A institucionalizao da gesto e do desempenho organizacional por meio do Prmio Nacional da Qualidade

Banca Examinadora Prof. Carlos Osmar Bertero (Orientador) Prof. Flvio de Carvalho Vasconcelos Prof. Joo Mrio Csillag Prof. Liliana Rolfsen Petrilli Segnini Prof. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida

FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

Marcelo Marinho Aidar

A institucionalizao da gesto e do desempenho organizacional por meio do Prmio Nacional da Qualidade

Tese apresentada ao curso de Ps-Graduao da EAESP/FGV como requisito para obteno de ttulo de doutor em Administrao de Empresas. rea de Concentrao: Organizaes, Recursos Humanos e Planejamento.

Orientador: Prof. Carlos Osmar Bertero

SO PAULO 2003 -ii-

AIDAR, Marcelo Marinho. A institucionalizao da gesto e do desempenho organizacional por meio do Prmio Nacional da Qualidade. So Paulo: EAESP/FGV, 2003, 255 pginas. (Tese de Doutorado apresentada ao Curso de Ps-Graduao da EAESP/FGV, rea de Concentrao: Organizaes, Recursos Humanos e Planejamento). Resumo: Este trabalho apresenta uma anlise institucional da disseminao do Modelo do PNQ por diferentes regies, setores e tipos de organizaes, investigando o papel dos principais atores e agentes envolvidos no processo. A partir da compreenso dos conceitos de campo organizacional, modismo gerencial e isomorfismo, consagrados na abordagem do novo institucionalismo, explorado como o modelo vem agregando e disseminando prticas gerenciais consideradas inovadoras, que so, em nome da excelncia, avidamente absorvidas pelas organizaes em busca de sua legitimao. Discutimos ainda o modelo do PNQ como mapa cognitivo, que atua mais no sentido de construir retrospectivamente significado para as decises e aes da organizao do que para direcion-las. Palavras-chave: campo organizacional, isomorfismo, abordagem institucional, racionalidade limitada, construo de significados, mapas cognitivos, mapas causais.

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ndice Geral
Apresentao_________________________________________________________________1 1-Introduo__________________________________________________________________3 2 - O Movimento da Qualidade e a Consagrao dos Prmios de Excelncia __________10 2.1. Um pouco de histria da gesto da qualidade: a viso dos gurus __________________11 2.2. A Sopa de Letras da Qualidade: ISO, TQM e TQC _____________________________15 2.3. As perspectivas para a gesto da qualidade e os modelos dos prmios de excelncia _20 2.4. Em Busca da Excelncia: A origem do Prmio Nacional da Qualidade______________25 3- Anlise Institucional e o Novo Institucionalismo________________________________34 3.1. Institucionalizao como infuso de valores: os lderes como projetistas de cultura ___37 3.2. Institucionalizao como um processo de construo social da realidade ___________45 3.3. A Difuso de Modelos e Modismos Gerenciais ________________________________54 3.3.1. Compreendendo a Difuso e Rejeio das Inovaes Gerenciais ______________57 3.3.2. Os Processos de Criao, Seleo e Difuso dos Modismos Gerenciais ________61 3.4. Institucionalizao e isomorfismo: A configurao do campo organizacional _________66 3.4.1. Isomorfismo Coercitivo ________________________________________________70 3.4.2. Isomorfismo Mimtico_________________________________________________73 3.4.3. Isomorfismo Normativo________________________________________________77 3.4.4. Variveis e Consideraes Gerais sobre o Isomorfismo nas Organizaes ______80 3.5. Ampliando o Entendimento de Campo Organizacional __________________________82 4 - Em Busca da Excelncia: Desempenho, Racionalidade e Processo Decisrio ______89 4.1. Efetividade e Excelncia Organizacional _____________________________________89 4.2. Balanced Scorecard: a busca da viso total e integrada da organizao ___________103 4.3. Processo decisrio: o modelo racional ______________________________________111 4.3.1. Ciclo de Controle e Ciclo de Aprendizado ________________________________112 4.3.2. O Modelo Racional de Soluo de Problemas ____________________________116 4.4. Limitaes do Modelo Racional de Tomada de Deciso ________________________120 4.4.1. A Racionalidade Limitada _____________________________________________120 4.4.2. Quem decide e para quem se decide? __________________________________124 4.4.3. Ambigidade e aspectos cognitivos da deciso ___________________________127 4.5. A construo social do desempenho________________________________________132 4.5.1 Performance como varivel independente ________________________________133 4.5.2. Performance como construo de significados ____________________________135 4.5.3. Justificativas e auto-atribuio para o desempenho ________________________137 4.6. Resolvendo Inconsistncias: Sistemas frouxamente agrupados e Mapas Cognitivos _139 4.6.1. O impacto dos elementos institucionais nas organizaes ___________________142 4.6.2. A busca da legitimao pela adoo de elementos institucionalizados _________144 4.6.3. Lidando com as inconsistncias________________________________________146 4.6.4. Compreendendo os sistemas frouxamente agrupados ______________________147 4.6.5 Mapas Cognitivos e a construo dos sentidos na organizao _______________150

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5 - Estudo de Campo: Anlise do Modelo do PNQ e de seu Uso nas Organizaes ____155 5.1. Metodologia de Pesquisa_________________________________________________155 5.1.1. Anlise dos Critrios de Excelncia _____________________________________155 5.1.2. Anlise do Processo de avaliao das empresas __________________________156 5.1.3. Anlise do Perfil dos Examinadores Seniores e Relatores (ERSs)_____________157 5.1.4. Anlise da difuso Setorial e Regional do modelo__________________________158 5.1.5. Anlise das prticas das organizaes premiadas _________________________159 5.2. O Contedo: Anlise Estgio Atual e Evoluo dos Critrios de Excelncia_________160 5.2.1. Objetivos do Prmio Nacional da Qualidade ______________________________160 5.2.2. Os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade ________________163 5.2.3. Anlise dos Critrios de Excelncia _____________________________________166 5.3. O Processo: A FPNQ, a Avaliao e o Papel dos Examinadores _________________175 5.3.1. A Estrutura Organizacional da FPNQ____________________________________175 5.3.2. O Processo de Premiao e o Papel dos Principais Atores __________________178 5.3.3. O Papel dos ESRs na Institucionalizao do Modelo _______________________180 5.4. Os Atores: Perfil dos Examinadores Seniores e Relatores (ESRs) ________________182 5.4.1 Formao, Profisso e Dedicao dos ESRs ______________________________182 3.4.2. Opinio dos ESRs___________________________________________________186 5.4.3. Examinadores do PNQ: Anlise da Formao de um Campo Profissional ______188 5.5. A Difuso: o crescimento do modelo em diferentes setores e regies _____________190 5.5.1. Definindo o Campo Organizacional em torno do modelo do PNQ _____________191 5.5.2 O Perfil das Candidatas ao Premio Nacional da Qualidade ___________________193 5.5.3. O Prmio da Qualidade RS ___________________________________________195 5.5.4. O Crescimento dos Prmios Setoriais, Regionais e Internos _________________205 5.6. O Exemplo: Anlise das Prticas de Gesto das Premiadas no PNQ______________210 6 - Concluso_______________________________________________________________221 Bibliografia_________________________________________________________________224

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ndice de Quadros Quadro 1.1 Focos de Anlise e Questes-Chave do Estudo ____________________________8 Quadro 2.1 As Quatro Principais Eras da Qualidade________________________________14 Quadro 2.2 Os 10 Princpios da GQT ____________________________________________19 Quadro 2.3 Empresas Premiadas no PNQ ________________________________________30 Quadro 3.1 O antigo e o novo institucionalismo ____________________________________36 Quadro 3.2 Estgios de institucionalizao e dimenses comparativas __________________52 Quadro 3.3 Perspectivas tericas da difuso e rejeio das tecnicas administrativas_______58 Quadro 3.4 Combinando os ambientes tcnico e institucional _________________________85 Quadro 4.1 Principais Indicadores de Desempenho do PNQ _________________________102 Quadro 4.2 Conceituao dos Sistemas Frouxamente Ligados _______________________148 Quadro 5.1 Critrios, Itens e pontuaes do PNQ _________________________________166 Quadro 5.2 Instituidores, Mantenedores e Benemritos da FPNQ, ____________________176 Quadro 5.3 Os papis do Examinador Snior, Relator e Instrutor no Processo. __________180 Quadro 5.4 Dedicao dos Examinadores no Processo de Avaliao __________________185 Quadro 5.5 Competncias necessrias para o Examinador Senior ____________________186 Quadro 5.6 Razes para a disperso da Pontuao entre os Examinadores _____________187 Quadro 5.7 Grau de Inovao das Premiadas na Perspectiva dos Examinadores_________187 Quadro 5.8 Principais Setores das Candidatas ao PNQ_____________________________193 Quadro 5.9 Principais Estados das Candidatas ao PNQ ____________________________195 Quadro 5.10 Modalidades de premiao do PQRS (PGQP, 2002)_____________________198 Quadro 5.11 Participaes das empresas diamante e ouro no Prmio da Qualidade RS ___200 Quadro 5.12 Comparao das Prticas do Compromisso da Alta Direo ______________212 Quadro 5.13 Comparao de Prticas de Avaliao da Habilidade de Liderana ________213 Quadro 5.14 Comparao de Prticas de Planejamento do Sistema de Medio _________214 Quadro 5.15 Comparao de Prticas de Gesto das Informaes ____________________215 Quadro 5.16 Comparao de Prticas de Estrutura e Sistemas de Trabalho_____________217 Quadro 5.17 Comparao de Prticas de Certificaes e Ferramentas da Qualidade _____218 ndice de Figuras Figura 1.1. As Dimenses da Institucionalizao da Gesto por meio do Modelo do PNQ____7 Figura 2.1 A estrutura dos 7 Ss da McKinsey ______________________________________26 Figura 3.1 Processos Inerentes institucionalizao ________________________________47 Figura 3.2 O Ciclo de Vida de uma Panacia ______________________________________55 Figura 3.3 Modelo Genrico de Definio de Modas Gerenciais _______________________63 Figura 4.2 As perspectivas do Balanced Scorecard ________________________________105 Figura 4.3 O Relacionamento entre as prticas e resultados do PNQ __________________108 Figura 4.4 Diagrama de Gesto para os itens de enfoque e aplicao__________________113 Figura 4.5 Etapas da Abordagem Racional da Tomada de Deciso ___________________117 Figura 4.6 O Ciclo de Aprendizagem Experimental ________________________________130 Figura 4.7 Diagrama de Relacionamento entre enfoque, resultados e aprendizado. _______132 Figura 5.1 Modelo de Excelncia do PNQ _______________________________________164 Figura 5.2 Desempenho como conseqncia de aes de melhoria contnua_____________173 Figura 5.3 Estrutura Organizacional da FPNQ. ___________________________________177 Figura 5.4 Estrutura Integrada e Dinmica dos Critrios de Avaliao do PGQP ________197 -vi-

ndice de Grficos
Grfico 5.1 Formao dos Examinadores ________________________________________182 Grfico 5.2 Formao dos Examinadores que iniciaram no PNQ em 1992. _____________183 Grfico 5.3 Atuao Profissional dos Examinadores _______________________________184 Grfico 5.4 Dedicao Profissional com o Uso do Modelo do PNQ____________________184 Grfico 5.5 Antiguidade dos Examinadores do PNQ _______________________________185 Grfico 5.6 Organizaes que aderiram ao Sistema de Avaliao - Nveis 1 e 2 _________199 Grfico 5.7 Premiaes no PGQP______________________________________________200 Grfico 5.8 Reincidncia de Candidaturas ao PGQP_______________________________201 Grfico 5.9 Crescimento das Candidatas por Segmento da Economia _________________202 Grfico 5.10 Evoluo de Candidatas por Ramo de Atividade da Indstria______________202 Grfico 5.11 Evoluo de Candidatas por Ramo de Atividade dos Servios_____________203 Grfico 5.12 Evoluo de Candidatas por Ramo de Atividade da Administrao Pblica __203

Anexos
Anexo I Evoluo dos Critrios de Excelncia de 1992 a 1996 _______________________236 Anexo II Evoluo dos Critrios de Excelncia de 1997 a 2002 ______________________244 Anexo III Questionrio Examinadores Srs e Relatores______________________________249 Anexo IV - Tabela de Respostas dos Examinadores Seniores e Relatores _______________253

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AGRADECIMENTOS

S consegui concluir essa solitria empreitada porque tive a satisfao de contar com o apoio de diversos amigos e colegas de trabalho. Em primeiro lugar gostaria de agradecer ao Prof. Carlos Osmar Bertero, a quem tive a felicidade de ter como orientador, pelas discusses atenciosas que foram me ajudando na formulao do problema e da concluso desta tese. O apoio amigo e incondicional de antigos e novos colegas tambm foi decisivo para a concluso deste trabalho. Agradeo ao Flvio e Isabela Vasconcelos, Mrio Aquino Alves, Fernando Motta, Thomaz Wood, Miguel Caldas e Chico Aranha pela ajuda nos momentos mais crticos. Agradeo Cia pela reviso final do trabalho. No poderia deixar de agradecer tambm a Ana Maria Rutta, Antnio Tadeu Pagliuso e Marta Letcia, respectivamente Superintendente, Gerente Tcnico e Coordenadora de Tecnologia da Gesto da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade pela dedicao em fornecer as informaes que foram fundamentais para o Estudo de Campo. Nessa mesma linha fao um agradecimento especial Flvia Pithan, coordenadora do PGQP pelas horas de trabalho para poder levantar as informaes de que eu necessitava. A convivncia e debate com colegas, examinadores e juiz do PNQ, com quem venho trabalhando nos ltimos anos, tambm foram de muita importncia para minhas reflexes na construo do problema. Agradeo ao Prof. Joo Mrio Csillag, ao Prof. Haino Burmester, ao Jos Agenor Silveira, ao Carlos Amadeu Schauff, ao Marco Antnio Nutini, ao Rene Leonel Filho, ao Richard Vasques, Odcio Branchini e demais Examinadores Seniores e Relatores que colaboraram com a pesquisa. O apoio afetivo de familiares e velhos amigos tambm trouxe muito conforto nesse empreendimento. Obrigado ao meu pai pelo apoio, dedicao e carinho na reviso da tese. Obrigado minha me pela fora moral e afeto. Obrigado Mrcia, Lcia, Zuca, Lipe e agregados pelo companheirismo. Obrigado ao Z Ricardo, Fernanda, Elliot,

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Serena, Kimy e Bozelli, por terem se tornado esses amigos com quem sei que posso sempre contar. Obrigado ao Guto pelo incentivo permanente. Finalmente, devo agradecer a S pelo companheirismo, carinho e pacincia com que tem me acompanhado em muitos fins-de-semana e feriados de trabalho forado. Agradeo ao CNPq e CAPES pelo apoio proporcionado.

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APRESENTAO
A literatura sobre os prmios de excelncia abundante. Desde o incio da febre da qualidade surgiram diversas revistas nacionais e estrangeiras especializadas no assunto, publicando estudos sobre a interpretao e a aplicao dos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e de outros prmios e sobre sua adoo para a avaliao da gesto e diagnstico organizacional. Alm disso, quase que invariavelmente, esses estudos enaltecem as organizaes premiadas. Com a profissionalizao do campo da qualidade e da criao de cursos de extenso nessa rea, cresce o nmero de dissertaes que tem como foco os prmios de excelncia. Um levantamento realizado no Banco de Teses disponibilizado pela Capes (www.capes.gov.br) mostrou que as dissertaes de mestrado ou teses de doutorado que tratam do assunto PNQ, comea a crescer a partir de 1997. Entre 1994 e 1997 foram encontrados apenas trs trabalhos abordando o PNQ; j entre 1997 e 2001 esse nmero cresceu para dezoito. Embora o volume seja grande, a maioria deles aborda o tema de maneira instrumental, como meio ou ferramenta de diagnstico para analisar a gesto e melhoria de uma determinada organizao. Ao contrrio desses estudos, esta tese considera o prprio PNQ como objeto de estudo, enquanto que as organizaes, os examinadores e outros agentes so considerados como meios pelos quais o modelo se dissemina. Inicialmente minhas principais questes baseavam-se em pressupostos voltados para uma forte racionalidade instrumental que raramente consegue chegar a respostas definitivas sobre o impacto de um determinado modelo de gesto ou estrutura na performance organizacional. Dentro dessa perspectiva desejava investigar a relao entre a adeso das empresas brasileiras ao modelo do PNQ e os resultados alcanados por essas empresas. Um estudo que me inquietava na ocasio, desenvolvido pelo National Institute of Standardization and Tecnology (NIST), que a exemplo de diversos estudos promovidos por consultorias e organismos de certificao, buscou mostrar que empresas que conseguiam bom desempenho no Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) o prmio da qualidade norte americano - obtinham

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tambm uma valorizao de suas aes, superior a trs vezes o crescimento do valor das 500 maiores empresas da Standard & Poors. Com o amadurecimento da pesquisa notei que a dificuldade em se analisar os resultados obtidos no vinham to somente da falta de indicadores objetivos e confiveis para as organizaes brasileiras, mas do fato de que a analise acabaria por se tornar circular. Ou seja, como os Critrios de Excelncia dedicam um peso elevado para os resultados do negcio, com grande nfase nos resultados financeiros e de mercado, e como a maioria dos parmetros de sucesso ou excelncia organizacional incorpora direta ou indiretamente indicadores dessa natureza, poder-se-ia apenas concluir que a avaliao, com base nesses critrios, um bom mecanismo para aferir o desempenho organizacional. Alm disso, a prpria definio de sade e efetividade organizacional pode variar muito em funo de diversos aspectos contingenciais. Assim, em vez de examinar, a partir de uma racionalidade causal, os impactos do modelo do PNQ nos resultados organizacionais, considerei mais importante a compreenso do porqu e como o modelo do PNQ influencia tanto algumas organizaes e como ele se dissemina to velozmente entre diversos setores da atividade econmica. Encontrei na abordagem institucional, bem como em alguns estudos cognitivistas, explicaes para essas questes. Adotando as diferentes perspectivas do antigo e do novo institucionalismo, pode-se compreender como o modelo do PNQ se dissemina internamente e como ele exerce atrao interorganizacional, a partir da formao de campos de influncia ou campos organizacionais. O poder de seduo do modelo pode tambm ser muito bem compreendido quando o consideramos como mapas cognitivos ou modelos mentais que ajudam a nortear a gesto das organizaes, atuando em ambientes de grande incerteza e ambigidade.

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1-INTRODUO

Para ganhar legitimidade, os modelos de gesto freqentemente buscam sensibilizar os empresrios e executivos utilizando a lgica da eficincia, dos resultados,

especialmente faturamento e lucro. Muitas pesquisas procuram assim estabelecer uma relao causal entre um determinado modelo de gesto adotado e os resultados organizacionais obtidos. Entretanto, as relaes causais em muitos destes estudos, so muito simplistas para captar a realidade organizacional. Alm de complexo, o ambiente organizacional atual bastante dinmico e condicionado por diversas variveis, no nos permitindo fazer suposies simplistas de causa e efeito, entre uma prtica de gesto ou uma tomada de deciso e o resultado produzido. H sempre muitas variveis externas no controlveis que impactam fortemente o desempenho das organizaes, eventos que se sobrepem uns aos outros para produzir um resultado especfico, cadeias complexas de relacionamentos ou at simultaneidade ou sincronicidade entre um evento e sua possvel causa. Mais do que isso, para estudiosos da teoria cognitiva (ou teoria da dissonncia cognitiva) as decises tomadas so geralmente definidas retrospectivamente. Assim, muito comum, nas organizaes, que um resultado ou conseqncia de uma ao defina a prpria situao, e no o contrrio. Em outras palavras, o processo decisrio construdo muitas vezes a posteriori dos resultados e atua no sentido de ajudar a explic-lo. Se uma determinada explicao faz sentido, ento acredita-se que foi aquilo mesmo o que ocorreu (Weick, 1995). Uma questo de destaque em nosso estudo a prpria definio de efetividade ou sade organizacional. Muitos estudos tm demonstrado que os critrios de efetividade organizacional podero variar em funo de aspectos contingenciais, tais como o tipo de setor, a fase do ciclo de vida da organizao, o horizonte de tempo (curto ou longo) em que se considera as estratgias, entre outros fatores (Scott, 1998; Hannan e Freeman, 1977 e Yuchtmann e Seashore, 1971). Alm disso, o aumento da complexidade dos ambientes inter e intra-organizacional, em uma sociedade globalizada e cada vez mais interconectada, faz com que os critrios de mensurao de

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desempenho e de sade da organizao modifique-se constantemente, fazendo com que no apenas novas prticas de gesto, mas os prprios critrios de aferio do desempenho sejam constantemente alterados ou construdos, de acordo com a convenincia do momento e da parte interessada, a quem se deseja apresentar o resultado. O mecanismo pelo qual os certificados de qualidade tornam a gesto das empresas cada vez mais semelhantes parece bastante bvio, e obedece a um padro de isomorfismo coercitivo ou normativo (DiMaggio e Powell, 1983). Alguns estudos tm mostrado como os certificados de qualidade, de processos e do produto acabam gerando uma acomodao organizacional provocadas por esses mecanismos (Caldas e Vasconcelos, 2002). Embora muitas empresas adotem modelos de gesto e padronizao de processos normativos, h hoje entre os gestores um valor fundamental que rejeita as formas mais burocrticas de gerenciamento. H tambm um reconhecimento, mesmo entre as empresas que buscam atender a modelos de certificao de conformidade, de que este passo importante, mas no suficiente. Seria necessria tambm a implantao de modelos de gesto orientados, no apenas conformidade, mas diretamente aos resultados do negcio. Selznick (1971) defende que quanto mais precisa for a finalidade de uma organizao e quanto mais especializadas e tcnicas as suas operaes, menores as chances de foras sociais afetarem seu desenvolvimento. Seguindo esta linha de pensamento, pode-se dizer que atualmente a diversidade de organizaes e a prpria complexidade da gesto levam as empresas a buscarem formas e modelos aparentemente mais flexveis de gerenciamento. A lgica da eficincia produtiva substituda e travestida por um conjunto de resultados e metas organizacionais que extrapolam o alcance da produtividade e lucratividade das operaes. A empresa moderna multiplica suas finalidades iniciais devido s funes psicolgicas e sociais que desempenha. Quando isto ocorre, a organizao passa a ter um valor prprio. Para Selznick (1971), institucionalizar significa ento infundir um valor, alm das exigncias tcnicas da tarefa.

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Neste trabalho pretendemos mostrar a atuao do PNQ como um institucionalizador da gesto de diversas empresas e setores brasileiros. O mecanismo de

institucionalizao consagrado no PNQ, porm, se d de forma bem mais refinada do que ocorre no caso das certificaes, que atendem a parmetros exclusivamente normativos e, portanto, prescritivos. Ele ocorre por meio de infuso de valores conhecidos como os Fundamentos para a Excelncia e implantao de prticas, relacionadas a estes valores-chave, que impulsionam a organizao a alcanar resultados, com tendncias favorveis e acima do referencial comparativo selecionado. Diferente de alguns modelos de certificao, os Critrios de Excelncia procuram ser bastante genricos, e at certo ponto no prescritivos, para poder atender a uma grande diversidade de organizaes e possibilitar um grau de liberdade e criatividade entre as prticas de gesto apresentadas. O resultado final, porm, parece ser o estmulo ao isomorfismo, fazendo com que instituies de diferentes setores adotem prticas muito semelhantes, tal como nos modelos de conformidade normativa. Ainda mais do que isso, ao encorajar as empresas a associarem suas prticas aos resultados do negcio, os Critrios de Excelncia estimulam, s vezes de forma exagerada, uma viso de organizao, baseada nas premissas da racionalidade instrumental, que enxerga as decises como algo a ser otimizado e que os resultados como sendo, em grande parte, conseqncia das aes e polticas administrativas. Na medida em que o contexto organizacional se sofistica, aumenta a variedade de resultados considerados relevantes para a organizao aqueles que produzem impactos nas diversas partes interessadas, incluindo-se clientes, acionistas,

funcionrios e sociedade. As correlaes entre as prticas de gesto e estes resultados, ou mesmo entre as diversas categorias de resultados se tornam extremamente complexas para serem captadas por modelos matemticos tradicionais. Para alcanar a excelncia na gesto para o desempenho, os Critrios do PNQ estimulam a extrema racionalidade no processo decisrio organizacional. A pontuao mxima s poder ser alcanada quando esta complexidade de correlaes for compreendida, os resultados analisados e as decises otimizadas.

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Como, na prtica organizacional do dia-a-dia, as informaes no esto disponveis no momento da tomada de deciso, ou mesmo no so compreendidas por aqueles que as tomam (March, 1994), os resultados apresentados ficam descolados das prticas de gesto. Estas so, muitas vezes, justificadas a posteriori, com base nos resultados alcanados. Porm, ao adotar a estrutura do PNQ, cria-se a impresso de conforto e reduo de incertezas por uma suposta previsibilidade das aes gerenciais. Este estudo pretende evidenciar as principais presses isomrficas setoriais ou regionais que levam as empresas a adotar o Modelo de Excelncia do PNQ e, especialmente, as presses exercidas pelo campo de foras e respectivas partes interessadas (incluindo outras empresas do segmento, entidades de classe, clientes, governo, consultores e examinadores) que envolve a organizao nesse processo. Nossa hiptese central a de que a difuso do PNQ ocorre, em grande medida, por meio de processos isomrficos de tcnicas e mtodos administrativos, que vem recebendo a ateno de um nmero crescente de artigos na rea de gerenciamento de modismos administrativos (Abrahamson, 1991 e 1996; Gill e Whittle, 1993; Wood, 1997) e da teoria neo-institucional (Meyer e Rowan, 1991 e DiMaggio e Powell, 1991, Scott, 1987). Usando as noes e termos definidos pela teoria institucional, iremos testar como os processos de isomorfismo coercitivo, normativo e mimtico - conceituados por DiMaggio e Powel (1991), vem contribuindo para pressionar empresas na adoo do Prmio de Excelncia. Uma vez que esses processos so fortemente condicionados pelo campo

organizacional composto pelas diversas partes interessadas da organizao buscaremos caracterizar o isomorfismo ao redor do Prmio, a partir da anlise da concentrao de empresas que adotam o modelo dentro de um mesmo setor. Nossa anlise foi definida em torno de cinco dimenses que se complementam, como indica a Figura 1.1., a seguir.

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O Processo: Anlise da FPNQ e do Processo de Avaliao

Os Atores: Anlise do Perfil e Opinio dos Examinadores

O Modelo: Anlise dos Critrios do PNQ

Os Exemplos: Anlise do Isomorfismo entre as premiadas

A Difuso: Anlise regional e setorial da difuso do Modelo

Figura 1.1. As Dimenses da Institucionalizao da Gesto por meio do Modelo do PNQ

Com base nessa abordagem mltipla buscaremos compreender essas perspectivas, de forma integrada, levantando hipteses sobre como os modelos e modismos gerenciais se difundem por meio do Modelo do PNQ, quais os principais valores, conceitos e tcnicas vm sendo incorporados, quem so os agentes envolvidos, como eles vem promovendo as transformaes nas empresas, quais so os setores e/ou segmentos de atividades mais atrados pelo PNQ e em que grau a gesto das empresas premiadas apresentam semelhanas entre si, ou seja, qual o grau de isomorfismo das organizaes manufatureiras premiadas. O Quadro 1.1. apresenta os focos de anlise do estudo de campo e as respectivas questes-chave.

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Foco
Anlise do Modelo do PNQ

Anlise
Evoluo e estgio atual dos Critrios de Excelncia

Questes-Chave Como os Critrios de Excelncia procura manter-se

atualizado, incorporando continuamente valores e modelos de gesto inovadores?

Os Critrios de Excelncia so suficientemente

abrangentes para envolver todos os principais processos da organizao?

Os Critrios de Excelncia so suficientemente

genricos para serem aplicados indiscriminadamente a qualquer empresa, independente de seu segmento, tamanho e natureza do negcio?

Como a racionalidade dos Critrios de Excelncia

justifica o aumento do desempenho na organizao? Anlise da FPNQ e do processo de avaliao A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), os examinadores e o processo de avaliao. Examinadores Seniores e Relatores

Quais so as principais partes interessadas e como

elas se relacionam para a disseminao do Modelo do PNQ?

Como os examinadores atuam na institucionalizao

do modelo nas organizaes?

Anlise do Perfil dos Examinadores

Pode-se definir um campo profissional que reforce um

campo organizacional em torno do PNQ?

A profissionalizao da Banca Examinadora contribui

para o isomorfismo normativo entre as organizaes? Perfil das candidatas e premiadas do PNQ e do Premio Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP) Grandes Organizaes manufatureiras premiadas no PNQ entre 1992 e 2001.

Anlise da Difuso Setorial e Regional do Modelo Anlise do isomorfismo entre as organizaes premiadas

Pode-se observar uma tendncia de crescimento de

organizaes em determinados setores e regies que se candidatam ao PNQ e ao PGQP?

Mesmo sem carter prescritivo, os Critrios de

Excelncia estimulam prticas muito semelhantes entre as organizaes?

Quadro 1.1 Focos de Anlise e Questes-Chave do Estudo

No Captulo 2 procuramos desenhar uma perspectiva histrica para o movimento da qualidade e seu desenvolvimento at a atualidade. A principal funo a de transmitir a perspectiva e o contexto da criao e difuso dos Prmios de Excelncia, de forma genrica, e do PNQ, em especial. Mostraremos, nessa parte, como os prmios de excelncia so criados em um ambiente organizacional em que passa a prevalecer a crena generalizada de que os modelos de gesto e, especialmente os valores, tem impacto decisivo na performance organizacional.

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No Captulo 3, a institucionalizao tem um papel central. O objetivo mostrar como esse conceito evoluiu do chamado antigo institucionalismo at o novo

institucionalismo, dando destaque especial para as noes de isomorfismo e de campo institucional, que so fundamentais para o entendimento de como o Modelo do PNQ pode ser visto como um institucionalizador dos modelos de gesto. Buscaremos explicar os trs tipos de isomorfismo (coercitivo, normativo e mimtico) definidos por DiMaggio e Powell (1991), que podem ser tambm observados na difuso do Modelo do PNQ. As questes relacionadas a excelncia, desempenho, racionalidade e processo decisrio so discutidas no Captulo 4. Nessa parte, no h um nico referencial terico adotado. Iniciamos o Captulo com a discusso do significado de efetividade e desempenho organizacional. Apresentamos em seguida como o modelo racional de tomada de deciso que direciona fortemente o pensamento do modelo do PNQ, para ento contrapor a noo de racionalidade limitada e outros problemas relacionados ao processo decisrio em situaes de muita ambigidade e incerteza. Novamente

abordaremos uma outra questo importante dentro do institucionalismo, associada ao papel da estrutura formal como mecanismo de eficincia versus legitimao para obteno de apoio das partes interessadas. O relacionamento desse debate com as vantagens de se adotar o Modelo do PNQ obvio. O captulo concludo mostrando como os mapas cognitivos ajudam a construir sentido e orientar a ao das organizaes. Sugerimos ento uma releitura do Modelo do PNQ e uma reflexo para at que ponto ele no tem sido usado como mecanismo de construo de significados para empresas a busca de mapas cognitivos e causais. No Captulo 5 apresentamos nosso estudo completo de campo, iniciando com a metodologia de pesquisa e passando para as anlises dos Critrios de Excelncia, do processo de avaliao, do papel e perfil dos examinadores mais antigos. Uma das anlises mais importantes desse Captulo refere-se ao grau de difuso do Modelo das empresas entre regies e setores no PNQ, e entre os diversos setores no Prmio Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP). Na ltima parte analisamos o grau de isomorfismo apresentado pelas organizaes de manufatura, premiadas entre 1992 e 2001.

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2 - O M OVIMENTO EXCELNCIA

DA

QUALIDADE

E A

CONSAGRAO

DOS

PRMIOS

DE

A dcada de 90 foi internacionalmente marcada pelo crescimento da utilizao nas empresas de padres, certificaes e sistemas da qualidade, gesto ambiental e at normas de segurana e sade no trabalho, dentre os quais pode-se destacar as normas ISO 9000, QS 9000, ISO 14000, entre outras. Paralelamente, e de forma no compulsria, surgiram os prmios nacionais da qualidade com o objetivo de estimular a modernizao e competitividade dos negcios nos contextos nacional e internacional, como por exemplo, o Prmio Deming, no Japo, o Prmio Malcolm Baldrige, nos EUA, o Prmio Europeu da Qualidade e o Prmio Nacional da Qualidade, no Brasil. Segundo Wilkes e Dales (1998:731), o surgimento de prmios de qualidade internacionalmente respeitveis (Deming Prize, 1951, Malcolm Baldrige, 1987 e Prmio Europeu, 1991) ofereceu a oportunidade para as empresas se avaliarem, buscando foras e oportunidades de melhoria, utilizando o modelo de gesto da qualidade total (GQT) e excelncia nos negcios que so o alicerce destes prmios. Embora muitos deles tenham sua origem e inspirao nos programas de qualidade total, hoje eles esto direcionados para a gesto integrada da empresa (Ettore, 1996). Assim, ainda que o foco deste estudo seja a anlise do PNQ, que atualmente incorpora muitos outros conceitos de gesto, alm da noo dos sistemas de garantia da qualidade e dos programas de Gesto da Qualidade Total, importante compreendermos a evoluo dos conceitos e tendncias associadas ao movimento da qualidade.

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2.1. U M POUCO DE HISTRIA DA GESTO DA QUALIDADE: A VISO DOS GURUS Para Garvin (1992), o conceito da qualidade surgiu como uma funo gerencial formal com o advento da produo seriada, e desde que adquiriu este status, se transformou profundamente. Para resumir esta transformao, o autor examina quatro principais eras da qualidade: A Inspeo, o Controle Estatstico da Qualidade, a Garantia da Qualidade e a Gesto Estratgica da Qualidade. Pode-se dizer que a inspeo representou o primeiro passo para uma atividade regular da qualidade dentro da empresa. A principal conquista, do ponto de vista do controle da qualidade, foi a criao de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessrios, ainda no incio do sculo XIX. Antes disso, toda a tarefa de inspeo era feita a olho nu. O prprio arteso, ou aprendiz, sob a superviso de um mestre, verificava seu trabalho, aps t-lo concludo. No incio do sculo XX, o amadurecimento do sistema norteamericano de produo e o surgimento da racionalidade do trabalho, deram maior legitimidade tarefa de inspeo. A grande diviso e especializao do trabalho, consideradas pelos pensadores clssicos, como ponto de partida para o aumento da eficincia e produtividade, criam a tarefa de inspeo como uma tarefa isolada dentro das atividades produtivas. Essa abordagem era excessivamente defensiva uma vez que no buscava encontrar e resolver as causas dos problemas e defeitos, mas esperava que eles ocorressem para s ento elimin-los deixando suas verdadeiras causas intactas. Somente na dcada de 20 o controle da qualidade passa a ser visto como uma responsabilidade gerencial, com algumas tcnicas de inspeo um pouco mais avanadas. O movimento do Controle Estatstico da Qualidade reconheceu que a variabilidade era um fato concreto dentro da indstria e que deveria ser entendida por meios de princpios de probabilidade e estatstica. Diante disso, a questo da qualidade deveria ser repensada gerencialmente. O problema no era a existncia de uma variao, pois ela era inevitvel, independente das medidas que se tomasse. A questo, a partir da, seria a anlise das flutuaes aceitveis. Tanto o primeiro movimento como este confinavam a qualidade s reas de projeto e produo. Entretanto, a abordagem sistmica das organizaes, que ganha fora no ps-guerra, e que enfatiza o

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relacionamento dinmico da organizao com o ambiente, transforma essa viso. A noo de que a estrutura interna deve ser precedida pela estratgia e adequada a ela (Chandler, 1962) e de que a funo do planejamento estratgico, como atividade formal de considerar as variveis externas e utiliz-las em benefcio da organizao, traz uma nova perspectiva para a gesto da qualidade, agora mais voltada para o ambiente externo, especialmente s necessidades dos clientes. Apenas nos anos 50 e incio da dcada de 60 surge o que Garvin (1992) chamou de "Era da Garantia da Qualidade". Assim a qualidade passa de uma atividade restrita e fabril para uma disciplina com implicaes mais amplas para o gerenciamento. Essa abordagem da qualidade expandiu seu instrumental para muito alm dos processos estatsticos. Seus principais elementos eram: a quantificao dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e o defeito zero. A tentativa de melhoria da qualidade era feita a partir da premissa de que os defeitos tinham um custo. No se sabia, porm, quanto custava a no qualidade, uma vez que era difcil contabilizar os custos de reparao ou substituio de produtos defeituosos (Crosby,1980). O conceito de Controle Total da Qualidade surge pela primeira vez no final da dcada de 50, e se baseia na premissa de que a qualidade deve se estender bem alm da simples qualidade do produto, para alcanar a qualidade em todos os processos e atividades organizacionais, atravs do comprometimento de todos na empresa. A qualidade deixa assim de ser responsabilidade exclusiva do departamento de fabricao para ser responsabilidade de todos os envolvidos no processo, de tal forma que o controle da qualidade se inicie j no projeto do produto e s termine quando ele tiver chegado s mos do clien te. O profissional da rea de qualidade deveria, portanto, ter uma viso integrada da empresa. Os departamentos que antes eram considerados relativamente autnomos, devem agora integrar-se no todo. O planejamento da qualidade em alto nvel passa a ser feito a partir da coordenao da atividade nos diversos departamentos. Outro conceito associado garantia da qualidade a idia do "Zero Defeito", criado entre 1961-1962, na Martin Company, fabricante de msseis para o exrcito e marinha

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norte-americana (Garvin, 1992). A exigncia de se produzir um comando de msseis num curto espao de tempo e com perfeio levou a gerncia daquela companhia a uma grande mobilizao. Tendo pouco tempo para a rigorosa inspeo que era realizada nesse ramo de produo, a alta gerncia solicitava o comprometimento de todos, para que fabricassem o comando corretamente, j na primeira vez. Concluiu-se que o sucesso obtido fora decorrente de uma mudana bsica de atitude. A razo da falta de qualidade no era tanto devido falta de conhecimento e ateno dos funcionrios nem falta de instalaes adequadas, mas simplesmente pelo fato de que no se esperava a perfeio. Essa experincia popularizou o conceito do Zero Defeito, cujo objetivo principal era "promover uma vontade constante, consciente, de fazer o trabalho certo da primeira vez". A mobilizao de muitas empresas no sentido de dar treinamento que capacitasse seu pessoal a atingir altos nveis de qualidade cresceu consideravelmente. Tal treinamento passa a ter escopo muito alm do simples aperfeioamento tcnico do funcionrio, visando principalmente a mudana de sua atitude e conscientizao para com a qualidade. A partir de meados da dcada de 80 e incio dos anos 90 consagra-se a viso, denominada por Garvin (1992) de Gesto Estratgica da Qualidade. A alta administrao de diversas empresas, em nvel de presidncia e diretoria executiva, comea a envolver-se com o assunto qualidade, que passa a estar associada lucratividade, ao atendimento dos requisitos e s necessida des dos clientes e ao planejamento estratgico, e assim ser vista como uma arma agressiva de concorrncia. Nos EUA isso ocorre principalmente devido concorrncia externa - mais

especificamente a japonesa - que comeava a colocar no mercado norte-americano produtos de qualidade superior a custos mais baixos. Ao mesmo tempo, as exigncias dos consumidores tornavam-se maiores, pressionando as indstrias - atravs de rgos e associaes especiais - a produzirem com maior nvel de qualidade. Era necessria uma redefinio da qualidade dentro dessa nova perspectiva, que pode ser resumida nos seguintes tpicos: A viso do cliente deve estar presente em toda a organizao e direcionar suas principais aes, desde o planejamento estratgico passando pelo projeto da criao de um novo produto ou servio, at o atendimento do ps-venda; -13-

A Qualidade uma oportunidade de concorrncia e como tal deve ter uma forte participao e compromisso da alta direo, responsvel por patrocinar a mudana, exercendo liderana para mobilizao de todos na organizao; e

O papel a ser desempenhado pelos profissionais da qualidade no mais apenas s o de inspecionar, amostrar, contar, aplicar mtodos estatsticos, medir a qualidade ou planejar e estabelecer programas de aprimoramento. O papel do profissional de qualidade passa a ser o de educar e treinar, atuando como consultores de outras reas.

A cada novo estgio na evoluo da qualidade, a gerncia apresenta uma atitude cada vez mais preventiva no processo de melhoria da qualidade. Em vez de eliminar ou tentar reduzir o nvel de erros ou as falhas em si, a orientao muito mais relacionada identificao das possveis causas dos problemas e buscas de solues adequadas. O gerenciamento da qualidade passa a contemplar todo o processo, desde o projeto at os servios ps-venda, passando inclusive pela escolha adequada de fornecedores e, em alguns casos, acompanhando o processo de qualificao destes. O Quadro 2.1 ilustra bem a evoluo da qualidade, em cada uma de suas etapas, desde o seu surgimento enquanto uma atividade administrativa. Nele, pode-se ter uma clara viso de conjunto das mudanas que a qualidade sofreu at nossos dias.
TPICOS INSPEO CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE Controle Um problema a ser resolvido Uniformidade do produto com menos inspeo Instrumentos e tcnicas estatsticas Deptos de Engenharia e Produo Controlar fazer previses dos limites aceitveis GARANTIA DA QUALIDADE Coordenao Um problema a ser resolvido proativamente Toda a cadeia de produo: projeto ao mercado Programas e Sistemas Todos os deptos, com baixo envolvimento da alta direo. Estruturar programas e polticas da qualidade. GERNCIA ESTRATGICA DA QUALIDADE Impacto Estratgico Oportunidade de concorrncia Necessidade do mercado e do consumidor Planejamento Estratgico, Mobilizao da Organizao. Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo liderana. Desenvolver Cultura da Qualidade

Preocupao Bsica Viso da Qualidade nfase

Verificao Um problema a ser resolvido Uniformidade do produto Instrumentos de Medio Departamento de Inspeo Selecionar e separar produtos bons dos maus

Mtodos Responsabilidade

Orientao e Abordagem

Fonte: Adaptado de Garvin (1992) Quadro 2.1 As Quatro Principais Eras da Qualidade

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2.2. A S OPA DE LETRAS DA QUALIDADE: ISO, TQM E TQC Uma pesquisa realizada entre universitrios europeus e industriais do Reino Unido e Holanda (Van der Wiele et. al., 2000) mostrou que, para a maioria dos entrevistados, TQM1 era, no incio dos anos 90, um termo ainda vago para a maioria dos entrevistados. Entretanto, o levantamento indica que, a partir de 1996, a TQM passou a ser definida em duas direes a srie ISO 9000 e os modelos de Prmios de Excelncia. Criada em 1987, a partir da srie de normas inglesas BS 7750, as normas ISO 9000, se popularizaram rapidamente pelo mundo, e em especial pela Europa Ocidental, j nos primeiros anos da dcada de 1990. A Srie ISO 9000 ajudou a dar maior clareza nas definies do que ficou conhecido como Sistemas da Qualidade e garantia da qualidade. Pode-se dizer que, de uma forma geral, a implantao da ISO 9000 nas empresas est associada s presses externas, na maioria das vezes oriundas de clientes comerciais que ao terem o sistema da qualidade implementado em suas organizaes, passam a exigir como parte dos requisitos da qualidade que seus fornecedores tambm busquem a certificao de seus sistemas da qualidade, iniciando uma rede de difuso das normas ISO 9000, por meio de um efeito cascata. Embora as Normas no sejam legalmente exigidas, os governos tambm acabam exercendo presso, por meio de exigncias para que a rede de empresas fornecedores de organizaes pblicas, da administrao direta ou indireta, tambm se certifiquem. Empresas exportadoras, especialmente para pases da Europa, tambm sofrem presses comerciais fortes para a implementao das Normas ISO 9000. O levantamento de Van der Wiele et. al. (2000) que procurou identificar as principais presses (externas e internas) para a adoo da TQM, os fatores que condicionaram a escolha da ISO ou Modelo dos Prmios de Excelncia e as melhorias obtidas com o programa, chegou a interessantes concluses. Ele mostrou, por exemplo, que a implementao dos Sistemas da Qualidade ISO 9000 no demanda, de u ma forma geral, modificaes profundas na empresa, nem um grande envolvimento dos funcionrios. O estudo tambm foi capaz de identificar que, especialmente naqueles
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TQM Total Quality Managent, traduzida no Brasil como Gesto da Qualidade Total

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casos em que a implementao da ISO 9000 foi exclusivamente motivada por presses externas, os impactos do modelo nos resultados do negcio no foram percebidos. J os programas de auto-avaliao, baseados no modelo dos Prmios de Excelncia (Van der Wiele, 1996), parecem ser percebidos positivamente, especialmente quando esto alinhados s prt icas regulares da empresa de planejamento estratgico, planos de ao e decises oramentrias. A questo dos impactos nos resultados do negcio ser aprofundada quando discutirmos o papel dos modelos dos Prmios de Excelncia e seu processo de institucionalizao nas empresas. importante, porm ressaltar que, no caso brasileiro, a ISO 9000 percebida como uma vertente da qualidade, que se complementa GQT. Como essa no certificvel, com base em normas prescritivas, passou a utilizar inicialmente o modelo de avaliao do PNQ, para indicar avanos e ou lacunas nos programas de gesto da qualidade total. Por ter um escopo mais abrangente que a ISO 9000 a gesto da qualidade total foi e ainda capaz de seduzir muitos empresrios, consultores e executivos no Brasil e no mundo. Resultado das teorias dos principais gurus da qualidade, Deming (1986), Juran (1988) e Ishikawa (1985) a conhecida TQM representou, para muitos, mais do que um modelo de gesto, mas uma filosofia gerencial construda sobre um conjunto de conceitos e valores que consideram, segundo Hill (1991), a qualidade como uma questo estratgica, e no apenas um problema operacional, cabendo alta administrao estabelecer o sistema da qualidade, incluindo a poltica da qualidade, as prioridades, os procedimentos e os recursos necessrios para a transformao. A qualidade depende tambm de uma intensa coordenao horizontal e multifuncional, obtida por meio de uma estrutura informal de times que promovem a melhoria contnua. Outro ponto importante que a maioria dos problemas de falta de qualidade ocorre mais por questes de implantao de sistemas inadequados, do que por problemas relacionados aos trabalhadores. Em conseqncia disso, no se pode esperar ganhos de qualidade, apenas com o uso de slogans para os empregados. Em vez disso, deverse-ia aumentar a autonomia e responsabilidade dos nveis mais baixos da estrutura, que geralmente tm contato com os clientes ou com a produo e conhecem muitos dos problemas de perto.

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O movimento da qualidade tornou-se to central na gesto de muitas empresas, durante a ltima dcada, que qualidade passou a ser atribuda a praticamente a todos os tipos de tcnicas de gesto e iniciativas. Para Wilkinson e Willmott (1995) o apelo do termo que ele pode ser utilizado para legitimar todos os tipos de medidas, tcnicas e transformaes no campo do gerenciamento. Como vimos, alguns argumentos que tornam tanto o conceito de qualidade como a definio da maior parte dos programas de GQT sedutoras a idia de mudana de enfoque, em relao aos prprios objetivos do trabalho que, a partir desta perspectiva, deixam de estar amarrados s burocrticas descries de cargo e passam a observar melhor os requisitos e necessidades dos clientes internos e externos. Com isto, h uma clara proposta de quebra das barreiras departamentais que vinham sempre sendo atacadas como uma das piores disfunes das organizaes burocrticas.

Acompanhada por essa integrao horizontal, a filosofia do TQM traz uma idia, para muitos, ainda mais sedutora: a do empowerment, ou seja, uma reduo de barreiras no sentido vertical, com a reduo dos nveis hierrquicos na empresa, e a delegao das decises para aqueles que executam as aes. Segundo Kerfoot and Knigths (1995:225), embora a maior participao do funcionrio seja vista predominantemente como uma condio para construir a qualidade, por meio da cooperao, uma das atraes da delegao a de que ela ajuda a reduzir problemas de distores na comunicao, caractersticas inevitveis das relaes corporativas hierarquizadas. Para empresrios e executivos que buscavam frmulas claras e completas de gerenciamento dos negcios, a abordagem da GQT apresentou-se como soluo, j que a filosofia trazia uma srie de prescries em praticamente todos os campos da administrao, incluindo liderana, estratgia empresarial, marketing, recursos

humanos, pesquisa e desenvolvimento, produo/operao, gesto de fornecedores, alm das ferramentas de soluo de problemas que se aplicam, em geral, a qualquer rea.

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Assim, desde o incio da dcada passada, os programas de GQT tiveram uma penetrao enorme em entidades setoriais e empresas brasileiras. Como ocorrera anteriormente em outros pases, tais programas comearam a ser inicialmente difundidos nas indstrias para, posteriormente, atingir as empresas de servios. O Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) teve um importante papel na traduo e formulao dos Princpios da Gesto da Qualidade Total no Brasil. A criao do IBQN - uma organizao sem fins lucrativos - foi inspirada na necessidade do governo brasileiro, em 1978, de adotar um modelo altamente confivel para a Garantia da Qualidade dos empreendimentos nucleares brasileiros. Tendo uma atuao pioneira na rea da Garantia da Q ualidade, no pas, absorveu, desenvolveu e transferiu know how para as empresas brasileiras e passou a difundir os conceitos da Garantia da Qualidade para o meio industrial, estendendo sua ao Gesto pela Qualidade Total, contribuindo para a formao de multiplicadores de seus princpios to importantes para a produtividade e competitividade das empresas (IBQN 2002). O SEBRAE Servios Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas enxergou na filosofia da Gesto da Qualidade uma grande oportunidade de disseminar estes conceitos nas Micro e Pequenas empresas por meio de programas de treinamento e auto-implementao da Qualidade, com o objetivo de sistematizar mtodos, tcnicas e ferramentas da Qualidade, buscando melhor desempenho da empresa e

conscientizao quanto necessidade de melhoria contnua (SEBRAE: 2002). Quando foi lanado, o Programa da Gesto da Qualidade Total para as Micro e Pequenas Empresas tinha como principal argumento de venda o fato de que a abertura de mercado e a globalizao iriam exigir das empresas brasileiras um aumento urgente de competitividade, sendo necessrio uma adoo de novas tcnicas e, acima de tudo, mudana de filosofia gerencial (1993). Para viabilizar economicamente a implantao do Programa e alcanar uma grande massa de empresas, o SEBRAE nacional desenvolveu uma forma de auto-implantao que previa treinamentos semanais, conduzidos por consultores credenciados para grupos de 12 empresas,

simultaneamente. Com pequenas variaes cada uma das agncias estaduais do SEBRAE, coordenou a implantao do programa em seu Estado.

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O Programa foi capaz de traduzir os conceitos da GQT em linguagem simples para poder ser embalado na forma de Kit- faa voc mesmo, composto por manuais de auto implantao e vdeos, produzidos por artistas famosos, que explicavam os Princpios da GQT de forma humorstica. Os protagonistas dos vdeos, sempre representados pelo ator Guilherme Karan, representavam simultaneamente o papel de empresrios e de Guru. O enredo era uma constante. Comeava com o empreendedor conservador, improdutivo, sem foco nas necessidades dos clientes ou falta de viso sistmica de processos e, que ao ser iluminado por conselhos de um Guru da qualidade, conseguia produzir rapidamente as mudanas necessrias ao sucesso do negcio. O pacote de apostilas e manuais contm frmulas de gesto simplificadas, com um forte teor prescritivo e doutrinrio, mas genricas o suficiente para se adequar a qualquer tipo de negocio. Mesmo setores que tradicionalmente eram resistentes a perceber suas atividades como negcios, com finalidade de satisfao dos clientes e gerao de lucros ou receitas, como por exemplo os setores da educao e da sade, passaram a perseguir esta ou outras verses da GQT, que postula como os 10 Princpios da GQT (SEBRAE, 1993), aqueles apresentados no quadro 2.1.

Os 10 Princpios da Gesto da Qualidade Total 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Princpio da Satisfao Total dos Clientes Princpio da Gerncia Participativa Princpio do Desenvolvimento Humano Princpio da Constncia de Propsitos Princpio do Aperfeioamento Contnuo Princpio da Gerncia de Processos Princpio da Delegao Princpio da Disseminao de Informaes Princpio da Garantia da Qualidade Princpio da No-Aceitao de Erros

Quadro 2.2 Os 10 Princpios da GQT

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Paralelamente ao modelo da GQT, que teve sua origem no TQM norte-americano, pode-se observar outras tendncias coexistindo no Brasil, no incio da ltima dcada. A Fundao Cristiano Otoni, em Minas Gerais, fundada por Vicente Falconi, um dos primeiros brasileiros a trazer a noo da Qualidade Total para o Brasil, representou a tendncia japonesa desta filosofia ou a Total Quality Control (TQC), com fundamentos semelhantes corrente do TQM, mas com forte vocao para a padronizao de processos e controle de metas e anomalias (Campos, 1992a e 1992b). Pode-se dizer, assim, que a dcada de 90 assistiu consolidao dos programas de qualidade em diversas organizaes e segmentos de empresas, no deixando de fora nem mesmo pequenas empresas familiares, que acabaram implantando os Programas da Qualidade, ainda que de forma caseira. Tal como ocorreu nas grandes empresas, muitas vezes a forma de gerenciamento no chegou a sofrer grandes modificaes, mas a retrica dos empresrios e executivos brasileiros passou a incorporar o jargo dos princpios da qualidade.

2.3. AS PERSPECTIVAS PARA A GESTO DA QUALIDADE E OS MODELOS DOS PRMIOS DE

EXCELNCIA

Para Juran (1997), um dos principais gurus da qualidade, a recente recuperao de muitas companhias norte-americanas est associada ao desenvolvimento e

implantao de modelos e parmetros que as colocam de volta como empresas de classe mundial. Ainda, segundo ele, o maior obstculo para o avano desse processo a falta de liderana da alta direo. Em outro artigo, Juran (1993) enfatiza que dentre os papis no delegveis pela alta-direo, relacionados qualidade destacam -se: Instalar e participar da Comisso da Qualidade; Estabelecer as metas da qualidade, como parte da estratgia empresarial; Prover recursos para treinamento em gesto da qualidade em todos os nveis hierrquicos da empresa;

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Criar meios para medir os resultados obtidos; Rever as metas da qualidade e compar-las s alcanadas; e Revisar o sistema de recompensas para atender s mudanas

O conceito de melhoria da qualidade est cada vez mais vinculado s idias de avaliao permanente e aprendizado organizacional. Na concepo da gesto da qualidade, se no houver formas para medir ou avaliar alguma coisa, ser tambm difcil melhor-la. Se por um lado, assistamos a um crescente nmero de padres e normas para avaliar a qualidade do produto e os sistemas da qualidade, at meados da dcada de 80, pouca coisa havia a respeito de avaliao da gesto organizacional. As normas ISO 9000, originadas na Europa em 1987, no eram abrangentes o suficiente para captar a gesto da empresas como um todo. Nesse mesmo ano, foi criado nos EUA, o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), atravs de legislao do congresso norte-americano, com o objetivo de promover a qualidade, melhorar produtos e servios e compartilhar as melhores prticas da indstria e negcios nos Estados Unidos (Townsend:1996). Inspirado inicialmente no Prmio Deming japons e contando com a contribuio de diversos especialistas americanos no assunto, o Prmio Malcolm Baldrige tinha como propsito essencial combater o crescimento da concorrncia estrangeira, mais especificamente a japonesa, que vinha ganhando presena em mercados em que tradicionalmente os Estados Unidos eram lderes absolutos. Tal desafio seria obtido com o aumento da qualidade dos produtos e servios, aumento de produtividade, reduo de custos e ganhos de rentabilidade da indstria e servios norte-americanos. Quando se observa as estatsticas de empresas candidatas ao MBNQA, entretanto, tem-se a impresso de uma baixssima representatividade de tal modelo. Em 1991, o Prmio Norte Americano tinha apenas 101 empresas candidatas, e veio caindo nos anos seguintes (Ettore, 1996), at alcanar, em 2002, o inexpressivo nmero, para o contexto empresarial dos Estados Unidos, de 49 inscries. Aps alguns ciclos de premiao, comeam a surgir crticas relacionadas ao Prmio da Qualidade. Muitas mencionavam que algumas empresas vencedoras encontravam-se com problemas financeiros srios, pouco tempo depois de sua premiao. O caso mais marcante -21-

parece ter sido o da Wallace Company (Brown, 1995). Vencedora do Prmio de 1990, a Wallace pediu sua concordata em janeiro de 1992, enquanto a imprensa acusava seus dirigentes de dar palestras de qualidade por todo o pas, sem se preocupar com os resultados financeiros do negcio. Afirmava-se ainda que o prestgio do Prmio Baldrige tinha sido abalado e que o nmero cada vez mais reduzido de empresas que se candidatava a ele seria prova disto. Examinando-se esta tendncia, o que se observa que, na realidade, comeou a crescer o nmero de prmios locais e estaduais, quase idnticos ao Baldrige, com pequenas adaptaes. Segundo Townsend (1996: p.8), um dos sinais de crescimento e fora do Baldrige o nmero de "clones" criados em cada estado. Embora tenham surgido outras crticas de diversas naturezas ao Prmio Baldrige, a maioria das publicaes sobre o assunto ainda o exaltam, sendo que algumas chegam atribuir o recente sucesso e retomada de resultados das empresas americanas a ele (Brown, 1995 e Townsend, 1996). Estudos promovidos pelo NIST tm mostrado que empresas que alcanam o ttulo de vencedoras no "Malcolm Baldrige National Quality Award" tm suas aes valorizadas mais do que trs vezes s aes das 500 maiores empresas da Standard & Poors, enquanto que as finalistas chegaram a aumentar o valor de suas aes, em torno de duas vezes mais do que as 500 maiores da S&P. DeBaylo (1999) refora que o declnio de empresas que se candidatam ao MBNQA est longe de representar um verdadeiro desinteresse pelos critrios e fundamentos preconizados pelo Prmio Norte Americano. Para este autor, os programas e prmios locais, estaduais e at internacionais tm crescido dramaticamente, e est sendo disseminado no apenas entre as empresas de manufatura e servios tradicionais, que historicamente adotavam programas da qualidade, mas tambm entre os setores de educao, sade e fundaes sem fins lucrativos. Esta mudana de perfil de empresas que buscam a excelncia, com base nos critrios do MBNQA mereceu at a criao de categorias e a adaptao dos critrios especficos, em 1994, para reas de educao e sade. Em 1996, 804 empresas se candidataram a prmios locais e estaduais, tendo este nmero crescido para 1081, em 1997.

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Atualmente, nos EUA, as empresas podem se candidatar ao Prmio situando-se nas categorias Businees, Health Care e Education (NIST, 2002). Segundo DeBaylo (1999), algumas das razes pelas quais a adoo dos Critrios de Excelncia pode ser importante para a organizao, so: A avaliao e melhorias obtidas com base nestes Critrios, tm impacto nos resultados do negcio, que podem ser aferidos pelo valor da empresa no mercado de aes, conforme mostram estudos conduzidos pelo NIST (1997); Os Critrios de Excelncia incorporam conceitos e valores que ajudam a relacionar as prticas de gesto aos resultados do negcio; Os Critrios fornecem um modelo estruturado para a excelncia do desempenho e ajudam a organizao a integrar suas principais prticas e iniciativas de melhoria; O modelo possibilita uma avaliao baseada em uma viso holstica, multifuncional e integrada da organizao, atuando como um termmetro para que os lderes possam prever resultados, e mensurar melhorias obtidas; O MBQNA possibilita o reconhecimento de empresas com maior grau de maturidade em sua gesto, e ainda, estimula a criao de premiaes internas para as diversas unidades de negcios, estabelecendo diferentes graus de premiao; A avaliao feita com base nos Critrios de Excelncia est relacionada s estratgias do negcio, e as melhorias podem ser incorporadas aos planos de negcio da organizao; O modelo reconhece a alta direo como o impulsionador das mudanas, forando uma participao mais ativa da cpula da organizao; O processo permite um aprendizado acelerado das organizaes que dele participam, por meio do relatrio de avaliao, produzido pela equipe de examinadores, indicando todos os principais pontos fortes e oportunidades de melhoria, e ainda, a troca de experincia das empresas finalistas e vencedoras do Prmio; -23-

Os Critrios expandem-se, incluindo novas exigncias ou melhoram as j existentes, para manterem-se atualizados como o estado da arte da gesto para a excelncia.

O crescimento contnuo de padres de gerenciamento da qualidade, gesto ambiental e prmios de excelncia empresarial evidencia um forte movimento no mundo dos negcios, no sentido de se padronizar modelos de gesto, considerados

universalmente vlidos. A formao dos blocos econmicos e a criao de programas nacionais para o desenvolvimento da competitividade das empresas parecem ter tambm contribudo bastante para isto. A necessidade de uniformidade de requisitos entre empresas dos pases membros da Comunidade Europia, por exemplo, parece ter sido decisiva para a criao e difuso das normas ISO 9000, em 1987, na Europa, para, apenas alguns anos depois, serem difundidas para o resto do mundo. O Brasil foi fortemente afetado por ambos os movimentos, passando, j a partir de 1990, representado pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), a figurar como pas membro da ISO 9000. Dois anos mais tarde, como resultado do Programa Brasileiro de Produtividade e Qualidade (PBQP), foi criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade com a misso de promover a conscientizao para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e servios e facilitar a transmisso de informaes e conceitos relativos s prticas e tcnicas modernas, e bem sucedidas, da gesto da qualidade, atravs do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) (FPNQ, 2002). O Malcolm Baldrige influenciou decisivamente o prmio brasileiro, a tal ponto que at meados dos anos 90 o Comit responsvel pelas melhorias e atualizaes dos Critrios de Excelncia aguardava as revises realizadas por seus pares norte americanos. Como no caso do MBNQA, o PNQ no ultrapassou, desde a sua criao, em 1992, o marco de 33 candidaturas elegveis, um nmero at que proporcionalmente maior do que o norte americano, mas ainda muito pequeno quando pensamos no universo de empresas brasileiras. No caso brasileiro, os Critrios de Excelncia do PNQ seguiram, inicialmente, os mesmos critrios do Malcolm Baldrige National Quality Award. Nos anos subseqentes passaram a incorporar tambm alguns conceitos e critrios de outros prmios. Atualmente, e cada vez mais, os Critrios de Excelncia do PNQ tm se apresentado como ferramenta de diagnstico total da -24-

organizao, abrangendo os principais processos organizacionais e respectivos ciclos de aprendizagem, aplicveis a qualquer tipo e natureza de organizao, de qualquer tamanho. Tambm aqui no Brasil, observa-se o crescimento de prmios estaduais e uma forte expanso dos prmios setoriais.

2.4. E M BUSCA DA EXCELNCIA: A ORIGEM DO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

A obra de Peters e Waterman (1986) serviu certamente como uma fonte importante de inspirao para a criao do Prmio Norte americano da qualidade, que mais tarde inspiraria o Prmio Nacional da Qualidade no Brasil. Ao definir termos como administrao de alto padro, inovao e excelncia os autores afirmam que: As empresas inovadoras no so apenas excepcionalmente eficientes na produo de novos inventos comercialmente viveis: as companhias inovadoras demonstram excepcional habilidade em responder continuamente a quaisquer tipos de mudanas em seus ambientes. Ao contrrio das companhias inerciais de Andrew Pettigrew, essas empresas inovadoras tambm mudam quando muda o ambiente. medida que se alteram as necessidades de seus clientes, que crescem as habilidades de suas competidoras, que se alteram os humores e tendncias do pblico, que se realinham as foras do c omrcio internacional, que mudam as regulamentaes governamentais, essas empresas modificam sua linha de ao, renovam-se, ajustam-se, transformam-se e adaptam-se. Em suma, elas inovam globalmente sua prpria cultura (p.13). Com base em um estudo realizado, por meio de entrevistas e fontes secundrias a 75 empresas americanas de grande reputao, os autores chegaram a oito atributos, ora denominados critrios, de empresas inovadoras e de alto padro, ou empresas excelentes. At os anos 70, grande parte das hipteses para explicar o sucesso de uma determinada estratgia focava na estrutura organizacional adotada. Fugindo desse paradigma, os autores sugeriram a necessidade de se compreender diversos outros fatores, de forma integrada, que ficaram conhecidos como os 7Ss da McKinsey2.

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Estrutura

Estratgia

Sistemas

Valores Comuns

Habilidades

Estilo

Equipe de Direo

Figura 2.1 A estrutura dos 7 Ss da McKinsey Peters e Walterman (1986, P. 11)

O modelo apresentado refora a viso sistmica de organizao e, mais do que isso, destaca a dimenso dos valores compartilhados que assumem um papel central nas causas de sucesso organizacional. Nesse sentido, os autores, quase que premeditando a exploso de estudos de cultura organizacional que viriam nos anos seguintes, afirmam que: surpreendente quo pouco as teorias atuais da administrao dizem respeito formao de valores e, particularmente, quo pouco dito a respeito das empresas como culturas (p.113).
2

Os Sete Ss da McKinsey so em ingls Structure, Systems, Style, Staff, Skill, Strategy e Shared Values.

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No para menos que o livro tornou-se to rapidamente um bestseller. Afinal, ele prescrevia os atributos ou valores para a excelncia. Para eles o carter distintivo das empresas excelentes pode ser resumido a partir dos seguintes atributos: Firme disposio para agir, no deixando que o processo de tomada de deciso as paralise; Ao lado e junto com o cliente, aprendendo com eles, fornecendo qualidade, assistncia e confiabilidade incomparveis; Autonomia e iniciativa sendo promovidas em todos os nveis e setores da organizao, estimulando as pessoas a assumirem riscos, ainda que possam muitas vezes errar; Produtividade por meio das pessoas, respeitando os indivduos e suas idias e as estimulando por meio de metodologias participativas, como por exemplo, da criao de crculos de controle da qualidade; Mos a obra orientadas por valores, reforando a idia de Selznick (1971), de que o lder institucional antes de mais nada, um perito na promoo e proteo de valores. Ater-se ao conhecido, mantendo as atividades empresariais em torno de uma habilidade central, em vez da busca desenfreada por diversificao, modelo presente at os anos 70. Nos anos 90, esse valor, passa a ser uma bandeira para muitas grandes corporaes, em busca de suas competncias essenciais, especialmente a partir da publicao de Competing for the Future, de Hamel e Prahalad (1994). Forma simples e direo enxuta. A prescrio feita para a dcada de 80 era a de que as empresas deveriam ser compostas por uma pequena equipe de direo e simplificar sua estrutura com unidades empreendedoras e autnomas (a partir do conceito small is beatifull). Propriedades simultaneamente flexveis e rgidas, com autonomia para a deciso at o nvel da fbrica e desenvolvimento de produtos e valores e convices centralizados e permanentes.

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Esses pontos sinalizam, portanto que a busca do que passou a ser denominado excelncia depende de transformaes do ncleo de valores da organizao. Profissionais da rea da qualidade, habituados a pensar a padronizao de processos como forma de aumento de eficincia e qualidade, enxergam a a possibilidade de padronizar tambm valores. Surgem, porm, paradoxos curiosos j que os valores a serem padronizados referem-se, em alguns casos, a aspectos relacionados flexibilidade, inovao e aprendizado, que reconhecidamente so difceis de se obter por meio de forma muito sistematizada. O Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) prmio que homenageia o Secretrio de Comrcio Norte Americano entre os anos de 1981 e 1987 - foi criado pela Lei Pblica, 100-107, de 20 de agosto de 1987, por meio de uma parceria entre o poder pblico e a iniciativa privada, que estabeleceu a Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award, j em 1988. A lei pblica que criou o Prmio Malcolm Baldrige afirma que: A liderana da qualidade dos produtos e servios norte americanos tem sido fortemente desafiada (e algumas vezes com sucesso) pela competio estrangeira e o crescimento da produtividade tem melhorado menos que a dos competidores, nas duas ltimas dcadas. A indstria e negcios americanos comeam a entender que baixos nveis de qualidade custam s suas companhias algo como 20% de suas vendas e que a melhoria da qualidade dos produtos e servios caminha junto com o aumento da produtividade, reduo de custos e ganhos de rentabilidade; O planejamento estratgico da qualidade e os programas de melhoria da qualidade, por meio de um compromisso com a excelncia dos produtos e servios esto se tornando cada vez mais essencial para o bem estar e economia de nossa nao e nossa habilidade de competir efetivamente no mercado global. A melhoria do gerenciamento no cho de fbrica, envolvimento do trabalhador na qualidade e aumento da nfase no controle estatstico do processo pode levar a melhorias dramticas nos custos da qualidade dos produtos manufaturados.

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O conceito de melhoria da qualidade aplicvel s pequenas ou grandes empresas, ao setor de servios ou manufatura, iniciativa privada ou setor pblico.

Para obter sucesso, os programas de melhoria da qualidade devem ser gerenciados com orientao para o cliente, o que poder exigir mudanas fundamentais na forma como a organizao conduz seus negcios.

Algumas das principais naes industriais tem combinado auditorias da qualidade, no setor privado, com prmios nacionais da qualidade, dando reconhecimento especial para os empreendimentos avaliados como exemplares.

Um programa de prmio nacional da qualidade desse tipo, nos EUA, poderia ajudar na melhoria da qualidade e produtividade quanto aos seguintes aspectos: Estimulando as companhias norte americanas a obter vantagens competitivas, pelo aumento da rentabilidade dos negcios; Reconhecendo o xito das companhias que melhoram a qualidade de seus produtos e servios, dando assim, exemplo s outras organizaes; Estabelecendo diretrizes e critrios que possam ser utilizados por organizaes diversas (industriais, governamentais e outras) na avaliao dos prprios esforos para melhorar a qualidade de seus produtos e servios; e Fornecendo diretrizes especficas para outras organizaes americanas que desejem aprender a como gerenciar para a qualidade e disponibilizando informaes detalhadas de como organizaes vencedoras foram capazes de modificar suas culturas e alcanar a superioridade.

No rastro do Macolm Baldrige, foi instituda, em outubro de 1991, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes pblicas e privadas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e todas as atividades decorrentes da premiao, em todo o territrio nacional, e fazer a representao institucional externa do PNQ nos fruns internacionais. At o final de 2002, a FPNQ havia conduzido 11 ciclos de premiao do PNQ, com a avaliao de 230 organizaes. Dessas, 42 foram consideradas finalistas, sendo que 16 receberam o trofu do PNQ.

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Para premiar as candidatas, o PNQ considera as seguintes categorias de organizao (FPNQ, 2002): Grandes Empresas - organizaes que possuem mais de 500 pessoas na fora de trabalho. Mdias Empresas - organizaes que possuem entre 51 e 500 pessoas na fora de trabalho. Pequenas e Micro-empresas - organizaes que possuem 50 ou menos pessoas na fora de trabalho. rgos da Administrao Pblica Federal e Estadual - poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. Organizaes de Direito Privado sem fins lucrativos.

O Quadro 2.3. apresenta um resumo das 16 empresas premiadas at o ano de 2002.

Ano 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Empresa Premiada* IBM - Unidade de Sumar Xerox do Brasil Citibank - Unidade Pessoa Fsica Serasa Alcoa - Unidade de Poos de Caldas Citibank - Unidade Pessoa Jurdica WEG - Unidade de Motores Copesul Siemens - Unidade de Telecomunicaes Caterpillar Cetrel Serasa Bahia Sul Celulose Gerdau Aos Piratini Santa Casa de Misericrdia POA Politeno Categoria de Premiao** Manufaturas Manufaturas Prestadoras de Servio Prestadoras de Servio Manufaturas Prestadoras de Servio Manufaturas Manufaturas Manufaturas Manufaturas Mdias Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Org. sem fins lucrativos Mdias Empresas

1998 1999 2000 2001 2002

Quadro 2.3 Empresas Premiadas no PNQ

Adaptado dos Critrios de Excelncia 2003 (FPNQ, 2002)

* A maioria das organizaes premiadas, especialmente as de manufatura, disponibilizaram seus Relatrios de Gesto, para que servissem como exemplo s demais. ** A partir do ano 2000, as categorias de premiao manufaturas e prestadoras de servios foram unificadas, passando a ser denominada simplesmente de grandes empresas.

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O primeiro ciclo de premiao ocorreu em 1992, quando foram adotados integralmente os Critrios do Malcolm Baldrige National Quality Award (Estados Unidos). Segundo os registros da prpria FPNQ, a escolha do Modelo do Baldrige decorreu do fato dele estabelecer critrios de avaliao sem prescrever metodologias e ferramentas de gesto. At o ano 2000, o Comit de Critrios, juntamente com a Gerncia Tcnica, vinha produzindo modificaes nos critrios, observando outros modelos de Prmios Nacionais, mas com uma forte vinculao em relao s mu danas sofridas pelo Malcolm Baldrige. A partir de 1997, atendendo-se a uma solicitao do Governo Federal, passou-se a contar com a Categoria de Premiao rgos da Administrao Pblica do Poder Executivo Federal. Isso exigiu que se criassem adendos interpretativos para garantir que termos como clientes, concorrncia, referenciais comparativos, entre outros, passassem a ser compreendidos pela administrao pblica direta e indireta. O modelo passou a ser surpreendentemente adotado em diversas instncias da administrao pblica, sendo criado, em 1998, o Prmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF). A partir do Ciclo de 2003, o PNQ passou a aceitar inscries tambm dos Governos de Estado. At o final de 2002, mais de 9.000 profissionais haviam sido treinados pela FPNQ quanto aplicao dos Critrios de Excelncia, dos quais 5.880 se candidataram para atuar como voluntrios da Banca Examinadora e 2.256 atuaram efetivamente como Juzes, Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e Examinadores. Alm disso, a FPNQ distribuiu, nesse perodo, cerca de 250.000 exemplares dos Critrios de Excelncia do PNQ (FPNQ, 2002). Confirmando uma tendncia observada no Malcolm Baldrige, quando se analisa o nmero de organizaes candidatas ao PNQ, ano a ano, tem se a impresso de que o modelo est disseminado apenas para um nmero muito restrito de empresas. O quadro abaixo ilustra esta evoluo.

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Evoluo de Empresas Candidatas ao PNQ 35 30 25

N Empresas
Candidatas Finalistas

32

31

32 30

29

22

21

20 15 10 10 5 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 8 6 2 2 3 6 4 1 4 3 3 3 7 13

Grfico 2.1. Evoluo das Candidatas e Finalistas ao PNQ

Segundo depoimentos da Gerencia Tcnica da FPNQ3, o objetivo daquela organizao no mesmo o de aumentar muito alm desse nvel, o nmero de candidaturas de empresas. Para ele, a meta aumentar o nvel das empresas que se candidatam, e conseqentemente o nmero de empresas finalistas e vencedoras. O objetivo de disseminao ou massificao do modelo entre empresas de diversas reas e setores seria um papel dos prmios estaduais. Essa percepo compartilhada pela Coordenao do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP)4, o pioneiro e recordista em nmero de canditadura de empresas, entre os diversos prmios estaduais e setoriais criados nesse perodo. Tambm no Malcolm Baldrige, o baixo nmero de empresas que se candidatam explicado, muitas vezes, pela expanso dos prmios estaduais (Brown, 1995 e Ettore, 1996). Segundo a FPNQ (2002b):

3 4

Entrevista realizada com o Sr. Antnio Tadeu Pagliuso, Gerente Tcnico da FPNQ, em setembro de 2002. Entrevista realizada com Flvia Pithan, coordenadora do PGQP, em outubro de 2002.

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Da experincia adquirida ao longo destes anos, cumprindo com a sua misso institucional, a FPNQ estimulou e participou da criao de diversas premiaes setoriais e regionais. O domnio do conhecimento na rea de avaliao, utilizando o modelo bem sucedido do PNQ, aliado a um Cdigo de tica seguido rigorosamente pelas Bancas Examinadoras, bem como as sucessivas atualizaes implementadas nos Critrios de Excelncia, a partir da troca de informaes com as instituies congneres Fundao no exterior, geraram a credibilidade que hoje sustenta o Prmio Nacional da Qualidade (p.5). Os critrios adotados pelos prmios estaduais tm sido rigorosamente os mesmos, porm baseado em uma verso simplificada Os Primeiros Passos para a Excelncia, editado pela prpria FPNQ, desde 1996. A idia criar nveis intermedirios, menos exigentes, a fim de estimular empresas em fase inicial de adoo do modelo. Esta publicao tem trs objetivos: a) apresentar os critrios de gesto do PNQ de forma simplificada; b) permitir a auto-avaliao de qualquer tipo de organizao; e c) servir como referencial avaliatrio para as diversas iniciativas de premiaes internas, setoriais e regionais, que esto se desenvolvendo no Brasil (FPNQ,2002b). Nesse sentido, prmios estaduais e setoriais, como por exemplo, e respectivamente, o Prmio Qualidade RS e o Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) criaram nveis ainda mais simplificados. No caso do Prmio Qualidade RS, j h hoje trs nveis de premiao - valendo 250, 500 e 750 pontos at que se chegue ao PNQ, que adota uma escala de 1000 pontos. Os papis de disseminao e massificao dos prmios estaduais sero detalhados no final do trabalho.

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3- ANLISE INSTITUCIONAL E O NOVO INSTITUCIONALISMO

Para analisarmos os prmios com base na anlise institucional importante discutir as diferentes e principais correntes e autores da teoria institucional, representada principalmente pelas clssicas obras de Selznick (1971) e pelo neoinstitucionalismo, que teve seu nascimento especialmente assinalado pelo artigo de Meyer e Rowan (1991), mas que se consolidou a partir de textos de outros renomados

neoinstitucionalistas, como DiMaggio e Powell (1991), Zucker (1977), Tolbert and Zucker (1983 e 1996) e Scott e Meyer (1983). DiMaggio e Powell (1991) explicam esses movimentos enfatizando suas principais semelhanas e diferenas. Segundo eles, as abordagens do novo e do antigo institucionalismo compartilham um ceticismo em relao ao modelo racional de organizao, e enxergam a institucionalizao como um processo que torna as organizaes instrumentalmente menos racionais, limitando suas opes. Ambas as tendncias enfatizam o relacionamento da organizao com o seu ambiente e prometem revelar aspectos da realidade que so inconsistentes com a dimenso racional da organizao. Cada uma delas refora tambm o papel da cultura, na formao da realidade organizacional (p.11). Apesar dessas semelhanas, os autores caracterizam muitas diferenas entre essas tendncias. Para eles, enquanto que o antigo institucionalismo enfatiza os aspectos diretamente polticos dos conflitos de interesse, a criao de alianas e acordos, e ainda, se baseia numa intencionalidade das aes da liderana, o novo insitucionalismo trata dessa problemtica de forma mais perifrica, enfatizando as estruturas administrativas, altamente sofisticadas, elaboradas pelas organizaes para lidar com esses conflitos, que so raramente explicitados. Outra importante diferena a nfase dada pelo antigo institucionalismo aos aspectos informais e como esses se desviam e subvertem a estrutura formal. O neoinstitucionalismo, ao contrrio, aborda a irracionalidade, no como subverso, mas fazendo parte da prpria estrutura formal, atribuindo a difuso dos procedimentos e mtodos s influncias interorganizacionais,

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que ficam particularmente caracterizadas nas noes de isomorfismo coercitivo, normativo e mimtico (DiMaggio e Powell, 1983). As abordagens do antigo e do novo institucionalismo tambm divergem em relao a como as organizaes so impactadas pelo ambiente. Essa influncia, para o antigo institucionalismo, ocorre no mbito das comunidades locais, enquanto que para os neoinstitucionalistas, ela corta as fronteiras regionais e acontece por meio das interaes entre segmentos da economia, profisses e naes. Dessa forma, a influncia ocorre no por cooptao, como no caso da viso tradicional, mas por mecanismos mais sutis. Ainda, por entender que as influncias ocorrem por meio de redes de relacionamentos, o foco de estudo dos neo-institucionalistas recai muito mais no relacionamento interorganizacional, do que na organizao, enquanto uma unidade coerente. Como decorrncia disso, para a viso tradicional poderia haver uma diversidade

organizacional crescente, e a analise recairia sobre porque as organizaes mudam. J para a nova viso, a institucionalizao tende a reduzir a variedade e anular as diferenas entre as empresas, que se tornam padronizadas, porm apresentando formas inconsistentes e integrao funcional mnima. O Quadro 3.1 resume as principais diferenas entre as abordagens do antigo e do novo institucionalismo. Embora a distino entre o antigo e o novo institucionalismo seja freqentemente marcada pelos autores neoinstitucionalistas, e que a obra Leadeship in Administration (Selznick, 1957) e seu autor sejam vistos como um marco do velho institucionalismo, o prprio autor argumenta, em seu artigo Institucionalism Old and New (Selznik, 1996:271), que ele, em sua formulao original, de fato admitiu que talvez o aspecto mais importante da institucionalizao seja a infuso de valores, alm dos requisitos tcnicos da tarefa, porm no teria negado a importncia de outros aspectos de institucionalizao, incluindo a estrutura formal e a emergncia de normas informais, rituais, administrativas, ideologias e muitos outros aspectos da histria da organizao e seus mecanismos adaptativos. Ele afirma que, o prprio processo mimtico das organizaes, considerado como uma forma de legitimao organizacional e um comportamento de resposta s incertezas (DiMaggio e Powell, 1983), muito mais compulsrio do que uma forma racional (e intencional) de soluo de problemas.

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Antigo Institucionalismo Conflito de Interesses nfase na Estrutura rea de Influncia Natureza da Influncia Local da Institucionalizao Dinmica Organizacional Formas de Cognio Foco Central Estrutura Formal Comunidades Locais Cooptao Organizao Mudana Valores, normas e atitudes

Novo Institucionalismo Foco Perifrico Estrutura Informal Campo Profissional, Setor e Sociedade Isomorfismos coercitivo, normativo ou mimtico Campo Organizacional ou Sociedade Persistncia Classificaes, rotinas, modelos e esquemas

Quadro 3.1 O antigo e o novo institucionalismo Adaptado de DiMaggio P. J. and Powell, W. W. (1991:10).

Em relao ao corolrio de que a estrutura formal no pode ser compreendida como um sistema racional de coordenao das atividades e que as influncias para a institucionalizao ocorrem mais interorganizacionalmente do que internamente nas organizaes, Selznick (1996:273) afirma que a estrutura formal institucionalizada tanto a partir de fora como de dentro (das organizaes) e no suplantada por prticas, atitudes, relacionamentos e compromissos informais, mas deve ser visto como um produto adaptativo, resultado de influncias ambientais incluindo as definies culturais de propriedade e legitimidade (Selznick, 1996:274). Para DiMaggio e Powell (1991:14-15) as formas organizacionais, componentes estruturais e no as organizaes so institucionalizadas, e que no so as normas e valores, mas os scripts, regras e classificaes (taken for granted) os materiais dos quais so feitas as organizaes. Selznick (1996:276) concorda que existem de fato essas diferenas de abordagem, mas entende que elas deveriam ser includas e relacionadas em uma nica teoria institucional. O autor busca, assim, uma

reconciliao entre o antigo e o novo institucionalismo, argumentando que a diferena

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entre os movimentos refere-se mais a uma diferena de foco de estudo do que a diferentes formas de enxergar o problema. Tendo como apoio o artigo de Scott (1987), que enfatiza os estgios de amadurecimento do institucionalismo, definimos como centrais os seguintes aspectos para o nosso estudo: a) o papel do lder na infuso de valores, b) o processo de construo social da realidade e seus impactos na organizao, c) a difuso de modelos, modas e modismos na organizao, d) as principais formas de isomorfismo e, e) a criao de um campo organizacional e seu papel na homogeneizao das organizaes.

3.1. INSTITUCIONALIZAO COMO INFUSO DE VALORES: OS LDERES COMO PROJETISTAS DE

CULTURA

A conceituao de institucionalizao como um processo de infuso de valores est fundamentada em uma das primeiras e mais influentes verses da teoria institucional, formulada por Selznick (1971) e seus seguidores. Com base nessa perspectiva, a estrutura organizacional vista como um veculo adaptativo modelado pelas caractersticas e compromisso dos participantes, bem como pelas influncias e restries impostas pelo ambiente externo. Assim, a institucionalizao refere-se ao processo adaptativo cujo princpio infundir valores, alm dos requisitos tcnicos da tarefa (Scott, 1987:494). Para Selznick (1971) organizaes so instrumentos criados pelas premissas da engenharia, podendo ser parcialmente projetadas para alcanar desempenho, mas possuem tambm uma dimenso atural. So assim produto de n adaptao e interao e so receptculos de idealismo de grupos. Segundo o autor: a organizao pode ser entendida como um instrumento tcnico para a mobilizao das energias humanas, que visam uma finalidade j estabelecida. Atribumos tarefas, delegamos autoridade, encaminhamos as comunicaes e encontramos algum modo de coordenar tudo o que foi decidido e parcelado. Tudo formulado como um exerccio de engenharia e subordinado aos ideais de racionalidade e disciplina (Selznick, 1971:5).

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A lgica da eficincia se aplica com clareza aos nveis mais baixos da empresa, cujos objetivos operacionais so mais bem definidos, atividades confinadas a operaes mais claras e estruturas de comando mais bem definidas. Quando chegamos ao escalo da alta administrao, porm, a anlise da eficincia torna-se bem mais difcil. Isto porque as decises, tarefas e objetivos tornam-se mais complexas. Mais importante torna-se ento a compreenso da organizao social e do significado de liderana institucional. Na perspectiva desses primeiros tericos do institucionalismo, ao se levar em conta as foras sociais internas e externas, os estudos institucionais do nfase mudana e evoluo da adaptao de tipos e prticas organizacionais. Como discutimos anteriormente, o novo institucionalismo, em vez de buscar compreender porque as organizaes mudam, buscar um entendimento do porque e como elas buscam a estabilidade. A teoria institucional de Selznick est claramente associada noo de cultura organizacional, especialmente conforme a definio de Schein (1983). Para Selznick (1971:14) a histria organizacional construda por meio das respostas que a organizao d para as diversas presses advindas do meio externo e interno. A estrutura social (leia-se cultura) assim resultante de respostas desenvolvidas e padres sociais cristalizados. A institucionalizao um processo que reflete a histria, as pessoas e grupos da organizao e tem um papel muito importante no sentido de proteger uma determinada identidade e um conjunto de valores organizacionais. Assim, para o autor: Quanto mais precisa for a finalidade de uma organizao e quanto mais especializadas e tcnicas as suas operaes, menores as chances de foras sociais afetarem seu desenvolvimento. Uma universidade dispe dessa proteo mais do que qualquer outro tipo de negcio por serem suas finalidades definidas com menos clareza, podendo as foras internas e a adaptao histrica agirem livremente. Entretanto, no existe organizao alguma, de qualquer durao, que esteja completamente livre de uma institucionalizao (p. 16 ). Ao enfatizar principalmente os aspectos informais da institucionalizao, Selznick afirma que uma grande quantidade de energia despendida em organizaes, num -38-

esforo contnuo de preservar o sistema impessoal, tcnico e racional contra tais presses pessoais. Mas se institucionalizar sinnimo de infundir valores, no ambiente de negcios atual, so os valores gerenciais o que mais importa para os lderes organizacionais. Assim, para Selznick (1957), compromissos pessoais e sociais combinam-se para enfraquecer o significado puramente tcnico das organizaes. Comeando como um instrumento, a organizao multiplica suas finalidades iniciais devido s funes psicolgicas e sociais que desempenha. Quando isto ocorre, a organizao passa a ter um valor prprio. Os vnculos pessoais e de grupo que contribuem para a institucionalizao no so totalmente separveis (p. 17). Segundo este enfoque, h uma relao ntima entre infuso de valor e autopreservao. Ainda, para o autor: Quando uma organizao adquire uma identidade prpria, distinta, torna-se uma instituio. Isto envolve a tomada de valores, maneiras de agir e acreditar que so sumamente importantes para sua prpria salvaguarda. Da em diante, a autopreservao torna-se mais que uma simples sobrevivncia organizacional: transforma-se na luta para preservar a identidade do grupo face a novos problemas e circunstncias estranhas (p. 19). Ao abordar a busca da autopreservao, a anlise institucional de Selznick prope um papel liderana nas organizaes, destinado a preencher as necessidades de uma situao social, que muito pouco tem de controle ou prestigio, autoridade ou tomada de deciso. Embora no deixe claro em quais circunstncias reais uma organizao estaria livre de um processo de institucionalizao, Selznick (1971) acredita que a liderana dispensvel, especialmente quando os processos naturais de

institucionalizao so eliminados ou controlados. Para ele, o papel do lder institucional deve ser claramente diferenciado do lder interpessoal. O foco deste ltimo a eficincia do empreendimento. Para tanto, ele deve buscar facilitar a comunicao, evocar uma devoo pessoal e acalmar os nimos. O lder institucional, por outro lado, basicamente um perito na promoo e proteo de valores (p. 24). No contexto organizacional o termo poltica geralmente utilizado com mais liberdade, sendo aplicado a qualquer regra ou linha de ao planejada para orientar decises especificas. O lder institucional no se preocupa com a eficincia tcnica, mas com as -39-

decises que esto em aberto e potencialmente controversas. Suas funes principais estariam relacionadas definio da misso e do papel da instituio, a encarnao institucional da finalidade, defesa da integridade institucional e apaziguamento do conflito interno (p. 52 e 53). Na febre do interesse pela cultura organizacional, a William M. Mercer Inc. realizou uma pesquisa para identificar como a alta direo avaliava o impacto da cultura no desempenho organizacional (Freitas, 1991). A pesquisa, que envolveu respostas de 3O5 CEOs (Chief Executive Officcers) de corporaes norte-americanas, apontou que 97% consideram os valores existentes na organizao como sendo importantes para o seu sucesso. Alm disso, quase a totalidade desses CEOs acreditam que tais valores so, de alguma forma, moldados pela cpula administrativa (94%), enquanto que 89% acreditam que eles mesmos podem modificar os valores organizacionais. Apesar desse reconhecimento, parece haver comumente confuso dos papis da liderana enquanto agente gestor, cujas responsabilidades estariam mais associadas s funes tradicionais de planejamento, coordenao, orientao e controle e de seu papel como protetor de valores. Em alguns casos este ltimo papel, nem chega a ser reconhecido como funo importante de lder. Os Critrios de Excelncia do PNQ reconhecem e enfatizam a importncia da liderana enquanto agente formulador e protetor de valores, no item 1.2 Cultura da Excelncia. O pressuposto do relacionamento entre cultura e desempenho no imediata, at pela dificuldade em tangibilizar a cultura. claro, porm, que o modelo pressupe que a cultura seja realmente desenhada pela alta cpula, e que ela pode e deve instrumentalizar seu papel poltico criando padres e rotinas para formular e disseminar uma cultura da excelncia. Nesse aspecto os Critrios solicitam: 1. Como os valores e as diretrizes organizacionais, necessrios promoo da cultura da excelncia, ao atendimento das necessidades e a criao de valor para todas as partes interessadas, foram estabelecidos e so mantidos atualizados? Apresentar os valores e as diretrizes organizacionais. 2. Como os valores e as diretrizes organizacionais so disseminados na organizao? Destacar as formas utilizadas para assegurar o entendimento e a aplicao dos mesmos e a participao da alta direo neste processo. 3. Como incentivado o comprometimento de todos com a excelncia? (FPNQ 2002:24) -40-

Conforme analisaremos no Captulo 4, o conceito de efetividade, bem como os parmetros, utilizados para sua mensurao podero variar significativamente, em funo de diversos aspectos organizacionais. Alm disso, o termo excelncia utilizado de maneira no muito clara, j que definida tanto em termos de prticas como em termos de resultados. Segundo definio da FPNQ: Excelncia Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela organizao, alcanada por meio da prtica continuada dos fundamentos do modelo sistmico. (FPNQ 2002:51) Por outro lado, o que estaremos discutindo como efetividade organizacional, relacionase muito mais claramente ao termo definidos no PNQ como desempenho. Tambm, de acordo com o glossrio dos Critrios de Excelncia do PNQ: Desempenho - Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou no. (FPNQ 2002:51) Para Selznick (1971), o culto da eficincia na teoria administrativa uma forma moderna de superenfatizar os meios e negligenciar os fins. Ele tende a acentuar tcnicas importantes de organizao que so essencialmente neutras, e, portanto avaliveis para quaisquer objetivos, ao invs de mtodos a um tipo de organizao ou etapa de desenvolvimento. A eficincia como um ideal operacional presume que os objetivos sejam estabelecidos e que os principais mtodos e recursos de realiza-los estejam disponveis. O problema ento o de unir os meios aos fins conhecidos. Para o autor, a liderana vai alm da eficincia quando estabelece a misso bsica da organizao e quando cria um organismo social (entenda-se cultura) capaz de preencher aquela misso. Segundo ele: Indo alm da eficincia, a liderana transcende tambm a engenharia humana. Ela pode exigir tcnicas melhoradas de comunicao e superviso, embora tais tcnicas no sejam indiferentes aos tipos de objetivos a que elas servem. Os especialistas em relaes humanas esto direcionados pelo processo de interao grupal e a viso de um time harmonioso, -41-

mas no esto ocupados com o objetivo daquilo que proposto. Sua inspirao no resulta de criar um tipo especfico de firma de automveis, hospitais ou escolas (pg. 117). Na perspectiva da engenharia, a organizao constituda de blocos de construo padronizados. Seu ideal a racionalidade total e isto significa que cada membro e cada unidade tm sua funo previamente projetada e designada, independente da natureza da organizao ou de seus objetivos. As funes designadas a cada um so assim generalizadas e semelhantes a funes paralelas em outras organizaes. Neste caso, o engenheiro da organizao tira vantagens de seu conhecimento geral em relao s condies da eficiente gerncia administrativa. Assim, Quando os objetivos da organizao so bem definidos e quando as maiorias das escolhas podem ser feitas com base em critrios tcnicos objetivos o engenheiro deve ser chamado, em vez do lder... Os limites da engenharia de organizao tornam-se aparentes quando devemos criar uma estrutura excepcionalmente adaptada misso e ao papel da e mpresa. Essa adaptao vai alm de uma combinao adaptada de elementos uniformes; uma adaptao que afeta a natureza de suas prprias partes. (p.118) Os Critrios de Excelncia do PNQ no abordam somente o papel institucional da alta direo, mas atribui a ela tambm um papel gerencial, quando solicita uma anlise crtica do desempenho global da organizao. Isso pode ser observado no Item 1.3, que solicita, Como analisado criticamente o desempenho global da organizao considerando as necessidades de todas as partes interessadas, as estratgias, os planos de ao e os resultados dos indicadores do desempenho global? Destacar o papel da alta direo. (FPNQ, 2003:25) Parece haver, no entanto, uma freqente confuso entre esses papis da alta direo. Por exemplo, o Item 1.1. Sistema de Liderana, solicita questes relacionadas a como so identificadas e avaliadas as habilidades de liderana da alta administrao. comum, porm, a empresa relacionar habilidade de liderana com desempenho organizacional. Nossa anlise de prticas relacionadas a avaliao das habilidades de

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liderana das empresas premiadas, mostrou que pelo menos trs delas, mencionam o desempenho organizacional ou cumprimento de metas, como forma de avaliar a habilidade de liderana (Xerox, 1992; WEG, 1997 e Cetrel, 1999). Na viso da teoria institucional, esses dois momentos e papis so claramente distintos, at porque o sistema de valores no visto de forma to instrumental, isto , como mais um recurso para se buscar eficincia. Confirmando a percepo de estudiosos de cultura organizacional (Pettigrew, 1989 e Smircich, 1983), cultura no algo que se consiga modificar de maneira to deliberada e dirigida. Ainda, se a organizao uma realidade socialmente construda (Berger e Luckman, 1985), em determinado momento da vida organizacional, ela ganha vida prpria e seus pressupostos passam a ser ensinados para os novos membros como a maneira certa de se pensar e sentir (Schein, 1983). Dentro dessa perspectiva, Selznick entende a organizao como um veculo de integrao de grupo, que torna-se um fim em si mesmo. Para ele: Esse processo de assimilar os valores o que queremos designar de institucionalizao. Quando isto ocorre (quando a organizao deixa de ser um instrumento tcnico e assume valores) a gerncia da organizao torna-se liderana institucional, cujo principal objetivo deixa de ser o de gerenciar tecnicamente a empresa e passa a ser de manter a integridade institucional... O lder como educador exige habilidade para interpretar o papel e o carter da empresa, para perceber e desenvolver modelos para pensamento e comportamento e conceber modos de comunicao que desenvolvero perspectivas gerais (p.119- 121). Na maior parte de sua obra, Selznick (1971) deixa claro que a lgica subjacente infuso de valores no mais tanto a da eficincia, mas a da integrao social. No final, entretanto, qualquer que sejam suas fontes, os mitos so construtores de instituies. Segundo ele, A criao de mitos pode ter tido razes em uma sentida necessidade de melhorar a eficincia e o moral, mas seu objetivo principal o de ajudar a criar um organismo social integrado (p.131).

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Mintzberg (1995), aps caracterizar o papel mais tcnico da liderana nas cinco principais configuraes, reconhece a importncia institucional da liderana na sexta configurao. Para ele, A configurao Missionria tem seu prprio mecanismo-chave de coordenao a socializao ou a padronizao de normas e um correspondente parmetro delineador principal, a doutrinao (p.289). Esta configurao para Mintzberg possui uma parte-chave que no pode ser vista, mas pode facilmente ser sentida (um sexto sentido). Nestas empresas, o controle normativo mais do que suficiente para obter a maioria da coordenao necessria, sem a necessidade de um sistema tcnico sofisticado. neste tipo de organizao que a cpula estratgica assume o papel de liderana institucional em vez de gerncia tcnica. Em resumo, pode-se dizer que as tcnicas institucionalmente neutras e a fora da liderana institucional proliferam mais claramente em contextos em que as metas ou parmetros de aferio de desempenho no sejam objetivos ou facilmente mensurveis. Ou seja, embora toda organizao tenha presente ambos os papis de liderana anteriormente mencionados, algumas tero ambientes institucionais mais complexos, exigindo maior desenvolvimento das habilidades de liderana institucional, enquanto outras, atuando em contextos simplificados de mera eficincia tcnica (Scott e Meyer, 1991), que no necessitariam do papel do lder, mas apenas de uma gerncia tcnica para acompanhar os resultados.

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3.2. INSTITUCIONALIZAO COMO UM PROCESSO DE CONSTRUO SOCIAL DA REALIDADE

inegvel a contribuio da consagrada obra A Construo Social da Realidade de Berger e Luckmann (1985), produzida originalmente em 1967, para a teoria institucional e diversas abordagens interpretacionistas. Neste livro, os autores esto preocupados em mostrar a origem e a natureza da ordem social. O argumento de que a ordem social baseada fundamentalmente em uma realidade socialmente compartilhada, que por sua vez uma construo humana, criada pela interao social. Assim, a ordem social (ou sociedade) um produto humano ou uma produo humana contnua, que ganha existncia na medida em que os indivduos atuam, interpretam esta atuao e compartilham sua interpretao com outros. Estas interpretaes ou tipificaes so tentativas de classificar o comportamento em categorias que capacitaro os atores a responder a ele de forma similar. O processo pelo qual as aes tornam-se repetidas ao longo do tempo e adquirem significados similares entre as pessoas de um grupo chamado ento de institucionalizao.

Segundo Berger e Luckmann (1985), institucionalizao ocorre cada vez que h uma tipificao de aes habitualizadas pelos tipos de atores. Para eles: Toda atividade humana est sujeita ao hbito. Qualquer ao freqentemente repetida torna-se moldada em um padro, que pode em seguida ser reproduzido com economia de esforo e que apreendido pelo executante como tal padro... As aes tornadas habituais, est claro, conservam seu carter plenamente significativo para o indivduo, embora o significado em questo se torne includo como rotina em seu acervo geral de conhecimento, admitidos como certos por ele e sempre mo para os projetos futuros. (p.77-78). Aes tornadas habituais referem-se a comportamentos que se desenvolveram empiricamente e foram adotados por um ator ou grupo de atores a fim de r solver e problemas recorrentes. Um importante aspecto associado a esse processo est ligado ao fato de que o hbito torna desnecessrio a definio novamente de cada situao, etapa por etapa, ajudando a libertar o indivduo de uma grande carga de decises,

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fornecendo direo e especializao atividade humana. Assim, a habitualizao precede toda institucionalizao (Berger e Luckmann, 1985). A institucionalizao ocorre sempre que h uma tipificao recproca de aes habituais por tipos de atores...(que) so construdas no curso de uma histria compartilhada. No podem ser criadas instantaneamente. As instituies tm sempre uma histria, da qual so produtos. impossvel compreender adequadamente uma instituio sem entender o processo histrico em que foi produzida... Dizer que um segmento da atividade humana foi institucionalizado j dizer que ele foi submetido ao controle social (p. 79-80). Tipificao envolve o desenvolvimento recproco de definies compartilhadas ou significados que esto ligados a estes comportamentos tornados habituais. Uma vez que as tipificaes envolvem categorizaes de atores aos quais as aes so associadas, este conceito implica que os significados atribudos ao tornada habitual se tornaram generalizados, isto , independente de indivduos especficos que desempenham a ao. Nesse momento, pode-se dizer que houve a objetificao ou obejetivao das aes e seus significados. O mundo passa a ser empiricamente experimentado como um mundo institucionalizado, com carter de realidade histrica e objetiva. Um mundo institucional, por conseguinte, experimentado como realidade objetiva. Tem uma histria que antecede o nascimento do indivduo e no acessvel a sua lembrana biogrfica. J existia antes de ter nascido e continuar a existir depois de morrer. Esta prpria histria, tal como a tradio das instituies existentes, tem carter de objetividade... (Porm) importante ter em mente que a objetividade do mundo institucional, por mais macia que aparea ao indivduo, uma objetividade produzida e construda pelo homem. O processo pelo qual os produtos exteriorizados da atividade humana adquirem o carter de objetividade a objetivao (p. 86-87). O homem ento capaz de produzir coletivamente um mundo que depois o experimenta como algo diferente de um produto humano. Homem e mundo social atuam, nesse sentido, reciprocamente um sobre o outro. Outro conceito importante para a compreenso do processo de institucionalizao, nessa perspectiva, o de exteriorizao. Para os autores, exteriorizao, refere-se ao grau em que as tipificaes -46-

so vivenciadas como possuindo uma realidade prpria. O terceiro momento seria o da interiorizao, caracterizado pela reintroduo, na conscincia, do mundo social objetivado. A institucionalizao envolve, portanto, trs momentos principais: a externalizao, objetivao e internalizao. Ns atuamos no mundo (externalizao), mas interpretamos nossas aes como tendo uma realidade externa (objetivao). O mundo objetivado internalizado por ns. Ou seja, inicialmente, a sociedade um produto humano. A sociedade passa a ser uma realidade objetiva. Finalmente, o homem um produto social (Berger e Luckmann, 1985). Tolbert e Zucker (1996) sugerem um processo seqencial entre essas etapas denominadas habitualizao, objetivao e sedimentao que possibilitam avaliar o nvel ou grau de institucionalizao de uma determinada realidade social. Isto poder implicar que alguns padres de comportamento social esto mais sujeitos do que outros avaliao crtica, modificao e eliminao. Essas etapas, aplicadas realidade organizacional, podem ser expressa na Figura 3.1.
Mudanas tecnolgicas Foras do Mercado

Legislao

Inovao

Habitualizao

Objetificao

Sedimentao

Monitoramento interorganizacional

Teorizao

Impactos positivos

Resistncia Defesa de grupo de grupo de interesse

Figura 3.1 Processos Inerentes institucionalizao Fonte: Tolbert e Zucker (1996:207)

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Se tomarmos cada uma dessas etapas de institucionalizao, teremos um modelo bastante semelhante ao da difuso de modismos gerenciais, proposto por Abrahamson (1996). Tais processos de institucionalizao podem ser resumidos nas etapas de habitualizao, objetificao e sedimentao. No contexto organizacional, a habitualizao envolve a gerao de novos arranjos estruturais em resposta a problemas ou conjuntos de problemas organizacionais especficos, como tambm a formalizao de tais arranjos em polticas e procedimentos de uma dada organizao (Tolbert e Zucker, 1996:206). Tal estgio pode ser caracterizado como o de pr-institucionalizao e marcado pela criao de novas estruturas organizacionais ou pela adoo de uma inovao pelos decisores. Embora ainda no haja consenso sobre a utilidade geral da novidade proposta j pode haver algum nvel de imitao de outras empresas (DiMaggio e Powell, 1991). Na segunda etapa, denominada objetificao, h um certo grau de consenso social entre os decisores da organizao, sobre a utilidade ou no de se adotar determinadas estruturas e prticas organizacionais. O modelo de disseminao das inovaes gerenciais proposto por Abrahamson (1996) mostra bem essa etapa ao enfatizar o papel das consultorias e uma abundncia de literatura gerencial sendo absorvida com muita voracidade por executivos que no querem ficar para traz. A objetificao , portanto, reforada pelo monitoramento que a organizao faz dos competidores, e dos esforos para aumentar sua competitividade relativa. Segundo Tolbert e Zucker, (1996):Reciclar velhas invenes sociais estratgia de baixo custo que requer menor investimento de recursos sociais do que criar uma nova estrutura organizacional (p. 207). Dando suporte a uma inovao, sempre ser possvel identificar agentes que estaro dispostos a defender e lutar por essas idias e patrocinadores que estaro apoiando veementemente a mudana. Tais defensores da idia devero definir um problema organizacional genrico, gerando reconhecimento pblico da existncia de um padro consistente de insatisfao ou de fracasso organizacional e justificar um arranjo estrutural formal particular, como a soluo para o problema, desenvolvendo teorias que sejam capazes de diagnosticar as origens dos problemas e trata-los de modo compatvel com esses problemas. Para Tolbert e Zucker (1996):

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Ao identificar o conjunto de organizaes que enfrentam um problema definido e ao prover uma avaliao positiva de uma estrutura como soluo apropriada, a teorizao atribui estrutura uma legitimidade cognitiva e normativa geral. Para que os esforos de teorizao sejam persuasivos e eficientes, eles devem tambm oferecer evidncia de que a mudana realmente bem sucedida em pelo menos alguns casos que possam ser examinados por outros, considerando a adoo de nova estrutura (p.209). A adoo macia de uma nova prtica ocorre, muitas vezes, sem qualquer comprovao emprica da eficcia do modelo, mas simplesmente por meio de mecanismos de isomorfismo normativo, coercitivo ou mimtico (DiMaggio e Powell, 1991), que abordaremos adiante. Na teoria institucional, podem estruturas ser que se como objetificaram estando e foram estagio amplamente de semi-

disseminadas

descritas

em

institucionalizao. Para Tolbert e Zucker (1996), nesse estgio, o mpeto da difuso deixa de ser simples imitao para adquirir uma base mais normativa, refletindo a teorizao implcita ou explcita das estruturas. medida que a teorizao se desenvolve e se explicita, deve diminuir a variao na forma que as estruturas tomam em diferentes organizaes. Na historia recente das empresas e da teoria gerencial, no faltam exemplos de teorias e modelos que passam por ondas de modismos que so adotados em larga escala nas organizaes e logo em seguida abandonados. No incio dos anos 90, pudemos observar claramente fenmenos desse tipo no Brasil. O problema definido e veiculado por agentes de mudana (incluindo consultores, empresrios e universitrios) era o de que a abertura econmica e a globalizao iriam exigir das empresas uma srie de valores e prticas gerenciais que fossem capazes de aumentar o foco no cliente, reduzir custos e, por conseguinte, aumentar a competitividade organizacional. Nesse ambiente, empresas que no adotassem programas de qualidade e produtividade teriam suas sobrevivncias ameaadas. Uma grande quantidade de empresas passou a buscar certificaes da qualidade (ISO 9000) e a perseguir incondicionalmente os programas de Gesto da Qualidade Total, mesmo sem evidncias objetivas de que tais modelos aumentariam o desempenho ou sucesso organizacional.

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Ainda no comeo daquela dcada surgiu um rpido surto de programas de reengenharia nas empresas, importados diretamente dos EUA. Por sua curta durao, dificilmente poderamos dizer que a reengenharia chegou sequer a uma etapa de prinstitucionalizao. J os programas de qualidade e de melhoria contnua, devido a seu aspecto mais conciliador, parecem ter avanado bem mais longe no processo de institucionalizao. Nessa linha de pensamento, Tolbert e Zucker (1996) afirmam que: os adotantes, no obstante, estaro conscientes de sua qualidade relativamente no testada e, conscientemente, monitoraro a acumulao de evidncia (de sua prpria organizao, bem como de outras) a respeito da eficcia das estruturas. Somente quando uma estrutura atinge o grau de institucionalizao total que a propenso dos atores para empreender avaliaes independentes da estrutura declinar de modo significativo (209) Ao se posicionar dessa forma, as autoras conferem um status demasiadamente racional e esttico ao processo de institucionalizao ou construo social da realidade. Em primeiro lugar, a escolha por um ou outro modelo de gesto no parece estar to vinculada a evidencias reais de sua efetividade. Na realidade, elas mesmas reconhecem que em muitos casos, a ligao entre estrutura e os resultados previstos bastante distante e a demonstrao de impacto, muitssimo difcil (p.210). O modelo do PNQ tem conseguido consagrar-se e manter seu status de estado da arte da gesto justamente por estar anualmente sendo revisado, incorporando novas idias e conceitos gerenciais. Em contrapartida, a ISO 9000, que sofre revises mais espaadas, acaba sendo vista como ferramenta mais formal e relacionada conformidade do que a efetividade ou excelncia. Finalmente, a sedimentao caracteriza o estgio em que a institucionalizao se torna total, sendo marcada por uma ampla e profunda propagao da estrutura. Essa etapa envolve um conjunto de atores que so, de algum modo, adversamente afetados pelas estruturas e assim so capazes de se mobilizarem coletivamente contra elas. Novamente, na perspectiva de Berger e Luckmann (1985): A sedimentao intersubjetiva tambm ocorre quando vrios indivduos participam de uma biografia comum, cujas experincias se incorporam em um acervo comum de conhecimento. A sedimentao intersubjetiva s pode ser verdadeiramente

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chamada de social quando se objetivou em um sistema de sinais desta ou daquela espcie, isto , quando surgir a possibilidade de repetir-se a objetivao das experincias compartilhadas (p. 96). No contexto organizacional, a institucionalizao completa da estrutura depender de uma baixa resistncia de grupos de oposio, da promoo e apoio cultural continuado por grupos de defensores e de uma correlao (real ou percebida) entre estrutura e desempenho Tolbert e Zucker (1996). A correlao entre configurao e performance organizacional depender, porm, muito da perspectiva que se tem em mente (Ketchen, Thomas e Snow,1993). Outra noo fundamental para compreendermos a institucionalizao como processo de construo social da realidade o conceito de legitimao. Para Berger e Luckmann (1985), a legitimao no ocorre na primeira fase de institucionalizao, sendo melhor definida como uma objetivao de segunda ordem, que tem como funo principal tornar objetivamente acessvel e subjetivamente plausvel as objetivaes de primeira ordem que foram objetivadas (p.127). O que de fato caracteriza o aspecto legitimado de uma determinada estrutura, o fato dela ser evidente para todos que dela participam, direta ou indiretamente. A necessidade de legitimao surge

inevitavelmente quando as objetivaes, j sedimentadas, devem ser transmitidas a uma nova gerao. Segundo Berger e Luckmann (1985): Nesse ponto, como vimos, o carter evidente das instituies no pode mais ser mantido pela memria e pelos hbitos do indivduo. Rompeu-se a unidade da histria e biografia. Para restaura-la, tornando assim inteligvel ambos os aspectos dessa unidade, preciso haver explicaes e justificaes dos elementos salientes da tradio institucional. A legitimao este processo de explicao e justificao. A legitimao explica a ordem institucional outorgando validade cognoscitiva a seus significados objetivados. A legitimao justifica a ordem institucional dando dignidade normativa a seus imperativos prticos (p.128). O modelo dos processos de institucionalizao apresentado por Tolbert e Zucker (1996) poderia ser complementado por uma ltima etapa, aps a sedimentao, que seria a legitimao, ou o momento em que determinadas estruturas e conhecimentos so normatizados para serem transmitidos a uma nova gerao. Na prtica, porm, considerar a legitimao como uma ltima etapa no processo de institucionalizao traria mais dificuldades metodolgicas do que solues, devido a duas questes. Em -51-

primeiro lugar, a institucionalizao um processo social que envolve mltiplos atores e organizaes, no sendo possvel identificar, na prtica, o momento exato em que a sedimentao est concluda para ser transmitida a uma nova gerao, mesmo porque a prpria noo do aparecimento de uma nova gerao, nesse contexto, muito sutil. Alm disso, o processo de legitimao, enquanto explicao ou justificativa para uma determinada estrutura social ou organizacional, pode estar ocorrendo paralelamente em cada uma das etapas do processo de institucionalizao, embora ele possa se tornar mais claro na fase de sedimentao. Assim, com o objetivo de aplicar o modelo no esquema proposto por Tolbert e Zucker (1996), interessante considerarmos a legitimao no estgio de institucionalizao completa, juntamente com o processo de sedimentao, conforme Quadro 3.2.
Estgio Dimenso Processos Caractersticas dos adotantes mpeto para a difuso Atividade de teorizao Varincia na implementao Taxa de fracasso institucional Estgio PrInstitucional Habitualizao Homogneos Estgio semiInstitucional Objetificao Heterogneos Estgio de completa institucionalizao Sedimentao/ Legitimao Heterogneos Normativo Baixa Baixa Baixa

Coero/ Imitao Imitao/ Normativo Nenhuma Alta Alta Alta Moderada Moderada

Quadro 3.2 Estgios de institucionalizao e dimenses comparativas Adaptado de Tolbert e Zucker (1996:211)

A compreenso das etapas e processos associados construo social da realidade nos possibilita uma anlise dupla de institucionalizao do Modelo do PNQ. Ela pode ser entendida em nvel interorganizacional, a partir da anlise da difuso do Modelo entre as empresas e setores. Nesse caso, o foco da anlise olha para o Modelo como um produto humano, construdo e revisado permanentemente por um conjunto de atores, incluindo consultores, examinadores, empresas, associaes e outras partes interessadas na construo de um modelo que sirva como referencial. Os estudos -52-

sobre modismos gerenciais apresentados no prximo captulo nos ajudaro a compreender a primeira etapa do processo de institucionalizao, relacionada aos processos de criao e seleo dos modelos gerenciais. O papel dos examinadores na criao e difuso do Modelo analisado no captulo 5, quando discutimos quais os principais atores envolvidos na reformulao dos Critrios de Excelncia do PNQ. A etapa de disseminao interorganizacional do Modelo fica caracterizada tambm no captulo 5, quando apresentamos a difuso do PNQ e do PGQP. Uma outra forma de enxergar a institucionalizao do modelo est relacionada ao grau com que ele est impregnado na organizao, ou ao nvel de profundidade com que os fundamentos para a excelncia so continuamente disseminados em cada uma das organizaes, individualmente. Neste caso, o objeto de anlise a organizao e o olhar analtico o do Examinador que deseja ter evidncias da profundidade da aplicao das prticas de gesto por toda a organizao.

Os Critrios de Excelncia do PNQ buscam identificar o grau de institucionalizao das prticas de gesto quando avaliam o grau de aplicao com que um determinado enfoque est sendo adotado na organizao. De acordo com esses Critrios, enfoque refere-se genericamente a uma determinada prtica, modelo ou estrutura gerencial que consideram aspectos de adequao o grau de atendimento aos requisitos aplicveis do Item, considerando-se o perfil da organizao e exemplaridade, isto a pratividade, a inovao e/ou o refinamento das prticas de gesto da organizao, considerando-se tambm o seu perfil (FPNQ 2002). Os critrios buscam assim avaliar, em um primeiro momento, o contedo das prticas de gesto, inclusive relacionando-as a aspectos altamente subjetivos como exemplaridade ou inovao. Porm, o modelo de avaliao pretende verificar at que ponto esse enfoque est aplicado, ou seja, disseminado e com uso continuado na organizao. Para os Critrios de Excelncia (FPNQ 2003:57), a disseminao refere-se implementao das prticas de gesto horizontal e verticalmente, pelas reas, pelos processos, pelos produtos e ou partes interessadas da organizao, enquanto que a continuidade se relaciona utilizao das prticas de gesto de maneira peridica e ininterrupta. Ainda que o modelo no tenha um carter claramente procedimental (no h exigncias direta

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para o uso de procedimentos), na prtica, convencionou-se que a evidncia de que uma empresa adote uma determinada prtica garantida na medida em que ela tenha procedimentos acessveis e conhecidos por todos os funcionrios.

3.3. A D IFUSO DE MODELOS E MODISMOS GERENCIAIS O desenvolvimento de receiturios ou cartilhas de gesto com princpios e dicas de auto-ajuda empresarial parece estar crescendo nas ltimas dcadas. Para Kilmann (1985), h um lado religioso da indstria americana que est sempre buscando salvao, sob a forma de tcnicas, procedimentos e mtodos novos ou revisados para melhorar seu desempenho. Qualquer que seja a "doena ou fraqueza", tudo o que for novo e recente poder ser usado como tentativa de cura. Para este autor, o que faz qualquer coisa se tornar uma moda a promessa de um remdio rpido e simples para um problema complexo. Ao fazer uma reviso crtica do movimento da qualidade e da Total Quality Management (TQM), Wood e Urdan (1994:15) afirmam que: As panacias fazem uso de smbolos catalisadores e usam o apelo emocional para conquistar possveis praticantes. Criam uma linguagem comum, compartilhada. Em certas fases de implantao, espalham-se histrias de sucesso, utilizam-se parbolas e surgem os heris. Todo esse processo s possvel porque as organizaes no so unicamente moldadas pelo ambiente e por uma realidade objetiva. Lderes e grupos tm muito poder na construo de uma viso comum. A dinmica desse processo complexa e parece caracterizar-se pela constante necessidade de gerar novidades e operar rituais de renovao. Nesse sentido, significativa a presena de gurus no movimento da qualidade, a qual pode estar associada dependncia acrtica de lderes patriarcais, inquestionveis detentores da sabedoria. Os autores sugerem ainda que a TQM j teria alcanado sua etapa de maturidade, com base no modelo de ciclo de vida de uma panacia (Gill e Whitle, 1993), que afirma que as metodologias ou programas destinados a aumentar a eficcia gerencial so cclicos

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e costumam apresentar em sua histria seqncias que vo do entusiasmo adoo em larga escala, at o esgotamento e abandono, como indica a Figura 3.2.
Burocratizao e cristalizao Superao dos benefcios, surgem substitutos

Iniciador carismtico

Consultores, pacotes e grifes.

Recursos envolvidos Nascimento 0

Adolescncia 10 20

Maturidade 30

Declnio 40

Tempo (em anos)

Figura 3.2 O Ciclo de Vida de uma Panacia Fonte: GILL, J. e WHITTLE, S. (1993).

Adotar a noo de ciclo de vida das panacias para fazer um prognstico para a TQM , de fato, bastante tentador. Isso por que, nos ltimos anos temos visto os modelos ou modismos gerenciais emergindo, se desenvolvendo e se tornando obsoletos, como se fossem produtos, que no jargo mercadolgico, possuem seu ciclo de vida mais ou menos marcados por estas fases. Alguns desses modismos parecem ter seus ciclos to curtos que se assemelham s roupas da moda, como bem observou Wood (1997). Segundo o autor, Parece que a administrao tambm vive ondas de novidades. Algumas desaparecem depois de pouco tempo. Outras tm melhor sorte, so assimiladas pelo pblico e tm vida mais longa. Como a alta costura, os novos conceitos em gesto transformaram-se em um grande negcio, movimentando uma indstria de seminrios, cursos e consultoria. Porm, quando tratamos de modelos, filosofias ou inovaes gerencias torna-se mais difcil compreendermos e delimitarmos to claramente o ciclo de vida destas tendncias, por trs razes pelo menos. Em primeiro lugar os modelos ou modismos

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gerenciais no tm suas fronteiras to bem delineadas. H sempre derivaes ou diferentes verses que, em alguns aspectos so contraditrios. No caso dos programas da qualidade, esses poderiam ser o caso da ISO 9000 e dos Prmios da Qualidade ou dos modelos de TQM e TQC (Total Quality Control). Em segundo lugar, os contedos dos programas e de suas derivaes no so to claros, nem to estticos. Muitos dos mtodos e tcnicas apresentados representam, muitas vezes, conceitos antigos revestidos com uma nova roupagem, ou simplesmente ornamentados com nomes e detalhes da moda. Isto fica bem claro em muitos dos princpios e conceitos da TQM, que incorporam noes da Escola de Relaes Humanas, mtodos de estratgia empresarial, tcnicas de administrao de marketing, entre outras. Alm disso, como forma de buscar um prolongamento em seus ciclos de vida, os modelos se transformam ao longo de suas existncias, incorporando novos conceitos e rejeitando outros que no mais se compatibilizam com as tendncias de gesto do momento. Como ser apresentado na anlise do Modelo do PNQ, no Captulo 5, sua atualizao permanente busca reforar seu aspecto inovador, mas tambm alguma autonomia em relao a outros prmios. Verifica-se, de fato, que os Critrios de Excelncia do PNQ, e o prprio processo de avaliao aqui utilizado, vm sofrendo transformaes maiores e mais rpidas que o prprio Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA). Se em um primeiro momento as mudanas do PNQ seguiam o padro norte americano, atualmente elas apresentam um padro antropofgico (Caldas e Wood, 2002), incorporando aspectos de diversos prmios e criando um nico, aparentemente original, mas que conserva as propriedades daqueles que foram devorados, especialmente do norte americano. Em terceiro lugar, e por ltimo, os modismos gerenciais no saem da moda simplesmente porque deixam de trazer benefcios para as empresas ou porque surgem substitutos mais efetivos. H indcios de que as empresas no adotam um novo modelo porque ele tenha sido capaz de mostrar sua eficcia, mas sim por uma questo de imitar concorrentes ou outras empresas que atuam em seu setor (isomorfismo

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mimtico) ou para atender exigncias governamentais ou dos clientes (isomorfismo normativo).

3.3.1. Compreendendo a Difuso e Rejeio das Inovaes Gerenciais

Abrahamson (1991:588-9) acredita que os modismos5 tm causado prejuzos significativos s organizaes. Isto porque, ao trazer frmulas simples para solucionar problemas complexos, eles facilitam a difuso de tcnicas administrativas ineficientes. Os modismos cumprem ainda uma funo simblica de renovao e inovao, mas contribuem muito pouco para impulsionar o desempenho econmico da organizao. Alm disso, algumas tcnicas que podem, de fato, ter sido eficientes para certas empresas, no comprovariam sua efetividade em outras, no podendo ser

generalizadas. Por outro lado os modismos podem tambm ser prejudiciais por rejeitar outras tcnicas que poderiam ser eficientes, mas contrrias aos novos princpios ou simplesmente porque os empresrios e executivos pulam de moda em moda, sem chegar a observar os benefcios que uma nova tcnica poderia estar proporcionando organizao. Ao procurar sistematizar aquilo que poderamos chamar de teoria da difuso das inovaes gerenciais, Abrahamson (1991) mostra que boa parte da literatura de gerenciamento carrega um vis pr-inovao, que parte da perspectiva da escolha eficiente (March, 1978), baseada em duas premissas fundamentais: a) as organizaes dentro de um grupo podem escolher livre e independentemente as tcnicas administrativas que iro adotar e b) as organizaes esto relativamente certas de quais so as suas metas e seguras quanto ao impacto que estas tcnicas podero
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importante compreendermos as diferenas e nuances para os termos fad e fashion na lngua inglesa. Fad tem o sentido de moda passageira; coisa que goza momentaneamente da preferncia popular. Fashion, por outro lado, freqentemente apresentado no contexto de moda da costura. Significados comuns para o termo Fad seriam moda, uso, costume, bom-tom ou estilo. No modelo apresentado por Abrahamson, entendemos que fad estaria representando os modismos que ocorrem dentro de um grupo de organizaes ou setor, tendo um carter mais passageiro, enquanto fashion se relacionaria a inovaes ocorrendo fora do grupo, podendo assim ser traduzido como moda ou tendncia, com uma durao maior.

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trazer para a empresa. No entanto, para procurarmos compreender efetivamente como inovaes gerenciais so aceitas, difundidas ou rejeitadas, deveramos compreender tambm outras perspectivas que tratam do assunto. Tais perspectivas poderiam ser classificadas de acordo com o Quadro 3.3.
Dimenso do Foco na Imitao
O processo de imitao no induz a difuso ou rejeio das tcnicas O processo de imitao induz a difuso ou rejeio das tcnicas Perspectiva dos modismos (Fad Perspective)

Dimenso da influncia externa

Organizaes dentro do grupo determinam a difuso ou rejeio das inovaes. Organizaes fora do grupo determinam a difuso ou rejeio das inovaes.

Perspectiva da escolha eficiente

Perspectiva da escolha forada

Perspectiva das modas (Fashion Perspective)

Quadro 3.3 Perspectivas tericas da difuso e rejeio das tecnicas administrativas Fonte: Abrahamson (1991:591).

Segundo este modelo, no quadrante da perspectiva da escolha eficiente estariam aquelas explicaes que formulam que a inovao induzida em funo das mudanas ambientais, que geram lacunas entre o desempenho atual da empresa e o nvel de desempenho desejvel. Nesse caso, a difuso da inovao ir ocorrer somente entre as organizaes que podem reduzir as lacunas de desempenho pela adoo das novas tcnicas. Portanto, neste caso, a adoo da inovao gerencial ocorreria por um processo de livre arbtrio, em que a empresa observaria com relativa clareza os ganhos de se adotar uma determinada metodologia. A perspectiva da escolha forada engloba aquelas explicaes de que muitos dos novos modelos so escolhidos por presses polticas, provenientes de organizaes de fora do grupo a que pertence a empresa. Com base nesta perspectiva as empresas estariam adotando as inovaes, no por enxergarem os benefcios diretos delas, mas por sofrerem presses de sindicatos, clientes, governo ou outras instituies que regulamentem o funcionamento da organizao. As explicaes do isomorfismo

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coercitivo e do isomorfismo mimtico, proposta por DiMaggio e Powell (1991) se enquadrariam nesta perspectiva. A perspectiva das modas ou tendncias parte do princpio de que, sob condies de incertezas, as organizaes de um grupo tendero a imitar os modelos administrativos desenvolvidos criadores de tendncias organizaes de fora do grupo, tais como firmas de consultoria, universidades, mdia especializada na rea de negcios, entre outros formadores de opinio. Obviamente, tais criadores de tendncias no tm o poder de pressionar que organizao a adotar um modelo especfico - como fazem as organizaes governamentais, os grupos de clientes e os sindicatos mas conseguem, em funo de sua credibilidade e poder de persuaso, atrair um grande grupo de empresas a adotarem uma tendncia. A explicao de isomorfismo normativo (DiMaggio e Powell, 1983) poderia se enquadrar nesta perspectiva. Como na perspectiva anterior, a perspectiva do modismo (fad perspective) pressupe que a difuso das inovaes ocorre sob condies de incerteza quando as empresas tendem a seguir as tendncias da moda. Porm, ao contrrio da perspectiva das tendncias, que enfatiza o papel dos agentes externos, tais como universidades e consultorias, a perspectiva do modismo se baseia na idia de que organizaes iro imitar outras organizaes de seus grupos, no porque as tcnicas se mostraram economicamente benficas, mas porque as concorrentes esto adotando determinadas alternativas. Segundo Wood (1997), age-se menos pela razo de que pelo medo de perder o bonde da competitividade. A explicao de isomorfismo mimtico (DiMaggio e Powell, 1983) poderia se enquadrar nesta perspectiva. Portanto, de um modo geral a abordagem de Abrahamson (1991), sobre modismos e tendncias faz uma diferenciao da origem da influncia dos seguidores da inovao. No caso das tendncias a influncia externa ao grupo, enquanto que no caso dos modismos, os seguidores seriam influenciados por outras organizaes dentro do grupo, podendo-se entender por grupo qualquer outra organizao, dentro ou fora do segmento de atividade, que influncia outras, e teriam como que um papel de lanar uma nova moda. Um exemplo disso o das organizaes de renome mundial, que aplicam internamente novas metodologias gerenciais, antes mesmo de ser introduzidas

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por consultorias ou universidades, e so rapidamente copiadas por outras empresas. O prprio benchmarking, enquanto prtica gerencial, foi originalmente lanado na Xerox (Camp, 1996) e depois difundido por diversas empresas e setores. Quando buscamos analisar a literatura sobre qualidade, a partir das perspectivas sugeridas por Abrahamson (1991), observamos que grande parte das publicaes aborda o problema a partir da perspectiva da escolha eficiente, na qual os empresrios e executivos envolvidos teriam um grande conhecimento dos objetivos empresariais e saberiam avaliar os impactos que os modelos de ISO ou TQM estariam produzindo em sua empresa. Assim, com base no jargo da qualidade, ao implementar um sistema de gesto da qualidade, poder-se-ia identificar as lacunas no-conformidades, no caso da ISO 9000 e oportunidades de melhoria, no caso dos prmios de excelncia e tomar as devidas aes corretivas (ISO 9000) ou traar os planos de melhoria (prmios de excelncia). Como ilustram bem Wilkinson e Willmott (1995:15) Idias e prticas que desviam dos princpios da Gesto da Qualidade so interpretadas como instncias de irracionalidade, que podem ser corrigidas por meio da adequada aplicao dos princpios da qualidade. Onde a qualidade no est efetivamente implementada, h uma tendncia de se construir tambm evidncias de lacunas na aplicao da prtica, ou de se diagnosticar a falta de um ciclo de aprendizado completo. Embora o modelo sugerido por Abrahamson (1991) nos ajude a compreender os mecanismos de difuso e rejeio das inovaes gerenciais, ele no possibilita explicar porque alguns modelos persistem por mais tempo do que outros e ficam mais fortemente impregnados entre as empresas que os adotam. A diferena entre modismo e tendncia sugerida por Hesseling (1984), citado por Wiele et al. (2000), pode contribuir para esse entendimento. Segundo ele: um modismo (fad) est relacionado a uma nova descoberta popular. Seria algo que surge e desaparece de cena, num curto espao de tempo. Porm, se um modismo passa a ser aplicado em uma variedade de situaes, com evidncias de que parece funcionar, ele passa a ser considerado uma tendncia (fashion) e rapidamente atrai seguidores e discpulos. Uma tendncia (fashion) essencialmente algo que permanece na superfcie da organizao, vem e vai e no se aprofunda. Ao contrrio, um

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padro (fit6) emerge quando uma idia torna-se incorporada ao dia-a-dia da organizao e afeta o sistema de gerenciamento e o modo de trabalho, como um todo. Estas definies de Fad, Fashion e Fit baseiam-se fortemente na perspectiva da escolha eficiente e referem-se mais ao grau em que uma inovao est institucionalizada entre um grupo de empresas do que a origem da inovao. Poderiam assim ser compreendidas mais como as etapas do processo de intitucionalizao habitualizao, objetificao e sedimentao, sugeridas por Tolbert e Zucker (1996).

3.3.2. Os Processos de Criao, Seleo e Difuso dos Modismos Gerenciais As modas gerenciais no devem ser tratadas apenas como um tipo qualquer de moda esttica. Segundo Abrahamsom (1996:255), as duas noes diferem pelo menos em dois importantes aspectos: a) enquanto modas estticas precisam apenas parecer belas e modernas, as modas gerenciais e as principais tcnicas administrativas a elas associadas devem sugerir racionalidade (importantes meios para alcanar os fins) e progresso (tcnicas novas e melhoradas em relao s anteriores), b) enquanto que as foras sociopisicolgicas definem sozinhas as demandas por modas estticas, no caso dos modismos gerenciais suas foras propulsoras relacionam-se tambm com dimenses tcnicas e econmicas. Ou seja, os gerentes adotam os modismos no apenas por sua beleza esttica, mas por um desejo de aprender sobre tcnicas gerenciais que possam ajuda-los a responder a problemas de desempenho organizacional. Para Abrahamsom (1996), as ondas de interesse em tcnicas de gesto ocorrem quando normas de racionalidade (relacionadas a tcnicas mais eficientes para fins importantes) e de progresso (relacionadas a tcnicas inovadoras ou melhoradas, em relao s anteriores) comandam o comportamento organizacional. Assim, as modas podem ser conceituadas como: O processo pelo qual os agentes formuladores de tendncias gerenciais redefinem as crenas coletivas sobre quais tcnicas
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Embora as definies mais de fit sejam ajustagem, adaptao, ajuste, encaixe, encaixamento, ajustamento, corte, feitio, talhe, forma. Aqui preferimos usar o termo padro para mostrar algo incorporado organizao.

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gerenciais levar a um progresso gerencial racional. Essas crenas compartilhadas no podem permanecer estveis por muito tempo, caso contrrio, parecer que no houve o progresso (p.257). Sua teoria de gerenciamento das modas est baseada nas premissas do novo institucionalismo de que as estruturas formais so muitas vezes adotadas como mecanismos de racionalidade cerimoniais (Meyer e Rowan, 1991) e na literatura da cultura, para conceituar a influncia mtua entre os fornecedores de modas gerenciais. A anlise concentra-se, assim, nas normas de racionalidade e progresso que afirmam que as partes interessadas da organizao esperam que os gestores gerenciem as organizaes de forma racional, buscando meios eficientes para se alcanar s principais finalidades. O que constituem as finalidades, bem como os meios necessrios para alcan-las so questes altamente ambguas (March e Olsen, 1975). Sob tais circunstncias, os executivos tendem a criar a aparncia de que esto em conformidade com normas de racionalidade, usando tcnicas que parecem aos stakeholders7 a forma racional de gerenciar a organizao e as pessoas, ou como colocam Meyer e Rowan, (1991:45), como prescries que identificam diversos propsitos sociais e tcnicos e especificam.os meios apropriados para perseguir tais propsitos racionalmente. Para esses autores, se os gestores no usarem - ou parecer no usarem - tais tcnicas, as expectativas das partes interessadas de que a organizao funciona racionalmente tender a desaparecer, fazendo com que elas retirem o apoio dado organizao. Alm de racionais, as normas devem ser progressivas e sugerir inovaes. Tais progressos no so avaliados com base em alvos utpicos fixos, mas geram a expectativa de aperfeioamento contnuo, sendo repetidamente definidos a partir de critrios mveis e melhorados. Assim, sob condies de ambigidade, normas de racionalidade e de progresso so adotadas para sustentar a aparncia de gesto racional e progressiva e se evitar sanses das partes interessadas. Mas como elas chegam a perceber essas tcnicas e normas como racionais e progressivas e no irracionais e retrgradas? Segundo
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Stakeholders ser tratado daqui para frente como partes interessadas pessoas ou grupos que afetam e so

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Abrahamson (1996: 263), haveria uma comunidade de agentes formuladores de tendncias (ou criadores de moda) que definem as crenas coletivas transitrias, que no emergem espontaneamente, mas so deliberadamente produzidas para serem comercializadas para os seguidores da moda, como mostra a Figura 3.3.
Normas de racionalidade e progresso

Mercado de modas gerenciais

Oferta de modas gerenciais Processamento e difuso de modas
Gurus Mdia/ Publicaes em negcios

Oferta pelos agentes criadores de modas gerenciais

Escolas de Negcios Firmas de Consultoria

Demanda pelos usurios de modas gerenciais

Criao e seleo de modas Percepo da demanda de modas gerenciais

Foras scio-psicolgicas e tecnolgicas Figura 3.3 Modelo Genrico de Definio de Modas Gerenciais

Fonte: Abrahamson (1996)

Segundo Abrahamson (1996) a definio de modas gerenciais ocorre em quatro estgios-chave: criao, seleo, processamento e disseminao. Para definir os modismos gerenciais, os criadores de tendncia buscam identificar as preferncias incipientes dos usurios, para ento lanar inovaes ou aperfeioamento das tcnicas gerenciais existentes. Muitas vezes, essas tcnicas parecem ser inovaes, mas so antigas tcnicas com novos rtulos, ou old wine in new bottles (p.266). Em seguida ocorre a seleo das tcnicas consideradas como estado da arte, realizada dentro da
afetados pelos objetivos e estratgias organizacionais.

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prpria comunidade dos criadores de modas gerenciais ou em outros grupos. Fica ainda a questo: por que algumas tcnicas so selecionadas e outras no? Para se compreender este ponto importante considerar que os definidores de moda no apenas sentem ou percebem a necessidade dos usurios de tcnicas gerenciais, mas ajudam a tambm definir essas necessidades. Conforme apresentado na Figura 3.3 as foras scio-psicolgicas atuam fortemente neste sentido. Presses surgidas de regulamentao, globalizao, privatizao, aumento da competio, entre outros eventos, podem direcionar a seleo de tcnicas para algumas premissas e normas culturais que passam a ser consideradas como as mais importantes. Muitas vezes as tcnicas selecionadas so difusas e s se materializam quando alguma organizao adota aquela tcnica. Isso ajuda tambm a antecipar e direcionar quais sero as prximas tendncias. Selecionar uma tcnica no sinnimo de adota-la. O processamento envolve a elaborao de uma retrica que possa convencer os seguidores de que a tcnica tanto racional como progressiva. Segundo Abrahamson (1996:268) As retricas criam a crena de que os gestores devem perseguir certas metas, enfatizando as lacunas de desempenho existentes, que devem ser estreitadas com o uso das tcnicas apropriadas. A retrica tambm deve criar a crena de que as tcnicas sejam eficientes e campes. Isso feito por meio da descrio de modelos adotados por companhias bem sucedidas, havendo ou no evidncias cientficas dos benefcios do uso de tais tcnicas. As publicaes de livros e revistas na rea de gerenciamento tm um importante papel na difuso das modas gerenciais. H que se distinguir, no entanto, as publicaes acadmicas daquelas gerencialistas, consumida por um grande grupo de empresrios, executivos e consultores. Embora a difuso parea ocorrer, na maioria das vezes, iniciando-se pelo mundo acadmico e migrando posteriormente para o grande pblico, h estudos que sugerem que quando h um retardo na difuso de modas na esfera acadmica, as publicaes gerencialistas podem anteceder e influenciar as tendncias acadmicas. O estudo da cultura organizacional ilustra essa questo de forma magnfica. Um levantamento de artigos publicados em diversas revistas consideradas acadmicas e

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gerencialistas revelou como o mundo acadmico foi influenciado pela literatura executiva, nessa rea de estudo (Barley, Meyer and Gash 1988). Confirmando outros levantamentos (Alvesson, 1992 e Freitas, 1991) esse estudo aponta que o interesse pelo tema cultura organizacional, que crescia em um ritmo lento at 1982, passou a crescer exponencialmente nos anos seguintes. O mais curioso isto ocorreu tanto na literatura acadmica quanto na gerencialista. Essa ltima vertente parece, porm, ter crescido em ritmo mais acelerado e influenciado os acadmicos. O estudo de Barley, Meyer e Gash (1988) indica tambm que mesmo a corrente mais acadmica da cultura organizacional passou a adotar uma retrica de cultura como possibilidade de agregar valor econmico e como forma de controle racional e de diferenciao, ou como mecanismo de adaptao que d competitividade organizao. Nas palavras dos autores: temas (valor econmico e controle racional e de diferenciao da cultura) que originalmente apareciam apenas na literatura gerencialista passaram gradativamente a ser adotados tambm pelos acadmicos. Conseqentemente, pelo menos no que diz respeito a teoria e a pesquisa relacionadas cultura organizacional, os dados apontam que os praticantes parecem ter tido mais influencia sobre os acadmicos, do que o inverso (p. 52.). Confirmando a teoria da criao, desenvolvimento e disseminao dos modelos e modismos gerenciais, proposta por Abrahamson (1991 e 1996), os Critrios de Excelncia pretendem ser inovadores avaliando organizaes, a partir de Critrios considerados como o estado da arte da gesto para o desempenho e estimulando que tais inovaes alcancem um alto grau de institucionalizao na organizao. A seguir abordaremos a disseminao de prticas gerenciais, tendo como foco central a j consagrada noo de isomorfismo, introduzida por DiMaggio e Powell (1991). Embora a difuso dos modelos ou modismos parea seguir um padro mais coercitivo, inicialmente, imitativo (mimtico) em uma fase intermediria, ou normativo na fase mais madura (Tolbert e Zucker, 1996), entendemos que essas presses atuam tambm de maneira conjunta em todas as fases da institucionalizao.

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3.4. INSTITUCIONALIZAO E ISOMORFISMO: A CONFIGURAO DO CAMPO ORGANIZACIONAL

Uma das noes centrais subjacentes noo do isomorfismo a de que as organizaes no necessariamente se conformam a um conjunto de crenas porque elas sejam maneira certa de se fazer as coisas, mas freqentemente porque so a recompensadas para fazer isto. Os processos que levam as empresas a essa

conformao podem, segundo, DiMaggio e Powell (1991), ser classificados como isomorfismo coercitivo, mimtico ou normativo. Na concepo weberiana, a burocratizao e a racionalidade no ambiente corporativo resultado da competio entre empresas da livre iniciativa, com o objetivo de aumentar seu grau de eficincia (Weber, 1952). Embora, a partir dos anos 1960 e 1970, diversos futurlogos tenham preconizado o fim da burocracia e a necessidade de formas mais flexveis ou adhocrticas de organizao (Naisbit, 1982 e 1987) e (Toffler, 1983 e 1985), o que observamos na entrada n terceiro milnio so empresas que mantm o formalismos e convenes das organizaes burocrticas. Assim, DiMaggio e Powell (1991) propem que se modifique uma questo central no estudo das organizaes. Ao invs de buscarem compreender porque h tantas formas e tipos de empresas, como os estudiosos do movimento da ecologia organizacional faziam (Hannan e Freeman, 1977), eles buscam entender porque as organizaes adquirem formas to parecidas, adotando estruturas, tcnicas e mtodos bastante similares entre si. Nas palavras de DiMaggio e Powell (1991), buscamos compreender por que h tanta homogeneidade de formas e prticas organizacionais, buscamos explicar a homogeneidade, no a variao. Nos estgios iniciais de seu ciclo de vida, um campo organizacional aparenta ter um considervel grau de diversidade entre suas organizaes. No entanto, uma vez que o campo torna-se bem estabelecido, haver uma inexorvel presso para a homogeneizao (p.64). O conceito de campo organizacional como organizaes que, em seu conjunto, constituem uma reconhecida rea da vida institucional, incluindo fornecedores-chave, clientes, agncias reguladoras, e outras organizaes que produzem produtos e servios similares (p.65) fundamental para compreendermos a noo do

isomorfismo. Adotando a noo do campo organizacional como unidade fundamental -66-

de anlise, DiMaggio e Powel (1991) aumentam sua abrangncia em relao ao objeto principal de estudo selecionado por Hannan e Freeman, (1977), que considerava essencialmente as presses da competio no processo de diferenciao

organizacional. No artigo que passou a ser considerado a origem e cone do movimento da ecologia organizacional, a variabilidade organizacional fruto do processo seletivo e no de processos adaptativos deliberados. Para Hannan e Freeman (1977), os lderes da organizao claramente formulam estratgias para adaptar suas organizaes s contingncias do ambiente. Como resultado, verifica-se, ao menos, algum relacionamento entre estrutura e ambiente, comportamento adaptativo e aprendizado. Mas no h razo para presumir que a grande variabilidade entre as organizaes reflita somente, ou primariamente, a adaptao: (p. 930). Portanto, para a ecologia organizacional, a nfase est na seleo e na diferenciao, enquanto que para os representantes do novo institucionalismo, o foco est na adaptao e na homogeneidade organizacional. O conceito de isomorfismo est assim fortemente relacionado idia da busca de semelhana da organizao aos elementos de seu campo organizacional. Contudo, importante frisar que a idia de diferenciao no se ope necessariamente noo do isomorfismo. Ao contrrio, pode haver at um paralelismo, uma vez que a diversidade das formas organizacionais tende a ser isomrfica a diversidade do ambiente (Hawley, 1968). Para a perspectiva da ecologia organizacional, cada unidade organizacional experimenta restries que a induz a assemelhar-se a outras unidades com as mesmas limitaes. De qualquer forma, mesmo dentro dessa perspectiva, o isomorfismo est muito relacionado s foras competitivas, e no considera outros fatores importantes para a estratgia organizacional. DiMaggio e Powell (1991) consideram essa linha de pensamento como isomorfismo competitivo, opondo-se a uma perspectiva mais abrangente de isomorfismo institucional. Para eles, porm, as organizaes no competem apenas por recursos ou clientes, mas por poder poltico e legitimidade institucional, por adequao social e econmica. O conceito de isomorfismo torna-se uma ferramenta til para compreender aspectos polticos e cerimoniais que permeiam muito da vida organizacional moderna (p.66).

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De fato, numa economia complexa e fortemente interligada como a atual, com organizaes cada vez mais operando em redes e constituindo, formalmente ou no, associaes, cadeias de suprimento e grupos de interesse, torna-se limitado analisar apenas os competidores como unidade fundamental de estudo. Por outro lado, embora o conceito de campo organizacional, proposto por DiMaggio e Powell (1991), capte muito bem a idia da rede de influncias exercida pelas partes interessadas8 sobre uma ou vrias organizaes, torna-se difcil a delimitao clara das fronteiras de um campo organizacional. DiMaggio (1983) concorda que um campo organizacional no possa ser determinado a priori, mas deve ser definido com base na investigao emprica. Ou seja, o campo passa a existir somente a partir do momento em que ele institucionalmente definido ou estruturado. Uma vez que as organizaes de uma mesma linha de negcios estejam estruturadas em um verdadeiro campo institucional, foras poderosas emergem para torna-las mais similares umas das outras. Assim, embora uma organizao possa mudar suas metas ou adotar novas prticas de gesto para consagrar sua entrada em um campo organizacional, ela perde sua autonomia transformadora, passando a estar cada vez mais limitada quele campo. Na realidade, os primeiros a adotarem uma mudana ou inovao organizacional parecem estar muitas vezes em busca de melhoria de desempenho (DiMaggio e Powell, 1991:65). Devemos, aqui, porm, ampliar nosso entendimento do significado de campo organizacional e incluir nessa noo toda a comunidade de agentes criadores de modismos organizacionais que definem as crenas coletivas transitrias vlidas (Abrahamson 1996: 263). Entre os formuladores de tendncias h no apenas empresas lderes, mas consultores organizacionais e profissionais renomados que conferem legitimidade s inovaes apenas por sua reputao e no necessariamente pela comprovao de desempenho de suas propostas.

Um conceito que vem sendo fortemente disseminado entre as empresas contemporneas o de que as estratgias da organizao devem ser orientadas no apenas pelo cliente ou mercado, mas pelas partes interessadas (stakeholders) - ou seja, clientes, fornecedores, concorrentes, governo, sociedade, grupos de interesse, etc que compem aquilo que estamos entendendo como o campo organizacional.

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Independente da origem das primeiras transformaes, fica claro que uma vez que aumenta a estruturao do campo organizacional (bem como a insero da organizao nesse campo), aumenta a limitao da organizao para propor novas mudanas. Outro aspecto que torna difcil a configurao de um campo organizacional e que aparentemente no foi explorado pelos formuladores desse conceito a questo de que, na prtica, uma organizao pode receber presses de mais de um campo de foras. Freqentemente, organizaes pertencem a diferentes grupos de influncia incluindo diferentes regies e associaes de classe, dos quais elas recebem presso. Elas podem, por exemplo, pertencer a uma associao de empresas metalrgicas do Estado de So Paulo, mas tambm participar de associaes de exportadores e ainda a grupos de discusso em alguma cmara internacional de comrcio. Assim, razovel supor que os prprios campos organizacionais tendem tambm a uma

homogeneizao, em funo da participao simultnea, e da influncia de uma empresa em diferentes campos organizacionais. A sobreposio de tais campos de influncia dificulta sobremodo a configurao e a compreenso das fronteiras - de um campo organizacional. Em funo da impossibilidade de configurarmos as empresas previamente em campos de fora, utilizaremos como premissa que, pelo menos em parte, os setores de atuao da organizao caracterizam um campo de fora. A regio de concentrao de suas atividades tambm pode definir seu campo de foras. Assim, em determinados momentos do estudo poderemos adotar o Estado federativo como unidade de anlise. Nesse estudo consideraremos os trs tipos ou mecanismos de isomorfismo institucional propostos por DiMaggio e Powell (1991), e que tem servido de referncia para muitos trabalhos relacionados analise institucional: a) o isomorfismo coercitivo, relacionado s influncias polticas e problemas de legitimidade, b) o isomorfismo mimtico, relacionado a respostas padres, frente s incertezas do ambiente, e c) o isomorfismo normativo, associado profissionalizao do campo organizacional. Os autores deixam claro que a distino entre esses tipos tem apenas uma funo analtica, no estando essas categorias necessariamente separadas na observao emprica.

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3.4.1. Isomorfismo Coercitivo O isomorfismo coercitivo resulta de presses formais e informais exercidas sobre uma organizao por outras organizaes das quais ela dependente. Alguns exemplos comuns desse tipo de isomorfismo podem ser observados em contextos e setores fortemente regulamentados, quando so feitas exigncias de padronizaes de rgos dos governos e agncias reguladoras. Dependendo do seu poder de barganha, o cliente pode desempenhar claramente esse papel de exigir o estabelecimento de padres de conformidade de seus fornecedores, estabelecendo normas e

procedimentos (como por exemplo, as Certificaes ISO 9000 e ISO 14000) a serem seguidos, que so avaliados por meio de auditorias de 2 parte (realizadas pelo cliente) ou por auditorias de 3 parte (realizadas por organismos credenciados de certificao). As presses exercidas pelos clientes podem ocorrer de forma mais sutil, por exemplo, por meio de prmios da qualidade conferidos aos fornecedores, em que no h uma compulsoriedade para que eles se conformem aos critrios definidos, mas que os ajudam a legitimar-se como bons fornecedores. No Brasil, temos visto o crescimento destes padres de isomorfismo coercitivo. A privatizao dos servios pblicos, por meio de concesses livre iniciativa, de capital nacional ou estrangeiro, tem contribudo para a criao de diversos rgos e agncias de regulamentao tais como a Agncia Nacional do Petrleo (ANP), Agncia Nacional das Telecomunicaes (ANATEL), Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), SPTrans, entre outros. O papel destes rgos, na maioria das vezes no simplesmente de fiscalizao, mas de gestor do sistema, impondo normas e padres a serem seguidos. No raro observarmos a criao de premiaes e avaliaes por parte desses rgos, que muitas vezes auditam apenas a conformidade aos padres e no propriamente a eficcia organizacional. Com base no relacionamento que se estabelece entre os rgos de controle e as organizaes auditadas, discordamos da idia, comum na anlise institucional, de que uma vez que a empresa consegue sua legitimao ela receba auditorias menos freqentes (Meyer e Rowan, 1991 e Tolbert e Zucker, 1996). Ao contrrio, tais organizaes parecem ser justamente legitimadas nessas auditorias, que desempenham acima de tudo uma funo cerimonial (Meyer e

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Rowan, 1991), e mais do que isso, podem at vir a influenciar, a longo prazo, os padres aceitos ou no para aquele segmento de atividade. Os prmios setoriais tambm podem desempenhar formas mais sutis de isomorfismo coercitivo. Tais prmios, embora tenham carter voluntrio, acabam pressionando as empresas a se adaptarem aos critrios estabelecidos, geralmente alinhados e atualizados em relao aos Critrios de Excelncia do PNQ. O isomorfismo coercitivo tambm pode ser observado em grandes corporaes que decidem adotar modelos de avaliao em todas as suas unidades, tambm com base em adaptaes dos Critrios do PNQ. Para Coser, Kadushin e Powel (1982), na medida em que as corporaes crescem em tamanho e escopo, os critrios de desempenho padro ou procedimentos podem no ser impostos s subsidirias, porm destas so cobrados relatrios que demonstrem a adoo de prticas de administrao financeira, avaliao de desempenho e previses oramentrias compatveis com as polticas e diretrizes da empresa me. A descrio de estruturas divisionadas, apresentada por Mintzberg (1995), nos ajuda a

compreender porque tais organizaes adotam esse mecanismo de controle. Para o autor uma organizao, que j se diversificou por linhas de produto, por reas geogrficas ou chegou a um tamanho em que se torna necessrio um nvel mnimo de descentralizao, no pode mais monitorar suas divises por mecanismos de superviso direta ou de controle de todos os seus processos, caractersticas das estruturas simples ou burocracias mecanizadas. Em vez disso, em geral, o escritrio central permite s divises que se aproximem da autonomia total para tomar suas prprias decises e ento monitora os resultados dessas decises (p.215). Nessas configuraes, embora possa haver algum grau de duplicao de esforos, cada diviso deve ser tratada como um nico sistema integrado, com um nico e adequado conjunto de metas. Em outras palavras, embora as divises possam ser frouxamente ligadas com cada uma das outras, a assuno a de que cada uma firmemente ligada dentro de si mesma.(p.217). Assim, nas formas divisionadas, cabe ao escritrio central o controle das unidades por critrios de desempenho. Nesse caso, a tecnoestrutura, estabelece, de forma

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participativa ou no, os sistemas de controle a serem perseguidos pelos gerentes de unidade. So definidas medidas de desempenho, perodos para apresentao dos resultados, formatos para os planos e oramento e delineado um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) para trazer informaes ao escritrio central. curioso observar que apesar dessa descentralizao e autonomia obtida pelas unidades de negcio, elas no se tornam diferentes em relao s suas estruturas e prticas de gesto. Especialmente quando h uma divisionalizao meramente regional, com linhas de produtos e servios idnticas dentro de um pas ou ao redor do mundo, observa-se que cada diviso uma rplica uma cpia carbono de todas as outras, perfazendo as mesmas atividades e da mesma forma, diferindo somente em suas localizaes (p.224). Com a onda da criao de unidades estratgicas de negcios (UENs) como forma de dar agilidade e autonomia s diferentes divises, o mecan ismo de controlar por meio de resultados e apresentao de relatrios peridicos ganhou fora entre empresas brasileiras privadas e pblicas. Preocupadas em no impor diretamente padres s suas unidades, essas corporaes criam, muitas vezes, premiaes internas que estimulam o surgimento de referenciais de comparao entre as unidades vencedoras, e a cpia das prticas de gesto pelas outras unidades, tornando-as mais isomrficas entre si. Essa modalidade de isomorfismo coercitivo pode ser observada na criao dos prmios internos como tm sido verificado em grandes multinacionais, empresas brasileiras no setor de alimentos e metalurgia, e especialmente nas grandes empresas pblicas, como por exemplo os Correios e a Sabesp. O caso do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) tambm ilustra bem esse tipo de premiao. Desde sua criao, o SENAI obtm seus recursos principalmente por meio de contribuio sobre a folha de pagamento dos funcionrios das industrias de todo o pas. Porm, com a ameaa de cortes destas verbas, a organizao vem buscando aumentar sua auto sustentabilidade, com o aumento de venda de servios para a indstria e outros segmentos econmicos. Configurada de forma divisionada por estado e por escola, a instituio adota modelo de avaliao interna de cada uma de suas unidades, com base no modelo do PNQ. Aquelas que

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conseguem obter a melhor pontuao dentro de seu setor, recebem o ttulo de Centro Nacional de Tecnologia (CENATECs) e, alm de oferecer a tradicional educao profissional, passam a prestar servios de pesquisa e informao tecnolgica. Ou seja, ao demonstrarem conformidade aos Critrios de Excelncia, essas Unidades tornam-se claramente modelos a ser seguidos pelas demais escolas de determinada

especializao, estimulando o isomorfismo entre elas.

3.4.2. Isomorfismo Mimtico Outro mecanismo comum de isomorfismo institucional o isomorfismo mimtico (March and Olsen, 1975), (DiMaggio and Powell, 1991) e (Abrahamson, 1996). Quando os objetivos organizacionais so mal compreendidos, quando as metas so ambguas e quando o ambiente traz muitas incertezas, as organizaes podem modelar sua gesto com base em outras organizaes que sirvam como exemplo para elas. Para DiMaggio and Powell (1991), a organizao copiada pode estar inconsciente de ser modelo para outras, ou pode no desejar ser copiada. Os modelos podem ser, assim, difundidos indiretamente, sem uma inteno clara, por meio de rotatividade e transferncia de funcionrios de uma empresa para outra ou explicitamente por firmas de consultoria ou entidades representativas de classe. (p.69). Como ser discutido adiante, nosso estudo mostra que embora possam haver prticas gerenciais que as empresas lderes procuram esconder das demais, cada vez mais maior a necessidade de exposio de algumas empresas que, ao serem consideradas objeto de modelo para outras, consolidam-se como referncia em seus setores de atuao e legitimam-se perante suas partes interessadas. A tendncia de copiar e importar as prticas gerenciais bem sucedidas de pases de economia lder um bom exemplo de isomorfismo mimtico. A crescente perda de mercado das empresas americanas para as firmas japonesas, durante os anos 70 e 80, estimulou uma constante busca de modelos japoneses como os famosos crculos de controle da qualidade, programas 5Ss, entre tantos outros (Freitas, 1991) e (Tavares, 1991). DiMaggio e Powell (1991) observam que um dos episdios mais dramtico de

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cpia foi o realizado pelo prprio governo imperial japons, no final do sculo XIX, em relao aos modelos de governo do ocidente. Diante do aparente sucesso dos prottipos ocidentais, o governo japons enviou seus oficiais para estudarem questes relativas aos tribunais, exrcito e polcia na Frana, a marinha e o sistema postal na Gr Bretanha, e sistema bancrio e educao nos Estados Unidos (p. 69). Wood Jr. e Caldas (2002), ilustram bem a tentativa dos pases emergentes de copiar as prticas gerenciais das organizaes de economias avanadas. Para eles, na medida em que o Brasil, assim como outros paises emergentes, mergulham na economia mundial, cresce a presso pela adoo das prticas gerenciais consideradas avanadas. O crescente nmero de certificaes ISO 9000, os programas de reengenharia e a implementao de ERP (Enterprise Resource Planning) nas empresas brasileiras so respostas, geralmente frustrantes, s presses da competitividade internacional. Apesar do fenmeno isomrfico poder ser considerado universal, especialmente em contextos de grande incerteza (DiMaggio e Powell, 1991), Wood Jr. e Caldas (2002) sugerem haver, como que uma compulso histrico-cultural do brasileiro para copiar, devorar e processar o que vem de fora, em um ato de antropofagia, famoso entre ns, desde o incio da colonizao, quando os primeiros colonizadores chegaram por aqui e foram devorados pelo nativos. Entre eles, haviam tribos que praticavam a antropofagia, um ritual de guerra em que os conquistadores alimentam-se dos conquistados, acreditando assim absorver sua coragem e energia, em um ato de respeito e honra (p. 18). O movimento modernista, no incio do sculo XX no Brasil, resgatou a noo da antropofagia para denunciar nossa cultura e arte, como uma apropriao de idias e conceitos vindos do exterior e acomodados nossa reali dade. Analogamente, Wood e Caldas (2002) definem a antropofagia gerencial como: a prtica de gesto que tem como objetivo garantir a adoo apropriada (com as devidas adaptaes s singularidades locais) do conhecimento gerencial do estrangeiro pelas organizaes dos pases emergentes. ... A organizao antropofgica analisa e recria conscientemente a expertise gerencial estrangeira, com a inteno de compreender seus pressupostos, e a reexamina

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baseada em seu prprio contexto, e finalmente a reconstri criativamente como um hbrido devorado sem prejuzo de seu valor original, forando o modelo a se encaixar s necessidades nicas da organizao. Assim, pode-se dizer que um pressuposto da antropofagia organizacional que mesmo se a tecnologia importada no totalmente aplicada sempre poder haver um conhecimento til e importante em seu ncleo (p26). O aumento do interesse por estudos de administrao intercultural no Brasil pode ser, em parte, explicado pelo fato deles proporcionarem a chave para a decodificao cultural dos modelos de gesto. Desde o tradicional levantamento conduzido por Hofstede (1980 e 1983), diversos estudos, artigos e livros brasileiros vm sendo escrito, propondo, por meio de processos de transformao e acomodao, prticas de gesto importadas (Aidar, 1992), (Barbosa, 1996 e 1999) e (Barros, 1996). Embora todos concordem que as prticas no possam ser importadas sem considerar as diferenas culturais, subjacentes a esses estudos interculturais, h a idia de que uma vez compreendidas as principais diferenas de cdigo cultural, pode-se fazer as adaptaes necessrias, como sugere o mtodo de antropofagia gerencial. A antropofagia gerencial, proposta por Wood e Caldas (2002), pode ser compreendida, a partir de cinco passos essenciais: a) identificao dos pressupostos bsicos do modelo, b) teste e seleo de cada um dos pressupostos, c) mistura com as singularidades dos modelos locais, d) reconstruo do modelo, e) teste e implementao do modelo. Obviamente, esse movimento no ocorre dentro de uma nica empresa, e os lanadores de moda bem como os importadores atuam geralmente a partir de uma rede de troca de informaes - constituda por organizaes, consultores e acadmicos - que ajuda a compreender a definio e difuso dos modismos gerenciais (Abrahamson, 1996). Nossa anlise do Modelo do PNQ indica tambm um processo antropofgico em relao aos prmios estrangeiros, particularmente em relao ao Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA). Desde sua criao, em 1992, os Critrios de Excelncia do PNQ eram praticamente uma cpia dos Critrios do prmio norte americano. At mesmo a agenda de reviso anual estabelecida pela FPNQ era dependente das revises realizadas no Prmio Baldrige. verdade que outros prmios,

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como o da European Foundation for Quality Management (EFQM), o Prmio Deming no Japo, bem como diversos prmios latinos americanos tambm eram acompanhados, mas sem um impacto expressivo na estrutura do PNQ. Embora desde 1997 o Modelo do PNQ venha buscando uma certa autonomia em relao ao anlogo norte americano, foi s em 2001 que nossos Critrios assumiram definitivamente as cores da bandeira nacional. Porm, como em um autntico processo antropofgico, o ncleo, representado pelos Critrios de Excelncia e seus relacionamentos, permanece praticamente intacto. A ampla utilizao de modelos e determinados tipos de estruturas pode ser geralmente creditada universalidade do processo mimtico do que a qualquer evidncia concreta de que a adoo do modelo adotado aumentar a eficincia da gesto. Segundo Meyer (1981), fcil prever a forma de administrao de uma nao emergente sem que se saiba nada sobre ela prpria, uma vez que as naes perifricas so isomrficas aos seus vizinhos, em relao forma administrativa e padres econmicos. Esse processo de cpia e comparao permanente entre os prmios de diferentes pases contribui para que o isomorfismo seja observado internacionalmente, em primeira instncia. Internamente a semelhana reforada pela disseminao do Modelo do PNQ entre as empresas, maciamente difundido com a criao de prmios estaduais e setoriais. Na atualidade, o isomorfismo mimtico entre empresas ocorre mais claramente a partir das prticas de benchmarking9, que so conduzidas por meio de visitas a concorrentes, ou empresas de outros setores, anlise de Relatrios de Gesto e outras prticas que favoream a semelhana de gesto entre as empresas. importante que se diga que duas empresas podem adotar com sucesso o modelo do PNQ sem que tenham as mesmas prticas. Porm, em funo da compulso em copiar as prticas das empresas, consideradas como referenciais de excelncia, h uma tendncia muito grande em se configurar um tipo de isomorfismo mimtico entre as organizaes. Nosso estudo dos Relatrios de Gesto poder ajudar a evidenciar essa forma de mimetismo. Embora parea haver uma separao relativamente clara entre os
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Benchmaking uma metodologia na observao e adoo (com ou sem adaptao) das melhores prticas, tendo sua origem na Xerox. Tal termo j est fortemente incorporado nas empresas brasileiras - particularmente naquelas que utilizam os Critrios do PNQ como modelo de avaliao ou gesto.

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criadores de tendncia (empresas premiadas no PNQ) e os seguidores de tendncia (demais empresas candidatas ao Prmio), testamos a hiptese de que, mesmo entre as premiadas haja uma semelhana entre as prticas adotadas. Desde a criao do Prmio, a FPNQ, alinhada sua misso de disseminar as melhores prticas, lana anualmente os Seminrios em Busca da Excelncia, nos quais as empresas premiadas e finalistas do Prmio no ano anterior desfilam suas melhores prticas de gesto. Muitas vezes, j nesses seminrios so produzidas, para serem comercializadas, fitas de vdeo e os Relatrios de Gesto colocados a disposio das futuras candidatas ao PNQ. Poder-se-ia questionar a razo pela qual uma empresa premiada estaria interessada em divulgar suas prticas de gesto. No corre ela o risco de divulgar os segredos de seu sucesso para a concorrncia? Embora algumas empresas premiadas especialmente do setor financeiro tenham receio em divulgar seus Relatrios de Gesto, a maioria das vencedoras exibem suas prticas de gesto, por meio de inmeros seminrios e visitas s suas instalaes. Atuando dessa forma, as premiadas expem seus modelos de gesto, passam a ser vistas pela comunidade como referenciais de excelncia e aumentam sua legitimidade institucional perante suas diversas partes interessadas.

3.4.3. Isomorfismo Normativo O isomorfismo normativo origina-se primariamente da profissionalizao, que definida por Larson (1977:49) como o sforo coletivo dos membros de uma ocupao de e definirem as condies e mtodos de seus trabalhos, para controlar e estabelecer uma base cognitiva e legitimao de sua autonomia profissional. DiMaggio e Powell (1991) observam que as profisses que mais tm crescido so aquelas associadas vida organizacional, geralmente para a ocupao de cargos de gerentes e analistas. Para os autores, tais profisses estariam sujeitas s me smas presses de isomorfismo coercitivo e mimtico sofridas pelas organizaes, fazendo com que profissionais das mesmas reas trabalhando em diferentes organizaes guardem muita semelhana entre si. Os autores reforam, ainda, a idia de que a profissionalizao atua como fonte de isomorfismo, por meio da educao formal e legitimao produzida pelas

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universidades de origem dos especialistas e pelo aumento do intercmbio de profissionais da mesma rea de atuao, que trabalham em diferentes empresas. O processo de recrutamento de pessoal tambm acaba desempenhando um importante papel para o aumento de isomorfismo entre as organizaes, uma vez que os profissionais so provenientes das mesmas instituies e empresas que participam do intercmbio entre profissionais. No Brasil, observamos que muitos anncios de emprego publicados nos jornais especificam a escola de origem do candidato. Alm disso, as organizaes acabam selecionando pouqussimas faculdades para anunciar e recrutar seus profissionais. Tal coeso reforada, entre ns, por meio dos rgos estaduais e federais de regulamentao profissional, de encontros e de grupos de estudo entre profissionais de diferentes organizaes, atuando em uma mesma especializao. Observa-se tambm, na prtica, um intenso crescimento das novas profisses - muitas delas inteiramente voltadas para a vida corporativa. As novas especializaes so oferecidas em cursos de extenso de instituies que buscam se diferenciar, aproveitando novas oportunidades de mercado e lanando programas de

especializao, que nascem geralmente como derivaes de cursos j consolidados. Tais programas permanecem sem reconhecimento formal, por algum tempo, at que os rgos competentes aprovem e certifiquem o curso. Obviamente, tal aprovao tambm depende da legitimidade da instituio que o criou. Porm, uma vez aprovado, tais novos programas que geralmente tm contedos quase idnticos aos dos cursos de origem passam a conferir legitimidade aos profissionais que de l saem. A rea da qualidade, enquanto campo profissional e de especializao, um bom exemplo dessa tendncia. Com exceo das grandes industrias que possuem h anos, uma rea de inspeo e controle da qualidade, a grande maioria das empresas no tinham nem rea nem profissionais especializados no assunto. Com o crescimento das exigncias de certificao e busca de legitimao por meio de programas da qualidade, por razes j discutidas anteriormente, configura-se a qualidade como um novo campo de estudo e atuao. Muitas escolas, especialmente de engenharia e administrao de empresas, lanam cursos de especializao na rea da qualidade, para atender a um

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pblico, geralmente de engenheiros, atuando na rea da qualidade ou coordenando programas da qualidade, como consultores internos e externos. Presumivelmente, o crescimento do nmero de empresas com reas e departamentos da qualidade nas empresas s no foi maior devido viso holstica associada noo da qualidade total, que prega que todos devem ser responsveis pela qualidade, e no apenas uma rea. Como veremos no estudo de campo, na criao e primeiros anos da FPNQ, os examinadores eram, em sua grande maioria, engenheiros da qualidade. As exigncias colocadas para a seleo desses examinadores incluam certificaes e experincia em auditorias da qualidade. Assim, o campo profissional, criado em torno da avaliao do PNQ, estava fortemente focado nas reas e profissionais da qualidade das empresas. A ampliao desse campo, com a abertura para a entrada de novos profissionais (administradores de empresa, mdicos e outras especializaes) ocorreu de forma relativamente lenta e por meio de um processo bem cuidado de socializao dos examinadores novatos pelos examinadores seniores nas diversas etapas do processo que se inicia com o treinamento e escolha dos examinadores, se estende por todas as etapas de avaliao e se consolida nos comits de discusso dos Critrios de Excelncia. O nmero crescente de profissionais de outras reas atuando como examinadores certamente reflexo da ampliao de enfoque do PNQ, da rea de gerenciamento da qualidade para a busca de uma viso mais sistmica e integrada de gesto empresarial, evidenciada em nossa anlise dos Critrios de Excelncia, desde 1992. Porm, a insero de profissionais de diferentes reas no significa, necessariamente diversidade no ambiente de avaliao do PNQ. Pelo contrrio, embora o processo admita uma certa variao na forma como os examinadores percebem uma candidata, a subjetividade e eventual disperso de pontuao so vistas como imperfeies relacionadas ao processo de treinamento dos examinadores, a sua falta de dedicao e experincia e at mesmo falta de clareza dos Critrios de Excelncia. Buscando -se

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formas de minimizar tal variao aumenta-se o nmero de regras de avaliao o que torna, algumas vezes, o processo mais objetivo, porm geralmente mais prescritivo 10.

3.4.4. Variveis e Consideraes Gerais sobre o Isomorfismo nas Organizaes

Buscando uma compreenso dos principais fatores que conduzem a organizao a uma mudana isomrfica em relao a outras empresas e ao campo organizacional, DiMaggio e Powell (1991) propem algumas hipteses. Com relao ao isomorfismo coercitivo, postulam que quanto maior a dependncia de uma organizao em relao outra, mais sua estrutura ser similar a daquela. Isto se evidencia, com freqncia, quando pequenas empresas fornecem materiais ou servios para poucas e grandes organizaes das quais elas passam a depender. Por presses geralmente coercitivas, grupos de pequenos fornecedores de um mesmo grande cliente tendem a desenvolver estruturas similares, como forma de se legitimarem. Presses mimticas tendem a ocorrer particularmente em situaes em que h indefinio e incerteza no relacionamento entre meios e fins ou em que as metas organizacionais so ambguas. Nesses casos, as organizaes iro modelar-se a outras que sejam percebidas como bem sucedidas. As presses normativas estaro mais fortemente presentes nos casos em que as credenciais acadmicas sejam importantes para a escolha dos profissionais que ocuparo os cargos gerenciais e de assistncia. Como vimos, para esse tipo de presso, a socializao ocorre j desde a universidade. Alm disso, quanto maior a participao dos executivos em associaes comerciais e profissionais, maior ser a similaridade das organizaes s quais eles pertencem (p.74-76). A legitimao, conceito central na teoria neoinstitucional, embora seja amplamente discutida em diversos artigos, como uma das principais razes para a busca da conformidade organizacional, tm sido tratada de forma perifrica nas pesquisas de campo. Nesse sentido, Deephouse (1996) investigou um aspecto interessante ao
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Em alguns prmios setoriais, bem como em prmios que avaliam a gesto em seu estado mais inicial, um certo grau de prescrio aceito por quem outorga o prmio e, bem vindo por parte das empresas. Um dos primeiros

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questionar se, de fato, o isomorfismo legitima. Para tanto, o autor analisou todos os bancos comerciais da regio metropolitana que envolve as cidades de Minneapolis e Saint Paul (Twin Cities), de 1985 a 1992, com o propsito de analisar at que ponto o isomorfismo das estratgias adotadas, em torno das estratgias consideradas normais ou convencionais, ajuda a trazer legitimidade regulatria e pblica para aquelas instituies. Uma noo fundamental, no caso, a de que a legitimao sempre conferida pelas partes interessadas que mais influenciam os negcios e estratgias da organizao. Assim, ao se analisar a legitimao de uma determinada organizao ou setor, deve-se compreender quais so os atores que outorgam esta legitimao. No caso do estudo feito por Deephouse (1996), foram identificadas duas fontes primrias de legitimao: a regulatria, avaliada a partir de taxas de riscos, por agentes regulatrios do setor, e a pblica, avaliada pela exposio da instituio nos jornais, considerados principais formadores de opinio da regio. A relao entre isomorfismo estratgico e legitimao foi positiva, para os dois grupos analisados. Alm disso, outros fatores considerados, como tamanho, idade e desempenho, tambm mostraram, em diferentes graus, para os diferentes grupos, uma correlao positiva. Em outro estudo, Fligstein (1991) analisa a transformao da estrutura da indstria americana, entre os anos de 1919 e 1979, com o propsito de compreender as principais razes da difuso da diversificao, nas maiores indstrias. O estudo constatou que em 1919, as cem maiores corporaes americanas operavam predominantemente em um nico setor. Porm, em 1979, quase todas as empresas da lista das maiores corporaes eram fortemente diversificadas. A populao dessas empresas mudou no sentido em que aquelas que se mantiveram grandes se diversificaram, enquanto que aquelas que cresceram neste perodo tambm o fizeram por meio da diversificao. Com base nos resultados observados, Fligstein (1991) sugere que a mudana da estrutura-estratgia de diversificao ocorreu no apenas devido a fatores de mercado ou qualquer presso normativa, mas devido s influncias das primeiras industrias que se diversificaram em relao as demais, muitas vezes

fatores a serem prescritos relaciona-se com o contedo e tipo de resultados que as empresas devem apresentar.

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concorrentes, fornecedores, clientes, parceiros, etc. Com esse estudo o autor adverte que: Uma forte tendncia na teoria organizacional atual a tentativa de especificar como os campos organizacionais tornam-se normativamente definidos e como estas definies criam a possibilidade para a mudana e estabilidade nas organizaes constituintes. a teoria institucional tem superestimado o papel das normas na construo dos campos organizacionais e subestimado o papel dos diversos autores organizacionais, neste contexto (p. 312). Esses estudos demonstram que a anlise do grau de isomorfismo entre organizaes no uma tarefa simples. Dizer que empresas adotam estratgias semelhantes no o mesmo que dizer que elas sejam isomrficas. Devem ser consideradas tambm as semelhanas em relao a outras variveis, tais como estrutura, processo decisrio, procedimentos, etc. Avaliar o nvel de legitimao alcanada em funo de uma determinada ao outra tarefa rdua, porm fundamental. Segundo Galaskiewicz (1985), a menos que os pesquisadores possam operacionalizar indicadores de legitimidade, ser impossvel avaliar a efetividade de qualquer estratgia de legitimao (p.298).

3.5. AMPLIANDO O ENTENDIMENTO DE CAMPO ORGANIZACIONAL O relacionamento da organizao e seu ambiente tem sido foco de diversos estudos na rea das organizaes, especialmente a partir dos anos 60 e 70. Scott e Meyer (1991) afirmam que apesar de partirem da premissa de que as organizaes, suas estruturas e performance sejam, de fato, afetadas por seu ambiente, consideram que o pensamento dominante dos anos 70 subestimou o grau em que as empresas esto conectadas e que so afetadas por sistemas maiores de relacionamentos. Tais sistemas ultrapassam o nvel das organizaes locais e so cada vez mais amplamente organizados (horizontal e verticalmente). Para esses autores, os modelos tradicionais de compreenso do relacionamento da organizao e seu ambiente tendem a dar importncia demasiada para os elementos tcnicos e negligenciarem elementos de ordem mais institucional.

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A fim de que se possa compreender melhor esses relacionamentos, os autores propem que se utilize como unidade de anlise, sistemas interorganizacionais que so por eles definidos como setor social, que inclui todas as organizaes acerca de uma sociedade, que juntamente fornecem um determinado tipo de produto ou servio, associadas a uma rede de outras organizaes como fornecedores, financiadoras, agentes reguladores, entre outras (p.108). Essa noo coincide com a prpria definio de campo organizacional, proposta por DiMaggio e Powell (1991), j discutida anteriormente. No entanto, ela aprofunda alguns pontos relacionados forma como estes sistemas se estabelecem e so mantidos. Para Scott e Meyer (1991) as abordagens tradicionais davam nfase exagerada s conexes diretas, mais relacionadas aos aspectos de relacionamento tcnico e econmico entre as empresas focando a vantagem de uma simples organizao em relao a seu ambiente. Por outro lado, a abordagem da ecologia organizacional (Hannan e Freemann, 1977), baseada no conceito de inrcia das estruturas organizacionais, tende a dar nfase exagerada ao processo de seleo e substituio das organizaes por outras, com formas mais aptas. O pensamento da ecologia organizacional tende a enfatizar as diferenas entre as empresas de um mesmo campo, negligenciando o que ocorre quando prevalece a similaridade entre as estruturas. Assim, sugerido um modelo de anlise de campo interorganizacional, que difere das abordagens precedentes em cinco aspectos chave (p.111): 1) A ateno dirigida no somente para a ligao entre organizaes especficas, mas tambm para estruturas de relaes mais abrangentes s quais essas organizaes pertencem; 2) Tanto o relacionamento entre organizaes similares como entre organizaes diferentes tendem a ter o mesmo grau de importncia; 3) Os relacionamentos verticais e horizontais esto includos; 4) Tanto as conexes locais como as no locais so examinadas; 5) Tanto os aspectos tcnicos como os institucionais da organizao e com o seu meio externo so vistos como salientes.

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Ao criar a definio de setor social Scott e Meyer (1991) esto buscando enfatizar a necessidade de se ampliar a fronteira do campo de influncia das diversas organizaes, de uma perspectiva de comunidades locais para um cenrio nacional ou internacional. Para os autores, as fronteiras de um setor social so definidas em termos funcionais, e no geogrficos. Os setores so um conjunto de unidades que esto funcionalmente inter-relacionadas, ainda que geograficamente distantes. O conceito de setor baseias-se e incorpora o conceito de indstria proposto pelos economistas: todos os vendedores de um tipo de produto ou servio ou at mais abstratamente, todas aquelas firmas caracterizadas por usos substituveis de produtos, que desenvolvem demandas interdependentes. No entanto, o conceito de setor ainda mais abrangente que o de indstria, uma vez que compreende diferentes tipos de organizao que se influenciam, independente de seu segmento (p.117-118). Para tornar mais clara as diferenas entre setor social e a definio dos economistas de industria, Scott e Meyer (1991) propem uma distino entre os ambientes tcnico e institucional. O ambiente tcnico determinado por aquele espao em que os produtos e servios so produzidos e comercializados em um mercado em que as organizaes so recompensadas por controle da eficincia e eficcia conquistado por meio de seus sistemas produtivos. Em sua forma mais pura, em tais ambientes, vigora

fundamentalmente a competitividade entre as empresas, to abordada pelos economistas neoclssicos. J o ambiente institucional caracterizado pela elaborao de exigncias e regras s quais as organizaes devem se conformar para receberem apoio e legitimidade. Tais exigncias podem surgir de agncias reguladoras, rgos do Estado, associaes comerciais ou profissionais, e so, como vimos, resultado de sistemas generalizados de crenas que diz como as empresas devem ser gerenciadas (Meyer e Rowan, 1991; DiMaggio e Powell, 1991). As dimenses tcnicas e institucionais no so mutuamente excludentes. Ao contrrio, em alguns setores, ambas as perspectivas coexistem e exercem presso sobre as organizaes, embora muitas vezes elas paream estar negativamente correlacionadas

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(Scott 1998). Assim, poder-se-ia compreender as influncias dessas dimenses com base numa anlise cruzada, conforme indica o Quadro 3.4.

Ambiente Institucional Forte Fraco

Ambiente tcnico

Forte

Servios de utilidade pblica Indstrias manufatureiras, em geral (gua, luz, telefone) Companhias Areas Indstria farmacutica Bancos Hospitais em geral

Clnicas psiquitricas, Escolas,

Restaurantes Academias

Fraco e

Agencias legal, Igrejas

Quadro 3.4 Combinando os ambientes tcnico e institucional Fonte: Scott e Meyer (1991:124)

Organizaes como servios de utilidade pblica, companhias areas e bancos estariam sujeitas s presses tcnicas e institucionais. Elas sofrem tanto demanda por eficincia eficcia, como presses para conformar-se s exigncias de

procedimentos. Por conta disso, suas estruturas tendem a ser maiores e mais complexas e suas tarefas combinam exigncias tcnicas mais sofisticadas e caractersticas de produo de bens pblicos, altamente regulamentada.

Contrastando a esse tipo de organizaes, a maior parte das manufaturas est principalmente sujeita a fortes exigncias tcnicas, com grau relativamente baixo de presso institucional, podendo ter esse nvel de presso intensificado em funo de problemas de sade e segurana no trabalho, controle de poluio, entre outros. Dentro dessa classificao, a maioria das organizaes de servios profissionais tais como escolas, clnicas de sade mental, igrejas e escritrios de advocacia opera em ambientes com grande fora dos requisitos institucionais e relativamente pequena fora das exigncias tcnicas. Da mesma forma, a dimenso tcnica poder ter seu grau -85-

fortalecido em funo das especificidades dos servios oferecidos. Organizaes se desenvolvem e tornam-se estveis quando pelo menos uma das dimenses est relativamente presente. Quando nem a dimenso tcnica nem a institucional esto desenvolvidas, torna-se difcil para a empresa florescer. Isto pode ser visto nos casos de empresas de servios pessoais, tais como restaurantes e academias de bairro, entre outras formas anlogas de organizao. Apesar dessa classificao, Scott e Meyer (1991) admitem que em uma era em que dada tanta importncia a capacidade tcnica das pessoas, freqentemente difcil distinguir, na prtica, as normas e procedimentos tcnicos, daqueles institucionais. Isso porque aqueles que formulam regras institucionais esforam-se para faz-las com que se paream tcnicas. Assim, espera-se de trabalhadores sociais que atendam a procedimentos detalhados na determinao da elegibilidade dos servios ou na oferta de terapias especficas aos clientes; advogados devem estar em conformidade com procedimentos altamente elaborados para formular uma petio. Tais exigncias so formuladas para que se paream tcnicas, embora no haja critrio algum para se avaliar os resultados, independente daqueles que so utilizados para avaliar a conformidade a procedimentos especficos (p.124). Procedimentos institucionais freqentemente imitam os procedimentos tcnicos (Scott e Meyer, 1991). Inversamente, muitos procedimentos tcnicos tendem a se tornar institucionalizados, com o passar do tempo (Selznick, 1971). Tais procedimentos so geralmente estabelecidos sobre justificativas tcnicas, mas mesmo aps sua real utilidade eles tendem a persistir, muitas vezes, por um longo tempo. Embora tanto os ambientes tcnicos como os institucionais possam ser caracterizados por suas formas racionais, eles so dotados de tipos diferentes de racionalidade. Enquanto que o ambiente tcnico tende a enfatizar a racionalidade que incorpora um conjunto de prescries que relacionam meios e fins, de forma a buscar eficincia e eficcia na produo de resultados de natureza previsvel, o ambiente institucional adota um tipo de racionalidade que levanta razes e justificativas para que as aes passadas sejam compreensveis e aceitveis para os outros, e que restitua

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organizao a responsabilidade por suas aes passadas (March e Olsen, 1975; Weick, 1995). Na mesma linha de pensamento DiMaggio e Powell (1991) e Tolbert e Zucker (1983), sugeriram a existncia de duas diferentes formas de isomorfismo: o competitivo e o institucional. Porm Powell (1991) nota que esta distino tem carter meramente analtico e no configura necessariamente diferentes tipos de organizao. Assim o autor adverte que: Trata-se de distines analticas. Obviamente as duas formas agrupam-se de diferentes maneiras atravs de diferentes campos. Porm, muitos leitores vem essas categorias como descries de diferentes tipos de organizaes. Tal viso, no entanto, cede muito espao para os processos de marketing. Alm disso, ela implica na idia de que os cenrios competitivos constituam o espao mais apropriado para o modelo do ator racional, enquanto que o cenrio institucional seja dominado por pessoas esforadas em reduzir incertezas e garantir suas existncias (p. 184). Para explicar porque problemtica a distino entre os ambientes tcnicos e institucionais, Powell utiliza uma comparao ilustrativa entre uma clnica de sade mental e uma organizao que comercializa ommodities. de se esperar que a c clnica de sade mental, em que os funcionrios tm um altssimo nvel de profissionalizao e est sujeita a uma srie de regulamentaes, jurisdies e acreditaes locais, estaduais e federais, esteja sujeita a mecanismos de controle altamente institucionalizados. Alm disso, a clnica se configuraria dentro de um ambiente fortemente institucionalizado, praticamente sem componente significativo do ambiente tcnico para garantir seu sucesso, devido dificuldade de se monitorar os resultados, a impossibilidade de se avaliar diretamente os tratamentos e a falta de um estmulo claro pelo uso eficiente dos recursos. Por outro lado, uma indstria que fabrica e comercializa commodities para um mercado annimo, estaria atuando em um ambiente em que as normas tcnicas tendem a prevalecer frente s institucionais. de se esperar que em tal empresa os funcionrios sejam estimulados, por meio de metas claras, a fazer uso eficiente e racional dos recursos. Porm, desde o momento em que o produto fabricado at o instante em que chega s mos do consumidor final, ele atravessa uma srie de intermedirios que -87-

acabam sofisticando e institucionalizando aquele ambiente, criando-se diversas formas de regulamentaes, regras e procedimentos ao longo do processo. A classificao dos ambientes em tcnico e institucional no ser diretamente utilizada em nossa anlise de difuso do modelo do PNQ entre os diferentes segmentos da economia. No entanto, no podemos deixar de considerar, como suposio para estudos futuros, que o modelo do PNQ tender a florescer com maior velocidade em setores que atuam em ambientes aparentemente com forte grau de institucionalizao, tais como os setores da sade e da educao. Porm, ironicamente, aquelas empresas que atuam com objetivos mais claros, metas de eficincia e regras mais tcnicas, parecem ser as que maior facilidade tm a se conformar dentro dos Critrios de Excelncia do PNQ. Isso porque, como vimos, a uma forte tendncia em se fazer com que normas institucionais se paream com normas tcnicas.

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4 - EM BUSCA DA EXCELNCIA : DESEMPENHO, RACIONALIDADE E PROCESSO DECISRIO

Um modelo de gesto no se torna uma moda ou um padro aceito pelas organizaes simplesmente por se tratar de uma novidade. necessrio que sua racionalidade seja capaz de convencer seu pblico-alvo de que sua adoo poder produzir impactos positivos no desempenho da organizao. Assim, para se compreender como um modelo de gesto se dissemina e se institucionaliza devemos buscar compreender sua lgica e justificativa de desempenho. Nesse Captulo abordaremos questes conceituais, relacionadas a desempenho, efetividade, racionalidade e processo decisrio, que ajudam na compreenso da lgica do Modelo do PNQ. Iniciamos o Captulo com um debate histrico, mas controverso at a atualidade, que se refere a como definir resultados e sade da organizao. Mostramos tambm como algumas abordagens atuais tm buscado trazer perspectivas mais abrangentes para esse debate. Em seguida, discutimos a questo da racionalidade no processo decisrio e suas principais limitaes. Nossa inteno mostrar que no apenas a gesto est sujeita a construes sociais, mas o prprio desempenho organizacional socialmente construdo. Fechamos ento o Captulo sugerindo uma reflexo a respeito dos sistemas frouxamente agrupados e como so resolvidas as inconsistncias nesses sistemas. Isso nos ajuda a trazer uma nova perspectiva para o Modelo do PNQ que se refere a seu uso como mapas cognitivos na organizao.

4.1. E FETIVIDADE E EXCELNCIA ORGANIZACIONAL Termos como excelncia, efetividade, eficincia e eficcia so corriqueiramente tratados em diversas publicaes na rea de negcios, porm geralmente sem uma clara definio de seus significados. Tais questes, porm, no constituam um foco importante de estudo e eram freqentemente negligenciadas pelos analistas organizacionais, at o incio dos anos 60, provavelmente por considerarem a questo como algo somente aplicado e prtico. Segundo Scott (1998), -89-

Gradualmente, porm, analistas comearam a perceber que poderia haver muito mais justificativas tericas em se examinar as conseqncias da variao de arranjos estruturais e na investigao de seus determinantes (p. 343). A disseminao das teorias contingenciais que defende a idia de que determinados tipos de estrutura so mais adequados que outras para determinados ambientes e tipos de tarefa (Morgan, 1996 e Scott, 1998) atuou como um impulsionador definitivo para o crescimento de estudos nessa direo. A competio globalizada tambm tem sido apontada como um fator que condiciona o aumento da preocupao das empresas (e, tambm de alguns estudos organizacionais) em relao produtividade e eficincia, especialmente das organizaes orientadas para o mercado. Por outro lado, no campo terico, o assunto efetividade organizacional ainda algumas vezes evitado por lidar com valores e preferncias que no podem ser objetivamente determinados. Yuchtman e Seashore (1971) observam que apesar do fato de quase todos os estudos de organizaes formais fazer referncias direta ou indireta efetividade organizacional, em geral h uma grande inconsistncia e carncia de definio operacional do termo. Para Katz e Kahn (1971): No falta material sobre critrios de sucesso organizacional. A literatura est coberta de referncias sobre eficincia, produtividade, absentesmo, rotatividade, lucratividade todas elas apresentadas implcita ou explicitamente, individual ou combinadamente, como definio de efetividade organizacional (p.52). Investigar a efetividade organizacional significa, de uma forma geral, tentar

compreender quo bem est indo uma determinada organizao e como seu arranjo estrutural condiciona e condicionado por ela. Porm, sabemos que no contexto atual esta simples questo pode nos levar a problemas complexos e controversos relacionados prpria definio de critrios de efetividade organizacional. Ao procurar definir e compreender critrios para a sua mensurao, autores listaram uma srie de fatores como produtividade, lucratividade, crescimento, rotatividade, estabilidade, coeso, entre outros (Campbell, 1977). Scott (1998) considera que a real compreenso da efetividade organizacional depende de como se enxerga a organizao e prope

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trs perspectivas gerais: organizaes como sistemas racionais, sistemas naturais e sistemas abertos. Na perspectiva dos sistemas racionais, uma vez que a organizao vista como um instrumento para se atingir as metas, o critrio de efetividade adotado enfatiza quantidade e qualidade dos resultados, bem como as economias obtidas em transformar entradas em sadas. Nesses casos os critrios gerais de efetividade se baseiam em fazer mais com menos e se concentram em medidas de produtividade e eficincia do tipo peas produzidas por homem-hora, clientes atendidos por tempo, entre outros. O modelo de organizaes como sistemas naturais, por sua vez, encara as organizaes como coletividades capazes de alcanar metas especficas, mas que estejam engajadas em outras atividades exigidas para se manter como unidades sociais. Como as organizaes so governadas para garantir, acima de tudo, sua sobrevivncia, as medidas de efetividade esto fortemente alinhadas a questes que a apiem nessa batalha. Os critrios gerais de efetividade nessa concepo incluem medidas como satisfao e moral das pessoas, habilidades dos gestores e outros indicadores associados sobrevivncia organizacional. Para a perspectiva de sistemas abertos, na qual as organizaes esto fortemente interligadas a seu ambiente e empenhadas nas atividades de elaborao e manuteno de diversos sistemas e subsistemas, a aquisio e processamento da informao so vistos como especialmente crtico, j que o desempenho da organizao a longo prazo depende de sua habilidade em detectar e responder s mudana s sutis que esto ocorrendo no ambiente. Neste contexto, o critrio de eficincia deve estar associado habilidade da organizao de explorar seu ambiente, condicionada por sua posio de barganha, na obteno de recursos escassos e valiosos (Yuchtman e Seashore, 1971), bem como em sua capacidade de responder s mudanas do ambiente, expressa em sua capacidade de adaptao e flexibilidade para mudana. Assim, os autores rejeitam as abordagens tradicionais que partem da premissa que as organizaes complexas possuem uma meta fundamental (misso ou funo) que pode ser identificada empiricamente para definir seu grau de efetividade. Para eles, o grau

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mximo de efetividade alcanado quando a organizao maximiza sua posio de barganha e otimiza a obteno de seus recursos, embora no seja fcil identificar precisamente esse ponto e ele deve ser determinado comparativamente. Segundo eles: obviamente muito difcil, se no impossvel, determinar em termos absolutos a posio mxima de barganha de uma organizao e o ponto timo de obteno de recursos associado essa posio. Desde que a maior parte das organizaes, porm, no conseguem maximizar sua posio de barganha, o problema apresenta uma relevncia emprica relativa. Na prtica, a efetividade organizacional deve ser avaliada em termos relativos, por meio de comparao entre as organizaes (p. 160-161). Os Critrios do PNQ reforam essa viso ao considerar que o nvel de desempenho atual da organizao s pode ser avaliado uma vez que os resultados apresentados estejam comparados aos de referenciais pertinentes. Bennis (1971) prope trs critrios para se analisar a efetividade organizacional: o critrio de metas mltiplas, o critrio da situao e o critrio das caractersticas do sistema. A premissa na qual se baseia o primeiro critrio a de que as organizaes tm mais de uma nica meta e que a interao entre as metas produzir diferentes estrutura de valor em diferentes organizaes. Tal premissa, que parece to bvia hoje, quando se entende que a organizao deve atender de forma balanceada s expectativas de suas partes interessadas, contrastava com a idia de uma meta ou misso fundamental da organizao, na dcada de 60. A abordagem do critrio da situao baseia-se na noo de que as metas variam de caso para caso e dependendo do tipo de organizao. Bennis (1971) sugeriu que os critrios de efetividade podem variar para diferentes tipos de organizao. Ele prope que os critrios mais apropriados para indstrias altamente mecanizadas sejam baseados em nmero de produtos. A efetividade das organizaes atuando com solues de problemas, como empresas de pesquisa, consultorias, firmas de engenharia deveriam ser avaliadas pelo nmero de idias. Para organizaes que lidam com mudana de hbitos, conhecimento, formao e comportamento das pessoas tais como as universidades, prises, hospitais, etc. o critrio poderia ser o nmero de pessoas que deixam a instituio. E, para organizaes que prestam

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servios tais como rgos do governo, propaganda, companhias de txi, etc., o critrio seria a extenso do servio prestado. A ltima categoria de critrio baseia-se nos imperativos das necessidades bsicas ou institucionais para garantir a sobrevivncia e crescimento da empresa. Este critrio inclua, segundo Selznick (1971), a segurana da organizao em relao s foras do ambiente, a estabilidade das linhas de autoridade e comunicao, a estabilidade das relaes informais, a continuidade das polticas e origens de suas determinaes. A idia de metas mltiplas reforada tambm em outro trabalho de Yuchtman e Seashore (1971) que procuram levantar uma anlise dos principais fatores que influenciam o desempenho organizacional. Neste artigo eles j trazem uma noo muito debatida em estudos atuais de hierarquizao e integrao dos fatores de performance para a compreenso do sucesso empresarial. Para os autores a estrutura conceitual assumida a de que: as variveis descritivas do desempenho organizacional poderiam ser ordenadas em uma rede hierrquica baseada na distino entre resultados de longo prazo e variveis descritivas de comportamento e diversos processos organizacionais de curto prazo (p. 378). Portanto, os critrios de efetividade organizacional dependero no apenas da perspectiva de organizao adotada, mas do prazo de estratgia considerado (Hannan e Freeman, 1977) e da etapa do ciclo de vida da organizao. Alm disso, muitas das variaes de performance organizacional tm sido atribudas apenas a fatores estruturais da organizao, considerada individualmente, sendo negligenciado o seu relacionamento com outras empresas do setor. Segundo Hirsch (1975): Muito das variveis inexplicadas nas pesquisas atuais de sucesso organizacional pode ser devido a complexas redes de processos institucionais, ainda muito pouco explorados por estudiosos das organizaes (p. 327).

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Do ponto de vista institucional, portanto, o estudo da efetividade organizacional deveria considerar como unidade de analise todo o setor e seus principais relacionamentos, incluindo os impactos dos ambientes polticos e econmicos e toda a rede de organizaes e agncias que regulamentam e controlam as atividades da organizao. De uma forma geral, pode-se dizer que a maioria dos enfoques de efetividade est condicionada a metas de crescimento, desempenho comercial ou financeiro. Porm, com o aumento de competitividade, os critrios de efetividade sofrem uma primeira transformao, aumentando a importncia dedicada ao cliente e, mais recentemente, com a necessidade de se considerar as diversas partes interessadas do negcio. Segundo Scott (1998): Muitos elementos constituintes, freqentemente referidos como stakeholders`11investidores, clientes, fornecedores, compradores, reguladores, lderes comunitrios e mdia possuem interesses genunos no funcionamento de uma organizao e desejaro defender, e se possvel impor, seus prprios critrios de efetividade para a organizao. Em geral, o nmero de pessoas e grupos que propem critrios para avaliar o desempenho organizacional ser muito maior do que o nmero que pode efetivamente legitimar suas atividades (p. 347). Dessa forma, Scott (1998) conclui que se pode esperar um baixo grau de concordncia entre os critrios de efetividade escolhidos por cada uma das partes interessadas. Os estudos de Friedlander e Pickle (1968) compartilham com essa percepo, ao demonstrar que interesses de grupos como acionistas, empregados, credores, fornecedores, agncias reguladoras e comunidades locais em pequenas organizaes no apresentam correlao alguma e em alguns casos elas so at negativas. Em outras palavras, isto significaria que freqentemente possvel atender as

necessidades de algumas das partes, sem prejuzo de outras. De fato, se por um lado fcil compreender que tanto acionistas quanto gestores e at credores podem ter interesse no aumento do volume de vendas ou na rentabilidade da organizao, torna-se mais difcil compreender como que, por exemplo, a reduo de preo ao consumidor poder aumentar as margens por unidade para o acionista. Na
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Stakeholders ou partes interessadas definido nos Critrios de Excelncia do PNQ como indivduos ou grupo de indivduo com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera.

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rea de sade, por exemplo, difcil imaginar que os critrios de eficincia adotados pelos planos de sade sejam similares aos parmetros utilizados pelos pacientes e seus familiares. Em relao a uma instituio de ensino, pouco provvel que parmetros de eficincia relacionados a nmero de alunos por professor tenha - a partir de um determinado nvel - uma correlao positiva em relao a qualidade de ensino. Apesar disso, observamos que grande parte da teoria gerencialista ameniza os eventuais conflitos que surgem em relao a esses interesses, reforando que cabe ao gestor buscar um ponto timo que possa atender a todas as principais partes interessadas de forma balanceada. H ainda uma exagerada crena na busca de um modelo ideal de gesto em que se possa estabelecer as relaes causais entre todos os principais indicadores de desempenho. Durante as duas ou trs ltimas dcadas, o movimento da GQT parece ter contribudo tambm significativamente para a mudana de critrios de efetividade organizacional. Se na viso tradicional de qualidade, a nfase era dirigida para atributos especficos dos produtos e servios, tais como confiabilidade ou durabilidade, na perspectiva da GQT a preocupao se volta tambm para aspectos como satisfao dos clientes (externos e internos), qualificao e desempenho de fornecedores, reduo de custos, entre outras. Considerada como uma quebra de paradigma para a poca, a consagrada obra de Crosby (1980) Quality is Free busca mostrar que o enfoque preventivo da qualidade no apenas melhora a qualidade do produto, com um respectivo aumento da satisfao do cliente, mas reduz custos - ao obter reduo de retrabalho, do nvel de defeito, da taxa de devoluo e do sucateamento. Na atualidade, o conceito de excelncia empresarial passa a considerar no somente os tradicionais indicadores de produtividade, rentabilidade e satisfao do cliente para incorporar inclusive fatores de desempenho ambiental (Reis, 1996). Neste contexto, a funo ambiental deixa de ser uma funo exclusiva da rea produtiva, estendendo-se para a rea administrativa e sendo incorporada no planejamento estratgico da empresa. A discusso de cenrios, anlise de alternativas de investimento, polticas empresariais, metas e planos de ao passam a considerar fortemente os aspectos ambientais.

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Portanto, assim como foi observado em relao ao movimento da GQT, de que qualidade reduz os custos de produo, hoje os conceitos de gesto ambiental e desenvolvimento sustentvel reforam a idia de identidade de interesses entre as partes interessadas, j que a reduo dos impactos sociais (sociedade) pode ser obtida por meio de reduo de custos (gerentes e acionistas), com reduo de multas regulamentares (governo) e melhoria da qualidade do servio (clientes). Pode-se ento categorizar os indicadores de desempenho, a partir da parte interessada a que ele atende, mas tambm importante classific-los em indicadores de resultados, de processos e de estrutura (Scott, 1998:354). Indicadores de resultado avalia as caractersticas de desempenho de materiais ou objetos que a organizao tenha desenvolvido. Embora os indicadores de resultados sejam os que mais diretamente abordem a questo da efetividade organizacional, e estejam mais associados ao propsito principal da organizao - eles podem trazer srios problemas de interpretao. Quando as relaes de causa e efeito so claramente estabelecidas e no h grandes variaes em relao s entradas de insumo, como nos casos de manufaturas ou servios padronizados, torna-se relativamente simples reconhecer este tipo de indicador. Uma companhia area ter como um de seus indicadores de resultados principais, o nmero de viagens realizadas, sem acidentes e sem atrasos. Porm, em diversas situaes, a organizao no tem grande controle sobre alguns de seus processos de trabalho ou at de seus resultados. As transformaes no conhecimento e atitudes dos alunos de uma instituio de ensino ou a mudana de status de um paciente em um hospital (de doente para curado) constituiriam exemplos desse tipo. Uma escola ser mais bem sucedida se conseguir atrair os melhores alunos, independente de sua real capacidade de transform-los. Um hospital universitrio poder ter menor xito no tratamento de doentes, por ter como propsito assumir doentes em estado mais crtico, para efeito de pesquisa. Outro aspecto que pode tornar difcil a avaliao da performance o fato de alguns resultados s serem possveis de avaliar em longo prazo. Como por exemplo, uma escola, cujo principal propsito seja o de formar o aluno e educ-lo para a vida, poder avaliar esse resultado em curto prazo? E, mesmo em longo prazo, como ser feita essa anlise de desempenho? -96-

Indicadores de processo enfatizam a quantidade ou qualidade das atividades conduzidas por uma organizao e representam a taxa de converso de entradas (inputs) em sadas (outputs). As medidas de processo avaliam mais os esforos do que os efeitos e esto associadas s tradicionais medidas de eficincia. Adotando ainda o caso de um hospital, essas medidas de desempenho poderiam ser exemplificadas como o nmero de pacientes atendidos por dia ou o nmero de especificaes ou solicitao de exames incorretos feitos no laboratrio. Comparando os indicadores de processos aos de resultados, Scott (1998) afirma que se por um lado eles so mais diretamente observveis, sem a necessidade de se fazer inferncias a respeito das medidas apresentadas, por outro lado eles avaliam apenas os esforos, ou a conformidade com que so feitas as tarefas (com base em padres, geralmente prdefinidos), mas no a adequao dos programas, em si. Por ltimo, os indicadores estruturais avaliam a capacidade da organizao para efetivar seu desempenho. Essa categoria de indicadores inclui as principais caractersticas da organizao, suas instalaes e capacitaes de seus participantes, que tenham presumivelmente impacto na efetividade organizacional. Organizaes manufatureiras podem ser avaliadas pelo valor e idade de suas ferramentas, hospitais so avaliados pela adequao de suas facilidades equipamentos, bem como pelo treinamento e certificaes de seu corpo clnico e escolas so avaliadas pela titulao de seu corpo docente, caracterstica e tamanho do acervo da biblioteca (358). Assim, esse tipo de medida ou indicador no diz respeito ao trabalho desempenhado, nem mesmo aos resultados obtidos, mas capacidade tcnica ou humana de realizao do trabalho. Assim, como no caso dos indicadores de processo, esse tipo de medida facilmente observvel e muito comumente utilizados em sistemas de acreditao ou licenciamento de uma organizao. Segundo Scott (1998): Os dois movimentos mais vigorosos de melhoria da qualidade o processo de certificao ISO 9000, que dominante na Europa, e a Gesto da Qualidade Total (GQT), que influenciou a prtica organizacional na sia e nos EUA, - diferem em seus focos de ateno. A ISO enfatiza a conformidade para o estabelecimento de um conjunto de diretrizes primariamente procedimentais e estruturais. O foco dirigido para o grau em que a organizao -97-

documentou o seu sistema da qualidade em um Manual da Qualidade. Em contraste, o movimento da qualidade na sia e Amrica prioriza medidas de resultados definidas pelas necessidades dos clientes, mas dando ateno tambm aos elementos procedimentais e estruturais, vistos em termos de suas contribuies para os resultados da qualidade (p. 360). Assim, pode-se dizer que uma das crticas mais contundentes ao Sistema da Qualidade ISO 9000 recai sobre o fato de que as auditorias vinham buscando apenas conformidade das aes, em relao a padres determinados por ela (ou entre ela e o cliente), mas no consideravam realmente os resultados obtidos por essas aes. A partir das revises da ISO 9000, verso 2000, a nfase comea a se deslocar mais para as conseqncias das prticas, como por exemplo, a satisfao do cliente (indicador de resultado), em vez de se basear somente na conformidade dessas aes (indicador de processo). Essa distino tambm poderia ser til para as organizaes que apresentam seus resultados alinhados aos Critrios de Excelncia do PNQ. Ao no considerar essas diferenas, muitas organizaes abordam os indicadores de processos como se fossem indicadores de desempenho. Um exemplo comum desse comportamento o de empresas que avaliam seu treinamento por meio de horas de treinamento anual por funcionrio (indicador de processo) ou at por % de faturamento investido em treinamento (indicador de estrutura), porm negligenciam uma avaliao mais efetiva de como o treinamento apia a organizao na consecuo de seus objetivos. As medidas estruturais ou de processos so comumente utilizadas pelos gestores uma vez que so mais objetivas e encontram-se sob seu controle. Isso tambm pode ser considerado uma f rma de comportamento ritualstico que institucionaliza as medidas o de desempenho na organizao, mas deixa a avaliao de sua real efetividade de lado. Parece ser nessa esfera de correlao de indicadores de desempenho que fica mais patente a configurao da organizao como sistemas frouxamente ligados (Meyer e Rowan, 1991 e Weick e Orton, 1990). Na medida em que, muitas vezes, no se consegue controlar o real desempenho da organizao, presume-se correlaes, mais baseadas em crenas gerenciais do que em evidncias reais. Um exemplo desse fenmeno pde ser observado em uma empresa de transporte urbano na Cidade de

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So Paulo em que o gerente de operaes e seus auxiliares atribuam como causa maior das perdas de viagens dos nibus, o alto grau de absentesmo dos motoristas. Porm, quando caia drasticamente o nmero de faltas desses profissionais, sem a respectiva queda na perda de viagem, tornava-se claro a falta de correlao entre ambos os fatores. No entanto, o indicador de absentesmo no trabalho continuava a ser um dos principais fatores gerenciados pela gerncia de operao. Na realidade observamos que os principais estudos de performance organizacional apresentam alguns importantes desafios que parecem no estar analisados claramente de forma distinta, como deveriam estar. Em primeiro lugar, tem-se que entender claramente quais so as medidas adequadas para se mensurar a efetividade, o sucesso ou a sade da organizao. As questes a serem levantadas so: quais os indicadores que definem o sucesso organizacional? Para uma determinada organizao o que mais importante, o volume de vendas, a satisfao do cliente, a imagem institucional perante as diversas partes interessadas, seu ndice de rentabilidade ou produtividade? Um segundo ponto importante a ser compreendido como os indicadores de desempenho podem ser adequadamente correlacionados. As questes importantes seriam ento: qual o impacto da satisfao dos clientes ou da imagem institucional no volume de vendas da organizao? Qual o impacto do crescimento das vendas na rentabilidade do negcio? Ou como a melhoria do clima organizacional (satisfao dos funcionrios) influencia a satisfao dos clientes, que por sua vez afeta o nvel de vendas? Um ltimo aspecto importante, fortemente relacionado ao segundo ponto, e que possivelmente o que tem o maior impacto para os gestores o entendimento de como as prticas de gesto influenciam os indicadores do negcio. Em outras palavras, essa questo relaciona-se ao entendimento de quais as melhores prticas de gesto do ponto de vista de seus impactos, nos resultados da organizao. Associado a questo de como os indicadores se inter-relacionam, esse aspecto deveria identificar qual o modelo e as aes gerenciais mais importantes para uma determinada organizao. As questes relevantes seriam: Qual o impacto de um determinado treinamento para a

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melhoria da produtividade e conseqente rentabilidade do negcio? Qual o impacto da criao de um programa de sugestes para o ndice de inovao na organizao? Como um programa de remunerao varivel influenciar no grau de comprometimento de todos na organizao? At que ponto o redesenho de um processo e/ou a introduo de uma nova tecnologia, como por exemplo, a implementao de um sistema de cdigo de barras, afetar a produtividade da empresa? Essas questes esto, em maior ou menor grau, explicitamente definidas nos Critrios de Excelncia do PNQ (FPNQ 2003). Tendo definido como um dos fundamentos de excelncia o Foco nos Resultados, os Critrios afirmam que: O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que refletem de forma balanceada, harmnica e sustentada, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas (p.14). Para o modelo de avaliao do PNQ essa arquitetura de indicadores deve estar intencionalmente definida, do momento da formulao de sua estratgia, at seu desdobramento em planos de ao. A recente criao de um item sobre planejamento do sistema de medio denota essa preocupao no item 2.3, quando solicita: Como a organizao define e implementa o seu sistema de medio do desempenho, de forma a reforar as estratgias para todas as partes interessadas, permitir a avaliao dos rumos pela alta direo, aprender por meio das relaes de causa e efeito entre os indicadores e monitorar seu desempenho em todos os nveis da organizao (p.27) Assim, a mensagem recorrente ao longo de todo o modelo do PNQ a de que as prticas de gesto e aes organizacionais em geral tm que gerar resultados persistentes em aspectos considerados relevantes para a organizao. Embora o modelo evite apontar quais so os indicadores que devam ser apresentados, ele sugere categorias e at exemplos de indicadores. Pode-se inclusive fazer uma associao quase que direta entre as categorias de resultado e a parte interessada a que ele atende. No Quadro 4.1. propomos a associao entre as categorias de resultado, as partes interessadas e exemplos de indicadores de desempenho, apresentados pelos Critrios de Excelncia do PNQ:

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Categorias de Resultados do PNQ Resultados relativos a clientes e mercados

Partes Interessadas

Exemplos de Indicadores

Clientes atuais ou potenciais, finais ou intermedirios (pessoa fsica ou jurdica).

Participao no mercado; Percentual de clientes potenciais com imagem positiva da organizao; Percentual de entrevistados que da marca em primeiro lugar (Top of Mind); Percentual da base de clientes que cliente h mais de trs anos (ndice de fidelizao); Percentual de clientes satisfeitos; Nmero de inseres espontneas na mdia; Nmero de acessos a pgina da Internet; Nmero de reclamaes por total de unidades vendidas;

Resultados financeiros

Acionistas

Margem bruta; Gerao de caixa; Vendas; Rentabilidade sobre o patrimnio lquido; Valor Econmico Agregado; Liquidez Corrente; Crescimento da Receita;

Resultados relativos s pessoas

Fora de Trabalho pessoas contratadas em perodo integral ou parcial, temporrias, autnomas e contratadas de terceiros que trabalhem sob a superviso direta da organizao.

Percentual de oportunidades preenchidas internamente; Percentual de pessoas que avanaram na carreira; Nmero de sugestes dos funcionrios implementadas; Percentual de pessoas envolvidas em metodologias participativas; Investimento em treinamento em relao receita; Horas de treinamento por funcionrio por ano; Freqncia e gravidade de acidentes de trabalho; Satisfao das pessoas (ndice de clima organizacional); Rotatividade dos funcionrios; ndice de Absentesmo;

Resultados relativos aos fornecedores

Fornecedores de materiais, prestadores de servios, distribuidores, revendedores, parceiros, terceirizados, contratados, franquias.

Nmero de no conformidades (levantadas nas auditorias); ndice de certificao de fornecedores; Tempo de entrega dos fornecedores; Nmero de devoluo de produtos para os fornecedores; Nvel de defeito dos produtos recebidos dos fornecedores; Horas gastas com programas de qualificao de fornecedores;

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Categorias de Resultados do PNQ Resultados dos processos relativos aos produtos e servios

Partes Interessadas

Exemplos de Indicadores

Acionistas, gestores e executivos

Tempo previsto/ tempo realizado de projeto; Nmero de lanamento de novos produtos ou servios; Nmero de alteraes de projetos; Nvel de no conformidade dos produtos e servios; Percentual de material perdido (sucateamento); Percentual de retrabalho ou reservio; Nvel de atraso de entrega dos produtos ou servios; Qualidade do produto; ndices de produtividade;

Resultados relativos sociedade

Sociedade como um todo, incluindo comunidades locais

Percentual de receita investida em Responsabilidade Social ou Gesto Ambiental; No conformidades ambientais; Custo para tratamento de passivos ambientais; Imagem da organizao perante a comunidade e sociedade;

Resultados dos processos de apoio e organizacional

Clientes internos, gestores e executivos

Nvel de habilidade de liderana (obtido na pesquisa de clima ou avaliao 360); Grau de cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratgico; Grau de satisfao das pessoas em relao a preciso das informaes disponveis na organizao; Resultados da auto-avaliao do sistema de gesto da organizao;

Quadro 4.1 Principais Indicadores de Desempenho do PNQ

Fonte: Critrios de Excelncia da FPNQ (2003).

Como discutido anteriormente, na atualidade, presume-se que a organizao seja capaz de atender de forma unificada a todas as demandas das partes interessadas. Mesmo para muitos que reconhecem o conflito de interesse entre os diferentes atores envolvidos como algo inerente realidade organizacional, a questo abordada a partir de um modelo poltico de organizao, em que os conflitos so resolvidos por meio de processos de negociao e poder. Modelos alternativos sugerem a utilidade de se enxergar a organizao como uma anarquia organizada, ou como sistemas frouxamente agrupados, contendo partes que demonstram um alto grau de autonomia e so capazes de perseguir objetivos inconsistentes. Para Scott, 1998: Essa concepo admite a possibilidade que, com respeito a qualquer critrio especfico de efetividade, uma organizao possa

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ser tanto efetiva como inefetiva, dependendo componentes esto sendo avaliados (p.348).

de

quais

Se os Critrios de Excelncia do PNQ tm o mrito de trazer uma perspectiva global e integradora das necessidades das diversas partes interessadas, eles correm o risco de subestimar os aspectos polticos e contraditrios inerentes ao processo de seleo dos critrios de efetividade, ou das informaes relevantes para o desempenho organizacional. Quando comparamos os modelos da ISO 9000 e os Critrios de Excelncia do PNQ observamos outra importante diferena. Enquanto que a Certificao ISO 9000 busca resultados de conformidade dos processos e eventualmente de efetividade, ao exigir a avaliao da satisfao do cliente (na verso 2000), o modelo do PNQ estimula a busca da excelncia. Embora o modelo admita hoje organizaes que atuem em setores no sujeitos a competitividade do mercado, como rgos do Governo Federal e dos Estados e organizaes sem fins lucrativos, ele parte da premissa de que as organizaes tm que demonstrar seu desempenho em relao aos concorrentes e referenciais de desempenho no setor. Uma vez que os indicadores de desempenho tm que ser apresentados de forma comparativa, de se esperar que se crie, especialmente em prmios setoriais, usando os Critrios de Excelncia, um certo isomorfismo tambm na forma como so estabelecidos esses indicadores.

4.2. BALANCED SCORECARD: A BUSCA DA VISO TOTAL E INTEGRADA DA ORGANIZAO A noo de que o desempenho organizacional deve ser mensurado com base em mltiplas dimenses, que por sua vez devem estar integradas e correlacionadas, fica consagrada a partir do conceito de Balanced Scorecard (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1992). Na viso dos autores, para que os executivos da atualidade possam pilotar as organizaes complexas, atuando em um ambiente extremamente dinmico, eles necessitam de um conjunto de indicadores que extrapolem as tradicionais medidas financeiras de rentabilidade, retorno sobre o capital empregado, entre outros. Para eles, Na prtica, a nfase excessiva na obteno e manuteno de resultados financeiros de curto prazo pode levar as empresas a investirem demais em solues rpidas e superficiais em -103-

detrimento da criao de valor em longo prazo, particularmente nos ativos intangveis e intelectuais em que se apia o crescimento futuro (p.22). O Balanced Scorecard (BSC), tambm apelidado por algumas empresas brasileiras como painel de bordo, um sistema de avaliao de desempenho empresarial que reconhece que os indicadores financeiros, sozinhos, no so suficientes para avaliar a performance da organizao. Ele complementa assim as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades. Ao fazer isso, em vez de apenas registrar o desempenho passado da organizao, ele oferece uma viso sobre o futuro e, ao estabelecer a correlao entre as diversas categorias de performance, ele indica tambm o que fazer e como chegar l. Nesse sentido, Kaplan e Norton (1996) dizem que o BSC deve ser entendido como um sistema gerencial. Fazendo uma analogia bem humorada entre o executivo de uma organizao e o piloto de um avio eles propem o seguinte dilogo, entre o comandante e um suposto passageiro: P: No imaginei que voc pilotasse o avio com um nico instrumento. O que ele mede? C: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vo. P: timo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas e a altitude? Um altmetro no ajudaria? C: Aprendi a controlar a altitude nos ltimos vos e j sou um mestre nisso. Agora eu tenho de prestar a ateno na velocidade do ar. P: Mas voc no tem sequer um medidor de combustvel? No seria til? C: Claro, o combustvel importante, mas no consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vo a minha preocupao com a velocidade do ar. Quando aprender a domina-la to bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustvel nos prximos vos. (p. 1-2).

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Os autores defendem que o BSC deve ser visto, no como um simples sistema de medidas tticas ou operacionais, mas como um sistema de gesto estratgica de longo prazo. Seus objetivos e medidas derivam da misso e estratgia de uma unidade de negcios e devem traduzi-se em objetivos e medidas tangveis, que representam um equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. Os autores sugerem ainda que haja um equilbrio entre as medidas de resultado (conseqncia dos esforos do passado), e as medidas de desempenho futuro. Assim, os objetivos e medidas focalizariam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, conforme apresentado na Figura 4.2.
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos por nossos acionistas? Finanas
Indicadores Iniciativas Objetivos

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos por nossos clientes?

Cliente
Indicadores Iniciativas Objetivos

Metas

Viso e Estratgia

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Indicadores

Processos Internos
Iniciativas Objetivos Metas

Metas

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Indicadores

Aprendizado e Crescimento
Iniciativas Objetivos Metas

Figura 4.2 As perspectivas do Balanced Scorecard Adaptado de Kaplan e Norton (1996).

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Estabelecer o BSC para uma organizao, no significa, porm, somente estabelecer medies financeiras e no-financeiras. Para Kaplan (1996), o importante vincular todas as medies a uma cadeia de relaes de causa e efeito de tal forma que se compreenda como a satisfao do cliente, a qualidade, a satisfao dos funcionrios e o faturamento se relacionam. Segundo ele, Trata-se definitivamente de uma cadeia completa de relaes de causa e efeito, que comea com a necessidade de melhorar as habilidades dos funcionrios. Mas esse no o resultado final; apenas o fator impulsionador. Dito de outro modo, funciona como um resultado, mas, na realidade, converte-se no fator impulsionador de aumento nas vendas e de melhora nos prazos de entrega e nos tempos de produo, o que, por sua vez, leva a uma maior satisfao do cliente, o que nos permite ter uma maior participao no mercado e, por fim, acaba melhorando o rendimento financeiro, isto , nosso objetivo inicial. Em um BSC bem-estruturado, estes so os elos da cadeia de relaes de causa e efeito (p.126). Assim, o modelo do BSC ajudaria a organizao a: a) esclarecer e traduzir a viso e a estratgia, b) comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas, c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas e d) melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. Com uma viso fortemente racionalista, de que possvel se compreender e estabelecer relaes de causa e efeito em relao aos principais indicadores de desempenho da organizao, o modelo do BSC tem sido adotado, com freqncia, entre empresas que adotam o modelo do PNQ, e teve uma forte influncia na concepo do item 2.3., onde se solicita: Como os principais indicadores de desempenho so classificados, integrados e correlacionados? Apresentar os principais indicadores do desempenho global e das operaes, relacionados a clientes e mercado, finanas, pessoas, fornecedores, produto, processos relativos ao produto, sociedade e processos de apoio e organizacionais, bem como as principais correlaes. (FPNQ 2003:28). Embora a questo de como so gerenciadas as informaes para o processo decisrio, estivesse presente, desde sempre, nos Critrios de Excelncia do PNQ, apenas a

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partir de 2000, que se vincula mais claramente o planejamento da medio aos processos de estratgia empresarial, justamente quando proposta a criao do item 2.3 Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho Global. O aspecto relacionado definio de indicadores e sistemas de medio tem recebido destaque especial na Fundao do Prmio Nacional da Qualidade. Um dos primeiros Comits Temticos criados pela FPNQ foi o de indicadores de desempenho. Como produto desse Comit, a FPNQ publicava, em 1994, um documento de indicadores de desempenho setoriais, definindo frmulas, indicadores e respectivas frmulas, por setor. Era grande a tentao de se padronizar formas de medir o desempenho para que se pudesse compar-los e, assim, determinar os referenciais. Prmios e comits setoriais, criados em torno de entidades representativas de classe tambm tm feito isso com freqncia, uma vez que esse um dos aspectos mais interessante de ser padronizados, tambm para efeito de avaliao de desempenho das empresas. Em agosto de 1999 foi formado o Comit Temtico Medio do Desempenho Global, por representantes de 27 organizaes de diferentes setores. As principais necessidades identificadas para se medir o desempenho global em todos os tipos de organizao seriam (FPNQ, 2001:5): o maior distanciamento e o maior grau de exigncia dos acionistas e dos investidores, os quais esto aprimorando seu entendimento sobre gesto, aumentando a necessidade de ter um processo de medio objetivo, sistemtico e transparente, e que no fique restrito aos indicadores financeiros; a prtica de remunerao varivel com base no desempenho global esta cada vez mais disseminada, gerando a necessidade de haver critrios corporativos nicos de medio; a maior velocidade na tomada de decises e , conseqentemente, nos efeitos destas decises. A organizao precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto sistmico das decises no desempenho global. Enquanto que algumas das empresas premiadas, com representao no comit, passaram a adotar o BSC, seguindo as perspectivas recomendadas por Kaplan e

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Norton (1992), como por exemplo, a Copesul (Copesul, 1997 e FPNQ, 2001:32), outras parecem ter adaptado as perspectivas, s categorias de resultado do PNQ (Cetrel, 1999 e FPNQ, 2001:26). A idia de correlacionar os indicadores e estabelecer suas principais relaes de causa e efeito j estava presente na forma como os resultados eram categorizados e solicitados nos critrios do Malcolm Baldrige e do PNQ, especialmente nas prticas relacionadas anlise crtica do desempenho. Brown (1995), um especialista no modelo do Malcolm Baldrige e que vem anualmente publicando livros interpretativos atualizados dos critrios do prmio norte-americano, sugere o seguinte relacionamento entre as prticas e os indicadores, apresentados na Figura 4.3. Relacionamento entre prticas e resultados do PNQ Input
Identificao dos clientes e suas expectativas

Direcionador
Definio da Viso, Misso, Valores e Fatores Crticos de Sucesso

Dados e Indicadores
Definir Indicadores de Sucesso

Metas / Estratgias
Identificao das Metas e Estratgias de Melhoria para cada indicador

Processos e Sistemas
Desenvolvimento e Gesto de RH Definio, Gesto e Melhoria de todos os Processos de Trabalho Definio do Compromisso e Relacionamento com o Cliente

Resultados Internos
Resultados de pessoas, do Produto, Desempenho Operacional, e Fornecedores

Resultados Externos
Satisfao do Cliente e Desempenho de Mercado Comparado concorrncia

Resultados Financeiros

Figura 4.3 O Relacionamento entre as prticas e resultados do PNQ Adaptado de Brown, O Sistema Baldrige da Qualidade, Makron Books, 1995. p.70.

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A Figura 4.3. estabelece apenas um modelo genrico de relacionamentos, no detalhando, por exemplo, como se relacionam os diversos resultados internos. Os relacionamentos mais especficos dependero fortemente do perfil da empresa a ser analisado. No caso de uma empresa prestadora de servios, em que boa parte dos funcionrios mantm contato direto com o cliente, seria esperado que o nvel de satisfao das pessoas influenciasse nos resultados observveis do servio (resultados internos). Estes, por sua vez, elevariam a satisfao e a fidelizao dos clientes (resultados externos), o que aumentaria diretamente o faturamento e resultados financeiros da organizao. A simplicidade terica do BSC no corresponde, muitas vezes, s dificuldades prticas de sua implantao. Edenius e Hasselbladh (2002) mostraram que as quatro perspectivas (finanas, clientes, processos internos e aprendizado/ crescimento), sugeridas por Kaplan e Norton (1992), so freqentemente vistas como camisa de fora para abranger todos os principais aspectos, estratgias e processos da organizao. Segundo eles, Nossa concluso que as quatro perspectivas no so to importantes como Kaplan e Norton dizem ser. Suas presumidas foras no so resultado de seus contedos, per si... O poder do BSC reside na possibilidade de modelar, ao mesmo tempo em que ele fornece um senso de totalidade e unidade (p 259-260). As abordagens do PNQ e do BSC esto fortemente alinhadas no que diz respeito ao planejamento do sistema de medio e integrao e correlao das informaes para a tomada de deciso. Na realidade, o PNQ incorporou claramente essa metodologia de traduo e implementao da estratgia organizacional. Ao solicitar da organizao que mostre as etapas da construo do seu sistema de medio, os Critrios de Excelncia do PNQ, sem fazer meno alguma ao BSC, querem identificar a existncia deste modelo, independente do nome que se d a ele. Pode-se dizer que os pressupostos racionalistas existentes em ambos os modelos tambm so semelhantes, j que tanto um quanto outro pressupe que: a) seja possvel estabelecer todas as principais relaes de causa e efeito, entre as medidas de desempenho; b) seja possvel compreender como as estratgias e prticas de

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gesto interferem nessas medidas de desempenho; e c) com base nas premissas anteriores, seja possvel definir claramente estratgias e cursos de ao que otimizem os resultados organizacionais. Nenhum deles considera, porm, a influncia de variveis externas e fora do controle, as limitaes tcnicas para avaliar as informaes e as alternativas disponveis, ou as influncias polticas e cognitivas dos tomadores de deciso. No so consideradas as diversas variveis intervenientes, muitas delas externas e fora de controle, que afetam as diferentes dimenses do desempenho organizacional. Embora haja tcnicas estatsticas como a ferramenta Controle Estatstico do Processo (CEP), preconizada pelo movimento da qualidade para determinar quando uma varivel est ou no sob controle, estas tcnicas parecem ter uso limitado a situaes operacionais, no se aplicando em nvel do desempenho global ou estratgico da organizao. Embora o processo de avaliao, com base no modelo do PNQ seja, at certo grau, conivente com justificativas para um desempenho ruim, a avaliao no leva em considerao que, como observou Staw et al (1983), os executivos tendero a atribuir e justificar o baixo desempenho s causas externas e os b ons resultados a sua prpria gesto. Partindo de premissas racionalistas, ambos no levam em conta as limitaes dos executivos e decisores na capacidade de reter e correlacionar um enorme volume de informao, no momento da tomada de deciso (March e Olsen, 1975). Tambm no consideram como algumas das medidas se influenciam no longo prazo. Nem o BSC, nem o modelo do PNQ consideram os aspectos polticos e vieses cognitivos que fazem com que o processo decisrio ocorra de forma retrospectiva, isto , que as decises sejam geralmente tomadas antes das informaes estarem disponveis. Estas so usadas a posteriori para justificar as decises e aes.

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4.3. P ROCESSO DECISRIO: O MODELO RACIONAL Grandes esforos e investimentos tm sido empreendidos pelas organizaes na busca de sistemas que as possibilitem ter informaes confiveis, integradas, atualizadas e acessveis em tempo real. Na sociedade ps-industrial, denominada por alguns como era da informao (Castells, 1999) e por outros como sociedade do conhecimento (Drucker, 1993 e Toffler, 1983), o conhecimento passa a ser considerado como o recurso mais importante. A importncia da informao para as pessoas, no contexto organizacional, bastante bvia e est diretamente associada ao processo de tomada de deciso. Uma deciso que no tenha respaldo em informaes ou alguma forma de conhecimento vista como uma deciso ilgica, guiada por impulsos ou preferncias pessoais dos tomadores de deciso. No enfoque do PNQ, o desempenho organizacional deve estar, assim, sempre associado a prticas de gesto efetivas, que esto quase sempre associados a processos de tomada de deciso. Em outras palavras, a efetividade de uma prtica gerencial ou de uma deciso atestada (ou no) exatamente em funo do desempenho a ela associado. Abordaremos, brevemente, as principais perspectivas associadas ao processo decisrio nas organizaes, identificando como os Critrios de Excelncia do PNQ as consideram (ou deixa de considerar). Aqui, particularmente importante a hiptese de DiMaggio e Powell (1991) de que em ambientes de grande incertezas ou situaes em que as metas so ambguas, as organizaes tendem a tornar-se isomrfica ao seu ambiente. Nesse contexto, o processo decisrio pode ser visto como um ritual para legitimar decises, j previamente tomadas. Segundo March (1988), Na discusso tradicional de tomada de decises na organizao, uma lgica de causalidade conecta polticas s atividades, meios aos fins, solues aos problemas, e aes em uma parte da organizao aes em outra parte. Todas essas ligaes so vistas como dirigidas por uma lgica de conexo causal. Eventos reais nas organizaes parecem ser muito menos firmemente ligados. Freqentemente parece haver profundas ambigidades nos relacionamentos causais entre as vrias atividades da

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organizao, entre problemas e suas solues e entre como os gestores agem e o que eles dizem (p.13)

4.3.1. Ciclo de Controle e Ciclo de Aprendizado Diversos livros-texto de administrao e teoria das organizaes classificam o processo de tomada de deciso em decises programadas e decises no programadas (Simon, 1960). Decises programadas so aquelas repetitivas e bem definidas, com polticas procedimentos e regras, escritas ou no escritas, para resolver os problemas, ou para desempenhar as tarefas. Esse tipo de deciso estruturado, pois, normalmente os critrios de desempenho so claros, as informaes esto disponveis e as alternativas so conhecidas e facilmente especificadas. Exemplos desse tipo de deciso podem ser: o nvel de estoque que sero mantidos de determinadas mercadorias, o salrio que ser pago a profissionais de determinada categoria, os procedimentos para o reembolso de despesas de viagens, os padres de atendimento para reclamaes de clientes, etc. Decises no programadas, por outro lado, referem-se a decises de problemas incomuns, recentes e indefinidos. Elas so geralmente pouco estruturadas, pois no existem critrios claros de deciso, as alternativas so imprecisas e h um relativo grau de incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema. Tais decises podem estar associadas a decises emergenciais e esto, muitas vezes, ligadas s questes estratgicas da organizao, tais como o lanamento ou retirada de uma nova linha de produto no mercado, a reduo drstica do quadro de funcionrios como meio de reduzir custos, etc. Na medida em que as decises programadas j esto padronizadas elas nem chegam a ser vistas, realmente, como decises, mas como rotinas ou padres de trabalho. Segundo definio da FPNQ (2003:53) prticas de gesto so atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os padres de trabalho. Porm uma prtica de gesto no estar claramente definida se ela no apresentar seus principais padres de trabalho. Assim, na nomenclatura do PNQ, seriam os padres de trabalho que dariam o contorno de uma determinada prtica de gesto, ao determinar o como, o onde, os responsveis e a periodicidade com que -112-

realizada uma ao. De acordo com o glossrio dos Critrios de Excelncia do PNQ (FPNQ 2003), padres de trabalho podem ser definidos como: Regras de funcionamento das prticas de gesto, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimento, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificaes dos nveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. O padro de trabalho pode ser estabelecido utilizando como critrios as necessidades das partes interessadas, as estratgias, requisitos legais, o nvel de desempenho de concorrentes, informaes comparativas pertinentes, normas nacionais e internacionais entre outros(p. 53). Embora o modelo do PNQ no faa uso dos termos decises programadas e decises no programadas, essas categorias esto, desde o ciclo de 2001, claramente distintas no modelo, apresentado na Figura 4.4.

Prticas de Gesto

Definio das Prticas e Padres

Execuo

Verificao

Ao

Comparao com o Padro

b
Inovao/ Melhoria

Avaliao

Figura 4.4 Diagrama de Gesto para os itens de enfoque e aplicao Adaptado de FPNQ 2003 p. 19.

O modelo pressupe que as prticas e padres de trabalho, relativos aos 20 itens de enfoque e aplicao, sejam definidos com base em inovaes e melhorias que podem

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estar baseadas em aperfeioamento interno ou benchmarking com empresas consideradas referenciais de excelncia, em determinadas prticas. Uma vez estabelecida uma prtica, ela passa a ser considerada uma deciso programada e, como tal, deve ser controlada para verificao do cumprimento dos padres (prazos, responsveis, mtodos, etc.). O processo de aprendizado, compreendido pelo modelo do PNQ como resultado de uma avaliao seguida de melhoria, est claramente distinto do processo de controle, embora na prtica do dia-a-dia, as organizaes costumem fazer confuso entre esses conceitos. Considerando a forma sistemtica com que o modelo avalia o aprendizado (inovao ou melhoria), pode-se dizer que esse processo se relacionaria mais diretamente com as decises no-programadas, embora se espere observar tambm um padro, do tipo do modelo racional de deciso, para que se possa modificar determinados padres e prticas existentes. Se esse padro de melhoria ou inovao no identificado, h uma tendncia em se avaliar essas mudanas como algo no planejado e, portanto, caticas ou inconseqentes. Grande parte das aes dos indivduos na organizao no dirigida por decises que envolvam clculos ou expectativas futuras em relao a uma escolha, mas determinada por procedimentos padronizados. Neste caso, a lgica que guia a ao no nem a de otimizao, nem a de satisfao da deciso, mas a de conformidade ou adequao. Quase todas as pessoas em uma organizao executam suas tarefas, boa parte do tempo, seguindo um conjunto de regras bem especificadas, que elas aceitam, inclusive, como parte de suas identidades. At mesmo, os tomadores de deciso, precisam se conformar a normas relativas a parmetros, critrios e mtodos para a tomada de deciso (March, 1994: 60). Rotinas e padres de trabalho existem para aumentar a previsibilidade e estabilidade das aes e supostas conseqncias dessas aes. Apesar de no haver uma deciso ou escolha relacionada adoo de uma norma ou procedimento, supe -se que se ela existe, por que, de alguma forma, foi definida em funo do fato de ser capaz de gerar resultados timos, ou ao menos, satisfatrios. De uma forma geral, e dentro de uma lgica mais racional, pode-se dizer ento que a organizao busca a formalizao de seus procedimentos para reduzir a energia e esforos associados a uma deciso e aumentar a sua eficincia (Weber, 1952), embora dentro de uma perspectiva -114-

institucional, tal formalizao esteja primordialmente associada a mecanismos cerimoniais de busca de legitimao (Meyer e Rowan, 1991). Porm, na viso gerencialista atual, estabilidade sinnimo de atraso e pode ameaar a sobrevivncia da organizao. Afinada perspectiva contingencial, essa viso, expressa em toda a literatura e ensino gerencial, prega que a organizao deve se adaptar ou antecipar s mudanas identificadas no ambiente, por meio de inovao ou melhoria contnua. Como j discutimos, o modelo do PNQ oscila entre a mudana e a continuidade, embora no expresse esta ltima entre seus fundamentos. Por outro lado, trs fundamentos apresentam aspectos relacionados mudana: inovao, agilidade e aprendizado organizacional (FPNQ 2003). Em relao inovao, os Critrios do PNQ afirmam que: Num mundo em que a mudana a nica certeza, as organizaes no podem estagnar. Elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando idias originais que se incorporem continuamente aos seus processos e produtos...(A inovao) est presente em solues simples ou complexas, sistmicas ou no, advindas de simples observaes ou de complexas anlises. A inovao no deve estar restrita somente s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negcio (P. 15). Em relao ao fundamento agilidade, a nfase recai sobre o comportamento de pratividade da organizao. O sucesso num ambiente competitivo requer que a organizao seja gil, com um enfoque pr-ativo em suas prticas e resposta rpida no atendimento s necessidades emergentes. A pr atividade possibilita a antecipao no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas...Por outro lado, a organizao planeja melhor suas aes e produtos quando busca, de forma pr-ativa, a preveno de problemas e a eliminao, ou minimizao, dos impactos sobre os prprios processos e tambm sobre a sociedade e os ecossistemas. O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introduo de produtos novos, ou melhorados, no mercado (p. 15-16). Ainda na viso do PNQ, ao fundamento aprendizado organizacional, os Critrios enfatizam a auto-avaliao do Sistema de Gesto.

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A contnua melhoria dos enfoques existentes bem como a busca de grandes melhorias e a introduo de inovaes leva aos estgios superiores de excelncia, o que pode ser demonstrado por meio de prticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evoluo, os resultados alcanados so cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organizao liderana de mercado e a manuteno dessa posio... Uma organizao que executa sistematicamente a auto-avaliao do seu sistema de gesto, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excelncia, e implementa melhorias ou inovaes em suas prticas gerencias, tem mais condies de atingir e manter o nvel de excelncia do desempenho... Independentemente do processo produtivo, da prtica de gesto ou do padro de trabalho, a melhoria deve acontecer de maneira sistmica (p. 16). Assim, independente de buscar a inovao ou pr-atividade o Modelo encara o processo de aprendizado, a partir do momento em que os padres de trabalho so questionados e modificados ou, na terminologia do PNQ, avaliados e melhorados, como visto na Figura 4.4.

4.3.2. O Modelo Racional de Soluo de Problemas O modelo de tomada de deciso racional (decises no programadas) pode ser utilizado tanto no processo de aprendizado organizacional, como na busca de soluo de problemas. Tal modelo se popularizou com a introduo dos programas de Gesto da Qualidade Total e ficou conhecido com nomes de Metodologia de Soluo de Problemas, Mtodo para a Anlise e Soluo de Problemas (MASP), Mtodo para Anlise e Melhoria de Processos (MAMP), As Sete Ferramentas da Qualidade, Ferramentas para a Melhoria Contnua da Qualidade, entre outros (SEBRAE, 1993; Sashkin e Kiser, 1994; Moura, 1995 e Brassard, 1996). De acordo com o modelo racional de tomada de deciso, apresentado na Figura 4.5, o primeiro passo consiste em identificar e definir o problema, com base em levantamentos que podem considerar tanto o ambiente externo quanto o interno.

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Anlise do Problema

Especificao dos objetivos do Problema

Definio do Problema Avaliao da soluo implementada

1 8

Diagnosticar possveis causas Desenvolver alternativas de soluo Avaliar as alternativas

4 5 7 6

Implementar a alternativa selecionada Implementao e Monitoramento da Soluo

Selecionar a melhor alternativa

Soluo do Problema

Figura 4.5 Etapas da Abordagem Racional da Tomada de Deciso Adaptado de Sebrae, 1993 e Daft, 2002.

Em seguida so estabelecidos os objetivos e nveis de desempenho desejveis (ou metas) que se pretende alcanar, uma vez que o problema esteja solucionado. A terceira etapa consiste em diagnosticar as eventuais causas do problema, procurando determinar com que intensidade elas so responsveis para o seu surgimento. Para a abordagem tradicional, a soluo do problema no deve ser discutida at que ele seja assim, claramente definido e suas causas determinadas. Aps isso, desenvolve-se alternativas para a soluo do problema, avaliando-se em seguida o impacto que cada uma das solues poder ter no problema. Seleciona-se a melhor soluo (ou pacote de alternativas de soluo) e inicia-se sua implementao. Uma ltima etapa refere-se

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ao acompanhamento e avaliao da soluo implementada, com o propsito de verificar se ela foi capaz de produzir os resultados esperados. A filosofia da Gesto da Qualidade Total enxerga nessa abordagem um terreno frtil sobre o qual pode-se aplicar, de maneira encadeada, uma srie de ferramentas gerenciais quantitativas e qualitativas que apoiaro cada uma das etapas do processo (SEBRAE, 1993 e Brassard, 1996). Entre elas destacam-se diagrama de fluxo, grfico de Pareto, tcnicas de Brainstorming, espinha de peixe (Diagrama de Ishikawa), matriz de deciso, diagrama de disperso e histograma. No bastassem essas, que j h algum tempo so tidas como as antigas ferramentas da qualidade (Sashkin e Kiser, 1994), novas ferramentas, mais analticas, vm sendo sugeridas para apoiar o processo de tomada de deciso nas organizaes, entre as quais os diagramas de relaes, diagramas de afinidades, diagrama em rvore, matriz de priorizao, matriz de relaes, diagrama PDPC e diagrama de atividades (Moura, 1995). Embora o modelo do PNQ no prescreva mtodos especficos para a forma como devem ser tomadas as decises na organizao, ele tem o modelo racional como pressuposto bsico. Isto evidenciado em um de seus principais fundamentos deciso baseada em dados - que permeia todos os Critrios de Excelncia. A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente de referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em informaes relacionadas a todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja, clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos e sociedade/comunidade. O conhecimento adquirido por meio das informaes retido pela organizao para que possa funcionar de maneira mais gil e independente. Para o processo de tomada de decises ser eficaz e a introduo de melhorias e inovaes ser mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio e deve tambm, desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas. Desta forma, os gestores podem qualificar suas decises no dia a dia, assim como quelas relacionadas definio de estratgias e do desempenho desejado. (FPNQ, 2002:14)

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Com o avano da tecnologia da informao, que possibilita que diversas informaes estejam disponveis, on line, para aqueles que tomam as decises, cria-se a iluso de que estaramos nos aproximando do momento em que as todas as alternativas de nossas escolhas podero ser conhecidas e mensuradas. Ignora-se, contudo, que gerenciar o conhecimento e utiliz-lo no processo decisrio, significa muito mais do que gerenciar informaes explcitas, presentes nos sistemas informacionais, nos relatrios ou manuais, mas fazer proveito de um conhecimento que tcito e se manifesta de forma considerada, muitas vezes, intuitiva. O conhecimento tcito pode surgir na forma de insights, concluses e palpites, e est presente em algumas habilidades que so dificilmente transmitidas pelos meios convencionais, se que podem realmente ser transmitidas. Para Nonaka e Takeushi (1997), o conhecimento tcito contm uma importante dimenso cognitiva. Consiste em esquemas, modelos mentais, crenas e percepes to arraigadas que os tomamos como certos...Apesar de no poderem ser articulados muito facilmente, esses modelos implcitos moldam a forma com que percebemos o mundo nossa volta... O conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados. No entanto, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tcito dificulta o processamento ou transmisso do conhecimento adquirido por qualquer mtodo sistemtico ou lgico. Pois, para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organizao, o conhecimento tcito ter que ser convertido em palavras ou nmeros que qualquer um possa compreender (p. 7 e 8). Os Critrios de Excelncia (FPNQ, 2003) reconhecem a importncia da gesto do capital intelectual, definido como conjunto de ativos intangveis representados pelo acervo de conhecimentos e benefcios utilizados e geradores do diferencial competitivo e que agregam valor organizao (p. 50) , e busca identificar como o conhecimento compartilhado na organizao e as formas de incentivo ao pensamento criativo e inovador (p. 35). Contudo, essa forma de conhecimento tcito, considerada muitas vezes como intuio, est certamente presente em situaes importantes de tomada de deciso, como na questo da anlise critica do desempenho global e no planejamento estratgico. Porm, como essa forma de conhecimento, aparentemente no se baseia

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em dados, ela no considerada como to relevante nesses processos, sendo encarada como mtodos no-cientficos de deciso. De uma forma geral, o Modelo negligencia importantes limitaes inerentes abordagem racional do processo de tomada de deciso, que se relacionam capacidade de processamento de todas as informaes, aos aspectos cognitivos e polticos dos tomadores de deciso e questes e ambigidade relacionada ao processo decisrio.

4.4. L IMITAES DO MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO O modelo racional no considera alguns aspectos importantes relacionados ao processo decisrio tais como: a) as limitaes de informaes disponveis para um executivo ou gerente, no momento da tomada de deciso, b) os atores envolvidos na deciso, seus interesses e preferncias, bem como os conflitos e aspectos polticos relacionados deciso, c) o fato de que muitas decises so tomadas em contextos de grande incerteza e ambigidade e d) a questo de que muitos resultados no podem ser totalmente controlados e no so produzidos por decises ou prticas de gesto, mas, ao contrrio, atuam como varivel independente, ajudando a definir aspiraes e metas e a explicar as decises tomadas, de forma retroativa.

4.4.1. A Racionalidade Limitada O Modelo da Racionalidade Limitada (Bounded Rationality), tambm conhecido como o Modelo de Carnegie, teve sua origem na obra de Simon (1947), que passa a defender a idia de que no possvel para um tomador de deciso ter acesso a todas as possibilidades de ao, avaliando todas as alternativas, em funo da impossibilidade fsica em se ter acesso e processar todas as informaes envolvidas naquela deciso. Assim, devido escassez de recursos e informaes, seria mais razovel (e humano) supor que executivos e gerentes, em vez de buscar a soluo tima para suas decises, contentam-se com decises satisfatrias, que considerem algumas, e no todas as alternativas.

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Para March (1978), o processo de tomada de deciso racional envolve dois tipos de conjecturas relacionadas ao futuro: a) conjecturas sobre as conseqncias futuras das aes atuais e b) conjecturas de como sero experimentadas ou avaliadas essas conseqncias. Segundo ele, entamos imaginar o que acontecer no futuro como t resultado de nossas aes e tentamos imaginar como avaliaremos tal evento (p. 589). A idia da racionalidade limitada sugere, porm, que, no momento de tomada de deciso, nem todas as alternativas de ao so conhecidas, nem todas as conseqncias so consideradas e nem todas as preferncias levantadas, ao mesmo tempo. Ao contrrio, para March (1994): Os tomadores de deciso parecem considerar somente poucas (alternativas) e consider-las seqencialmente, em vez de simultaneamente. Eles no consideram todas as conseqncias de suas alternativas. Focam algumas e ignoram outras. As informaes relevantes sobre as conseqncias de suas aes no so, de fato, buscadas e informaes disponveis so freqentemente negligenciadas. Ao invs de possuir um conjunto completo e consistente de preferncias, tomadores de deciso parecem ter metas incompletas e inconsistentes, e ainda no consideradas ao mesmo tempo. Os procedimentos para chegar-se s decises parecem no coincidir com aqueles preconizados com a teoria da deciso (ou com os procedimentos definidos)... Em vez de se buscar as aes melhores possveis, busca-se as aes suficientemente boas (p.9). Assim, a idia central da racionalidade limitada a de que embora o homem, no contexto organizacional, seja pretensamente racional, suas aes so restringidas por capacidades cognitivas limitadas e falta de informaes completas, no momento da tomada de deciso. Tais restries relacionam-se a problemas de ateno, memria, compreenso e comunicao (March, 1994:10). As restries relacionadas ateno ocorrem porq ue muitos aspectos das decises so relevantes e devem ser considerados simultaneamente, embora o tempo e a capacidade de ateno a todos eles sejam limitados. Em segundo lugar, a memria e a capacidade dos indivduos e da organizao de armazenar as informaes limitada. Por mais sofisticadas que sejam os recursos de tecnologia de informao disponveis, muitos eventos e dados importantes no so armazenados e, o que mais crtico, no so lembrados no momento da deciso. Em terceiro lugar, os problemas de -121-

compreenso esto relacionados dificuldade de organizar, sumarizar e utilizar as informaes para estabelecer inferncias relativas s conexes causais entre a cadeia de eventos e resultados. O recente modelo do Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992), discutido no captulo anterior, embora procure ordenar algumas correlaes mais evidentes de causa e efeito, no capaz de resolver essas limitaes. Finalmente, o problema de comunicao se relaciona s dificuldades de compartilhar as informaes complexas e especializadas por todas as reas da organizao, que podem delas fazer uso. As barreiras para a comunicao dessas informaes no se devem apenas a problemas relacionados ao meio, mas rudos provocados por diferenas culturais e de repertrios entre profisses e departamentos entre as diferentes reas da organizao (Aidar e Alves, 1997). Em funo dessas limitaes, os decisores ao buscar as informaes enxergam apenas aquilo que buscam encontrar. Mais do que depsitos de histrias e fatos, suas memrias atuam como construes do que eles pensam que poder vir a ocorrer e reconstrues daquilo que pode ter ocorrido, com base em suas crenas atuais. March (1994) afirma que os principais meios utilizados pelos tomadores de deciso so: a edio, decomposio, uso de heursticas e paradigmas (p.12-14). Os tomadores de deciso tendem a simplificar e editar os problemas, antes de iniciar uma escolha, usando um nmero pequeno de dicas, combinando-as de maneira simplificada, e considerando os fatos seqencialmente, em vez de conseguir ponderlos em funo de sua real importncia. Alm disso, os problemas so decompostos em partes, que esto, na maioria das vezes, fortemente interconectadas, com base na crena de que a soluo de cada uma das partes do problema equivaler a sua soluo global. Outro vis, decorrente de simplificaes da realidade o freqente uso de heursticas, ou seja, a construo de padres de comportamento de determinados eventos, com base em observaes de memrias que se tornam realidades na mente dos decisores. Um gerente comercial poder, por exemplo, elaborar uma previso de vendas baseada na idias de que as pessoas da classe mdia tendem a gastar um determinado

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percentual de sua renda naquela categoria de produto, com base em poucas observaes ou em amostras de eventos muito restritas. Finalmente, as estruturas mentais, mapas cognitivos ou paradigmas influenciam a deciso, em geral de maneira inconsciente, e so construdos com base nos repertrios dos tomadores de deciso. Os modelos mentais determinam que informaes recebero ateno. Nesse sentido, tanto facilitam como limitam a ateno para codificar informaes sobre mudanas no ambiente organizacional, ajudando os dirigentes a lidar com a abundncia de estmulos disponveis. Ao mesmo tempo, mapas cognitivos fortemente arraigados podem levar os dirigentes no enxergar mudanas ambientais importantes e, por conseguinte, a no tomar decises pertinentes. O modelo do PNQ, partindo de um pressuposto racional faz crer que as limitaes no acesso informao podem ser atenuadas pelo uso de ferramentas e sistema adequados. Isso fica evidenciado tanto no item de anlise crtica de desempenho, como na questo da formulao da estratgia (FPNQ 2003), apresentado a seguir: Como so consideradas na anlise crtica do desempenho global as informaes qualitativas, bem como as variveis do ambiente externo e as informaes comparativas pertinentes e as principais relaes de causa e efeito?... Como assegurada a integridade e a atualizao das informaes utilizadas na formulao das estratgias? (p. 25-26). A revoluo recente da tecnologia da informao que coloca as pessoas ligadas em rede, dentro da organizao, por meio de intranets, entre clientes, fornecedores e parceiros, via extranets e entre diversos membros da comunidade global, por meio da Internet, vem colocando um enorme volume de informaes, com uma grande velocidade de acesso, facilitada por meio de sofisticados recursos de pesquisa. Se por um lado isso abre um universo de novas possibilidades para pesquisadores e tomadores de deciso, por outro, no ameniza nenhuma das questes referentes racionalidade limitada, discutidas anteriormente. Ao contrrio, parece que na medida em que se aumenta o volume de conhecimento sobre um problema, aumentam-se tambm as dvidas e as perguntas acerca daquele problema, ou como colocou Merleau-Ponty (1975):

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Tratando-se do pensar, quanto maior for o trabalho feito que no coincide de modo algum com a extenso e o nmero dos escritos mais rico o impensado nele, isto , aquilo que, atravs dele e somente por ele, volta-se para ns como o jamais pensado ainda (p.431).

4.4.2. Quem decide e para quem se decide? Uma questo relevante relacionada tomada de deciso os atores envolvidos no processo. Com exceo de empresas pequenas e/ou muito centralizadas, muitas decises importantes para o futuro da organizao so tomadas por equipes de executivos que possuem diferentes formaes, atuam em diferentes reas da empresas, tm diferentes vises de mundo e, talvez mais importantes de tudo, buscam atender a diferentes interesses e partes interessadas. Em um nvel explcito, as divergncias ocorrem devido prpria diferena de critrios adotados para definir desempenho em cada uma das reas da organizao. O engenheiro de produo se preocupar com aumento da produtividade e reduo de defeitos na linha de produo, o gerente de Marketing estar atento s questes de distribuio e prazos, o gerente financeiro preocupado com os gastos em relao previso oramentria e, assim por diante. Parece haver uma maior tolerncia e at uma crescente valorizao da diversidade de estilos e pontos de vistas entre as pessoas. H tambm um reconhecimento de que a heterogeneidade de pensamento pode produzir sinergia dentro de uma equipe, no processo decisrio, especialmente quando h abertura para que ocorram decises consensuais. Essa viso otimista da diversidade de percepes parte, no entanto, de premissas, como por exemplo, clareza de propsitos, que nem sempre so encontradas na prtica do dia-a-dia da organizao. Katzenbach e Smith (1994) definem equipe como: Pequeno nmero de pessoas com conhecimentos complementares, compromissadas com propsito, metas de performance e abordagens comuns, e pelos quais se mantm mutuamente responsveis (p.42)

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Enquanto essa definio d maior nfase nas diferenas de conhecimento, outras abordagens enfatizam a complementariedade tambm de estilos e encaram a negociao como mtodo legtimo de reduo de conflito. Para Parker (1994): A caracterstica central da equipe eficaz a utilizao do mtodo do consenso para tomar decises importantes. O consenso exige unidade, mas no unanimidade, e confluncia porm no consistncia de opinies (p.38). De acordo com essa perspectiva o resultado de uma deciso por consenso (e no unnime) tende a ser qualitativamente melhor, pois em geral conta-se com informaes mais completas, trazidas pelos diversos elementos do grupo, mas tambm com a possibilidade de que se enxergue novas perspectivas para problemas complexos. Uma vantagem adicional das decises consensuais para o autor de que ela capaz de angariar muito mais apoio da equipe, do que aquelas decises autocrticas, em que prevalece apenas a opinio e vontade de uma pessoa ou em relao s decises democrticas, em que uma minoria insatisfeita poderia boicotar a deciso tomada. Nas situaes de tomada de deciso em equipe, descritas acima, os conflitos so vistos de forma positiva e at certo ponto desejvel. Partindo-se do princpio de que os atores possuem propsitos comuns as divergncias, desde que sejam divergncias civilizadas, so vistas como algo a ser solucionado. desejo de equipes eficazes que as diferenas sejam manifestadas, e os membros utilizem suas habilidades de comunicao e de ouvir para assegurar que todos os pontos venham tona. Elas vem a diversidade como um ponto forte da equipe. Como resultado, os membros da equipe tm apoio para expressar suas idias, revelar informaes contrrias, e discutir seus sentimentos positivamente (Parker, 1994:35). Essa viso ingnua e romntica das decises consensuais esconde aspectos polticos fundamentais presentes na tomada de deciso, especialmente na cpula da organizao. Tais aspectos emergem, pelo simples fato de que os tomadores de deciso tm interesses e preferncias diferentes e conflitantes, e que geralmente no podem ser atendidas todas simultaneamente. Uma viso mais realista do problema mostra que o processo decisrio nas organizaes envolve mltiplos atores com preferncias inconsistentes, que podero ou -125-

no ser atendidas em funo do nvel de poder individual e das alianas que vo se formando na tomada de deciso. Para March (1988), indivduos e grupos usam seus recursos, incluindo o controle da informao, para ter seus prprios interesses atendidos. Um gerente interessado na compra de um equipamento ou um executivo que pretende demonstrar a viabilidade do lanamento de um novo produto poder facilmente incluir ou omitir dados em suas anlises de viabilidade do projeto. Segundo o autor, Embora no seja claro que os atores organizacionais sempre mintam, em favor de seus interesses prprios, a manipulao da informao em causa prpria um trao visvel da vida organizacional (p.6). As teorias comuns de conflito organizacional tendem a abordar que os interesses, desejos, metas e preferncias dos atores competem no mesmo espao de tempo e localizao fica da organizao. Porm essa viso oculta algumas prticas da vida organizacional, que ajudam organizao a se proteger de uma srie desses conflitos. Em primeiro lugar, a departamentalizao e hierarquizao tende a restringir a participao de atores de um determinado processo decisrio, limitando potenciais conflitos entre divises e nveis da organizao. Em segundo lugar, a escassez de tempo e energia limita a ateno, fazendo com que a soluo de um problema, relacionado a uma meta especfica, potencialize novos problemas relacionados a outras metas conflitantes, porm em momentos distintos no tempo. Assim, objetivos conflitantes podem ser abordados seqencialmente, resguardando os conflitos que ameaariam uma coalizo, se fossem tratados simultaneamente. Uma terceira forma de proteger a organizao de conflitos abertos, refere-se idia de que a organizao possui sempre uma sobra de recursos12 um pouco acima daquilo que foi orado, que so queimados para solucionar problemas de conflitos e inconsistncias. March (1988) sintetiza bem esses mecanismos afirmando que: As organizaes solucionam problemas em uma parte de seus domnios, criando problemas em outras, que por sua vez so resolvidos trazendo problemas para a primeira, ou para uma terceira parte. Elas estabelecem polticas que no so
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Adotamos o termo sobra de recurso para traduzir a noo de organizational slack , utilizado por Cyert e March (1963).

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implementadas, so tolerantes em relao s inconsistncias entre aes de diferentes subunidades e permitem a duplicao de recursos e atividades. Esses processos aparentemente peculiares no podem ser facilmente eliminados. Apesar da ideologia moderna defender que os conflitos devem ser confrontados e resolvidos, a experincia indica que as instituies, que estariam (supostamente) ameaadas, so capazes de se manter por longos perodos, protegendo suas inconsistncias internas. E, isso possvel, pelo simples fato de que nem tudo pode ser resolvido de uma s vez (p.8) Em resumo, pode-se dizer que as decises nas organizaes so afetadas por quem decide, quando decide, como decide e para quem decide. Esses aspectos so relevantes quando se avalia prticas de gesto como por exemplo formulao da estratgia, e anlise crtica do desempenho, com base nos Critrios de Excelncia do PNQ. Embora o Modelo busque avaliar como feito o balanceamento das necessidades das partes interessadas, ele tende a assumir uma certa identidade de interesse, ou pelo menos a basear-se na idia de que os conflitos possam ser eliminados ou reduzidos, por meio de acordos entre essas demandas. Em relao formulao das estratgias avaliado: Como assegurada a coerncia entre as estratgias formuladas e as necessidades das partes interessadas? Apresentar as principais estratgias da organizao e os aspectos que so fundamentais para que as mesmas tenham xito. (FPNQ, 2003:26). O aspecto de negociao e confluncia de interesses das diversas partes envolvidas fica mais evidente na avaliao da anlise crtica de desempenho. Como analisado criticamente o desempenho global da organizao, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, para avaliar o progresso em relao s estratgias e aos planos de ao, apoiar a tomada de deciso e permitir a correo de rumos? (p. 25).

4.4.3. Ambigidade e aspectos cognitivos da deciso No bastasse o fato de que as decises so afetadas pela limitao de informao e conflito de interesse entre as diversas reas da organizao, os decisores tm ainda de

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lidar com questes relativas a situaes de ambigidade e ainda da forma como determinadas situaes e decises so vivenciadas e interpretadas pelos decisores. Segundo March (1994) Os mundos confrontados pelos tomadores de deciso parecem ser sistematicamente menos ordenados, mais ambguos e mais simblico que os mundos representados pelas teorias de deciso (p. 175). Muitos dos nossos pressupostos relativos a deciso, regras de ao e prticas de gesto esto baseados na noo de um mundo ordenado, em que decises so seguidas por aes, que produziro resultados claramente associados quelas aes. E ainda, de que a interpretao dos resultados ser homognea e inequvoca entre diferentes observadores. Tais concepes tendem, porm, a subestimar a confuso e complexidade que circunda os tomadores de deciso. De acordo com March (1994), Muitas coisas esto acontecendo ao mesmo. Prticas, configuraes e tecnologias so dinmicas e mal compreendidas. Preferncias, identidades, regras e percepes so indeterminadas e esto sempre em modificao. Problemas, solues, oportunidades, idias, situaes, pessoas e resultados esto mesclados de tal forma, que tornam as interpretaes incertas e as conexes pouco claras. Decises em um tempo e lugar parecem ter somente uma frgil amarrao com outras decises. As solues parecem ter apenas modestas conexes com os problemas. Polticas no so implementadas. Decisores parecem perambular dentro e fora da arena das decises, dizendo uma coisa e fazendo outra (p.177). A ambigidade est presente no dia-a-dia da organizao e seus efeitos so claramente sentidos no processo de tomada de deciso. Ela se manifesta basicamente em relao preferncias, aos pressupostos de causalidade estabelecidos e forma como os eventos passados so interpretados (March, 1988 e 1994). A maior parte das decises se baseia nas premissas de que as preferncias so consistentes, estveis e exgenas ao processo decisrio. Na prtica, porm, parece haver falta de clareza em relao aos objetivos e prioridades organizacionais. Embora os gestores formulem planos, polticas e programas que evidenciem suas boas intenes, muitas vezes, eles so inconsistentes com as metas definidas. As prprias metas comumente apresentam inconsistncias entre si (como por exemplo, reduo de custos por meio de corte de pessoas, com melhoria simultnea do atendimento e tempo -128-

de espera). Outro ponto importante o de que, muitas vezes, as decises no consideram que as preferncias ou objetivos modificam-se ao longo do tempo, tanto em funo das presses externas como devido s prprias aes adotadas para control los. Por ltimo, parte-se da premissa de que a definio das preferncias , de certa forma, autnoma, negligenciando-se o fato de que se por um lado as decises esto (ou deveriam estar) baseadas nas preferncias, por outro, a escolha das preferncias parte do prprio processo decisrio. A ambigidade do processo decisrio relaciona-se tambm a frgeis premissas de relacionamentos de causa-efeito. A lgica da causalidade, presente no debate clssico de tomada de deciso, procura conectar polticas s atividades, meios aos fins, solues aos problemas e aes em uma parte da organizao a aes em outras partes. Freqentemente, parece haver profundas ambigidades nas relaes causais estabelecidas e os eventos reais parecem estar menos fortemente ligados do que pressupem os tomadores de deciso. Segundo March (1994), as organizaes freqentemente possuem preferncias, histrias, experincias, tecnologias e processos decisrios ambguos, fazendo delas sistemas frouxamente ligados: As decises parecem desconectadas das aes, as aes de ontem desconectadas das de hoje, as justificativas desconectadas das decises, as crenas desconectadas das escolhas, as solues desconectadas dos problemas e os processos desconectados dos resultados (p.193). Decises e criao de regras e padres de trabalho so vistos, dentro da tica racionalista, como frutos de aprendizado organizacional. Atuando como sistemas sociais, as organizaes criam, suspendem e refinam tais padres, em funo de suas prprias experincias. Tal modelo de aprendizado pode ser expresso, de maneira simplificada, como mostra a Figura 4.6.

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Regras, Prticas e Padres

Interpretao

Ao

Resultados

Figura 4.6 O Ciclo de Aprendizagem Experimental

Fonte: March e Olsen (1975). As aes so executadas usando-se as regras existentes. Uma ao desenvolvida nessas bases produzir uma srie resultados, a partir dos quais sero feitas inferncias (ou interpretaes). Tais inferncias so ento usadas para se modificar as regras inicialmente estabelecidas. Nesse processo de aprendizado, a partir de uma experincia passada, poder surgir uma srie de vieses. As pessoas tendero a atribuir intencionalidade para aes humanas, mesmo quando estas relaes parecem difceis de serem sustentadas. Elas tendem tambm a enxergar eventos histricos ou tendncias quando esses acontecimentos ocorrem, simplesmente, dentro de uma determinada distribuio probabilstica. E ainda, tendem a superestimar a probabilidade de eventos que ocorreram, subestimando outros que poderiam ocorrer, mas no ocorreram, limitando o grau de aprendizado. Assim, por mais sofisticados que sejam os sistemas de informao disponveis, os tomadores de deciso deixam de aproveit-las, no processo decisrio, em funo de vieses cognitivos. Dentre eles, March e Olsen (1975) destacam trs aspectos relacionados s experincias dos eventos passados: a) as interpretaes baseiam -se em crenas. Eventos que desconfirmam nossas crenas tendem a ser menos considerados ou lembrados. Alm disso, defensores de uma determinada deciso buscaro adotar quaisquer resultados positivos para justificar sua deciso (Staw et al, 1983); b) as pessoas tendem a associar aes e resultados por sua proximidade temporal e espacial. Isto agravado ainda pelo fato de que, geralmente, os gestores -130-

sofrem intensas presses de tempo para solucionar problemas em suas reas; e c) a interpretao sobre a experincia passada socialmente construda. Ou seja, as idias e crenas sobre as possveis causas dos eventos so construdas a partir de conexes entre diversos agentes de uma organizao e, algumas vezes, chegam a ser compartilhadas entre profissionais de uma mesma rea de diferentes organizaes. Um exemplo disso era o caso de gerentes de operao de empresas de transporte defenderem a idia de que, o principal problema de baixa produtividade estaria relacionado ao nvel de absentesmo dos motoristas, sem nunca haverem, de fato, testado essa crena. Porm, tal crena era compartilhada por diversos gerentes de operao, que a reafirmavam sem testar a sua consistncia. Mais uma vez o Modelo do PNQ no considera os aspectos subjetivos relacionados s diferentes formas de interpretao dos eventos passados, havendo a premissa implcita de que qualquer observador que analisar uma experincia organizacional e os resultados, presumivelmente associados a ela, chegar a uma mesma concluso. Esta lgica est presente em todos os itens de enfoque e aplicao, e pretende investigar como o aprendizado organizacional est sistematizado, e obtido a partir de lies retiradas das experincias. Os Critrios de Excelncia solicitam assim: Como feita a avaliao e a inovao ou melhoria especfica das prticas de gesto e dos respectivos padres de trabalho relativos (ao item)? Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados e exemplos de inovaes ou melhorias recentes introduzidas (FPNQ, 2003). comum, porm, observar-se uma grande desarticulao entre as prticas relatadas como responsveis pelo aprendizado, os indicadores e exemplos apresentados. Isso se deve no somente questo da racionalidade limitada, presente nas decises de mudanas de regras, mas provavelmente a muitos desses mecanismos cognitivos que obscurecem o entendimento do processo decisrio.

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4.5. A CONSTRUO SOCIAL DO DESEMPENHO Um dos valores centrais dos Critrios de Excelncia do PNQ refere-se ao foco nos resultados. A lgica aqui, representada na Figura 4.7, a de que boas prticas de gesto, contnuas e disseminadas por toda a organizao no tero muito valor se no trouxerem resultados relevantes, com tendncia favorvel e acima da comparao.

Aprendizado Aplicados Continuamente Enfoques Adequados, Refinados e Inovadores Por toda a organizao Resultados Relevantes, com tendncia favorvel e acima da comparao.

Aprendizado

Figura 4.7 Diagrama de Relacionamento entre enfoque, resultados e aprendizado.

Tomando-se como base esse modelo sistmico, os resultados so vistos como uma realidade objetiva, que pode ser claramente explicada a partir das aes gerenciais ou de eventos externos, controlveis ou no. Nesse contexto, os agentes organizacionais so vistos como seres dotados de uma capacidade inequvoca de aprendizado que, uma vez organizados de maneira apropriada, podero analisar, com base em fatos e dados, as correlaes entre decises, aes e resultados e de tomar as aes corretivas, necessrias para a melhoria contnua do desempenho. Na realidade, o processo de tomada de deciso est muitas vezes associado a uma meta (mensurvel ou no); aspirao ou expectativa de desempenho relacionada quela deciso. Como vimos, enquanto que para o modelo racional esta deciso deve ser sempre maximizada, aps a considerao das diversas alternativas, a perspectiva

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da racionalidade limitada defende a idia de que os decisores aceitam solues apenas satisfatrias, que possibilitem alcanar as metas previamente estabelecidas (Simon, 1960). O processo decisrio se inicia ento com a definio de metas, ou estabelecimento de aspiraes, ainda que no formais. Estudos de ajuste do nvel de aspirao em situaes em que o desempenho de outras organizaes no conhecido indicam que os tomadores de deciso tendem a revisar suas aspiraes em relao ao desempenho passado e adicionam uma pequena dose de otimismo, justificada pela curva da experincia March (1994). Segundo o autor, s aspiraes atuais podem assim ser a expressas por uma constante adicionada de uma mdia exponencialmente ponderada da experincia passada (p.22). As aspiraes se adaptam no somente prpria experincia passada, mas tambm experincias dos outros. Independente do critrio ou fator direcionador da meta, s parece haver uma tendncia a lanar as aspiraes acima do que se poderia alcanar com as decises e aes tomadas (March, 1994). Isto se deve ambio de se estar sempre buscando a melhoria, mas gera frustraes relacionadas aquilo que o autor definiu como surpresas ps-deciso ou a diferena entre o valor estimado de uma alternativa escolhida, na pr-deciso, e o valor obtido na ps-deciso. Segundo o autor: Indivduos e organizaes esto expostos ao risco do desapontamento ps-deciso com uma relativa freqncia, no porque eles tomem decises pobres, nem porque o mundo seja cruel, mas simplesmente porque a forma como eles (inteligentemente) tomam decises, leva-os a esperar demais (p.38).

4.5.1 Performance como varivel independente A maioria dos estudos de desempenho organizacional define a performance como varivel dependente e busca identificar variveis independentes, tais como estrutura, estratgia, tecnologia e cultura, que produzem variaes no desempenho. Nesse sentido, as organizaes so comumente definidas como instrumentos para alcanar determinados propsitos e baixos nveis de desempenho so interpretados como -133-

resultados de prticas que no funcionam (March e Sutton, 1997). Inversamente, altos nveis de performance estimulam as organizaes a adotar um determinado competidor como um referencial de comparao e imitar suas prticas e formas, reduzindo o nvel de variao organizacional, por meio do isomorfismo (DiMaggio e Powell, 1991). Esse mecanismo imitativo no requer que sejam identificados exatamente os fatores que levaram a organizao, tida como referencial, ao sucesso. Alm disso, raramente efetivamente observada a relao entre as prticas adotadas e os resultados alcanados. Considera-se simplesmente que se a organizao tida como exemplo adota determinadas prticas porque elas so boas. Tais prticas passam assim a ser aceitas e consideradas por todos como melhores prticas. Esse padro de comportamento tem sido fortemente estimulado pela disseminao dos prmios de gesto e excelncia, e em particular pelo PNQ. Os seminrios Em Busca da Excelncia, a publicao dos Relatrios de Gesto das empresas premiadas e uma publicao denominada Classe Mundial, que resume as prticas das vencedoras e finalistas do Prmio no ano anterior (FPNQ, 2002b) so exemplos desse padro. Paralelamente ao comportamento imitativo, legitimado sob o rtulo de benchmarking, as organizaes tidas como alvo de admirao ou cpia tm desenvolvido ainda a prtica exibicionista, apelidada por alguns de Benchmarking Reverso. Tal prtica consiste em preparar apresentaes e receber visitas de empresas interessadas na cpia daquelas prticas de gesto, de modo generalizado. como se por um lado se tornar isomrfico ao ambiente legitima as prticas de uma determinada organizao, tornando-as mais parecidas, por outro, servir como modelo a ser seguido ajuda a diferenciar organizaes lderes dos seguidores. Essa dinmica contribui para a renovao dos modelos e modismos gerenciais (Abrahamson, 1991). Muitas das interpretaes do desempenho organizacional so construdas com base em concepes causais elementares. Porm, segundo March e Sutton (1997), Particularmente, quando diversas variveis so observadas ao mesmo tempo, torna-se pouco claro quais variveis devem ser tratadas como causalmente dependente... O julgamento (de uma determinada relao causal) pode ser vlido, mas no pode ser confirmado pela anlise que poder somente avaliar a fora do relacionamento (p. 700). -134-

As teorias e modelos, sendo geralmente simplistas para captar a complexidade do mundo organizacional, tendem a ser construdas com base em premissas de relaes causais, estabelecidas por executivos, gerentes, consultores e acadmicos, mas geralmente acabam ignorando importantes efeitos mtuos, das variveis presentes. Alm disso, diversos fatores de ordem afetiva e cognitiva parecem afetar a performance. Para March e Sutton (1997), h mecanismos que faz com que a performance em um determinado perodo seja positivamente afetada pela performance no perodo anterior. O inverso tambm parece ser verdadeiro, ou seja, avaliaes negativas tendem a criar um clima emocional de fracasso que ir influenciar negativamente o desempenho organizacional. A noo de sucesso ou fracasso est tambm condicionada ao estabelecimento de metas ou das expectativas de resultados. Performance acima do nvel esperado (sucesso) provoca ajustamentos na direo oposta, de tal forma que sucessos tendem a estimular subseqentes fracassos, em funo de um aumento das expectativas e metas estabelecidas, com base no desempenho histrico. Inversamente, fracassos tendem a produzir metas mais conservadoras, aumentando as chances de futuros sucessos. Em contextos de alta ambigidade e incerteza, mais provvel que a performance organizacional anteceda o prprio processo decisrio, e que as reunies de anlise crtica nada mais faam do que buscar explicaes para o desempenho alcanado.

4.5.2. Performance como construo de significados Executivos e gerentes passam grande parte de seus tempos levantando informaes e tecendo explicaes sobre comportamentos, motivos e decises tomadas, bem como sobre os resultados organizacionais alcanados. Assim, os significados no so estabelecidos para a tomada de deciso, mas ao contrrio, as decises so tomadas para o estabelecimento dos significados (March, 1994: p.208). Tais significados so construdos por meio de mitos, smbolos e rituais. Nesse sentido, mitos seriam histrias (reais ou fictcias) ou temas recorrentes que fornece, de maneira consciente ou no, explicaes sobre como as coisas funcionam e

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modelos para o comportamento humano. No processo decisrio os mitos exercem um papel importante, fornecendo para os decisores modelos e explicaes sobre as causas de variaes de desempenho, mesmo que elas nunca sejam, de fato evidenciadas. Esses mitos podem ultrapassar as fronteiras de uma organizao e atingir um setor inteiro. Em algumas empresas de transporte urbano pblico, por exemplo, pode-se observar um consenso generalizado de que o baixo cumprimento de viagens se deve ao alto ndice de absentesmo dos motoristas. Entretanto, quando se faz anlises mais aprofundadas, observava-se que a correlao entre essas variveis bastante fraca. No entanto, essa parece ser a explicao mais cmoda para os gerentes de operao, uma vez que no os compromete diretamente e evita conflitos com a rea de manuteno, que poderia ser tambm responsvel pelo baixo ndice de viagens. Smbolos so palavras, gestos, imagens ou objetos carregados de significados particulares que s podem ser reconhecidos por membros que compartilham uma determinada cultura (Hofstede, 1991:7). As decises organizacionais possuem, muitas vezes, uma forte carga simblica. Um gerente pode decidir cortar o caf dos funcionrios com o objetivo de mostrar austeridade. Um executivo poder adotar um novo modelo gerencial ou contratar uma consultoria renomada buscando evidenciar inovao na gesto, independente da real efetividade produzida por tais aes. A deciso de investir em uma nova tecnologia de informao com a compra de computadores em rede e implantao de sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) pode ter tambm essa funo. Os rituais so muito importantes na construo de significados e esto fortemente presentes em situaes de tomada de deciso. Rituais podem ser definidos como atividades coletivas, tecnicamente suprfluas em obter os fins esperados, mas que so consideradas essenciais, em uma determinada cultura (Hofstede, 1991:7) ou como conjunto de formas cerimoniais pelas quais as tradies so preservadas e os significados sustentados (March, 1994: 209). A obteno de um grande volume de informaes, a partir de relatrios gerenciais ou planos de negcios (Feldman e March, 1981), ajuda a legitimar o processo de tomada de deciso, ao simbolizar a racionalidade nas reunies de anlise crtica.

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O processo de tomada de deciso no est, portanto, voltado somente para a busca da deciso satisfatria, em si, mas revela aspectos importantes sobre quais so as verdades e valores mais importantes para os executivos daquela organizao, sobre quais so as metas relevantes, sobre quem possui apoio de quem, sobre quem tem poder sobre quem, etc. Com base nessa perspectiva, as decises so instrumentos para o desenvolvimento de significados e o desenvolvimento de significados uma atividade central na tomada de deciso (p. 219).

4.5.3. Justificativas e auto-atribuio para o desempenho Temos enfatizado at aqui a importncia de se compreender a performance organizacional e como esta se relaciona e afetada pelo processo decisrio. Embora o desempenho organizacional seja expresso, por meio de nmeros, tabelas e grficos que apresentam as tendncias e comparaes com as metas estabelecidas, ele quase nunca apresentado de forma descontextualizada, mas vem geralmente acompanhado por uma srie explicaes escritas ou verbais daquelas pessoas ou reas responsveis pelos resultados. Os resultados so apresentados, em geral, nos relatrios gerenciais, relatrios de indicadores, relatrios de atividades, entre outros. Diversos estudos tm demonstrado, porm, um padro consistente de auto-atribuio do desempenho. Bom nveis de desempenho tendem a ser atribudos a aes gerenciais, enquanto que baixos nveis de desempenho so freqentemente atribudos a fatores externos. (Bowan, 1976; Staw et al, 1983 e Clapham e Schwenk, 1991). Baseado em um estudo realizado com o Relatrio Anual de Atividades de 82 empresas de processamento de alimentos, Bowan (1976) observou que aquelas empresas no quartil inferior de desempenho mencionavam muitas questes externas, como o tempo e o controle de preos, relacionando-as com seus insucessos. Por outro lado, aquelas organizaes no quartil superior tendiam a discutir mais aspectos relacionados s suas aes e estratgias, vinculando-as aos bons nveis de desempenho alcanado. Para analisar o fenmeno da auto-atribuio do desempenho, Staw et al (1983) selecionou uma amostra de empresas, dentre as 500 maiores da Revista Fortune, que

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haviam experimentado um aumento ou queda de pelo menos 50% de seus ganhos, no ano de 1977, para analisar as cartas aos acionistas, presentes nos relatrios de atividade dessas empresas. Uma das concluses obtidas no estudo a de que embora o desempenho no fosse um forte determinante de atribuio causal, quanto mais negativas eram as cartas aos acionistas, maior era a atribuio dirigida aos fatores externos. Da mesma forma, quando eventos individuais causais eram negativos, havia maior chance de que eles fossem atribudos a causas externas do que internas. (p. 594). Fica claro, a partir desses estudos, o padro (ou vis) de comportamento que faz com que se atribua aos resultados positivos s aes dos executivos e que se justifique os resultados negativos, atribuindo-os aos fatores externos e casuais. No entanto os estudos nem sempre concordam sobre as causas para este padro de auto-atribuio de desempenho. Enquanto que alguns estudos tendem a justificar esse fenmeno como resultado de um gerenciamento de impresses por parte dos executivos (Salancik e Maindl, 1984), com o objetivo de valorizar o preo das aes ou construir deliberadamente uma imagem para outras partes interessadas, outros estudos (Clapham e Schenk, 1991) mostram tratar-se, antes, de uma construo de sentidos para a organizao. Segundo estes autores, isso ocorreria porque, quando executivos esto planejando para o futuro, eles focam nas aes que suas companhias devem desenvolver para alcanar seus objetivos. Se os resultados futuros so positivos, e os executivos so convidados a explicar esses resultados, a explicao recair prontamente sobre as aes tomadas. Porm, se os resultados so negativos, naturalmente no ser possvel explica-los por meio daquelas aes previstas para alcanar resultados positivos (p. 226). O padro aqui descrito pode ser observado na elaborao dos Relatrios de Gesto que as candidatas ao PNQ devem apresentar em para sua avaliao. Ainda mais forte do que no caso dos relatrios de atividade, a organizao buscar apenas mostrar resultados relevantes que apresente tendncias favorveis, e de preferncia acima da comparao. Nesse processo pode ocorrer de algumas candidatas ocultar resultados negativos ou justific-los, quase sempre com base em variveis exgenas. Ao mesmo -138-

tempo, buscaro tambm engrandecer os resultados positivos e relaciona-los s prticas descritas.

4.6. RESOLVENDO INCONSISTNCIAS : SISTEMAS FROUXAMENTE AGRUPADOS E MAPAS COGNITIVOS Organizaes formais so geralmente compreendidas como sistemas de atividades controladas e coordenadas que surgem em redes complexas de relaes tcnicas e nas fronteiras organizacionais com o meio externo. Entretanto, nas sociedades modernas, as estruturas organizacionais formais surgem em contextos altamente institucionalizados. Profisses, polticas e programas so criados junto com novos produtos e servios que devem ser produzidos racionalmente. Ao incorporar conceitos, prticas e procedimentos predominantes, as organizaes aumentam sua legitimidade e expectativa de vida, independente da eficcia das prticas e procedimentos incorporados (Meyer e Rowan,1991:41). Para esses autores, produtos, servios, tcnicas, polticas e programas funcionam como mitos poderosos que so adotados por diversas organizaes cerimonialmente. Porm os critrios de conformidade freqentemente conflitam com os critrios de eficincia. Assim, para manter a conformidade cerimonial, as organizaes tendem a proteger suas estruturas formais das incertezas tornando-se frouxamente ligadas e definindo lacunas entre suas estruturas formais e atividades reais de trabalho. Nas teorias convencionais, a estrutura racional formal vista como a forma mais efetiva de controlar e coordenar as redes de relacionamentos organizacionais e as atividades do trabalho. Para Meyer e Rowan (1991), as teorias dominantes pressupem que a coordenao e o controle das atividades sejam dimenses crticas pelas quais as organizaes tm obtido sucesso, no mundo moderno. Esta premissa baseada na concepo de que as organizaes funcionem de acordo com seus projetos, ou seja, que a coordenao seja feita por rotinas, regras e procedimentos a serem seguidos e que as atividades reais se conformem s atividades projetadas, a partir das prescries feitas pela estrutura formal. Porm, alguns autores que se aprofundaram em questes relativas aos processos decisrios nas organizaes (March and Olsen, 1975; Weick, 1977) concluram que os -139-

elementos formais esto apenas fracamente ligados entre si e com as atividades efetivamente realizadas na organizao, e que regras so freqentemente violadas, decises consolidadas so muitas vezes no implementadas, novas ou quando so

implementadas

produzem

conseqncias

incertas,

tecnologias

implementadas com eficincia duvidosa e a prpria avaliao e inspeo dos sistemas de trabalho (auditorias) so feitas de forma to vagas que acabam contribuindo pouco para a coordenao do trabalho. Diversos programas de gesto da qualidade nascem de forma to difusa que no raro observarmos projetos de mudana e de melhoria que no tem afinidade alguma com o planejamento estratgico do negcio e com planos de ao da empresa. Nessas condies, criam-se comits de qualidade, times de projeto e outras formas de estrutura paralelas organizao formal, que contribui para a falta de conexo entre os elementos do sistema gerencial e a prpria falta de clareza em relao s metas do programa. Essas estruturas so geralmente de carter mais informal, para possibilitar a suposta agilidade necessria aos processos de mudana. Porm mesmo quando a organizao pretende legitimar mais o processo, aumentando o grau de formalizao do programa, ele tende a caminhar, muitas vezes, alheio s verdadeiras intenes estratgicas da organizao. Segundo Meyer e Rowan (1991), muitos elementos da estrutura formal, incluindo profisses, programas e tecnologias, so altamente institucionalizados e funcionam como mitos. Diversas ocupaes passam a ser acompanhadas mais em funo de certificados, diplomas e titulaes dos profissionais do que pelo controle das atividades do trabalho. Por exemplo, para que se possa fazer uma entrevista de contratao pode ser exigida a presena de um psiclogo, devidamente certificado. Os programas, modelos, departamentos e at mesmo a forma de se estruturar a empresa (estrutura matricial, por processos, etc.) so tambm elementos fortemente institucionalizveis. As tecnologias e tcnicas gerenciais so tambm objetos de institucionalizao que mesmo sem ser capazes de mostrar sua real eficcia para a organizao, conferem um status de modernizao. Tais elementos formais atuam, portanto, como mitos e, segundo Meyer and Rowan (1991: 47-49), sua proliferao ocorre por meio de trs processos:

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Elaborao de redes complexas de relacionamento na medida em que as redes de relacionamento tornam-se mais densas e interconectadas, um crescente nmero de mitos racionalizados emergem. Quanto maior o nmero de varveis que impactam nas organizaes maior o nmero de possveis relacionamentos e suposies. Em ambientes em que estas redes tornam-se mais complexas (escolas, organizaes pblicas, etc) maior a suscetibilidade de se implementar modismos. O grau de organizaes coletivas do ambiente embora muitos mitos sejam legitimados, baseados em suas supostas eficincias racionais, diversos obtm sua legitimao tambm por meio de sua oficializao, com o estado desempenhando um importante papel no processo. Esforos de liderana de organizaes locais Embora geralmente as organizaes adaptem-se a seus contextos institucionais, freqentemente elas desempenham um papel importante na sua formao. Muitas organizaes buscam ativamente

autorizaes e privilgios das autoridades locais e conseguem influenciar seus prprios contextos. Uma indstria automotiva pode influenciar toda a poltica de transporte de uma nao, a fim de atender uma necessidade de aumento de vendas de seus carros. Uma faculdade pode sugerir mudanas em seus currculos e propor, junto aos rgos competentes, mudanas na prpria autorizao para funcionamento de todos os cursos. Embora esse tipo de comportamento de empresas lderes ocorra por meio do que se convencionou chamar de fazer obby junto aos rgos governamentais, uma l empresa pode influenciar seu contexto institucional por meio de inovaes contnuas em seus produtos e obsolescncia programada. Esta parece ser a forma como a Microsoft vem conseguindo manter sua permanente liderana e influenciar todas as empresas em seus ramos de atividade.

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4.6.1. O impacto dos elementos institucionais nas organizaes Como discutimos no Captulo 3, para se legitimar as organizaes tendem a tornar-se isomrficas ao seu ambiente (DiMaggio e Powell, 1991). Assim, as organizaes incorporam elementos que so aceitos externamente, em vez de adotar critrios de eficincia (Rowan e Meyer, 1991). Funcionrios, gerentes, agncias governamentais e outras partes interessadas esto predispostos a confiar em organizaes que seguem procedimentos legitimados, j que aquelas que recusam a adoo de tais elementos no conseguem legitimar suas atividades, tornando-se vulnerveis a serem rotuladas de negligentes, irracionais ou desnecessrias. Essa busca de legitimao por parte das organizaes faz com que elas adotem critrios de avaliao externos que incluem, por exemplo, premiaes cerimoniais, endossos atribudos por pessoas importantes, pareceres de profissionais e consultores, ou prestgio de programas ou pessoal em crculos sociais externos. Segundo Meyer e Rowan (1991), A moderna conveno contbil financeira de as empresas tentarem atribuir valor de um componente particular da organizao, na base de sua contribuio aos produtos e servios produzidos um exemplo disso. Para muitas unidades departamento de servios, setores administrativos e outros o que est sendo produzido, que possa ser expresso em termos de um valor claro e mensurvel, em funo de sua contribuio para o produto organizacional, algo completamente obscuro. Nessas situaes, os financistas precificam as reas, assumindo que uma dada unidade organizacional necessria e calculando seu valor, tendo como base critrios de valorao, externos prpria organizao. Assim, as prticas da contabilidade moderna produzem cerimoniais que possibilitam classificar e avaliar tais funes, como funes produtivas, atribuindo valor produzido a departamentos de propaganda, segurana, gesto e outras (p. 51). Muitas organizaes nacionais e multinacionais, no Brasil, buscam sua legitimao por meio de prmios, selos de qualidade e por critrios diversos como estar entre as 100 melhores empresas para se trabalhar da Revista Exame, ou ser citada na publicao do Guia de Prticas de Cidadania. Porm, os reais impactos daquelas prticas para a organizao e para a sociedade no so avaliados. A simples adoo dos Critrios de Excelncia, independente de levar da obteno da conquista do prmio faz com que a

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organizao seja capaz de aumentar cerimonialmente sua legitimidade organizacional, perante seus diversos pblicos, adotando critrios externos organizao, ainda que eles no estejam relacionados, diretamente ao aumento da eficcia organizacional. A dependncia de instituies externas reduz a turbulncia e aumenta a estabilidade. Assim, a emergncia de ambientes institucionalmente elaborados estabiliza tanto as relaes externas como as internas. Estados centralizados, entidades setoriais, sindicatos, associaes profissionais e acordos e alianas entre as organizaes ajudam a estabilizar e padronizar as relaes intra e inter organizacionais. Nesses ambientes o apoio e portanto a sobrevivncia organizacional so garantidos geralmente por meio de acordos, que no necessariamente levam em conta o desempenho organizacional. Segundo Meyer and Rowan (1991), algumas organizaes de negcios obtm elevadssimos nveis de estabilidade institucional... Tais firmas tm suas sobrevivncias muitas vezes garantidas em funo de altos nveis de regulamentao e regras que asseguram lucros, independente dos custos (p. 52.). Essa parece ser a situao de empresas pblicas ou privadas (como transporte, telefonia, saneamento, energia) que atuam na prestao de servios pblicos e que, se por um lado reclamam de falta de liberdade para agir devido ao alto grau de regulamentao, garantem sua estabilidade e sobrevivncia por meio de concesses ou acordo junto ao poder pblico. Na medida em que tais servios no podem ser controlados apenas por critrios econmicos, muito comum encontrarmos formas e cerimoniais mais elaborados de avaliao da gesto. Parece no ser casual o fato de que os prmios de gesto setoriais venham se proliferando fortemente nesses servios. Exemplos brasileiros desse fenmeno podem ser encontrados em Prmios como o PQTU - Prmio da Qualidade do Transporte Urbano, institudo em So Paulo, entre os anos de 1995 e 1997, o Prmio da Associao Nacional do Transporte Pblico ANTP, o PNQS Prmio Nacional da Qualidade no Saneamento, Prmio do Correios, PQGF Prmio da Qualidade do Governo Federal, entre outros.

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4.6.2. A busca da legitimao pela adoo de elementos institucionalizados Para Meyer e Rowan (1991), o sucesso organizacional depende de fatores que extrapolam o controle e a coordenao eficientes das atividades produtivas. Independente de sua eficincia produtiva, organizaes existentes em ambientes altamente institucionalizados, ao conseguir tornarem-se isomrficas a eles, obtm legitimidade e recursos necessrios a sua sobrevivncia. Assim ele afirmam que: organizaes que incorporam elementos racionais, socialmente legitimados em suas estruturas formais maximizam suas legitimidades, aumentando seus recursos e suas capacidades de sobrevivncia (p. 53.) Para o novo institucionalismo, as estruturas formais surgem em dois contextos principais: a) das demandas de gerenciamento dos relacionamentos com o objetivo de coordenar e controlara as atividades, em busca do aumento de eficincia e competitividade, e b) das interconexes das relaes sociais que impactam no ambiente organizacional. Embora todas as organizaes estejam em maior ou menor grau envolvidas em contextos com maior ou menor grau de institucionalizao e que dependa de relacionamentos e apoios das partes interessadas, algumas empresas dependem mais de gerenciar as demandas de institucionalizao impostas pelo ambiente, desenvolvendo cerimoniais, enquanto outras podem direcionar mais sua ateno para o gerenciamento dos relacionamentos internos e aspectos mais relacionados a questes tcnicas de produo. No se pode dizer, porm, que para aquelas organizaes capazes de medir seu desempenho e eficincia de maneira clara e objetiva, no estejam sujeitas s mesmas formas de institucionalizao. Como observam Meyer e Rowan (1991) os resultados (ou medidas de eficincia) so tambm socialmente construdos (p.55), no nos permitindo consider-los permanentes no tempo e independentes do contexto institucional. Assim, estruturas formais que celebram mitos institucionalizados diferem de estruturas que atuam eficientemente (p. 55). No contexto organizacional atual, as empresas parecem enfrentar fortemente este dilema: o de manter alguns protocolos que ajudam a legitim-las, por um lado, e a reduo de custos que as ajudem a atuar de forma mais eficiente. Tais dilemas ficam evidentes, por exemplo, quando a organizao direciona

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muitos recursos e esforos em tecnologias e sistemas sem ser capazes de relacionar diretamente aquela tecnologia a ganhos imediatos de eficincia, mas conferem credenciais importantes quelas empresas que os adotam. A contratao de consultorias e profissionais renomados tambm desempenha o papel de proporcionar status s organizaes que os contratam. Porm, muitas vezes, torna -se difcil justificar aumento efetivo de desempenho organizacional. Para lidar com as inconsistncias e incertezas, as organizaes tm que empenhar um grande esforo para combinar as exigncias dos elementos cerimoniais s atividades tcnicas e os prprios elementos entre si. Para Meyer e Rowan (1991), as principais formas para a organizao lidar com essas inconsistncias so: a) a organizao pode resistir s exigncias cerimoniais e se dizer eficiente, embora ao negligenciar tais exigncias ela ter dificuldade de documentar sua eficincia; b) a organizao poder manter uma conformidade rgida em relao s prescries institucionalizadas, cortando relaes com o meio externo. Nesse caso, os participantes podero sentir a incapacidade das exigncias de gerenciar o intercmbio com o meio externo. Afinal, as organizaes institucionalizadas devem no somente se conformar aos mitos, mas manter as aparncias de que eles realmente funcionam (p. 57); c) uma organizao pode reconhecer que sua estrutura inconsistente com as exigncias das atividades de trabalho, mas negar a validade dos mitos institucionais prejudicaria a legitimidade da organizao; e d) a organizao pode prometer mudanas, retratando a situao atual como problemtica e a situao futura como algo ideal a ser alcanado. Embora Meyer e Rowan (1991) afirmem que ao fazer isso, a empresa torna-se ilegtima no presente, esse recurso, parece ser o mais atraente para resolver as inconsistncias identificadas, e o mais comumente utilizado por empresas que adotam a autoavaliao de forma sistemtica, com base nos Critrios de Excelncia do PNQ. Esses, por serem muito exigentes, possibilitam configurar lacunas permanentes entre a situao de desempenho atual e a situao desejada.

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4.6.3. Lidando com as inconsistncias Para lidar com o conflito entre normas cerimoniais e eficincia, as organizaes constroem em torno da eficincia tentativas de manter uma forte amarrao entre estruturas e atividades. A conformidade imposta por meio de inspeo, os resultados da qualidade so continuamente monitorados, a eficincia das diversas unidades avaliada, e as vrias metas so unificadas e coordenadas. Porm, a poltica de alinhamento nas organizaes institucionalizadas s torna pblica as evidncias de ineficincia ou inconsistncia. Para lidar com essa inconsistncia, elas protegem suas estruturas formais da avaliao com base em desempenho tcnico as atividades de inspeo, avaliao e controle das atividades so minimizadas e a coordenao, interdependncia e ajustamento mtuo so conduzidos de maneira informal. A avaliao com base nos Critrios de Excelncia no alheia a estas questes. Porm, quando so feitas tentativas de relacionar prticas a resultados de eficincia, observa-se um nmero to grande de variveis intervenientes no processo, que tornase tambm muito difcil relacionar prticas a resultados. O sistema aberto parece mesmo propcio a criar essa falta de amarrao constituindose um sistema frouxamente ligado entre aes e resultados, j que os elementos da viso sistmica no so capazes de dar conta da infinidade de variveis que pode interferir no processo, tornando o esquema de entradas processamento sadas retroalimentao um recurso didtico, que muito pouco tem a ver com a prtica organizacional e menos ainda com o processo de tomadas de deciso, em geral. Algumas propriedades da organizao ajudam a entender como ocorrem essa desconexo: a) as atividades so desempenhadas alm da jurisdio dos gerentes, muitas vezes delegadas a profissionais (consultores); b) as metas tornam-se ambguas; c) a integrao evitada, com a implementao dos programas sendo negligenciada e inspees e avaliaes cerimonializadas; d) as relaes humanas tornam-se fortemente valorizadas, com incentivo capacid ade de integrao informal entre as pessoas e violao dos regulamentos. A delegao, a profissionalizao, a ambigidade das metas e a eliminao de sadas de dados so mecanismos de absorver incertezas e preservar as estruturas formais. Conjuntamente estes mecanismos contribuem para gerar uma urea de confiana

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dentro e fora da organizao. Para Meyer e Rowan (1991:59), Quanto mais a estrutura da organizao for derivada de mitos institucionalizados, mais ela ostentar sinais de confiana, satisfao e boa f, interna e externamente. Todas as organizaes, mesmo aquelas que mantm altos nveis de confiana e boa f, esto em ambientes que institucionalizaram rituais de inspeo e avaliao. Para os autores, na medida em que essas inspees e avaliaes podem descobrir eventos de desvios e enfraquecer sua legitimidade, organizaes institucionalizadas tendem a minimizar e desenvolver cerimoniais relacionados inspeo e avaliao. Porm, mesmo as avaliaes, sendo eventos ritualizados, no so eliminadas, uma vez que elas mesmas ajudam a reduzir inconsistncias por meio de identificao de lacunas. Tais organizaes altamente institucionalizadas necessitam, mais do que qualquer outra, de sistemas de avaliao permanente.

4.6.4. Compreendendo os sistemas frouxamente agrupados Thompson (1967) afirma que o fato de nossa cultura no possuir conceitos que abranjam simultaneamente as idias de racionalidade e indeterminao faz com que as pessoas simplifiquem suas anlises ou ignorando incertezas para examinar a racionalidade ou ignorando aes racionais para observar as aes espontneas. Para ele, as noes coexistem em um mesmo contexto organizacional, embora estejam presentes em diferentes localidades da organizao. Enquanto o ncleo tcnico tratado como um sistema fechado, capaz de eliminar as incertezas, o nvel institucional visto como um sistema aberto, que enfrenta as incertezas, permitindo a intruso de elementos externos no sistema. O nvel intermedirio oscilaria entre esses extremos. Para Weick e Orton (1990: 204) o conceito de sistemas frouxamente ligados tem se mostrado duradouro, pois possibilita compreender como a racionalidade e

indeterminao podem coexistir simultaneamente, no mesmo local (seja ele nvel institucional, mdia gerncia ou ncleo tcnico). Ao dizer, portanto, que uma organizao funciona como um sistema frouxamente ligado, estamos explicitando a racionalidade por meio do termo ligado e a indeterminao, por meio do termo frouxamente. A imagem resultante um sistema simultaneamente aberto e fechado, indeterminado e racional, espontneo e deliberado (p. 204-205).

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Para compreender a noo de sistema frouxamente ligado, Weick e Orton (1990:205) desenvolvem sua argumentao dialtica sobre dois aspectos que considera chave em qualquer sistema: responsividade e distino. Para os autores, se no h responsividade nem distino, o sistema no realmente um sistema. Se h responsividade sem distino, o sistema firmemente ligado. Se h distino, sem ligao entre os elementos, ento pode-se dizer que o sistema est desligado e, finalmente, se h tanto distino quanto agrupamento, o sistema frouxamente agrupado. Para Weick e Orton, a maioria dos autores que explora o tema no considera a variao existente em relao aos extremos e tratando-a genericamente como sistemas frouxamente agrupados. O quadro 4.2 nos ajuda a entender essa conceituao dialtica.

Responsividade No No um sistema Non coupled system Sim Sistema firmemente ligado Tightly coupled system

Distino

No

Sim

Sistema desligado Decoupled system

Sistema frouxamente ligado Loosely coupled system

Quadro 4.2 Conceituao dos Sistemas Frouxamente Ligados

Weick e Orton (1990)

Na concepo de Weick e Orton (1990) h trs possveis linhas de explicao para o surgimento dos sistemas frouxamente ligados: indeterminao causal, fragmentao do ambiente externo e fragmentao do ambiente interno. A indeterminao causal refere-se a conexes no claras entre os meios e fins organizacionais. Isso pode ser explicado por meio de fatores como racionalidade limitada, percepo seletiva, incertezas, ambigidade ou intangibilidade. Segundo os autores, -148-

as pessoas, em funo de sua racionalidade limitada condicionada por capacidades limitadas de processamento de informaes, memrias que obscurecem detalhes e curto horizonte de ateno observam diferentes partes de seus ambientes, sintonizaro diferentes partes em diferentes tempos e processaro essas partes com velocidades diferentes. Como resultado de um mundo idiossincrtico, formado diante de tais circunstncias, as pessoas tero dificuldade de coordenar suas aes, e compartilharo um pequeno nmero de variveis, as quais levaro a uma situao de agrupamento frouxo (p. 206). As situaes de agrupamentos frouxos ocorrem assim em funo de uma percepo seletiva da realidade. Tais situaes tendem a ser ainda mais freqentes quando o tempo de observao limitado, o nmero de variveis reduzidos e os instrumentos de medio das variveis questionveis Glassman (1973). A realidade , com freqncia, muito mais complexa e com um nmero de variveis bem maiores e menos gerenciveis que o modelo capaz de apresentar. Alm disso, geralmente no so avaliadas as distncias temporais o tempo que leva para que determinada ao leve a alguma conseqncia esperada. Como a busca da eficincia nas organizaes quase sempre imediatista, torna-se muito difcil avaliar como os resultados so efetivamente conseqncia das aes mencionadas. As sries temporais avaliadas, considerando um curto espao de tempo, tornam ainda mais difcil a observao dos reais impactos das prticas gerenciais, sobre os resultados da organizao. Para March (1987), o agrupamento frouxo resultado de diferentes formas de ambigidades que esto presentes no ambiente de tomada de decises, tais como: a) as preferncias dos decisores so estveis e imprevisveis ao longo do tempo, b) os problemas, solues e aes no esto relacionados entre si, c) interesses pessoais, subordinados e d) as informaes so usadas para criar significados depois de e para justificar as decises tomadas (Weick, 1995). Weick e Orton (1990) sustentam que a noo de agrupamento frouxo pode fazer com o estudo da estrutura organizacional o mesmo que a noo de racionalidade limitada fez para o estudo do processo decisrio. Reconhecendo e explicando como as decises so tomadas pelas pessoas, com interesse, tempo e energia limitados, Simon (1960) modificou a forma como vinham sendo feitas as pesquisas sobre tomadas de deciso,

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que deixaram de tentar entender apenas o produto da deciso para entender de forma mais detalhada, como elas so tomadas. Assim, da mesma forma que a noo da racionalidade limitada levou os estudiosos a olharem mais para o processo de tomada de deciso, a noo de sistemas frouxamente ligados pode levar os pesquisadores a compreender a estrutura mais como algo que a organizao faz, do que algo que ela tem.

4.6.5 Mapas Cognitivos e a construo dos sentidos na organizao Segundo Weick (1995), sensemaking significa literalmente construir sentido ou significado. Para Sackman (1991), sensemaking refere-se a mecanismos pelos quais o membro da organizao atribui significado a eventos e incluem padres e regras para perceber, interpretar, acreditar e agir em um determinado contexto cultural. Feldman (1989) trata sensemaking, como um processo interpretativo que necessrio para os profissionais da empresa compreenderem e compartilharem entendimento sobre caractersticas da organizao, seus negcios, pontos fortes e fraquezas. O termo interpretao freqentemente utilizado como sinnimo de construir significado. Embora a interpretao seja parte do sensemaking eles no so sinnimos, j que este diz respeito a produzir e interpretar o significado. Segundo March and Olsen (1975:19), a maior parte daquilo que acreditamos conhecer sobre os elementos em contexto de decises organizacionais, bem como os eventos a elas associados, reflete uma interpretao de eventos por atores e observadores organizacionais. Essas interpretaes so geradas na organizao, diante de um considervel grau de ambigidade. Uma propriedade crucial da construo do significado que as situaes humanas so progressivamente clarificadas, mas isso funciona freqentemente de forma reversa. Ou seja, menos comum o caso de que um resultado seja conseqncia de alguma deciso ou definio a priori de uma situao e mais freqente o caso em que um resultado ou conseqncia defina a prpria situao (Weick, 1995:11). Garfinkel (1967:114) afirma que,

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no lugar da viso de que as decises so tomadas na medida em que a situao exige, uma formulao alternativa deve ser cogitada. Ela consiste na possibilidade de que as decises tomadas so definidas retrospectivamente. Assim, os resultados de uma ao antecedem a deciso. A teoria da dissonncia cognitiva, apresentada por Festinger (1957), tambm enfatiza a idia de que os resultados desenvolvem as definies da situao, j que abordam os esforos ps-deciso para revisar os significados das decises que tm conseqncias negativas. Para reduzir a dissonncia, as pessoas tendem a disseminar as alternativas, enfatizando as caractersticas positivas das alternativas escolhidas, bem como os aspectos negativos das alternativas abandonadas. Essa operao altera

retrospectivamente o significado da deciso tomada. O ato de interpretar implica que algo est l, um texto no mundo, esperando para ser descoberto ou aproximado. A construo do sentido, no entanto, refere-se menos a descoberta do que a inveno (Weick, 1995: p. 13). Ao comparar o modo dos ocidentais e japoneses de tratar a questo da tomada de deciso, Drucker (1974) diz que, o ocidental e o japons falam sobre coisas distintas quando se referem tomada de deciso. Para o ocidental a nfase recai sobre a resposta a uma questo...Para os japoneses, no entanto, o elemento mais importante associado tomada de deciso refere-se definio da questo, ou seja, para a questo da necessidade ou no de se tomar uma deciso e mesmo sobre qual a deciso a ser tomada (p. 466-467).

Organizaes como Mapas Cognitivos As organizaes esto em nossas mentes e suas existncias assumem a forma de mapas cognitivos, mapas mentais, quadros de referncia, esquemas interpretativos ou modelos mentais, termos usados com freqncia como sendo sinnimos (Walsh e Fahey, 1986). Mapas cognitivos podem ser definidos como conceitos ou relaes que um indivduo usa para compreender vrias situaes ou ambientes (Huff, Narapareddy -151-

e Fletcher, 1990) ou como categorias sobre as quais o indivduo raciocina os elementos fundamentais da realidade tais como ele os representa para si mesmo (Laroche e Nioche, 1994, p. 67). Para Machado-da-Silva et al (1998:6), os mapas cognitivos devem ser vistos, ao mesmo tempo, como conceito e como metodologia. Enquanto conceito, designam o conjunto de elementos e relaes que um indviduo ou grupo utiliza para entendimento de uma dada situao; como metodologia, indicam procedimentos para a representao grfica de tais elementos e relaes. O conceito de mapas cognitivos sugere que os tomadores de deciso no agem de acordo com uma realidade objetiva dos fatos, mas sim de acordo com uma realidade cognitiva, socialmente construda. Os modelos mentais tambm determinam quais informaes recebero ateno, facilitando, mas tambm limitando, a importncia atribuda a determinados fatos e eventos. Outra implicao dos mapas cognitivos a de que os principais estmulos tendem a ser interpretados segundo o modelo mental corrente e, se por um lado ajudam a dirigir a ao, por outro, limitam o leque de alternativas para os problemas identificados (Barr, Stimpert e Huff, 1992). Com base nessa perspectiva pode-se dizer que os participantes editam suas prprias experincias em padres de conhecimento pessoal, representados por mapas cognitivos. Se limitarmos nossa ateno apenas s suposies de relaes causais, teremos um tipo especfico de mapa cognitivo denominado de mapa causal (Weick, 2001:311). Mapas causais so importantes para os indivduos e grupos. Por meio de estruturas representativas, que explicam o relacionamento existente entre diversas variveis, eles ajudam a construir sentido para as experincias compartilhadas pelos integrantes do grupo, e reduzir diferenas no modo de se enxergar uma determinada realidade. Uma vez que as estruturas so mais simples do que as realidades que elas pretendem explicar, elas ajudam a reduzir as ambigidades do mundo real. Para Weick (2001), quanto mais o indivduo puder remover as ambigidades por meio de conceitosestruturas, mais sentido o mundo far para aquela pessoa e mais produtiva ela poder ser (p.312). -152-

No dia a dia o processo de construo de significados tende a ser esquecido. Porm, quase sempre que agimos estamos, de algum modo, estimulando estruturas cognitivas que nos leva a agir mais intensamente, tangibilizando ordenaes presumidas de mundo, provocando um fenmeno muito conhecido por ns como profecia autorealizadora. Assim, quando uma pessoa age com confiana, ela tende a agir em direo a uma profecia presumida, porm, a prpria profecia tende a sofrer ajustes. Uma histria freqentemente contada por Weick (1995) mostra bem esse processo. Trata-se de um incidente ocorrido durante uma manobra nos Alpes-Suios em que uma unidade militar hngara no retornou depois de dois dias de tempestade de neve. No terceiro dia, os soldados apareceram e explicaram: Ns nos consideramos perdidos e espervamos pelo fim, quando um de ns achou um mapa em seu bolso. Isso nos trouxe calma. Montamos um acampamento, esperamos a tempestade acabar e com o mapa descobrimos onde estvamos. E aqui estamos ns. O tenente pediu ento pelo notvel mapa, deu uma boa olhada nele e ficou atnito ao descobrir que se tratava de um mapa dos Pirineus e no dos Alpes (p. 54). Tal incidente mostra que quando se est perdido, um mapa errado melhor do que mapa nenhum. Um plano estratgico se aproxima muito daquilo que conhecemos por mapas. Ele entusiasma e orienta as pessoas para a ao. Uma vez que as pessoas comeam a agir elas geram resultados, o que as ajudam a descobrir,

retrospectivamente, o que est ocorrendo, o que precisa ser explicado e o que dever ocorrer em seguida. A construo de tais mapas no permanente, mas ocorre de forma dinmica. De acordo com Weick (1990). Com o mapa na mo, no importa o quanto ele seja grosseiro, as pessoas codificam aquilo que vem para que e conforme o mximo possvel com o que est no mapa. Este prefixa as percepes delas, que vem aquilo que esperam ver. Porm, na medida em que se acumulam as discrepncias, elas prestam mais ateno ao que est em sua experincia imediata, procuram padres e prestam menos ateno ao mapa. Este torna-se ento mais metafrico mas, ironicamente, somente porque foi o meio pelo qual, outros mapas, mais atuais, foram formados (p.5), Em grande medida o Modelo do PNQ atua tambm como mapas cognitivos, que direcionam a forma das pessoas e organizaes de coletar informaes, interpreta-las,

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agir sobre elas e relacionar os resultados das aes aos resultados organizacionais. Ele tem uma importante funo de procurar juntar as partes e construir significados para as aes, decises e resultados obtidos. Por outro lado, pode-se dizer que, os painis de bordo, preconizados pela criao do conceito do Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992), e atualmente parte integrante do Modelo do PNQ, atua como os mapas causais, que procuram mostrar como as variveis esto interligadas dentro de um sistema. Se as organizaes vanguardistas, com a ajuda de especialistas, atuam construindo seus mapas e os incorporam, direta ou indiretamente no Modelo do PNQ, as demais organizaes tm seu percurso ao sucesso facilitado pela aquisio de mapas previamente elaborados.

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5 - ESTUDO DE CAMPO: ANLISE ORGANIZAES

DO

M ODELO

DO

PNQ

E DE SEU

USO NAS

5.1. METODOLOGIA DE PESQUISA A metodologia de pesquisa est definida em cinco dimenses que se complementam: a) anlise dos Critrios de Excelncia b) anlise do processo de avaliao das empresas, c) anlise dos atores envolvidos em todo o processo, d) anlise da difuso setorial dos critrios de excelncia e, e) anlise das prticas adotadas por empresas premiadas.

5.1.1. Anlise dos Critrios de Excelncia

Ao buscar traduzir o estado da arte da gesto para o desempenho os Critrios de Excelncia do PNQ no representam simplesmente um modelo de gesto, mas um modelo de avaliao que incorpora diversos modelos. Porm, para evitar ser prescritivo, no se menciona abertamente quais so os modelos ideais, mas levantase questes que levam as empresas a adotar modelos gerenciais que representem as principais tendncias ou modas do momento, legitimadas pela idia de se buscar as melhores prticas, com o uso do benchmarking. Por sua prpria natureza agregadora e integradora das melhores prticas, entendemos que o modelo de avaliao do PNQ no pode ser visto como um modismo, em si, mas que vai incorporando, integrando e descartando modelos gerenciais de acordo com aquilo que considerado inovador ou exemplar. Colocando de outra forma, entendemos que os Critrios de Excelncia do PNQ, enquanto modelo de avaliao da excelncia organizacional, desempenhe um importante papel de induo ou rejeio de prticas de gesto em empresas de diversos setores. Nessa etapa do estudo, levantamos ento os Critrios de Excelncia desde 1992, ano de sua criao, at o presente, buscando identificar historicamente quais as tendncias gerenciais incorporadas pelo prmio de excelncia. As questes importantes, associadas a essa etapa do estudo so: -155-

Como os Critrios de Excelncia procuram manter-se atualizados, incorporando continuamente valores e modelos de gesto inovadores?

Os Critrios de Excelncia so abrangentes o suficiente para envolver todos os principais processos da organizao?

Os Critrios de Excelncia so genricos o suficiente para serem aplicados indiscriminadamente a qualquer empresa, independente de seu segmento, tamanho e natureza do negcio?

Como a racionalidade dos Critrios de Excelncia contribui para explicar que a aplicao do Modelo conduz a nveis de desempenho crescentes?

5.1.2. Anlise do Processo de avaliao das empresas

Essa anlise tem como principal objetivo situar a FPNQ em relao s principais partes interessadas, incluindo organizaes instituidoras, organizaes mantenedoras,

candidatas, conselhos, comits, instrutores e banca examinadora. A compreenso desses relacionamentos fundamental para o entendimento do papel dos

Examinadores Seniores e Relatores (ESRs) na difuso do Modelo. Nessa etapa daremos, portanto, nfase na atuao desses atores ao longo de todo o ciclo de avaliao, e seu papel de socializador de novos integrantes, que se inicia no treinamento da banca examinadora, se estende por toda a avaliao e se concretiza em sua participao nos comits. O principal mtodo de anlise adotado nessa etapa foi o de observador participante, j que nos ltimos 05 anos, venho desempenhando papis de Examinador Relator, Examinador Snior e Instrutor da Banca Examinadora, alm de ter j participado dos comits. Os principais pontos de investigao so: Quais so as principais partes interessadas e como elas se relacionam para promover a disseminao do Modelo do PNQ? Como os Examinadores Seniores e Relatores atuam na institucionalizao do Modelo nas organizaes?

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5.1.3. Anlise do Perfil dos Examinadores Seniores e Relatores (ERSs)

Nossa suposio bsica a de que, embora a atividade de examinador seja voluntria e sem remunerao, tem havido uma profissionalizao da banca examinadora. Com isso queremos dizer que se, na criao do PNQ tnhamos diversos examinadores oriundos de empresas mantenedoras ou que compravam a idia da qualidade e atuavam, principalmente na rea da qualidade de sua empresa, hoje os examinadores, especialmente os relatores e seniores, atuam integralmente como examinadores de prmios internos e como consultores, preparando a gesto e o relatrio de muitas das empresas que esto se candidatando ao PNQ e aos prmios setoriais. Buscamos analisar, assim, como a formao dos Examinadores Seniores e Relatores, incluindo empresas em que trabalham, formao e tempo na rea da qualidade e como examinadores do PNQ, pode contribuir para a formao de um novo campo profissional que apia na difuso do Modelo do PNQ, entre as organizaes. O mtodo adotado foi o de aplicao de questionrios aos 77 examinadores, que atuaram como instrutores da Banca Examinadora em 2002, e que seriam potenciais Examinadores Seniores e Relatores, neste mesmo ciclo. As questes-chave analisadas foram: Pode-se definir um campo profissional que reforce a formao de um campo organizacional em torno do Modelo do PNQ? A profissionalizao dos examinadores contribui para o isomorfismo entre as empresas?

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5.1.4. Anlise da difuso Setorial e Regional do modelo

O principal objeto de estudo nessa etapa refere-se a compreenso de quais os setores e regies que vem adotando o Modelo, considerando-se organizaes que vm se candidatando ao PNQ e ao Prmio Qualidade RS. Nosso mtodo de investigao, nessa etapa, baseou-se no levantamento das informaes cedidas pela FPNQ e pelo Prmio Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), a respeito do tamanho, setor e regio das organizaes candidatas, sem que fossem revelados seus nomes. A escolha do PGQP se deve pelo fato deste ser o mais antigo dos Prmios Estaduais ou Setoriais que adotam os Critrios de Excelncia e tambm por contar com um grande nmero de organizaes inscritas e premiadas, contrastando ao reduzido nmero de candidaturas ao PNQ. Por serem estruturas perfeitamente anlogas, e at complementares, temos como premissa que os mecanismos que funcionam no PGQP so bastante similares queles que governam o PNQ. Assumimos tambm como premissa que o status da organizao (candidata, finalista ou vencedora) reflete o grau em que o Modelo incorporado. Em relao ao PGQP, o nvel de premiao (medalha, trofu bronze, prata, ouro ou diamante) sugere o grau de institucionalizao do Modelo na gesto. Estamos cientes de que a delimitao do campo organizacional por regio e setor bastante restrita, uma vez que mesmo havendo alguma influncia setorial e regional para a adoo dos Critrios e das prticas de excelncia, h certamente uma srie de relaes importantes, como por exemplo, clientes e fornecedores, conhecimentos pessoais dos gestores, influncia de uma mesma consultoria que presta servios para diferentes empresas, entre outros, que condicionam a deciso pela adoo do modelo. Ainda que tivssemos acesso identificao de todas as organizaes candidatas, teramos muitas dificuldades em delimitar esses campos construdos em torno de relaes nem sempre formais e observveis. Alm disso, h quase sempre, uma grande sobreposio de campos, o que dificulta suas delimitaes. A questo chave analisada foi:

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H tendncias consistentes de crescimento de organizaes de determinados setores ou regies que se candidatam ao PNQ e ao PGQP, que dem suporte possibilidade da formao de um campo de influncias para a adoo do Modelo?

5.1.5. Anlise das prticas das organizaes premiadas Mesmo que as anlises feitas anteriormente apontem para uma tendncia de crescimento regional ou setorial das organizaes que adotam a Modelo do PNQ, no poderamos ainda afirmar que elas tornaram-se isomrficas, j que pode haver, alguma variao entre as prticas de gesto adotadas. Consideramos necessria uma ltima anlise que apontar o grau em que empresas premiadas e, portanto exemplares apresentam prticas semelhantes. Para isso analisaremos algumas prticas de gesto das organizaes premiadas, que publicaram seus os Relatrios de Gesto, desde o incio do processo, em 1992. Ao revelar estas prticas essas empresas servem como exemplo, e so geralmente vistas como introdutoras de inovaes gerenciais, provocando influncias decisivas para as empresas iniciantes do processo. Se formos capazes de identificar essa tendncia isomrfica entre as empresas premiadas - supostamente lanadoras de tendncias temos razes para acreditar que ela ocorra de forma ainda mais acentuada entre as demais empresas, seguidoras de tendncias. Nossa questo-chave nesta investigao : Mesmo sem um carter prescritivo, os Critrios de Excelncia estimulam prticas similares entre as organizaes?

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5.2. O C ONTEDO: ANLISE ESTGIO ATUAL E EVOLUO DOS CRITRIOS DE EXCELNCIA No Captulo 2 apresentamos a origem do PNQ, trazendo informaes relativas ao nmero de empresas candidatas, finalistas e premiadas, bem como quantidade de profissionais, treinados pela FPNQ, na aplicao dos Critrios de Excelncia. Tambm discutimos brevemente o carter seletivo da FPNQ, de reconhecer ou premiar apenas empresas de classe mundial13, desencorajando empresas em estgio inicial a adotar o modelo, na ntegra, e estimulando a massificao do modelo, com a publicao dos primeiros passos para a excelncia, para sua adoo nos prmios estaduais e setoriais. Nessa etapa do estudo de caso, apresentaremos o estgio atual dos Critrios de Excelncia de 2003 e seus fundamentos, bem como a evoluo do PNQ (Anexos I e II), discutindo principais modelos de gesto, conceitos e fundamentos incorporados.

5.2.1. Objetivos do Prmio Nacional da Qualidade A FPNQ uma entidade privada, sem fins lucrativos, criada para difundir as melhores prticas de gesto de organizaes de diferentes setores e tamanhos, atuando em territrio nacional. Sendo assim, a FPNQ formulou sua Misso como: "Promover a conscientizao para a busca da excelncia na gesto das organizaes e facilitar a transmisso de informaes e conceitos relativos s tcnicas e prticas bem-sucedidas, por meio do Prmio Nacional da Qualidade" (FPNQ:2003:2). Buscando reconhecer a excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil, o PNQ busca promover (p. 7): amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.

13

Como ficou convencionada a traduo do termo World Class Companies.

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Os Critrios de Excelncia do PNQ constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de fundamentos considerados essenciais para a obteno da excelncia do desempenho. Tais fundamentos so atualizados anualmente juntamente com a reviso dos Critrios de Excelncia. Os fundamentos para a reviso de 2003, so (p.13): Liderana e constncia de propsitos; Viso de futuro; Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social e tica; Decises baseadas em fatos; Valorizao das pessoas; Abordagem por processos; Foco nos resultados; Inovao; Agilidade; Aprendizado organizacional; Viso sistmica.

Tais fundamentos procuram retratar valores gerenciais do mundo ocidental, j relativamente consagrados nas duas ltimas dcadas. As transformaes desses valores no PNQ no parecem ter sido realmente expressivas, e se referem, antes a mudanas de nome, fuso ou separao dos fundamentos, com o objetivo de facilitar o entendimento. As principais modificaes, desde a criao do PNQ, se relacionam mais incorporao de conceitos e modelos de gesto nos critrios, do que relacionada aos valores. De acordo com a FPNQ, ao adotar os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode modelar seu sistema de gesto, realizar uma auto-avaliao ou se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (p.7), ou buscar esses objetivos -161-

simultaneamente. Independentemente de realizar uma auto-avaliao ou se submeter a uma avaliao externa, com base nos Critrios de Excelncia, a organizao poder, assim: Aumentar seu entendimento quanto aos requisitos para a excelncia do desempenho; Identificar e entender, de forma sistemtica, os seus pontos fortes e as suas oportunidades para melhoria; Medir e identificar onde melhorar o seu desempenho; Considerar e integrar as necessidades de todas as partes interessadas no seu sucesso; Promover a cooperao interna entre os setores, os processos e as pessoas da fora de trabalho. No caso de ser premiada ou finalista, obter reconhecimento institucional perante clientes, sociedade e outras partes interessadas. Os Critrios Excelncia vm sendo atualizados de acordo com as premissas de espelhar, permanentemente, o Estado da Arte da Gesto, e ser claros e de fcil entendimento, para que possam ser utilizados por qualquer tipo de organizao, independentemente do porte, do segmento de atuao e de serem pblicas ou privadas (p. 6). Embora haja apenas um nico conjunto de Critrios de Excelncia para organizaes de diferentes setores e caractersticas, h cinco categorias de premiao, de acordo com as seguintes classificaes: Grandes Empresas - organizaes que possuem mais de 500 pessoas na fora de trabalho. Mdias Empresas - organizaes que possuem entre 51 e 500 pessoas na fora de trabalho.

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Pequenas e Micro-empresas - organizaes que possuem 50 ou menos pessoas na fora de trabalho.

rgos da Administrao Pblica Federal e Estadual - poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.

Organizaes de Direito Privado sem fins lucrativos.

So elegveis organizaes nacionais ou estrangeiras, sociedades de economia mista, abertas ou no, limitadas ou com outras formas legais, inclusive as Unidades Autnomas de uma organizao maior.

5.2.2. Os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelncia do PNQ apresentado na Figura 5.1, mostra a viso sistmica de organizao que busca se adaptar e antecipar-se s mudanas identificadas no meio externo e para aumentar suas chances de sobrevivncia, em um contexto de competitividade crescente. O Modelo representa a forte interao entre os oito Critrios, interligados por meio de um sistema de informaes que orienta o processo decisrio e as prticas de gesto, ligando-os aos resultados alcanados.

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Figura 5.1 Modelo de Excelncia do PNQ Fonte: FPNQ, (2003: p. 17). Com permisso da FPNQ

Apresentamos a seguir a explicao do modelo na ntegra (FPNQ, 2003:18): A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados a sua capacidade de atender as necessidades de seus CLIENTES. Assim, essas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades da SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e contribuindo com o desenvolvimento das mesmas, dentro da mais transparente tica. A equipe da LIDERANA de posse de todas essas informaes estabelece os valores e as diretrizes da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a disseminao da cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam criticamente o desempenho global da mesma e tomam, sempre

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que necessrio, as aes requeridas, consolidando assim o controle e o aprendizado organizacional. As ESTRATGIAS so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, bem como para determinar a sua posio competitiva. As Estratgias so desdobradas em PLANOS de Ao, para o curto e longo prazos, que servem como referncia para a tomada de decises e para a aplicao de recursos na organizao. Para permitir a comunicao clara das diretrizes organizacionais e das estratgias para as partes interessadas, direcionar a sua implementao e possibilitar a anlise crtica do desempenho global pela liderana, planejado e operacionalizado o sistema de medio do desempenho da organizao. As PESSOAS que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executarem e gerenciarem adequadamente os PROCESSOS, identificarem as melhores alternativas de captaes e aplicaes de recursos e utilizarem os bens e servios provenientes de fornecedores para transform-los em produtos, criando valor para os clientes, de acordo com o que estabelecem as estratgias e os planos da organizao. Para efetivar a etapa do Controle (C), os RESULTADOS so o grande orientador para o acompanhamento do desempenho da organizao e suas tendncias em relao aos clientes e ao mercado, situao econmico -financeira, s pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais. Os efeitos gerados pelas prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas durante a definio das estratgias e planos, para eventuais correes de rumo ou para reforos das aes implementadas. Finalmente, esses resultados, em forma de INFORMAES E CONHECIMENTO retornam para toda a organizao, para que esta possa tomar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise crtica e a tomada das aes necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a ligao e o correlacionamento entre todos os critrios e, portanto, todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e do capital intelectual so elementos essenciais para a jornada em busca da excelncia.

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Os oito Critrios de Excelncia esto subdivididos em 20 itens de enfoque e aplicao e 7 itens de resultados. O quadro abaixo mostra os 27 itens e as respectivas pontuaes.

Critrios e Itens 1. Liderana 1.1 Sistema de liderana 1.2 Cultura da excelncia 1.3 Anlise crtica do desempenho global 2. Estratgias e Planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Desdobramento das estratgias 2.3 Planejamento da medio do desempenho 3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4. Sociedade 4.1 Responsabilidade scio-ambiental 4.2 tica e desenvolvimento social 5. Informaes e Conhecimento 5.1 Gesto das informaes da organizao 5.2 Gesto das informaes comparativas 5.3 Gesto do capital intelectual 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7. Processo 7.1 Gesto de processos relativos ao produto 7.2 Gesto de processos de apoio 7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores 7.4 Gesto econmico-financeira 8. Resultados 8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.2 Resultados econmico-financeiros 8.3 Resultados relativos s pessoas 8.4 Resultados relativos aos fornecedores 8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 8.6 Resultados relativos sociedade 8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais Total de Pontos Possveis

Pontuao Mxima 100 30 40 30 90 30 30 30 60 30 30 60 30 30 60 20 20 20 90 30 30 30 90 30 20 20 20 450 100 100 60 30 80 30 50 1000

Quadro 5.1 Critrios, Itens e pontuaes do PNQ

5.2.3. Anlise dos Critrios de Excelncia Em nossa anlise, quatro aspectos so considerados centrais em relao aos Critrios de Excelncia e que consideramos que tm contribudo fortemente para que eles sejam adotados como modelo de gesto em organizaes de diferentes segmentos e usado como parmetro em prmios corporativos, setoriais e estaduais: a) o nvel de atualizao e inovao e dos Critrios de Excelncia, b) a abrangncia ou

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multidisciplinaridade do Modelo, e sua capacidade de contemplar as diversas reas de especializao da organizao, c) a universalidade, ou seja, o grau em que ele se mantm genrico, para abranger empresas de diferentes setores e caractersticas e d) a racionalidade, ou seja, seu poder de explicao de como as aes gerenciais podem gerar resultados crescentes para a organizao.

Atualizao e Inovao do PNQ O Comit de avaliao, constitudo principalmente por examinadores Seniores e Relatores, vem sendo responsvel pela atualizao dos Critrios de Excelncia anualmente. Os membros da equipe, baseados em suas experincias em avaliao no processo do PNQ, em consultorias ou na prpria funo que executam em suas empresas, procuram incorporar as novas prticas e/ou conceitos que so considerados o estado da arte em gesto. Tambm so considerados nessas revises os prmios de excelncia de outros pases, como por exemplo, em 2002. Em 2002, o Comit de Critrios de Avaliao da FPNQ iniciou suas atividades no ms de maro, sendo que todo o primeiro semestre foi dedicado comparao do PNQ com outros prmios nacionais da qualidade, destacando-se MBNQA, EQA, Prmio Ibero-americano, Prmios latino-americanos (Argentina, Peru, Mxico,Colmbia, Chile, Paraguai e Uruguai) e o Japan Quality Award. Neste mesmo ano, a FPNQ realizou o I Frum Empresarial, cujo objetivo foi discutir com empresrios representativos da economia brasileira os Fundamentos e os Critrios de Excelncia do PNQ. Ainda em 2002, a FPNQ participou novamente como convidada do Improvement Day, evento realizado anualmente pelo MBNQA com o objetivo de discutir melhorias nos critrios americanos para o ano seguinte, alm de passar a integrar um sub comit tcnico da ISO/TC176 que dever discutir a influncia dos Modelos de Excelncia na ISO 9004:2000. (p6). Nossa anlise da evoluo dos Critrios, de 1992 a 2002 (Anexos I e II), mostra alguns conceitos e modelos de gesto que foram ou vm sendo incorporados, nesses anos, com o objetivo de manter o PNQ permanentemente atualizado. Dentre eles destacamse genericamente a nfase crescente nos resultados do negcio, com ateno especial para os resultados financeiros, a introduo da reengenharia, em 1994, retirado em

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seguida, em funo do curto ciclo de vida do conceito e diversos outros conceitos e filosofias gerenciais como aprendizado organizacional, BSC, Gesto do Conhecimento e Responsabilidade Social, analisados a seguir. Em 1998, o conceito de aprendizado organizacional substitui a noo de melhoria contnua, buscando retratar no Modelo a noo de organizaes que aprendem, popularizada especialmente a partir da obra Quinta Disciplina de Peter Senge (1992). Nesse mesmo ano, o fundamento comportamento transparente substitudo por comportamento tico por este expressar melhor a idia de tica nos negcios, que vinha ganhando destaque nas escolas de administrao e no meio empresarial. A partir de 2000, foi criado um item de Planejamento da Medio do Desempenho Global, no Critrio Estratgias e Planos visando claramente incorporar no Modelo a noo do Balanced Scorecard, discutida no Captulo 4. O modelo de Gesto do Conhecimento, que vm ganhando destaque de disciplina em cursos de gerenciamento, e at obtendo status de rea dentro de algumas organizaes, ganha tambm seu destaque no PNQ. A partir de 2001, o Critrio Informao e Anlise, passa a receber o nome de Informao e Conhecimento e inclui um novo item, denominado Desenvolvimento do Capital Intelectual. As mudanas ocorridas no Critrio relativo s pessoas no foram muito significativas, embora tenham se preocupado muito em adequar os termos utilizados terminologia corrente da moda. Em 1997, o termo recursos humanos passou a se chamar pessoas, para enfatizar que os funcionrios devem ser vistos como humanos e no como recursos. O item bem-estar e satisfao dos funcionrios recebe o nome de qualidade de vida, buscando retratar outro jargo crescente no meio empresarial. O relacionamento da organizao com a sociedade vem ganhando destaque crescente no Modelo, nesses anos. Sendo tratado ao longo desse perodo por termos como responsabilidade social, responsabilidade comunitria, esprito cvico e cidadania, esse aspecto, que inicialmente era apenas um item dentro do Critrio liderana, conquistou a posio de Critrio, denominado Sociedade e abordando os itens Responsabilidade Scio-Ambiental e tica e Desenvolvimento Social.

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Com base na anlise dos Critrios de Excelncia e evoluo desde sua criao podese constatar a competncia e velocidade com que o modelo se atualiza, incorporando novos modelos gerenciais. Adotando-se como referncia de anlise o Modelo Genrico de Definio de Modas Gerenciais, proposto por Abrahamson (1996), observa-se uma forte atuao do PNQ, nem tanto na criao de modas gerenciais, mas na apropriao desses modelos, por meio de um processo cuidadoso de triagem e seleo, e operacionalizao de alguns desses conceitos para uso na organizao. Uma vez incorporados, tais modelos ajudam a recompor a racionalidade e senso esttico do modelo, preservando, ao mesmo tempo, um sentido de modernidade.

Abrangncia do Modelo Alm de buscar atualizao e inovao, os Critrios de Excelncia vm procurando abranger praticamente todos os processos e reas da empresa. Tendo como origem o movimento da qualidade, pretendia-se, nos primeiros anos refletir o estado da arte da gesto da qualidade total. A partir de 1997, ele passa a refletir o estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho, suprimindo o termo qualidade no ttulo da publicao. Tambm nos Critrios, observa-se um abandono progressivo do termo qualidade. Na criao do PNQ havia, por exemplo, um item, no Critrio Liderana, denominado Gesto para a Qualidade, que objetivava, entre outras coisas, avaliar o grau de apoio da alta direo em relao ao programa da qualidade. Naqueles primeiros anos de PNQ, observava-se uma distino mais ou menos clara entre a gesto da organizao e a gesto da qualidade. Um marco importante para modificar essa tendncia ocorreu, a partir de 1995, com a mudana do Critrio Planejamento Estratgico da Qualidade para Planejamento Estratgico. O teor das anlises solicitadas tambm sofre grandes mudanas. Quando o Critrio referia-se ao Planejamento Estratgico da Qualidade, entendia-se muito como algo relacionado rea operacional, chegando algumas empresas a apresentar seus planos de produo. Havia implcita a idia de que alm desse planejamento a organizao teria outros planejamentos estratgicos (Marketing, Recursos Humanos, Financeiros, etc.). Com a perspectiva de um nico planejamento

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estratgico, integrado por toda a organizao, a abrangncia do modelo aumenta, porm no capta ainda aspectos de gesto mercadolgica e financeira, que viriam a ganhar importncia mais tarde. Em 1999, reconhecendo que o gerenciamento da imagem, coordenado, geralmente pelas reas de marketing ou relaes pblicas das organizaes era uma rea importante e ainda no contemplada pelos Critrios de Excelncia, modifica-se o item que antes se preocupava em avaliar como a organizao melhorava o seu conhecimento do mercado, para um item que passou a ser denominado conhecimento mtuo. As funes de propaganda e publicidade passam a ser incorporadas, reconhecendo-se que no suficiente se oferecer um bom produto ou servio, se a organizao no for capaz de comunicar isso, de forma tica, aos clientes e mercado. Conhecimento mtuo ento tem o sentido de avaliar como a empresa conhece seu cliente e mercado e como ela se faz conhecida por eles. Embora desde o incio, em 1992, a rea de recursos humanos ou gesto de pessoas j estivesse bem representada nos Critrios do PNQ, ela se faz mais completamente presente no modelo, a partir de 2000, quando o item Sistema de Trabalho passa a solicitar que sejam descritos os processos de seleo e contratao de pessoas, como forma pr-ativa de garantir o alto desempenho da organizao. Alm disso, esse mesmo item, passa a solicitar os mtodos de avaliao de desempenho adotados. A gesto financeira, considerada apenas como mais um processo de apoio at 2000, ganha, em 2001, a importncia de item. Aspectos relacionados a financiamento, captao de recursos, concesso de crditos, gerenciamento de caixa, elaborao e acompanhamento oramentrios e anlise de risco passam a ser tambm avaliados. Com a incorporao progressiva dos processos de marketing, recursos humanos e rea financeira, o Modelo vai perdendo seu carter to operacional, para conquistar um aspecto multidisciplinar. A prpria composio da banca examinadora, que inicialmente era composta especialmente por engenheiros da qualidade, passa a se tornar mais multidisciplinar com profissionais de outras formaes e reas da empresa, como ser identificado na anlise dos examinadores.

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Universalidade do Modelo Os Critrios de Excelncia vm demonstrando uma preocupao crescente em manterse suficientemente genricos, para que possam ser aplicados em qualquer organizao. Tendo sua origem muito marcadamente dentro do movimento da qualidade, o Modelo tinha inicialmente, como poder ser visto na anlise setorial, um grande apelo para empresas do segmento industrial, ou at para servios mais tradicionais, vistos como negcios, e familiarizados com termos como mercado, concorrncia, produtos, lucratividade, entre outros. A partir de meados da dcada de 90, os conceitos da qualidade passam a ser mais intensivamente disseminados para outros segmentos como, por exemplo, educao, sade, setor pblico e, mais recentemente, organizaes de direto privado sem fins lucrativos. Essas organizaes passam tambm a incorporar fortemente o discurso da competitividade, eficincia e desempenho, apelidado de forma pejorativa, de discurso neoliberal. Para atender a essa nova demanda de organizaes interessadas na adoo do Modelo, busca-se adequar melhor a linguagem dos Critrios de Excelncia a esses setores, novatos e no to afeitos terminologia utilizada na rea de negcios. Qual o significado de termos como produto e clientes para uma organizao educacional? Como fazer uma pesquisa de mercado com pacientes atuais e potenciais de um hospital, para conhecer suas principais exigncias em relao ao tratamento mdico, e incorporar, posteriormente, tais necessidades dentro dos procedimentos clnicos? Qual o significado de competitividade para empresas do setor pblico? Como avaliar resultados financeiros em organizaes sem fins lucrativos? Com base nessas questes, a FPNQ iniciou a discusso, por volta de 1995, se deveria ou no se criar critrios especficos para as reas emergentes na adoo do modelo. O Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) havia criado, em 1994 prmios pilotos, com Critrios especficos para as reas de educao e sade nos EUA. Aqui, embora tenham se decidido criar comits setoriais na FPNQ, nesses dois segmentos, nunca foram elaborados pela FPNQ Critrios especficos para eles. Mesmo em 1997, quando o PNQ passou a contar com a participao de rgos da Administrao

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Pblica Federal, foram elaborados adendos interpretativos, mas no Critrios de Excelncia setoriais. Os prmios setoriais se incumbiriam mais tarde dessa tarefa. Ao no abrir concesso para a criao de Critrios especficos para determinados setores, a mensagem a de que o Modelo deve ser suficientemente universal para ser aplicado por qualquer setor. As mudanas nas condies de elegibilidade, em 1995, para abranger empresas pblicas que atuassem em mercados competitivos e o uso do termo organizao em vez de empresas, a partir de 1996 (Anexo I), refletem esse movimento.

Racionalidade do Modelo A representao grfica do Modelo de Excelncia traz uma viso sistmica e integrada de organizao, mas tambm fortemente baseada numa racionalidade que prev que os resultados so obtidos, quase que exclusivamente, por meio da adoo de metodologias administrativas, que garantem a eficincia e eficcia da gesto. O modelo do PDCA14, herana do movimento da qualidade, e integralmente presente na lgica geral do Modelo, e especificamente em cada um de seus 20 itens de enfoque (FPNQ, 2003), refora a noo de que as melhorias de desempenho so obtidas, exclusivamente por meio de ao organizacional sistemtica, seja ela no nvel da liderana, da gerncia intermediria, ou no nvel operacional. Variveis externas e fora de controle so vistas como exceo e no a regra. Esta lgica do PDCA, antecipada no Captulo 4, quando discutimos o modelo racional de tomada de deciso, parte da idia sedutora de que metas estabelecidas, com base em referenciais pertinentes (ou de excelncia) podem ser alcanadas por meio de planejamento, execuo, avaliao e aes corretivas. Assim, os sete itens de resultados solicitam que sejam demonstrados nveis crescentes de desempenho, com distncias cada vez menores em relao comparao, em que cada degrau de progresso seja resultado de um ciclo de melhoria, tipo PDCA, como apresenta a Figura 5.2.

14

Modelo PDCA - Plan, Do, Check e Action, traduzido como Planejar, Elaborar, Verificar e tomar Aes.

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Nvel de Satisfao dos Clientes (%) 95 90

A C A C P D

P D

85 80 75 70 65 60

A C

P D

2000

2001

2000

Meta

Candidata PNQ

Comparao

Figura 5.2 Desempenho como conseqncia de aes de melhoria contnua

O Modelo torna-se ainda mais sedutor diante das premissas racionalistas, reforadas pelo conceito do BSC, de que os resultados devem ser estendidos a partir de suas correlaes e estabelecimento das principais relaes de causa e efeito. Concluso da anlise dos Critrios de Excelncia Em conjunto, essas caractersticas tm contribudo fortemente para que o modelo tenha um forte apelo para empresas de diferentes segmentos. Como vimos, o Modelo prev gesto progressiva e inovadora, caractersticas identificadas por Abrahamson (1996) como importantes para a difuso de modas gerenciais. No caso do PNQ, sua caracterstica crescentemente multidisciplinar vem contribuindo para a aceitao do modelo por profissionais de diferentes reas funcionais das organizaes. A racionalidade, outra condio mencionada por Abrahamson, tambm torna do modelo objeto de desejo por muitas organizaes15. Seu aspecto integrado e holstico, e que busca explicar o desempenho como resposta de aes gerenciais, de maneira horizontalizada est fortemente alinhado rec ente tendncia de se enxergar a organizao por processos, mais do que por departamentos (Rummler e Brache, 1994).
15

Pesquisa contratada pela FPNQ indicaram que o PNQ visto como o Prmio mais desejado, de uma forma geral,

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Os aspectos de isomorfismo gerencial (DiMaggio e Powell, 1991) ajudam a disseminar o modelo dentro e fora de setores e regies, como ser discutido na anlise da difuso do modelo. Por outro lado, a mesma racionalidade que faz com que o modelo seja visto como adequado e desejado, o aspecto que o torna menos realista e consistente, uma vez que o modelo negligencia completamente os aspectos j discutidos relacionados racionalidade limitada, aos conflitos existentes na organizao, s ambigidades e outros aspectos cognitivos relacionados ao processo de tomada de deciso. Em vez disso, ele parte da viso de mundo, em que todas as principais relaes de causa e efeito podem ser estabelecidas, em que os gestores tm controle sobre os resultados e que esses surgem principalmente como conseqncias de suas decises e aes organizacionais. A comprovao, nos moldes tradicionais, da real efetividade do modelo para as organizaes que o adotam, em diferentes setores fica prejudicada devido a aspectos metodolgicos importantes. Em primeiro lugar, a prpria forma de adoo do modelo varia muito em relao ao grau em que ele se encontra institucionalizado em uma organizao ou setor, mas tambm se ele adotado efetivamente para direcionar as aes, como modelo de gesto ou apenas como modelo de avaliao da gesto. Os Critrios de Excelncia parecem contraditrios nesse aspecto, pois se declaram um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial (FPNQ, 2003:7) e, ao mesmo tempo, diz no ser prescritivo, quando afirmam que: Em funo de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem usada e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, o Modelo til para a avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte, pequeno, mdio ou grande (p. 17). Em nosso entender essa contradio pode ser explicada pelo fato de os Critrios de Gesto no se constituir, de fato, em um modelo de gesto, mas incorporar diversos modelos gerenciais, em um nico sistema de avaliao. Mesmo buscando alguma

pelas organizaes brasileiras.

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flexibilidade, ele acaba direcionando as empresas, inevitavelmente, para a adoo de algumas prticas gerenciais comuns, como veremos na anlise das premiadas. Outro aspecto que torna muito difcil a avaliao da efetividade do modelo, e mais importante que o primeiro, est relacionado dificuldade crescente de se definir parmetros claros e objetivos de efetividade e excelncia organizacional. Isso tem desencorajado estudos que busquem relacionar o grau de institucionalizao do modelo aos resultados alcanados. Por ltimo, e no menos importante, como o modelo incorpora e atribui um grande peso aos resultados do negcio, torna-se muito claro que a alta pontuao deve-se tambm aos resultados obtidos pela candidata. Como utilizar outros critrios que no os prprios apresentados pela organizao para comprovar a efetividade de sua gesto? E mais pertinente ainda a questo: a empresa se candidata ao prmio ou adota o modelo para melhorar futuramente sua efetividade, ou inversamente, ela utiliza o modelo para poder demonstrar e at construir significado para sua gesto e seus indicadores de performance? Essa ltima hiptese parece mais provvel, ou seja, mais do que fornecer um modelo, comprovadamente eficaz, os Critrios de Excelncia, mais funciona como um mapa cognitivo (Weick, 1995).

5.3. O P ROCESSO: A FPNQ, A AVALIAO E O PAPEL DOS EXAMINADORES Para compreendermos a forma como o Modelo disseminado pelas empresas, fundamental a compreenso de quais so as principais partes envolvidas no processo, seus interesses, papis e perfis. Assim, apresentaremos a seguir os mecanismos de captao de recursos, bem como a estrutura organizacional da FPNQ. Em seguida discutiremos os papeis e atribuies dos agentes-chave de disseminao do modelo, para finalmente aprofundarmos nos aspectos relativos ao perfil e opinies dos Examinadores Seniores e Relatores do processo. 5.3.1. A Estrutura Organizacional da FPNQ Os principais recursos para a criao e sobrevivncia da FPNQ vieram e vm de organizaes instituidoras, mantenedoras ou benemritas, classificadas conforme quadro abaixo: -175-

Instituidores As pessoas jurdicas que realizaram dotao em dinheiro para a instituio da Fundao. Mantenedores As pessoas jurdicas que realizarem contribuies anuais em dinheiro e que possuam em seus quadros, na data da inscrio, mais de 501 pessoas na fora de trabalho. Mantenedores I As pessoas jurdicas que realizarem contribuies anuais em dinheiro e que possuam em seus quadros, na data da inscrio, de 51 a 500 pessoas na fora de trabalho. Mantenedores II As pessoas jurdicas que realizarem contribuies anuais em dinheiro e que possuam em seus quadros, na data da inscrio, at 50 funcionrios na fora de trabalho. Benemritos As pessoas jurdicas que realizarem, em dinheiro ou bens, doaes, auxlios ou subvenes de expressivo valor econmico ou significativa utilidade para a Fundao, segundo critrios de valor definido pelo Conselho Curador.

Quadro 5.2 Instituidores, Mantenedores e Benemritos da FPNQ, Fonte: www.fpnq.org.br, em 08/01/03.

A estrutura da FPNQ, como entidade privada sem fins lucrativos, est elaborada com base em conselhos e Diretoria Executiva (funes no remunerada) e Superintendncia e Gerencia Tcnica (quadro fixo) que conta com o apoio voluntrio dos examinadores para a avaliao das empresas candidatas ao PNQ. A estrutura organizacional da FPNQ pode ser reproduzida, conforme organograma representado no quadro abaixo.

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Figura 5.3 Estrutura Organizacional da FPNQ. Fonte: www.fpnq.org.br, em 08/01/03

O Conselho Curador, a Diretoria Executiva e a Superintendncia so as principais entidades responsveis pela administrao da FPNQ, sendo constitudos na forma estabelecida pelos Estatutos Sociais e com as atribuies que este documento lhes confere. O Conselho Curador o rgo de deliberao e orientao, em grau mximo, da Fundao, sendo eleito a cada dois anos pelos Membros Instituidores e Mantenedores em Assemblia Geral. O Conselho Curador constitudo por oito Conselheiros Efetivos e um Conselheiro Honorrio. O Conselho Fiscal composto por cinco membros efetivos e tem por finalidade orientar o Conselho Curador nos aspectos econmicofinanceiros das atividades desenvolvidas pela Fundao. A Comisso de Superviso um rgo consultivo tcnico da Fundao, composta por cinco membros nomeados pelo Conselho Curador. A Diretoria Executiva composta de trs membros, nomeados pelo Conselho Curador com mandato de trs anos, tendo a designao de Diretor Presidente, Diretor Administrativo e Diretor Financeiro. O Superintendente Geral designado pela Diretoria Executiva para auxiliar nas suas funes de administrao e

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agir nos atos de representao ou na qualidade de mandatrio da Fundao. A Superintendncia conta com o suporte tcnico e operacional de uma equipe profissional contratada e voluntria, coordenando a execuo das atividades que competem Fundao. Os comits esto divididos em Tcnicos, Temticos e Setoriais e tm as seguintes atribuies: Ampliar a compreenso e uso dos Critrios de Excelncia; Aperfeioar o Processo de Premiao do PNQ; Estudar a criao de novas categorias de premiao do PNQ; Promover a criao de premiaes alinhadas ao PNQ; e Disseminar as melhores prticas de gesto.

A Banca Examinadora do PNQ composta por profissionais voluntrios, os quais desempenham as seguintes funes de Juzes, Instrutores, Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e Examinadores. 5.3.2. O Processo de Premiao e o Papel dos Principais Atores Para compreendermos o papel dos principais atores envolvidos no processo necessrio compreendermos os ciclos completos de premiao e avaliao. O processo de premiao inicia-se com o lanamento dos Critrios de Excelncia do ano seguinte, na Cerimnia de Premiao. Aproximadamente seis meses depois, as candidatas encaminham um formulrio com informaes relacionadas a porte, ramo de atuao, participao em outros negcios e outras importantes para a determinao da elegibilidade da organizao. Uma vez considerada elegvel, a candidata ter ainda mais um ms de prazo para encaminhar seu Relatrio de Gesto, documento-base para os examinadores realizar a avaliao. Em paralelo, durante esse mesmo perodo, a Banca Examinadora vem sendo treinada pelos Instrutores, geralmente Examinadores Seniores e Relatores, dentro da metodologia do PNQ. Inicia-se ento o processo de avaliao do PNQ composto por trs etapas eliminatrias (FPNQ, 2002). Os principais agentes durante essas etapas so os examinadores, os

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examinadores seniores, os examinadores relatores e os juzes. A organizao, ao se candidatar ao PNQ, submete seu Relatrio de Gesto (RG) FPNQ. Essa, de posse do cadastro da banca de examinadores designa uma equipe de dez examinadores, indicando um deles para Examinador Snior, outro para Examinador Relator e os demais, simplesmente como examinadores, observando-se possveis conflitos de interesse e afinidades que tenham sido observadas. Ao trmino da Anlise Crtica Individual, Etapa I, os juizes selecionam as candidatas com base na comparao de suas faixas de pontuao mdia, obtidas por meio de avaliaes individuais de cada examinador. As candidatas que passam para a etapa II tero seu processo de avaliao refinado. Nesse caso, o Examinador Snior, em eventual debate com o Examinador Relator, avaliam e decidem, com base nas diversas avaliaes e sem conhecer os demais examinadores, quais esto mais aptos a continuar participando do processo. Essa etapa, que conta com seis dos dez examinadores que iniciaram o processo, consiste basicamente na realizao de uma reunio de consenso para reduo da disperso ocorrida na avaliao. Como regra geral, todos os examinadores devem estar preparados a abrir mo de seus pontos de vista originais. nesta reunio que o Examinador Snior exerce, portanto um de seus papeis mais importantes em todo o processo. O de buscar o consenso, procurando, na maioria das vezes, persuadir os dissidentes, geralmente novatos no processo. Assim, o processo de avaliao vai funcionando tambm como forma de socializao dos novos examinadores, iniciado no processo de treinamento da banca examinadora. Com base na pontuao de consenso os juzes definem quais sero as empresas que iro para a terceira e ltima etapa, a visita feita candidata. Poucas organizaes, historicamente entre 10 a 20% da candidatas ao PNQ, conseguem alcanar a etapa III. Essa etapa consiste na visita empresa para ratificar ou retificar a avaliao feita com base no Relatrio e Gesto (Etapa I) e Reunio de Consenso (Etapa II). A visita Candidata realizada pela mesma equipe que partic ipou da Etapa II, e dependendo do tamanho da candidata, poder ser reduzida a apenas quatro examinadores, considerando-se o Examinador Snior e o Relator. O papel do Snior nessa Etapa ser o de planejar a visita e coordenar todo o processo de visita. -179-

Como o processo inteiro tem um carter de formao de novos examinadores, o examinador Snior quando consolida a avaliao de sua equipe, deve avaliar tambm os demais examinadores de sua equipe. Dada a importncia dos Examinadores Snior e Relator, ao longo de todo o processo de premiao, preparao e avaliao da banca examinadora, nossa anlise estar focada especialmente sobre esses atores, sem com isso deixarmos de reconhecer tambm o papel dos outros. O Quadro 5.3 resume assim as principais atribuies do Examinador Snior e Relator, que atuam simultaneamente como instrutor.
Etapa Formao da Banca Examinadora Papis Atribudos Atua como instrutor durante 8 ou 16 horas de treinamento presencial e avalia o desempenho dos examinadores em potencial Busca convencer participantes do programa preenchendo o cadastro de Examinador da FPNQ Avalia desempenho dos participantes Etapa I Etapa II Etapa III Final do Processo para a candidata (Etapas I, II ou III). Realiza a anlise individual do Relatrio de Gesto da Candidata Coordena a reunio de consenso Planeja e coordena a visita Consolida a avaliao, encaminhando-a para a FPNQ Avalia o desempenho dos demais examinadores a atuar como examinador,

Quadro 5.3 Os papis do Examinador Snior, Relator e Instrutor no Processo.

Alm desses papis, esses examinadores so em geral quem mais efetivamente quem participa do comit de avaliao, responsvel pela reviso dos Critrios de Excelncia, discutida anteriormente.

5.3.3. O Papel dos ESRs na Institucionalizao do Modelo Como vimos, os Examinadores Seniores e Relatores vm tendo um papel-chave no ciclo completo de premiao, incluindo a socializao de novos integrantes, durante o processo de formao da Banca Examinadora. Como veremos na anlise do perfil dos examinadores, muitos so veteranos e tm sua atuao associada prpria inaugurao do Modelo, em 1992. Embora, a equipe de examinadores Seniores e Relatores venha admitindo novos candidatos, mais por crescimento do que por substituio, a partir de requisitos estabelecidos pela FPNQ.

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Se no incio, esses examinadores veteranos tinham como funo principal a definio de um modelo, com as caractersticas mencionadas na anlise do contedo, hoje a preocupao crescente com a homogeneizao de conceitos e, principalmente com a difuso do Modelo para os novos examinadores. Ou seja, ao longo desses 11 anos, pode-se supor um nvel de sedimentao dos Critrios do PNQ, modificando o papel dos examinadores de sujeito, para objeto da institucionalizao (Berger e Luckmann, 1985; Tolbert e Zucker, 1996). Uma das caractersticas do modelo estar sempre se atualizando fazendo com que o processo de institucionalizao seja tambm permanente. Os Examinadores Seniores, muitos atuando nos comits que reformulam os Critrios, e ao mesmo tempo como consultores ou pessoas-chave nas organizaes em que trabalham, exercem o papel de triar os modelos de gesto considerados o estado da arte. Acadmicos, tambm atuando como seniores, contribuem tambm nesse processo. Em funo da forte tendncia brasileira a importao de modelos gerenciais, especialmente dos EUA (Aidar, 1992 e Oliveira, 1990), torna-se raro observar mtodos autenticamente brasileiros serem introduzidos no modelo. Antes disso, parece sempre haver alguma forma de triagem em relao aos prmios internacionais, com uma posterior apropriao e adaptao, caracterizando aquilo que Wood e Caldas (2002) denominaram de processo antropofgico.

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5.4. OS ATORES : P ERFIL DOS EXAMINADORES SENIORES E RELATORES (ESRS) Nessa etapa do estudo de campo, buscaremos identificar a construo de um campo profissional, em torno do Modelo do PNQ e seu uso para avaliao externa, diagnstico e consultoria organizacional, que nos ajudar a entender o conceito mais amplo de formao de um campo organizacional (DiMaggio e Powell, 1991), que ser analisado, no estudo da difuso do Modelo por determinados setores e regies, no prximo captulo. Os dados apresentados a seguir foram obtidos pela aplicao do questionrio (Anexo III) aos 77 examinadores, que atuaram como instrutores da Banca Examinadora em 2002, e que seriam potenciais Examinadores Seniores e Relatores, neste mesmo ciclo. Dos questionrios encaminhados por e-mail, obteve-se 47 respostas (61%). Os nmeros, apresentados na ntegra, podem ser vistos no Anexo IV.

5.4.1 Formao, Profisso e Dedicao dos ESRs Confirmando nossa hiptese, inicial a maioria (66%) dos examinadores formada por engenheiros, muitos com especializao em administrao de empresas como mostram os grficos abaixo.

Formao Graduao
Informtica 4% Medicina 4% Outros 14%

Formao Ps-Graduao
Nenhum 13% Engenharia 19% Engenharia 66% Outros 30% Administrao 38%

Administrao 12%

Grfico 5.1 Formao dos Examinadores

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Quando analisamos o perfil dos examinadores que inauguraram o Modelo, em 1992, teremos uma proporo ainda maior de engenheiros, representando 87% (14 dos 16 Examinadores que iniciaram o processo em 1992).
Formao dos Examinadores que Iniciaram em 1992
Outros 13% Engenharia 87%

Grfico 5.2 Formao dos Examinadores que iniciaram no PNQ em 1992.

Apesar desses nmeros evidenciarem um aumento proporcional de outras profisses, entre os examinadores seniores e relatores, ainda h um forte predomnio de engenheiros, muito provavelmente em funo da herana operacional do movimento da qualidade. Se no incio do PNQ, muitos dos Examinadores fundadores atuavam principalmente como funcionrios e gerentes atuando na rea da qualidade das empresas, com o passar dos anos, vem aumentando o nmero de consultores que fazem parte da Banca Examinadora. Essa mudana ocorre mais em funo de uma terceirizao desses profissionais que passam a atuar como consultores do que propriamente em funo de uma renovao da Banca Examinadora. Os Grficos a seguir mostram que hoje a maioria dos examinadores seniores e relatores j consultor. Desses, 72% iniciaram suas atividades como examinador, at 1995. Ou seja, representam aqueles que examinadores fundadores do modelo.

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Atuao Principal
Consultor 53% Funcionrio 47%

Incio da atuao dos consultores

Aps 1995 28%

At 1995 72%

Grfico 5.3 Atuao Profissional dos Examinadores

Outros cruzamentos nos ajudam a evidenciar que no apenas esses examinadoresconsultores so os mais antigos, como tambm pertencem ao grupo de profissionais com maior grau de aderncia ao modelo. De um modo geral, expressivo o fato de que quase metade (44%) dos examinadores seniores e relatores dedicam mais de 50% de seu tempo de atividade profissional fazendo uso do Modelo do PNQ. Desses, a grande maioria (81%) atual como consultor.
Tempo Profissional com o Uso do Modelo
Mais de 75% 29% Menos de 25% 28%

Ocupao dos que gastam mais de 50% do tempo com o uso do modelo Funcionrio 19%

De 25% a 50% 28%

Consultor 81%

De 50% a 75% 15%

Grfico 5.4 Dedicao Profissional com o Uso do Modelo do PNQ

Uma outra anlise interessante, que ajuda a consolidar algumas das observaes feitas at aqui, a antiguidade da equipe dos ESRs. O grfico abaixo indica o ano em que cada um dos 47 examinadores realizou sua primeira avaliao.

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Ano em que ocorreu sua primeira avaliaao como examinador do PNQ

20 15 10 4 5 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 3 4 2 4 5 1 0 0 2001 2002 8 16

Grfico 5.5 Antiguidade dos Examinadores do PNQ

Outros cruzamentos mostram que os 23 examinadores que iniciaram sua carreira no PNQ at 1995, participaram no mnimo de 5 ciclos de avaliao. Em relao queles que iniciaram em 1992, aproximadamente 30% participou de todos os 11 ciclos (anos) de avaliao e 60% participou de pelo menos 9 ciclos. Os quadros a seguir apontam ainda um grande investimento em horas de dedicao voluntria desses examinadores. Mais da metade dos examinadores pesquisados estima gastar mais de 40 horas de avaliao na Etapa I (57%) e na Etapa III (56%). Alm disso, 53% estima ter despendido mais de 60 horas anuais, apenas na avaliao de candidatas ao PNQ, nos ciclos recentes.
Menos de 20 De 20 a 40 De 40 a 60 Mais de 60 horas horas horas horas 0% 43% 45% 13% 16% 28% 30% 26% 2% 6% 38% 53%

Tempo despendido estimado 1 etapa Visita Avaliao de candidata ao PNQ (mdia dos ciclos recentes)

Quadro 5.4 Dedicao dos Examinadores no Processo de Avaliao

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3.4.2. Opinio dos ESRs A identidade do grupo de ESRs no est definida simplesmente pela formao, profisso experincia e dedicao de seus membros. A opinio sobre as qualificaes necessrias para se desempenhar adequadamente a funo, sobre as causas de disperso na avaliao e sobre o grau de inovao das prticas de gesto tambm ajuda a definir o grupo em torno de um campo profissional. Por mais que o discurso presente no grupo seja o de que os Critrios de Excelncia avaliam a gesto global da organizao sendo, portanto multidisciplinar, a pesquisa mostrou que mais de 80% dos respondentes julgam ser no mnimo importante que os ESRs tenham uma experincia na rea de gesto da qualidade. Em contrapartida, h uma tendncia a se valorizar a universalidade dos Critrios, caracterstica discutida no captulo anterior. Isso pode ser verificado pelo baixo nmero de respostas muito importante e indispensvel (item e) atribudas ao conhecimento do segmento de atuao da candidata avaliada, dando a entender que o conhecimento tcnico do modelo seja mais importante que o conhecimento de um segmento especfico.
Sem tanta Muito 11. Qualificaes para atuao como ESR Dispensvel Importncia Importante importante a. Ter atuado anteriormente nas reas de gesto da qualidade 6% 11% 28% 32% b. Ter ocupado funo de liderana em 0% 9% 28% 38% experincias anteriores ou atuais c. Ter uma boa capacidade de 0% 0% 11% 36% relacionamento interpessoal d. Conhecer muito bem os Critrios de 0% 0% 11% 13% Excelncia do PNQ e. Conhecer muito bem o s egmento de atuao da candidata avaliada 4% 36% 51% 4% f. Conhecer prticas de gesto de empresas 2% 9% 51% 30% diversas, que adotam o modelo do PNQ Indispensvel 23% 26% 53% 76% 4% 9%

Quadro 5.5 Competncias necessrias para o Examinador Senior

O processo de avaliao envolve aspectos subjetivos que ficam mais claramente evidenciados quando se solicita a avaliao da inovao e exemplaridade de uma determinada prtica. Mesmo assim, h uma tendncia em se enxergar a disperso na avaliao como sendo ocasionadas por aspectos objetivos da avaliao, como problemas relacionados falta de treinamento, conhecimento ou experincia no uso da metodologia por parte do examinador. Confirmando isso, somente 18% dos ESRs a consideraram inerentes ao processo de avaliao.

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13. Em sua opinio o grau de disperso existente ao da avaliao dos examinadores: alto, porm inerente ao processo de avaliao alto e poderia ser reduzido Encontra-se dentro de um nvel razovel baixo

18% 53% 29% 0%

Quadro 5.6 Razes para a disperso da Pontuao entre os Examinadores

Para analisar a convergncia ou no de respostas sobre como o grupo de ESRs avalia prticas de gesto, quanto a seu grau de inovao, foram selecionadas prticas das empresas de manufatura premiadas, a partir de seus Relatrios de Gesto, sem identificar as empresas que as adotavam. Os aspectos organizacionais selecionados referem-se ao: Compromisso e relacionamento da Alta Direo com os Funcionrios Avaliao da Habilidade de Liderana Planejamento dos sistemas de medio, correlao e anlise das Informaes para a deciso Gesto das Informaes relativas organizao Estrutura Organizacional e Sistemas de Trabalho para o Alto Desempenho Ferramentas da Qualidade, Produo e Mtodos de Soluo de Problemas

O Quadro a seguir resume as prticas e distribuio das respostas. As questes na ntegra podem ser vistas no questionrio, Anexo IV.
Prticas de Gesto a) Walk around (Caterpilar - 1999) b) Avaliao 360 (Alcoa -1996) c) Balanced Scorecard (Alcoa-1996) d) Sistema de Informao em Rede (Cetrel-1999) e) ERP (Enterprise Resource Planning) (WEG- 1997) f) Grupos de Trabalho para Soluo de Problemas (Xerox-1992) g) Crculos de Controle da Qualidade (Siemens-1998) h) Gerenciamento da Produtividade Total (Cetrel1999) Altamente inovadora 4% 15% 13% 0% 9% 0% 4% 11% Relativamente inovadora 34% 43% 53% 15% 26% 6% 4% 19% Comum 45% 34% 23% 51% 50% 68% 77% 60% Quase obrigatria 17% 9% 11% 34% 15% 26% 15% 11%

Quadro 5.7 Grau de Inovao das Premiadas na Perspectiva dos Examinadores

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A tabela no possibilita avaliar uma clara concentrao de respostas, em torno de uma prtica de gesto. De uma forma geral, as duas prticas mais destacadas como Altamente Inovadora e Relativamente Inovadora referem-se ao Balanced Scorecard e a Avaliao 360, ambas retiradas dos Relatrios da Alcoa, premiada em 1996. Por outro lado, a prtica dos Crculos de Controle da Qualidade, adotada sistematicamente na Siemens at recentemente, juntamente com os Grupos de Trabalho da Xerox foram vistos como prticas j bastante comuns. Esses resultados mostram que, na prtica, no simples identificarmos o momento do ciclo de vida dos modismos e modas gerenciais (Gill e Whittle, 1993 e Abrahamson, 1991). Na verdade, parece que os modelos gerenciais entram e saem da moda lentamente, fazendo com que prticas descritas h uma dcada possam ser ainda vistas como inovadoras e prticas de um a dois anos j estejam desgastadas, como foi o caso da reengenharia, no incio dos anos 90. Dois fatores podem ainda ter contribudo para que os ESRs tivessem uma grande concentrao de respostas dentro das prticas comuns. O primeiro relaciona-se o rigor com que esse grupo costuma conduzir a avaliao de uma candidata. O segundo, e mais forte, refere-se ao fato de o examinador ser treinado para no adotar uma postura prescritiva ou fazer julgamentos de valor em relao s prticas avaliadas.

5.4.3. Examinadores do PNQ: Anlise da Formao de um Campo Profissional A opinio desse grupo de examinadores a respeito do grau de inovao das prticas de gesto de grande importncia uma vez que eles atuam, simultaneamente como consultores e examinadores de empresas, respeitando-se, obviamente, o Cdigo de tica que impede o Examinador de avaliar empresas com as quais eles tenham tido ou possam vir a ter alguma forma de relacionamento mais direto. Portanto, na prtica, a maioria deles participam simultaneamente da preparao das empresas como consultores externos (53%) ou como funcionrios, avaliam empresas no processo de premiao do PNQ e, geralmente de outros prmios setoriais ou internos, e ainda contribuem, direta ou indiretamente, na reviso dos Critrios, a cada

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ciclo. Nesse sentido, expressivo o fato de 31% terem afirmado gastar mais de 20 horas anuais em outras atividades que envolvam a FPNQ16. Adotando-se, novamente o Modelo Genrico de Definio de Modas Gerenciais de Abrahamson (1996), pode se dizer que esses examinadores acabam participando, por assim dizer, de todo o ciclo, envolvendo a desde o levantamento das necessidades da empresa (diagnstico organizacional em avaliao externa ou interna), da seleo e/ou eventual criao/adaptao de um modelo (atividades de consultoria), e da disseminao do Modelo (como instrutores ou palestrantes). O campo profissional em torno do modelo do PNQ pode ser caracterizado pelo fato de um grupo, com forte identidade profissional, conferida por sua formao, uma histria, que para muitos j passa dos 10 anos, em torno de um Modelo e de valores gerenciais, a fidelidade e persistncia ou continuidade com que esses atores adotam o Modelo, e o grau de adeso ao modelo, caracterizado pela proporo do tempo til desse grupo despendido no uso do modelo no trabalho, ou em relao ao tempo cedido FPNQ. Examinadores e outros adeptos do Modelo acabam enxergando a gesto empresarial a partir do filtro dos Critrios de Excelncia. Jarges da rea da qualidade - o qualits e outros termos j desenvolvidos ou adaptados internamente so reveladores de uma cultura profissional prpria entre os examinadores. Explicar aspectos da gesto empresarial, por exemplo, apenas com a numerao dos Critrios e Itens tambm revela essa identidade. Em conversas bem humoradas, pode-se ouvir um examinador dizer para outro: -Esse ano eu reforcei meu 4.2. Em compensao, meu 8.2... Traduo: -Esse ano dediquei bastante esforo em trabalhos voluntrios. Em compensao, faturei muito pouco.... Os convnios que a FPNQ vm criando com as Universidades reforam a idia da formao do campo profissional. Segundo a publicao do Classe Mundial: Um dos destaques do trabalho da Governana em 2002 foi a criao, por determinao do Conselho Curador, de um Grupo de Trabalho responsvel pela estruturao de convnios com universidades e outras instituies de ensino relacionadas gesto das organizaes. O objetivo incluir no currculo dos
16

Suspeitamos ainda que as horas a distncia no tenham sido apontadas.

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cursos ao menos uma disciplina centrada no estudo de Modelos de Gesto mais conceituados no Brasil e no mundo e nos conceitos presentes nos Critrios de Excelncia do PNQ, com contedo disponibilizado pela FPNQ (FPNQ, 2002b:09). Segundo Ida Novais, Presidente do Conselho Fiscal da FPNQ, J iniciamos contato com os 26 cursos de MBA na rea de Administrao considerados como os melhores do Pais, alm de sete cursos de mestrado e doutorado (p.09).

5.5. A D IFUSO: O CRESCIMENTO DO MODELO EM DIFERENTES SETORES E REGIES Se na anlise dos examinadores buscamos caracterizar a criao de um campo profissional, a partir de sua formao, experincia e atuao, aqui buscamos compreender, a partir de anlises setoriais e regionais, a formao daquilo que DiMaggio e Powell (1991) definiram como um campo organizacional. Estaremos a seguir discutindo a noo de campo organizacional (DiMaggio e Powell, 1991), aplicado a candidatura das empresas ao PNQ e outros prmios setoriais. Em seguida mostraremos o perfil das candidatas ao PNQ, de 1997 a 2002, caracterizandoas em funo de seus setores e regies de origem. No caso do PNQ a srie histrica disponvel muito curta e o nmero de candidatas muito baixo para apontar tendncias. Assim, nossa anlise de evoluo setorial se basear especialmente nos dados do Prmio Gacho da Qualidade. Este, em funo de um volume maior de dados, poder nos mostrar a formao de um campo no Estado do Rio Grande do Sul, baseado especialmente nos segmentos de atuao das candidatas. No item 5.3 analisaremos a difuso dos prmios estaduais, setoriais e internos, encerrando o Captulo com a analise de isomorfismo das candidatas premiadas que publicaram seus Relatrios de Gesto.

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5.5.1. Definindo o Campo Organizacional em torno do modelo do PNQ A compreenso de como um campo organizacional definido, se fortalece e se amplia de grande importncia para nossa pesquisa. Temos como ponto de partida que empresas iniciantes no processo tendem a buscar isomorficamente o modelo do PNQ no importa se por presses coercitivas, mimticas ou normativas (DiMaggio e Powell, 1991). Em outras palavras, nossa premissa de que as empresas tendem a buscar o Modelo do PNQ em funo do fato de outras empresas de seu campo organizacional (clientes, fornecedores ou parceiros) tambm o adotarem. Relacionamentos pessoais entre os executivos de empresas, a mdia especializada, as escolas de gesto, as firmas de consultoria e os examinadores (aqui, no papel de consultores independentes) contribuem fortemente para essa difuso. Pode-se dizer ento que a institucionalizao interorganizacional do Modelo se inicia pela adoo de empresas, geralmente j vistas como referncias, que passa a exercer presso para que outras empresas daquele mesmo campo adotem o modelo do PNQ. Parece que, se inicialmente, o modelo apenas fornece parmetros e d sentido para as mudanas a serem realizadas, no momento em que ele est institucionalizado, ele chega a definir, em torno de si mesmo, um campo organizacional, representado por empresas de vrios segmentos e campos organizacionais que se influenciam mutuamente aumentando o grau de homogeneidade entre as empresas. Os profissionais que trabalham nessas empresas desempenham um papel fundamental nesse processo de institucionalizao, a partir de uma intensa socializao dentro dos parmetros estabelecidos pelos Critrios de Excelncia do PNQ. Essa socializao pode ser feita por meio de pelo menos trs formas mais comuns, e muitas vezes complementares. Em primeiro lugar, gerentes e analistas passam a atuar internamente, em programas de auto-avaliao, como examinadores intercambiantes de outras unidades de sua prpria organizao. Em segundo lugar, e s vezes at como condi o para poder fazer a avaliao interna, esses profissionais passam a atuar como examinadores externos, fazendo o treinamento da banca examinadora para poderem avaliar outras empresas e ganhando assim a credencial de Examinador do PNQ

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naquele ano. E, por fim, e na medida em que suas prprias organizaes ganham reconhecimento, especialmente no caso de serem vencedoras ou finalistas do PNQ, os profissionais mais diretamente envolvidos passam a ter atuao mais intensa junto a FPNQ, atuando, muitas vezes, como Examinadores Seniores e participando do Comit que revisa anualmente os Critrios de Excelncia. O papel dos consultores organizacionais, nessa ltima etapa, passa a ser cada vez mais relevante, como constatamos em nosso levantamento do perfil dos examinadores. Nesse momento, o PNQ pode ser considerado institucionalizado para esse grupo mais antigo e institucionalizador dos modelos de gesto para as empresas que comeam a conhec-lo. Nesse sentido, a formao de um campo organizacional em torno do modelo do PNQ segue as etapas de institucionalizao descritas por Berger e Luckmann (1985). No primeiro momento o PNQ, seus Fundamentos e Critrios, constituram um modelo social e organizacionalmente construdo, por empresas e profissionais que trouxeram o modelo do exterior, aproveitando especialmente a experincia do Malcolm Baldridge, e fazendo as devidas adaptaes para a realidade brasileira. As empresas mantenedoras da FPNQ tm tambm um papel fundamental nesse processo. Em uma segunda fase o modelo passa a constituir uma realidade objetivada, quando as empresas e setores passam a persegui-lo como modelo de gesto ou prescrio do que deve ou no ser feito e, em um terceiro momento as organizaes e suas estruturas so um produto do modelo. Isso ocorre, especialmente naquelas empresas que entendem que suas estruturas e processos devem ser moldados para atender aos Critrios do PNQ. No raro observarmos, por exemplo, nessa etapa de institucionalizao, organizaes que criam comits ou grupos de trabalho para cuidar de cada um dos Critrios do PNQ, modificam suas estruturas formais e processos para se tornarem quase isomrfica ao modelo. Para que essas etapas do processo de institucionalizao faam sentido aqui, devemos entende-las a partir de ciclos contnuos e permanentes. Ou seja, as trs etapas estariam ocorrendo de forma simultnea, para a criao e desenvolvimento de um campo organizacional em torno do PNQ.

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5.5.2 O Perfil das Candidatas ao Premio Nacional da Qualidade No captulo 2 apresentamos uma breve histria do PNQ bem como a evoluo do nmero de candidatas, finalistas e premiadas. Aqui evidenciamos os segmentos e regies em que o Modelo est mais fortemente disseminado, de 1997 a 2002.

Distribuio do PNQ por segmento de atuao da organizao A tabela abaixo indica os principais segmentos com o maior nmero de candidatas, finalistas e premiadas.
P= Premiadas + Finalistas C= Candidatas 1997 p c 3 2 3 1 2 1 1 1998 p 1 1 1 c 3 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 0 1 0 0 1 5 0 2 1 1 2 1 0 1 1999 p 2 c 5 2 1 2000 p c 5 4 1 1 2 5 2 1 1 1 1 0 1 0 3 1 2 3 2 1 2 1 1 3 5 1 1 1 2001 p 1 2 c 5 6 2002 P 4 1 c 9 3 Total P 9 6 1 0 1 1 1 0 0 2 0 c 30 18 5 5 14 14 6 6 5 4 12

Indstria Servios AP

Metalrgica Qumica, Petroqumica, Borracha e Plsticos Eletrnica Informtica Sade Servios de Utilidade Pblica Educao Transporte e Armazenagem Fundaes, Associaes, Etc Bancos e Instituies Financeiras Administrao Pblica

Quadro 5.8 Principais Setores das Candidatas ao PNQ

Fonte: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade

O baixo nmero de candidatas e a curta srie histrica dos dados no possibilitam a anlise de tendncias para a avaliao de setores ou regies que estejam intensificando ou reduzindo sua participao no PNQ. certo que alguns setores como os de metalurgia e indstria petroqumica e derivados vm demonstrando uma grande participao durante todo o perodo analisado e que as reas de sade e servios de utilidade pblica vem aumentando expressivamente sua participao, nos ltimos anos. Pode-se esperar ainda um crescimento consistente de candidaturas de organizaes sem fins lucrativos e da rea pblica para os prximos anos.

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As razes pelas quais observamos um elevado nvel de candidatas na indstria metalrgica e petroqumica, de um lado, e um crescente nmero de organizaes de servios de sade e utilidade pblica, no entanto, parecem ser distintos. No caso das indstrias, com tradio na implantao de sistemas da qualidade, que atuam em ambiente fortemente tcnico (Scott e Meyer, 1991:124), mas com uma crescente exigncia de fora institucional, a busca pelo modelo parece ser mais uma conseqncia de necessidade normativa de conformao, para busca de efetividade do que por busca de legitimidade, embora essa tambm tenha uma grande importncia. Por outro lado, parece que empresas com misso nobres, relacionadas s reas de sade e de utilidade pblica, em que, pela classificao de Scott e Meyer (1991), tanto o ambiente institucional, quanto o tcnico apresentam uma considervel fora, a presso pela busca de conformao como meio de obteno de legitimidade maior. Analisando-se sob a tica do examinador do PNQ, poder-se-ia dizer que a gesto dessas organizaes de servios ainda no alcanou o grau de refinamento da indstria. Isso ficaria evidenciado pelo maior nvel proporcional de organizaes industriais que so finalistas ou premiadas do que das organizaes de servio. Porm, o inverso tambm deve ser pensado. O Modelo, ainda com remanescncia de sua tradio industrial da qualidade, teria hoje uma lgica gerencial e de conceitos que sejam capazes de realmente alcanar a complexidade dessas ltimas organizaes? Sabemos tambm, como ser discutido adiante que os Prmios Setoriais, com base nos mesmos Critrios de Excelncia, tm funcionado, muitas vezes, como alavanca para essas organizaes. Estes so, por exemplo, os casos dos Prmios do Premio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) e da Certificao da Qualidade Hospitalar (CQH), na rea da sade.

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Distribuio regional das candidatas ao PNQ No final do Captulo 3 discutimos as restries associadas na definio de um campo organizacional tendo-se exclusivamente os setores ou regies como base. Isso por que as organizaes atuam nacional e internacionalmente, sendo que muitas delas tm plantas espalhadas pelo Brasil e pelo mundo inteiro. Porm, com o crescimento das premiaes estaduais, h uma tendncia a encontrarmos Estados com altas taxas de crescimento de organizaes candidatas. Nesse sentido expressiva a participao dos estados do Rio Grande do Sul e da Bahia que obtiveram nmeros relativamente altos de empresas candidatas, finalistas e premiadas. A liderana do Estado de So Paulo no to surpreendente em funo da expresso de sua economia, e do nmero de empresas instaladas aqui.

Estado
P= Premiadas + Finalistas C= Candidatas

1997 P 2 1 c 12 2 1 1

1998 p 1 1 1 c 7 3 2 4 1 1 1

1999 p 2 c 15 11 1 2 2 1 1

2000 p 2 c 12 7 1 2 2

2001 p c 10 6 2 5 3 2

2002 p 2 2 2 c 10 9 3 2 3 1

Total p 9 4 7 0 1 0 1 0 0 c 66 38 15 14 7 6 5 4 4

SP RS BA RJ MG PR MS DF ES

2 2 1 1 1

2 1 1

1 1 1

1 1

Quadro 5.9 Principais Estados das Candidatas ao PNQ

Fonte: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade

5.5.3. O Prmio da Qualidade RS Em funo de seu pioneirismo e volume de candidaturas, o Prmio da Qualidade RS constitui um interessante objeto de estudo para observarmos especialmente a evoluo de empresas de segmentos especficos no Estado do Rio Grande do Sul. Antes da apresentao dos nmeros relativos a essa evoluo, obtidos com base em

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levantamentos realizados junto ao Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), convm apresentarmos brevemente os principais objetivos do Prmio RS. O Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP) foi lanado em outubro de 1992, com o objetivo de estimular, articular e promover aes visando tornar competitivos os produtos e servios das organizaes do Estado do Rio Grande do Sul (RS), por meio da melhoria da qualidade e produtividade. Para abranger todos os setores e regies do Estado, o Programa Gacho est estruturado em comits setoriais e regionais (PGQP, 2002). O Sistema de Avaliao do PGQP faz parte de uma metodologia desenvolvida em harmonia com preceitos gerenciais consolidados e est completamente alinhado ao PNQ, adotando os mesmos Critrios e Itens de avaliao, tendo como propsito oferecer uma ferramenta de gesto que permita diagnosticar o estgio de desenvolvimento gerencial e promover a competitividade das organizaes que esto envolvidas no movimento pela busca da melhoria contnua. Assim, ele: possibilita que qualquer tipo de organizao, de qualquer porte, setor e estgio de gesto, que avalie o seu sistema gerencial e o seu desempenho em relao s melhores prticas adotadas por organizaes de alta performance (PGQP, 2002:3). A Figura 5.4. representa o Modelo envolvendo os mesmos sete Critrios que vigoravam no PNQ at 2002.

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Figura 5.4 Estrutura Integrada e Dinmica dos Critrios de Avaliao do PGQP Fonte: PGQP (2002:15)

Segundo o PGQP (2002), o objetivo desta estrutura representar um sistema de gerenciamento sistmico, semelhante ao de um organismo vivo onde a dinmica das interaes serve como mecanismo de aprendizagem e transformao (p.15). Como no PNQ, o modelo caracterizado por aspectos relacionados a atualizao, abrangncia, universalidade e racionalidade, importantes para potencializar a rpida difuso entre organizaes de diferentes setores. O Sistema de Avaliao (SA PGQP) composto por trs nveis, que podem ser utilizados pelas organizaes sua livre escolha, na medida em que avanam na estruturao do seu sistema de gesto. O nvel 1 indicado para organizaes que esto iniciando a estruturao do seu sistema de gesto. O nvel 2 recomendado para organizaes em estgio intermedirio de maturidade e sistematizao das suas prticas gerenciais. O nvel 3 voltado para organizaes que foram reconhecidas com o Trofu Ouro do Prmio Qualidade RS (Pithan,2002).

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Tal como em alguns prmios estaduais da qualidade norte-americanos, em especial o Ohio Award for Excellence e o Texas Award for Performance Excellence (Pithan,2002), o Prmio Qualidade RS estabeleceu um sistema de premiao progressivo, com nveis intermedirios, baseado na premissa evolutiva da maturidade da gesto, estimulando a adoo macia do Modelo por organizaes de qualquer tamanho e setor da economia. O alinhamento do PGQP aos Critrios do PNQ, faz com que essa premiao atue como uma escada para a obteno do PNQ, tornando o Modelo de Excelncia do PNQ algo mais tangvel para qualquer organizao. So elegveis ao Prmio Qualidade RS as organizaes que possuem Termo de Adeso ao PGQP e que participaram de todas as etapas do Sistema de Avaliao: treinamento, auto-avaliao e avaliao externa, no ano anterior candidatura. As candidatas ao PQRS concorrem s modalidades de premiao apresentadas no Quadro 5.10.
Modalidade de premiao Medalha de bronze Compromisso Trofu Bronze Compromisso Trofu Prata Progresso Trofu Ouro Realizao Nvel 1 2 2 2 Pr-requisito Nenhum Nenhum Trofu Bronze Trofu Prata

Quadro 5.10 Modalidades de premiao do PQRS (PGQP, 2002)

A organizao que participa do Nvel 1, concorre Medalha de Bronze. No nvel 2, a organizao concorre, progressivamente, ao Trofu Bronze, Prata e Ouro. Tanto na Medalha como no Trofu Bronze, no h modalidade de premiao como pr-requisito. J para concorrer ao Trofu Prata ou ao Ouro, a candidata deve ter sido reconhecida na modalidade anterior. De acordo com Pithan (2002), O Trofu Bronze representa uma distino inicial para as organizaes que esto no nvel 2, que corresponde a um sistema adequado e com bons resultados, com nfase no comprometimento da liderana na promoo de um desempenho cada vez melhor. Para o Trofu Prata, alm do comprometimento da liderana, so tambm enfatizados os aspectos relacionados gesto de processos. O Trofu Ouro representa a distino mxima do PGQP s organizaes que se destacam tambm pelos resultados alcanados atravs da implementao de prticas gerenciais adequadas, pr-ativas e com uso sistematizado. Neste estgio, recomenda-se a utilizao de modelos de avaliao mais abrangentes, por permitirem identificar novas oportunidades de melhoria e por apresentarem um maior nmero de exigncias (p.68). -198-

Em 2002 foi criado o Prmio Diamante, em funo do fato de se entender que o degrau entre o nvel ouro e a obteno do PNQ era ainda muito grande. Esse sistema progressivo de premiao torna nossa anlise de difuso setorial mais rica, uma vez que o nvel de premiao est indicando o grau em que o modelo se encontra institucionalizado na organizao. Outro aspecto que torna nossa anlise mais confivel o elevado e crescente nmero de organizaes que vem adotando o sistema de avaliao. O Grfico 5.6 mostra a evoluo das organizaes que participam do Sistema de Avaliao Nveis 1 e 2, desde 1994, sendo que nem todas candidatam-se ao Prmio Qualidade RS.
700 600 500 400
285 403 550 546 613 625

300 200 100 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Grfico 5.6 Organizaes que aderiram ao Sistema de Avaliao - Nveis 1 e 2 Fonte: PGQP 2002

A maturidade da gesto das candidatas, no modo de entender do PNQ, ou o grau de institucionalizao do Modelo nas organizaes pode ser identificado, observando-se a quantidade de organizaes que j atingiu cada uma das categorias de premiao, como indica a Figura 5.7.

-199-

180 160 140 120 100 80 60 40 3 20 20 0 1997

14 6 31 12 9 85 45 32 27 34 82 9 5 15 31

Diamante
5
14 28

Ouro Prata

43 42

Bronze Medalha

1998

1999

2000

2001

2002

Grfico 5.7 Premiaes no PGQP

A tendncia de crescimento observada desde 1996 nos sugere no simplesmente um aumento de organizaes que se candidatam ao Prmio Qualidade RS, mas um amadurecimento da gesto ou institucionalizao de grande parte das organizaes que passam a adotar o modelo do PNQ como referncia. A queda generalizada no ciclo de 2002 justificada pelo aumento de complexidade exagerado dos Critrios do PGQP (2001 no PNQ), que passou a exigir destacadamente os conceitos de controle e aprendizado organizacional. Uma anlise mais detalhada da trajetria das organizaes que esto hoje nos nveis diamante e ouro ajuda a confirmar essa hiptese. O Quadro 5.11 indica que todas aquelas organizaes que se encontravam no nvel Diamante, em 2002, esto participando do Prmio da Qualidade RS, pela 4a ou 5a vez. J, em relao quelas na categoria ouro, 11 das 14 j esto se candidatando ao prmio pela 4 a ou 5a vez.
Nmero de Participaes no Prmio da Qualidade RS desde 1997 5 4 3 2 1 Total Inscries em 2002 Diamante 2 3 0 0 0 5 Ouro 5 6 3 0 0 14

Quadro 5.11 Participaes das empresas diamante e ouro no Prmio da Qualidade RS

-200-

A fidelidade das organizaes ao programa tambm confirmada maciamente (e no s entre as melhores), pelo Grfico 5.8 que indica que do total de 616 candidaturas que o Prmio Qualidade RS recebeu desde 1997, 292 candidaturas (quase a metade do total) so devido s organizaes que j esto pelo menos na 3 a candidatura, nesse perodo.

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

26%

26% 19% 21%

8%

N de Candidaturas de 97 a 02

Grfico 5.8 Reincidncia de Candidaturas ao PGQP

Como no caso do PNQ, o PGQP vem tendo um crescimento maior de organizaes na rea de servios do que na Indstria, o que pode ser explicado pelo crescimento da participao econmica desse segmento, por um lado, mas tambm pela capacidade de o Modelo ter sido capaz de adaptar sua herana industrial linguagem do setor de servios. Ou seja, por ter marcado perante as organizaes seu carter de universalidade. O grfico 5.9 apresenta o crescimento das candidaturas por segmento econmico.

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Candidatas ao Prmio RS por Segmento da Economia

180 150 120 90 60

4 3 23 22
1998

5 8 4 80 49 38
1999

5 102 92

Administrao Pblica

Servios

30 17 0
17
1997

44
2000

49
2001

35
2002

Indstria

Grfico 5.9 Crescimento das Candidatas por Segmento da Economia

Para que possamos analisar a difuso setorial desses segmentos econmicos, devemos detalh-los setorialmente, como mostram os grficos 5.10, 5.11 e 5.12.
Evoluo de Candidatas ao Prmio RS - Industrias 12 10 8 6 4

Alimentos Bebidas Agroind. Metalrgica

Mquinas e Equipamentos

Veculos EquipTransporte
0 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Grfico 5.10 Evoluo de Candidatas por Ramo de Atividade da Indstria

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Evoluo de Candidatas ao Prmio RS - Servios 30 25 20 15 10

Sade

Fundaes, Assoc., Sindicatos Educao

Transporte e Armazenagem Agropecurios

5 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Grfico 5.11 Evoluo de Candidatas por Ramo de Atividade dos Servios

Evoluo de Candidatas ao Prmio RS - Adm. Pblica 4

Defesa Nacional

Minas e Energia
2

Administrao
1

Auditoria
0 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Grfico 5.12 Evoluo de Candidatas por Ramo de Atividade da Administrao Pblica

Mais uma vez nota-se a dificuldade em se caracterizar um campo organizacional em torno do uso do Modelo, apenas considerando-se o setor da organizao candidata. No caso da indstria, parece haver uma relativa estabilidade de candidaturas em setores que tradicionalmente adotam o modelo, como o caso de industrias metalrgicas e de

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mquinas e equipamentos (Grfico 5.10). J em relao agroindstria, a curva observada poderia estar indicando um ciclo, que teria alcanado sua maturidade entre 1999 e 2000, tendo, em seguida iniciado uma fase de declnio. Esta inflexo, porm, ainda muito recente para podermos caracterizar esse ciclo. A mesma tendncia de ciclo pode tambm ser observada na rea de veculos, equipamentos e transporte. Porm, a tendncia de maturidade seria ainda muito recente para ser observada e pode estar associada queda generalizada de candidaturas no ano de 2002. No segmento de servios (Grfico 5.11), a tendncia de crescimento parece ser mais claramente notada. Desconsiderando-se a queda generalizada de 2002, observa-se um crescimento consistente nos principais setores que vm se candidatando ao Prmio Qualidade RS. Curiosamente, como observado no caso do PNQ, setores com forte presso do ambiente institucional, como as fundaes, o setor de sade e de educao, com grande necessidade de legitimao (Scott e Meyer, 1991) figuram entre aqueles com maior nmero de candidaturas em todo o Programa do PGQP. Finalmente, em relao administrao pblica, o nmero de candidaturas ainda muito pequeno, para que se possa fazer uma anlise consistente. Esse segmento como um todo parece relativamente estvel, desde 1997. De uma forma geral, podemos dizer que em casos bastante especficos as curvas analisadas esboam um crescimento setorial, possivelmente estimulado por

organizaes lideres, que servem como modelo para as demais daquele setor. Essa concluso no pode, entretanto, ser generalizada para qualquer setor. Isso porque as categorias levantadas de inscrio adotados tanto pelo PNQ como pelo PGQP so relativamente arbitrrias e podem agrupar organizaes semelhante em diferentes categorias e vice-versa. Outro fator muito importante que no pode ser desprezado nessa anlise setorial a difuso de prmios setoriais, que exercem um papel fundamental na atrao das empresas para o modelo, algumas vezes exercendo uma presso de isomorfismo coercitivo (DiMaggio e Powell, 1991) como parece ter sido o caso do Prmio da Qualidade no Transporte Urbano, em So Paulo, que prometia reconhecer, em dinheiro, as empresas melhores pontuadas, ou o caso do Certificado de

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Qualidade Hospitalar CQH, que atua como uma acreditao de hospitais. Discutiremos a seguir o papel desses prmios setoriais. 5.5.4. O Crescimento dos Prmios Setoriais, Regionais e Internos Com a atualizao anual sistemtica dos Primeiros Passos para a Excelncia, a FPNQ buscou tornar disponvel para entidades promotoras de prmios setoriais e regionais um modelo de gesto e de avaliao simplificado. Alguns prmios passaram a utiliz-lo como referencial avaliatrio, tais como o Prmio Qualidade Rio, o Prmio de Qualidade na Agricultura, o Prmio Nacional ABRAPP da Qualidade e o Prmio Banas Qualidade (FPNQ, 2003). Outras premiaes tm se destacado pela adoo de referenciais avaliatrios alinhados aos do PNQ, tais como: Prmio ABES da Qualidade Prmio ANTP da Qualidade Prmio Gesto Qualidade Bahia Prmio Gesto Qualidade Sergipe Prmio Qualidade do Governo Federal Prmio Qualidade RS

A difuso do Modelo ocorre muito claramente e de forma massificada por meio da criao dos prmios estaduais, setoriais, internos e de fornecedores. De uma forma geral, os prmios estaduais tem o objetivo de estimular a competitividade e qualidade das organizaes em um determinado Estado da Unio. Eles podem atender s organizaes da iniciativa pblica, iniciativa privada e terceiro setor. Os prmios setoriais podem ser organizados para estimular (ou pressionar) organizaes de um mesmo setor de toda a unio (Premio Nacional da Qualidade no Saneamento PNQs e Prmio da Associao Nacional do Transporte Pblico ANTP) ou apenas em Estados ou at municpios (Prmio da Qualidade no Transporte Urbano PQTU, na Cidade de So Paulo).

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Os prmios internos e de fornecedores so geralmente coordenados por uma grande organizao privada (Gerdau, Sadia) ou pblica (Correios) e tm como objetivo o estmulo de Unidades de Negcios da organizao a adotar o modelo do PNQ. Nesses casos, a excelncia da Unidade de Negcios da Corporao avaliada pela pontuao que ela obtm na premiao interna (SENAI, Gerdau e Sadia). Prmios de fornecedores so organizados de forma semelhante aos prmios internos, mas com o objetivo de estimular e pressionar os fornecedores na adoo do modelo. Sem a inteno de esgotar todos os prmios regionais, setoriais e internos, apresentamos a seguir alguns deles.

5.5.4.1. Prm ios Regionais

Os prmios setoriais so criados em geral, a partir de iniciativas locais, diretamente ligadas ou no, aos governos de Estado, mas que buscam o apoio desses para aumentar sua legitimidade. Apresentamos a seguir alguns desses prmios. Prmio Qualidade Gois Criado em 2001, tem como objetivo o reconhecimento do trabalho e esforo dos rgos que mais produziram resultados na busca dos objetivos da Qualidade no setor pblico do Estado de Gois, tendo como pblico-alvo todas as organizaes pblicas do poder executivo do Estado de Gois. Prmio Paulista de Qualidade da Gesto (PPQG) - Administrado pelo IPEG (Instituto Paulista de Excelncia da Gesto), tem como objetivo o reconhecimento anual das organizaes paulistas que possuem os melhores sistemas de gesto, tendo como pblico-alvo, organizaes estabelecidas no Estado de So Paulo, constitudas h pelo menos 1 (um) ano antes da data de candidatura, atuando em qualquer ramo de atividade, da iniciativa privada ou do setor pblico, nacional ou estrangeira, sociedade de economia mista, aberta ou no, limitada ou com outras formas legais, comercial ou sem fins lucrativos, inclusive uma unidade autnoma, desde que seja capaz de responder aos requisitos dos 7 (sete). O Prmio Qualidade Rio (PQRio) - Coordenado pelo Governo do Estado e operacionalizado pela iniciativa privada, por intermdio do Centro para Inovao e

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Competitividade - CIC, visa induo da melhoria do desempenho organizacional das instituies pblicas e privadas sediados no Estado do Rio de Janeiro. QUALES Esprito Santo Criado em 2002 pelo Governo do Estado do Esprito Santo, por intermdio da Secretaria de Estado da Administrao, esse prmio tem o objetivo de estimular e incentivar os trabalhos que vm sendo desenvolvidos nas organizaes pblicas e privadas em prol da melhoria da qualidade da gesto, da excelncia da prestao de servios, do barateamento de custos e de todo trabalho voltado para a qualidade. Prmio Mineiro de Qualidade - Integra o Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade (PMQP) um conjunto de normas lideradas pela iniciativa privada para traar planos de melhoria para a gesto de organizaes empresariais, pblicas e ONGs. Prmio Qualidade Amazonas Criado em 1991, esse Premio coordenado pelo Departamento de Assistncia Media e Pequena indstria e tem como objetivo estimular e reconhecer as contribuies dos trabalhadores atravs de sugestes s suas empresas para que promovam o aumento dos nveis de qualidade e produtividade.

5.5.4.2 Prm ios Setoriais

Enquanto a iniciativa da criao de prmios estaduais parece estar associada a idia de desenvolvimento regional, os prmios setoriais so desenvolvidos, geralmente por estmulo das entidades setoriais, que pretendem desenvolver, em mbito regional ou nacional o setor do quais elas atuam como rgos representativos. Prmio da qualidade do governo federal Com incio em 1998, esse prmio uma das aes estratgicas do Programa da Qualidade no Servio Pblico e tem o objetivo de reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovem, mediante avaliao feita por uma banca examinadora, desempenho institucional compatvel com as faixas de reconhecimento e premiao.

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Prmio de Qualidade Hospitalar - Institudo pelo Ministrio da Sade em 2001 tem como objetivo, premiar as instituies que se destacaram pela qualidade da assistncia prestada aos usurios do SUS - Sistema nico de Sade, segundo a avaliao dos prprios pacientes, apurada por meio de pesquisa de satisfao dos usurios. Selo de Conformidade do CQH (Certificado de Qualidade Hospitalar) Adota os Critrios do PNQ, juntamente como questes especficas para uma organizao da sade e tem como misso contribuir para a melhoria contnua da qualidade do atendimento nos servios de sade. Prmio PM da Qualidade Criado em 2001, seguindo os Critrios de Excelncia do PNQ, o Prmio tem como pblico-alvo, todas as Organizaes da Polcia Militar. Com o propsito de acompanhar o nvel de gesto da Unidade, cada comandante poder candidatar voluntariamente sua prpria Unidade no Prmio Policia Militar da Qualidade. (Banas, 2001). Prmio da Qualidade na Agricultura Com ser incio em 1997, esse prmio realizado pelo Ministrio da Agricultura e do Abastecimento, tendo como pblico alvo unidades agrcolas. Prmio da Qualidade no Transporte Pblico Urbano de So Paulo Criado em 1995 a partir de um acordo entre a SPTrans (Orgo gestor do sistema de transporte urbano de So Paulo) e a Transurb (Sindicato dos Proprietrios de Empresas de Transporte Urbano Pblico de So Paulo), esse Prmio teve o objetivo de estimular as organizaes de transporte e trnsito a adotarem modelos de gesto orientados para a excelncia do desempenho e, em conseqncia, melhorarem a qualidade dos seus servios de forma contnua e sustentada. Prmio Nacional ABRAPP Prmio da Associao Brasileira das Entidades Fechadas de Previdncia Privada

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5.5.4.3. Prem iaes Internas e de Fornecedores Algumas organizaes vm utilizando internamente os Critrios de Excelncia do PNQ, induzindo a reestruturao do sistema de gesto a partir dos resultados advindos da autoavaliao, inclusive com a criao de premiaes internas, como no caso do Serpro, da Petrobras, do Senai, das Delegacias Federais de Agricultura, da Sadia, da Siemens, da Gerdau, entre outras (FPNQ, 2003). Como discutimos no captulo 3, esse um mecanismo que vem sendo muito utilizado por grandes organizaes, pblicas e privadas, com o objetivo de estabelecer parmetros de gesto semelhantes entre as unidades, sem a necessidade de padronizao excessiva dos processos. Os prmios internos constituem um bom exemplo do que Weick (2001), consideraria uma busca de estmulo a flexibilidade e necessidade de rapidez a mudanas, em sistemas frouxamente ligados. Quando se avalia uma unidade de negcios de uma grande corporao como uma unidade autnoma, refora-se esse carter de sistema frouxamente ligado da corporao. Em um sistema frouxamente ligado, h menor necessidade para grandes mudanas, j que elas ocorrem de maneira contnua. Ajustamentos locais, livres de uma poltica centralizada, preserva os problemas de uma amplificao. Porm, mais difcil ser a obteno de mudanas de larga escala, se necessrias.... Nos sistemas frouxamente ligados o diagnstico torna-se mais preciso, mas as intervenes, com base no diagnstico, ter apenas efeitos locais. Quando se trata de sistemas fortemente ligados, porm, a imagem obtida ser menos precisa, mas as intervenes tero efeitos amplos (p. 389). No caso dos prmios internos so comuns os casos de corporaes, com relativo grau de autonomia (atuando como sistema frouxamente ligado) em que uma de suas unidade obtm destaque na adoo do modelo, mas no consegue, de fato, transferir isso rapidamente para as demais unidades ou para a corporao como um todo. Premiaes setoriais e internas, ao adaptar o modelo do PNQ para um setor ou corporao, procuram definir os mapas que nortearo as aes das pessoas nessas organizaes.

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5.6. O E XEMPLO: ANLISE DAS PRTICAS DE GESTO DAS PREMIADAS NO PNQ O Relatrio de Gesto o documento no qual a organizao avaliada busca evidenciar como suas prticas de gesto atendem aos Critrios do PNQ. Como enfatizamos ao longo no decorrer do trabalho, pretende-se que tais Critrios sejam no-prescritivos, pelo menos no que se refere metodologia aplica da pela empresa. Ao evitar termos tais como a organizao deve, to comuns s normas de certificao, os Critrios direcionam apenas o que deve ser feito e no o como fazer, no sugerindo diretamente o mtodo, a tcnica ou prtica gerencial a ser adotada. Assim, por exemplo, o Item Sistema de Liderana indicar, como um dos pontos de anlise: como a alta direo interage com as partes interessadas, demonstrando seu comprometimento e buscando oportunidades para a organizao? (FPNQ, 2002). Ao evidenciar prticas relativas a esse ponto, qualquer empresa ter que considerar, quase que obrigatoriamente, os funcionrios como uma parte interessada. Porm, a prtica de gesto adotada, poder ser significativamente diferente entre as empresas. Enquanto que em uma grande empresa, o superintendente poderia adotar o Walking Around (caminhadas pela empresa) como mtodo de demonstrar o compromisso da alta direo com as necessidades dos funcionrios e reduo de distncias entre os diferentes nveis hierrquicos, em outra empresa o diretor-presidente poderia adotar Reunies de Cafezinho como forma de conhecer e interagir com os funcionrios de todos os nveis da organizao. Na anlise setorial e regional pode-se constatar o grau de difuso do modelo do PNQ entre diferentes setores e regies. Porm, tal anlise insuficiente para demonstrar uma outra hiptese a de que o PNQ tem exercido uma forte presso institucional, e que, as empresas ao buscarem atender s exigncias seja por meio de formas coercitivas ou normativas de presso, acabam adotando estruturas e prticas de gesto muito parecidas com aquelas organizaes que servem como referncia para elas, por mecanismos de isomorfismo mimtico (DiMaggio e Powell, 1991). Com o propsito de avaliarmos essa hiptese, levantamos as principais prticas de gesto de empresas vencedoras do PNQ, de 1992 a 2001, que disponibilizaram seus Relatrios de Gesto (RGs) para serem vendidos na FPNQ.

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Em nosso entender muitos estudos que se propem a estudar ferramentas ou metodologias de gesto o fazem sem um devido aprofundamento do contedo do mtodo analisado, correndo o risco de simplificarem demasiadamente a questo. Consideramos assim importante no partirmos da premissa de que empresas que adotam os Critrios de Excelncia tenham, por definio modelos de gesto parecidos. Mais uma vez importante frisar que se em alguns pontos os critrios foram quase prescrevem um modelo gerencial, em muitos casos a semelhana parece ocorrer em funo de um processo mimtico entre as empresas. Se conseguirmos identificar uma relativa semelhana entre as prticas dessas empresas, ser bastante razovel sugerir que elas tm servido umas s outras como modelo e servem tambm como cones a serem imitados pelas que esto se iniciando no processo do PNQ. Selecionamos assim alguns aspectos da gesto organizacional que tm sido considerados centrais para as empresas e objeto de inovaes gerenciais mais recentes, ao longo desse perodo. As tabelas a seguir relacionam as principais prticas de gesto, em relao aos pontos selecionados, das empresas premiadas que disponibilizaram seus relatrios. A relevncia de tais empresas se justifica pelo fato de serem consideradas referenciais de excelncia, e servirem como modelos a serem seguidos, j que tornaram pblicas suas prticas de gesto. Os aspectos analisados so: Compromisso e relacionamento da Alta Direo com os Funcionrios Avaliao da Habilidade de Liderana Planejamento dos sistemas de medio, correlao e anlise das Informaes e indicadores de desempenho para a deciso Gesto das Informaes relativas organizao Estrutura Organizacional e Sistemas de Trabalho para o Alto Desempenho Obteno de Certificaes e Prmios da Qualidade, Uso de Ferramentas da Qualidade, Produo e Mtodos de Soluo de Problemas.

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Compromisso e relacionamento da Alta Direo com os Funcionrios 1993 Xerox Liderana do diretor superintendente no processo de treinamento dos demais membros do Comit Executivo, que treinam, por sua vez seus subordinados diretos, chamados grupo familiar. Empowerment empregados. 1996 Alcoa por meio de motivao, abertura e reconhecimento dos

Walk Around - O principal executivo destaca cerca de 20% de seu tempo para visitas do tipo Walk Around a todas as reas de produo e apoio. A palavra sua sistema de comunicao direta com o Presidente, atravs do qual, qualquer funcionrio entra na Rede com a senha Presidente e pode encaminhar perguntas sobre qualquer assunto. Eu queria saber sistema de comunicao direto com a Equipe da Alta Direo para esclarecimento de dvidas e sugestes dos funcionrios

1997 Copesul

Empowerment participao, delegao e autonomia dos times. Reduo dos nveis hierrquicos no h chefes nem supervisores, mas facilitadores que se constituem em lderes dos times. Happy-hour reunio semanal do executivo com colaboradores. Poltica de portas abertas liberdade de comunicao dos colaboradores em todos os nveis da organizao Constante circulao dos diretores pela fbrica O envolvimento da Alta Direo evidenciado por meio de um amplo sistema de reunies, das quais participam todas as partes interessadas, inclusive a fora de trabalho. Bate-papo com o presidente e gerentes, com o objetivo de captar junto aos empregados aspectos ligados ao clima organizacional, suas sugestes e dar oportunidade para todos levarem idias e sugestes alta direo. Walk around visita do presidente e gerncias aos locais de trabalho, com o objetivo de acompanhar de perto as atividades do cho de fbrica e ter a oportunidade de conversar com as pessoas no prprio local de trabalho. Reduo dos nveis hierrquicos para tornar a comunicao mais rpida e eficaz Participao da direo em grupos e comits interdisciplinares Canal de comunicao direta com o Diretor Superintendente Programa Linha Direta e encontros corporativos Quadro 5.12 Comparao das Prticas do Compromisso da Alta Direo

1997 Weg 1998 Siemens 1999 Caterpillar

1999 Cetrel 2001 Bahiasul

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Avaliao da Habilidade de Liderana 1993 Xerox Pesquisa de satisfao dos empregados (PENTA) avalia a opinio do empregado a respeito da Diretoria Executiva, envolvendo confiana na tomada de decises e esforo em conhecer a opinio dos empregados. Pesquisa de Prticas Gerenciais (PPG) Instrumento de avaliao da equipe de subordinados sobre as prticas gerenciais e de liderana em qualidade de seu superior, gerente ou diretor, completada por uma auto-avaliao. Avaliao 360 - Todos os nveis de liderana so avaliados dentro de um sistema de avaliao 360, que envolve superiores, pares e subordinados. Pesquisa de Opinio, respondida por mais de 80% dos funcionrios, envolvendo questes sobre a explicao dos lderes sobre o Plano Operacional, estmulo contribuio com idias e sugestes, feedback, etc. Pesquisa Linha Aberta - Avaliao anual da percepo colaboradores em relao efetividade do Sistema de Gesto. e satisfao dos

1996 Alcoa

1997 Copesul 1997 Weg 1998 Siemens 1999 Caterpillar

Encontro de diretores reunio anual, coordenada pelo diretor presidente executivo, tendo como um dos principais objetivos, a anlise do desempenho global. Programa Proao - Avaliao pelos superiores e colaboradores Pesquisa de satisfao dos colaboradores Programa de avaliao das habilidades gerenciais Pesquisa entre Funcionrios (PEF) instrumento usado para avaliar a alta direo em quesitos como credibilidade das informaes prestadas, preocupao com o bem estar do funcionrio, controle de custos e qualidade da administrao. Avaliao Ascendente subordinados e os prprios avaliados respondem anonimamente questionrios avaliando questes sobre comunicao, trabalho em equipe, estilo de liderana e empowerment. Avaliao dos lderes pelo time e pelo diretor (avaliao 360) Avaliao do grau de interface de cada time Avaliao do grau de atingimento das metas Avaliao da satisfao dos colaboradores

1999 Cetrel 2001 Bahiasul

Quadro 5.13 Comparao de Prticas de Avaliao da Habilidade de Liderana Planejamento dos sistemas de medio, correlao e anlise das Informaes e indicadores de desempenho para a deciso. 1993 Xerox Os Critrios para a escolha de dados baseiam-se nas quatro prioridades da Xerox (satisfao de clientes, satisfao e motivao de empregados, cobertura de mercado e retorno sobre ativos). Informaes so analisadas com modelos estatsticos sofisticados que possibilitam demonstrar a importncia de cada fator de insatisfao dos clientes em relao a sua satisfao geral com a Xerox. 1996 Alcoa O critrio de seleo (das informaes) tem por objetivo apoiar as estratgias e objetivos do negcio e traduz os seguintes aspectos: a) requisitos dos acionistas, b)necessidades e expectativas dos clientes, c) melhoria da competitividade dos produtos, d) desenvolvimento dos funcionrios, e) parceria com fornecedores, e) esprito comunitrio. Para focalizar a anlise das informaes e medies, os resultados dos indicadores

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de performance so acompanhados e revisados atravs da utilizao do Balanced Scorecard (BSC), cujo os vetores esto alinhados com os valores da Alcoa, abrangendo todas as partes interessadas. As diversas reas da empresa tm como atribuio analisar os indicadores de desempenho e suas tendncias, identificar as causas primrias de variaes, definir planos de ao e estabelecer prioridades junto aos clientes, conforme metodologia do BSC. 1997 Copesul A seleo e o gerenciamento das informaes necessrias para apoiar as aes, a tomada de deciso e a promoo de melhorias no desempenho so feitos com base nos fatores-chave ao sucesso da organizao, que consideram os aspectos-chave de competitividade do negcio e relacionam-se com os principais stakeholders (desempenho dos fornecedores, competncia e satisfao dos colaboradores, relacionamento e satisfao do cliente, da comunidade e do acionista). O Projeto do sistema de indicadores de desempenho feito em alinhamento com o Planejamento Estratgico, de modo a monitorar o alcance dos objetivos estratgicos e Fatores Crticos de Sucesso. 1997 WEG De acordo com os vrios nveis de staff da empresa, os critrios de seleo contm informaes que apiam a tomada de deciso, levando a uma melhoria contnua, focando clientes, funcionrios, fornecedores, produto, qualidade, comunidade e acionistas. A nvel global da empresa, o SIG rene em um nico documento diversos ndices, econmicos e de mercados e clientes, que so coletados em diversos bancos de dados. Embora tenham apresentado algumas correlaes, no deixam claro como elas so sistematicamente feitas. 1998 Siemens 1999 Caterpillar 1999 Cetrel No usa metodologia especfica. O demonstrativo de resultados apresentados no possibilita analisar como so feitas as correlaes. Os principais tipos de informao so para planejamento e controle, apoio aos processos e compartilhamento de conhecimento. No apresentam metodologia especfica para a correlao dos indicadores. A seleo das informaes busca manter foco nas metas corporativas, que traduzem as estratgias. O sistema de indicadores projetado a partir das necessidades das partes interessadas (clientes, acionistas, empregados, contratados e comunidades). O estudo da correlao entre os indicadores feito por meio de um mapeamento de relaes de causa e efeito, que evidenciam dois tipos de relaes: as bvias e as presumidas (Balanced Scorecard). O sistema de medio do desempenho baseado no modelo do Balanced Scorecard (Kaplan) para o agrupamento de indicadores, visando monitoramento das estratgias e da performance dos processos. Quadro 5.14 Comparao de Prticas de Planejamento do Sistema de Medio

2001 Bahiasul

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Gesto das Informaes relativas organizao 1993 Xerox Estrutura de sistemas de informao que permite acessar as informaes necessrias gesto do negc io. Os processos de negcio, de produo e de suporte so informatizados, proporcionando uma grande agilidade a nvel operacional e de planejamento. Filias e fbricas esto ligadas, em grande parte, em tempo real, ao computador de grande porte, por meio de seus 1816 terminais. Visando atender s necessidades de confiabilidade, acesso rpido e atualizao imediata das informaes, os sistemas de gerenciamento das informaes, ento disponveis na rede de microcomputadores atravs de 394 estaes distribudas por toas as reas das fbricas e administrativas. Uso de trs sistemas: baseado no binmio mainframe-terminal e sistema clientefornecedor (ambos compe a gesto corporativa) e sistemas computacionais dedicados ao controle on line dos processos produtivos. J esto implantados em rede, segundo a filosofia cliente-servidor, vrios mdulos de apoio s informaes, tais como contabilidade, contas a pagar, obrigaes fiscais, contas a receber, caixa e bancos, documentao tcnica de engenharia. A rede corporativa da Copesul j est ligada Internet, com a empresa atuando como provedora de acesso, interligada Embratel. Todos os colaboradores possuem endereo no correio eletrnico corporativo e pelo menos um colaborador de cada time tem acesso Internet. 1997 Weg Sistema de Informaes integrado, atravs do sistema TMS/MRP II (The Manufacturing System/ Manufacturing Resource Planning), com informaes online, atravs de terminais distribudos pela empresa. Aprendizado - A empresa iniciou recentemente a substituio de sistema TMS/MRPII, por um sistema integrado de gesto empresarial ERP (Enterprise Resource Planning). 1998 Siemens Todas as informaes e indicadores de desempenho so disponibilizados via rede de microcomputadores com nveis de acesso previamente definidos de forma a garantir a segurana das informaes disponveis. Para disponibilizar e auxiliar na utilizao das informaes utilizamos uma plataforma de tecnologia de informao administrada por dois CPDs (em Curitiba e So Paulo). Nas redes corporativas esto disponveis os servios de E-mail, Internet, Intranet e aplicativos Microsoft. Aprendizado: O ERP (Enterprise Resource Planning) - SAP R/3 substituir gradativamente os sistemas adotados atualmente pela empresa. 1999 Caterpillar Anlise do processo Order Fullfillment, por meio de ferramenta Business Process Reengineering (BPR), que permite analisar as necessidades de informaes do processo, desde de a colocaa de pedido no revendedor ato o embarque do produto acabado, viabilizando a melhoria da produtividade, reduo de custos e melhor atendimento. Uso de ferramentas como a Intranet, banco de dados relacional, acesso Internet, software de pesquisa direta a banco de dados e desenvolvimento de sistemas para ambiente Web. Utilizao de softwares de controle ao processo, como SAP, PCP, PI e Gentia Uso de Intranet Quadro 5.15 Comparao de Prticas de Gesto das Informaes

1996 Alcoa

1997 Copesul

1999 Cetrel 2001 Bahiasul

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Estrutura Organizacional e Sistemas de Trabalho para o Alto Desempenho 1993 Xerox Grupos de trabalho que desenvolvem projetos de melhoria da qualidade, utilizando o Processo de Soluo de Problemas (PSP) e/ou Processo de Melhoria da Qualidade (PMQ). People Programa de sugestes em que o empregado ou grupo faz sugestes para a melhoria de seu trabalho ou do colega de trabalho. Estrutura baseada em Equipes Lderes (ELs) e Equipes de Melhoria da Qualidade (EMQs). As ELs so compostas por lderes de processos, responsveis por identificar processos c rticos, definir diretrizes e plano de ao e acompanhar sua implementao. As EMQs so responsveis pela implementao dos Planos de Ao. Plano de Sugestes, com o objetivo de estimular e reconhecer o envolvimento de todos os funcionrios, tendo sido obtidas mais de 18.000 sugestes, desde que o programa foi criado (h 6 anos) e alcanando a participao de 63% dos funcionrios em 1995. A estruturao das unidades, constitudas por times de colaboradores polivalentes e com viso sistmica d processos, associada ainda distribuio fsica (layout) e baseada no agrupamento das atividades afins e/ ou interdependentes, privilegia a comunicao eficaz entre as funes cujas atividades se somam para atender s necessidades dos clientes. Sistema de gesto baseado em Comisses de Trabalho e CCQs. Comisso de Trabalho. Apiam a diretoria na tomada de deciso e so formadas por quatro a oito membros, tendo como objetivo o compartilhamento do conhecimento entre os setores e acesso dos colaboradores s informaes, assegurando inovaes e criatividade. Crculos de Controle da Qualidade (CCQs). Formado por grupos de colaboradores que se renem voluntariamente para identificar analisar e solucionar problemas. Reengenharia na estrutura organizacional resultou na reduo dos nveis hierrquicos, simplificao da estrutura de cargos e terceirizao de atividades meio, muitas em parceria com ex-colaboradores. Plano de Carreira Y em gerentes e especialistas, alterando-se a estrutura gerencial em quatro categorias: gerencial, consultivo, administrativo e operacional. Sugestes para Melhoramentos. Implantado h mais de 15 anos, permite ao colaborador formular sugestes, individualmente ou em grupo, que so avaliadas e premiadas em dinheiro ou reconhecimento. Crculos de Qualidade (Grupo CQs). Implantados h mais de 15 anos, permitem uma integrao de grupos de trabalho. Os melhores trabalhos so premiados e apresentados a todos os colaboradores em conveno anual. Projeto de Melhoria. Permite a anlise de um determinado segmento interno e a proposta de melhoria com a implementao assegurada pela Coordenao de Assuntos da Qualidade (CAQ). 1999 Caterpillar As equipes de gerenciamento (times de gesto) so adotadas para explorar a contribuio individual de membros da alta direo, gerentes e profissionais seniores no processo de tomada de deciso consensual. Estruturas matriciais promovem a execuo de misses que integram vrios profissionais de diversas reas, dando-lhes maior autonomia (empowerment) para cumprir suas metas. Estrutura baseada em times auto-gerenciveis, que prestam contas diretamente alta direo, configurando apenas dois nveis hierrquicos. Programa Gerao de Idias que visa estimular nos empregados uma p articipao

1996 Alcoa

1997 Copesul

1997 Weg

1998 Siemens

1999 Cetrel

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mais efetiva na gesto da Empresa, atravs da apresentao de sugestes e idias inovadoras, que possam facilitar e/ou otimizar processos de trabalho, reduzir custos, entre outros ganhos. Grupos Multifuncionais, responsveis pelo desenvolvimento de projetos especficos, com total autonomia e responsabilidade centrada nos resultados a serem apresentados rea de interesse do projeto. 2001 Bahiasul Desenho Organizacional constitudo por uma estrutura funcional e por estruturas de apoio, baseada em Comits Formais e Equipes Temporrias. O modelo de Comits, adotado nos principais processos que funcionam como grandes clulas produtivas de forma integrada e multifuncional, onde tanto os aspectos operacionais como os de qualidade e manuteno so tratados de maneira integrada, propiciando maior agilidade, tomada de deciso com viso sistmica e reduo de nvel de conflitos decorrentes do modelo funcional clssico. Gesto da Criatividade e Inovao. O Programa Click administrado por um comit especificamente constitudo com essa finalidade que estimula a idia de todos os colaboradores, estagirios e trainees (exceto gerente e assessores) e prev prmios em funo dos impactos das sugestes nos objetivos estratgicos, administrativo ou operacional. Quadro 5.16 Comparao de Prticas de Estrutura e Sistemas de Trabalho Obteno de Certificaes e Prmios da Qualidade, Uso de Ferramentas da Qualidade, Produo e Mtodos de Soluo de Problemas 1993 Xerox Vrias metodologias so utilizadas na anlise de projeto de mquinas, tais como o FMEA (Failure Mode na Effect Analysis) e o mtodo Taguchi de otimizao de projetos. Controle Estatstico dos Processos (CEP) Todos os indicadores de qualidade so mostrados em uma rea especfica, visvel para cada linha de produo. Os parmetros crticos dos processos so acompanhados diariamente atravs de cartas de controle (CEP) produzidas pelos prprios operadores (auto-inspeo). Certificao ISO 9000 - Equipamentos eletrnicos e mecnicos so aferidos e calibrados conforme plano informatizado, atendendo aos procedimentos do Manual da Qualidade e s exigncias da Norma ISO 9000. Antes do incio da produo em regime operacional realizado o Project Safety Review, com a finalidade de garantir a integridade dos operadores e da comunidade com relao aos aspectos de segurana, sade e meio ambiente. A Alcoa Poos de Caldas utiliza trs ferramentas bsicas na gesto de seus processos: Processos Crticos, TPM e ISO 9000. descrito o comportamento d processo em termos de atividades, definio de o fronteiras, com a definio dos diagramas SIPOC (suppliers-input-process-outputcustumers). Atravs da utilizao de cartas de controle (CEP) preenchidas pelos prprios operadores mantido o desempenho dos processos crticos. No caso de desvios, so identificadas as causas primrias de variao e aplicado o Processo de Melhoria da Qualidade. 1997 Copesul Obteve a Certificao de seu Sistema da Qualidade (SQ), com base na norma ISO 9002, incluindo processos de produo, armazenamento e distribuio. Adeso ao Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (1992) e vencedora do Prmio da Qualidade RS (1996), em sua primeira verso. Projeto para Certificao ISO 14000 (Gesto Ambiental), at o final do ano (1997).

1996 Alcoa

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1997 Weg

No desenvolvimento do projeto so utilizadas tcnicas como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e DFMA (Design for Manufacturing and Assembly). Para apoiar, dar flexibilidade, agilidade e qualidade ao projeto so utilizados os recursos do CAD/ CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing), CAE (Computer Aided Engineering), entre outros. adotado o MRP (Manufacturing Resource Planning), entre outros programas de produo, que incorpora a filosofia JIT (Just-in-Time). Produtos projetados e construdos de acordo com as principais normas nacionais, estrangeiras e internacionais referentes rea de atuao da organizao: NBR, IEC, NEMA, CSA, BSI, DIN, VDE, AS, JEC JIS, entre outros. Foi vencedora duas vezes do Prmio Petrobrs da Qualidade e obteve certificao ISO 9001, em 1992. Nas fbricas de Curitiba e de Manaus as atividades produtivas foram redirecionadas segundo mtodos modernos de produo (Kanban, JIT). Obteve a Certificao ISO 9001, concedida por organismos certificadores nacionais (IBQN, UCIEE) e internacionais (TV). Instituiu, em 1995, o PNQ-S, baseado nos Critrios do PNQ, o programa consiste na avaliao, consenso e visita a todas as unidades (divises e empresas do Grupo Siemens) para detectar pontos fortes e oportunidades de melhoria, e assim apoiar na elaborao de planos de ao.

1998 Siemens

1999 Caterpillar

CPPD (Concurrent Product and Pross Development ). O uso dessa metodologia de desenvolvimento simultneo do produto e do processo possibilita a reduo do tempo do ciclo do lanamento dos novos produtos. NPI (New Product Introduction). Processo usado para desenvolver, produzir e entregar produtos e servios de qualidade para clientes ao redor do mundo, envolvendo empregados, fornecedores, revendedores e clientes no processo. Softwares de Planejamento e Controle de Produo. O sistema MAMM (Material and Manufacturing Management) aplica a metodologia MRPII (Manufacturing Resource Planning), viabilizando o conceito Just-in-Time (JIT) e as tcnicas do KanBan e do Two Bin System, aplicados nos Centros de Trabalho para alcanar altos ndices de qualidade e produtividade.

1999 Cetrel

O Sistema de Gesto Ambiental (SGA) o principal suporte de gesto dos processos produtivos e est baseado na Norma ISO 14001. O Sistema de Gesto Ambiental (SGA), o Sistema de Gesto da Cetrel (SGC) e o Sistema de Qualidade do Laboratrio (SQL) so avaliados por examinadores externos, assegurando a adequao de seus requisitos respectivamente, itens da Norma ISO 14000, Critrios de Excelncia do PNQ e itens da Norma ISO Guide 25. Gerenciamento de Produtividade Total (TPM), baseado em metodologia japonesa, voltado a eliminar perdas, falhas e quebras e melhorando os equipamentos e a capacitao das pessoas ao sistema produtivo.

2001 Bahiasul

Os padres de trabalho dos processos de projeto e produto foram estabelecidos em funo de normas internacionais de Sistema de Gesto da Qualidade (ISO 9001), Sistema de Gesto Ambiental (ISO 14001) e Sistema de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional (OHSAS 18001). O processo de produo de celulose e papel monitorado e controlado pelo Sistema Digital de Controle Distribudo (SDCD). O processo de produo de mudas conta com o Controle Lgico Programado (CLP).

Quadro 5.17 Comparao de Prticas de Certificaes e Ferramentas da Qualidade

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Pode-se falar em isomorfismo das prticas de gesto das empresas premiadas? Com base na anlise dos quadros apresentados podemos supor um razovel grau de homogeneidade das prticas de gesto apresentadas por estas empresas. Em alguns aspectos, quando o mercado j consagrou algumas prticas comuns, como por exemplo, as pesquisas de opinio com os funcionrios para avaliar a liderana, a adoo do modelo do BSC, a implantao de sistemas de ERP e o trabalho em times para aumentar a flexibilidade, parece haver uma absoro muito direta das prticas pelas diversas organizaes (Quadros 5.11. a 5.15.). Isso no significa, obviamente, que estas organizaes copiem as prticas umas das outras, mas sim que esto expostas aos mesmos campos de influncia. Em outros casos as prticas parecem possuir variaes no muito expressivas. Em geral, trata-se de prticas personalizadas produzidas por consultorias e especialistas, ou mesmo de confeco caseira. Isso poder ocorrer inclusive na matriz, que tender a influenciar suas filiais, no mundo inteiro, a adotar as prticas especficas. Uma segunda questo interessante diz respeito ao grau em que as prticas de gesto tm se modernizado. Colocado de outra forma, ao analisar um Relatrio de Gesto de uma organizao premiada h 10 anos, tenderemos a considerar suas prticas menos inovadoras de que de uma organizao que foi premiada no ltimo ano? Quando a prtica de gesto est claramente associada a um desenvolvimento tecnolgico, como por exemplo, computadores em rede, acesso a intranet e Internet, implantao de sistemas de ERPs, etc., torna-se evidente seu envelhecimento precoce, s vezes com dois ou trs anos de vida. Isso no significa que as empresas consigam necessariamente demonstrar o impacto dos investimentos em tecnologia, nos resultados do negcio, mas no querem se sentir defasadas em relao s tecnologias de ltima gerao. Porm, na maioria das vezes, avaliar o grau ou velocidade de modernizao de uma prtica uma tarefa mais complexa. Em primeiro lugar, 10 anos parece um prazo muito curto para se considerar um eventual ciclo de vida dos modelos de gesto. Com esse perodo de tempo difcil, se no impossvel, identificar marcos de surgimento e disseminao de tais prticas ou modelos de gesto.

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Alm disso, algumas prticas, embora mantenham suas essncias, podem ser recicladas e passam a ser adotadas e divulgadas com novas embalagens, tornandose difcil identific-las como novas prticas. Finalmente, por estarmos analisando organizaes premiadas, h maior chance de elas apresentarem prticas efetivamente inovadoras do que outras candidatas, que devero apresentar um comportamento mais mimtico.

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6 - CONCLUSO
O objetivo central deste estudo foi o de compreender, a partir de uma perspectiva institucional, de que forma o Modelo do PNQ se dissemina entre regies e setores da atividade econmica, analisando o papel dos principais atores e agentes envolvidos no processo. Nesse percurso, foram lanadas questes que devem agora ser

consolidadas, a partir dos cinco principais blocos de anlise, referentes ao Modelo do PNQ, ao processo, aos atores, difuso e exemplaridade. Em primeiro lugar, a anlise da difuso do Modelo do PNQ passa pela discusso de algumas de suas principais propriedades, relativas ao seu grau de atualizao, sua abrangncia, seu nvel de generalizao e sua racionalidade. A definio de um modelo, com atualizao permanente, que se prope a refletir o stado da arte da e gesto para o desempenho exerce um grande poder de seduo para muitas organizaes, seja pela crena de que ele poder efetivamente direcion-las para um nvel crescente de desempenho, seja pela possibilidade de legitim-las perante suas partes interessadas. A crescente abrangncia do modelo, ao apresentar uma viso holstica e integrada da organizao, desempenha tambm a funo de ampliar sua legitimao para alm da rea da qualidade, sensibilizando as reas de marketing, recursos humanos, finanas, entre outras, para sua importncia. Ao manter-se genrico, o Modelo aumenta seu potencial de difuso para diferentes tipos de organizao e setores da atividade econmica, porm, no sem um intenso esforo de persuaso das organizaes que no atuam nas reas tradicionalmente competitivas. Sua racionalidade procura mostrar como a adoo de prticas alinhadas ao modelo pode levar a nveis crescentes de desempenho. Porm, ao no considerar limitaes relativas aos processos decisrios, o modelo trata as inconsistncias de sua racionalidade instrumental por meio de justificativas que atribuem maus resultados a fatores externos e de um padro de auto-atribuio do desempenho (Staw et al, 1983). Outro recurso para lidar com essas inconsistncias a configurao de lacunas decorrentes de uma situao atual retratada como problemtica e uma situao futura desejada, a ser alcanada (Meyer e Rowan, 1991).

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Em segundo lugar, para compreender como o modelo se difunde entre setores e regies, necessrio o entendimento da rede de relacionamentos entre as partes interessadas, incluindo organizaes instituidoras, organizaes mantenedoras,

candidatas, premiadas, conselhos, comits, instrutores e banca examinadora. Os diferentes papis desempenhados pelos Examinadores Seniores e Relatores (ESRs) e seu relacionamento com as partes interessadas contribuem decisivamente para a seleo e difuso de prticas de gesto consideradas exemplares. Enquanto membros dos comits, influenciam na atualizao do modelo. Enquanto instrutores da banca examinadora e, mesmo no processo de avaliao, atuam no sentido de socializar os novos integrantes. Enquanto consultores, disseminam as prticas aprendidas para as novas organizaes. Um terceiro ponto importante diz respeito ao perfil dos ESRs. Sua formao, experincia pregressa e atual ocupao certamente influenciam sua viso de mundo. Apesar de um aumento de diversidade do perfil dos ESRs, possvel ainda esboar seu perfil genrico. Na maioria das vezes, ele formado em engenharia, com psgraduao em administrao de empresas, com grandes chances de ter atuado na rea da qualidade em suas empresas de origem, e atuando hoje como consultor, fazendo uso, em grande parte do seu tempo, do Modelo do PNQ. Essa dedicao intensiva estaria caracterizando o que consideramos uma profissionalizao da banca examinadora, ou a formao de um campo profissional, que contribu o estabelecimento de um campo organizacional em torno do PNQ. Em quarto lugar verificou-se um crescimento mais acentuado de organizaes que adotam o modelo em determinadas regies e setores de atividade econmica. Enquanto que as presses regionais podem estar associadas a polticas locais especficas, como no caso do Estado do Rio Grande do Sul, e tendem a criar mecanismos de isomorfismo coercitivo, as presses setoriais podem estar relacionadas s trs formas de isomorfismo coercitivo, normativo e mimtico (DiMaggio e Powell, 1991). Os resultados da anlise setorial indicam um crescimento surpreendente dos setores de educao, sade e servios de utilidade pblica, que pode ser explicado por sofrerem presses tcnicas para aumento de eficincia e, especialmente, institucional para ganho de legitimidade junto s partes interessadas (Scott e Meyer, 1991).

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Os prmios setoriais contribuem tambm de maneira decisiva para a difuso do Modelo em determinados segmentos da economia. Sendo mais especficos do que o PNQ, tais prmios tm como caractersticas principais o fato de serem mais prescritivos e menos exigentes. Entretanto os critrios de avaliao seguem, em geral, as mesmas atualizaes a que esto submetidos os Critrios de Excelncia do PNQ, atuando como os primeiros passos para a institucionalizao do Modelo na organizao. Um ltimo aspecto, analisado no estudo de campo, refere-se anlise do isomorfismo entre as organizaes premiadas. Embora tenha sido identificada uma homogeneidade em relao a algumas prticas, essas organizaes tendem a atuar tambm, em grande medida, como lanadoras e no copiadoras de modelos e prticas de gesto. Recomendamos um estudo de caso futuro para pesquisar at que ponto uma organizao novata no PNQ ir adotar as prticas apresentadas pelas premiadas, em seus Relatrios de Gesto. Em contextos de grande incerteza e ambigidade as pessoas e organizaes sentemse impelidas a buscar orientaes que dem sentido s suas decises e aes. O enorme volume de informaes disponveis na atualidade no ajuda necessariamente empresrios, executivos e gerentes no processo de tomada de deciso. Eles precisam de modelos mentais que os ajudem a decidir quais informaes merecem ateno especial, como interpretar tais informaes e como agir com base nessas interpretaes. O alinhamento das prticas de gesto ao Modelo do PNQ no tem apenas a funo de aumentar a legitimidade de uma organizao perante suas partes interessadas, mas desempenha tambm um importante papel de construo de significados e de elaborao de um mapa cognitivo, externamente legitimado, para toda a organizao. Concordando com Weick (1995) de que as decises tomadas so definidas retrospectivamente, fazendo com que os resultados de uma ao antecedam prpria deciso, o Modelo do PNQ ajuda, em grande medida, a dar sentido para muitas das aes e decises organizacionais. Para tanto, ele no poder buscar prescrio, em nome da objetividade, mas ter que se manter impreciso, em nome da flexibilidade, aumentando seu poder de avaliao.

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Anexo I Evoluo dos Critrios de Excelncia de 1992 a 1996

Geral 1992-1993 - Substituio da Avaliao de 1992 por uma seo ampliada Descrio dos Critrios para o PNQ 1993, seo esta que reala o valor educacional dos critrios para uso mais amplo 1993-1994 - Melhoria da distino entre o conceito de rea de Abordagem e Nota - Incluso de uma descrio da categoria 3 Planejamento estratgico da qualidade 1994-1995 - Cobertura mais extensa do desempenho global, inclusive o desempenho da qualidade centrada no cliente - Melhor integrao do desempenho global (inclusive o desempenho do funcionrio) com a estratgia do negcio - Fortalecimento adicional das razes financeiras e do negcio para justificar as prioridades de melhoria - Maior nfase nos resultados 1995-1996 - nfase nos requisitos ambientais 1996-1997 - Introduo dos valores inovao e criatividade e comportamento - Uso do termo Organizao em vez do transparente termo Empresa - Alterao da estrutura dos critrios, - Alterao dos critrios de com base na importncia da estratgia elegibilidade, passando-se a utilizar o da organizao para efetivo sistema de termo unidade em vez de subsidiria e gesto e na necessidade de tratar os incluso do faturamento para definir a resultados do negcio categoria de pequena empresa - Mudana da numerao dos critrios - Simplificao do texto - Reduo do nmero de itens de 24 - Simplificao das Diretrizes para para 20 Pontuao - Reduo do nmero de reas a - Acrscimo de termos ao glossrio e abordar (de 52 para 44) alterao de definies para deix-las em conforme com a terminologia - Reduo do nmero de notas relativas ISO/ABNT aos itens de 127 para 48

- Reduo do nmero de reas de Abordagem de 99 para 93 e do nmero de Itens de Avaliao de 32 para 28 - Reviso do texto, facilitando a compreenso - Ajuste da pontuao de itens proporcionando equilbrio global e - Incluso dos critrios relativos a maior nfase nos resultados tpicos encontrados na srie de normas ISO no contemplados nos - Acrscimo de notas aos Itens para critrios do prmio, como: esclarecer as inteno dos mesmos a) os itens 5.4 e 6.4 passaram a incluir a seleo, avaliao e - O sistema de pontuao ficou mais qualificao de fornecedores, claro bem como acordos de garantia da qualidade e parceria com - Reviso da Descrio dos Critrios fornecedores b) foi includo o uso de mtodos - Ampliao das Instrues e estatsticos em vrios itens de Recomendaes para responder aos Avaliao (2.1, 2.3, 3.1, 4.3, itens da Avaliao 5.1 a5.5), cobrindo anlises de capacidade do processo, - Introduo de tpicos para atender s confiabilidade, correlaes, necessidades brasileiras etc. c) incluso da anlise crtica de Tpicos-Chave fortalecidos nos contratos Critrios para 1993: - Aumento do nmero de notas - Reduo do tempo dos ciclos - Introduo de alteraes com base - Responsabilidade comunitria e nos critrios de 1994 do Prmio esprito cvico da empresa Marcolm Baldrige, de 1993 do Premiu Uruguaio e de 1994 do - Produtividade Prmio Argentino - Desenvolvimento/ satisfao dos funcionrios - Coleta, anlise e uso de dados - Anlise para obter melhores bases para prioridades e para integrar o sistema da qualidade com os requisitos - Introduo do conceito de reengenharia

Temas-chave fortalecidos no PNQ 1995: - nfase em impulsionadores-chave do negcio, provenientes do planejamento estratgico e do negcio, integrados na estrutura dos critrios. Os impulsionadores-chave do negcio abordam o desenvolvimento do negcio e o crescimento da receita, bem como as redues de custo aliceradas num desempenho operacional - Eliminao da palavra chave em - nfase no aprendizado da organizao aperfeioado palavras compostas, substituindo-a por principais - nfase em dados financeiros na fixao de prioridades para melhoria do desempenho - Unificao de termos como impulsionadores-chave do negcio - nfase em estrutura organizacional e sistemas com fatores crticos de sucesso, e trabalho para alto desempenho, flexveis e preferindo -se o ltimo por sua mais aptos a responder com presteza e, amplitude portanto, em requisitos mais crticos, tais como numa liderana eficaz da alta direo para - Ampliao, mediante alterao de construir e manter essas condies notas, da incluso de resultados financeiros. Com isso os critrios do - nfase no investimento em desenvolvimento Malcolm Baldrige se tornam idnticos da capacidade dos funcionrios como um fator ao do prmio Europeu, embora com chave para fortalecimento da adequao outro formato. Com a incluso competitiva da emrpesa adicional dos Critrios do PNQ do impacto da atuao da organizao no - nfase em aprendizagem permanente e em nvel local, nacional ou regional, o melhoria contnua. O tema aprendizagem modelo PNQ se torna igual ao Europeu particularmente essencial em quatro reas: desenvolvimento da estratgia, conhecimento do cliente e do mercado, desenvolvimento do funcionrio e sistemas de informao e anlise

sistema da qualidade com os requisitos dos clientes e requisitos de desempenho operacional - Integrao dos requisitos em planos - Orientao para resultados - Desempenho global da empresa - Relao com inveno, inovao e criatividade - Integrao dos sistemas de qualidade - Simplificao organizacional e dos processos de trabalho e reduo do desperdcio - Qualidade projetada e preveno de problemas - Relao entre a qualidade e outros aspectos da gesto empresarial, planejamento comercial, resultados financeiros, eficcia global da empresa, inovao e orientao futura

- nfase em resultados do negcio, inclusive financeiros - Reduo da quantidade de itens de 28 para 24 - Reduo da quantidade de reas de Abordagem de 95 para 55, o que limitou as pginas do Relatrio de Inscrio de 100 para 90 - Desmembramento do texto de descrio dos critrios do PNQ em dois. Uma parte manteve a mesma denominao e a outra passou a chamar Descrio das Categorias, Itens de Avaliao e reas de Abordagem, comentando todos eles nos trs nveis - A soma das pontuaes das categorias 6 e 7 passou de 480 para 500 pontos, aumentando assim para 50% do valor total a pontuao dos itens voltados para Focalizao no Cliente e Resultados (de forma semelhante ao Prmio Europeu) - Transferncia do texto sobre Peculiaridades das empresas e sua abordagem no perfil da empresa que passou a fazer parte do Roteiro para elaborar o relatrio de inscrio - Modificao das condies de elegibilidade para maior clareza e aumento da abrangncia de forma a permitir que empresas pblicas que atuem em mercados competitivos possam concorrer - Acrscimo de novo pargrafo na seo Sistemas de Pontuao contendo algumas diretrizes que os examinadores levam em conta na atribuio de pontuaes - Reforo dado aos itens da avaliao quanto s notas. Foram dados exemplos e esclarecimentos que permitem melhor distino dos enfoques para os temas - Ampliao e modificao do glossrio - Incluso de um Histrico de qualidade no relatrio de inscrio

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Liderana 1992-1993 1993-1994 Reduo da categoria de 4 para - Alterao do ttulo do item 1.3 3 itens. O item Valores da empresa enquanto qualidade foi inserido em 1.1 e 1.2 - Realce da Importncia do Envolvimento pessoal da alta direo com maior pontuao e nfase mais acentuada no uso de processos de melhoria pela alta direo - O item Gesto para a Qualidade exige que as candidatas analisem as estruturas organizacionais para determinar o grau de apoio aos objetivos referentes qualidade - O item 1.2 agora inclui uma rea abordando atividades de comunicao da empresa em apoio melhoria da qualidade - Alterao do ttulo do item 1.3 para Responsabilidade comunitria e esprito cvico - O Item 1.3 teve orientao voltada para o futuro, orientao voltada para a liderana e incluso de questes de responsabilidade cvica da empresa. A pontuao do item foi aumentada para 25

1994-1995 - O item 1.1- Liderana da alta direo est melhor focalizado em relao aos esforos por parte dos membros da alta direo em construir o sistema de liderana, fixar diretrizes estratgicas e criar metas de excelncia do desempenho

1995-1996 - A anlise crtica do desempenho abordada em 1.2b passou a requerer informaes financeiras e nofinanceiras relativas s necessidades das principais partes interessadas

1996-1997 - Integrao dos itens ao item sistema de liderana -Enfatizao do papel da alta direo no processo de aprendizado - Integrao dos mtodos de Anlise das Informaes aos de Anlise crtica da Organizao - Abordagem de forma mais clara da liderana e do envolvimento da organizao e dos funcionrios com a sociedade

- Reduo das reas de Abordagem de - Alterao do ttulo do item 1.2 para 3 para 2 Sistemas de liderana e estruturas organizacionais. As foras impulsionadoras desse item so: estruturas organizacionais e sistemas de liderana flexveis e capazes de responder com presteza

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Planejamento Estratgico 1992-1993 1993-1994 Em 1993 essa era a Categoria 3 e se Em 1994 essa era a chamava Planejamento estratgico da Categoria 3 e se chamava qualidade Planejamento estratgico da qualidade - O item 3.1 visa integrar melhor o planejamento da qualidade e estratgia no - Alterao do ttulo do item planejamento global da empresa. Abordagem 3.2 mais explcita de aspectos como pesquisa e desenvolvimento e liderana em tecnologia - Os itens 3.2 e 3.2 do maior nfase ao processo usado pela empresa para detalhar os requisitos de satisfao dos clientes e de desempenho da organizao - Fortalecimento do enfoque na produtividade e na reduo de desperdcio. O item agora descreve como considerado o realinhamento do processo de trabalho para aprimorar o desempenho operacional. Nova nota aborda o significado da melhoria da produtividade e reduo do desperdcio

1994-1995 Em 1995 essa era a Categoria 3 e se chamava Planejamento estratgico - Alterao no ttulo da categoria para torn-la mais abrangente - Alterao dos ttulos os dois itens dessa categoria, passando a Desenvolvimento da estratgia e Desdobramento da estratgia - O item 3.1, Desenvolvimento da estratgia desempenha papel central nos critrios, abordando como a empresa desenvolve sua percepo de futuro. O item tambm aborda como a estratgia desenvolvida e traduzida em impulsionadoreschave do negcio capazes de resultar em aes e que sirvam de base para os requisitos de operacionalizao e de desdobramento - O item 3.1, Desdobramento da estratgia, aborda como os impulsionadores-chave do negcio so desdobrados. O item enfatiza que a melhoria da produtividade e do ciclo de tempo deve ser includa entre os requisitos-chave 1994-1995 - Em 1995 essa era a Categoria 7 e se chamava Focalizao no cliente e sua satisfao

1995-1996 Em 1996 essa era a Categoria 3 e se chamava Planejamento estratgico

1996-1997 - Incluso da palavra processo com o objetivo de enfatizar que o propsito principal do item o processo de planejamento estratgico - Mudana do item 2.2 para enfatizar que solicita os planos estratgicos correntes da organizao e como esto desdobrados - Incluso dos Planos de Gesto de Pessoas no item 2.2 a fim de enfatizar que o planejamento da gesto de pessoas deve estar integrada ao planejamento estratgico da organizao

Clientes e Mercado
1992-1993 1993-1994 - Em 1993 essa era a Categoria 7 e se chamava - Em 1994 essa era a Categoria Focalizao no cliente e sua satisfao 7 e se chamava Focalizao no cliente e sua satisfao - O ttulo dessa categoria passou a ser Focalizao no Cliente e sai Satisfao - Incluso da parceria com clientes e fornecedores no item - A categoria foi reduzida de oito para seis 7.2 itens. O Item Gesto do relacionamento com clientes inclui os Padres de servios aos - Ampliao do nmero de clientes e Solues de reclamaes reas de Abordagem do item objetivando melhoria da qualidade, ambos de 7.2 1992 - Os itens foram dispostos em outra seqncia: o primeiro (7.1) passou a ser Expectativas dos clientes: presentes e futuras. - Mudana dos valores de pontuao de trs itens (7.5 Resultados relativos satisfao dos clientes; 7.6 Comparao da satisfao dos clientes e 7.4 Determinao da satisfao dos clientes) 1996-1997 - Mudana no ttulo do critrio para refletir as alteraes abaixo: 1) incluso dos resultados relativos - Alterao do ttulo do item 7.1 para satisfao do cliente com os resultados Conhecimento dos clientes e do mercado. Maior - Integrao do item de Avaliao do negcio abrangncia a esse item com enfoque mais 7.5 ao 7.4 2)reconhecimento de que os CEs tm analtico e requisito de aprendizagem permanente enfat izado os clientes e o mercado - Reduo da abrangncia do item 7.2 Gesto do relacionamento com os clientes - para melhor distingui-lo dos itens 5.2 e 5.3. Ele passou a ser mais voltado para uma gesto de presteza de resposta aos clientes, inclusive a presteza de resposta s reclamaes - Cancelamento do item 7.3 Compromisso com os clientes. O item tinha a ver em princpio com as garantias formais e informais que so atrativos de produtos e elementos da estratgia da empresa. Assim, so abordados em outros itens - Transferncia do item 7.4 de 1996 para o critrio Resultados do Negcio - Combinao dos itens 7.2 e 7.3 de 1996 para o 3.2 chamado agora Relacionamento com o Cliente e Medio de sua Satisfao, com o objetivo de integrar os diferentes mtodos para entender o cliente, apresentar os fatores que determinam sua satisfao e mostrar como atuar em parceria com o cliente 1995-1996 - Em 1996 essa era a Categoria 7 e se chamava Focalizao no cliente e sua satisfao

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Informao e Anlise 1992-1993 1993-1994 1994-1995 1995-1996 - Em 1993 essa era a Categoria 2 e tinha o - Em 1994 essa era a Categoria 2 e - Em 1995 essa era a Categoria 2 e tinha o - Em 1996 essa era a Categoria 2 e mesmo nome tinha o mesmo nome mesmo nome tinha o mesmo nome - nfase no item 2.2 de que o propsito e - Alterao dos ttulos dos itens 2.2 e importncia das informaes sobre 2.3 melhores prticas supera a funo dos dados numricos - Reduo da pontuao do item 2.2 para 20 pontos - O item Comparaes com a concorrncia e referenciais de excelncia requer agora que as candidatas descrevam como os referenciais de excelncia encorajam a inovao e o melhor conhecimento dos processos - Fortalecimento do item 2.3 como o item de inteligncia central dos critrios, ampliando as notas do item e oferecendo exemplos que ilustram o papel crucial que a anlise desempenha no fortalecimento da integrao de um sistema de qualidade - Alterao do ttulo do item 2.1 para - A rea 2.1 passou a abranger Gesto de informaes e dados. A informaes sobre o projeto do sistema abrangncia do item mais ampla do que em de medio de desempenho 1994. O item ressalta o alinhamento das informaes e dados com as necessidades dos usurios e com os impulsionadoreschave do negcio. Um impulsionador principal do item que as informaes e dados precisam apoiar as necessidades e tomadas de deciso mais flexveis e mais exigentes das reas de alto desempenho - O item 2.2 Comparaes com a concorrncia e com referenciais de excelncia mais direcionado para comparaes com referenciais de excelncia 1) relativos s prioridades da empresa 2) suas prticas eficazes 3) menos direcionado para sua abrangncia - O item 2.3 enfatiza mais ainda a importncia crtica da anlise no apoio tomada de deciso e s prioridades. A inteno do item servir como elo -chave entre o desempenho operacional em relao aos clientes e o desempenho financeiro global

1996-1997 - Os ttulos foram alterados - O item 4.3 se refere anlise crtica do desempenho da organizao, incorporando a anlise crtica setorial e global que era abordada no item 9.2 em 1996. Esse item passa a ser o suporte ao entendimento do significado da informao sobre o desempenho, ajudando a guiar as decises e aes da organizao

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Gesto de Pessoas 1992-1993 1993-1994 Em 1993 essa era a categoria Em 1994 essa era a nmero 4 e se chamava categoria nmero 4 e se chamava Desenvolvimento e gesto de RH Desenvolvimento e gesto de RH - Alterao do ttulo da categoria - Ampliao da comparao com - O item 4.1 intitula-se Planejamento e referenciais de excelncia includa gesto de RH e passa a representar o foco nos itens 4.2 a 4.5 de inteligncia central para as questes relacionadas a RH. Existe uma relao mais clara com o planejamento global e orientao mais voltada para o futuro. As questes de satisfao do funcionrio so mais tratadas e dada maior nfase ao desenvolvimento do funcionrio e flexibilidade na organizao do trabalho e na alocao de tarefas e responsabilidades - Os itens 4.2 e 4.3 ficaram mais explcitos buscando melhores ligaes entre as atividades/aes da empresa e resultados significativos refletidos em indicadores dos clientes, do mercado e do desempenho operacio nal. Maior nfase aos indicadores de eficcia do que aos de extenso - O item 4.5 passou a se intitular Bem estar e satisfao dos funcionrios - Maior nfase melhoria de prticas como recrutamento e tcnicas de gesto para alcanar a excelncia, considerandose uma fora de trabalho mais diversificada

1994-1995 Em 1995 essa era a categoria nmero 4 e se chamava Desenvolvimento e gesto de RH - Alterao do ttulo do item 4.1 de Planejamento e gesto de RH para Planejamento e avaliao de RH a fim de enfatizar que o item o elo -chave entre o planejamento da empresa e as prticas globais de RH. A avaliao crucial para manter o alinhamento entre a gesto de RH e as diretrizes da empresa. Essa preocupao torna o item 4.1 um ponto-focal quanto avaliao dos sistemas globais de RH em relao aos objetivos do negcio, de forma a que esses sistemas venham a ser parte de uma estratgia coordenada - Criao do novo item Sistemas de trabalho para examinar a estrutura de trabalho e de cargos e como os enfoques de promoo, remunerao e reconhecimento apoiam essa estrutura. Esse novo item substitui os itens 4.2 e 4.4 de 1994 - Alterao do ttulo do item 4.3 para Educao, treinamento e desenvolvimento dos funcionrios a fim de enfatizar maior extenso e permanente questo do desenvolvimento. A abrangncia desse item mais ampla que em 1994 cobrindo educao, treinamento e desenvolvimento globais

1995-1996 Em 1996 essa era a categoria nmero 4 e se chamava Desenvolvimento e gesto de RH

1996-1997 - Mudana do ttulo do critrio para enfatizar que os funcionrios devem ser vistos como humanos e no como recursos - Eliminao do critrio 4.1 de 1996 e incluso do mesmo no item 2.2 - incluso no item 5.1 do item Sistemas de Trabalho, a fim de avaliar e melhorar as estruturas de trabalho, perfis das funes e sistemas de remunerao e reconhecimento - No item 5.3 foi acrescentada uma rea referente avaliao e melhora contnua dos enfoques usados para promover bem-estar, motivao e satisfao dos funcionrios

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Gesto de Processos 1992-1993 - Em 1993 a Categoria era nmero 5 e se chamava Gesto da qualidade de processos - Alterao do ttulo da categoria e reduo de 7 para 5 itens da mesma. Os tpicos do item Melhoria contnua de processos foram embutidos nos itens da categoria. Os requisitos do item Documentao foram includos no item Avaliao da qualidade - O esforo de pesquisa e desenvolvimento das empresas com tais atividades so descritos nos itens 5.1; 5.2 e 5.3. a pesquisa e o desenvolvimento so abordados em 5.1; a pesquisa de processo tratada em 5.2; a pesquisa bsica em 5.3. as candidatas devem fornecer informaes sobre como usam princpios da qualidade na gesto de atividades de pesquisa e desenvolvimento para propiciar maior inovao - Os itens 5.2 e 5.3 se tornaram mais paralelos e focados na gesto de processos, requerendo descries de como so controlados os processos e melhorados usando informaes de dentro e de fora do mesmo - O item 5.4 requer descrio de como a empresa avalia e melhora suas atividades de compra

1993-1994 1994-1995 1995-1996 - Em 1994 a Categoria era nmero 5 - Em 1995 a Categoria era nmero 5 e se - Em 1996 a Categoria era nmero 5 e e se chamava Gesto da qualidade chamava Gesto de processos se chamava Gesto de processos de processos - Alterao do ttulo da Categoria a fim de reduzir problemas com a palavra qualidade - Alterao do ttulo do item 5.3 para Gesto de processos: servios de apoio, enfatizando que os processos a serem descritos so os que do apoio aos processos chave de produo e fornecimento, mas que no so em geral projetados com eles. Assim, o item aborda como so projetados e como so mantidos e melhorados - Cancelamento do item 5.5 Avaliao da qualidade. O item 1.2 cobre as anlises crticas do desempenho da empresa. As avaliaes de processo e as atividades de anlise crtica relacionadas com essas avaliaes passam a ser descritas na rea 12c

1996-1997 - Os itens 5.1 e 5.2 de 1996 foram combinados em um novo item 6.1 Gesto de Processos Relativos ao Produto. Isso permite uma nfase da organizao nos processos de projeto e produo, conforme as necessidades de negcio. - A rea 6.1 inclui novo requisito relacionado transferncia de aprendizado para outros setores e unidades de projeto, para se fomentar melhor comunicao interna e ajudar a melhoria da organizao - Incluso do item 6.3 que enfatiza a importncia e alterao necessria a ser dada aos conceitos de fornecedor preferencial e ao processo de desenvolvimento de parcerias

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Resultados do Negcio 1992-1993 - Em 1993 era a categoria nmero 6 e se chamava Resultados obtidos quanto qualidade e s operaes

1993-1994 1994-1995 - Em 1994 era a categoria nmero 6 - Em 1995 essa era a categoria nmero 6 e se e se chamava Resultados obtidos chamava Resultados do negcio quanto qualidade e s operaes - Alterao do ttulo da categoria a fim de - Alterao do ttulo da categoria - Alterao do ttulo do item 6.3 refletir a maior nfase nos resultados orientados ao negcio, de modo a encorajar a - A categoria passou de 3 para 4 itens. O - Incluso da parceria com clientes e empresa a relatar dados que demonstram item Resultados obtidos quanto fornecedores no item 6.4 impacto sobre os clientes, os mercados e o qualidade no processo do negcio, desempenho do negcio e financeiro operaes e servios de apoio foi dividido em 2 itens - Reduo do nmero de itens da categoria de 4 para 3, combinando os itens 6.2 e 6.3 - Ajuste da pontuao relativa aos itens de 1994 (6.1 Resultados obtidos quanto qualidade de produtos e servios e 6.2 - O novo item Resultados operacionais e Resultados obtidos quanto s operaes financeiros examina melhorias operacionais da empresa e financeiras globais da empresa. Os resultados incluem indicadores genricos e especficos do negcio. A mudana instenciona focalizar as melhorias no nvel da empresa e eliminar do relatrio os resultados que no demonstram sua melhoria global. Essa mudana tem carter mais holstico. O valor em pontos do item foi aumentado para ressaltar sua importncia

1995-1996 1996-1997 - Em 1996 era a categoria nmero 6 e - Incluso o critrio 7 de cinco itens, se chamava Resultados do negcio incluindo os Resultados Relativos Satisfao do Cliente, integrando, - Desdobramento do item de Avaliao assim, todos os itens dos Resultados em 6.2 com a criao do item especfico um s critrio sobre Resultados em RH e, consequentemente, renumerao dos - Neste critrio existem 3 itens com itens da categoria pontuao de 130, reconhecendo a importncia dos resultados relat ivos satisfao do cliente, ao desempenho financeiro e de mercado, bem como dos resultados operacionais e dos relativos Qualidade do produto para o sucesso da organizao - Criao do item 7.2 para ter um nico item com foco nos resultados financeiros e de mercado. - Reconheci- mento do fato de que todos os resultados so Quantitativos e podem ser monitorados de maneira estruturada - Expanso do item 7.4 para incluir as melhorias no desempenho e nos custos da organizao como decorrncia do desempenho dos fornecedores e parceiros - Criao do item 7.5, com a importncia de a organizao poder incluir seus resultados especficos, necessrios para demonstrar a melhoria dos processos em aspectos pertinentes a seu negcio e estratgia - Incluso nesse critrio dos resultados relativos satisfao dos clientes, desempenho financeiro e de mercado, gesto de funcionrios, fornecedores e parceiros, resultados operacionais e qualidade do produto

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Anexo II Evoluo dos Critrios de Excelncia de 1997 a 2002

Geral 1997-1998 1998-1999 - Evitou-se o termo negcio buscando- - Reviso dos fundamentos e se generalizar para qualquer organizao atualizao dos mesmos - Substituio do termo funcionrios por pessoas - O fundamento melhoria contnua passa a ser chamado aprendizado contnuo por ser mais abrangente - O fundamento comportamento transparente passou a ser comportamento tico - Refinao da Estrutura dos Critrios - O termo reas a abordar foi suprimido para demonstrar que os requisitos a serem atendidos constam no cabealho do item - As notas passam a fornecer instrues sobre o relato existente em outros itens - nfase no aprendizado da organizao 1999-2000 2000-2001 - Reviso dos fundamentos a fim de focalizar os - Alterao dos fundamentos para conceitos que norteiam os CEs e atualiz-los adequar os termos utilizados pelos CEs: uso do termo Gesto em vez de - Reduo das Notas de 70 para - Mudana do fundamento Enfoque pr-ativo e Qualidade no primeiro fundamento e 47 no total, em fun o da Resposta Rpida para Ao pr-ativa e a substituio de Fatos por transferncia das que forneciam Resposta Rpida Informaes no stimo fundamento definies e esclarecimentos para o Glossrio e os - Aumento da Quantidade de tpicos de 46 para - Remodelao do Modelo de Esclarecimentos Sobre os 47 (introduo do tpico 2.1 que enfatiza a Excelncia do PNQ e dos sete Critrios necessidade de enfoque especfico da critrios, alinhando -os ao modelo do organizao para coerncia e comunicao das Malcolm Badrige e conferindo - Padronizao do texto dos estratgias soberania e criatividade a eles, tpicos de aprendizado dos itens introduzindo o que h de moderno de Enfoque e Aplicao, - Aumento da Quantidade de notas de 47 para em gesto organizacional solicitando indicadores usados 63 para avaliar e exemplos de - Os itens dos CEs passaram de 20 melhorias implementadas - Reviso do glossrio tornando mais claras as para 26 definies existentes e incorporando novos termos - Estruturao dos 19 itens de Enfoque e Aplicao que passaram a - Reviso dos Esclarecimentos sobre os ser subdivididos em trs tpicos: a) Critrios, fornecendo mais exemplos e Planejamento, Prticas de Gesto e facilitando o entendimento Padres de Trabalho, b) Ciclo do Controle e c) Ciclo de Aprendizado - Alterao dos requisitos a serem usados em cada tpico de Especfico para Principal, - Aumento da quantidade de tpicos bem como os Aspectos Importantes a Serem de 47 para 64 pelas alteraes na Destacados foram chamados de Requisitos estrutura dos itens de Enfoque e Especficos a Serem Destacados Aplicao - Reviso do glossrio com incluso - O texto dos tpicos de Aprendizado dos de termos e eliminao de outros itens de Enfoque e Aplicao foi alterado passando a solicitar os responsveis pela - Os Esclarecimentos sobre os execuo e a freqncia de avaliao. Tambm Critrios foram retirados da foram solicitadas mais informaes qualitativas publicao 2001-2002 - Alterao na ordem de apresentao dos fundamentos - O fundamento Aprendizado Contnuo passou a ser denominado Aprendizado - Ao Modelo de Excelncia do PNQ foi incorporada a representao da principal realimentao que representa o aprendizado organizacional entre os Resultados (critrio 7) e a Anlise Crtica de Desempenho Global (critrio 1) - Reviso do Diagrama de Gesto - Reduo no nmero de tpicos de 64 para 45 - Reviso do glossrio com incorporao de novos itens - Incluso do controle das prticas de gesto no tpico (a) dos itens de Enfoque e Aplicao, garantindo coerncia com o Diagrama de Gesto e para reforar sua relao com a execuo das prticas, separando-o dos momentos de avaliao e melhoria - Redefinio do significado da palavra Como que aparece no ttulo de cada marcador. Agora Como solicita a descrio das prticas de gesto, dos padres de trabalho, incluindo os responsveis e periodicidade, da aplicao dessas prticas e padres - O requisito relativo solicitao de como a organizao estabelece padres de trabalho que em 2001 estava presente em todos os itens passou a ser includo apenas no item 1.2. Assim, a resposta a esse requisito no item 1.2 deve abordar o enfoque para todos os itens de Enfoque e Aplicao (1.1 a 6.4)

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Liderana 1997-1998

1998-1999 - O item 1.2 passou a solicitar como a organizao identifica as necessidades da comunidade e da sociedade para atuar de forma prativa no atendimento dessas partes interessadas

1999-2000 - O item 1.1 solicita como os lderes buscam o comprometimento das pessoas no processo rumo excelncia do desempenho - O item 1.1 passou a solicitar como as habilidades de liderana so identificadas e os lderes so desenvolvidos, permitindo melhor avaliao da liderana - A questo de Sanes Recebidas pela Organizao, que antes constava como nota do item 1.2 foi incorporada no texto do item como um dos requisitos a serem destacados em 1.2

2000-2001 - Acrscimo do item 1.2 de Enfoque e Aplicao chamado Cultura da Excelncia

2001-2002 - O item 1.3 passou a solicitar como as relaes de causa e efeito so consideradas na anlise crtica do desempenho global

Planejamento Estratgico 1997-1998 - Mudana dos ttulos dos itens 2.1 e 2.2 procurando demonstrar as diferenas existentes entre duas etapas bsicas do processo de planejamento: formulao e operacionalizao

1998-1999 - Alterao no item 2.1incluindo os requisitos do antigo tpico de Alinhamento e Comunicao no tpico de Desenvolvimento das Estratgias - O item 2.2 passou a contar com apenas 2 tpicos, retirando dele o tpico sobre desdobramento de estratgias - Os itens 2.1 e 2.1 passaram a solicitar como as pessoas so envolvidas no processo de formulao e operacionalizao das estratgias

1999-2000 - As Estratgias, seus Aspectos Fundamentais para o xito e os Indicadores Utilizados para Monitorar esse xito foram transferidos de 2.2 para o novo tpico 2.1b

2000-2001 - Mudana do ttulo Planejamento Estratgico para Estratgias e Planos

2001-2002 - Alterao do ttulo do critrio 2.2 para Desdobramento de Estratgias e do item 2.3 para Planejamento da Medio do Desempenho, incluindo a medio - Acrscimo do item 2.3 de Enfoque e do desempenho das operaes e no Aplicao chamado Planejamento da somente do desempenho global Medio do Desempenho Global - O item 2.3 solicita tambm o planejamento da medio e os indicadores utilizados para gerenciar as operaes da organizao e no somente seu desempenho global

Clientes e Mercados 1997-1998

1998-1999 - Mudana no ttulo do item 3.1 (para Conhecimento Mtuo) e acrscimo de novo tpico referente s formas utilizadas pela organizao para ser conhecida pelo cliente e mercado

1999-2000 - Alterao de termos do item 3.1 para permitir maior clareza e melhor avaliar o conhecimento sobre o cliente e o mercado - O item 3.2 passou a solicitar a avaliao da fidelidade do cliente

2000-2001 2001-2002 - O critrio passou a considerar a sociedade em conjunto com os clientes e mudou de Foco no Cliente para Clientes e Sociedade

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Informao e Anlise 1997-1998 1998-1999 - O item 4.3 (Anlise Crtica do Desempenho da Organizao) foi reescrito para facilitar o entendimento e subdividido em 3 processos: integrao dos indicadores, processo de anlise crtica do desempenho global da organizao e processo de aprendizado

1999-2000 - O item 4.1 passou a enfatizar o sistema de indicadores da organizao e a solicitar como a tecnologia de informaes utilizada para apoiar as metas da organizao

2000-2001 - Alterao do nome Informao e Anlise para Informao e Conhecimento - Incluso de requisitos relativos a capital intelectual

2001-2002 - Alterao do ttulo do item 4.3 para Gesto do Capital Intelectual - Os itens 4.1 e 4.2 no mais solicitam os tipos de informao utilizadas, mas somente as informaes

- Deslocamento do item sobre Anlise - O item 4.2 foi reformulado para Crtica para o critrio de Liderana refletir o estado da arte na gesto das informaes comparativas - Acrscimo do item 4.3 de Enfoque e Aplicao chamado Desenvolvimento do Capital Intelectual Gesto de Pessoas 1997-1998 1998-1999 - Mudana do ttulo do critrio de Desenvolvimento e Gesto de Pessoas para Gesto de Pessoas

1999-2000 2000-2001 - O item 5.1 passou a solicitar os processos - Retirada do Termo Gesto e de seleo e contratao das pessoas como substituio por Pessoas forma pr-ativa de garantir o alto desempenho da organizao - O item 5.1 passou a solicitar os mtodos de avaliao de desempenho das pessoas - O item 5.2 passou a solicitar o desenvolvimento de habilidades relacionadas busca da excelncia do desempenho - O item 5.3 passou a solicitar como os fatores que afetam a satisfao das pessoas so identificados, visando definio mais precisa dos aspectos a serem incorporados na prtica da avaliao de satisfao das pessoas

2001-2002 - Alterao do ttulo do item 5.2 para Capacitao e Desenvolvimento

Gesto de Processos 1997-1998

1998-1999

1999-2000 - Os requisitos dos itens 6.1, 6.2 e 6.3 foram revistos para melhorar a clareza do seu contedo. O ttulo do item 6.1 passou para Projeto de Produtos e Processos. O termo parceiro foi retirado do item 6.3

2000-2001 2001-2002 - Substituio do termo Gesto por - Os itens 6.1 e 6.2 foram revistos e Processos passaram a solicitar formalmente os requisitos, indicadores de desempenho, - Acrscimo do item 6.4 de Enfoque mecanismos de anlise crtica e as e Aplicao chamado Gesto melhorias implementadas nos processos Financeira para enfatizar de forma mais clara e objetiva os aspectos importantes da gesto dos processos. Tambm voltou-se a utilizar o termo Processo de Produo para os processos relacionados s atividades-fins e que criam valor direto para os clientes

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Resultados do Negcio 1997-1998 - Mudana do ttulo do critrio de Resultados do Negcio para Resultados da Organizao

1998-1999 - Subdiviso do item 7.5 em dois tpicos: um abordando os resultados do produto e processos produtivos ligados ao produto e outro - Incluso no item 7.1 dos resultados abordando resultados dos processos relativos ao mercado, ficando o item 7.2 organizacionais dedicado aos resultados financeiros - O item 7.5 passa a abordar o conjunto de resultado relativos ao produto e aos processos organizacionais que devem ser apresentados

1999-2000 - O item 7.5 passou a solicitar apenas a apresentao dos resultados dos indicadores solicitados como requisito especfico dos itens de Enfoque e Aplicao, incluindo-se os mencionados pela organizao como parte do processo de avaliao e melhoria das prticas de gesto e que ainda no foram apresentados em itens de Resultados anteriores

2000-2001 - O item 7.5 foi desdobrado nos itens 7.6 Resultados Relativos Sociedade - e 7.7 Resultados dos Processos de Apoio e Organizacio nais. O item 7.5 permaneceu apenas Resultados dos Processos Relativos ao Produto

2001-2002 - Mudana do nome do critrio para apenas Resultados - O item 7.1 passou a exigir comparaes com os concorrentes

- No critrio 7 foi retirada a solicitao - Os 7 itens desse critrio passaram a de apresentao de metas solicitar a apresentao das metas dos principais indicadores de desempenho e explicao sobre resultados que apresentem tendncias adv ersas, que no atingirem metas estabelecidas ou que apresentem nveis de desempenho abaixo dos referenciais

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1997-1998 - Redefinio dos fatores de pontuao para os itens de Enfoque e Aplicao e para os de Resultados - Diviso da tabela de pontuao e redefinio em funo de novos fatores

1998-1999 - Reformulao do sistema de pontuao nos fatores para pontuao de Enfoque, Aplicao e Resultados e pela introduo do fluxograma de pontuao de resultados e da nova tabela de pontuao de resultados

- Subdiviso das 9 faixas de pontuao global em 3 posies internas (Ata, mdia - Igualao dos itens 4.1, 4.2 e 4.3 e baixa) - Alterao da pontuao mxima - Aumento da pontuao do critrio dos itens de resultados, valorizandorelativo aos resultados do negcio se os resultados relativos s pessoas e aos fornecedores e parceiros

1999-2000 - Reformulao do sistema de pontuao no que ser refere aos fatores para pontuao de Enfoque, Aplicao e Resultados e Tabela de Pontuao de Resultados. O aprendizado passou a ser um dos principais requisitos dos itens de Enfoque e Aplicao, sendo avaliado como uma das prticas de gesto a serem adotadas

2000-2001 2001-2002 - Aumento na quantidade de notas de - os fatores de pontuao e as diretrizes 63 para 82 devido ao aumento de itens de pontuao foram melhor explicados - as tabelas de pontuao passaram a - Reformulao das tabelas de qualificar as linhas e colunas por meio pontuao de letras e nmeros, respectivamente, para facilitar a definio do estgio efetivo da gesto da organizao - incluso e reviso de notas para facilitar a correlao entre os itens

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Anexo III Questionrio Examinadores Srs e Relatores Perfil do Examinador Sr. / Relator 1. Formao (Graduao) a) Administrao b) Cincias Estatsticas c) Cincias Mdicas d) Cincias Sociais e) Direito f) Economia g) Engenharia h) Fsica i) j) Informtica Qumica

k) Outros

2.

Formao (Ps-Graduao ou Extenso) a) Administrao b) Cincias Estatsticas c) Cincias Mdicas d) Cincias Sociais e) Direito f) Economia g) Engenharia h) Fsica i) j) Informtica Qumica

k) Outros

3.

Voc atua principalmente como: a) Funcionrio b) Consultor Independente

4. Funo / Cargo Principal na Empresa a) Scio Diretor b) Diretor c) Gerente d) Consultor e) Analista f) Outros

Vivncia com o modelo do PNQ e Dedicao FPNQ 5. Percentual de tempo em que atua profissionalmente fazendo uso do Modelo do PNQ em seu trabalho? a) Menos de 25% 6. b) De25% a 50% c) De 50% a 75% d) Mais de 75%

Ano em que ocorreu sua primeira avaliao como examinador do PNQ? 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

7.

De quantas avaliaes do PNQ voc j participou, desde o incio do processo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

8.

Dessas avaliaes, quantas vezes a candidata por voc avaliada j chegou: 1 Etapa: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 Etapa: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Visita: a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 f) 6 g) 7 h) 8 i) 9 j) 10 k) 11

9. Quanto tempo, em mdia, voc estima gastar em cada uma dessas etapas de avaliao: 1 Etapa a) Menos de 20 horas b) De 20 a 40 horas c) De 40 a 60 horas d) Mais de 60 horas 2 Etapa: a) Menos de 20 horas b) De 20 a 40 horas c) De 40 a 60 horas d) Mais de 60 horas Visita: a) Menos de 20 horas b) De 20 a 40 horas c) De 40 a 60 horas d) Mais de 60 horas

10. Quantas horas, em mdia, por ano voc despende em atividades diretamente ligadas FPNQ, considerando-se as atividades abaixo: 1) Reunies em comits e em projetos especiais a) Menos de 20 horas b) De 20 a 40 horas c) De 40 a 60 horas d) Mais de 60 horas 2) Instrutoria (considerando apenas o tempo de treinamento) a) Menos de 20 horas b) De 20 a 40 horas c) De 40 a 60 horas d) Mais de 60 horas 3) Avaliao de candidata ao PNQ (mdia dos ciclos recentes) a) Menos de 20 horas b) De 20 a 40 horas c) De 40 a 60 horas d) Mais de 60 horas 4) Outros

a) Menos de 20 horas b) De 20 a 40 horas c) De 40 a 60 horas d) Mais de 60 horas

Experincia e Qualificao do Examinador 11. Voc considera as qualificaes abaixo para o Examinador Snior/Relator como: 1) Ter atuado anteriormente nas reas de gesto da qualidade a) Dispensvel b) Sem grande importncia c) Importante

d) Muito importante

e) Indispensvel

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2) Ter ocupado funo de liderana em experincias anteriores ou atuais a) Dispensvel b) Sem grande importncia c) Importante d) Muito importante 3) Ter uma boa capacidade de relacionamento interpessoal a) Dispensvel b) Sem grande importncia c) Importante 4) Conhecer muito bem os Critrios de Excelncia do PNQ a) Dispensvel b) Sem grande importncia c) Importante

e) Indispensvel

d) Muito importante

e) Indispensvel

d) Muito importante

e) Indispensvel

5) Conhecer muito bem o segmento de atuao da candidata avaliada a) Dispensvel b) Sem grande importncia c) Importante d) Muito importante 6) Conhecer prticas de gesto de empresas diversas, que adotam o modelo do PNQ a) Dispensvel b) Sem grande importncia c) Importante d) Muito importante

e) Indispensvel

e) Indispensvel

12. Se voc tivesse que classificar hoje, por ordem de importncia, as principais causas de disperso entre os examinadores de uma equipe de avaliao, voc diria que elas estariam relacionadas a: 1) Treinamento insuficiente ou inadequado em relao aos Critrios de Excelncia 1 2 3 4 5

2) Falta de formao terica em gesto empresarial 1 2 3 4 5

3) Falta de vivncia prtica em relao aos problemas de gesto empresarial 1 2 3 4 5

4) Diversidade de conhecimentos e perfis dos examinadores 1 5) Outras _________ 1 2 3 4 5 2 3 4 5

13. Em sua opinio o grau de disperso existente ao da avaliao dos examinadores: a) alto, porm inerente ao processo de avaliao b) alto e poderia ser reduzido c) Encontra-se dentro de um nvel razovel d) baixo Prticas de Gesto 14. Em sua opinio, quais os nveis organizacionais devem conhecer bem os Critrios de Excelncia ( possvel ter mais de uma alternativa)? a) Alta direo b) Gerncia c) Comits ou grupos de trabalho d) Nvel Operacional

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15. Considerando-se tratar de uma grande empresa manufatureira multinacional, como voc classificaria as seguintes prticas abaixo, quanto ao seu grau de inovao: 1) Walk around visita do presidente e gerncias aos locais de trabalho, com o objetivo de acompanhar de perto as atividades do cho de fbrica e ter a oportunidade de conversar com as pessoas no prprio local de trabalho. a) Altamente inovadora 2) b) Relativamente inovadora c) Comum d) Quase obrigatria

Avaliao 360 - Todos os nveis de liderana so avaliados dentro de um sistema de avaliao 360, que envolve superiores, pares e subordinados. b) Relativamente inovadora c) Comum d) Quase obrigatria

a) Altamente inovadora

3) As diversas reas da empresa tm como atribuio analisar os indicadores de desempenho e suas tendncias, identificar as causas primrias de variaes, definir planos de ao e estabelecer prioridades junto aos clientes, conforme metodologia do BSC. a) Altamente inovadora b) Relativamente inovadora c) Comum d) Quase obrigatria

4) Uso de ferramentas como a Intranet, banco de dados relacional, acesso Internet, software de pesquisa direta a banco de dados e desenvolvimento de sistemas para ambiente Web. a) Altamente inovadora b) Relativamente inovadora c) Comum d) Quase obrigatria

5) A empresa iniciou recentemente a substituio de sistema TMS/MRPII, por um sistema integrado de gesto empresarial ERP (Enterprise Resource Planning). a) Altamente inovadora b) Relativamente inovadora c) Comum d) Quase obrigatria

6) Grupos de trabalho que desenvolvem projetos de melhoria da qualidade, utilizando o Processo de Soluo de Problemas (PSP) e/ou Processo de Melhoria da Qualidade (PMQ). a) Altamente inovadora b) Relativamente inovadora c) Comum d) Quase obrigatria

7) Crculos de Qualidade (Grupo CQs) permitem uma integrao de grupos de trabalho. Os melhores trabalhos so premiados e apresentados a todos os colaboradores em conveno anual. a) Altamente inovadora b) Relativamente inovadora c) Comum d) Quase obrigatria

8) Gerenciamento de Produtividade Total (TPM), baseado em metodologia japonesa, voltado a eliminar perdas, falhas e quebras e melhorando os equipamentos e a capacitao das pessoas ao sistema produtivo. a) Altamente inovadora b) Relativamente inovadora c) Comum d) Quase obrigatria

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Anexo IV - Tabela de Respostas dos Examinadores Seniores e Relatores N=47 1. Formao (Graduao) Engenharia Administrao Cincias Mdicas Informtica Outros

32 6 2 2 7

2. Formao (Ps Graduao) Administrao Outros Engenharia Nenhum 3.Voc atua principalmente como Funcionrio Consultor Independente 4. Funo / Cargo principal na empresa Scio Diretor Consultor Gerente Diretor Outros

18 14 9 6

22 25

19 12 8 4 4

5. Percentual de tempo em que atua profissionalmente fazendo uso do Modelo do PNQ em seu trabalho Menos de 25% de 25% a 50% De 50% a 75% Mais de 75%

13 13 7 14

6. Em que ano ocorreu sua primeira atuao como examinador 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 16 4 3 4 2 4 5

1999 8

2000 1

2001 0

2002 0

7. De quantas avaliaes do PNQ voc j participou, desde o incio do processo? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 0 4 9 7 3 10 4 3 8. Dessas avaliaes, quantas vezes a candidata por voc avaliada j chegou 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 etapa 1 4 7 13 6 7 3 1 1 2 etapa 2 12 11 8 7 4 0 0 1 Visita 16 9 11 5 2 3 1 0 0

10 2

11 5

9 1 1 0

10 2 0 0

11 0 0 0

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9. Quanto tempo, em mdia, voc estima gastar em cada uma dessas etapas de avaliao Menos de 20 De 20 a 40 De 40 a 60 Mais de 60 horas horas horas horas 1 etapa 0 20 21 6 2 etapa 15 25 5 2 Visita 7 12 13 11 10. Quantas horas, em mdia, por ano voc despende em atividades diretamente ligadas FPNQ, considerando-se as atividades abaixo Menos de 20 De 20 a 40 De 40 a 60 Mais de 60 horas horas horas horas Reunies em comits e em projetos especiais 18 13 6 7 Instrutoria (considerando apenas o tempo de treinamento) 16 22 6 2 Avaliao de candidata ao PNQ (mdia dos 1 3 18 25 ciclos recentes) Outros 29 5 2 6 11. Voc considera as qualificaes abaixo para o Examinador Snior/Relator como Sem tanta Muito Dispensvel Importncia Importante importante Ter atuado anteriormente nas reas de gesto da qualidade 3 5 13 15 Ter ocupado funo de liderana em 0 4 13 18 experincias anteriores ou atuais Ter uma boa capacidade de relacionamento interpessoal 0 0 5 17 Conhecer muito bem os Critrios de Excelncia do PNQ 0 0 5 6 Conhecer muito bem o segmento de atuao da candidata avaliada 2 17 24 2 Conhecer prticas de gesto de empresas 1 4 24 14 diversas, que adotam o modelo do PNQ

Indispensvel 11 12 25 35 2 4

12. Se voc tivesse que classificar hoje, por ordem de importncia, as principais causas de disperso entre os examinadores de uma equipe de avaliao, voc diria que elas estariam relacionadas a 1 2 3 4 Treinamento insuficiente ou inadequado em relao aos Critrios de Excelncia 16 13 10 5 Falta de formao terica em gesto empresarial 5 11 16 9 Falta de vivncia prtica em relao aos problemas de gesto empresarial 10 13 14 8 Diversidade de conhecimentos e perfis dos examinadores 14 6 4 17 Outras 10 9 2 3 13. Em sua opinio o grau de disperso existente ao da avaliao dos examinadores: alto, porm inerente ao processo de avaliao 8 alto e poderia ser reduzido 24 Encontra-se dentro de um nvel razovel 13 baixo 0

5 3 6 1 6 19

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14. Em sua opinio, quais os nveis organizacionais devem conhecer bem os Critrios de Excelncia ( possvel ter mais de uma alternativa)? A alta direo 32 Gerncia 46 Comits ou grupos de trabalho 34 Nvel Operacional 4 15. Considerando-se tratar de uma grande empresa manufatureira multinacional, como voc classificaria as seguintes prticas abaixo, quanto ao seu grau de inovao Altamente Relativamente Quase inovadora inovadora Comum obrigatria Compromisso e relacionamento da Alta a) Walk around (Caterpilar Direo com os 1999) Funcionrios 2 16 21 8 Avaliao da Habilidade b) Avaliao 360 (Alcoa de Liderana 1996) 7 20 16 4 Planejamento dos sistemas de medio, correlao e anlise das Informaes para a c) Balanced Scorecard 6 25 11 5 deciso (Alcoa-1996) d) Sistema de Informao em Rede (Cetrel-1999) 0 7 24 16 Gesto das Informaes e) ERP (Enterprise relativas organizao Resource Planning) (WEG4 12 23 7 1997) f) Grupos de Trabalho para Estrutura Organizacional Soluo de Problemas 0 3 32 12 e Sistemas de Trabalho (Xerox-1992) para o Alto Desempenho g) Crculos de Controle da Qualidade (Siemens-1998) 2 2 36 7 Uso de Ferramentas da h) Gerenciamento da Qualidade, Produo e Mtodos de Soluo de Produtividade Total (CetrelProblemas 1999) 5 9 28 5

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