Mobbingul

Conceptul de mobbing
Osterman mobbingul este agresivitatea indirecta, inteleasa ca agresivitate intermediata prin manipulare sociala. Elementul definitoriu rezida in faptul ca acet tip de comportament ostil este realizat de obicei pentru a face rau oponentului, evitandu-se in acelasi timp sa fie identificat ca agresiv Leymann - teroarea psihologica sau mobbingul la loculd e munca implica o comunicare ostila si neetica, indreptata sistematic in general asupra unui singur individ, ce, in consecinta, este impins intr-o situatie de neajutorare, in care nu se poate apara, victima este tinuta in aceasta situatie luni, poate ani intregi, timp in care atacatorii continua mobbing-ul. Einarsen mobbingul descrie toate acele actiuni repetate si comportamente orientate asupra unuia sau a mai multor angajati care sunt nedorite de victima, care pot fi realizate deliberat sau nu, dar produc umilinta, jignire, disconfirt, care pot sa interfereze cu indeplinirea muncii sau sa creeze un mediu neplacut la locul de munca. Mobbingul sau psihoteroarea la locul de munca este nu numai extrem de raspandit in lumea muncii, dar are efecte considerabile in plan psihoindividual, psihosocial si psihoorganizational, afectand grav destinul unei persoane cat si randamentul acesteia la locul de munca. Termenul mobbing a fost introdus in vocabularul stiintific de Konrad Lorentz, etolog care l-a folosit prima data pentru a descrie comportamentul animal, desemnand atacul unui grup de animale mai mici impotriva unui singur alt animal, mai mare. Conceptul de mobbing a fost lansat si impus in mediile de munca si organizationale de Heinz Leymann, doctor in psihologia muncii. Conceptia lui Leymann se apropie de conceptia lui Dan Olweus, ca re a studiat fenomenele aparute in contextul victimizarii copiilor scoolari si pe care el le denumeste prin termenul de bullying. Bullying-ul se refera la actiuni negative repetate si indelungat exercitate de o persoana sau mai multe persoane asupra uneia sau altor persoane. Actiunile negative sunt cele care lezeaza, ranesc sau incomodeaza o alta persoana prin intermediul atingerii fizice, verbale, gestice, mimice. Avand in vedere ca de cele mai multe ori se aveau in vedere actiunile agresive asupra scolilor, Leymann conserva termenul de mobbing pentru actiunile agresive psihologice exercitate in medii organizationale asupra oamenilor la locul de munca. Conceptul de mobbing este mai aproape de bullying-ul indirect indus de izolarea sociala sau de excluderea din grup. Leymann a respins termenul bullying, considerand ca esenta mobbingu-lui rezida in caracterul subtil al agresiunii si lipsa abuzului fizic, ceea ce se aproprie de o forma indirecta a bullyingu-lui, si nu de sensul propriu al bullyingu-lui direct, legat de violenta fizica. El prefera sa delimiteze conceptele de mobbing si bullying : primul este caracterizat de comportamente mai subtile, releva agresiuni psihologice si se aplica mediilor muncii, al doilea pune accentul pe amenintare si chiar pe agresiunea fizica si se aplica altor medii, inclusiv scolare. Conceptul de bullying presupune un dezechilibru, o inegalitate in relatia de putere: o persoana expusa actiunii negative are dificultati in a se apara si este intr-o anumita masura neajutorata in raport cu persoanele care o hartuiesc. Bullying-ul constituie comportamentul ofensiv desfasurat prin intermediul incercarilor vindicative, crude, rauintentionate sau umilitoare de a submina o persoana sau un grup de angajati. Astfel de atacuri negative repetate adresate performantei profesionale si nivelului personal sunt de obicei imprevizibile, irationale si nejustificate. Mobbing-ul in schimb este privit ca o forms distincta de violenta colectiva, sistematica, orientata impotriva unui angajat supus la hartuire psihologica. Pentru Leymann termenul mobbing are doua acceptiuni, una mai atenuata, alta mai dura. Aceptiunea atenuata vizeaza persecutia la locul de munca iar acceptiunea radicala defineste mobbing-ul ca o psihoteroare la locul de munca. Nu orice siuatie intra in sfera mobbing-ului ci doar cele ostile, agresive, care presupun confruntari, maltratari morale, dispretuirea personalitatii, batjocoriri si doar daca ele sunt practicate sistematic si pe durate indelungate.

Numai frecventa si repetitia in timp permit ca atfel de actiuni sa devina distrugatoare in plan psihologic, psihosomatic si social. Mobbing-ul este introdus in sfera hartuirii emotionale. Daca la inceput apar reactii usoare de stres, tulburari psihosomatice, dispozitii usor depresive, cu timpul acestea devin tot mai masive si se dezvolta spre maladii psihice si fizice. Comportamentele nocive, mobbing-ul apar atat in conditii de stabilitate cat si de schimbare organizationala si sociala. In categoria comportamentelor nocive intra : certurile, frictiunile, enervarile, remarcile ironice, aluziile, sugestiile, tacerea, ridiculizarile, replicile sarcastice, maltratarile morale, dipretuirea personalitatii, etc. Cresterea frecventei de apel la serivici medicale si psihologice, absenteismul, parasirea locului de munca/organziatiei, cresterea iratibilitatii si vulnerabilitatii psihologice si psihosociale, scaderea capacitatii de munca pot fi cauzate de agresiuni subtile, de conduite pe care sefii sau colegii le exercita asupra unor salariati. In Suedia anchetele arata ca 3,5% dintre salariati au fost expusi la una sau mai multe agresiuni caracteristice mobbingu-lui cel putin o data pe saptamana de-a lungul a 6 luni; in Germania, 3,18% dintre angajati au suferit din cauza mobbingu-lui; iar in FRanta, 3,51%. Se arata ca 55% dintre victime sunt femei si 45% barbati Caracteristici ale mobbingu-lui , prin care se poate diferentia de alte fenomene: - caracterul repetitiv : actiunile care constituie mobbingul sunt repetate saptamanal, luni sau chiar ani intregi - caracterul indezirabil : victima simte disconfort din cauza atacurilor - caracterul nejustificat : victima nu alimenteaza atacurile in nici un fel si nu a oferit nici un motiv viabil care sa le explice sau sa le motiveze - intentionalitatea : agresorul are obiectivul de a face rau, urmareste sa ii provoace disconfort, pierderi sau dificultati - dezechilibrul relatiei de putere si imposibilitatea de a se apara a victimei - caracterul nociv: cauzat de atacul la adresa nevoilor fundamentale ale fiintei umane - caracterul frustrant- generator de disonante cognitive si frustrari emotionale - caracterul intruziv- agresorul intra in viata personala a unui subiect fara consimtamantul acestuia - caracterul sisematic al conduitelor nocive, ele neffind accidentale ci aplicate repetat in acord cu o schema de gandire - caracterul subtil conduitele avand oarecum o manifestare indirecta - caracterul procesual- agresorul aplicand tratamentul agresiv subtil pe o perioada indelungata, tranversand mai multe etape - incapacitatea victimei de a se apara - lipsa interventiei pentru aparare din partea altora - caracterul sistemic al fenomenului cu efecte in sistemele relationale si productive adiacente

Manifestari ale mobbing-ului

Mobbing-ul poate exista de-a lungul si de-a latul intregii organizatii: avand loc intre colegi, intre subordonati si seful lor, intre sefi si subordonati, uneori fenomenul se deruleaza la nivel interpersonal, dar de obicei la nivel grupal (un individ teroriat de un grup intreg) si chiar organizational. Din studiile lui Leymann pot fii extrase o serie de comportamente: - ale colegilor fata de un singur subiect: neinvitarea persoanei la o actiune cu valoare de recunoastere a apartenentei la competenta ehipei; remarci ostile, ironice; aluzii legate de aspectul fizic al persoanei; izolarea individului din reteaua comunicationala a echipei; evitarea intalnirii si conservarii cu persoana respectiva; ignorarea deliberata a solicitarilor sau instructiunilor. - comportamentele sefilor: tirania; dorinta de a sti totul, de a controla totul pana la detaliile cele mai nesemnificative; exprimarea deschisa a nemultumirilor; amestecul in toate actiunile salariatilor, inclusiv in viata lor privata; tendinta de a decide toate actiunile; nemultumirea permanenta in legatura cu unii salariati; punerea la indoiala a capacitatilor subordonatilor, a constrange toate comunicarile din serviciu; neintelegerea propriilor greseli si a mustrarilor

superiorilor; tipete, urlete, injuraturi, bataie de joc; urmarirea inlaturarii persoanei; absenta comunicarii la reuniune; conflicte repetate legate de modul de solutionare al unor probleme. - comportamente ale subordonatilor: refuzul participarii la o actiune propusa; comentarii rautacioase; lipsa de interes pentru actiunile si initiativele persoanei. Leymann a sistematizat asemenea comportamente in 45 de variante ce pot fi integrate in 5 categorii : 1. actiuni vizand impiedicarea victimei de a se exprima: a) din partea superiorilor ierarhici : refuzul de a-i acorda victimei posibilitatea de a se exprima; amenintarea in scris a victimei b) din partea colegilor: faptul de a impiedica victima de a se exprima tipetele, jignirea victimei c) din partea sefilor sau a colegilor : ignorarea prezentei victimei refuzarea contactului cu victima intreruperea constanta a victimei cand vorbeste criticarea muncii victimei criticarea vietii private a victimei amenintarea verbala terorizarea prin apeluri telefonice 2. actiuni vizand izolarea victimei: -lipsa oricaror discutii cu victma - interzicerea oricaror discutii ale colegilor cu victima - ingreunarea sau blocarea accesului victimei la dicutii cu alte persoane - atribuirea unui post de munca care indeparteaza si izoleaza victima de colegi - negarea prezentei fizice a victimei 3. actiuni ce presupun desconsiderarea victimei in fata colegilor : - calomnia si barfa la adresa victimei - ridicularizarea victimei - etichetarea victimei ca bolnava mintal - constrangerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric - inventarea unei inifrmitati a victimei - glume pe seama vietii private a victimei - obligarea victimei sa accepte activitati umilitoare - agresarea victimei in termeni obseceni sau insultatori - hartuirea sexuala a victimei 4. discreditarea profesionala a victimei : - neatribuirea unor sarcini de realizat - privarea victimei de orice ocupatie si vegherea pentru ca victima sa nu-si gaseasca singura vreo ocupatie - incredintarea unei sarcini inutile sau absurde - atribuirea in permanenta a unor sarcini noi - impunerea executarii unor sarcini umilitoare \ - incredintarea unor sarcini superioare calificarii cu scopul discreditarii victimei 5. compromiterea sanatatii victimei : - incredintarea unor sarcini periculoase si nocive pentru sanatate - amenintarea cu violente fizice

- agresarea fizica a victimei, fara gravitate, cu titlul de advertisment - provocarea intentionata a unor cheltuieli cu intentia de a-i produce prejudicii victimei - agresarea seuala a victimei Comportamentele agresive sugereaza gravitatea mobbing-ului. Criteriile determinate pentru identificarea mobbing-ului sunt constituite de frecventa si durata lor de menifestare.

Dinamica mobbingu-lui
Caracterul procesual al mobbingu-lui este evident- el nu se instaleaza si nici nu dispare dintr-o data. Dimpotriva, parcurge faze de pregatire, de evolutie lenta sau precipitata, de maturizare si actiune persistenta. Evolutia in timp a mobboingu-lui a fost conceputa de Leymann in patru faze. Prima faza este fireasca in orice organizatie, divergentele de opinie, conflictele, lupta pentru putere fiind fenomene normale, chiar necesare in anumite conditii, pentru procesul organizatiei. O parte dintre acestea se rezolva de la sine, o alta parte insa degenereaza in mobbing. Faza a doua se caracterizeaza prin instalarea treptata a mobbingu-lui, putin cate putin echilibrul psihic a victimei este afectat, increderea in sine este destructurata, apar simptomele stresului, angoasa se insinueaza. Cu cat numarul agresiunilor la care este supusa persoana este mai mare, chiar daca acestea nu vin din partea aceleiasi persoane, ci a mai multora, cu atat mobbing-ul va fi mai puternic. Faza a treia presupune necesitatea interventiei conducerii organizatiei, care de cele mai multe ori, fie nu are loc, conflictele fiind lasate sa mocneasca, iar persoanele agresate neffind aparate, fie se produc mult mai tarziu cand situatia numai poate sa fie controlata. De obicei, conducerea porneste cu ideea preconceputa asupra vinovatiei victimei, iar daca intre victima si conducere intervin relatii oficiale, victima apare in calitate de acuzat. Faza a patra este cea mai dura, caracterizandu-se prin stigamtizare, izolarea sociala sau pur si simplu prin inlaturarea victimei de la locul de munca, ceea ce diminueaza considerabil sansele acesteia de a se incadra in alte organizatii, in alte locuri de munca. In majoritatea cazurilor, victima paraseste organziatia in mod discret, managementul lipsindau-i un feedback autentic si necunoscand adevaratele motive ale plecarii angajatului, ceea ce perpetueaza ignornata privind hartuirea si amplifica urmarile sale negative. Procesualitatea mobbingului de cele mai multe ori se deruleaa in absenta unor interventii din partea unor teri cu responsabilitati manageriale sau colegiale care sa atenueze sau sa stopeze evolutia fenomenului, de obicei victima este supusa tratamentului ostil pana cedeaza intr-o forma sau alta. Etapele conflictului: 1. in prima etapa sunt specifice opiniile contradictorii legate de o problema. Tensiunea este resimtita de partile implicate, care cauta restabilirea echilibrului. Fiecare persoana implicata incerca sa ii convinga pe ceiolalti de justetea opiniei sale, netinand cont de interlocutori. Treptat, interactiunea se transforma in actiuni de atac-aparare, regulile ne mai fiind respectate. 2. in a doua etapa, tinta nu o mai reprezinta argumentele si parerile diferite, ci relatiile interpersonale. Specificul acestei etape este activarea ideilor stereotipe la orice actiune a celeilalte parti. Treptat atacurile devin tot mai deschise si este folosit orice mijloc pentru intimidarea celuilalt. 3. a treia etapa se aseamana cu un razboi deschis si este caracterizata de o puternica dorinta de a-l distruge pe celalalt. Abuzul psihic nu este exclus si sunt permise orice mijloace de inhibare a realizarilor persoanei sau grupului aflat in opozitie. Intr-o forma mult mai agresiva se manifesta bullyingul la locul de munca, acesta are 4 faza: 1. prima faza incepe prin subtile iesiri agresive indreptate impotriva uneia sau mai multor persoane din grupul de munca.

2. a doua faza, aceste iesiri agresive devin mai evidente. Aceasta este faza propriu-zia de inceput a mobbigu-lui, in aceasta situatie este caracterizata incapacitatea victimei e a se apara. 3. in a treia faza, victima este hartuita si discriminata fara cenzura; este tinta unor remarci si glume ofensive 4. in a patra faza, apar atacurile fizice, care pot duce la exterminarea victimei: unii sunt concediati, altii se sinucid, se imbolnavesc, iar in cel mai fericit caz pleaca din organizatie.

Cauzele mobbing-ului
Aparitia mobbing-ului este precedata de o situatia conflictuala. Exista un spectru larg de prejudecati care sustin ca principala cauza a mobbing-ului ar fi reprezentata de un tip specific de personalitate/caracter al victimei. Toate cazurile de mobbing urmeaza o procesualitate sistematica si stereotipa dubla: sociala si psihologica. Procesul de marcare sociala si distrugere sistemica a victimei mobbingu-lui este o problema de management. Printre factorii subiectivi care determina aparitia mobbing-ului pooate fi inclus si contractul psihologic de munca. Sellier : pentru o persoana careia activitatea profesionala trebuie sa-i ofere in special securitate si protectie, atacurile de mobbing reprezinta o amenintare mai severa decat la alti lucratori ale caror scopuri sunt in special concurenta si rivalitatea. Pot fi deosebti 3 factori principali: 1. or ganizarea muncii 2. conceperea sarcinilor 3. coordonarea si controlul/directionarea angajatilor In ceea ce priveste organizarea muncii ca factor cauzal, suportul initial de validare a fost preluat din cercetarile de medicina muncii, care au urmarit problemele psihosomatice in relatie cu anumiti stresori. S-au descoperit corelatii semnificative intre aparitia unor maladii psihosomatice si situatii de munca bine determinate. Astfel de situatii sunt reprezentate de : supraincarcarea cantitaviva a postului; subincarcarea calitative; lipsa regulilor si a delimitarilor clare. Toate situatiile de munca genereaza implicit in mod potential conflicte, prin degenerare, pot conduce la riscuri crescute de mobbing. Conceperea sarcinilor este o sursa generatoare de mobbing. Munca devine stresanta prin monotonie si caracterul ei subsolicitant sub aspect intelectual. S-au descoperit corelatii importante intre monotonie si anumite tulburari psihosomatice. In astfel de conditii de munca, mobbing-ul este cel mai adesea un mobbing de plictiseala/monotonie / subsolicitare. Explicatia este ca agresorul alege de regula un coleg ca tinta numai pentru a-si ocupa spiritul/mentalul, pentru a elimina senzatia neplacuta de vid mental. Coordonarea si directionarea angajatilor este o alta cauza a mobbingului. Exista o serie de superiori ierarhici care, printr-o conduita constienta reduc performantele angajatilor. Cei mai multi dintre acestia considera organizarea actuala a interprinderii ca fiind imuabila, iar cand slabiciunea acestei organziari se manifesta, ei prefera sa utilizeze forta pentru a reduce tensiunile aparute, in loc sa revizuiasca stucturarea si organizarea muncii. Rigidizarea stilului este intr-un raport anacronic cu sugestiile stiintifice moderne existente in literatura manageriala. Inabilitatea managerului de a gestiona conflictele este o rampa de lansare a mobbing-ului la nivel grupal/organizational. (Adams) Acesti trei factori vor conditiona capacitatea sociala a grupului de munca. Grupurile sociale difera foarte mult sub aspectul specificitatii; unele isi gasesc echilibrul mai fqacil atunci cand exista o polarizare, omogenitate crescuta a atitudinilor si opiniilor membrilor. Ele devin insa rapid sensibile la tendintele dispersionale atitudinale, manifestand presiuni coercitive, fapt ce face ca individul in cauza sa se conformeze sau sa se autoexcluda, devenind tap ispasitor. Autoexcluderea, mai ales sub aspect psihologic, este rezultatul incalcarii normnelor de grup, in special a celor informale. Mobbing-ul apare mai frecvent ca o rupere a echilibrului emotional al grupului. Incapacitatea de a cauta in comun o solutie la problemele de munca si de a lua cu seriozitate in considerare si alte puncte de vedere constituie o fisura in accentuarea personalizarii conflictului si dezvoltarera mobbing-ului.

Efectele mobbing-ului si expansiunea lor

Efectele mobing-ului afecteaza trei mari planuri : psihoindividual; organizational si social. Planul psihoindividual: mobbingul afecteaza direct integritatea psihofizica a victimei. Efecte: - anxietate, anxietate generalizata cu atac de panica, cu simptomatologie obsesiv-compulsiva, fobica, somatoforma - sindromul posttraumatic de stres. Deteriorari intense - tulburari comportamentale : anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie - pierderea motivatiei pentru activitate - scaderea satisfactiei, performantelor, randamentului - pensionarea medicala prematura - alterarea capacitatii de adaptare, a echilibrului socioemotional, a stimei de sine Efectele sunt puternic distructive, afectarea acestui plan fiind suficienta pentru o invalidare socioprofesionala a individului. La nivelul grupului de munca si cel organizational, mobbing-ul se traduce prin efecte ca: - degradarea relatiilor profesionale - afectarea/degradarea calitatii comunicarii - lipsa implicarii si sustinerii autentice reciproce - absenteism - fluctuatii de personal - concedii frecvente de boala - destucturare, asinergie - fisuri ale imaginii firmei Economistul suedez Johanson, a conceput o metodologie de calcul a costurilor cauzate de mobbing, aratand ca pentru interprindere ar fi mult mai profitabil sa ofere angajatilor programe de reabilitate, sa reorganizeze mediul de munca decat sa continue tratamentul in aceasta maniera. La nivel societal, efectele mobbing-ului sunt de ordinul 2, deoarece ele sunt extinderi ale efectelor anterioare, mediate de planurile corespunzatoare manifestarii lor. Mobbingul nu este doar o maladie individuala, profesionala, organizationala ci si una sociala, intrucat atinge in cele din urma si echilibrul socialo. Pe de o parte, este alterata capacitatea individului de a mentine si desfasura relatii firesti cu familia, grupul socual, institutiile sociale. Pe de alta parte, prin institutiile sale de protectie, societatea are de platit suplimentar pentru perioade mai lungi sau mai scurte de somaj, pentru programe de recuperare psihosocioprofesionala.

Mobbingul ca psihotrauma
Expresia de mobbing vine de la cuvantul englezesc mob care se poate traduce aproximativ plebe, gloata, adunattura mojica. Mobbingul inseamna deci a se purta cu cineva mojiceste, a se napusti asupra cuiva. (Fisher) In timp ce mobbing-ul a fost cercetat pana acum mai degraba neteoretic si fara raporturi cu conceptul de trauma, Sellier este cel care a asociat mobbingul cu traumatiarea psihica. In factorii situationali obiectivi joaca un rol durata temporala, gradul de dificultate si frecventa evenimentelor, conditiile determinante, felul afectarii si tipul relatiei intre victima si faptas. Trebuie sa se vorbeasca despre mobbing nu numai atunci cand atacurile ostile au loc mai mult timp, Leymann admite o durata de 6 luni ca valoare limita. El a dezvoltat si un chestionar LIPT (Leymann Inventory of Psychological 6

Terrorization). Alaturi de atacurile verbale si de ingradirea mijloacelor de comunicare, aici sunt suprinse si atacuri asupra relatiilor sociale, asupra imaginii sociale, a calitatii profesionale si a calitatii vietii, ca si a bunei stati de sanatate. Mecanismul patogen al mobbingu-lui se poate descrie ca o traumaticare cumulativa. Procesul de intremare va fi intrerupt sistematic dupa fiecare atac, care in sine este inca subtraumatic. Dupa Niedl cei afectati sunt supusi timp de 6 luni in medie la 15 actiuni diferite. Acestea au loc frecvent pe ascuns, la inceput in spatele victimei. Pe langa cei vizati direct, adesea sunt afectate, indirect si rudele victimei. Se ajunge deseori la crize conjugale, despartiri si izolare in campul social, ceea ce repercuteaza din nou negativ asupra victimei si conditiei sale psihice. Nu numai cei afectati, ci si copiii si partenerii dezvolta simptome psihovegetative. Alegerea victimei este deseori intamplatoare, astfel ca oricine poate fi afectata potential. Este vorba de o trauma relationala determinata de om, provocata intentionat, care contine elementele unei situatii de dubla legatura. Incercarile de metacomunicare esueaza de multe ori si au consecinte negative, dat fiind ca actiunea si comunicarea presupus dusmanoasa sunt negate e catre actori si vina este aruncata chiar asupra victimei. Aceasta este etichetata de faptas ca agresor, de unde ia fiinta o varianata speciala de culpabilizare a victimei (blaiming-the-victim-solutin). Pentru ca victimele nu pot ignora complet atacurile prea mult timp, ele se afla intr-o dilema si isi indreapta frecvent mania si agresivitatea impotriva lor insele. Printre factorii subiectivi care determina dezvoltarea traumei poate sa fie numit si contractul psihologic de munca (Martens si Lang), care reprezinta comletarea subiectiva a contractului formal de munca. Angajatul si angajatorul nutresc aici asteptarile personale, la a caror dezamagire se reactioneaza adesea cu amaraciune. Sellier arata ca pentru o persoana careia activitatea profesionala trebuie sa ii ofere in special securitate si protectie, atacurile de mobbing reprezinta o amenintare mai severa decat la alti lucratori, ale caror scopuri sunt in special concurenta si rivalitatea. In functie de centrul de greutate al contractului psihologic de munca pot sa fie afectate in tema situationala traumatica respectul ed sine si sentimentul valorii proprii sau trebuientele de securitate, protectie si adapost. Actiunile de mobbing sunt menite a submina autorespectul si imaginea sociala a victimei. In desfasurarea procesului traumatic iau nastere frecvent soua variante ale modificarii personalitatii (Leymann si Becker): o stare de depresie extrema sau o obsesie extrema, o preocupare compulsiva si fibrila. Dupa Leymann aceasta obsesie este adesea insotita de o atitudine ostila si neincrezatoare fata de lume, de un sentiment constant sau nevrozitate, de o stare de amenintare, o hiperactivitate permanenta, o povestire adictiva a propriei sorti si a suparariloe suferite, ca si o hipersensibilitate fata de nedreptate si o scufundare exagerata in suferinta altora. Atitudinea obsesiva a victimelor mobbing-u-lui este intrerupta de o stare de traire depresiva. Depresia este caracterizata de sentimentul de gol si de pierderea sperantei, neputinta de a simti bucuria, li[sa de interes, apatie si anestezie emotionala. Exista pericolul unui abuz de substate psihotrope si un risc crescut de suicid. O atitudine depresiva este intrerupta din cand in cand de valuri de protest si hiperactivitate. Ei afectati sunt adesea convinsi ca prin hiperactivitate si comportamentul neincrezator pot impioedica sau devia aparitia unei noi traumatizari. Un aspect important al sindromului psihotraumatic special la mobbing este un risc suicidar ridicat. Leymann apreciaza ca 10 ana la 20 de procente din sinuciderile anulae din Suedia sunt provocate de mobbing. In studiul mobbingu-lui lui Halma, 42% dintre victimele mobbingului au marturisit ganduri suicidare.

Un model de analiza a mobbing-ului

Leymann a construit un instrument pentru investigarea mobbing-ului, numit LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terorrization). In functie de efectul pe care-l are asupa individului, se disting trei niveluri ale mobbingului. Acestea sunt determinate de factori cum ar fi: intensitatea, durata, frecventa, psihologia si experienta de viata ale victimei, precum si circumstante generale. Scala de evaluare indica gradul de afectare diferita a oamenilor la experiente similare.

Mobbing de gradul I : persoana reuseste sa reziste, scapa in etapele de inceput sau este total reabilitata in acelasi loc de munca, ori in alta parte. Mobbing de gradul II : persoana nu poate sa reziste, nici sa scape imediat, sufera tulburari mentale/fizice temporare ori prelungite si are dificultati in ceea ce priveste reintoarcerea in campul muncii. Mobbing de gradul III : persoana afectata este incapabila sa reintre in campul muncii; ranile fizice si mentale nu pot fi depasite decat prin interventie specializata. Victima Primul pas al investigatiei este diagnoza victimei. Trebuie identificat numarul victimelor; daca sunt mai multe victime trebuie stabilit daca ele sunt tintite impreuna sau separat.(Elena y Pena si Fernandez) angajatii de la nivelurile inferioare sunt dese ori victime, iar cei de la nivelurile superioare agresori. La o concluzie asemanatoare au ajuns si Marmot si colab. Sai: stres si bullying sunt mai frecvente la angajatii de nivel inferior. Motivele aparente ale maltratarii pot fi cu greu descoperite, Rayner afirma ca victima este in locul potrivit la timpul nepotrivit, sugerand ca i se poate intampla oricui sa devina o astfel de victima. Efectele mobbing-ului ce trebuie investigate la nivel psihoindividual sunt: depresia; concediiole medicale; comportamentul temator, carcotas, permanent in defensiva; gandurile frecvent legate de nedreptatile comise si statutul de victima; afectarea carierei si sanatatii persoanei; demisia; cererea de transfer; ruperea echilibrului emotional; anxietatea generalizata cu atac de panica; tiulburari comportamentale; pierderea motivatiei pentru activitate; alienarea socioprofesioanala etc. alte efcte ale mobbing-ului in plan personal includ iratibilitatea sau indiferenta profunda, demotivarea, incalcarea deliberata a regulilor sau aderenta exagerata la ele, toleranta scazuta la stres suoplimentar si de aici reactii exagerate la stresori minori, tulburari fiziologice si aferctiuni fizice, tulburari ale somnului, pierderea increderii in sine si a respecrtului de sine, oboseala cronica, accese de violenta etc. Atitudinile fata de statutul victimei trebuie de asemenea investigate. Unii angajatori impartasesc idea conform careia victima este responsabila de ceea ce pateste; o parte din medici si psihologicii clinicieni nu cred ca simptomele grave pot fi rezultatul unei situatii de munca, ei propun diagnostice precum comportament plangaret sau :tulburare anxioasa generalizata si sugereaza ca aceste tulburari au exista inaintea inceperii proceului de mobbing. Zapf considera ca anxietatea, depresia sau compoortamentul obsesiv al victimei poate produce reactii negative in cadrul grupului, care cinduc, dupa o perioada, la aparitia mobing-ului. Agresorul/Agresorii Una dintre problemele majore in investigarea mobbing-ului o reprezinta absenta datelor despre agresori.(Zapf) Studiile abunda de informatii din perspectiva victimelor in general culese prin ancheta pe baza de interviu, dar fara perspectiva agresorilor. Personalitatea agresorilor este descrisa ca avand trasaturi precum : lasitate, control exagerat, nevrotism si sete de putere(Davenport, Schwarts si Elliot). Cineva profund convins ca este perfect va ataca pe oricine ii pericliteaza aceasta imagine de sine, folosind orice mijloace. Ar putea fi specifice profilului psihologic al agresorilor cele 6 trasaturi tipice ale perversului psigosicoal (Sirota) : 1. predilectia pentru confuzie, opacitatea gandirii si eschivarea, cu corolarul sau-respingerea regulilor. 2. predilectia spre transgresiune, provocare a incidentelor si perturbarea manifesta, iruptiva si intruziva. 3. atractia fata de negativ, atacul relatiilor si descalificarea, umilirea celuilalt si a instantelor colective. 4. cautarea unei pozitii exlusive sau centrale 5. tendinta de reificare, de folosire a unei a treia persoane, predilectia pentru un vocabular anonim 6. fascinatia irepresibila exercitata de stapanirea subiectului sau a obiectului. In opinia altui cercetator (Magda), agresorii sunt oameni frustrati care candva au fost privati de o satisfactie legitima, inselati in asteptarile/speranetele lor. Alte motivatii ale agresorilor vizeaza incapacitatea lor profesionala pe care o simt

amenintata de salariatul ce urmeaza a deveni victima: managerii recurg la mobbing cand simt ca altii le depasesc nivelul de abilitati si competente. (Sheehan) Leymann mentioneaza o diferenta specifica in manifestarea comportamentala a mobbing-ului in ceea ce priveste femeile. El a constatat ca in Filanda femeile care apeleaza la mobbing recurg de obicei la comportamente cum ar fi : barfa, calomnia, incurajarea altor indivizi sa desfasoare actiuni contra victimei. Maniera de comportament a agresorului constituie esenta mobbing-ului. Se poate face distinctia intre un mobbing de advertisment si un mobbing autentic. Diferenta este data de caracterul sistematic, repetitiv si tintit al conflictelor dar si de durata manifestarilor agresive. Mobbing-ul de advertisment consta in incercarea agresorului a a adue tinta pe drumul cel bun, adica de a exercita presiuni cu scopul de a alinia tinta cerintelor sugerate. Daca victima se conformeaza, exista sanse mari ca mobbing-ul de advertisment sa inceteze, daca nu se transforma in mobbing autentic. Evoluitia evenimentelor este influentata de 2 factori: capacitatea victimei de a descifra situatia de mobing; decizia de conformare la cerintele agresorilor care au stat la baza declansarii atacurilor. Complicii/Martorii Martorii sunt persoane prezente la actiunile derulate de agresori; ei pot fi inglobati direct in categoria agresorilor. Se apreciaza ca grupurile din cadrul organizatiei care au asitat la actiuni de tip mobbing au inregistrat scaderea productivitatii si eficientei, au inceout sa desconsidere regulile si procedurile, si-au pierdut coeziunea, au avut sentimentul generalizat de nesiguranta, au manifestat scaderea satisfactiei si pierderea respectului pentru angajator. Procesele de interactiune Mobbing-ul este un proces de distrugere : el este constituit din actiuni ostile care, luate izolat, pot parea anodine, dar prin repetitie constanta au efecte primejdioase. (Leymann) Modul in care are loc instaurarea psihoterorii presupune interventia in proceul comunicarii a maimmultor mecanisme psihice: informatia este perceputa si decodata, raportata la registrele cognitive ale subiectului, antrenand reprezentari si procesari ascendente si descendente; informatia este evaluata in raport cu sistemul motivational si cu sistemul convingerilor si valorilor subiectului. Mobbing-ul trebuie investigat si amplasat in contextul organizational, in cadrul proceselor de interactiune : competitia sau cooperarea. Aceste procese antreneaza continuturi psihologice diferite care pot sa favorizeze sau sa atenueze manifestarea si efectele conduitelor nocive. Cand in organizatie exista o predispozitie mai mare pentru cooperare, mobbing-ul are sanse mai reduse sa apara, comparativ cu mediile organizationale in cre predomina competitia, membrii recurgand uneori la mijloace neconventionale pentru a-si invinge competitia. Un alt aspect relevant al interactiunii membrilor unei organizatii il reprezinta un tip de comportament prosocial: intrajutorarea. Aceasta permite fluidizarea proceselor organizationale prin umplerea eficienta a fisurilor acestui sistem. Daca acest comportament este generalizat la nivelul intregii organziatii, sansele ca mobbing-ul sa apara si sa se mentina scad drastic. Mediul organizational Climatul organizational influenteaza dinamica mobbing-ului, configurand un camp de interactiune pecific. Intr-un climat competitional, angajatii neproductivi sunt sacrificatiin interesul organizatiei; nefiind exlus apelul la mobbing; aceasta abordare scuteste managementul de probleme si cheltuieli ulterioare. Tranzactiile creeaza un climat nesigur care favorizeaza aparitia unor fenomene de patologie organizationala, precum mobbing-ul. Daca organizatiile nu adopta metode si strategii adecvate de reorganizare, stresul poate atinge cote ridicate, iar climatul astfel rezultat genereaza mobbing. Incapacitatea de a comunica eficient este vazuta de angajati ca o sursaa de tensiune in timpul restructurarilor. Experientele negative incep sa creasca odata cu cresterea cerintei de informare a angajatilor. Apar fenomene care pot crea tensiuni: informatii confuze si ambigue oferite de manageri; comportament autoritar; accentuarea conflictelor; razbunare; mobbing.

Managemetul organizatiei Problemele de managemt sunt dese ori factori favorizanti ai psihoterorii: - stilul nepotrivit in exercitarea prerogativelor conducerii , slabiciunea organizarii, rigidizarea stilului de conducere, lipsa unui dialog permanent, creativ cu salariatii, inabiitatea managerului de a gestiona conflictele - incalcarea/nerespectarea contractului psihologic cu salariatii, dezamagirea asteptarilor se soldeaza cu amaraciune - supraincarcarea cantitativa a postului; subincarcarea calitativa; lipsa regulilor si a delimitarilor clare; interferenta atributiilor - monotonia muncii si caracterul subsolicitant sub aspect intelectual care genereaza plictiseala/senzatia neplacuta de vid mental. - conflicte organizationale: cauza organizatorice: a)competitia pentru resure limitate; neclaritatea privitoare la juristictie; interdependenta persoanlor sau grupurilor;b) cauze interpersonale: conflictul interpesonal implica doua sau mai multe persoane care se percep ca fiiind in opozitie una fata de cealalta in ceea ce priveste scopuril;e urmarite, atitudinile, valorile sau comportamentele manifestate. Printre factorii de grup care au influenta in dinamica mobbing-ului se numara: curentele simpatetice, afective, tendintele de izolare a individului, contradictiile atitudinale, presiunile coercitive, cautarea unui tap ispasitor, neacceptarea propunerilor de a participa la stabilirea normelor de grup. Efectele mobbingu-lui la nivelul grupului de munca si cel organizational ce trebuie investigate sunt: degradarea relatiilor profesionale; afectarea/degradarea calitatii comunicarii; lipsa implicarii si sustinerii autentice reciproce; absenteismul; fluctuatiile de personal; concediile medicale frecvente. Disfunctionalitatile organizationale pot conduce la aparitia si proliferarea mobbing-ului. Nivelul extraorganizational Acest nivel cuprinde toate grupurile, colectivitatile, entitatile si institutiile existente in societate, precum si valorile care le sustin si care participa la influenta organizatiei respective. Acestea constau in principal trei elemente: institutional, sociocultural si sprijin direct acordat vidctimei. Elementul institutional este alcatuit din instantele, institutiile si organizatiile externe organizatiei in cauza care pot colabora pentru prevenirea si interventia in situatii de mobbing ca: legislatia, institutiile guvernamentale si judiciare, autoritatiile din domeniul muncii, sistemul sanatatii. Suportul social al victimei este alcatuit din familie, parintii, prietenii, colegii sai, in general oricine din cercul intim al victimei: ei pot sa sustina victima si sa rupa cercul vicios al mobbing-ului. Elementul sociocultural este alcatuit din valorile si conditiile sociale, culturale si politice, factori economici si tehnologici. Valorile sociale care pot facilita mobbingul sunt: individualismul, tendinta spre izolare, egosimul, competitivitatea.

Comportamentele contraproductive in organizatii

Un comportament contraproductiv dauneaza organizatiei sau membrilor sai. Aceste comportamente reprezinta un set de acte ditincte care au caracteristici comune: sunt intentionate si dauneaza sau intentioneaza sa faca rau organizatiei sau actorilor organizatiei. O alta denumire folosita pwentru aceste comportamente este devianta angajatilor, definita drept un comportamnet voluntar care incalca norme organizationale semnificative si atfel ameninta bnastarea unei organizatii si a membrilor sai. \ In aria comportamentelor contraproductive nu sunt incluse cele care respecta normele organizatiei, cele care suntt neintentionate si cele accidentale. Exista si situatii cand un comportament considear contraproductiv din punct de vedere al organizatiei este benefic poentru individ; invers, ceea ce poate fi contraptoductiv pentru individ

10

poate fi productiv pentru organziatie. Angajatul alege fie sa se comporte intr-o maniera generatoare de daune, fie sa interprinda actiuni care pod conduce ulterior la pagube. Comportamentul contraproductiv la locul de muncare are un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clienti, fie la nivel organizational, avand potentialul de a produce daune si importante pierderi pentru organizatie. Acest tip de comportament este analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuantate, ca impolitetea, abuzul emotional, bullying si mobbing care pun accent pe persoana ce este tinta comportamentului respectiv si alte forme, care pun accent pe actor, ce manifesta comportamentul pe caracteristicile si motivatia lui. Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global, fie ca un comportament cu doua dimenisuni- interpesonala si organizationala- sau avand si cele doua dimensiuni dar si categorii asociate. Vardi si Wiener discuta despre 3 tipuri de comportamente contraproductive: comportamente care conduc la beneficii pentru propria persoana (furt,hartuire); comportamente care conduc la beneficii pentru organizatie (falsificarea unor dosare); comportamente care provoaca daune(sabotarea echipamentului organziatiei). Graffin, O`Leary-kelly si Collins prezinta de asemenea categorii ale comportamentului contraproductiv in organziatii : comportamante daunatoare bunastarii oamenilor (mobbing, bullying); compoertamente care dauneaza persoanei care le manifesta; comoportamente daunatoare organizatiei. Fox si colab sai au aratat ca autonomia la locul de munca are o coreltie negativa semnificativa cu comportamentul contraproductiv organizational, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Atunci cand angajatii cu o autonomie ridicata percep un nivel inalt de stresori, creste probabilitatea ca ei sa se implice in comportamentele contraproductive. Anumite constrangeri organizationale sunt corelate pozitiv cu comportamentele contraproducetive, in special cu cele te tipul razbunarii. Mikulay, Neuman si Finkelstein amintesc diferiti factori personali care pot constitui predictori ai comportamentului contraproductiv, cum ar fii angajatii ce nu si-au dezvoltat inca loialitatea fata de organizatia unde lucreaza. Totodata, este considerata relevanta si natura posturilor specifice pe care le detin anumite persoane ce implica un statut sau un salariu mic. Douglas si Martinko au ratat ca trasatura furie, stilul atributional, afectivitatea negativa si alti factori de personalitate reprezinta o mare parte din varianta agresivitatii la locul de munca. O`Brien a aratat ca suportul perceput in mediul de lucru este legat negatic de comportamente contraproductive si locul intern al controlului este corelat negatic cu aceste comportasmente.

Tacerea organizationala si vocea angajatilor

Vocea organizationala este definita de Hirschman drept orice oncercare de schimbare radicala, a unor stari de lucruri nasatisfacatoare, prin cereri individuale sau colective adresate direct conducerii in functie sau facnd apel la o autoritate superioara, cu intentia de a impune schimbarea, prin diferite tipurid e actiuni sau proteste, inclusiv cele care au in vedere mobilizarea opiniei publice. Tacerea organizationala este un fenomen ce apare la nivel colectiv intr-o organziatie, datorita unor forte si conditii organziationale, care duc in mod sistematic la ascunderea/tainuirea de catre angajati a unor opinii sau nelinisti legate de probleme organizationale (Morrison si Milliken). Un concept inrudit cu tacerea organizationala si adesea substituit este tacerea angajatului. Tacerea angajatului (Pinder si Harlos) este neexprimarea sincera/autentica a unor evaluari comportamentale si sau afective in legatura cu anumite circumstante organziationale, catre oameni care par capabili sa modifice situatia. Tacerea angajatului este inclusa in tacerea organizationala. Ryan si Oestreich, intr-un studiu realizat pe 22 de companii din USA au aratat ca 70% dintre angajatii intervevioati se feresc sa se exprime privitor la unele probleme/dificultati de la locul de munca, temandu-se de eventualele repercurisuni sau din convingerea ca a vorbi poate fi periculos. Cercetarile au aratat ca in unele 11

organizatii exista situatii in care mai multi angajati cunosc adevarul despre uneloe probleme dar se tem sa vorbeasca. Studiile recente arata ca tacerea organizationala este o chestiune de decizie: cei mai multi angajati aleg tacerea atunci cand atunci cand se afla in fata posibilitatii de a comunica un punct devedere propriu, diferit de cel al majoriutatii sau de cel oficial. Cele mai importante dintre urmarile acestui fenomen sunt: afectarea eficientei activitatii, esuarea implementarii unei noi idei, pierderile materiale, afectarea capacitatii de luare a deciziilor. Forme ale TO : Tacerea agresiva se refera la tacerea colegilor atunci cand unul dintre ei este agresat Tacerea companiei fata de angajati are in legatura cu anumite dezicii de angajare si schimbari de politica; efectele determinante sunt scaderea increderii si abandonul. Tacerea organziatiei fata de candidatii la joburi- acestia din urma nu sunt informati in legatura cu decursul proceselor de selectie; in acest caz tacerea produce confuzie si lipsa de incredere in compania respectiva pe viitor. Tacerea organizatiei in relatie cu firme colaboratoere mai mici, se refera la nejustificarea unor decizii si lipsa oferirii unor explicatii pentru eventualele intarzieri. To este un concept neomogen si complex. Exista factori de natura individuala care pot predispune la tacere sau la ruperea tacerii. To deriva din trasaturi individuale, din existenta la nivel individual a unor emotii, sentimente, credinte, convingeri, asteptari care duc in ultima instanta la decizia de a vorbi sau a tacea. Aceasta decizie ii apartine individului el este responsabil pentru comportamentul sau. To poate fi influentata de contextul sociouman, de fenomene colective: concomintenta la membrii unui grup sau colectiv de munca a unor sentimente sau emotii, credinte, expectatii care sa duca la comportamentul (colectiv) de evitare a exprimarii, a comunicarii propriilor opinii. Contagiunra si invatarea tacerii sunt doua probleme ridicate de elaborarea si persistenta la nivel colectiv in cadrul unei organizatii a credintelor cum a vorbi este periculos. Rezultatele studiilor arata cadecizia personala de a pastra tacerea este legata de decizia luata de alti colegi in situatii asemanatoare.

Patologia organizationala, personalitatea colectiva a organizatiilor

Patologia organizationala desemneaza ansamblul disfunctiilor care apar intr-o organizatie. Pot aparea si in organizatiile care actioneaza la un moment dat cu succes, dar contin un potential de elemente critice. Patologia organizationala este ilustrata in sens larg de personalitatea colectiva a organizatiilor. Problematica personalitatii a fost extinsa de la nivel individual la nivel de grup,extensia personalitatii a ajuns la nivel de organizatie sau chiar de colectivitate nu doar indivizii au personalitate ci si grupurile,organizatiile, colectivitatile umane. Personalitatea colectiva reprezinta ansamblul atitudinilor subiective care cauzeaza in sanul organizatiei o atmosfera,un fel de filozofie aparte;expresia dispozitiilor colective ale conducatorilor fata de principalele lor atributii, probleme; este analoaga personalitatii individuale (este unica, mai mult legata de starea de spirit de cat de cea economica); rare ori constientizata de conducatorul organizatiei; afecteaza conduita de afaceri,atmosfera de lucru. In sens restrans, patologia organizationala se referea la manifestarile organizationale nevrotice, care isi au originea in stilul nevrotic practicat de lideri sau de intreaga echipa de conducere a organizatiei. Organizatiile nevrotice sunt organizatii cu risc pentru ca desi continua sa actioneze cu succes,contin elemente disfunctionale. Manifestarile organizationale nevrotice au originea in stilul prevalent al liderului lor, adica in caracteristicile grupului dominant din interior. Stilurile organizationale nevrotice par sa oglindeasaca disfunctiile comune ale unor stiluri nevrotice individuale. Stilurile nevrotice ale liderului si organizatiei: 12

1. Stilul paranoid/suspicios denota lipsa de incredere in ceilalti,hipervigilenta,preocupare excesiva pentru aspectele particulare, concentrare, rationalitate, raceala, lipsa emotivitatii. Preocuparea acestui stil este de a fi permanent in garda, gata de atac si graviteaza in jurul neincrederii si temerii ca intotdeauna exista amenintarea unor forte exterioare care cauta sa produca problelme. Leadership-ul suspicios este caracterizat prin neincrederea in altii, hipersensibilitate, alerta, secretivitate, invidie si ostilitate. Este oricand pregatit sa raspunda amenintarilor, se ofenseaza usor, avand tendinta de a interpreta si distoriona acte minore, de a cauta intelesuri si motive ascunse. Executivii suspiciosi se asteapta si cauta sa descopere nereguli, sunt rationali, nonemotionali, cu atentia concentrata pe o nisa ingusta. Astfel de caracteristici ale personalitatii celor din top genereaza o cultura organizationala de tip paranoid. La toate nivelurile, relatiile dintre sefi si subordonati sunt impersonale. Intr-o cultura de tip lupta-lupta, membrii incep sa capete aceleasi preocupari ca si liderii. Atmosfera este marcata de frica de atac, iar energia organizatiei se consuma pe identificarea dusmanului,a celui care poate fi invinovatit pentru toate problemele. La toate nivelurile, membrii ajung sa-i vada pe altii doar prin prisma bun/rau,adica in acord sau dezacord cu nevoile grupului. Orice decizie, orice strategie este reactiva, conservatoare, analitica, secreta, se concentreaza mai mult pe descoperirea tendintelor mediului extraorganizational, pe gasirea de probleme, decat pe rezolvarea acestora. 2. Stilul obsesiv-perfectionist/compulsiv se caracterizeaza prin preocupare pentru detalii nesemnificative; insistenta ca si ceilalti sa se conformeze la modul propriu de actiune; relatiile cu altii sunt vazute in termeni de dominare sau supunere; absenta spontaneitatii; incapacitatea de relaxare. Stilul compulsiv este marcat de frica de a nu ajunge la mila oamenilor sau evenimentelor. Preocuparea persoanelor cu acest stil este de a stapani si controla pe oricine si orice ar putea sa le afecteze viata. Ei vad relatiile in termeni de dominare-supunere, iar daca au autoritate, urmaresc sa-i supuna pe ceilalti felului lor de a face ceva. Pot fi respectuosi cu superiorii si apoi, imediat, autocratici cu subordonatii. Au tendinte de perfectionism, se centreaza pe detalii, reguli si reulamente. Suntb orientati spre rutina, le este dificil sa devieze de la planul prestabilit, sunt inapti de relaxare si spontaneitate. Le sunt comune: meticulozitatea, dogmatismul, incapatanarea, preocuparea excesiva pentru ordine, organziarea,eficienta. Din cauza fricii de a nu gresi sau de a incalca pretioasa eficienta, devin indecisi si inclinatis a gaseasca faptele esentiale. Comportamentul lor este rigid, repetitiv , sunt putin imaginativi. In organizatiile compulsive exista o doza de neincredere intre lider si subordonati. Liderul se bizuie pe controlul formal si supervizare directa pentru a determina coordonarea si impartirea obiectivelor. Aproape orice decizie implica suspiciunea si manipularea. Concentrarea catre exteriorul organizatiei, oamenilor, operatiunilor conduce la o cultura depersonalizanta si rigidizanta. Organizatiile compulsive sunt permanent pregatitepentru a preintampina surprizele si pentru a monotoriza ceea ce se petrece inafara lor. Singurii executivi care supravietuiesc fericiti in acest sistem sunt birocratii care prefera sa urmeze reuli si care se tem de initiative. Executivii independenti descopera ca le este limitata autonomia si de aceea parasesc organizatia. Rutinarea , afinitatea pentru ritual, conformism, controlul informationalb intern, strandardizarea operatiunilor, formalizarea politicilor si procedurilor sunt caracteristici ale acestor organizatii. 3. Stilul isteric/dramatic se caracterizeaza prin excesul in manifestarea propriilor emotii;exista o preocupare permanenta de a atrage atentia asupra sa; narcisism; dorinta de stimulare, de actiune; oscilatii intre idealizare si devalorizarea altora; incapacitatea de concetrare. Specifice acestui stil sunt tendinta de a atrage atentia altora si tendinta catre grandiozitate. Constelatia persozinalitatii narcisice e trasatura-cheie a acestor indivizi alaturi de patternuri histrionice si ciclotimice. Aceste persoane exagereaza talente si realizarile lor, manifestand o emotionalitate expresiva. Datorita impulsurilor unor nevoi de impresionaresi stimulare, frecvent, acestea manifesta o slaba autodisciplina, slaba capacitatede concetrare si tendintecatre reactii zgomotoase. Superficial pot

13

fi primitoare, incantatoare, insa dese ori sinceritatea, emaptia si consideratia pentru ceilalti sunt slab dezvoltate. Ii folosesc pe altii pentru propriile lor castiguri. Relatiile lor tind a fii instabile. Ei isi aproprie persoane cu structura de personalitate dependenta. Stilul grandios al acestor lideri atrage subordonati dependenti cu sentimente de insecuritate, carora le permite responsabilitatea unei arii functionaale mari, insa subordonand nevoile acestora propriilor nevoi. Rezultatele practicarii unei astefl de stil converg catre o cultura organizationala de tip charismatic, in care subordonatii tind sa idealizeze liderul, ignorandu-i greselile si accentunad reusitele. Astfel creste capacitatea de control si de manipulare a angajatilor, care ajung sa nu conceapa un posibil rival in dobandirea autoritatii. Organziatiile cu stil isteric sunt hiperactive, impulsive, aventuroase, neinhibate. Deciziile sunt impulsive, hazardate si fara suport. Gustul pentru risc si diversitatea ii determina sa se angajeze deseori in alte partenperiate sa construiiasca proiecte de multe ori utopice. Puterea se concentreaza in jurul sefului executiv care tinde sa controleze si sa acrediteze chiar si actiunile de rutina ale corpului operational. Comunicarea externa este saraca pentru ca varful executiv tine cont prea putin de afacerile mediului extraorganizational, orientandu-se intuitiv. Dezvoltarea si diversificarea unei astfel de organizatii ramane inconsistenta. 4. Stilul depresiv este marcat de sentimente de vina, inadecvare, autoreprosuri,sentiment de neputinta, disperare; senzatia de a fi la discretia evenimentelor; capacitatea redusa de gandire clara; pierderea intereslor si a motivatiei; incapacitatea de a se bucura. Acest stil de personalitate este marcat de idea neajutorarii si lipsei de sperante. Astfel de persoane se vad incapabile sa schimbe ceva in viata. Managerii depresivi sunt marcati de neincrederea in sine, de lipsa initiativei, sentimente de vina, inutilitate, autodepreciere, inferioritate. Ei tind sa devina dependenti, sa caute afectiunea, grija altora, abdica de la responsabilitati, permintand altora sa-si asume arii majore ale vietii si muncii lor. Ei cauta activ oamenii care sa-i ghideze si protejeze. Au tendinta de a-i idealiza pe altii. Managerii depresivi sunt subiecti ai sentimentelor de neputinta ca rezultat al unor relatii neplacute din trecut. Ei asteapta ca altii sa ia initiative, ferindu-se de succes pentru a nu trezi invidie sau ostilitati;adopta o atitudine pasiva, stand departe de actiune, devenind retrasi. La nivel organizational, o astfel de personalitate genereaza un climat evitant, negativist, letargic. Atmosfera depresiva este cauzata de personalitatea liderului, dar si de forte externe cum ar fii pierderea fondatorului sau preluarea companiei care cauzeaza la nivel executiv sentimentul pierderii controlului, autoritatii, stimei si initiativei. Cultura evitanta conduce la decaderea motivatiei si reducerea campului de lucru doar la strictul necesar. Firmele depresive se caracterizeaza prin pasivitate, slaba confidentialitate, conservatorism extrem, izolare si lipsa scopurilor. Singurele lucruri care se realizeaza sunt cele programate, rutiniere si care nu cer prea multa initiativa. Majoritatea firmelor depresive sunt bine stabilite si servesc o piata matura care de multi ani are aceleasi tehnologii si patternuri competitive. Autoritatea formala este fundamentata mai mult pe pozitia ocupata, nefiind o problema foarte importanta. Controlul este exercitat mai curand de programe si politici formalizate decat de initiative manageriale. Sugestiile de schimbare si de actiune sunt respinse pentru ca varful executiv simte ca nu poate controla evenimentele si nu poate realiza ce trebuie pentru a revitaliza firma. Lipsa de scopuri si apatia impiedica orice incercare de a stabili firmei directii si obiective clare. 5. Stilul schizoid/detasat se evidentiaza prin detasare, lipsa implicarii, tendinta de a se inchide in sine; lipsa entuziasmului; indiferenta la laude si critici; lipsa interesului pentru prezent si viitor; raceala, lipsa emotiilor. Credinta celor cu un astfel de stil este ca lumea nu poate oferi nici o satisfactie, de aceea ei sunt detasati, aceasta fiind o optiune mai buna decat interactiunea cu altii care-i pot face rau. Tipul de personalitate evitant si schizoid pun in evidenta patternurile detasarii sociale. In timp ce personalitatiile evitante ar dorii acceptanta sociala si atasamentul, cele schizoide sunt indiferente fata de izolarea sociala. Patternul de nonimplicare in relatiil emotionale il determina sa prefere singuratatea si necomunicarea. Sunt persoane cu afectivitate redusa, incapabile

14

sa exprime entuziasm, indiferente cand primesc premii, critic sau cand li se adreseaza niste trairi, ca mecanism de aparare in fata posibilitatii de a fi raniti. La serviciu manifesta plictiseala fata de rutina zilnica. Sunt atrasi de activitati extraprofesionale de aceea un astfel de sef este greu de gasit la birou. Liderii detasati evita contactul cu alti membrii ai echipei manageriale, de aceea acestia au neclaritati asupra responsabilitatii si autoritatii. In organziatie apare lupta pentru putere atat in interiorul fiecarui departament cat si intre departamente. Detasarea liderului le trezeste ideea de a-si spori sfera personala si de a folosi resursele in scopuri personale. Rivalitatea interdepartamentala duce la scaderea coordonarii, cooperarii, la elabolarea unei strategii sovaitoare. Putina atentie se acorda internalizarii si mentinerii valorii organizatiei. Circulatia informatiei este blocata si foloseste doar ca instrument al puterii.

Instrumente de cercetare
Pentru cercetarea traumelor si efectelor lor au fost dezvoltate unele procedee psihometrice si interviuri structurate. Si in testele proiective, cum este Rorschsch, au fost gasite indicii pentru trairea traumei. Watson, intr-o trecere in revista a studiilor de validare a 15 procedee, ajunge la concluzia ca cele mai valide sunt Mississippi Scale for combat-related post-traumatic stres disorder, interviul clinic structurat pentru modelul PTSD al DSM, SCIS . in cercetarea traumatica, printre criteriile de validare sunt, pe langa masurile pentru validitate prognostica si concurenta, importante valorile pentru precizia judecatilor diagnostice. Senzitivitatea unei scale corespunde preciziei unei ordonari reusite. Specificitatea unei scale este in schimb masura excluziunii adecvate a non-cazurilor. Din cele doua marimi se calculeaza valoarea pentru precizia diagnostica a unei scale. In general, diagnosticul traumei se afla ntr-o faza de dezvoltare. Impact of Event Scale (IES)Horowitz scala masoara efectele unui eveniment traumatic in trairea subiectiva a celui in cauza , in dimensiunile intruziunea si negare/evitare. Subiectii au fost rugati sa isi descrie trairea in raport cu evenimentul stresant in cadrul ultimelor 7 zile. Profilul pledeaza in favoarea unei validitati diferentiale interesante si clinic a scalei la diferite populatii traumatizate. SCL-90-R (Derogatis)- este adecvata pentru spectrul traumatic, continand scale pentru depresie si anxietate, ca si unii itemi poentru trairi psihotice. Pentru diagnosticul traumei la victimele feminine ale infractiunilor cu violenta a fost dezvoltata pentru scala SCL-90 o scala cu 29 de itemi. Inventarul traumatologic Koln pentru trauma (ITK)- un instrument de limba germana, care face posibila relevarea comparativ mai cuprinzatoare si mai detaliata a factorilor de risc si de stres psihotraumatic. Scale pentru sindroame psihotraumatologice speciale pentru dezvoltarea viitoare a psihotraumatologiei este de dorit sa avem alaturid e scale pentru sindroamele generale, din ce in ce mai multe teste, chestionare si schite de interviu pentru sindroame speciale.

Stiluri de aparare, de coping si de personalitate

De o deosebita importanta sunt urmatoarele stiluri de aparare si de coping dependente de personalitate: copingul instumental, copingul expresiv, restructurarea cognitiva cu o varietate pozitiva si una negativa, copingul flexibil sau rezistent. 1. Copingul instrumental este orientat nemijlocit asupra rezolvarii problemelor. El corespunde cu ceea ce Lazarus si Folkman inteleg prin comportamentul de stapanire si de rezolvare a problemelor. In modelul cercului situatiei inlaturarea problemei trebuie gandita incadrul principiului pragmatic al realitatii. 2. Copingul de exprimare a sentimentelor se poate subordona ca incercare de stapanire mai degraba principiului comunicativ al realitatii; incercarea de a comunica sentimentele profunde. Daca pura exprimare a sentimentelor predomina si reprezentarile imagistice sunt in acelasi timp estompate de evenimentul traumatic, atunci stilul expresiv de coping este putin adecvat stapanirii problemei.

15

3. Restructurarea cognitiva, desemneaza dupa Lazarus si Folkman, manevra cognitiva care schimba semnificatia unei situatii indiferent daca aceasta noua conceptie se bazeaza pe o interpretare realista a stimulilor-cheie sau pe o deformare a realitatii. In varianta pozitiva, individul se straduieste sa capete o intelegere mai exacta si o explicatie mai buna a pozitiei traumatice cu scopul de a dezvolta strategii de rezolvare adecvate si mereu mai bune. Varianta negativa a restructuratii cognitive implica negarea si deformarea. 4. Copingul flexibil resilient este din punctul de vedere al stapanirii problemei, modul ideal de a-i face fata stresului si situatiilor amenintatoare; individul afectat manifesta un spectru relativ larg de strategii de control. Kobasa a caracterizat personalitatile cu stil de coping flexibil ca oameni cu control intern, determinare in virtutea unui scop, cu care se identifica, si care desfasoara o capacitate considerabila de a face fata situatiilor grele si provocatoare. Persoanele cu stil de personalitate isteric ,anancast si narcisist reactioneaza la supraincarcarea cu stres foarte diferit. Perceptia situatiei la stilul isteric este globala in aspectele sale deficitare si poseda o neatentie selectiva; reprezentarile sunt mai curand impresioniste decat fidele; capacitatea de a traduce in cuvinte imagini si actiuni este limitata; ideile spontane sunt limitate prin inhibitii; se ajunge la interpretari gresite stereotipice si la un mod de gandire care se bezeaza pe dorinte si temeri decat pe o apreciere realista, exista o tendinta de a trage concluzii gresite. Stilul personalitatii anancaste se pierde in conditii de stres in fapte sidetalii minore,reprezentarea si sentimentul vor fi separate una de alta; semnificatia emotionala este pierduta, in favoarea purei semnificatii a cuvantului; incercarile de rezolvare a problemei duc la ruminatii nesfarsite, fara sa se ajunga la vreo concluzie. La stilul de personalitate narcisic, se pune in prim plan problema laudei si reprosului, a aprecierii si devalorizarii, ca si negarea informatiilor care ranesc;asociatiile se invartesc cu precadere in jurul unor teme care tin de sine; gandirea care rezolva probleme deformeaza realitatea preuntru a mentine autoaprecierea, tinde catre o confirmare iluzorie si spre eliberarea pripita de responsabilitate. Mobbing-ul in contextul socioeconomic din Romania In Romania, perioada de tranzitie a fost puternic marcata de tensiuni si insatisfactii, sistemul putin organizat a lasat loc manifestarilor de orice fel in mediile de munca. Intr-un sediu despre conformism la americani si romani, Frost si Frost au gasit scoruri mai inalte la abedienta la americani decat la romani. Explicatia pe care o dau autorii pentru acest rezultat este ca tinerii din ziua de azi din Romania nu mai au incredere in caile fixate de parinti. Broek si Moore au aratat ca Europa de Est nu difera de Vest in ceea ce priveste majoritatea valorilor legate de politica, religie si relatii primare, insa exista diferente semnificative legate de valorile muncii: est-europenii au manifestat mai putina apreciere fata de initiativa, realizare si responsabilitate la locul de munca. Kohak scria ca oamenii din tarile foste comuniste s-au adaptat situatiilor, dezvoltandu-si un set de abilitati care le-au permis sa traiasca decent. Un factor care s-a dovedit a avea un efect direct asupra mentinerii unor patternuri de management ineficient in Romania a fost mentalitatea. Desi mentalitatea desemneaza un ansamblu de imagini mentale, proprii unei realitati sociale, care intretin consensul unui grup si care asigura solidaritatea comunitara, la romani consensul nu a existat in multe institutii. Dinu s-a concentrat asupra studiului hartuirii psihologice la locul de munca. Rezultatele au aratat ca subiectii cu studii liceale au raportat un nivel de hartuire mai mare decat cei cu studii universitare.

Masuri de contracarare a mobbing-ului

Asa cum arata critic un cercetator australian ( Toohey, 1991) mobbing-ul ar putea fi actualmente subdiagnosticat, intrucat exista o tendinta a practicienilor din industria medicala de a pune diagnosticul de stres (profesional sau nu) 16

atunci cand consulta un pacient afectat de mobbing sau maltratat la locul de munca. Ei se centreaza deci pe starea de boala, iar rezultatul acestei practici consta in faptul ca managerul nu se va simti catusi de putin stimulat sa reorganizeze mediul alienant. Mobbing-ul reprezinta un semn de alarma sociala ca urmare o statistica realizata in Suedia a aratat ca 1/3-1/5 dintre cei pensionati prematur au suferit de tratamente specifice mobbing-ului. Ca urmare a acestei constatari, guvernul a pus la punct proiecte de protejare a bugetului national fata de astfel de pierderi financiare masive. In anii 93-94 a intrat in vigoare un act normativ (Actul de reabilitare vocationala) care obliga angajatorii sa inainteze oficiului de Asigurari Sociale planuri de reabilitare atunci cand un angajat a fost trimis in concediu de boala 1 luna sau de 10 ori pe parcursul unui an de zile. Scopul actului legislativ este de a transfera costurile reabilitarii cauzei originare. Cand se pune problema selectarii unei metode.masuri adecvate, este necesar sa se cunoasca in ce faza a mobbingului ne aflam. Prevenirea este una dintre cele mai dezirabile forme care ar trebui practicata, intrucat mobbing-ul odata instalat, este greu de presupus ca nu va lasa sechele psihologice. Atunci cand se doreste protejare capacitatii de munca a angajatilor, e necesar sa se instituie reguli, norme si procedee de prevenire a escaladarii conflictului in situatii periculoase. Unele investigatii arata ca uneori e aproape suficient daca angajatorul proclama ca escaladarea oricarui conflict in perimetrul firmei dauneaza grav intereselor ei si ca top-managementul considera preventia de catre supervizori si manageri o regula. O alta masura de prevenire consta in instituirea unor programe educationale adresate in special managerilor. De regula, trainingurile vizeaza formarea unor capacitati de identificare a surselor potential generatoare de conflict si mai ales formarea de aptitudini de solutionare/rezolvare atunci cand acestea au aparut. Tot in seria actiunilor preventive se inscriu interventiile manageriale timpurii. Pentru a putea interveni prompt, managerul trebuie sa fie capabil sa citeasca primele semne de dezvoltare a procesului de mobbing. Topmanagementul trebuie sa desemneze unul sau mai multi indivizi din cadrul organizatiei, la care angajatii aflati in pericol pot apela pentru un sfat. Autoritatea trebuie delegata acestor persoane astfel incat interventia lor sa fie eficienta. Prevenirea mobbing-ului in organizatie presupune inventarierea problemelor companiei, monitorizarea dinamicii lor si formularea normelor etice si comportamentale. O alta metoda este reconcilierea partilor, de regula prin intermediul unui specialist care are rol de mediator in acest proces de mobbing. O metoda disponibila in anumite tari este reabilitarea vocationala. Atunci cand procesul de mobbing s-a instalat exista anumite acte de legislatia muncii care obliga autosesizarea managementului si conceperea unor programe cu adresabilitate individuala pentru protejarea si reabilitarea psihosocioprofesionala a victimei. Se urmareste prevenirea stigmatizarii angajatului, pastrarea reputatiei si competentelor anterioare. Ultima forma de interventie o reprezinta reabilitarea juridica a victimei, atunci cand mobbing-ul ia forma unui litigiu solutionat conform metodologiei dreptului civil. Remediile pentru contracararea mobing-ului vizeaza prevenntia, detectia, semnalizarea si interventia in timp util. Abandonarea victimei este considerata un esec major de management. Mobbing-ul este ata o problema de comportament organizational, cat mai ales una de management. Este in interesul angajatorului sa stabileasca o politica eficienta de prevenire a fenomenelor negative. Masurile po viza urmatoarele activitati: 1. preventia: organizarea unor workshop-uri cu teme diverse, inclusiv despre mobbing; instituirea unor programe educationale adresate in special managerilor; formare unor capacitati de identificare a surselor potential generatoare de conflict si mai ales formarea unor aptitudini de solutionare; stipularea in regulamentul intern a conduitelor interzise la locul de munca;

17

 oganizarea periodica a unor team building-uri, training-uri de dezvoltare a abilitatilor de interrelationare, educare emotionala, dezvoltare a abilitatilor de coping; reguli, norme si procedee de prevenire a escaladarii conflictului in situatii periculoase; includerea comportamentului respectuos in evaluarile performantei; inventarierea problemelor companiei, monitorizarea dinamicii lor si formularea normelor procedurale, etice si comportamentale; 2. diagnoza si interventie timpurie: existenta unui cod de procedura pentru prelucrarea si procesarea sesizarilor emise de victime; efectuarea unor cercetari periodice, atat la nivel organizational, cat si grupal si individual; desemnarea unei persoane competente si abile care sa intervina din timp in asemenea situatii; organizarea muncii, conceperea sarcinilor, coordonarea si controlul; 3. masuri centrate pe caz: reconcilierea partilor, de regula prin intermediul unui specialist ce are rol de mediator in acest proces de mobbing; reabilitarea vocationala; reabilitarea juridica a victimei; planuri de reabilitare a angajatilor trimisi in concediu medica;

4. masuri generale, sociale: adoptarea unor legi cu privire la hartuirea, abuzul si mobbing-ul la locul de munca; proiecte de protejare a bugetului national fata de astfel de pierderi financiare masive cauzate de pensionarile premature sau tratamentele aplicate victimelor; Mobbing-ul trebuie sa beneficieze de un acelasi interes si aceleasi masuri preventive ca si accidentele de munca, deoarece in acest caz este vorba despre accidente psihologice care antreneaza sechele grave si deseori mortale.

18