se consideram inovadoras, terminam por entrar em processos rotinizados, com seus dirigentes criando novas leis e regras para controlar as mudanas. Verifica-se da mesma forma que os hbitos burocrticos persistem, cada administrador quer ver premiada a sua prpria iniciativa e prezada sua liberdade, mas contudo, o primeiro a tentar estabelecer rotinas e normas para as suas reas de controle (Perrow, 1972). Ora, se mesmo quem determina inovar continua praticando velhos mtodos, torna-se praticamente impossvel a organizao ser criativa. Ainda mais quando se sabe que inovaes perenes, s acontecem quando as pessoas so competentemente administradas, ou seja, dirigentes que enxerguem as pessoas como seres pensantes, dotados de inteligncia, por isto capazes de alavancar novas tecnologias do conhecimento, assegurando desta forma a continuidade da empresa. Numa poca em que os conhecimentos avanam, tecnologias so copiadas, desenvolvidas e implementadas por todas as organizaes, imprescindvel o ser humano agir com liberdade, para poder criar e alterar processos, de forma a estar sempre na dianteira do concorrente. Estas diferenas competitivas certamente s sero implementadas pelas instituies que souberem administrar e dirigir melhor seus recursos humanos, velho tema conhecido, difcil de pr em prtica, porm de efeitos duradouros. Esta sociedade, refm do autoritarismo e da racionalidade econmica, atrelada evoluo e ao desenvolvimento das organizaes burocrticas, no foi capaz ainda de gerar uma administrao inteligente, digna de valores, oferecendo alternativas para compreender que no manipulamos seres humanos como a um quadrpede, e que a dignidade humana exige respeito (Chanlat, 1993). 2.4.6 A estrutura limitadora A burocracia concebe a organizao como um sistema fechado, protegido das incertezas, onde tudo funciona de forma previsvel, como se fosse uma cincia exata. No fornece instrumentao que possibilite analisar a funcionalidade da organizao, comprometendo sua sobrevivncia. Concebe tambm uma organizao sem disputas, sem competio, sem conflitos, onde a autoridade formalizada e distribuda, sem modificaes ou questionamentos. A burocracia um lindo mecanismo para se esquivar a responsabilidades e culpas. Suas decises so fragmentadas e afastadas da realidade, com as lideranas parecem estar falando de dentro de uma redoma. Estabelece uma organizao onde as pessoas s tm interesse em propor mecanismos que possam levar ao alcance de seus objetivos. Esta preocupao ignora as relaes informais, bem como os aspectos humanos e comportamentais nos relacionamentos individuais e grupais (Ferguson, 1995). A burocracia um modelo estruturado em uma rgida e arrojada hierarquia de poder, totalmente aderente aos regulamentos e princpios. como uma mquina, cujo componente humano representa to somente uma engrenagem de uma pea, arranjada e disposta em seu meio. Introduzida intimamente na vida das pessoas, faz com que estas reajam de maneira racional e mecnica, totalmente submissas aos ditames hierrquicos. A organizao burocrtica incapaz de gerar espaos sociais, onde as pessoas possam se relacionar de forma prazerosa. Ela bloqueia a capacidade pensante do indivduo, transformando o ator humano em um ser incapaz, impossibilitado de reagir situaes discordantes. Por fim, cria ambientes desprovidos de inteligncia, onde o capital humano desconhece o futuro e os executivos tendem a olhar a organizao atravs da perspectiva estreita do centralismo, para se manterem na estrutura de poder. 2.5 Escola humanista

Enquanto se desenvolvia e avanava enfaticamente a Escola da Administrao Cientfica de Taylor e Fayol com o seu racionalismo reduzicionista do homem , cuja motivao e felicidade do indivduo eram atribudas somente s questes econmicas, tambm crescia paralelamente e de forma complementar administrao cientfica o modelo burocrtico de Weber, com seu estruturalismo organizacional dominante e de princpios comportamentais rgidos. Surgia nos Estados Unidos um grupo de professores da Universidade de Harvard, com uma experincia realizada em uma fbrica de equipamentos eletrnicos, contestando veementemente os conceitos rgidos da administrao cientfica e do modelo burocrtico (Motta, Pereira, 1991). Segundo Lodi (1993), este grupo de professores chefiados por Elton Mayo, desenvolveram seus estudos e realizaram suas pesquisas na Western Electric de Hawthorne em 1924. O trabalho ficou conhecido como a experincia de Hawthorne. Foi a partir destas pesquisas que o movimento de relaes humanas cresceu, nascendo da a Escola de Relaes Humanas. Observam Motta, Pereira (1991, p. 189) que esta escola surgiu de certa forma, "da adaptao envolvendo a Psicologia e a Sociologia. Tanto que os pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais, notadamente psiclogos e socilogos". Alm de Elton Mayo, as principais cabeas relacionadas aos estudos da escola humanista destacados por Chiavenato (1993) so dentre outros: Kurt Lewin, George C. Homans, Robert Tamenboum, Leon Festinger, Alex Bavelas, Fred Massarek, Alvin Zander. Porm para Motta, Pereira (1991), os estudos realizados por Mary Parker Follet, efetuados antes das experincias de Hawthorne, demonstram seu pioneirismo e a credenciam como sendo a precursora da escola humanista. Talvez seu mais importante trabalho tenha sido a tentativa de solucionar os conflitos organizacionais, adotando mtodos de solues como: o mtodo da fora, onde os objetivos seriam atingidos usando ameaas; o mtodo da barganha, onde os conflitos se resolveriam por meio das concesses, do compromisso mtuo entre empregados e patro; e o mtodo da integrao, em que as solues seriam encontradas atravs de uma terceira proposta. Seria uma soluo apresentada por terceiros, de forma integradora e que atenderia as partes envolvidas. Para Etzioni (1989), o surgimento da Escola de Relaes Humanas constituiu-se em uma forma de oposio ao formalismo clssico. O autor reconhece Elton Mayo como o pai desta escola, assim como identifica John Dewey e Kurt Lewin, como fortes cooperadores no seu desenvolvimento. Discorre ainda sobre as grandes descobertas de Mayo e seus colaboradores: a qualidade do trabalho no determinada pela capacidade fsica, mais sim pela capacidade social do indivduo; a motivao est diretamente relacionada com outros fatores no-econmicos; a departamentalizao por especializao no se caracteriza pela forma mais eficiente de diviso do trabalho e os grupos so utilizados pelos operrios como elementos de presso administrao e suas normas e recompensas. Estas so, por exemplo, algumas das constataes dos humanistas, que colocam em dvida cada uma das afirmaes dos autores clssicos. Evidencia-se claramente que, para os autores humanistas, as pessoas so os elementos mais importantes, e compreender seus comportamentos, trat-los com eqidade, fator preponderante para o desempenho das organizaes. No enxergar nos movimentos reinvidicatrios subjacentes posies de iniquidade, mas sim entender como sendo positivos, pois podero ser aproveitados como um ponto inicial de discusso em busca de alternativas. Barnard (apud Maximiano, 1997) uma dos grandes humanistas, tambm deu a sua contribuio, quando classifica as organizaes como sistemas cooperativos, veculos de cunho social e de propsito moral. Observa porm que a cooperao se d principalmente pela percepo da existncia compatvel entre o esforo operrio pelo indivduo e a recompensa obtida. Os trabalhadores, segundo a Escola de Relaes Humanas, no podem ser tratados como se fossem tomos isolados, mais sim, como elementos de grupos e influenciados por estes. Observam tambm os humanistas que a organizao de maior competncia, seria a que fosse mais satisfatria. Assim como supunham haver um equilbrio perfeito entre os objetivos da instituio e as necessidades dos operrios (Etzioni, 1989).

A experincia de Hawthorne desenvolvida por Mayo (apud Chiavenato, 1993) e seus operrios provocou transformaes profundas na teoria administrativa, pois surgiram de seus trabalhos vrias concluses de inegvel valor, tais como: a motivao e a satisfao no trabalho; a dinmica de grupo; a formao da liderana democrtica e o estudo das comunicaes como canal indispensvel da disseminao de informaes. No obstante, apesar da grande revoluo provocada nas relaes humanas no trabalho e consequentemente nos meios de produo, esta escola foi alvo da m f na utilizao de suas tcnicas. Por meio de manobras e tticas perspicais, as relaes humanas transformaram-se num assistencialismo paternalista e um meio equivocado para afogar os conflitos (Lodi, 1993). Reconhecer portanto a Escola de Relaes Humanas como a grande responsvel pela deflagrao do processo de identificao do valor do elemento humano pelas organizaes, parece ser um tributo merecido. Foi inegavelmente pelas mos dos humanistas que teve incio todo um envolvimento de relaes humanas nas organizaes, com a determinao de encontrar os valores grupais, objetivando satisfazer suas necessidades e desta forma diminuir os conflitos. Entretanto talvez tenham cometido um grande pecado quanto ao tratamento dos conflitos. A tentativa de eliminlos ao invs de administr-los, aproveitando-os como um substancial laboratrio de idias e criatividade, seria provavelmente uma atitude muito mais inteligente e sensata, pois como se sabe, os conflitos so inerentes s organizaes e ao elemento humano. Todavia, os crticos no identificaram somente este pecado, muitos outros foram levantados at de forma contundente. Aps ter dominado amplamente a teoria da administrao, "ao final da dcada de 50, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a ser profundamente revistas e alteradas" (Chiavenato, 1993, p. 199). Os crticos consideraram que a Escola de Relaes Humanas visualizou os problemas de relaes no trabalho de forma inadequada e distorcida, com interpretaes errneas quanto aos conflitos entre os interesses dos trabalhadores e da organizao. Esta escola desenvolveu uma sutil estratgia de manipulao, de modo a enganar o trabalhador, fazendo-o trabalhar mais e exigindo menos. Outras crticas se sucederam, tais como: a idealizao de uma concepo ingnua e romntica do operrio, imaginando-o feliz, produtivo e completamente envolvido no ambiente organizacional; ambiente restrito do campo de pesquisa, deixando de fazer experimentaes em outros tipos de organizaes; escassez de variveis, limitando as concluses somente num ambiente formal (Chiavenato, 1993 ). Dentro desta mesma linha de pensamento, encontra-se Salm (1993), quando condena o movimento das relaes humanas, pela sua viso de grupo, tornando o ser humano um bicho de bando, incapaz de pensar por si s, conformando-se e adequando-se aos valores estabelecidos pelo grupo. Os trabalhadores de grupos so condicionados por meio de tcnicas de estmulos, a produzirem sempre cada vez mais, sem questionamentos, submissos que esto s regras e ordens do sistema organizacional. Ao corromper a sua identidade, o homem transfere para o chefe de grupo toda a responsabilidade, omitindo-se de pensar, agir, criar e inovar, pois sempre haver algum a fazer por ele, restringindo-se ao papel de simples executor de tarefas. Segundo Salm (1993, p. 24 - 25), "o conformismo nestes grupos s no maior porque impossvel tornar o ser humano totalmente em um ser grupal. Reduzi-lo a esta dimenso equivaleria a transform-lo em uma formiga ou abelha, por excelncia, animais sociais. Em nome do interesse da produo, se legitima a despersonalizao do ser humano. O movimento de relaes humanas, portanto, nada mais do que a reduo do ser humano a um ser social e seus valores". 2.6 Behaviorismo

O Behaviorismo na administrao surgiu com um enfoque um tanto diferente das demais teorias, porm se desenvolveu a partir dos ensinamentos da Escola das Relaes Humanas, embora tenha tecido crticas a esta. Sua abordagem est embasada em posies interpretativas, cujo direcionamento a pessoa humana. De acordo com Maximiano (1997), o condicionamento operante surge como sendo o primeiro conceito importante abordado pela Teoria Comportamentalista da Administrao, que teve em Skinner o seu principal idelogo e pesquisador. Para o behaviorismo o comportamento humano reforado por suas prprias conseqncias. Sempre que houver a necessidade do organismo em se proteger ou atender a alguma necessidade de sobrevivncia, haver consequentemente a repetio do mecanismo, conhecido por condicionamento operante. J para Motta (1985, p. 38), o maior expoente do Behaviorismo na administrao foi "Herbert Simon, pelo destaque aos limites da racionalidade e ao processo de tomada de deciso". Guida (1980) tambm destaca Simon devido ao seu descontentamento com a administrao formal, considerando-a como meros provrbios. Conseqentemente, por no acreditar na eficcia do formalismo, passou a acreditar em uma cincia que fosse possvel acomodar a natureza dual do indivduo, ou seja, o social e o racional. Alm de Simon, outros nomes sobressaram-se no progresso da teoria comportamentalista: Kurt Lewin que, ao estabelecer uma ligao entre a teoria social e a ao social, bem como a famosa teoria de campo, preocupou-se tambm em encontrar solues operacionais para a formao de liderana e de grupos demonstrativos; Douglas McGregor com a Teoria - X e a Teoria - Y. Atuando como docente do MIT, elaborou suas observaes, at chegar a publicao do livro, "O Lado Humano da Empresa", onde examina as supostas motivaes dos gerentes; Resins Likert por imputar administrao um processo de carter relativo, assim como enfatizar o envolvimento do lder com os liderados, como sendo a melhor alternativa para ser eficiente e comunicar-se bem. Sugere que o superior com sensibilidade consegue com maior eficincia adequar as regras e polticas da organizao, s circunstncias especficas (Lodi, 1993). Dentre os comportamentalistas de importncia notvel que deram grandes contribuies, encontram-se: Chester Barnard com sua afirmao de que o trabalho das pessoas consegue ser eficaz, quando atinge os objetivos da organizao, e eficiente quando atinge objetivos pessoais. Chris Argires, ao conceber trs questes importantes: a existncia de conflitos entre interesses dos trabalhadores e da organizao, devido permanncia de uma certa desarmonia entre os desejos de ambos; ser inconcebvel ao indivduo prudente e sensato conviver na organizao com uma liderana diretiva e com os regulamentos e controles administrativos existentes; e trabalhar confinado, com pouca autonomia para manifestao de responsabilidade, de autoconfiana e de independncia (Chiavenato, 1993). Frederick Herzberg outro nome de destaque no comportamentalismo administrativo, por ter determinado que a motivao tem como procedncia os resultados advindos do trabalho. Estes resultados podem ser a responsabilidade, oportunidades de crescimento ou ascenso ao prprio cargo. Contudo so fatores de satisfao unipolares, ou seja, o efeito de insatisfao gerado de pouco repercusso, se qualquer um deles no ocorrer. No obstante, a presena de superviso, condies de trabalho, relacionamento interpessoal e remunerao, podem levar a um estado de insatisfao (Kwasnicka, 1989). A Administrao Cientfica alcanou, com os autores Behavioristas, uma nova viso comportamental do homem, dentro de um modelo determinado pela pesquisa e pela teoria. Aprofundou um grande debate sobre as condies do indivduo na organizao. Esta teoria fez com que a ortodoxia repressiva dos modelos tayloristas e weberiano fosse revista sob o ponto de vista humano. Por conseguinte, importante notar que, embora com suas deficincias e limitaes, comuns a qualquer teoria, o behaviorismo provou que possvel buscar uma maior aproximao indivduo/organizao, objetivando encontrar solues menos conflitantes para ambos. Certamente, no fosse o desenvolvimento da Teoria Comportamentalista, provavelmente ainda hoje as organizaes estariam preocupadas em saber como aproximar as pessoas num clima de confraternizao e amizade. 2.7 Estruturalismo

Para os estruturalistas, a organizao deve ser analisada no seu contexto , ou seja, quando da anlise de uma parte da organizao. Deve-se considerar todo o sistema, de modo que no haja uma fragmentao, isolando as partes como se estas no fossem influenciadas pela estrutura inteira. Assim sendo, na organizao no existe nada que esteja isolado, toda a estrutura se inter-relaciona, tendo suas partes associadas e se complementando. Do mesmo modo a admisso de um empregado, por exemplo, deve estar relacionada com toda a empresa, envolvendo todos os setores, para que haja uma perfeita integrao. (Chiavenato, 1993; Kwasnicka, 1989). Diante desta premissa fica evidenciada a fragilidade com que os clssicos e os humanistas trataram a organizao. Os primeiros preocuparam-se apenas com as coisas materiais, enquanto os segundos sugeriram os fatores humanos como prioritrios. Talvez fosse prudente haver uma complementaridade entre ambos, e assim poderia evitar-se, quem sabe, a maioria dos conflitos. O que se percebe, segundo Kwasnicka (1989), que o estruturalismo proporcionou uma viso do todo da organizao e no uma viso fracionada dos elementos componentes, como foi tratado pelos clssicos e humanistas. Assim, ao ser analisada a organizao sob o ponto de vista do estruturalismo, inevitavelmente estar sendo feito um exame global de todos os elementos que fazem parte da organizao, conclui a autora. Muitos foram os cientistas estruturalistas. O primeiro deles foi Max Weber, que procurou fazer uma anlise sobre a tica fenomenolgica, tendo como preocupao primordial a racionalidade, compreendida em forma de equao dinmica entre meios e fins. Com base no pioneirismo de Weber, outros pensadores destacaram-se. Dentre eles encontram-se expoentes como Robert Merton, Phillip Selznick e Alvin Gouldner, que em suas anlises procuraram desviar-se do exame organizacional, seguindo para uma anlise adaptativa dos ensinamentos de Weber e ao conjunto comportamental das relaes humanas. Peter M. Blau e Victor A. Thompson so nomes que figuram tambm entre os ilustres pensadores estruturalistas. Blau, por ter considerado o papel dos conflitos no desenvolvimento das organizaes como algo fundamentalmente dialtico e Thompson, embora sendo considerado de pouca fidelidade para com o estruturalismo, props uma administrao flexvel, cuja preocupao com a produo no desestimulase a inovao. (Motta, 1985; Lodi, 1993). O estruturalismo na administrao, originou-se tendo em vista o confronto existente entre os clssicos e os humanistas. Como ambos eram incompatveis, era preciso uma nova teoria que visualizasse a organizao de forma abrangente, de forma envolvente, em toda a sua complexidade social, estrutural e econmica, e no de forma fracionada. Existe portanto uma clara preocupao com a totalidade e o relacionamento desta com suas partes, de modo a considerar que o todo organizacional no a simples soma de suas partes. Isto eqivale dizer que na simples transformao de um de seus componentes, os reflexos desta ao so sentidos nos outros elementos do sistema (Chiavenato, 1993). importante considerar que o estruturalismo via a moderna sociedade industrializada como uma sociedade de organizaes, onde o indivduo, refm de suas estruturas, passa a depender totalmente dela, desde o nascimento at a morte. Isto naturalmente faz do homem um ser mltiplo, devido simultaneidade de organizaes das quais ele forado a participar. Este domnio das organizaes sobre a pessoa humana, est relacionado com o alto grau de especializao e a recproca dependncia caracterizada pela busca de uma significativa melhora na qualidade de vida. Portanto a organizao transpassa toda a vida do cidado moderno, envolvendo-o em todas as latitudes (Chiavenato, 1993). 2.7.1 As crticas de Etzioni e Thompson Buscando uma explicao para o surgimento da abordagem estruturalista, Etzioni (1989), manifesta seu ponto de vista, classificando o Estruturalismo como sendo uma sntese da Escola Clssica e das Relaes Humanas. Enfatiza tambm que ao concentrar suas crticas principalmente nas relaes humanas, os estruturalistas entendiam que os humanistas proporcionavam uma viso parcial da organizao e com isto favoreciam os patres e iludiam os trabalhadores.

Outro fato importante abordado pelos estruturalistas quanto ao nvel de insatisfao do trabalhador. Para eles existem formas mais agradveis de organizar o trabalho, porm admitem que nenhuma absolutamente satisfatria. J na avaliao de Marx (apud Etzioni, 1989), esta insatisfao do operrio gerada devido ao mesmo no possuir os meios de produo e nem o produto de seu trabalho. A especializao tornou a produo to fragmentada, a ponto de tornar o trabalho repetitivo, montono e sem perspectivas. O descontentamento no s dos operrios versus produo, mas tambm entre o soldado e a guerra, o cientista e a pesquisa. A infelicidade e insatisfao tomam conta destes porque no conseguem independncia necessria para a execuo de seus trabalhos. A teoria das relaes humanas tentou minimizar estas frustraes, contudo a estrutura to poderosa que limita esta possibilidade. Os grupos organizados tentam proporcionar ao indivduo, horas mais agradveis no ambiente de trabalho, porm so incapazes de tornar sua atividade menos enfadonha e mais criativa. As crticas de Thompson (apud Lodi; Chiavenato, 1993) so quanto s questes dos conflitos. Considera que o conflito existente entre a dinmica inovadora e as foras conservadoras, proporcionado pela ascenso ao poder dos especialistas que, segundo ele, iro sobrepujar o poder monocrtico de gesto. Com isto, para se defenderem do poder do conhecimento, a estrutura burocrtica cria mecanismos de defesa para impedir seu prprio declnio. A concluso de Thompson que somente a interdependncia mtua entre a hierarquia e a especializao, que possibilitar uma maior aproximao e colaborao recproca. Analisando o contexto geral das contribuies atribudas pelo estruturalismo, observa-se uma forte preocupao em criticar as escolas do passado, mais do que apresentar solues inovadoras, criativas, algo que representasse uma alterao substancial no relacionamento interdependente das pessoas e das organizaes. A princpio, talvez a maior inovao dos estruturalistas, esteja, a sim, em preocupar-se com as questes internas das estruturas organizacionais.

2.8 Teoria sistmica Partindo do princpio de que a qualidade das instituies est vinculada diretamente s questes normativas, e, estruturadas de forma racional, a organizao que surge a partir da elaborao destes elementos certamente ser muito parecida com as pessoas que as compem. Esta semelhana, contudo, eleva as organizaes a uma posio extremamente complexa, tornando-se inevitvel uma ao muito mais profunda do que at ento. Com o objetivo de encontrar meios menos intrincados de fazerem as coisas flurem, neste conjunto complexo de sistemas interligados por uma seqncia de atividades, que surge a Teoria Sistmica. A formulao desta teoria, segundo Motta (1985); Chiavenato (1993), tem como ponto de partida os estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertallanfy, publicados entre 1950 e 1968. Para Bertallanfy, as cincias esto interrelacionadas, no podendo ser descritas separadamente, tal qual a natureza, que no est dividida em partes. Portanto, para compreender os sistemas necessrio estudar toda a complexa rede de relaes e sua coleo de entidades interligadas. Tal sugesto deveras importante, principalmente se analisar os sistemas dentro da viso abordada por Kast, Rosenzweig (1976), quando observam que estes esto relacionados em subsistemas hierarquicamente inferiores, que por sua vez pertencem a um supersistema. Esta ordem pode ser do tipo: as pessoas se organizam em grupos, os grupos em departamentos, estes departamentos em divises, estas formam ento as organizaes empresariais, que por sua vez pertencem a um supersistema. O supersistema um ramo de economia global, no qual as atividades empresariais estejam inseridas. A Teoria Sistmica tem a propriedade de agregar de forma integrada as demais cincias, assim como organiza globalmente as novas revelaes, facilitando aos pesquisadores a integrao e relacionamento das descobertas e

conceitos entre disciplinas. Ao admitir tais ponderaes, torna-se portanto muito difcil afirmar quais as fronteiras existentes entre um sistema e o seu ambiente. A prpria multiplicidade de sistemas que interagem no universo uma prova do grau de dificuldade para se estabelecer um incio e um fim de um sistema (Chiavenato, 1993). Ao analisar esta formidvel absoro da teoria sistmica pela administrao, Kast, Rosenzweig (1976) destacam tal fenmeno como de inestimvel contribuio, na medida em que a organizao passa a ser vista por um outro prisma, dentro de um novo enfoque. Confirma-se esta nova viso, quando admite-se que a organizao composta por subsistemas inter-relacionados em arranjos bem definidos com vistas s mudanas e ao alcance dos objetivos. 2.8.1 Sistemas fechados e abertos Uma das formidveis contribuies de Bertalanffy foi ter destinguido os sistemas em duas categorias: os chamados sistemas fsicos e mecnicos, considerados como fechados; e os sistemas biolgicos e sociais, classificados como abertos. Os primeiros no interagem com o meio ambiente, j os segundos sim. Observa-se tambm o carter de transitoriedade dos sistemas, ou seja, a capacidade de modificao de um sistema mecnico para um sistema adaptativo. A configurao desta transio tem como efeito principal o intercmbio, algo essencial para a sustentao da continuidade das mudanas sugeridas pela Teoria Sistmica (Kast, Rosenzweig, 1976). So os sistemas abertos, justamente aqueles em que os administradores encontram as maiores contribuies da teoria sistmica, tendo em vista que as teorias tradicionais concebiam a organizao como um sistema fechado. Estas concentraram-se apenas nas operaes internas da organizao, com enfoques racionalistas emprestados das cincias fsicas (Kast, Rosenzweig, 1976). Por no interagirem com o meio ambiente, os sistemas organizacionais fechados se isolam. Com este comportamento a entropia inevitvel, levando a organizao ao desgaste e ao desequilbrio total. Contudo este fenmeno no ocorre nos sistemas abertos, j que estes operam de forma dinmica, com princpios claros e interagindo com outros sistemas. No entanto por estarem expostos, os sistemas abertos esto muito mais vulnerveis e s sobrevivero enquanto forem capazes de manter a entropia no sentido negativo, ou seja, enquanto tiverem competncia para importar energia em quantidades maiores do que as que exercem no meio ambiente sob a forma de produtos. Esta interao sugere uma outra caracterstica, prpria dos sistemas abertos, o fenmeno da entropia presumida. Esta entropia enfatiza o relacionamento entre a estrutura organizacional e o meio que o apoia, para que no acontea a falta dos insumos necessrios que geram os meios de produo (Kast, Rosenzweig, 1976; Chiavenato, 1993). Os sistemas abertos esto, portanto, em constante troca de energia com o meio ambiente, atravs de entradas e sadas. Esta interao ambiental, faz com que recuperem suas energias, bem como se possibilite a recuperao de perdas em sua prpria organizao. Possuem, por conseqncia, uma enorme capacidade de crescer, mudar e adaptar-se ao meio ambiente, assim como competir com outros sistemas, apesar da carncia de uma firmeza interior, prpria dos sistemas biolgicos (Chiavenato, 1993). Para Katz, Kahn (apud Lodi, 1993) esta constante troca de energia com o meio ambiente, faz com que os sistemas abertos estejam permanentemente se ajustando e adaptando-se a novas realidades, j que no conseguem sobreviver isoladamente. Os sistemas abertos so, por conseguinte, essa corrente de acontecimentos modificados, entretanto subordinam-se fluncia maior da vida. Todo sistema aberto exibe um movimento alternado de energia do ambiente externo para o interno, retornando novamente para o meio ambiente. Este processamento de energia procedente do meio externo configura-se na determinao do prprio sistema. Para a anlise desse tipo de sistema , Katz, Kahn (aput Kwasnicka, 1989, p. 131) " mantm a relao tridrica de entrada, processador e sada, sendo que as bases para a dinmica do sistema social so dadas por funes, valores e normas, ou seja, as normas prescrevem e sancionam o comportamento dos membros em suas funes a partir dos valores em que essas normas se acham implantadas". 2.9 Teoria da contingncia

Como ficou evidente com a Teoria dos Sistemas, os sistemas organizacionais abertos esto em constantes mutaes e por isto mesmo so mais flexveis, com uma capacidade extraordinria de transformao e adaptao s novas circunstncias. Esta qualidade dos sistemas abertos de dar nova forma, o reconhecimento da existncia de uma estrutura composta de partes integradas e interdependentes e o fato de que mudanas em uma das partes afetaro as demais, demonstram o alto significado e a importncia indiscutvel desta teoria para a administrao. Porm, alm deste reconhecimento, torna-se tambm muito importante verificar como as partes integrantes deste sistema, as pessoas, as funes e a administrao se ajustam, se encaixam, se amoldam e dependem umas das outras. Contudo no se trata de tarefa muito fcil. Todavia, surge como facilitadora da compreenso desta complexa estrutura, a Teoria da Contingncia, que ter a misso de ajudar na definio da melhor ocasio de intervir na unio das partes (Hampton, 1990). A capacidade de adaptao e de dinamismo das organizaes, interagindo com o meio ambiente, confirma o fato de que os modelos no so estticos, mas adaptativos, tal qual os modelos abordados pela teoria sistmica, assim como fica clara a no existncia de uma nica forma de administrar as organizaes, (Silva, 1990). A propsito, na viso do autor, o enfoque sistmico e o estruturalista se completam atravs da teoria contingencial, da o carter aglutinador desta importante teoria. Salienta Hampton (1990), que uma das grandes contribuies do enfoque contingencial, alm da capacidade de afluir, foi sem dvida a demonstrao do princpio de que, para administrar uma organizao preciso encontrar o seu prprio modelo, pois no h uma frmula pronta e acabada, no existe uma regra geral que possa servir para toda administrao. Cada caso deve ser estudado, desenvolvido e aplicado. A dinmica da administrao no permite que se utilize um padro igual para todas as organizaes. O administrador precisa encontrar o estilo prprio de gesto, um estilo diferente para cada situao, para cada sistema. Logo, o administrador no deve confiar em esquemas ou modelos gerenciais universais, aplicveis em qualquer situao. preciso muito cuidado, evitar ao mximo tomar decises impensadas, adotando frmulas administrativas sem a necessria adaptao. Antes de qualquer atitude, o melhor mesmo abrir os horizontes, deixar fluir a inteligncia, transpor velhos paradigmas, abrir a mente, usar o bom senso e o pragmatismo, para que acontea a escolha da alternativa certa, no momento certo e na situao mais apropriada possvel. Observa-se que esta uma teoria que age com uma certa prudncia, uma precauo no sentido de no aceitar receitas prescritivas, receitas que definam o " modus faciendi " na gesto dos sistemas organizacionais. Posiciona-se Chiavenato (1993, p. 801), que na administrao no h nada de absoluto, tudo muito relativo e contingencial. "A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional". Entretanto afirma no haver uma causalidade direta entre estas duas variveis, haja visto que na condio ambiental, no h ocorrncia de tcnicas administrativas. Na viso de Luthans (apud Chiavenato, 1993), no existe relao de causa e efeito entre as variveis, devido administrao agir de forma proativa, procurando encontrar nas relaes funcionais entre o ambiente e a administrao, as condies que tornem mais eficazes as prticas administrativas contingncias. Isto contudo no inviabiliza a constante preocupao que deve haver, na identificao e especificao das condies ambientais e as prticas administrativas. No obstante, logo compreende-se a impossibilidade do uso de apenas uma tecnologia administrativa, devido exatamente incerteza constante do ambiente externo. Neste particular destacam-se fatores influenciadores como a exigncia dos consumidores por novos produtos, polticas governamentais e aes da concorrncia . Assim sendo, no h como conceber a universalidade de princpios administrativos, mas sim a adaptabilidade de vrios deles, tanto que organizaes anlogas, com tecnologias idnticas obtm resultados divergentes (Silva, 1990).

Estas so constataes que confirmam as razes pelas quais os administradores contingenciais admitem que cada situao nica, no havendo uma forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim, em determinadas circunstncias, um modelo que leve em considerao elementos contingenciais do momento, tais como, tecnologias, estruturas, relacionamentos, cultura, mercados, economia, etc. que possa dar certo em mais de uma organizao. Contudo algumas adaptaes sempre havero de ocorrer (Kwasnicka, 1989). O aparecimento da Teoria da Contingncia se deu a partir de inmeros trabalhos de pesquisas realizados, com o objetivo de encontrar estruturas organizacionais mais eficazes em determinadas circunstncias. Estes pesquisadores empenharam-se no sentido de entender e explicar como empresas em diferentes condies ambientais operavam. Dentre as principais cabeas pensantes encontram-se Alfred Chandler Junior, que em 1962 realizou uma das mais belas investigaes histricas sobre as mudanas estruturais de grandes organizaes, relacionados com a estratgia de negcios. Analisa o pesquisador, comparativamente grandes organizaes americanas, constatando o ajuste e a adaptao da estrutura dessas empresas sua estratgia. A concluso a que chegou foi a de que na histria industrial nos ltimos cem anos, a estrutura das grandes corporaes americanas foi de forma gradual se modificando em funo da estratgia mercadolgica adotada (Chiavenato, 1993). Em 1972, Lawrence e Lorsch, dois brilhantes pesquisadores, voltaram suas atenes para duas questes externas que os inquietavam. Desejavam saber como deveriam se comportar as empresas, agindo com eficincia e determinao, diante das questes tecnolgicas e de mercado. As pesquisas foram desenvolvidas em dez empresas, comparando trs diferentes setores industriais - foram analisadas indstrias do ramo plstico, alimentcio e de empacotados e recipientes. Este importante trabalho dos cientistas, culminou com revelaes consideradas pela cincia da administrao como significativas Chiavenato (1993). Resumidamente estas foram as revelaes: 1. as organizaes possuem a caracterstica de diferenciao: a diviso da organizao em subsistemas; b) ao lidar com o ambiente externo, a organizao segmenta-se em unidades, onde cada uma destas unidades responsvel pela tarefa de tratar com uma parte das condies externas fora da empresa; c) na proporo que crescem os sistemas, estes diferenciam-se em partes, donde o funcionamento destes subsistemas devem ser integrados para que todo o sistema seja viabilizado; d) as pesquisas revelaram tambm a existncia de uma firme dependncia da organizao em relao ao seu ambiente e tecnologia adotada. Consubstancia-se desta forma a afirmao de que so as variveis dependentes do ambiente e da tecnologia que distinguem as organizaes. A concluso desta pesquisa possibilitou a formulao da Teoria da Contingncia, quando revela claramente a no existncia de uma maneira nica de melhor organizar, ao contrrio, as organizaes precisam estar sistematicamente sendo ajustadas s condies ambientais, j que no h nada de absoluto na origem ou princpios de organizao (Chiavenato, 1993).