DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL

Dra. Eunice Maria Nascimento Consultora Organizacional

INTRODUO
Na era dos relacionamentos o intercmbio pessoal fator relevante, pois, envolve ao e reao, reforando a necessidade de um autoconhecimento profundo, um redescobrir as qualidades, revendo as potencialidades e limitaes. Fazendo investimento constante na elevao da auto-estima, utilizando assim os atributos pessoais inerentes a prpria estrutura pessoal, sem perder de vista a relevncia do processo de desenvolvimento do ser, que constante, podendo galgar inmeras posies e chegar patamares inesperados, bastando para isso acreditar e implementar seu sonhos e projetos de vida.

preciso compreender e desenvolver a capacidade de negociar, entendendo que negociao e um processo de alcanar objetivos atravs de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns e divergncias de idias, interesses e posies. Importa em comunicao efetiva, processo decisrio compartilhado entre as partes e soluo de conflitos.

Como funciona o processo de mudana e quais so seus fatores? O processo de mudana tem incio, mas no tem fim, ele dinmico e ao mesmo tempo contnuo e s vezes at uma questo de sobrevivncia. Ou entra-se com tica e de forma harmoniosa nessa dana, ficando atento ao ritmo da msica e melodia, ou fica-se estagnado. A viabilidade e a velocidade dessa mudana depender de fatores tais como: maturidade; sensibilidade e capacidade de adaptao. Outros fatores so essenciais nesse processo, como:

o Conhecimento - o saber a base do desenvolvimento. O saber no tem limites, infinito. Acelerar, manter, retroalimentar esse saber, s se faz com

interesse, curiosidade, esforo; vontade de aprender; determinao para aprender a aprender; comprometimento com a busca da excelncia, mostrando-se inclusive capacitado para compreender a vida em uma dimenso mais ampla.

o Habilidade - a capacidade, inteligncia; reconhecimento de ter plena conscincia das habilidades que possui, fazendo o indivduo sentir-se seguro em seus propsitos, apto, capaz para atender expectativas, demonstrar e buscar a realizao dos objetivos almejados. Fazer acontecer utilizando as habilidades um fator essencial para o sucesso.

possvel fazer acontecer? Para fazer acontecer necessrio que as idias se transformem em aes, que sejam colocadas em prtica, que as habilidades sejam utilizadas e alguns fatores so preponderantes para o desenvolvimento pessoal e profissional: Visualizar com detalhes, como se tudo estivesse realizado. Imaginar com detalhes o estado desejado. Essa imagem cristalina algo que ir naturalmente orient-lo quanto ao que deve ser feito. Se o primeiro passo for dado, a natureza far que os demais possam acontecer;

Que todas as realizaes sejam concretizadas de corpo e alma. Fazer o impossvel se tornar possvel, somente passvel de ser concretizado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades de dar certo aumentam tremendamente quando se otimista e perseverante;

Concentrao nos pontos fortes. Ao invs de se deixar bloquear por eventuais pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes;

Decolar e se aperfeioar em pleno vo. Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou planos que nunca saem do papel;

Criar

condies

favorveis.

Procurar

trabalhar

as

barreiras

positivamente at que elas se enfraqueam ou desapaream ou invs de tentar atravess-las fora; Equilibrar-se, tentando visualizar as recompensas possveis; Evitar pensamentos negativos. No desperdiar energia principalmente se forem negativas; Ser generoso. A generosidade move montanhas. As coisas fluem melhor sua volta porque a generosidade faz agir; Confiar 100% em sua fora interior. Fazer acontecer exige f. Principalmente em si mesmo; Buscar excelncia, nos relacionamentos.

o Atitudes a sabedoria popular diz que uma ao vale mais que mil palavras. As aes so a manifestao das atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, fundamental para a preservao da imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional. o tica - a tica est associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve traar sua trajetria de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento com os resultados, na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento da competncia tcnica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores slidos, e o indivduo deve saber investir na valorizao da tica, das relaes de trabalho e tambm pessoal. No se trata de padro moral, mas de respeito, de estabelecimento de critrios de justia, de direito, zelo ao sigilo e a lealdade.

Pautar a vida profissional em princpios e valores um mandamento do profissional, mas importante lembrar que no pode haver diferena entre os valores defendidos e a forma como realmente a pessoa se comporta. o Carisma - as pessoas carismticas constituem maravilhosas excees nesse mundo ao mesmo tempo exaustivo e paradisaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o carismtico se movimenta

irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e fraternidade.

Identifica-se uma pessoa carismtica pela espiritualidade, serenidade e f manifesta. Com sua humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, alm de dar o prazer de usufruir a sua companhia, ensinamentos, exemplo de respeito, justia e amor ao prximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, encarando-as naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismticas conseguem respeito e credibilidade. o Empatia - empatia a habilidade de perceber as reaes de outra pessoa, conseguindo identificar o que o outro est sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia de grande importncia na comunicao, pois ela facilita a compreenso correta da mensagem. Ao colocar se no lugar do outro, podemos perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao faz-lo aumenta-se a probabilidade de atend-la em maior plenitude, compreendendo-a melhor. o Credibilidade - est associada imagem. Como ser acreditada se as aes so respaldadas na lei do menor esforo, na lei do tirar vantagem em tudo ou na falta de tica. Para ter credibilidade faz-se necessrio a tica, a discrio, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa imagem. o Comunicao na era da informao, se o profissional no sabe se comunicar, preciso exercitar de imediato essa habilidade, pois a comunicao um dos fatores fundamentais para quem deseja investir no seu prprio desenvolvimento.

Saber comunicar-se tambm saber e querer ouvir. Ser um bom ouvinte significa ser estimulado pela curiosidade e pela empatia. difcil ser um bom ouvinte se no existe interesse pelo assunto ou pelas pessoas. Implica questionar convenientemente, oportunamente em prol de uma melhor compreenso.

o Capacidade de persuaso importante que com o poder de convencimento, conseguir vender as idias e servios.

O que as pessoas bem sucedidas tm em comum? Anthony Robins em seu livro Poder Sem Limites, aponta as seguintes caractersticas comuns nas pessoas bem sucedidas: paixo; crena; estratgia; clareza de valores; energia; poder de unio e domnio da comunicao. As grandes mudanas e avanos tecnolgicos vm alterando o mercado de trabalho. Isso exige do profissional aes mais arrojadas. Vive-se um perodo de transformao, passando da era industrial para a era da comunicao, do conhecimento, da criatividade e dos relacionamentos cada vez mais prximos e transparentes. Cuidar das relaes interpessoais necessariamente passa pela busca da excelncia e para atingi-la o profissional precisa inovar, aperfeioar-se e repensar suas necessidades frente s demandas do mercado. Rever atitudes e comportamentos, analisar sua formao tcnica e principalmente rever os aspectos emocionais e a sua performance. As atitudes e comportamentos devem evidenciar uma prtica profissional tica, humanizada e inovadora.

Quais so os conceitos abordados pelo autor Daniel Goleman em seu livro Inteligncia Emocional? O autor aborda que os conceitos precisam ser exercitados e nesse exerccio, a conscincia de si mesmo, essencial um maior controle da impulsividade, da persistncia e da motivao, praticando com empatia, zelo, valorizando e desenvolvendo as habilidades sociais, que em hiptese alguma podem ser negligenciadas. A velocidade das informaes e as constantes mudanas desafiam o indivduo a aprender a aprender, mas bom lembrar que o conhecimento no apenas terico, tambm vivncia e como tal passa pelo prazer. Sentir prazer nas realizaes fundamental. .

O maior diferencial do profissional a sua qualificao, portanto, assumir uma postura pr-ativa essencial, pois o Ser Humano dispe de um potencial infinito, portanto descobrir-se, no se acomodar e valorizar-se tendo sempre como foco central que a tica e elegncia so fatores preponderantes que devem ser considerados.

Qual a Importncia das habilidades sociais? O termo competncia interpessoal ou habilidade social usado

freqentemente, trazendo consigo

suposio de que algumas pessoas so

melhores no trato de situaes sociais em geral do que outras . Em situaes de trabalho, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. Moscovici diz que os sentimentos indicados no decorrer das relaes podem ser contrrios aos indicados e ento inevitavelmente, estes sentimentos influenciaro negativamente as relaes. Sentimentos de simpatia provocaro aumento de cooperao, ensejando maior produtividade e sentimentos negativos de antipatia, tendero a diminuio das interaes e levaro ao afastamento, menor comunicao, repercutindo em queda de produtividade. A questo sentimento/desempenho, no se relaciona diretamente com competncia tcnica. H profissionais altamente competentes tecnicamente que rendem muito abaixo da sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho. Assim como h funcionrios tecnicamente competentes e que so responsveis pela apatia, queda de produtividade e desmotivao do grupo.

Quais so os componentes que levam a competncia social?

Popularidade Algumas qualidades pessoais produzem a popularidade. Vrios estudos mostram que pessoas populares so mais precisas na percepo das pessoas, tem habilidade de rpido entrosamento, cooperao, so pouco ansiosas. A ansiedade social leva a impopularidade.

Liderana informal descobriu-se que pessoas autoconfiantes tem mais probabilidade de exercer a liderana. Os lderes apresentam percepes sociais mais precisas de outros membros do grupo. Auto-estima a extenso em que uma pessoa tem atitudes favorveis em relao a si prpria. Entretanto se a auto-estima est baseada nas reaes dos outros, deveramos observar que as pessoas respondem umas s outras socialmente em termos de duas dimenses principais: status e poder e cordialidade e amabilidade. Auto-imagem e auto-estima - A principal origem da auto-imagem e da auto-estima est, provavelmente, nas reaes dos outros. Quando os outros reagem negativamente, dando estima insuficiente, isto fonte de ansiedade e tenso, o contrrio, quando reagem positivamente elevam a nossa auto-estima. Diferenas Individuais - So as diferenas individuais que tornam este mundo to diversificado. Uma gama de fatores concorre para que no mundo inteiro seja praticamente impossvel encontrar duas pessoas que sejam iguais. As semelhanas podem existir no que diz respeito ao temperamento semelhante, atitudes e opinies, mas a igualdade jamais ser encontrada, pois cada pessoas tem a sua prpria individualidade.

Que fatores determinam as diferenas individuais?

Fator Gentico os gens que herdamos dos nossos antepassados so responsveis por determinar algumas das nossas caractersticas. Fator Scio-Cultural a influencia do meio em que o indivduo foi criado. So os costumes, os gostos, os valores da famlia, do grupo de amigos, da cidade, do pas. Fator Psicolgico a decorrncia do impacto da educao sobre a pessoa. o resultado da mesclagem do temperamento da educao e da experincia de vida. Os indivduos se comportam de maneiras diferentes, sendo que diante de uma mesma situao as pessoas reagem de vrias maneiras, o que reflete as nossas diferenas individuais. Enquanto que alguns atentam para determinados detalhes, outros se voltam para aspectos diferentes, de acordo com uma srie de fatores: interesse, predisposio, vivncia passada, profisso, objetivos, etc.

As pessoas percebem, sentem e se comportam de maneira diferente. Como somos diferentes, para a vida tornar-se possvel imprescindvel o respeito pelo outro, pelos seus pontos de vista, suas aspiraes. No devemos tentar fazer do outro nossa imagem e semelhana, mas sim aceit-lo como , para no tolher sua individualidade. Como utilizado o feedback nas relaes interpessoais? muito comum as pessoas usarem o feedback de forma inadequada, gerando mal estar entre pessoas, e que acaba se refletindo negativamente nos resultados da empresa e no convvio dos seres humanos. Para muitos, achar o responsvel e chamar a sua ateno, muitas vezes aos gritos e na frente de outros chamado de feedback. Na realidade isto descarregar a raiva e frustrao em algum que j est fragilizado pelo erro que cometeu. Por medo de ofender, muitos se omitem e se calam, quando deveriam falar. Qual o significado de Feedback? O significado do termo feedback de grande importncia no comportamento humano e nas relaes interpessoais. Feedback, uma palavra inglesa, traduzida por realimentao, que significa verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio. Como estou agindo? Vocs esto me entendendo? Estou sendo claro? Ao obter respostas para estas perguntas estaremos usando o feedback, isto , estou verificando meu desempenho por meio da comunicao com outras pessoas e, dentro do possvel, modificando-o. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim seus objetivos. Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel: descritivo ao invs de avaliativo, especfico ao invs de geral, compatvel as necessidades (motivaes) de ambos, dirigido, solicitado ao invs de imposto, oportuno, esclarecido para assegurar comunicao precisa.

Os insucessos freqentes na comunicao interpessoal tem indicado, entretanto,que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so fceis de serem seguidos, tanto no processo de dar feedback quanto no de receber feedback. Por que difcil receber feedback? difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. A questo de confiana na outra pessoa crtica. Podemos por exemplo recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito isso em situaes de trabalho ou outras, pois podem acabar afetando nosso status ou imagem. Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisamos mudar para resolve-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o comunicador apontando-lhe tambm seus erros etc. As vezes, a soluo de um problema esta em descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos de uma certa forma evitado ou desejado evitar at de pensar. Por que difcil dar feedback? Todos nos gostamos de dar conselhos e com isso nos sentimos mais competentes e importantes. Este o perigo, usar o feedback como uma forma de demonstrar nossa inteligncia e habilidades. O que acontece que muitas vezes, as pessoas no esto preparadas psicologicamente, para receber feedback ou no deseja e nem sente necessidade. Se insistirmos no feedback, a pessoa poder duvidar dos nossos motivos, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se. Como superar as dificuldades? Todos nos precisamos de feedback tanto positivo quanto negativo. Precisamos saber o que estamos fazendo de errado, como tambm o que conseguimos fazer adequadamente, assim podemos corrigir as ineficincias e manter os acertos. Para superar as dificuldades preciso: 1- Estabelecer uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor.

2- Reconhecer que o feedback um processo de exame conjunto. 3- Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas) intensas. 4- Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas.

No processo do feedback ns tendemos a julgar a ns mesmos pelas nossas intenes, mas julgamos os outros pelos seus comportamentos. O feedback se refere a relao entre pessoas, e isto no se restringe ao ambiente de trabalho e sim a relaes familiares, a amigos, em escolas, ou qualquer outro local onde pessoas interajam. Qual a relevncia da negociao e administrao de conflitos no processo de relacionamento interpessoal? A relevncia est no significado, na busca de respostas apropriadas para cada situao. E o que d certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como no se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em ltima instncia, o que importa no o que se faz, mas as respostas que se obtm pelo que se faz. E, se aquilo que estamos fazendo no provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto preciso, no s diagnosticar, mas tambm estar efetivamente conectado e ter repertrio para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situao. S entender do assunto no basta. preciso trabalhar o processo e os relacionamentos. Normalmente qual o foco dos negociadores? Os negociadores esto to focados no assunto, ou contedo da negociao, que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. E, o como se faz, freqentemente to ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou no, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociao. Estas etapas vo da preparao at a implementao do acordo. Igualmente, preciso

estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoo e comunicao. Assim, existem comportamentos, como a agresso e regresso, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tenso e conflitos. Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que realmente importante. possvel negociar em equipe? Negociar em equipe, mais do que nunca, est se tornado uma necessidade imprescindvel, sobretudo para os casos mais complexos, em que impossvel, para uma nica pessoa, dominar todos os aspectos relevantes. Isto porque, o montante de conhecimentos e informaes tcnicas, jurdicas, econmicas e financeiras necessrias, extremamente significativo. Alm disto, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estar em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe indispensvel uma boa preparao, com uma definio precisa de papis, procedimentos e cdigos de comunicao. Em princpio, no do nosso feitio dedicar muita ateno preparao, seja nas negociaes individuais, seja nas negociaes em equipe. Se uma equipe bem preparada extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre. preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociao? fundamental, pois normalmente, quando se busca capacitao em negociao, pensa-se somente em capacitao individual. Alguns poucos, em equipe e, raramente ou nunca, em capacitao organizacional. Isto tem sido sempre assim em funo de uma compreenso fragmentada da questo. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociao, adversas, no depende apenas das capacidades e, o individuais de seus serem negociadores. Negociadores excelentes, mas com condies organizacionais podem ter desempenhos medocres que pior, responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitao organizacional e no individual. neste sentido que se faz indispensvel compreender o que venha a ser e qual a importncia da capacitao organizacional em negociao.

A capacitao organizacional de negociao procura dar resposta a seguinte pergunta: quais so as condies necessrias e suficientes para que negociaes realizadas individualmente ou em equipe tenham xito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociaes podem ser relativas a aspetos estratgicos, tticos ou operacionais. As negociaes estratgicas so muito delicadas, isto porque em geral, erros ao nvel ttico e operacional, mesmo que importem em sacrifcios, podem ser assimilados. J erros ao nvel estratgico podem levar a empresa falncia. Assim, se as negociaes ao nvel estratgico forem mal conduzidas e concludas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociaes tticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, ser extremamente duvidoso. Portanto, a identificao dos vrios nveis de negociao e de suas importncias relativas o ponto de partida para que se possa identificar os processos, estruturas e recursos necessrios para se chegar competncia organizacional em negociao. Negociar, mais do que nunca, vem a se constituir numa habilidade essencial. Mas preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso. Como lidar com o conflito? Existem inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com o conflito. Estes podem ser ignorados ou abafados ou, at mesmo, sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Se verificarmos na histria, h pouco tempo, a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais percebiam o conflito de forma negativa, pois era visto como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqente, ao bom funcionamento das organizaes.

Qual a viso positiva do conflito? O conflito fonte de idias novas podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, permitindo a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado como necessrio; caso contrrio entra-se na estagnao. Ento, podemos analisar que os conflitos no so necessariamente negativos; e sim, a maneira como lidamos com eles que pode manifestar algumas reaes. A situao. Para que possamos entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu-lo como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isso quer dizer que no dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras, pois quantas vezes as pessoas no atravessam em nosso caminho impedindo ou dificultando o atingimento de nossos objetivos, resultados ou metas. Dessa forma ento, podemos entender que o conflito no pode ser visto apenas como agresses, disputas e ou ataques fsicos, mas sim como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva. Quais so as possveis causas do conflito? de suma importncia para a correta administrao do conflito que sejam conhecidas quais as possveis causas que levaram ao seu surgimento, e dentre elas podemos citar: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar quanto de trabalho, e que so reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de

Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva a gerao de tenses em busca de seu atingimento; Diferenas em informaes e percepes: costumeiramente

tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar as nossas idias, e que este outro lado tem uma forma diferente de ver as coisas. Quais so os nveis de conflito? Um conflito pode surgir como uma pequena diferena de opinies, e pode se agravar e atingir um nvel de hostilidade chegando ao que chamamos de conflito destrutivo. A seguir veremos como podemos acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 Discusso: o estgio inicial do conflito e se caracteriza por ser normalmente racional, aberta e objetiva; Nvel 2 Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamentos . O grau de objetividade existente no nvel 1, comea a diminuir; Nvel 3 Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a demonstrar uma grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao a outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos , fazendo-nos assumir posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): continuo neste conflito custe o que custar, lutarei at o fim - o que acaba por gerar uma dificuldade muito grande para alguma das partes envolvidas no conflito se retirar do mesmo; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a aparecer as ameaas e as punies ficam mais claras o processo de comunicao que uma

das peas fundamentais para a soluo de conflito fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior as ameaas e punies aparecem no discurso, neste nvel aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos, e as pessoas passam a sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacados; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chegamos as vias de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, o conflito poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscarmos resultados mais positivos. Quais so os tipos de conflito? O conflito um elemento importante, seja na dinmica pessoal ou organizacional um fator inevitvel; por mais que esforos sejam desenvolvidos para elimin-lo, jamais poderemos cont-lo. Percebem-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-lo, saber qual a sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com o mesmo. Existem vrios tipos de conflito e a sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflitos Latentes: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia e eventualmente no precisam ser trabalhados;

Conflitos Percebidos: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, muito embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito Sentido: aquele que j atinge ambas as partes, emoo e forma consciente; Conflito Manifesto: aquele que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas organizaes com maior freqncia? Os conflitos interpessoais so aqueles que existem entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos: Os hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorrendo quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maioria das pessoas envolvidas desamparadas quanto a deciso a ser tomada; Os pessoais: dizem respeito ao indivduo, a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes. Quais as conseqncias do conflito? Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser identificados quando: desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em

perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;

tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de "perdedores habituais", interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;

favorecem a percepo a respeito dos envolvidos em virtude de esteretipos, como j freqente em organizaes. Se, por um lado, existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a aparecer seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

Esses aspectos podem ser percebidos em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos: so bons elementos de socializao, pois j oferecem aos novos participantes que se unem a um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; podem ajudar a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois, em qualquer episdio de conflito, podem haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de alianas, com o objetivo de ganhar num conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder. Positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado "comportamento poltico na organizao", tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito, pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito, mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador. Como fazer para administrar os conflitos? Para uma eficaz resoluo dos conflitos precisamos compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar os quatro saberes e, tambm, definir que estilo devemos adotar, tais como: Passos que so considerados de suma importncia a serem seguidos: a) Criar uma atmosfera efetiva; b) Esclarecer as percepes; c) Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) Construir um poder positivo e compartilhado; e) Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado; f) Gerar opes de ganhos mtuos; g) Desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) Estabelecer acordos de benefcios mtuos.

CONCLUSO
Desenvolvimento interpessoal deve ser considerado como um processo de investimento, com retorno certo e inestimvel a mdio e longo prazos e deve ser visto ainda, como um processo educativo contnuo e desafiador. preciso ter em mente, que no podemos nos precipitar e nem desanimar. Muitos param no meio da caminhada, muitos apresentam uma postura passiva diante das exigncias dirias, muitos se conformam com as situaes. No entanto, apenas os que acreditam ser possvel implementar mudanas significativas nas relaes interpessoais que fazem a diferena como seres humanos e como profissionais. importante refletir que qualquer pessoa pode aprender as tcnicas de interao, basta aprender a utiliz-las corretamente e perceber as oportunidades que a vida apresenta.

Podemos considerar ainda, que o manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes, como fontes geradoras de mudanas, pois, das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito as questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os fatores mais comuns que se fazem presentes so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises do mundo entre outros. No podemos esquecer, que todos os seres humanos possuem a capacidade e habilidade para aprender e entender melhor nossos semelhantes, assim, silenciando nossa voz interna e aumentando a voz do outro, deixando que soe clara dentro de ns, ser possvel iniciar um processo eficaz de comunicao, no esquecendo que o desejo mais profundo do corao humano o de ser compreendido.

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