Cuatro

ellos.

Por simple definicin, la administracin implica el obtener resultados con personas y mediante stas. Slo con una gerencia efectiva puede una organizacin desarrollar objetivos reales, as como la estructura requerida para lograrlos. Adems, la gerencia proporciona a la organizacin los programas y Ia direccin necesarios pra avanzay hacia estos objetivos. Si bien la organizacin representa el mecanismo mediante el cual los individuos pueden alcanzar los objetivos cooperativamente, es la gerencia y los programas que proporciona lo que hace que este mecanismo pueda ser desarrollado, operado y controlado. Los programas de l_a gerencia pueden sel comparados con las cartas de navgac.in ttsadas por Ios marinos lrara determinar el curso que debe seguir su barco para llegar a su destino final u objetivo. Los programaJde administracin de personal sirven como fuente de orientacin para resolver problemas y tomar decisiones relativas a las relaciones ee.n- los emlrleados de la organizacin. Tal orientacin sirve para gobernar las acciones del personal, y las decisiones relativas a ia seleccin, el entrenamiento, la evaluacin del desempeo, a la remuneracin y otras funciones. Al hacerlo as, los proglamas contribuyen a la productiuiaa d-e los empleados y a un tratamiento consistente y equitativo para

NATURALEZA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

El concepto de sstenras reconoce que la administracin es de naturaleza dinmica y est integrada por componentes que interactan y estn interrelacionados, y & los cuales tambin se les designa como procesos o funciones administrativas. Este concerto de la administracin se origin en la ltima dcada, como medio para hacer frente a las crecientes complejidades de la toma de decisiones mediante eI uso de mtodos y tcnicas de administracin ms refinadas y complicadas. Adems, como resultado de la enorme magnitud de los datos

EL PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

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requeridos para la toma de decisiones, tuvieron que desarrollarse medios electrnicos y matemticos ms avanzados para procesar esta informacin. Por ejemplo,_ las computadoras elecirnicis proporcionan el almacenamiento y la recuperacin de enormes can[idades de datos _y la interpretacin matemtica de los mismos, con el resultado de que ahora pueden tomarse decisiones administrativas ms complejas que comprendan muchos factores variabres, ro que hace slo unos aos hubiera sido imposible. Mediante el concpto de que la organizacin constituye un sistema, las decisiones administraiivas pueden tomar en cuenta las interrelaciones de muchas diversas variables que afectan al funcionamiento y a la gerencia de una organizacin.

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proceso realicen.

Entre-los . general uncomponentes o procesos en los cuales puede dividirse por Io sistema administrativo estn h prairciorr,'ra organizacin,la integracin de personal, Ia direccin y .i.ont"oi. n.toJp"ocesos son en los cuales, degde el ejecutivo en jfe hasta el sope"visor de.primera lnea, deben dedicars en er desm;";d"-ils puestos. si bien los gerentes de niveles ms erevados i,nu-o"gunlzacin de_ dican proporcionalmente ms tiempo a la planea.i;;;i; organiza_ "n cin, v sus colegas en los niveres lnferiores -a; tip"- ai"igi" v a controlar, todo individuo que acta en un papel de ,pu.ui.o"tun desempear, por Io menos hasta cierto gradb, u ros pasos del proceso administrativo, con frecuencia, en'torma-si*ulten"u. po" "uu-uno giepnlo' un gerente puede estar planeando y o"gunir""ao varias actividad$ de trabajo, en tanto tambin las st -i"igiunao y controlando. En consecuencia, Ia efectividad con qu. .ruquiera de estas etapas se ejecute, afectar a la forma en que tdos los emas pasos del Este es eJ- proceso de prever, anticiparse hacer frente a las condiciones que pedan'afecta a u

Proeesos del Sistema Administrativo

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Srsina de La Ad'ministta'cin d PersonaL*Parte

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que se importante' e el 1r'oceso de intentar pu"o la empresa. La -ms p'".,'t",, las condicio,',.'i," '"an favor'abi". oue deban lograrse y operaciones'

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'los.procsosqttedebanejecutar'sepn,oo."''ui.ulogro.Incluyela el cual se determinan s, n"":"""i";;t"."';;^ ;;dialite t oma. d,e d e s i on qu pueda'n'tomarse y de selos cursos " o""iO" alternos y Aun cuando la "u*mu"aquel que ." ;";"';;;i'""q*;J; .r^meJiactible. leccionar el futuro, requiere de n planeaciir est intere#il;rr..]pr*""t" y eventos bo.u para p-r'oyelar tenaencias

los datos del pasado .o-o "a""rJ.".o;;;i"'d""";y- ae tcnicas matemtilas futuros. El desarrolro u op"'oiott"t) para estudiar pocas ms avanzadas to iiu"*iig"ioi decisin' han hecho afectan'^l.Yno muchas fuerzas uu'iui"*"quE en la pt'evisin y planeacin' sible mejoras de imporiu".i y utiti,ar el talento creativo La pianeacion g|99.ii1,a IL" ".ii'nut*r d" uta."ml,i'leta, meiante "tormentas a del er30nal-de tcdbs rt ,tirretes d""p**i"iputin que puedan ayudar de ideas" y con otras"tH planeacin no debe de u."i".- ra Eerencia a originar ;.;;-.;;ss rtotiu iututo tomando en cuenta t#;;;;tt limitarse a ser slo "i rutas de accin pala el futuro' nu.uu, el Dasado, sino que ""'.** cimientos para la ordel i-";1^f""norciona los La nlneaciOn de las actividades de los y para los objetivos essunillinde personail"al."."io:^ "o',t*oi que deban ;";';j;;""t-"d;* 9"' o'd"tt empleados

tablecidosquedeban.:;'ri;;;;;;.sro-i,oaiendoantic'iparqutraios ge'entes podrn desbajo debe ejecutarse t "O"ii"t""o '"li'utJ"' arrollar'dotardentit;;;i;'iirgitlaorganizacinqueserequrera

ornara tal Propsito' de personal efectiva para una que Las ventajas de una planeacil v ptut'"" irmulados ::l-:::g"do safitaEd-son ""*;;;;-.'iotorganizar v coordi-;;il aciarai' s-us relaciones por i"ipiill,'rr.ien de base para Jon entendidos nar las actividades ;;iil-;plea.d9 v pu"" hacer que los empleados interpersonales. TalJs ;i;";-ii" de la geren-cia, as como -tlrt' "rp."ar sean ms conscientel"d:'il';;;;o"*n"-tt"'iot*u'lot planes avudan de lo que la gerencla";;;"";; un grado ;1' p";;;; dedicarie a c'ontra los a proporcio'u, u-.'ol'"'lt-n*l o normas criterios ms alto de autoorrJc"i;;l;;;":ciertos '"";;;"Air el resultado de sus esfuerzos' a la ^rtoi*"u*. creacin de un La planeac-i-n,"t""t1"u tambin-contribuye co.*9 resultado clima-fus favoranie-pra las ""1u.-iorr",

H"id jtry:::*#:"f t;i:t[irffi*T,T.',Xi"J#::XT,.q," ;#'?iAH:;":::"".x1'Hry;1,fi}''!"lq:l:=1:"Tliif;isatisractt"iti"a puede'contribuir al flucin por su trabail';;;i"*;til" *et t;d;t del trabajo' con el jo, la distribucil ritiit"tio" empleados v en la obresultado de un o"J";d;;-at-nt9"t;;;i;t Muhos de los tencin, por ellos, i:'#;*'ttio"'itt";;";b'j;'desarrollarse hasta pa"i u" o problemas d"l p""' Jt'ui: ;;";;';-t ti'$; is"ipina*ios' pueden ser evitados' llegar a queJa: *ulo"t o casos la planeacin d;'medio de al menos *,r,,*t"#;: -i#;ti;il;t
de personal. de, personal adquiera ms Es probable que la planea-cinc.o_ntinuos avances cientficos y tecr,o* tancia en los uno.^joi.ii*. ;o " iu u"tomatizacin v el procesaaunados ;i;#ili"

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por los cambios en los requerimientos de sus puestos. Organizacin. Como el tema de Ia organizacin fue cubierto en el captulo anterior, slo se estudiar con brevedad en este pttnto. Se hizo notar que, por definicin, la organizacin es "el proceso de identificar y agrupar el trabajo que se va a ejecutar, definiendo y delegando responsabilidad y autoridad y estableciendo relaciones, para al propsito de hacer que el personal trabaje unido en forma ms efectiva en la consecucin de los objetivos." l Implica la construccin de una estruetura en la cual puedan dividirse las funciones que se van a desempear y asignarse a los departamentos, divisiones, puestos y posiciones adecuadas. La organizacin tambin comprende la definicin de obligaciones, autoridad, responsabilidades y relaciones de cada una de las unidades. La efectividad con la cual pueda organizarse y asignarse el trabajo a los individuos ms calificados, como se seal en los captulos anteriores, ayudar a determinar la eficiencia con la cual puedan hacer su trabajo y la satisfaccin que sean capaces de derivar de 1. Integracin de personal. Este proceso est relacionado con los requerimientos de potencial humano de la organizacin. Debe asegurar no slo que haya personal disponible para desempear cada puesto, sino que est plenamente calificado para desempearlo. La integracin de personal est estrechamente interrelacionada eon el proceso de planeacin, ya^que requiere que se anticipen las necesidades de recursos humanos con tiempo suficiente, de manera que haya personal calificado disponible cuando se presenten vacantes. Como una de las principales responsabilidades del Departamento de Personal, la integracin del personal comprende el desempeo de muchas funciones diferentes, las cuales se tratarn en los captulos que siguen. Por ejemplo incluye reclutamiento, seleccin, colocacin y desarrollo del personal para cada uno de los puestos de la organizacin, que van desde los que se encuentran en la alta gerencia hasta los de nivel operativo. Tambin incluye la evaluacin del desempeo de quienes ocupan dichos puestos para propsitos de mejoramiento o para tomar decisiones relativas a su transfereneia, promocin o
despido.

miento de datos, provocarn cambios continuos en el nmero y en las ealifieaeiones del personal que se requiera en una empresa. Empleando tcnicas de previsin, pueden anticiparse estos cambios y planear de manera que slo se requiera un mnimo de a'juste en Ios recursos fsicos y humanos. La planeacin de tales cambios puede requerir el entrenamiento ci reentrenamiento de los empleados y ayudarlas a prepararse para los varios ajustes que puedan necesitarse

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proceso implica vigilar y supervisar las actividades y _ Este el personal de una organizaein. Proporciona la gua para convertii en acciones los planes de la organizacin y para asegurar que sean observadas las relaciones organizacionales establecias. La direccin incluye entrenamiento, motivacin, consejo y disciplina de los empleados, con el propsito de obtener su contribucin mxima.
Ps. 67.
1 Louis

T)ireccin.

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A. /lllea, Managenent or, Organizatinn (New York: McGnw-Hill Book Companv,

1968),

Si"sterrrs

dc la Administracin de PerconaL-Parte I

La direccin del personal puede facilitarse si se planean, otganizan y comunican apropiadament sus deberes, responsabilidades y re]aio*r dentro dL la orgartizaciln' Se relaciona, por lo tanto, con los Aems pu"".'flsl: proceo administrativo. Puesto que existe evidencia de que,'al menos ia mayora, si no es que todos los empleados, desean nacr n buen trabajo si las condiciones se los perrniten, es conveniente que los individuos cuenten con la mayor independencia posible para que su autodireccin. Proporcionndoles mayor oportunidad de in"j"|ruALp-e"""cia y autodireccin, l gerente qu-ede contribuir a la motivac1adg ;id; e;-;;r sbordinados. Sin embargo, debe reconocerse qu_e el es-tar d" libe"d q" on gerente pueda conceder a sus subordinados, d"t;;i;;o "tr s*tr parte- por los controles que haya desarrollado pr*l."gr*u"r" e qut desempearn con efibacia las responsabilidaes q,e s les haYan asignado.

El control es el proceso de revisar y medir el desempeo c.on grado hasta el cual se estn logrando los el objeto cle determitu" "l la orgnizacin. El control proporciona a los adpf"""f oj"tirro* de minisirao"". urr* base pa"ra detectar r corregir las desviaciones de y para desestos planes,.para .orr"gi* errores en ios planes nrezio para el futuro. Los controles dentro de arrollar planes *a* *ui"* o*. o"gu"i zacin, p'opo'"io''an una fuente valiosa de informacin

pu*

,y-oaur a los.grentes a tomar decisiones y les proporciona un meaio e estimular y evaluar la eficiencia en Ia ejecucin de.l.trabajo' e" -"*inistracin de personal, los controles son un requisito esende il-"r"gu"i"'de autoridad. Los controles, en forma in";;; desempeo son especialmente tiles para que los estnclares de di;iil;- t.ttgu" ms^conocimient de los resultados de su desempeo

y p*u prorcionarles una fuente de motivacin para su meioramiento'

:

lnterrelaciones con Otros Sistemas

Elsistemagerencialoadministrativoestinleqlelacionadocon El-xito eon el cual el sistema de la or"t*"i'*i*t*;;;rr;i"-u*. objetivos, depende,.en sran parte' de lili"i-r"s ;;;;.1" t;" *i*"*u^gt""it; a la inv-ersa, sistema serencial i;;;;i;li ael -el ol sisterna*JJ-'oi{"i"iniii efectivo. Por lo tanto,la adminisbuena organizacin Que ""qli.*" iiu=Jio"'al'-;;t l facititada por laA su vez, la buena orgapJ* *o tor,"iottamiento. ;;ffij;di"Jb""* ;;;;iil";'li *"oriuo de planear, organizar y.controlar' lo que hace y mantenida q*- iu-"*tructura ;; 'o"ganiaciOn sea ajustadaplabras, es el -"u*iuots. En otras de acuerdo con las i".ArE
rsultado de la buena gerencia. -*ilt-r*"t"

los sistemas de gerenci.a y orSaf; ""Eil"ud-"ott pla" en la Fig..4_1, est el sistema de informacin e 1a organizacin' El si'stema """t;;;;" oue funciona como """se "i.i-t*r-nioso d," inf or*o"inlna sido definido como:
flujo una red de partes componentes desarrollada para proporcionar el de tomar decisiones. Est compuesto de e il0ro"n"cioltr , ;;;;;-r;;dos mtodos para compilar y avaluar la proeedimientot,

...

"q"ipo,-l"to-"*ucin,

Captul,o A-EI Programa, de Adninistracin d.e personol gg

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informacin, las personas que usan esta informacin de la informacin,2

y Ia administracin

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y para proporcronar la retroalimentacitt necera" para "t el control.3 Este control por medio de la retroalimentacin de Ia informacin es partieularmente esencial como medio para descubrir lo bien que los planes funcionen, cules son las mejoras que son necesarias
acciones,

la informacin requerida para planear, para traducir ros piun".

Este sistema, que en realidad puede ser considerado como un componente de los sistemas administrativos y de organizacin, proporciona

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FrcuR' 4-1.
Ilall, Inc., l9?0), Pg.

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sistema de administracin-organizacin-informacin

Joel E, Ross, Managenent bg Infornution Sueten (Englewoort Cliffs, New Jersey: prentice106.

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s lid., Pgs. 100-102.

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Adtninistracin de Persr]ri'dt*Farie

LA coryfIIJT{DOBA A LA ADMINISTRACION Tabla 1-1. APLIcAcIoN DE p"on-iils on ruNcIoNAMIENro DE PERsoi'fL:

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Com-utadora o que

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editor de Deaeloping Compter-Baled' rc" rgos tv trrJir""i""" Manasement Association' tion sasterc,AMA Re'earch'dffi;" ;: is- pg. rB.
FuENTE: Reimpreso con autorizacin del Em'ploaee

Intorna''

que se necesien su admirtistracin, o cules son los cambios futuros a los carbios internos y tu" " .-pi"". -ist" pura acomodarse externos que af ecten a \a ot ganizacin' hechos poLos sistemas de informcin para la gerencia han sido almacenamiento .ibl;;;;".-.o*putuo*u*, las cuales p-ermiten el propsitos de la V u"li.i. de los datos para V personal s.on esenciales "piu-"".oplruiO" toma de decisiones. nn la ministracin de para tomar decisiones relativas al persolos sistemas de informacin acciones requeridas. Estos sistemas, por nat ;";;;;;;;;;1".

ejemplo,puedenproporionardatossobreloscualespuedanbasarse iniegracin de personal, seleccin, colocacin' A""i.iorrL.-lui"* de la En "ot" "*u*iojio, tru".i."""ia I espido de empleados. ya el rea sea en trminos datos pueden ser muy valiosos, *u-o"in, estos d" ;p;;;ioar un tratamiento equitativo a cada empleado y como

pu*-.o^"trolar los costos de la mano de obra. Otros usos de los sistemas de 1a efectividad a" i"t"-u"in podran i*loi" la evaluacin desempeo, higienede y seleccin, mediciri del u. ron"iones talei como personal, as como pro,"d;;;-"ntr"ru*i*to e investigacin delde informacin relativos g"u*urll ;ili;i*. El papet de los-sistemas por el estudio. hecho a url u for-*pi"s quiza queL mejor ilustrado p"iuudas. Los resultados de este estudio muestran gropo "-"*priur p".""tu;. e cmiranias que informan estar utilizando o planeando Tabla "l utilizar tales sistemu. po" cada una de las reas anotadas en la que el rea de mayor utilizacin est en conexin 4-1. Puede observarse lu* p""staciones y iervicios a los empleados, en donde 1os sistemas "o' .i"""iltir""io"". *r importantes de cntabilidad financiera para el
emPleador.

NATURALEZA DEL PROGRAMA DE PERSONAL que Para una planeacin efectiva son esenciales los programas administrativas que deben ejecutarse en goULr"."--uu". funciones en la organizacin de una compaa, la la ;;;;;i;r.ior,. po* ":-p1", que de.ea iu g"t"o"ia pued ser proporcionada a travs de

"ti;;?;;i"

uptula

4-El Pragranta de Atlministracin

de

Personul 95

acciones que se toman en la administracin de personal. Dentro del !r1]grama de personal, deben desarrollarse programas ms especficos i:e cubran aquellas funciones que desempe la administraciri de ;ersonal para coordinar y controlar. Por ejemplo, si la organizacin :s de suficiente tamao, por lo general se establecen programas esr':ficos que cubran reclutamiento, seleccin, entrenamiento, adminis::gcifur de sueldos y salarios y prestaciones adicionales, para mencionar
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algunas de esas funeiones.

!r,]gramas acerca de funciones tales como ventas, produccin y finania.. as como funciones de staff tales como compras, ingeniera, inves:gacin ]', por supuesto, personal. Estos programas constituyen los llaes generales que definen formalmente los objetivos, las polticas, -,.s procedimientos y los presupuestos que gobiernan el funcionamiento 1e 1a-. r-arias funciones a las cuales se aplican. A su vez, los progra::as de personal proporcionan orientacin para las varias decisiones

Objetivos
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tras unidades estadsticas. Sin tomar en cuenta si una otganizacin existe o no para lucrar, sus objetivos deben relacionarse con el servicio al bienestar pblico. L no de los lderes de negocios ms sobresaliente de la nacin ha "rrpresado este concepto muy efectivamente en la siguiente forma: La meta principal de cualquier industria que desee obtener xito contiauamente, deber ser la de hacer un producto cada vez mejor para ser
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Los objetiaos representan los._esultados o fines que la organiza:: in piensa o espera lograr. En cntraste con los enunciados de propsi:o que cubren la tazn de la existencia de la otganizacin, los rela:ros a los objetivos indicn lo que se desea lograr. Los objetivos se est-ablecen como parte del proceso de planeacin y se aplican a deterr'inado periodo de tiempo, por ejemplo, un ao, cinco aos, u otro periodo. Los objetivos que cubren periodos mayores requieren ser un :anto amplios, con el resultado de que pueden necesitar traducirse er trminos ms especficos.para un periodo ms limitado, si es que van a tener valor realista. EstoS objetivos para periodos ms limitaos por i,:, general se expresan en trminos cuantitativos, tales como dinero u

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rendido a cada vez ms personas a un precio ead,a vez menor. LaJ utilidades, por consiguiente, sern y deben ser solamente un subproducto del senicio, a

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organizacin, los relativos a los de personal sirven para aumentar l,m objetivos ms amplios que se establecen en la organizacin como todo. Cualesquiera enunciados que describan un programa general,
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Si bien la declaracin de Johnson and Johnson en la Fig. 4-2, es un uredo ms que un objetivo, tambin refleja el inters que incluso las rg?nizaciones lucrativas deben tener para el bienestar de la sociedad. Srn embargo, debe reconocerse que toda empresa privada tiene derecho n lograr una utilidad a largo plazo, si es que va a continuar operando y roporcionando una fuente de empleo para los trabajadores cual -lo es uno de los principales objetivos respecto al personal. Igual que los objetivos que e,oruesponden a otros programas de Ia

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Nrrcstla cuarta responsabilidad es pala
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obrs v Ia caridad' tt"to"*liuiI"no" -"oo""' las'buenas impuestos' de "t"uoo"i'""i ;;::;; ;;";lticipacin t el privilesio de usar' qu' '""-o" Debemos mantner cvico' participar e 18 promocin de'l mejoramiento Debmos ""T;"l";;i;'i'"';l;;i"-9:i educaci' v del huen cobierno' d' h';;il';;ia tii il'iilll ; "i'':";;;;;'o' "*t'*" ctividades' " g accrurLd'' Pare nuestlos accionistas' Nuest'a quinta y ltima responsabilidad ":.,??l?-_"1:::l:s ^' "'""' " "-';;'";;;'t; a"1"" p*a""i'-utilidades slidas' llevarse a cabo investigaciones' por elos' ntt"t ;ometerse errorea v pasar "t""ll"t-teservas' desarrollarse n""""TiiiJ ;;il;;ht;-; impuestos ns altqs' preverse p"i" lo" -"io" tiempos' para Dagsr Debe "- ;;;";;;P"u" oo"u"" mouinas' productos para construir i'"ti'* iu-"""' para lanzar nuevm l^at""t"oll"" nuevos planes de ventm' ideas' o"tt*o" experimentar con trevas recibrr un rdito justo' rt"Ji'"ii; ;;;;" i;" a""iot"t"!-e"rn de Dios' cuanrlo estas la graci """"" g"tt*o""il";"i"?at" t-""*prir'-on habilidades'
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Johnson & Johnson

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Reprooucrda con permiso de Johnson

& Jonnson

SeaquerepresentenunpTopsitoounodelosobjetivos,pornecesidad como lo ilustra la cita uo deben ser un tanto amplios en "uiu"ur"za, siguiente:

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"ri"i""tit' juntas' Personas que trabaian

concebido Y bien administrado LTn programa de personal slidamente d" g"op v la moral de las

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ui'l"u:o

Captulo 4_El programa de A,drninistraein de Personol gz Simplemente dicho, el prop-sito principal de al programa es seleeeionar, a-'ignar, entrenar y. motivr . rrr p"".orri, para trabajar con comprensin, ol*peracin, sinceridad y confianza unos con otros. El principio de_l trato justo en la prctica diaria, para todas las per_ scnas todos los -ntratamiento niveles- desde ia parte superior hasta la inferior un
decente, -rras diaria y a,largo pturo,considerado v ""*i,"..ri"t?m'ir, =na base
g:ranra de personal.

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"ir"li"d";;il;;;i"'i#io"r,

sob"e p"o_

El enunciado de los objetivo para er programa de personar como ;n todo. queda aumentado por los enuncidos- ;d";rft.rdos que cu_ hren los objetivos .de funcicn". L.p..iri.qs de p"-;;;;i. por ejemtro. Ios objetivos del progra-u u-rlgr,riclad pueden ser dirigidos hacia ia reduccin crer nrrrm"ero u ..iat". " lgr'i""ioao futuro.
los ahorros que de ellas se ieriven. una reduccin specfi." " io r.otacin o ur, o "iu*entismo,en .un mejoramiento en ras ctit'rdes de ro. -as encuestas de opinin, "-pl"uior,'"ii"u.adas .adems, podr.an para los programas de seleccin,'"rit..nu*iento "o"*tiiui"-lJ. objetivos o de desarroilo de supervisores.{Las mejoras en el nrme.o y un las calificaciones de los irdiruos qu'e soric,itn trauaj, ;;rr" un _objetivo Igico de ros programas de seleccin y contratacin a" empreaos. 3J ; otros obje_ tiros.de personar sirven ri" }"ou pu"u orientar y coordinar las -q.i actiridades de las varias "" divisiones .o-p."nden er departamento .de personal.

del programa 5"li!l:ttyr sugestlones quede sugestiones puede ser er de aumentar xurtel'o cle se envan y,/o

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Estrechamente reracionadas con ros objetivos de una organizacin -'e encuentran'sus porticas,. ras.cuarer cu; ;;;."0L" *on n"_ resarias para rograr estos objeti"o*- eri esta forma, Ias poiticas pro_ porcionan los medios para llvar u .uo los procesos administrativos r' como tales. son una ayuda en ra toma de ^decision";. ;i iguar que ios objetivos. Dueden ser iearisi"r flexibles o inflexible.; .uulituli"r""" """gt*.1;;;;;;r* o'erp"cinco.; .ii""fnativos; de mbito estrec,ho o amplio.G sin embargo, si bien ro* ojutiu. t*iii* i)a se aeae haeer, Ias polticas ,;"';;;iu.".... Tambin difieren de ros objetivos en que son fectiv". .uunfo "*f_rican *e formulan y existen hasta que se terminan o revisan. por otra parte, t;s obje;i;;;:*;;"";..s de ser logrados_en cualquier p."ioao tu'luil'y-rro ur ia poca en que son for_ mulados.?
Necesidad de ras polticas: Las portic.as cuidadosamente desarrotadas . son vitales para la admnistracin de pu"*onut, debido a que toda perso_ na es sensitiva a cualesquiera diferencias

Polticas

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cit
b

en el ligeras que sean. oue riciban ; ;;;paracin ttato, sin importar ro con otras personas. AIgo que obstacurizb"a *rv .lpi"t""r" ra bajo del empreado, es que er j;fe m;;stre eficiencia y morar de trafavoritismo cuando toma c i o n'a d a, c on p s, pro_ Hi-*"j:"*" f " -l?j^{? de sarari o,' a o. i o rr"* ; g::amas de traba j o, aumentos

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AN,A,

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Management, poriia - 9 M' valliant Higginson' york: -e-""i".n'i;#;I, Theb Deoernpment M crro"ate Guidea, xsrch Study ?6 (New Assciation, 1966), pee. Zt_z1.. 1 Ibi.

9E

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A.)Tnztistc*d: rfe Pers*'tai--Prtc'

d-Adiilticin

rion1
N'1'

adentro' sobre Ia !1s.e Las olitiias para el personal del Chase Promover desde um?-"ttil-e"k ;rta;;;.i;; iii-i, au considerar a todo el Baco como de su utilidad para
conviccin de que

DEL CHASE MANHA_TTAN BANK,

:"iottat Y que el ::':'"'"' principalmente de su personal-y-Que ,". avanzadas' r r, _^r^_: ei"ifu,1.llmnimo.ptencial de cada Mantener escalas- de salarioq 4u9 :le tatotaulemente con los pagaemH;kil;, ;; ; ; pi!""o guiu elpu"u compretttrabaio similar en las compapleado, sino una :'',- """tuj^ioil*J =d,o:^n-o" . ,., 1' .r .r:.,, . ga:f: ry;Sijti"Jfl,,,?i,tlj,illii , i . que reeoPor lO tanto, la poltica del Chase Man- rio. individuales de . manera

a "it'lilung-v ui"iui"'aiili"i

, i--i-i.niduos calificados para i'u ;;";"1;; en posiciones ms

:i'b;';*:"

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l['ie],E"itl"ix li:,1':vru "tuiii{dl-. li::el '; "tts*t ti:";*"*':?1? e manera que obtengan las .satrslarc- meritorios. ciones y felicidad que -provien"n 1! M"ntener un gneroso y ampiio prograr contar con un buen ambiente, b-uenas ii"'du-pi"it"iiones, teiendo en mente y la satisfaccin de "" ; i ilgir"i; flanciera v-ei bien".o*pu"ru* ""tt". "t" p"Jonul son de gren valor para i""":-" ii"" Esros FrNEs, l%-#'*i"i i;l#Tlll 3i,x:f:""'

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en
Reconoed:

LA,pOLtllCA DEt, BANGO

ES:

Proporcionar un am-biente atrl-ci1v.

Emprear a los individuos sIo con base -su

idoneidad.

a eada:pgsona como individurante,todo sg ppriodo de asociaduo cin con el Banco. Imolementar continuamente la accin fiimativa y positiva que asegure que se estn proprcionando oportunrdades

Li': t?5#11"*'r'.ti%T"ffit:ltT"*; ;"i;;;;'";ironiosai entr los miemConsiderar al entrenamiento planeado, a la-eu-caelOn y las actividades de prosreso del pers9nal como una inverston iii*"i"fii-*t"o de los individuos

bros del Personal.

del banco.

Proporcionar informacin libremente- a isuales a todos los miembros cal-rrlcaoo.s ioi'" ii--inl"mbros det personal v fod-e la orEanizacin, as como a Ios sor- mentar la comunicacin de ellos y entre it"it-t'!*plo, si" toma: -en- cuenta ellos. -c'olor, nacionalidad, sexo' 7i.- "". Animar a los miembros del personal a o impdimentos fsicos' a' narticipar en actividades relaeionada-s R.er-isar periodicamente el desempeo de """ r"toiii ncional, asuntos -cviioo= lo*' i"mbros del personal. y mn- cos y proyectos para el bienestar ce ra tenerlos informados con relacin a su coleetividad. sttus: proDorcionar orientacin coNr- Estar guiados por la-Regla de Oro en Prosresar a los todos los tratos con el Persona' miembros del Personal.

;;-;"ff"i-d;; "

o
Frcuu
personal' 4-3. Ejemplo de una Declaraein de polticas de
gutorizacin' Chse lfanhat*'n Banl<' Reproducido con FuENTE: The

Copulo

4-El Progtaraa d.

Acl;ninstraeimz

d.e Personal

99

-rfraccin a las reglas/ La declaracin de la poltica de personal -:ntenida en la Fig.4-3, sirve pala asegular a los empleados que sern :.'atados en forma equitativa y objetiva, y hace que sepan lo que pueien esperar de su empleador. Se pueden tomar decisiones con ms - apidez y consistencia si las polticas relativas a estos asuntos ya han .-,lo formuladas. Las poltic,as de personal permiten a los empleados l-sflutar de un mayor sentido de seguridad hacindoles saber el tra:,-, que les espera. Los gerentes y supervisores tambin pueden actuar - n n1a)or grado de confianza al resolver problemas, debido a que
::enen una base ms objetiva sobl'e Ia cual hacer
i-SirlneS.

y defender sus de-

=::bargo, la alta gerencia debe confial m'-rcho en la experiencia de sus :=t'entes y snpervisores y en la competencia profesional de sn ltersonal r= staff para folmular y hacer polticas que aplueben. ::- ia formulacin de las polticascumplir las el gerente de pelsonal de personal, -,-o": staff tienen la responsabilidad de diligir los esfuer,zos al respecto, -:ra cerc,iorarse de que las polticas son convenientes en trminos de -,,--. prcticas y de las investigaciones industriales actnales. Tambin j;ien estar seguros de qr"le tales polticas sean compatibles con las ":'liciones corrientes en los nego,cios, las tendencias de negoc,iacin co-=-.1", a y las disposiciones gubernamentales. La habilidad de liderato del personal de staff, quiz recibe su prue: r.- :1xima en la obtencin de la cooperacin y el apoyo de los super;--r. r'es - gerentes de cada depattamento de Ia organizacin, observando --.-o olticas de personal establecidas. A menos que las polticas sean -:::elpletadas y llevadas a la prctica uniformemente dentro y entre .r departamentos, no hay probabilidades de que se obtenga su prosea, promover Ia consistencia de las actividades. La ..,,s-,:, bsico ::-"lrzacin de -o programas de educacin y comunicacin del departalos -.n:,0 de personal, para familiarizar a los gerentes, supervisores y :ers',nal de operacin, c,on las polticas de personal, pueden ayudar :":rin a alcanzar una comprensin e interpretacin uniforme de estas ;,,-l;r.:as. Como resultado de tales esfuerzos, los gerentes y superviso:"=s ns posiblemente considerarn estas polticas como una fuente de ,: ia en lugar de una limitacin a su libertad de accin. La cooperacin =: : administracin de las polticas de personal puede ser impulsada :', -i,lerablemente si personal de *:rto, a a'udar a el supervisoresstaff est dispuesto, en cualquier y gerentes en los problemas que los -*!,::an la interpretacin y Ia aplicacin de Ias polticas. Iqir:"araciones de kre pcltieas. Con objeto de que las polticas cuen:.l. :,-'n ma)'or autoridad, es conveniente que se formalicen como :*:::aciones escritas. Tales declaraciones permiten que las polticas ;- :,-i:nunicadas con mayor rapidez y precisin a cada individuo en :,::r:aa. Las polticas escritas tambin pueden servir como ayuda ,-:;:':-a'lrle para orientar y entrenar al nuevo personal, para adminis:::: ,a accin disciplinaria y para resolver las quejas presentadas por ; -- i:dduos o los sindicatos. Cuando se distribuyen entre los em:,o;i.s. estas declaraciones pueden proporcionar respuestas a muchas :r-*:J--r:a*< que, en otra forma, deberan ser referidas a los superviso-

F'rrmulacin de las polticas. Puesto que las polticas de personal afec:a:i a todos los segmentos de la organizacin, es esencial que estas ;, 1ticas reciban la aprobacin y el apoyo de la alta gerencia. Sin

.e
7{n deben Broporcionar la razn de su existencia; en otra forma la poltica sera inefectiva.s Administracin de las polticas. Puesto que las polticas debern ayudar en vez de obstaeulizar las decisiones, no debe permitirse que stas obstruyan la libertad de accin o descorazonen a los gerentes en el uso de la iniciativa'ara buscar los mejores cursos de accin. Adicionalmente, Ias polticas nunca deben servir como excusa para no tomar acciones o para 'no aprobar una solicitud; ms bien debern servir como una gua para determinar cmo conceder una peticin o cmo satisfacer los deseos del empleado. Las poltices de personal, en la misma forma que los objetivos que ayudan a alcanzar, deben ser de naturaleza dinmica y cambiar de acuerdo con las condiciones que las afectan. En cierta ocasin, la 'mayoria de.las lneas areas, lror ejemplo, sustentaban la poltica de emplear solamente enfermeras tituladas como sobrecargos de vuelo, con objeto de proporcional los mximos cuidados a los pasajeros. Cuando se present una escasez cle enfermeras, esta poltica de seleccin tuvo que eliminarse para mantener una prosin suficiente de sobrec,argos. Las polticas de personal deben integrarse cercanamente con las polticas relativas a otras reas funcionales. La poltica de proporcionar empleos estables, por ejemplo, puede no ser posible de obtener sin considerar las polticas relativas a ventas, produccin y control de inventarios. Una poltica de expansin de operaciones de manufactura a pases extranjeros, por otra parte, puede requerir la revisin y el cambio de ciertas polticas de personal; tales como las relativas a la seleccin, entrenamiento, transferencia y remuneracin de los empleados.

rcs Por esta razn, las declaraciones

Un trato justo y consistente para los empleados, no significa que deban recibir idntico tratamiento. Debe permitirse cierto grado de flexibilidad en la administracin de las polticas para que se tomen en cuenta las condiciones o circunstancias particulares relativas a un problema sujeto a decisin. Un empleado que previamente hubiese establecido un buen historial de trabajo y hubiese demostrado una actitud cooperativa, posiblemente no deber ser tan severamerdte disciplinado por rehusarse a desernpear una asignacin de trabajo, eomo un empleado con antecedentes de desempeo deficiente. tas polticas, por consiguiente, simplemente debern proporcionar los lmites de tolerancia dentro de los cuales puede permitirse cierto grado de discrecin. Un cierto grado de flexibilidad en la administracin de las acciones disciplinarias, no necesita ser inconsistente con el tratamiento justo para los empleados, previsto que stos conoeen y comp-rendan la base sobre la cual estn hechas las variaciones y que pttcden.esperarse.o

con esos gerentes. Si la respust;a a cada problema de personl pudiera

(jolio, 1968), Pts.
s

trs de las polticas establecidas al tomar una decisin, la necesidad del ejercicio de juicio y criterio para aplicar las polticas a Ias situaeiones especficas constituye la justificacin primordial para contar
&hyrd C. Schleh, "Policy-A Vital Force", Ailoanceil M@Lgement Jourml, Vol. 38, Nm. 7 26. t Pan uc disusin ms detaltada del surrto vase: Jobn W. Seybold, "Ilow Personl Cn A Pl:illlmml Poliey Be?" Perwl Jourml, Vol. 3?, No. 8 (enero de 1969), PL.gs. 286-287.

Si bien puede ser una tentacin para los gerentes, protegerse de-

Capitula 4-El Programa ,Je Admizistraeian de persanal

l1l

nde
)rn
que

:Ltenelse refirindose a las reglas y polticas ya establecidas, la res;"r-rabilidad de la administracin de personal podra delegal.se a un ,i:cinista, el cual podra estar an mejor calificado para;'bnsca' la :.spuesta en un libro".

sen

rditno

Procedimientos
Los procedm,entos sirven para implantar las polticas, lrrescri:,:enilo el curso de accin que debe tomarse pala la administracin de i-chas polticas. Los procedimientos de personal indican, en esta forra. la secuencia cronolgica de los pasos que deben seguirse para -'r*servar las polticas establecidas. Los procedimientos relativos a la seneccin de empleados, por ejemplo, pueden prever que a los indi;:duos primeramente se Ies pida que llenen una for.ma de solicitud y -oean entrevistados por un representante de la oficina de personal, lespues de lo cual debern completar otros pasos prescr.itos| Las que-a-*. las promociones, las transfer.encias o los ajustes de salario, puuien. en la misma forma, administralse de acuerclo con procedimientos =stablecidos, c,on objeto de prevenir que se presenten fallas qlle pueien resultar en detrimento de los mejor.es inteleses, ya sea del emieado o de la compaa. como ejemplo, la falla en presentar una adver:ncia escrita a un empleado por una violacin, como un ltaso en el ;,rocedimiento disciplinario, puede impedil que la compaa despida iJ empleado por una segunda violacin, puesto que no eiiste un rgis:ro formal de la primera. A pesar de su importancia para el pl.ogt ama, tanto los procedirientos como las polticas de personal deben tratarse como un medio -,ara alcanzal: un fin y no como fines por s mismos, o como excu-ras para dejar de tomar la accin necesaria. No es raro, en muchas -'rganizaciones, escuchar quejas por la presencia de un ,'papeleo,' exce-

]rn

ino
ser

l. en
que por' eras ' los
asez

lal'a

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rtrol
dacisin 'as a
emque

ode
rmen

aun
riese

una

distomo

le poder evitar este riesgo, los procedimientos necesitan ser revisados peridicamente y modificados para acoplarlos a los cambios de :rrndiciones que puedan haberlos afectado.l0
Las declaraciones relativas a los objetivos, polticas, procedimientos, !i, a un programa general, pueden ser significativos solamente si exis:en provisiones financieras para apoyar dichas declaraciones. puesto que un presupuesto, constituye tanto un plan financiero como un conrrol para el gasto de los fondos necesarios para apoyar el programa, lepresenta uno de los mejores indieadores de la verdadera actitud de

siso. Desafortunadamente, cuando los procedimientos se vuelven demasiado detallados o numerosos, pueden llegar a obstruccionar, ms que : servir, los intereses de la compaa y de sus empleados. Con objeto

icas,

sde
dis-

Presupuestos

las

iento
ndan

r
l

esde-

idad
irua-

ntar
b.era

gerencia hacia el programa. As pues, si bien una compaa puede contar con una poltica de :eleccin para contratar solamente a solicitantes completamente calit'icados para llenar sus vacantes, su habilidad para seguir esta poltica Cepender del gasto de fondos suficientes para permitir que los solici1a

Er =-_ E
A

:r Vase, Personnel Proceilure Manuals, ..Studies in pesonnel policy',, No. 1g0 (New york: \eioral Industrial Conference Board, Inc., 1961). Tambin consltense los servicios laboales del 3:;.Eu of National Affairs, Prentice-Hall, Inc., y de la Commerce Clearing llouse para ejemplos je delaraciones y procedimientos de polticas de personal y de su interpretacin.

1o2

Sistemo de

la

Ad:rninistracin ile Personal-Pate

Il foima similar, un poltica tantes sean escogidos cuidadosamente' si la comparealizada d";;s;;{;;i;. iusts; puede serestructura solamente sueldos' Preslida de una a est dispuesta u para apoyarla' prsupuesto ver los fondos en et ".iul.L. que sean necesarios de personal, sin pr;;;;;;" iorio".;d;;;i;. para el presupuesto de convencer a la alta embargo, el staff q" p"*r"ul debe ser capaz departamentos.que estn aq otroi g:erencia, as como , ;;*"ie1 que el fondos compitiendo por ur,r iJrt"iii;;;ir de los -p.".o"ur'est pioduc.iendo resultados.'disponibles' Ju
rrr*"
Principios de Administracin
La ayuda en ei desarrollo de los sistemas administracin'organizacLdminstt'ctcitt" cin puede *", p"olroiilo"uiu-pot los principios d'e o que se proque estn aceptadas d;dt; efinios-como verdaes normas o guas de fesan como tuna*"ni". Como talei, representan qu deben considerarse al estaconducta, de accin "'p"u*iento " bien existen diferencias blecer y administrur i"'"*gr"lr*io1.t1 si si existen a"opi"io""ntrelosu*toi*.ie la administracin respecto a que tenprincipios fundamentales o o no en realidad ulgu"u. ""res g-, ii.rio o"ii"*ri en la administracin, no obsiante.existen alpueden gunas guas que, ,i ,lupli""n-".t iu. situaciones apropiadas, adecuadas. Aun v-u*i"irtracin ms contribuir a una o*e*;;i* cuandon0seanconsideradoscomoprincipiosporalgunosestudiosos menos los de la adrrrinistracini;;;-i, pena-de considerar cuando
siguientes: Pr"incipio de

.nizareltrabajogspermitirqu"*t".seadivididoelunidadesque
puedenserejecutaa"'.""*a'"f""tiuidudporaquellosaquienesse

la divisin del trabajo. El principal propsito de orga-

asignan.Porlotantql.ii"i'i*deltrabalodeberea]iz?'.".:1^l1l de los objetivos de la empresa'

f;;il;st ;iacilite

*o uj".o..iott y el logro

Principiodelaresponsabilidad.IJnindividuonopuederehuirla slo pasarla a un suborcon ,".r"ti*fiiau qo.-t" h;;iil r.ignaaque los subordinados cumplan it"=riJo-ro obligacin ver iii|. sr-ir"

con esta rlsPonsabilidad' La autoridad que es Prineipio de igual responsabilidad y autoridad' no d;;; u-oi inaiui"o .. ser igual a la responsabilidad v
ms o menos que ella'

este principio' Principio de unidad de objetivo. -De acuerdo con losobjetivosdecadaepartamentoydeotrasunidadesen]aestructura y contribuir al logro de los organizacional debe"J;;;;';;c-uagr ;;;i;;t de la organizacin en general' principio requiere que Principio del balance organizacional' Este eltamaoeimportanciare"lativadelpresupuest.odecadadepartamento d"'"u que aporte a ros obie-

;:i:"lh;:iipi"ft*t;-a;; '"
n Eiss'ircn,
c.' PAs. 16'

Prineipiodeltrarnodecontrol.Esteprincipioreconoce'-queexistedip.e ser supervisado un lmite entre eI nmero de personar o" po"'io leneral es posible que el reetamente por un ?t"iititt-oi'
oP.

Captula 4-El Frograrna. de AtZmirs!:vacin d"e Personal 103

:ica
tpa)r'e-

ria.
sin alta itn

eel

lZA_':--

tt)tL,

j'ocle

slacias sien

Ien-

:i'amo de control (o tramo admiistrativo, como a veces se le llama) uecia sel ms grande para los gerentes que se encuentran en los ni';eles ms altos. As pues, el tramo de control no puede traducirse en nmeros "mgicos", sino ms bien depende de factores tales como la naturaleza de les actividades que se estn supervisando, el nmero y la frecuencia :e los contactos clel supervisor con otras personas, el entrenamiento '.- ia capacidad del supervisor y de sus subordinados y el grado hasta .. cual el supervisor delega autoridad. Principio de la delegaein. Un gerente puede aumentar su tramo ie control delegando ms de su autoridad a sus subordinados. Si bien ,a delegacin de autoridad es esencial para el avance de una organiacin y de las capacidades de sus miembros, no puede llevarse a cabo simplemente reconociendo su necesidad. La delegacin efectiva requiere que un gerente organice su propio trabajo, con objeto de determinar :-r decisiones debe delegar. Tambin requiere el entrenamiento de sus subordinados para asumir autoridad, y el desarrollo de controles para garantizar que la autoridad delegada a los subordinados est siendo '::en ejercida. Principio de la unidad de mando. El ejercicio de autoridad requiere que los subordina.dcs reporten directamente a un solo jefe. Debe =ristir un canal ininterrumpido de autoridad a travs de los niveles
;,treados de operacin.

r allden

{un
OSOS

los

--tei'medios de gerencia, desde los ejecutivos ms altos hasta los emLas rdenes y otras comunicaciones deben ser iransmitidas a los subordinados y deben ejercerse controles a travs

rgaque SSE

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estos canales.

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borp-an IE
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no

por las condiciones a corto plazo. IJna organizacin debe ser :apaz de enfrentarse a adversidades tales como la prdida de personal. El principio de estabilidad puede implantarse desarrollando califi:a:iones verstiles entre los subordinados, desc,entralizando la autondad y efectuando planeaciones a largo plazo y presupuestos variables I'ae ie permitan enfrentarse a condiciones cambiantes con un mnimo ie ajustes hechos por la empresa.
m.ente

Principios de I estabilidad y la ftexibilidad. Los cambios que ocu:ren dentro de una organizacin deben ser planeados y dirigidos 'rcia los objetivos establecidos, y tro deben verse influidos indebida-

:1PiO'

DESARROLTO

Y ADMINISTRACION DEL PROGRAMA DE PERSONAL

:tur"a e los que

rento c'bje-

xiste h diFe el

Ciertas funciones de personal deben ejecutarse en cualquier organizacin, sin tomar en cuenta su tamao o tipo. Si la organizacin no ruenta con un especialista de personal, la responsabilidad de coordinar l*.s diversas funciones de personal, en especial las de empleo, adminisiracin de salarios y conservacin de registros, debern asignarse a uno ms gerentes, como obligacin adicional. Incluso si la organizacin :uenta con un gerente de personal de tiempo completo, lcs dems gerentes y supervisores comparten an la responsabilidad en sus respec:iros departamentos respecto a la seleccin, entrenamiento, evaluacin, rnotiracin, disciplina de los empleados y respecto a otras funciones anlogas. En consecuencia, como se hizo notar en el captulo anterior, s administracin de personal y el desarrollo y mantenimiento del

104

S:ttezoa 4e

ia

Arl,nninistraci,n

de

Very;anr'i--l)rrte

fi
ML '" Yuq

programa de personal debe ser ejec,utado conjuntamente por el departamento de personal y otros departamentos.

btencl$n det Apoyo para l proErarna de Ferscnal : El apoyo de los jefes de departamento y de los supervisores

l*ei
es
t"
l

Cr-apa y hacerlos trabajar. Son los individuos directamente responsables de traducir el programa en accin. El apoyo para el programa de personal, .ie parte de la alta gerencia, es especialmente esencial para su xito. Puesto que los qne se encuentran en los niveles ms elevados estn interesados en reducir los costos y aumentar las utilidades, su apoyo para el programa puede depender de las conti'ibuciones que crean que el progrma puede-ofrecerles a este respecto, Si bien las contribuiones del prog"atnu de personal a la satisfaccin de los trabajadores puede sef de algn intrs para los gerentes de nivel superior, es probable que estn ms interesados en cmo el programa va a c,ontribuir a los principales objetivos de la organizacin. si_ el personal de staff puede proporcionar evidencia tangible de la contribucin del programa a ste y a otros objetivos organiiacionales, el trabajo de obtener el apoyo de la alta gerenia puedeiacer*e mucho ms fcil. con objeto de que los niveles intermedio e inferior de ra gerencia apoyen el programa, debern estar convencidos de que el piograma de personal contribuye a sus propios intereses, capcitndblos para manejar ms efectivamente a su personal y pata logiar su mayor productividad. Los esfuerzos educativos y de cbmunicacin del "p*tamento de personal, los cuales pueden ayudar a hacer que los geientes estn ms conscientes de los beneficios y la ayuda qu ofrece el programa' contribuirn a lograr su apoyo. Los especialistas del sfaff, mediante la ayuda que puedan proporcionar, tambin podrn demostrar Ia comnetencia profesionai necesaria para ganarse el respeto de estos gerentes. Fl apoyo para el progtama de personal, y en ltima instancia para cualquier otro programa, tambin puede incrmentarse si quienes estn sujetos _a sus provisiones reciben la oportunidad de participar en su desarrollo, de expresar sus quejas y de lugerir formas para corregirlo. Es esencial para cualquier programa, que sea diseado de acuerdo a las necesidades y objetivos especfieos de la organizacin en particular en donde va a servir. Por lo tanto, un program de personal que satisfaga ms efectivamente las necesidades de una oiganizacin podra no servir para alguna otra, Las funciones que desimpea Ia irganizacin, su t_amao, su ubicacin geogrfica, l nmero'y califica"iones de sus empleados y si estn o no sindicalizados, as cdmo las restricciones econmicas, polticas y legales que se pongan a su operacin, se encuentran entre los factores que determinarn las necesidades de su programa.

esencial para el xito del programa de personal, ya que son ellos los que deben interpretar y seguir las polticas y procedimientos del pro-

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Grganizaein y StaEus de! trepartamento de Fersoral La estructura de una otganlzacin y la naturaleza de su programa de personal que la ua a servir, son factores de importancia para deter-

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Capltulo

4-Ei progromo de Atlministracihn de personal

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la alta-gerencia _:Ty?:,;q11ecerl et deempeo - direetamentecorectiva, Ln A.rJ;?ili;ft_ =--epciacin

1?":""tT:t,1:i*,1:01*1u-,9nto de personal. La akunas de_ las secciones en tas .r;i..;;;'#'_T Fig. 4-4 muesffi;.,i;."frrit; y I$ to".ion.. que normalmente desem_ *f::? {-9 _nepo,nal sccibn"r.* r,-i*iod;i;"4;'""! an cada una de las u f"ijj::fl:ii: ar gf^p:lson3r. t"*;;;;irqara ;"':rHt;i:i3ti: "E'lift a ra organi zacin departamnto v shtus q;d ;.-r;;# tl,i'" l3l, " il :.^,lT: !:i j " rs ;; arqua. Por ejemplo, un iestudio-. a"pu"tu-""to, ,i i, ir :;"dT ;"r" " i";;;;"i"r1rr"J que en cada una de seis.c-ompaas, -' ---'-' *- "r" el a"pr-"i"-#o tena r ttulo de vicepresi lente.l3 "i Sin embargo, en otro rtrio se encontr que en algunas compa_ s la influencia der ejecutivo a" n""rtrur tenda a disminuir a meque aumentaba la importancia deias relaciones d; ;;;;;;-;1.;;;

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4.4 Organizacin del departamento de personal

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4.

f.rationar Affairs, Jnc.,

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u ltslton E. McFar.land A-rican Foundation for anagement Reserch), pg, in peraonnel Ad,ministration (New york: .!::!_1r"r,b: and .Conflic tf.

t
1

106

S s

nc de Lo Aninistracin

de Pett'rnal'^Parf I

relaciones sindicales son mopuesto de mayor influencia' Cuando las c.ontinua y con xito 'i"i-ptogtuyu tivo de preocupacin crtica pu"u i*';"p"*.i" d: puede de la empr".u,'"illa-inisircin ^l]t*sonal las relaciones laborales' verse muy influida por la seccin u"J*gi"-ae ja aoministracin de personal Desafortunadamente, en tales t**o*' tnat legalista, descuidrndo puede resultar';;i;;- r,u"iu una'?otli.u person"l';" ;'turleza sera burocrotras fases del programa de ,t.r#J;JiAI;':T,ndividuos empleados en trab.ajos de personal esta recibiendo esta funes evidencia del crecient. "".ono"irrii"rito-que oiuook Handbook, el nmero cin. De u.u.ri'lri"ii lrrrprrtoil Unidos se estimaba total de trabajadores de person'I.;;i";"Ettudo* stos estaban empleados en ib."li.-J.- *iiua " en 110,000 empleado "" f:^1'I: privadas, con un g'u"- "n]o"io-itt"to existe un pequeno empresas locales. Tambin gobiernos r.a"li".,';1";;i.; t qti *" consultores administrativos grupo u truuiio':"t " p""oitur rJs mpleaaos v con los sindicatos'1:'

especialist"J';;""i^tj;;;;;

fts{amtenimierts

suficientemglJ,l dinmico IJn programa de personal debe ser lo En consecuencia' debe repara enfrent-a\se a"oiiitlontt camb.iantes' se estn t'ealizando satisJi visarse perroctrcam"""#";'';";ti;;l;'1 cada una de las factoriamente sus objetivos y sl..aqn "e"rtq'ie"en La revisin dei polticas de personal I tos prncedimiet;;;;i;;tes' t'evelal si cualll'uu'' a prosrama .on l'"*utuitffi;;;;; ta.mbiir *u.t.tu impot'tancia, si est ouiera de sus rur,.,orr l;; ;;;;..ibie;; adec.uadltt:tu al prosiendo descuidada, ; Jt;;i-*r,t"iuvuttdo "it"n"*iento' por ejemplo' srama. un examen d;;;;;.;",-." titttao descuidada' por algunos nodra descubrir qt;:t;H;;;n est r"; similar' un estudio de los 'esultados que se il;;;lff!;Tii.'E; lt"t'i|-tt'nlit;io*;'f 1;ora indicar que deben haestn logrando por pruebas' .t." .u*uios en el prograrna de pelmitir que se efecten c'ambios en deber Un programo inmiE
Ios obj etivos, que lo

del Fnograma de Perssnal

political,^l*tti-itnto= .i' pttupuestos' siempre L escasez de ingenielos' requieran as los.^*ti* en las condiciones' a modificar sus polticas por ejempl o,ha forzao u -utttu* tornpuus estudios universitarios sin giados de
de seleccin,

cubran con ingenieros grapara cierto* p,r..to'-q'tiJ.;;;;ii;t't",t1;e se de ros procesos de producduados. En otros .u*o., ra automatizacin proporcionen ms cin ha hecho ,,."?JJiio" ;";i;;--cmpaas polticas de jubisui y qu" *oifiquen actividades de reentrenamiento a los trabajadores para permittt ;;-i;'btiu"i" ** tttnptana lacin, desnlazdos Por las mquinas' * " e s i mp o rt anie qYq ;l p " .{:::" T "i:::'1"^':: r""t" ""t'" del miimo. A menudo se ,, proocupars'e demasiado de los nresenta a la gerer,""i"' t"tutin {e y despreciar personal 1.*u. de ciertas *;r;;;-aministracin de quejas y problemas *tu*io para maneir oti"as. El tiempo a puiJ L"utit largas-negociciones de contrato' disciplinario, o "*tJJuo tottiott.r, como entrenamiento menudo se obtiene :d;;;;;;;o Jrr

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Occupational Outlook Hondbook' j L-.S Depanment of Labor' Buleau of Labor Statisti'cs' Printing ofrice' 1e?0)' Pg' 36' ii'cl 3' edicin 1e:0'1e;1, Boletn

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Capitulo I mo-

4-El Progranta de Admstracitt

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o comunicacin. Adems, ciertas reas del programa de personal pue-, den a veces recibir atencin desproporcionada debido a la publicidad que estas reas reciben en la literatura profesional o en las reuniones profesionales. El gerente de personal, por esta razn, debe poder evaluar criticamente lo que lee y escucha, lrara que tanto l como los otros gerentes no creen un desequilibrio entre las actividades del programa de personal Para que el programa de personal se mantenga apropiadamente, de acuerdo con los obj,,tivos mencionados en los prrafos anteriores, deben desarrollarse c ontroles adecuados para este propsito. El presupuesto de personal ofrece una de las formas de control ms efectivas al establecer los lmites financieros dentro de los cuales debe operar el llrograma. Los registros estadsticos de rotacin de empleados, ausentismo, accidentes, quejas y acciones disciplinarias, as como las mediciones de ejecucin del trabajo y los registros de produccin, propor-

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cionan algunas de las diferentes fuentes de informacin de control que pueden ser utilizadas en la 'administracin del programa de personal. Puede obtenerse informacin a travs de estas fuentes mediante auditoras o apreciaciones peridicas. Tambin puede obtenerse informacin personal. Si bien esta ltima fuente de informacin puede estar sujeta a ciertas limitaciones, los juic,ios intuitivos de los especialistas staff experimentados pueden ser muy tiles como base para desarrollar en forma ms objetiva estudios y auditoras de ios procesos de personal.

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Estrechamente relacionado e interactuando con el sistema de organizacin, se encuentra el sistema administrativo. Est compuesto de ios procesos de planeacin, dotacin de personal, direccin y control, todos lcs cuales son de natutaleza dinmica. Uniendo a estos procesos se encuentra el sistema de informacin administrativa, que funciona ,:omo el sistema nervioso, coordinando y guiando el desempeo de estas actividades hacia los objetivos establecidos. La orientacin de las actividades de la organizacin se proporciona p'rr medio de programas establecidos para facilitar la tcma de deci-.iones. Tales programas proporcionan los objetivos, polticas, proce;rmientos y presupuestos necesarios para que se pueda coordinar y =;ecutar la funcin para la qne fueron creados. En la administracin ,ie una organizacin, es el programa de personal el que hace que las i:cisiones que involucran a los empleados puedan llevarse a cabo en -,-,rrna consistente y racional. IJn programa formal de personal que consista de declaraciones es:ritas que cubran sus objetivos, polticas, procedimientos y otrts ele*entos, tambin capacita a los empleados a comprender mejor lo que s: esllera de ellos y para anticiparse a las decisiones y acciones que los ejecten. Si bien estas clusulas proporcionan la evidencia de la validez ':ei programa de personal, su mejor medida est determinada por las -:rcticas de personal que genera el programa y por lo efectivamente lae sirva a las necesidades de la organizacin.

Resumen

miento
Isnd.book,

Pg. 36.

:c'1 administrativos

Cules son algunos de los desenvolvimientos que han ayudado a aplicar el cncepto de sistemaS para la administracin? ;Cu1es interrelaciones, si existen, hay entre los procesos de planeacin y con?

Fregruntas para Discusin