Importancia De La Empresa En La Sociedad

IMPORTANCIA DE LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD. Para comenzar definamos empresa: Es toda entidad que a partir de decisiones relativamente autnomas combina y organiza los factores de produccin. Su objetivo es elaborar los bienes o servicios que los consumidores demandan y satisfacer sus necesidades para obtener una ganancia. La importancia de una empresa en la sociedad se puede definir contestando varias preguntas: Qu pasara si no hubiera empresas? Donde y como trabajaramos? Como seria nuestra ciudad? Como seria nuestra calidad de vida? Qu funcin tienen las empresas? Etc... Si no existieran las empresas tendramos que buscar diferentes fuentes de trabajo ya que son la principal fuente de empleo; no solo nuestra cuidad sino todo el mundo sera diferente y por supuesto tambin se vera afectada la economa ya que la funcin de las empresas es crear la abundancia de bienes y servicios de calidad para satisfacer las necesidades de la sociedad y por supuesto obtener una ganancia para el desarrollo de la misma. Otros de los beneficios de las empresas es que nos brindan fuentes de empleo que son la base para la economa familiar, capacitacin y formacin, nuevas tecnologas que son empleadas a diario en casi cualquier parte, la libertad de intercambiar bienes y servicios dentro y fuera de las fronteras nacionales, impuls a la nueva cultura laboral, fomento de la actividad empresarial, polticas econmicas consistentes, finanzas pblicas sanas, estabilidad monetaria, y sobre todo, lo ms importante es que nos da mejores condiciones de vida para la poblacin. Otro factor importante es que la economa depende de las empresas y sobre todo de sus trabajadores, la economa es un medio para lograr el desarrollo integral del ser humano; su trascendencia, el desarrollo cientfico y cultural, su calidad de vida y sus oportunidades de progreso y el desarrollo de la nacin depende de esta.

Revolucion Industrial
Clases sociales de la revolucin industrial | Burguesa y proletariado | | Burguesa: era la clase ms poderosa de la revolucin industrial revolucin industrial | | Carlos Andrs Alfonso lobo | 20/02/2011 | |

proletariado: era la clase obrera de la

Clases sociales de la revolucion industrial Burgueses: Para la Sociologa, la burguesa es una clase social que se caracteriza por poseer medios de produccin propios y gracias a esto es que establecer una relacin de explotacin con el proletariado o grupo social obrero al cual le comprar su fuerza de trabajo, dado que este no posee medios propios de produccin. Esta relacin que ambas clases sociales mantienen a fuerza del poder que una ejerce sobre la otra, es lo que le permite a la burguesa acumular capital. En las postrimeras de la Edad Media, este trmino de origen francs comenz a utilizarse para designar a aquellos habitantes urbanos que realizaron las primeras actividades comerciales de cambio, como ser mercaderes y artesanos. Luego, ya en pleno Renacimiento, el trmino comenz a usarse para referirse a los comerciantes que durante esta poca alcanzaron un importantsimo apogeo que los llev a cosechar incalculables riquezas producto de los negocios que llevaban a cabo. Este grupo marc el nacimiento de una nueva clase social, ya que ostentaba nuevas caractersticas que las clases que predominaban en aquel momento no tenan, Porque por un lado, la burguesa, no contaba con el aval de ttulos nobiliarios como s ocurra con la aristocracia que era la clase ms poderosa hasta ese momento y tampoco presentaba el avasallamiento de derechos y sometimiento que le tocaba padecer a la servidumbre. Los burgueses, bsicamente, se haban convertido en tales por haber desarrollado un oficio el cual explotaban para mantenerse y enriquecerse o bien echando mano del intercambio mercantil y el prestamismo.

En la 1 Revolucin industrial fueron determinantes una serie de inventos que realizados sucesivamente consiguieron transformar los mtodos de produccin: INDUSTRIA TEXTIL.- la industria textil fue todo un smbolo de la primera revolucin industrial ya que en ella se resumieron todos sus rasgos: La renovacin continua de la tecnologa, la importancia del comercio y la existencia del mercado, fueron un estmulo importante para la industrializacin as como el crecimiento continuo y necesidad de capital. Su desarrollo fue gracias a la fuerte demanda de productos textiles manufacturados, derivadas del aumento de poblacin. Concentracin de las instalaciones de produccin. Tecnificacin: La respuesta de los comerciantes ingleses y de los fabricantes ante la competencia de tejidos extranjeros y una abundante mano de obra haca preciso producir a ms bajo costo, con mejor calidad y, por supuesto, en mayor cantidad. Era indispensable obtener ms hilo y mejoras de telares para ello se recurri al invento de las mquinas para producir a gran escala: La lanzadera volante. Water Frame. Movida por agua. Se precisaba instalarse cerca de los ros. Mayor cantidad de hilo y calidad superior. Spin-nning-JKenny. Torno para hilar varios husos a la vez Selfactina. Mquina que utiliza el vapor como fuerza motriz. Todos estos inventos supusieron un excedente de la produccin de hilo que fue necesario absorber con la creacin de otro tipo de telares. Algodn, materia prima abundante, (Egipto, Asia, Norte Amrica)

barata, ya que se produca bajo condiciones de esclavitud- Amrica del Norte, y aunque se cultivaba lejos, poda transportarse fcilmente por la poderosa marina mercante britnica. INDUSTRIA SIDERRGICA. La demanda del hierro aument de forma vertiginosa como consecuencia de la industria algodonera y la introduccin de tiles de hierro en el campo. La aparicin del carbn mineral supuso un cambio decisivo por su precio asequible, su abundancia y su mayor potencia calorfica, obteniedo nuevos logros: Obtencin industrial del hierro y explotacin minera. Tecnificacin Hornos de fundicin. Tcnicas de pudelado, refundicin de horno de reverbero, fuelles mecnicos, etc. MQUINA DE VAPOR Y FERROCARRIL. En 1769, James Watt patent una mquina de vapor que mejoraba la que Newcomen haba inventado para extraer el agua del interior de las minas en 1712. Est maquina se aplic a las locomotoras. Aplicacin a la industria minera, siderrgica, textil y transportes. Ferrocarril. Barato, rpido y de gran capacidad; mercancas y viajeros. Locomotora: Stephenson. Motor de todas las industrias Grandes inversiones y mejores beneficios. La construccin de ferrocarriles cubri por completo las expectativas financieras, puesto que absorbi los excedentes de beneficios obtenidos en la agricultura y en las industrias textil y siderrgica. Supuso tambin un gran aumento de hierro y carbn.
Henri Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la Administracin de empresas. Fundador de la teora clsica de la administracin, naci en Constantinopla1 en el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos1 en el ao 1860 e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.

Henri Fayol

En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubil en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.
Contenido
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1 Fayolismo

1.1 Las seis funciones bsicas de la empresa

1.2 Principios de la Administracin

2 Libros publicados por Henri Fayol 3 Vase tambin 4 Notas y Referencias 5 Enlaces externos

[editar]Fayolismo El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas. [editar]Las

seis funciones bsicas de la empresa

Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: - Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. - Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. - Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. - Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. - Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. - Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.1 Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor. [editar]Principios

de la Administracin

Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin:

1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de

esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.

3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas

establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad nica.

5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que

tengan el mismo objetivo.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales

deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin.

8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. 9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el
principio de mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organizacin. [editar]Libros

publicados por Henri Fayol

Adems de los libros que se mencionan, fue creador de un gran nmero de artculos.

Fayol, Henri (1900) (en francs), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Paris, OCLC 457845504 Fayol, Henri (1918) (en francs), Notice sur les travaux scientifiques et techniques, Gauthier, OCLC 40327621 Fayol, Henri (1916) (en francs), Administration industrielle et gnrale; prvoyance, organisation, commandement, coordination, controle, Paris, H. Dunod et E. Pinat, OCLC 40204128 Fayol, Henri (1921) (en francs), L'Incapacit industrielle de l'tat: Les P. T. T, Paris Dunod, OCLC 162901547

1923. La rforme administrative des PTT, tir part, Dunod, 1923.

de Calan, Pierre; Fayol, Henri (1963) (en francs), Renaissance des liberts conomiques et sociales, Plon, OCLC 420135393

[editar]Vase

tambin y Referencias

Frederick Winslow Taylor

[editar]Notas

1. a b c Chiav

Caracteristicas Empresas Tradicionales

Los niveles de rotacin de personal son producidos por la poca satisfaccin que produce el clima organizacional percibido, as como por la ausencia de compromiso de las personas con la empresa. La informacin sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega a los niveles de personas que desempean cargos de nivel directivo intermedio, al empleado operativo no trasciende este tipo de informacin. Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformacin de equipos eficientes de trabajo. Las relaciones sociales entre jefes y subalternos estn determinada por la autoridad que otorga el cargo con la consiguiente sumisin a quien la ejerce. Las decisiones son tomadas de manera autocrtica e informadas al (los) grupo(s) de trabajo El nivel jerrquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la organizacin predominando este aspecto formal sobre Las relaciones informales. Hay demoras en los procesos decisorios y la ejecucin de acciones por el exagerado anlisis y estudio de posibilidades dilatando la decisin y su accin Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en cuenta mtodos racionales de evaluacin sobre sus efectos y de planeacin para su ejecucin

Qu son las empresas virtuales?

Publicado el 19 noviembre, 2010 por Ronel

La expansin del Internet y su uso cada da ms frecuente, ha sido utilizado para crear empresas que funcionan casi el 100% en el Internet. Estas son las denominadas empresas virtuales. Wikipedia define a la empresa virtual como: La Empresa Virtual es una estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptacin y utilizacin de las Tecnologas de la Informacin de forma intensiva. En trminos generales podemos hacer una analoga con una empresa real, en cuanto al tipo de compra-venta que se pueden desarrollar en Internet y estos son: productos y servicios. En el caso de la empresa en Internet o empresa virtual, el campo de accin es ms grande, pues los productos que se pueden ofrecer no son nicamente fsicos, sino que tambin pueden ser virtuales, como por ejemplo: libros electrnicos, software, cuentas de correo, cursos virtuales, etc. Adems de existir otras diferencias que la distinguen de una empresa real, como son: mayor facilidad para alcanzar a los clientes, mayor velocidad para gestionar requerimientos de clientes, formas de pago dinmicas, no existe la limitante de poseer necesariamente un espacio fsico para

la atencin al cliente, menores costos operativos, menor cantidad de inversin inicial para iniciar una empresa, un mercado alcanzable mucho mayor, etc. Actualmente existen un gran nmero de empresas en Internet y siguen en aumento cada da. Entre las ms conocidas podemos citar: amazon.com, ebay.com, google.com, facebook.com, twitter.com, youtube.com, etc. La facturacin de estas empresas es de algunos miles de millones de dlares al ao. No podemos dejar de mencionar tambin existen personas que todos los das estn buscando la forma de empezar su primer negocio en internet, unos que ya lo han logrado con xito y otros que an estn en proceso de crear su primera empresa virtual. Me gustara que dejen sus comentarios y compartan conmigo sus experiencias, logros, dificultades, u otro aspecto que crean que sea relevante compartir respecto al tema.
Artculo publicado en Negocios Etiquetas: computacin, dinero, e-business, empresa, empresas virtuales,informtica, internet, tecnologa. Enlace: link.

CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

viernes 6 de marzo de 2009 by seg ADMINISTRACION CIENTIFICA ,EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION , HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES ADMINISTRACINCIENTFICA

DE LA

TEORADE LA

CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Es mas, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y

clientes. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

Empresa "Tradicional" vs. Empresa "Virtual".

Por Enrique M. Mesejo, IBM Netgen City Manager Andino.

Desde 1997 se han invertido millones de dlares en Internet, cuyas barreras y hacer negocios son prcticamente inexistentes. Por ello, las empresas tradicionales deben entender cmo competir en la nueva economa. Sin embargo, por un sinnmero de razones, es muy difcil distinguir la emocin de la realidad y lograr identificar las verdaderas oportunidades de negocios y las amenazas del comercio electrnico. Entre ellas est la complejidad de la tecnologa, es decir, aprender qu pueden hacer y cmo se pueden aplicar estas tecnologas. Esto es retador, confuso y requiere tiempo. Adems, surge el temor de fallar. Muchas empresas pioneras han tenido que cerrar sus puertas o radicalmente cambiar sus modelos de negocios, al no haber sido capaces de reaccionar rpidamente ante un mercado tan dinmico y cambiante. Y por ltimo, el exceso de informacin sobre el comercio electrnico hace casi imposible que algn ejecutivo -siempre ocupado- se mantenga al da de lo que se escribe, dice y se hace en su respectiva industria y/o rea en Internet. Algunas organizaciones han sido reticentes a enfrentarse a la web, porque parece extremadamente difcil; no saben cmo comenzar o no entienden las implicancias de no tener presencia en la web. Otras, por el contrario, no quieren canibalizar sus canales de ventas, crear conflictos, o no ven el retorno de su inversin. Es importante entender que no hay opcin. Las empresas tienen que formar parte de la web, aunque ello involucre conflicto de los canales de distribucin, disminucin de mrgenes y no visualizar un retorno de la inversin inmediato. Una empresa con visin a largo plazo tiene que asumir esos sacrificios. Muchas empresas no entienden las implicancias de la tecnologa -ellas no son empresas de tecnologa y no quieren serlo-, pero saben que tienen que encontrar soluciones tecnolgicas, que puedan implementarse, que sean robustas y escalables, y que les permitan crecer. Ninguna compaa puede pararse y dormirse en los laureles. Comnmente, las organizaciones se preocupan por lo que ven en el mercado, reaccionando rpida e impulsivamente, sin analizar en detalle el problema. No se dan cuenta de que es necesaria una estrategia total, que considere la web, la organizacin y la cultura de la empresa. Los ganadores en este mercado tan competitivo sern aquellas compaas que puedan desarrollar rpidamente una estrategia de e-business coherente, que integren las fortalezas y competencias de la empresa actual -"tradicional"- y el potencial de las nuevas tecnologas para crear una organizacin dinmica, gil y rpida.

Mientras muchas empresas que nacieron gracias a Internet estn gastando millones estableciendo una marca y creando valor, las empresas tradicionales pueden usar la tecnologa para proteger y promover ms sus marcas, capitalizar y desarrollar ms su imagen, y acercarse ms a sus actuales y futuros clientes. Para ello las empresas tradicionales deben darse cuenta de lo siguiente: La primera cosa que un cliente hace es verificar si la compaa tiene presencia en la web. Es por esto que todos los esfuerzos de MARKETING deben apuntar al web-site. Sin embargo, tener un web-site que nadie puede encontrar es lo mismo que no tenerlo. A la vez, las empresas nacidas en Internet que han sido exitosas, no slo han debido hacer grandes inversiones en marketing para crear una marca, sino que tambin han tenido que invertir fuertemente en tecnologa para soportar la demanda de clientes. Por el contrario, las empresas tradicionales cuentan con la ventaja de tener una marca ya reconocida en el mercado y el conocimiento de la industria y de sus clientes, por lo que pueden asignar ms recursos a la tecnologa necesaria para poder brindar un mayor portafolio de servicios. Por otro lado, una estrategia de e-business debe ser muy bien pensada y sobre todo ejecutada. Estudios muestran que el 70 % de los clientes que han tenido experiencias negativas en un website no regresan. Finalmente, existen muchas ventajas que no son visibles. La ventaja competitiva obtenida por una empresa tradicional que hace marketing y vende a travs de la web no est limitada al web-site. Es importante no subestimar el valor que puede ofrecer un empleado experimentado de la empresa tradicional. Por ejemplo, cuando un cliente en la web necesita preguntar, un empleado experimentado puede aprovechar su experiencia ganada en aos dentro de la industria para resolver y entender las prioridades que satisfacen al cliente.

Ventajas de la organizacin por tarea 1.Cada especialista tiene perfectamente definidos sus funciones o trabajo. 2.Facilidad en la seleccin del personal. 3.Fcil elaboracin del contenido de los programas de trabajo. 4.Hay una tendencia efectiva a la especializacin por rea de o por actividad.
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Desventajas 1.Alto grado de delegacin de responsabilidades. 2.Diversidad de acciones sobre una misma rea. 3.Mayor carga administrativa. Ventajas de la organizacin por proyectos 1.Se delega y/o asume responsabilidad total sobre un sistema. 2.Dentro del grupo de trabajo se pueden compartir funciones o intercambiar experiencias. 3.Hay capacidad de cubrir funciones entre los miembros del equipo por eventualidades de fuerza mayor que pueden ocurrir. 4.Hay intercambio de experiencias y posibilidades mayores de promocin al personal destacado.

5.Mayor control sobre la ejecucin de las metas previstas y cumplimiento de los plazos establecidos. Desventajas de la organizacin por proyectos 1.Riesgo en la productividad del trabajo por inconsistencia en la distribucin del mismo. 2.Difcil organizacin para la calendarizacin de las actividades con relacin a la capacidad de los miembros integrantes del equipo. 3.Riesgos de no alcanzar los objetivos ni las metas establecidas debido a la rigidez de los plazos y por la cultura informtica por parte de los usuarios. 4. Posibilidad de fraude sobre las metas y recursos del proyecto. Ventaja de la organizacin Mixta Hay mayor nivel de explotacin de los recursos del Centro. Desventajas de la organizacin Mixta 1.Exige mayor control Administrativo. 2.Posibles roces entre el personal de planta del centro y el grupo o los grupos de proyecto.