Distribution Und Vertrieb

Vorlesungsunterlagen
Distribution und Vertrieb

Dipl-oec. Holger Kadgiehn Lehrbeauftragter an der Hochschule Bremen
Version Oktober 2009
K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn
Persnliches
Holger Kadgiehn Inhaber des Dienstleistungsunternehmens K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn
28816 Stuhr-Brinkum (bei Bremen) Bassumer Strae 32 E- Mail: kadgiehn@kadgiehn.de / www.kadgiehn.de
Jahrgang 1958, Abitur und Universitts-Studium der Wirtschaftswissenschaft, Studienschwerpunkte Controlling und Marketing, Diplomarbeit zum Thema MarketingControlling in der Konsumgterindustrie.
1985 1986 Vertriebsbeauftragter fr Marketinginformationssysteme in der Bauwirtschaft. 1986 1990 Vorstandassistent; Verantwortung fr den Aufbau von Auslandsmrkten und fr Verkaufsfrderung im Direktvertrieb 1990 1991 Projektentwickler in einer Werbeagentur 1991 1998 Vertriebs- und Marketingleiter in der Bau-Zulieferindustrie seit 1998 Berater fr Unternehmensentwicklung und Marketing seit 2001 Lehrbeauftragter fr Kostenrechnung und Marketing, insbes. Distribution und Verkauf an der Hochschule Bremen
Ablauf der ersten Veranstaltung

Literaturhinweise: Ahlert, Dieter; Hesse, Josef; Jullens, John; Smend, Percy (Hrsg.): Multikanalstrategien, Verlag Gabler, Wiesbaden 2003 Ahlert, Dieter (Hrsg.): Handbuch Franchising & Cooperation, Verlag Luchterhand, Neuwied 2001 Czenskowsky, Torsten: Marketing fr Speditionen und logistische Dienstleister, Dt. Betriebswirte-Verlag, Gernsbach 2004 Fritz, Wolfgang: Internet-Marketing und Electronic-Commerce, Verlag Gabler, Wiesbaden 2004, 3. Aufl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Verlag Schffer/Poeschel, Stuttgart 2001, 10. Aufl. Pepels, Werner: Einfhrung in das Distributionsmanagement, Verlag Oldenbourg, Mnchen/Wien 2001, 2. Aufl. Schgel, Marcus: Mehrkanalsysteme in der Distribution, Deutscher Universittsverlag, Diss. 1997 Specht, Gnter: Distributionsmanagement, Verlag Kohlhammer, Stuttgart u.a. 2005, 4. Aufl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Verlag Vahlen, Mnchen 2005, 3. Aufl. Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb, Oldenbourg Verlag, Mnchen 2002, 3. Aufl.
Kundenverstndnis
Zentrale Aufgabe des Marketing ist die Transaktion von Wissen ber den Kunden in Netto-Umstze!
Diese Schlagworte zeugen keineswegs davon, dass Marketing mit jahrzehntelanger Versptung Knig Kunde entdeckt hat, sondern von der Sehnsucht nach einem tieferen Kundenverstndnis. Das Marketing geht auf Tuchfhlung.
Die Elemente der Vertriebspolitik

Distributionspolitik ist eines der vier absatzwirtschaftlichen Instrumente. Die amerikanische Bezeichnung place beschreibt den Ort, also den point-of-sale. Der Begriff kommt aus einer Zeit, als es keine Verkaufsprobleme gegeben hat. Stattdessen war die Warenverteilung der Engpass. Verschiedene Lehrmeinungen, abweichend von der von Winkelmann:
Specht: Im einzel- bzw. betriebswirtschaftlichen Sinne soll der Begriff Distribution spezielle Marketingaktivitten erfassen, und zwar solche, die die Gterbertragungswege betreffen. (1998) Ahlert: Kennzeichnend ist die Zwecksetzung der Unternehmung, ihren Absatzgtern physische und kommunikative Prsenz im Absatzmarkt zu verschaffen, ihr Regalplatz im Sinne von Konfrontationsmglichkeiten mit der Verbraucherzielgruppe zu sichern. (1996) Seiler: Als Distributionspolitik bezeichnet man alle Aktivitten, die mit der Verteilung der Erzeugnisse zusammenhngen. (1992)
Begriffe wie Vertrieb und Verkauf tauchen in den Definitionen nur unterschwellig auf. Dann geht es um die Wahl der Vertriebskanle, um den effizienten Transport und um Optimierungsmglichkeiten. Der Kunde spielt nur eine Rolle als Objekt.
Die Elemente der Vertriebspolitik

Warenverteilung durch die verschiedenen Absatzkanle ist nur eine Facette des Vertriebs. Mit einer Regalplatzmentalitt und Kunden als Konfrontationsopfern ist heute kein Markt mehr zu erobern. Die Vertriebspolitik (auch Vertriebsmanagement) umfasst alle Manahmen zur unmittelbaren Gewinnung von Auftrgen und zur Warenbereitstellung. Gegenstand der Vertriebspolitik sind:
Vertriebssystem
Vertriebskanalpolitik
Verkaufspolitik
Vertriebsorganisation Verkaufsform Vertriebssteuerung
Gewinnung und Fhrung von Vertriebspartnern Organisation der Absatzwege
Distributions- oder Vertriebslogistik
Kundengewinnung Kundenbindung
Bereitstellung von Gtern und Dienstleistungen

Die Elemente der Vertriebspolitik - Begriffsabgrenzung
Wir werden in dieser Veranstaltung von

Distribution und Vertrieb sprechen, obwohl wir soeben herausgearbeitet haben,
dass sich die Distribution dem Vertrieb/Verkauf

unterzuordnen hat.
Vernderungsprozess im Distributionsmanagement
Grnde fr die Dynamik innerhalb der Distribution: - neue Produkte - verndertes Kuferverhalten - Vernderung der Marktmacht - Kufer / Verkufer - Hersteller / Handel - Wandel der Betriebsformen im Handel
- Kooperation zwischen Hersteller und Handel
Konzeption des Distributionsmanagements Die Konzeption im einzelnen: Bercksichtigung aktueller und potentieller Chancen in den verschiedenen Mrkten Untersttzung der Marktteilnehmer durch vorhandene oder aufzubauende Kompetenz in distributionsrelevanten Feldern
Systematische Informationsgewinnung
Wirkungsvolle und zielorientierte Gestaltung distributiver Manahmen in Abstimmung mit anderen Marketing-MixInstrumenten Motivation der Mitarbeiter
Konzeption des Distributionsmanagements Die Managementinhalte beziehen sich auf - Organisation - Fhrung - Planung und Kontrolle. Allgemein: - Distribution beinhaltet das zentrale Erfolgspotential des Unternehmens - Strategisch ausgerichtet - Komplementres Auftreten bzgl. Hersteller und Handel
- Interdependenzen zwischen den Marketing-Mix-Instrumenten

Trotz der heute groen Bedeutung ist Distributionsmanagement eine junge Disziplin!
Vertriebssystem
Vertriebsorganisation, Verkaufsform und Vertriebssteuerung
Verkaufsformen Typologie der Verkaufsformen

persnlicher Verkauf face-to-face distanzpersnlicher Verkauf = mediengesttzer Verkauf voice-to-voice Telefonverkauf Videokonferenzverkauf unpersnlicher Verkauf = mediengefhrter verkauf
Besuchsverkauf Haustrverkauf Ladenverkauf Schauraumverkauf Schalterhallenverkauf Messeverkauf Aktions-/Promotionsverkauf Event-/Partyverkauf Marktplatzverkauf Strukturvertriebsverkauf
Versandhandel E-Commerce Mobiler verkauf (Handy) Internet-Auktionsverkauf Internet-Marktpltze TV-Shopping Automatenverkauf
Vertriebsorganisation
ber 5 Mio. AN haben in Deutschland einen Arbeitsplatz im Verkauf. Dazu kommen noch MA in Call-Centern, bei Versendern oder im Beratungs- und Dienstleistungsbereich. Diese Angaben beruhen auf einer Erhebung im Jahr 2000. Seit dem drften die Zahlen gesunken sein. Die Organisation des Vertriebs hngt stark von der Verkaufsform ab. Im Fall des unpersnlichen Verkaufs werden z.B. keine Auendienstler bentigt. Beim Aufbau einer Vertriebsorganisation stellen sich folgende Fragen: Welche Funktionen sollen im Vertrieb erfllt werden? Welche Stellen sollen die Aufgaben bernehmen? Wie sehen die Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen, die ber- und Unterstellungen dieser Stellen aus? Wie viele Stellen sollen jeweils fr die verschiedenen Funktionen geschaffen werden? Wo sollen die Mitarbeiter rekrutiert werden? Wie sind Arbeitsvertrge, Vergtungen und Incentives zu gestalten? Und hinsichtlich der Ablauforganisation: Mit welchen Arbeitsmitteln sind die Mitarbeiter optimal auszustatten?
Vertriebsorganisation
Funktionen und Hierarchien in Vertriebsorganisationen: Auendienstmitarbeiter (auch Reisende, Kundenberater, Vertriebsbeauftragter Besuchsverkufer Haustrverkufer Auslieferungsverkufer Beratungsverkufer Konzeptionsverkufer Markenartikelreisende Innendienstmitarbeiter = Customer Service (Backoffice) Key-Account-Manager (Schlsselkundenbetreuer) Kundenbetreuer zur technischen Untersttzung Anwendungstechniker Kundendienst Von fundamentaler Bedeutung ist die Verantwortungs- und Vorbildfunktion der Vertriebs- und Verkaufsleiter.
Vertriebsleiter - Verkaufsleiter
Abgrenzung der Begriffe Vertriebsleiter Verkaufsleiter theoretisch: Der Verkaufsleiter ist Fhrungskraft fr Verkufer. Er leitet an, motiviert und kontrolliert. Er ist der Umsetzer von Strategien. Der Vertriebsleiter ist verantwortlich fr den gesamten Vertriebsbereich oder fr ein definiertes Geschftsfeld. Er trgt damit fr die Verantwortung fr administrative und operative Aufgaben. Er ist i.d.R. Vorgesetzter des Verkaufsleiters. Er ist der Entwickler der Strategien. praktisch: Oft werden die Begriffe synonym benutzt. Vertrieb klingt mehr nach Kundenorientierung und Kundennutzen. daher wird der Begriff Vertriebsleiter gerne zur Verschleierung der wirklichen Absichten benutzt.
Verantwortung - Hierarchiepositionen
Verantwortung fr das Verkaufsteam bernehmen Vertriebs- oder Verkaufsleiter, die den Mitarbeitern von Auen- und Innendienst voranstehen. 17% aller VKL fhren 1-3 Mitarbeiter 38 % fhren 4-6 Mitarbeiter 17 % fhren 7-9 Mitarbeiter und 28 % fhren ber 9 Mitarbeiter Vielschichtig sind die Karriereetagen: Gruppenleiter Verkauf (2-6 MA) Bezirksverkaufsleiter (meist auf sich gestellt) Regionalverkaufsleiter (2-15 MA) Grokundenbetreuer KAM Produktgruppen Verkaufsleiter (2-10 MA) Leiter einer Vertriebsniederlassung 4-50 MA) Geschftsfeld-, Geschftsbereichsleiter nationaler Verkaufsleiter Exportleiter, Leiter Auslandsvertrieb Leiter Gesamtvertrieb Leiter/Direktor Marketing und Vertrieb Geschftsfhrer Vertrieb und Marketing
Aufgaben von Vertriebsleiter - Verkaufsleiter

In der heutigen Zeit der Marketingorientierung des Verkaufs, ist der Vertriebsleiter der konzeptionelle Kopf der Verkaufsmannschaft der Marktstratege und der Frderer der Mitarbeiter (Coach) Der Stellenwert des Vertriebs- und Verkaufsleiters richtet sich nach:
dem Niveau der Fhrungsebene. (An wen wird berichtet?) Umfang der Fhrungsverantwortung (Anzahl der disziplinarisch und fachlich zugeordneten Mitarbeiter direkt und indirekt) Hhe der Umsatzverantwortung Ergebnisverantwortung ja oder nein regionaler Wirkungsbereich (PLZ, Bundesland National, bernational) Komplexitt der Kundenverantwortung (verantwortlich fr welche Zielkunden) derzeitiges Jahreseinkommen
Stelleninhalte von Vertriebsleitern

Verantwortungen/ Unterstellungen Aufbau, Fhrung und Weiterentwicklung der Verkaufsorganisation Erreichen der quantitativen und qualitativen Vertriebsziele Evtl. Fhrung der Marketingabteilung Hauptaufgaben Fhrung, Anleitung und Frderung der Verkaufsmitarbeiter Festlegen der Richtlinien zur Kundenbetreuung Verantwortung oder Mitverantwortung fr Preise und Konditionen Bestimmung der Akquisitionsstrategie Abstimmung von Vkf-Manahmen mit Marketingservice Verhandlungen mit den Top-Kunden Suche nach und Fhrung von Vertriebspartnern Erarbeitung der strategischen und operativen Verkaufsplanung Abstimmung mit der Marketingabteilung, ggf. deren Fhrung Fhrung/Abstimmung mit dem Produktmanagement
berichtet als Vorstand oder Geschftsfhrer an den Aufsichtsrat; sonst an die Geschftsfhrung oder an den Vorstand
Vertriebssteuerung
Vertriebssteuerung kmmert sich um die folgenden Fragestellungen: welche Kosten verursacht ein Kunde im Tagesgeschft welche Kosten verursacht die Gewinnung eines Kunden welche Ertrge erwirtschaftet ein Kunde wie viele Kunden kann ein Verkufer wirkungsvoll betreuen welche Aufgaben muss der Auendienst wahrnehmen welche Aufgaben kann der Innendienst wahrnehmen
wie viele Termine kann ein ADM pro Tag wahrnehmen
Gewinnung und Fhrung von Vertriebspartnern Organisation der Absatzwege
Akquisitorische Distributionssysteme
direkter Absatzweg Produzent P P indirekter Absatzweg P
P
GH*
VN
HV
GH
GH EH
EH
EH K
Konsument
LEGENDE:
K
eigenstndige Handelskettenglieder (HK)
K
* = z.B. Zentralgrossist; Grosshandel 1. Hand
Unternehmenseigenes HK (VN = Verkaufsniederlassung) Handelsvermittler (HV = Handelsvertreter

direkte Distribution
Mit oder ohne eigene Verkaufsniederlassungen

Mobile Verkaufsstellen Clubsysteme Reisende und Handelsvertreter Heimdienste Heimvorfhrungen Sammelbesteller
indirekte Distribution
Spezialgrosshandel
Sortimentsgrosshandel Streckengrosshandel Zustellgrosshandel Rack Jobber Cash-and-carry-Grosshandel Handelsvermittler Kommissionr Handelsvertreter Handelsmakler
Einzelhandel Intensive Distribution Differenzierte Distribution Exklusive Distribution Franchising
Kunden-Portfolio-Analyse
Unternehmen, die zur Vermarktung ihrer Industrieprodukte verschiedene Absatzkanle bearbeiten, mssen entscheiden, mit welcher Intensitt der einzelne Kanal bearbeitet werden soll. Zur Entscheidungsfindung dient hier die Kunden-Portfolio-Analyse. Sie dient der Klassifizierung der Kunden.
Normstrategien im Rahmen der Kunden-Portfolio-Analyse: Art und Intensitt von Kundenkontakten Verkaufsfrderungsaktivitten Konditionen Schulungsmanahmen Behandlung im Rahmen von Lieferengpssen Grad der Kulanz bei Reklamationen Einbeziehung des Hndlers in die eigene strategische Unternehmensentwicklung
Kunden-Portfolio-Analyse
relative Lieferantenposition hoch mittel gering
?
DesInvestition
Investition
Investition Investition
?
DesInvestition mittel
DesInvestition
gering
?
hoch Kundenattraktivitt
Das relative Lieferantenposition-Kundenattraktivitt-Portfolio als Ausgangsbasis fr Normstrategien.
Vertikales Marketing
Es bestehen systemimmanente Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel!
Vertikales Marketing dient dazu, diese Konflikte zu reduzieren und den gemeinsam gewnschten Erfolg im Markt zu optimieren.
dazu bedient man sich der Instrumente: Stimulierungsstrategie monetre Form nicht-monetre Form Kontraktstrategie
lose Form Vertragshndlerschaft
Die Analyse der Distributionssituation
Ziel der Analyse der Distributionssituation

Das Ziel einer Analyse der Distributionssituation ist es, herauszufinden, welche Vernderungen seit der letzten Analyse stattgefunden haben. Vernderungen in der Umwelt der Vertriebskanle Vernderungen in den Vertriebskanlen Mgliche Vernderungen in der Umwelt der Vertriebskanle: Discounter bieten pltzlich auch Bio-Produkte an Fachhndler definieren ein eigenes Discount-Angebot Neue Vertriebskanal-Alternativen entstehen (z.B. E-Commerce) Mgliche Vernderungen in den Vertriebskanlen: Neue, vermeintlich interessantere Sortimente verdrngen bisherige Sortimentsteile Die Anzahl der Fachhndler als Betreiber der Vertriebskanle sinkt Wettbewerber erobern einzelne/alle Vertriebskanle
Analyse der Distributionssituation Grnde fr die Notwendigkeit regelmiger Situationsanalyse:

Wachsende Dynamik in allen Mrkten. Deshalb das Ziel der Frherkennung von Sachverhalten mit Relevanz fr das strategische und das taktisch/operative Distributionsmanagement. Im einzelnen: Dynamik in den Kaufgewohnheiten. Vernderte Haushaltsbudgets. Gewachsener berblick der Kufer ber verschiedene Distributionskanle Neue Distributionskanal-Alternativen Auslaufende Distributionskanal-Alternativen
Neben der Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren bedarf es einer regelmigen Prognose dieser Faktoren!
Analyse der Distributionssituation

Inhalt der Analyse und Prognose der kritischen Erfolgsfaktoren von Distributionskanlen
Position des Distributionskanals im Markt Strken-Schwchen-Analyse Benchmarking Handlungsfreirume
In allen Beobachtungsbereichen der Situationsanalyse ist eine Konkurrenzanalyse wesentlicher Bestandteil. Sei es als Analyse konkurrierender Unternehmen im gleichen Distributionskanal oder eine Analyse von konkurrierenden Distributionskanlen.
Analyse der Distributionssituation
Umwelt- und Insystemanalyse der Vernderungen
StrkenSchwchenAnalyse
Analyse der Position des Distributionskanals und der Position des Unternehmens im Distributionskanal
Chancen und Risiken sowie kritische Erfolgsfaktoren mssen ermittelt werden
Bewertung des Verhltnisses der Leistungspotentiale zu den kritischen Erfolgsfaktoren
Leistungspotentiale ermitteln Ziele Ressourcen Strategien Taktiken
Strategischer Fit bzw. Strategische Lcke

Objekte der Distribution und Ihr Einfluss auf den Distributionskanal
Eigenschaften von Produkten, die die Auswahl des Distributionskanals beeinflussen: Materialeigenschaften Technisch-Funktionale Eigenschaften Technische Komplexitt und Erklrungsbedrftigkeit Qualitts- und Preislage Bedarfs- und Einkaufshufigkeit Imagesensibilitt und Imageausstrahlungseffekte Neuheitsgrad bzw. Dauer des Produktes im Lebenszyklus
Zielmrkte der Distribution
Ein Distributionskanal ist optimal fr einen Hersteller, wenn er eine oder mehrere Zielgruppen LCKENLOS und ohne STREUVERLUSTE erreicht. Dieses Ziel wird umso besser erreicht, je kompetenter und umfassender die Anforderungen der Zielgruppe an den Distributionskanal erfllt werden. Dies erfordert vom Hersteller genaue Kenntnis der Zielmrkte hinsichtlich distributionsrelevanter Zustands- und Verhaltensmerkmale.

Markttyp Konsumentenmarkt Markt der ffentlichen Betriebe Produzentenmarkt
Psychographische Merkmale Motive, Wnsche Bedrfnisse Einstellung, Meinungen Werte, Normen Lebensstil der Zielgruppe Persnlichkeitsvariablen
Geographische Merkmale Bevlkerungsdichte Flche des Zielmarktes geographische Lage und Klima
Demographische Merkmale Geschlecht und Alter der Zielpersonen soziale Schicht der Zielperson Einkommen, Lebenszyklus von Familie oder Unternehmen

Wettbewerbssituation im Markt Zahl und relative Gre konkurrierender Anbieter Zahl konkurrierender Kanle deren Marktanteil und Wachstum Marktanteil der Produkte und Hersteller
Kaufverhaltensmerkmale Markentreue, Treue zum Einzelhndler Verwendungsrate und Kaufhufigkeit Zahl der Personen im Entscheidungsprozess Ablauf de Entscheidungsprozesses (Verhaltenstypen) Preissensibilitt Mediengewohnheiten
Gre des Zielmarktes Zahl der Kunden, Beschaffungsanteile der Kunden Markt- und Absatzpotential Absatz und Umsatz Wachstumsraten
Strategische Ziele und Strategien des Distributionsmanagements
Strategische Ziele
Ziele sind gewnschte zuknftige Zustnde oder anzustrebende knftige Situationen. Bei strategischen Zielen geht es vornehmlich um den Aufbau von Leistungspotentialen und Wettbewerbsvorteilen. Im Rahmen der Zielhierarchie ist das Distributionsmanagement den UNTERNEHMENSZIELEN und den MARKETINGZIELEN untergeordnet.
Strategische Distributionsziele beantworten Fragen nach: der Art und Weise, wie die anvisierten Endkunden erreicht werden sollen. der Rolle, die das Unternehmen im Distributionskanal spielen soll. dem Imagebeitrag, den das Distributionssystem erbringen soll. den logistischen Leistungsmerkmalen des Distributionssystems.
Strategische Ziele
Strategische Distributionsziele Strategische Marketingziele Strategische Unternehmensziele Rendite auf eingesetztes Kapital Wachstumsrate Imageverbesserung Erhhung der Gewinnspanne Senken der Marketingkosten Neue Mrkte erschlieen Produktinnovationen Auswahl eines leistungsfhigen Vertriebsweges fr jedes Marktsegment Senken der Logistik kosten
Distributionsgrad erhalten bzw. steigern

Wirkung des Marketing gewhrleisten Kontrolle erringen bzw. erhalten Konflikte verhindern ...
...
...
Distributionsstrategien
Segmentierungsstrategien Unterschiedliches Kaufverhalten wegen unterschiedlicher demographischer psychographischer geographischer Merkmale Mgliche Anpassungsstrategien: Ignorieren Entwickeln mehrerer spezifischer Marketingkonzeptionen Selektion eines einzigen oder weniger Segment(s/e) Selektion der Distributionsorgane nach Standort durchschnittlicher Absatzmenge Bestellhufigkeit Zahlungsverhalten bernahme weiterer Distributionsfunktionen Lagerung Beratung/service Machtsituation Hersteller/Handelsunternehmen
Selektions- und Differenzierungsstrategien Entscheidungen betreffen die Absatzkanalauswahl, Anzahl und Art der Absatzmittler und deren Behandlung durch den Hersteller. Basis ist die Entscheidung ber intensive; selektive oder
exklusive Distribution.
Merkmal
Kaufhufigkeit Verkaufsanstrengungen
Merkmalsausprgung, die zu intensiver Distribution fhrt

hufiger Wiederholungskauf Kunde whlt aufgrund der Verpackung
Merkmalsausprgung, die zu selektiver oder exklusiver Distribution fhrt

einmaliger oder aperiodischer Verkauf Kunde verlangt fachliche Beratung
selbst aus
Produktdifferenzierung austauschbare, anonyme Produkte groe, fr den Kunden erkennbare Leistungsunterschiede der Produkte technische Komplexitt keine, bzw. geringe gro, erfordert Spezialkenntnisse oder Training zum Gebrauch Wert je Stck Markentreue niedriger Preis Kunde kauft bei Nichtverfgbarkeit eine andere Marke Kundendienstleistungen keine hoher Preis Kunde nimmt Suche nach der gewnschten Marke in Kauf notwendig, Investitionen des Hndlers in Maschinen und Ersatzteile ntig Lagerinvestitionen des Handels gering in Relation zum Umsatz hoch, Risiko des Veraltens der Produkte K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn
Stabilisierungsstrategien Intensive Distribution Permanente Pull-Strategie Bieten finanzieller Vorteile gegenber dem Hndler Eigene oder vertraglich gebundene Vertriebssysteme bieten dem Hersteller bessere Steuerungs- und Kontrollmglichkeiten. Selektive oder exklusive Distribution blich sind Vertrge zur Steigerung der Effizienz des Systems Vereinbarte Zielvorgaben Rationalisierungsstrategien Ziel ist die Erfllung der notwendigen Distribution zu minimalen Kosten. Kostenfaktoren sind: Lieferservice Transport/Lagerung Technikumwelt im Einzelhandel Informations- und Kommunikationstechnologien Leistung und Kosten von Distributionssystemen sind laufend zu berprfen, da neue Technologien und Alternativen zu EinsparPotentialen fhren, ohne die Leistung zu verschlechtern.
Fallstudie
Bankfilialen testen Tchibo-Konzept. Kaffeebar, Energieberatung und andere Dienstleistungen sollen Kunden anlocken.
Bitte diskutieren Sie Vorteile, Nachteile und Mglichkeiten, wie Banken zustzliche Kunden zum Besuch ihrer Filialen bewegen knnen.
-Vorteile fr die Banken -Vorteile fr die Produktanbieter -Vorteile fr Kunden

-ggf. Nachteile?
Distributionsdesign
Distributionsdesign
Distributionsdesign ist
a.) der Prozess des Strukturierens eines Distributionssystems

b.) das Ergebnis des Prozesses unter a.)
Die Komponenten des Design-Prozesses: Erkennen der Notwendigkeit des Distributionsdesignens Erfassen situativer Aktionsbedingungen Spezifikation von Zielen und Aufgaben der Distribution Auswahl des Distributionskanals Strukturelle Aufgabenverteilung im Distributionskanal Bestimmung des Integrationsgrades
Distributionsdesign
Erkennen der Notwendigkeit des DistributionsdesignENS Da Distributionskanle i.d.R. eine sehr komplexe Struktur aufweisen und auf die Erfllung vieler Funktionen ausgerichtet sind, ist eine in jeder Hinsicht optimale Organisation deshalb in der Praxis nicht realisierbar. Daraus ergibt sich eine andauernde Herausforderung, den Distributionskanal durch Neu-Strukturierung effizienter zu gestalten.
Erschlieung neuer Mrkte

Verteidigung alter Mrkte Bessere Anpassung an Marktnischen
Bestimmungsgrnde bei der Auswahl von Absatzmittlern
Distributionsdesign
Erfassen situativer Aktionsbedingungen Die Entscheidungsparameter fr situationsabhngige Aktivitten beziehen sich insbesondere auf
Produktmerkmale (Gre, Gewicht, Wert, Verderblichkeit) und

Zielmrkte Produktmerkmale, die zu direkter Distribution fhren Produktmerkmal relativ gro relativ schwer schnell verderblich groe Absatzmengen je Kauf hoher Wert stark erklrungsbedrftig marktneu niedrige Standardisierung breites Produktprogramm entsprechender Distributionskanal
direkte physische Distribution direkte Akquisition
Distributionsdesign
Ziele und Aufgaben von Distribution Sie ergeben sich aus den
Produkt- und Zielmarktanforderungen

in Verbindung mit den jeweiligen Strken und Schwchen der Kanle Beispiel: Marktgre - viele Kunden - hoher Umsatz Entfernung vom Hersteller - gro Kuferverhalten - hufiger Einkauf kleiner Mengen - Kunden mit spezifischen Prferenzen
indirekte, intensive Distribution Tendenz zum Direktabsatz mehrstufig, indirekt
indirekte, intensive Distribution selektive oder exklusive Distribution evtl. Direktvertrieb

Distributionsdesign
Selektion des Distributionssystems Zentrale Komponente ist hier die Auswahl einzelner Kanle und seiner Mitglieder
Man entwickelt das Modell eines optimalen Kanals

- Zielgruppen-Deckungsgrad - Eigene Absatzstrategie - Thema Motivation - Thema Kompetenz - Thema Listungskosten Unter Bercksichtigung aller Distributionsaufgaben, die individuell anfallen, werden Art und Anzahl der Mitglieder im Kanal bestimmt. Entscheidungsfindung ber: Punktbewertungsverfahren Portfolio-Analyse
Investitionsrechnungsverfahren
Distributionsdesign
Strukturelle Aufgabenverteilung
Klrung von:
Schulungsuntersttzung Muster-Kollektionspreise / Probier-Produkte Regalpflege / Preisauszeichnung Art der Nachbestellung Art der Kundenbetreuung Reklamationsbedingungen
Die Distribution im Marketing-Mix

PRODUKT-MIX UND DISTRIBUTION Produktinnovation Produktlebenszyklus Sortimentspolitik Markenpolitik Filterfunktion des Handels Ideengewinnung durch den Handel Bercksichtigung der Category-Strukturen des Handels Handelsspanne Schulungen Reklamationsfreie Produkte
Siehe separate Folie Beobachtung der Bedarfsentwicklung auf der Absatzmittlerseite Schaffen von geeigneten Ergnzungsprodukten (komplementr) Bereitstellung von Substitutionsprodukten des Handels Handelsspanne
Herstellermarke Handelsmarke Kooperationsmarke


Produktlebenszyklus und Distribution Einfhrungsphase Finden von Absatzmittlern Entwicklung zielgerichteter Kommunikationsmanahmen Verfgbarkeit sicherstellen
Wachstumsphase
Finden von weiteren Absatzmittlern Lagerhaltung bei Absatzmittlern erreichen Konkurrenzprodukte und deren Wirkung im Absatzkanal beobachten Motivation der Absatzmittler frdern Prfen, ob neue Absatzkanle in Frage kommen
Reifephase
Degenerationsphase
Selektion kostenintensiver Absatzmittler Einfhrung neuer, alternativer Produkte
Scanner-Daten ermglichen eine przise Analyse eines Produktes bzgl. seiner Position im Produktlebenszyklus.

KONDITIONEN-MIX UND DISTRIBUTION
Die Funktion von Preis und Konditionen im Rahmen der Distribution bezieht sich auf folgende Kriterien: Entlohnung der Mitglieder des Absatzkanals Preis als Wettbewerbsinstrument Preis als Kommunikationsinstrument Preis als Instrument zur Steuerung des Absatzkanals
Bedeutenden Einfluss auf diese Kriterien haben: Vertikale Preisbindung
Vertikale Preisempfehlung
Rabatt und Konditionenpolitik

Vertikale Preisbindung (Seit 01.01.1974 verboten) Durch dieses Verbot ist die Preispolitik der Hersteller erheblich eingeschrnkt worden. Die Folge ist die zunehmende Tendenz, hersteller-eigene Vertriebsgesellschaften zu grnden oder den klassischen Direktvertrieb zu forcieren.
Vorteile der vertikalen Preisbindung fr Hersteller von Markenartikeln: Hohe Handelsspannen motivieren die Untersttzung durch den Absatzkanal Vertikale Preisbindung impliziert eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel Hersteller sind vor einer Verschleuderung ihrer Ware als Lochvogel-Angebot geschtzt Die Aufhebung der vertikalen Preisbindung frdert den Konzentrationsprozess im Handel
Vertikale Preisempfehlung (Wird vom Kartellamt berwacht)
Hndlerpreisempfehlung
Verbraucherpreisempfehlung
Kriterien fr das Kartellamt:
Empfehlung darf nicht zu Verteuerung fhren oder Preissenkung verhindern Empfehlung darf nicht zur Tuschung der Verbraucher fhren Empfehlung darf nicht in der Mehrzahl der Flle deutlich unterschritten werden

Rabatt- und Konditionenpolitik Aufgaben Motivierung der Absatzmittler Einhalten eines angemessenen Preisniveaus
Mittel Unterschiedliche Rabatthhe, in Abhngigkeit der absatzpolitischen Ziele des Herstellers Kostendeckende, leistungsgerechte Entlohnung der Absatzmittler Handelsspannenstruktur der Konkurrenz Abhngigkeit der Anzahl der Absatzmittler von der Hhe der Konditionengewhrung Differierende Kosten unterschiedlicher Absatzkanle Mglichkeit der Marktsegmentierung ber Rabatte und Konditionen
Probleme Zunehmende Konzentration fhrt zu gleichen Konditionen

KOMMUNIKATIONS-MIX UND DISTRIBUTION Betrachtet man das Kommunikations-Mix im Zusammenhang mit der Distributionspolitik, so sind besonders zwei Themen von Bedeutung: Die absatzkanalorientierten Push und Pull - Strategien Die kooperative Kommunikationspolitik im Hinblick auf die Absatzfrderung
Push- und Pull-Strategien Push-Strategien Aktives Verkaufen des Herstellers an den Absatzmittler Der Absatzkanal wird motiviert, das Produkt zu frdern Produkte mssen einen relativ hohen Stckpreis haben und ein gewisses Qualittsniveau Relativ wenig Aktivitt bzgl. Werbung Pull-Strategien Starke Endverbraucherwerbung, um Konsumentennachfrage zu generieren Relativ geringe Handelsspanne, aber eigendynamische Nachfrage Relativ hohe Umschlaggeschwindigkeit

KOMMUNIKATIONS-MIX UND DISTRIBUTION Kooperative Kommunikationspolitik zur Absatzfrderung Die Ziele von Hersteller und Absatzmittler sind oftmals gegenstzlicher Natur. Absatzmittler sind meist nur dann bereit, den Hersteller zu begnstigen oder zu untersttzen, wenn sie selbst an den Vorteilen partizipieren. Um kooperative Kommunikationspolitik zu initiieren, muss eine gewisse Interessenharmonie erreicht werden. Folgende Manahmen sind mglich: Kooperative Werbung Schulungsprogramme Vorgabe von Verkaufsquoten Missionarische Verkufer
Verkaufsfrderungskampagnen
bungsaufgabe
Konzipieren Sie bitte einen neuen Vertriebsweg auf der Basis des Internet. Electronic-Commerce als Ergnzung einer bestehenden Vertriebsorganisation.
4 Branchen I. Markenprodukt Nahrungsmittel des tglichen Bedarfs
II. No-Name-Produkt Unterhaltungselektronik
III. Handelsmarke Nahrungsmittel eines bundesweit aktiven LEHUnternehmens IV. E-Commerce fr einen PKW-Hersteller Gruppengre Beachten Sie bitte: 5 Personen - Aspekte zum Konsumentenverhaltem - Aspekte zur gegenwrtigen Distributionssituation des Unternehmens aus I. IV. - Aspekte zum Distributionsdesign
Planung und Steuerung der Distributionsaktivitten
Informationssysteme als Grundlage

Channel-Informations-System CIS Die Ziele von Hersteller und Absatzmittler sind oftmals gegenstzlicher Natur. Gleich ist allerdings das Interesse beider Seiten an Informationen. Informationssysteme sind geeignet, den Informationsbedarf in optimaler Weise zu decken. Channel-Informations-Systeme: Informationen Akquisitorische Funktion auf den Konsumentenmrkten bezogen auf smtliche mgliche Kanle innerhalb eines Kanals bezogen auf die eigene Branche bezogen auf alternative Branchen Funktionale Regelungen fr die Mitglieder des Distributionskanals
innerhalb eines Unternehmens im D-Kanal

zwischen den beteiligten Unternehmen absatzkanalinterne Informationen absatzkanalexterne Informationen

Warenwirtschaftssystem Im Unterschied zu CIS, die strategische Entscheidungen begleiten sollen, haben Warenwirtschaftssysteme (WWS) die Aufgabe, die geschftlich relevanten Ereignisse des Warenflusses mglichst lckenlos abzubilden. Folgende Bereiche werden von WWS untersttzt: Disposition und Bestellwesen Wareneingangserfassung und Rechnungskontrolle Warenausgangserfassung und Kassenabwicklung Inventur Warenbezogene Auswertungen und Berichte
Die zwei wesentlichen Vorteile: Umsatzzahlen, Deckungsbeitrge knnen artikelbezogen, verkaufsflchen- und lieferantenspezifisch erfasst werden und sind wegen der umfassenden Datenbasis sehr aussagekrftig. Rationalisierungspotentiale werden in der Distributionslogistik durch z.B einmalige Erfassung von Datenstzen nutzbar. Voraussetzung: Scannerkassen und EAN (Europaeinheitliche Artikelnummerierung)

Elektronischer Datenaustausch (EDI electronic data interchange) Automatisiert wird der direkte Datentransfer zwischen zwei Informationssystemen. Im Rahmen von EDI werden also zahlreiche bilaterale Kontakte unterhalten. Zwei hufig gebrauchte Begriffe: EDIFACT (Electronic data interchange for administration, commerce and transport SEDAS (Standardregelung Einheitlicher Daten-Austausch-Systeme)
EDIFACT Nachrichtentypen
Es gibt einheitliche Nachrichtentypen (United Nations Standard Message UNSM). Die werden branchenspezifisch den notwendigen Anforderungen angepasst.
EDIFACT Nachrichtenaufbau
Beispiel einer EDIFACT Nachricht
Beispiel eines EDIFACT Interchanges
Beispiel eines EDIFACT Interchanges
Anwendungsbeispiel EDIFACT

Efficient Consumer Response (ECR) Hauptziel ist die schnellere Reaktion von Herstellern, Gro- und Einzelhndlern, im Distributionssystem, auf vernderte Wnsche von Konsumenten. Es geht um die Leistungsfhigkeit der gesamten Produktions- und Lieferkette und nicht um die Effizienz einzelner Kettenglieder. Die Basis dieses Systems ist EDI, auf der Basis von EAN.
Vier Basisstrategien:
Efficient Efficient Efficient Efficient Replenishment (nachfragegesteuerter, kontinuierlicher Nachschub Assortment (kunden- und renditeorientierte Sortimentsgestaltung) Promotion (koordinierte Promotionaktivitten) Produkt-Introduction (optimierte Neuprodukteinfhrung)
ECR ist ein konsumentenorientiertes System, das durch optimierte Logistikkosten, schnelleren Datenfluss und verbesserten Lieferservice, den Kundennutzen steigern soll.
Steuerung von Aktionen bei Absatzmittlern
Aktionen sind operative Aktivitten, zur Erreichung der Verkaufsziele. Sie mssen vom Hersteller im Detail geplant werden, um zu verhindern, dass die Zeilereichung nicht den zuflligen Aktivitten einzelner Hndler berlassen bleibt.
Gegenstand von Aktionen knnen sein:

Einfhrung neuer Produkte Frderung bestimmter Produkte Abverkauf von Produkten Einfhrung neuer Kooperationsformen zwischen Hersteller und Handel Aufbau gemeinsamer Informationssysteme Manahmen im Bereich Logistik planmiges Marketing Routineaktivitten Jahresabsatzplan Konzeption von Vkf-Manahmen
Alternative Vertriebswege
Grnde fr Initiativen des Aufbaus alternativer Vertriebswege: zunehmend intensiverer Wettbewerb anspruchsvolle Wachstumsziele der Hersteller steigende Ansprche seitens der Konsumenten Entwicklung von hybriden Charaktereigenschaften bei Konsumenten steigende Bedeutung neuer Kommunikations- und Informationstechnologien
Potentialeinschtzung: Eine Prognose des Forschungsinstituts fr Absatz und Handel der Universitt St. Gallen geht von einem Anteil zwischen 20 und 25% der alternativen Vertriebswege an den Distributionsaktivitten der Markenartikelindustrie bis zum Jahr 2010 aus.
Die erwartete Entwicklung erfordert eine konsequente Neuorientierung des Marketing und der Distribution bei Herstellern! Neue Wege zum Kunden sollen dem Geschft magebliche Wachstumsimpulse geben.
Produkt
VERKAUFSORT
Kaufentscheidung
In einem Quartal vom Haushalt genutzte Einkaufsorte. Quelle: AC Nielsen 1996
Verbrauchermrkte / SB-Warenhuser Discounter Supermrkte Drogeriemrkte Kauf- und Warenhuser Getrnkeabholmrkte Restliche Geschfte
2,1 2 1,9 1,5 1,2 1
4,5
Richtungen des Konsumentenverhaltens:
der hybride Konsument

Convenience Shopping Smart Shopping
Die Multioptionsgesellschaft ermglicht Konsumenten zwischen einer unberschaubaren Vielzahl von Angeboten zu vergleichen und s i t u a t i o n s a b h n g i g zu whlen. Keine langfristigen Bindungen! Uneingeschrnktes Wechseln! Damit wird es unmglich, Homogenitt innerhalb einzelner Kundengruppen zugrunde zu legen. Erfolg haben bedeutet fr Hersteller, den Konsumenten viele interessante Optionen zu bieten.
Zusammenhang von Kauftypus und Nutzenkategorie:
Kauftypus
Nutzenkategorie Leistungen an bekannten Orten in gewohnter Quantitt und Qualitt kaufen. Wenige, aber dringend bentigte Leistungen ohne Probleme jederzeit kaufen Leistungen zu einem gnstigen Preis kaufen. Einkaufen mit der Pflege sozialer Kontakte verbinden. Vor dem Kauf umfassend informiert werden, bei der Entscheidung untersttzt werden und den Service nach dem Kauf erhalten.
Plan- bzw. Routinekauf

Eilkauf Preiskauf Beziehungskauf Beratungskauf
Typen alternativer Vertriebswege: alternative stationre Vertriebswege Standort stationr persnlich/ unpersnlich Holprinzip Convenience Stores Verkaufsautomaten Factory Outlets Direktverkauf an Endkunden ambulant persnlich Bringprinzip Door-to-door Vertrieb Partyverkauf Strukturvertrieb Home ShoppingVertriebswege ambulant unpersnlich Bringprinzip Home Delivery Services E-Commerce
Kontaktform
logistischer Prozess Beispiele
Die Herausforderung: Direkte Absatzkanle gewinnen wegen ihrer potentiell gnstigeren Mglichkeiten der Markenartikler in der Konsumgterindustrie, direkte Vertriebsaktivitten zu entwickeln: Ein einzelner Konsumgter-Markenartikel rechtfertigt i.d.R. nicht, die Bereitstellung eines eigenen, direkten Absatzkanals. Der Aufbau direkter Kanle wird untersttzt durch: Entwicklung von Familienmarken Bereitstellung von produktbezogenen Dienstleistungen Eingehen von vertikalen oder horizontalen Kooperationen
Kostenstruktur in verschiedenen
Mrkten an Bedeutung. Neben Konflikten, die im eigenen Unternehmen und in bestehenden Hersteller-Handels-
beziehungen entstehen werden,

zeichnet sich gerade die Direct-Distribution durch hohe Investitionen in eigene Infrastrukturen aus.
E-Commerce untersttzt die Aktivitten

beim Aufbau innovativer Distributionskanle.
Neue Vertriebswege bieten die Mglichkeit,einen direkten Kontakt zum Kunden aufzubauen, der sich vor dem Hintergrund der generellen Marktentwicklung in Zukunft als z e n t r a l e r Erfolgsfaktor erweisen knnte !
Durch differenzierte Gestaltung der Absatzkanle will der Hersteller seinen Durchgriff zu Endkunden verbessern und gert damit in Konflikt mit dem Selbstverstndnis des Handels. Konfliktpotentiale durch neue Vertriebswege:
Konfliktmanagement durch:
Bedrohung durch neue Vertriebswege

Leistungsdifferenzierungen zu gering oder zu unspezifisch Kompetenzverstndnis der Partner differiert Prventives Konfliktmanagement
Situatives Konfliktmanagement
Konsequenzen fr das Distributionsmanagement ( I ):
Nutzensegmentierung in der Distribution
Differenzierte Absatzkanalstrukturen knnen dazu beitragen, die Distribution an Marktsegmenten und nicht an einem Gesamtmarkt - auszurichten. Kernfrage ist: Fr welche Kunden sollen wir mit welchen Leistungen in welchen Absatzkanlen ttig werden ?
Tankstellen, Kioske Bahnhofslden, Raststtten
Kinos, Theater, Konzerte Freizeitparks, Campingpltze Imbisse, Bckereien Schlachtereien Bros, Altersheime Krankenhuser, Universitten Baumrkte, Fachmrkte, Gartencenter
Nutzen fr den Endkunden
Einkaufen im Vorbeigehen Einkaufen in der Freizeit Die schnelle Mahlzeit Whrend der Arbeitszeit Groflchige Betriebstypen
Segmentierung von Einkaufssituationen des Endkunden als Beispiel
Konsequenzen fr das Distributionsmanagement ( II ): Aufgabenverteilung zwischen traditionellen und alternativen Vertriebswegen Bndelung oder alternativ die Aufhebung von Bndelung der Aufgaben einzelner Vertriebspartner. Beispiel: Autohandel; Fahrzeugverkauf-Ersatzteilverkauf und Service in einem Unternehmen oder alternativ die Auflsung dieser Leistungskonzentration
Jeder Absatzkanal erfllt seine Funktion eigenstndig Kanle werden organisatorisch getrennt Abhngigkeiten werden vermieden
Kanle ergnzen sich untereinander Kanle bernehmen unterschiedliche Funktionen und Aufgaben Abhngigkeiten werden gefrdert
autark
interdependent
Electronic-Commerce
Einfluss von Telefon und Internet auf Geschftsprozesse
Lieferant Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

Produzent H a l b-fabrikate
(Anno 1890)
Produzent Fertigfabrikate
Gro- und Einzelhandel Konsument (Anno 2000)
Die wachsende Bedeutung der Internet-konomie
EXPERTENMEINUNGEN:
Das Telefon besitzt zu viele Unzulnglichkeiten, als dass es ernsthaft eine Bedeutung fr die Kommunikation besitzen knnte. (Western Union 1879) Ich denke, es wird einen Weltmarkt fr etwa fnf Computer geben. (Thomas Watson, President IBM, 1943) Es gibt keinen Grund dafr, dass jemand einen Computer zuhause hat. (Ken Olson, President DEC, 1977)
Und Internet? Und E-Commerce?

Chancen-Risiken-Matrix E-Commerce
Branchen
Horizontale Stufe
Kunden Zielgruppen
Chancen Risiken Voraussetzungen
Branchenbeispiele:
Automobil Bauwirtschaft FMCG Bekleidung Musik
Die wachsende Bedeutung der Internet-konomie
INTERNET-KONOMIE
- Neue Netzwerk.konomie - Network Economy - E-conomy
MERKMALE:
Netzeffekte Paradigmenwechsel von Atomen zu Bits Verlagerung der Geschftsttigkeit auf das Internet
Die heutige Bedeutung der Internet-konomie
Falls der E-Commerce nicht nur den elektronischen Handel (ca. 1,7 Mrd. US-$) umfasst, sondern auch die Investitionen in die Infrastruktur und die Software, die ihn ermglichen, so hat sich das fr 2003 vom IDC geschtzte Umsatzvolumen bereits auf 2,8 Mrd. US-$ belaufen.
Die Internet-Wirtschaft htte demnach einen Anteil von 7-8 % des internationalen Bruttoinlandprodukts erzeugt. Schtzungen anderer Institute reichen von 0,96 Mrd. US-$ (Activ Media) bis zu 4,01 Mrd. US-$ (Forrester Research).
Die heutige Bedeutung der Internet-konomie SCHLUSSFOLGERUNG: Die Prinzipien der Internet-konomie greifen immer strker auf alle Bereiche der Volkswirtschaft ber: Nicht ob sie sich durchsetzen werden, ist die Frage, sondern wie schnell !
ABER: Wie verndert die Internet-konomie das Marketing?
Begriffsklrungen
Internet = Interconnected Net = Netzwerk von Netzwerken (Metanetzwerk) = globales Netzwerk, in dem mittels Telekommunikations- und Datenleitungen Computer und lokale Netze weltweit miteinander verbunden sind, die ber ein standardisiertes bertragungsprotokoll miteinander kommunizieren und Daten austauschen knnen. Das Ergebnis dieser Vernetzung ist eine knstliche, virtuelle Welt: der Cyberspace. (Alpar, 1998, S. 13)
Informationstechnologische Systeme des Direktmarketing ONLINE MARKETING Ein Kundeninformationssystem als interaktives Marketing ber elektronische Netzwerke. Das Internet hat einen revolutionren Charakter, vergleichbar dem des Telefons vor ber 100 Jahren. Fr das Marketing ergibt sich daraus ein Anywhere-Anybody-Anytime-Ansatz: Anywhere: Jeder Internetauftritt (unabhngig von Gre oder Art des Anbieters) kann als Auftritt auf dem Weltmarkt oder einem beliebigen Teilmarkt geplant und realisiert werden.
Anybody:
Die Markteintrittsbarriere ist extrem niedrig. Auch kleinste Anbieter entdecken und nutzen ungeahnte Mglichkeiten. (Kleinste Buchhndler avancierten zu Global Playern.)
Ladenschlussprobleme gibt es im Internet nicht. Informationen z.B. ber Lieferstati sind rund um die Uhr verfgbar.
Anytime:
Begriffsklrungen
Electronic Commerce (E-Commerce)

Im weiteren Sinne (i.w.S.) = jede Art wirtschaftlicher Ttigkeit auf der Basis elektronischer Verbindungen. Die Bandbreite des E-Commerce geht bei dieser Sichtweise weit ber das Internet-Marketing hinaus. Sie reicht von elektronischen Hierarchien ber elektronische Netzwerke bis hin zu elektronischen Mrkten. IBM hat fr diese Form des E-Commerce den Begriff des E-Business geprgt.
Begriffsklrungen
Electronic Commerce (E-Commerce)

Im engeren Sinne (i.e.S.) = die digitale Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten. Damit sind Austauschprozesse angesprochen, durch die Leistungsund Zahlungsverpflichtungen ausgelst werden. = Elektronischer Handel Speziell aus der Sicht des Marketing ist der engere Begriff der interessantere. Deshalb auch die Bezeichnung: Marktorientierter E-Commerce.
Begriffsabgrenzung II
Internet-Marketing PR, Kultur- und Sozio-Sponsoring Produkt, Preis, Werbung, Vertrieb Markttransaktionen auf Markttransaktionen anderer elektronischer Basis im Internet Electronic Commerce (i.e.S.)
Vom Internet-Marketing zum E-Commerce
STUFE 2: STUFE 3: STUFE 4:
Internet-Marketing als Produktkatalog mit konventioneller Bestellung. Internet-Marketing mit direktem interaktivem Zugriff. Internet-Marketing mit Bestellung, Leistungserzeugung und Vertrieb via Internet.
(vgl. Kotler u.a. 2001, S. 223f)
Zunahme des E-Commerce-Anteils
STUFE 1:
Internet-Marketing als Informationsangebot ohne Interaktionsmglichkeit.
Realisationsebenen des E-Commerce Bezug und Bezahlung von Produkten Grad der Interaktivitt und Kosten der Bereitstellung
Auslsung von Bestellungen
Support und Hotline
Abruf individueller Angebote
Bereitstellung von Informationen Grad der organisatorischen Auswirkungen und potentiellen Nutzen
Meistgekaufte Gter im Internet
Produktpolitik Die E-Commerce-Eignung von Produkten

Besonders geeignet sind Produkte, die aus digitalisierbarer Information bestehen und/oder Selbstbedienungscharakter haben Produkte, die dem Kunden im Internet einen Nutzen bieten, z.B. niedrigere Preise mehr Bequemlichkeit beim Einkauf bessere Information bei der Auswahl bedrfnisindividuelle Gestaltung
Produktpolitik
Distributionspolitik Das Internet als neues Instrument im Absatzkanal bzw. als neuer Absatzkanal Das Internet kann genutzt werden zum Direktvertrieb und/oder zum indirekten Vertrieb von Gtern, sowie als einziger (exklusiver) Absatzkanal = Einkanalvertrieb zustzlicher (additiver) Absatzkanal = Multikanalvertrieb
Distributionspolitik
Distributionspolitik Persnlicher Verkauf Auswirkungen es Internet auf den persnlichen Verkauf
a.) Verkaufsuntersttzung: z.B. durch Ausstattung der Auendienstmitarbeiter mit internettauglichen Laptops
b.) Verndertes Aufgabenspektrum: Entlastung von Routinettigkeiten und Entstehung von Freirumen fr kundenindividuelle Betreuung und Beratung; CRM usw.
c.) Quasi-persnlicher Verkauf: z.B. durch virtuelle Kundenberater oder Verkufer (Avatare)
BUNGSAUFGABE: Chancen-Risiken-Matrix E-Commerce
Branchen
Vertiakle Stufe
Kunden Zielgruppen
Chancen Risiken Voraussetzungen
Branchenbeispiele:
Automobil Bauwirtschaft FMCG Bekleidung Musik
Franchising
Franchising
Franchising ist die einzige, wirksame Waffe gegen den Konzentrationsprozess in der Wirtschaft
Zitat: Prof. Dr. Wolfgang Kartte, ehem. Leiter des Bundeskartellamtes
Was unterscheidet Franchising von anderen Kooperations- oder Vertriebsformen?
Definition:
Franchising ist ein vertikal kooperativ organisiertes Absatzsystem zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbststndigen Unternehmern, in dem der Franchisegeber dem Franchisenehmer einrumt, gegen Entgelt ein eingefhrtes Waren- oder Dienstleistungsangebot unter einheitlichem Zeichen anzubieten und ihn verpflichtet, ein Weisungsund Kontrollsystem zu akzeptieren, das systemkonformes Handeln sicher stellt.
Unterschied: Es handelt sich um eine bis ins Detail geregelte Kooperation, mit dem Ziel, einen berregionalen Vertrieb unter nahezu identischen Standards sicherzustellen.
Anwendungsbeispiele
zwischen Hersteller und Einzelhandel/ Dienstleister
McDonalds, Sunpoint Sonnenstudios, Clean-Park, Wap-Waschbr, Portas, Biffar, Vom Fass, Back-Werk, Bang & Olufsen
zwischen Hersteller und Hersteller
Coca Cola,
zwischen Grohandel und Einzelhandel
Ihr Platz, Happy Shop, Foto-Quelle, Tee GschwendnerDer Teeladen, Obi, Eismann.
zwischen Dienstleistungszentrale und Dienstleistungsanbieter
Musikschule Frhlich, Yamaha Musikschulen, Schlerhilfe, Studienkreis, Aufina Immobilienmakler, Getifix, Cicero, CITYLOTSE Stadtportal
Leistungen und Pflichten der einzelnen Beteiligten

Leistungen und Pflichten des Franchisegebers Bereitstellung von Produkt-, Firmen und Markenzeichen berlassung von System-know-how Gewhrung von Nutzungsrechten am Systemimage Werbung, Verkaufsfrderung, Sortimentsplanung Hilfe beim Betriebsaufbau Betriebswirtschaftliche Organisationshilfen Laufende Planung bei allen Betriebsaufgaben Laufende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter Erhaltung der Wettbewerbsfhigkeit des Systems Nachweis von Einkaufsgelegenheiten zu festgelegten Konditionen Gewhrung von Gebietsschutz
Leistungen und Pflichten der einzelnen Beteiligten

Leistungen und Pflichten des Franchisenehmers Geschftsfhrung nach vorgegebenen Richtlinien Verwendung von Marken und Zeichen des Systemgebers Volle Anwendung und strikte Einhaltung des Systems Wahrung aller Betriebs- und Geschftsgeheimnisse Periodische Daten- und Ergebnismeldung Ausschlielicher Bezug bei vorgegebenen Bezugsquellen Duldung von Kontrollen und Inspektionen Anerkennung des Weisungsrechts des Systemgebers Sortimentsbildung nach vorgegebenen Standards Nutzung der vorgegebenen Dienstleistungen
Vorteile/Nachteile fr den Franchisegeber

erleichterter Marktzugang Kundenverlust nach Vertragsauslauf begrenzter finanzieller Einsatz
Qualittssicherung
begrenzter personeller Einsatz
Auswahl der richtigen Franchisenehmer Erleichterung von Diversifiaktion
zustzliche Einnahmen Vermeidung kapitalbindender Investitionen
Vorteile/Nachteile fr den Franchisenehmer

schnellerer Zugang zu Mrkten
wenig Einfluss auf Sortiment und Qualitt von Waren

wenig Einfluss auf Innovationen
berwindung von Handelshemmnissen Partizipation am Image des Franchisegebers Ausbaufhigkeit der Beziehung innerhalb einer engeren Kooperation Entfall eigener Entwicklungskosten
Beschrnkung der eigenen unternehmerischen Freiheit berschaubarkeit des Investitionsvolumens
Zur knftigen Entwicklung des Franchising im Einzelhandel
1. Telekommunikation und PC 2. Hobby und do-it-yourself 3. Fotobedarf und Dienstleistungen 4. Mbel und Raumausstattung 5. Spezialisierter Lebensmitteleinzelhandel 6. Sport- und Freizeitbedarf 7. Krper- und Gesundheitspflege
Zur knftigen Entwicklung des Franchising im Dienstleistungssektor
1. Gastronomie und Hotellerie 2. Autoreparatur und Zubehr 3. Autovermietung 4. Wscherei 5. Gebudereinigung 6. Bildung 7. Tourismus
Franchising
Grundstzlich sind die Chancen fr die Erfolge durch Franchising dort am grten, wo der persnliche Kontakt zu den Kunden fr den Vertrieb von Waren und die Dienstleistungen vergleichsweise gro ist.
Also im: Grundstcks- und Immobilienmarkt Beratung in Steuer- und Buchhaltungsfragen Bauwirtschaft, Schwerpunkt Umbau/Renovierung Vermietung langlebiger Konsumgter Reparaturleistungen in allen Bereichen Energieversorgung, insbesondere die Solartechnik
Wachstumsfrdernde Faktoren fr das Franchising
Hohe Marktdynamik mit steigenden Anforderungen an die Flexibilitt und das know -how der Marktpartner Starke Konzentrationstendenzen in allen Handels- und Dienstleistungsbereichen
Technologischer Fortschritt mit neuen Betriebstypen

Wachsende Freizeitdynamik mit der Entwicklung neuer Betriebstypen Wachstum der Dienstleistungsnachfrage Strukturvernderungen in Handels- und Dienstleistungsbereichen, sowie wachsende Innovationsgeschwindigkeit bei Sortimenten, Bedarfsbndeln und Betriebstypen

Verschrfung des Wettbewerbs Zwang zur Rationalisierung und zur Spezialisierung
Anstieg des Marketingaufwandes und der Managementqualifikation im Handels- und Dienstleistungsbereich

Akkumulation von Marketing- und Management-know-how bei integrierten Unternehmen, aber auch bei Verbundgruppen und damit Entwicklung von Franchisepotential Anerkennung neuer Formen der Selbststndigkeit in der Systemkooperation und wachsendes Vertrauen in die Leistungsfhigkeit von Systemtrgern bei potentiellen Franchisepartnern

Beweis der Tragfhigkeit von Franchisesystemen im Handelsund Dienstleistungsbereich Franchiseneigung von Mitarbeitern in abhngiger Position Anstieg des Vermgens bei breiten Bevlkerungsschichten, mit der Zunahme der kapitalbezogenen Voraussetzungen fr Franchising Personalengpsse bei qualifizierten, leistungswilligen Mitarbeitern in Filialunternehmen Sinkende Arbeitsmoral und schwache Motivation der Mitarbeiter in Filialunternehmen Verschrfungen von gesetzlichen Regelungen im Personalbereich Anstieg der Anzahl der Frauen mit Wunsch nach selbstndiger beruflicher Ttigkeit
Franchising - Empirische Befunde
75,0% der Befragten sind der Meinung, da die Fhrung eines Franchisebetriebes weniger Risiken beinhaltet als die Fhrung eines vollkommen selbstndigen Unternehmens 71,0% der Befragten wrden auch ohne Franchising ein selbststndiges Unternehmen fhren 47,4% der Befragten bevorzugen den Rckhalt und die Untersttzung eines groen Unternehmens Weiter wurden Marktvorteile genannt: 42,1% der Befragten schtzen die Vorteile eines bei den Konsumenten bekannten Namens 26,3% der Befragten sehen die Vorteile durch die nationalen Werbekampagnen
Checkliste zur Beurteilung eines Franchise-Systems
Sind die Produkte oder Dienstleistungen des Franchise-Systems neu? Hat das Angebot fr den Kunden unterscheidbare Vorteile gegenber den Wettbewerbern, d.h. neue Elemente, durch die es sich von anderen hnlichen Wettbewerbsleistungen unterscheidet? Arbeitet das System in einem Schrumpfungsmarkt oder einem Wachstumsmarkt?
Ist das Wachstum auf eine Modeerscheinung zurckzufhren und daher vermutlich nur kurzfristig?
Wie ist die Wettbewerbssituation im Markt fr diese Produkte?
Wie wettbewerbsfhig ist der Preis fr dieses Produkt?

Wie sieht die Liefersituation fr diese Produkte aus? Wie sicher ist die Liefersituation in Zukunft? Gibt es alternative Belieferungsmglichkeiten fr Produkte mit hnlicher Qualitt und vergleichbarem Preis?
Hat sich das Franchisesystem in der Praxis als erfolgreich erwiesen?

Handelt es sich um ein Produktvertriebssystem oder um ein BusinessFormat-Franchisesystem? Basieren die Produkte oder Leistungen auf einer Marke des Systems?
Werden die Produkte nach einer patentierten oder patentierbaren Erfindung produziert?
Gewhrt der Franchisegeber eine angemessene Untersttzung in Form von Garantien und Serviceleistungen? Kann der Hersteller oder Lieferant das Franchisesystem umgehen und ein eigenes Konkurrenzsystem aufbauen? Wie beurteilen die Konsumenten das Leistungsprogramm? Wie beurteilen die Konsumenten und Konkurrenten das System? Wie beurteilen die Mitarbeiter in den Franchise-Nehmerbetrieben das System? Wie beurteilen die Franchisenehmer den Franchisegeber? Welches sind die Wachstumsaussichten bei Franchisegeber und Franchisenehmer?
Checkliste fr Franchisenehmer zur Auswahl der Franchisegeber
Informieren Sie sich ber Ihren Partner Testen Sie die Strken der Franchisen Kontrollieren Sie die Zahlen Prfen Sie den Standort grndlich Durchleuchten Sie das Servicepaket
Checkliste fr Franchise-Nehmer zur Auswahl der Franchise-Geber
Informieren Sie sich ber Ihren Partner Wie lange ist er im Geschft und ber welche Erfahrungen verfgt er? Wie hoch ist das Stammkapital, damit Sie wissen, wie die Risiken von den Initiatoren verteilt wurden Fragen Sie nach, wer noch im System arbeitet, um zu prfen, ob Sie dazu passen wrden. Lassen Sie sich Grnde nennen, weshalb andere Franchisenehmer wieder ausgeschieden sind.
I.
Testen Sie die Strken der Franchisen Klren Sie, ob das angebotene Produkt, das Sortiment oder die Dienstleistung ein ausreichendes und langfristig Marktpotenzial hat. Vergewissern Sie sich, ob Sie sich mit dem Angebot deutlich gegenber der Konkurrenz profilieren knnen. Achten Sie darauf, da das Image gut und durch gewerbliche Schutzrechte gesichert ist.
II.
Kontrollieren Sie die Zahlen Prfen Sie mit Hilfe alternativer Angebote nach, ob die Einstandsund Verkaufspreise marktgerecht sind. Vergleichen Sie, ob die Handelsspanne alle Kosten - auch die kalkulatorischen - voll abdeckt. Lassen Sie sich die durchschnittlichen Umstze und Gewinnmargen anderer Systempartner vorlegen. Erkundigen Sie sich nach den einmaligen und laufenden Gebhren. Sind damit alle Serviceleistungen abgegolten? Fragen Sie nach Finanzierungshilfen des Franchisegebers oder nach Banken, die dem Franchising gegenber aufgeschlossen sind.
III.
Prfen Sie den Standort grndlich Reicht die Kaufkraft im Einzugsgebiet langfristig aus? Lassen Sie sich eine Standortanalyse vorlegen. Wie stehen die Mietkosten im Verhltnis zum Umsatz? Ist die Ladenbaufirma fr die Einrichtung verbindlich vorgeschrieben? Wenn ja, fragen Sie nach deren Preis- und Rabattliste.
IV.
Durchleuchten Sie das Servicepaket Werden Sie und Ihre Mitarbeiter in das System eingearbeitet? Existiert ein Trainingsplan mit Programm und Referentenliste? Werden Sie von Beratern betreut? Wenn ja, welche Qualifikation haben diese und welche Hilfe geben Sie? Welche Werbemanahmen und Verkaufsfrderungsaktionen sind permanent und speziell in der schwierigen Einfhrungsphase vorgesehen?
V.
Verkaufspolitik
Kundengewinnung Kundenbindung
Verkaufspolitik
Grundlagen des Verkaufs
Grundlagen der Verkaufspsychologie

Grundlagen der Kommunikation und Interaktion im persnlichen Verkauf
Der persnliche Verkauf

Der persnliche Verkauf ist gekennzeichnet durch den persnlichen Kontakt (face-to-face) zwischen Verkufer und Kufer. Ziel der Kommunikation im persnlichen Verkauf: einen Verkaufsabschluss (ggf. auch erst in unbestimmter Zukunft) zu erreichen. Grundlage der Untersuchungen zum persnlichen Verkauf ist die Psychologie der zwischenmenschlichen Kommunikation. In beidem geht es darum, besser miteinander klarzukommen Einordnung des Verkaufs in den Marketing-Mix Ttigkeitsformen des persnlichen Verkaufs: Verkaufsbesuche beim Kunden (Auendienstverkauf) Verkauf im Rahmen organisierter Einladungen (Messe; Partyverkauf) Beratung durch Verkufer beim Handel (Wiederverkufer-Verkauf) Telefonverkauf Verkufe durch die Geschftsleitung Verkauf im Einzelhandel
Heterogene Erscheinungsformen des Verkaufs

Aspekte der Heterogenitt: die o.g. verschiedenen Ttigkeitsformen die Art der Kunden Endkunden; Wiederverkufer; Industriekunden; ffentl. Auftraggeber Neukunden; Wiederholungskufer erstmalige Bedarfsrealisierung; Ersatzbedarf die angebotene Marktleistung Produkt mit USP oder ohne messbarer Produktnutzen oder nicht die Verkaufssituation ist der Bedarf offensichtlich oder wird er vermutet gnstiger/ungnstiger Abschlusszeitpunkt die Beschftigungsform des Verkufers (fest angestellt vs. Provisionsempfnger)
Aufgaben des Verkaufs
Erlangen von Kundenauftrgen Informationsbeschaffung Verkaufsuntersttzung Imagebildung Logistische Funktionen
Kerninstrument des Verkufers, mit dem er seine Aufgaben erfolgreich erledigen kann/soll, ist die Kommunikation.
Kommunikationsempfehlung an Verkufer Der Verkufer wei i.d.R. nicht, wie der Kunde etwas wahrnimmt, etwas interpretiert oder etwas fhlt. Deswegen ist es notwendig, in die Beziehungsebene zu investieren. Beziehungsebene oder auch Interaktionsebene Kufer kommt in den Laden: Verkufer betreibt Akquisition: Reaktion des Verkufers Aktion des Verkufers
Immer ist es Aufgabe des Verkufers, UNMISSVERSTNDLICH zu handeln. Unmissverstndlich i.w.S.d.W.: Es darf nicht zu Missverstndnissen zwischen Verkufer und Kufer kommen. Deshalb folgende Fakten: (siehe Folgefolie)
Fakten zur Kommunikation zwischen Verkufer und Kufer der Verkufer kann den Kufer in seiner Persnlichkeit nicht verndern.
der Verkufer profitiert davon, wenn der Kufer sich fr sein Angebot entscheidet. der Verkufer kann nur sich selbst steuern, kontrollieren und trainieren.
Mrkte sind heute i.d.R. Kufermrkte

Es gibt zwei serise Grundsituationen hinsichtlich der Kontaktaufnahme: Der Kufer identifiziert den Verkufer als potentiellen Lser seines Problems der Verkufer identifiziert den Kufer als jemanden, fr dessen vermutetes Problem er eine Lsung hat und zwei weniger serise Grundsituationen (high pressure sales): der Verkufer identifiziert einen Kufer, ohne ber eine Problemsituation Kenntnis zu haben. Er bt Druck aus und schafft so eine Grundlage fr den Abschluss der Verkufer hat ein Leistungsangebot, fr das es kein Problem beim Kunden gibt. Er konstruiert eines
Die Nachricht Gegenstand der Kommunikation Wer miteinander kommuniziert, tauscht Informationen aus. Informationen sind Nachrichten. Nachrichten sind unterschiedlich interessant: Je grer der Neuheitsgehalt einer Nachricht ist, desto interessanter
Je besser die Nachricht zur Lsung eines Problems taugt, desto interessanter Je besser die Nachricht in das eigene Denkraster passt, desto interessanter Je besser die Nachricht zum Erreichen eigener Vorteile taugt, desto besser
Vor allen Dingen muss die Nachricht unmissverstndlich sein. Sie muss richtig verstanden werden.
Die vier Seiten einer Nachricht

Sachinhalt
Selbstoffenbarung
Nachricht
Appell
Beziehung
Sachaspekt Beziehungsaspekt
Wie kann ich Sachverhalte klar und verstndlich mitteilen? Unmissverstndlich. Wie behandle ich meine Mitmenschen durch die Art meiner Kommunikation? Je nachdem, wie ich ihn anspreche, bringe ich zum Ausdruck, was ich von ihm halte. So fhlt er sich akzeptiert und ebenbrtig behandelt oder er fhlt sich bevormundet, herabgesetzt, nicht ernst genommen. Mit jeder Nachricht gibt man auch etwas von sich preis. So wird jede Nachricht zur kleinen Kostprobe der Persnlichkeit des Senders Mit jeder Nachricht will der Sender etwas bewirken. In Werbung und Verkauf ist dieser Sachverhalt selbstverstndlich, allerdings gilt das Gesagte auch in der Zwischenmenschlichen Kommunikation
Selbstoffenbarungsaspekt Appellaspekt
3 Grunderkenntnisse zu den vier Seiten einer Nachricht: I. Klarheit einer Nachricht ist eine vierdimensionale Angelegenheit. (Beispiel: Ich habe fnfmal bei Dir angerufen!)
II. Die Worte, die den Inhalt der Nachricht transportieren sind gleichzeitig mit weiteren verschiedenen Botschaften verbunden. (Was will der Sender eigentlich zum Ausdruck bringen?
III. Die vier Seiten des Quadrates sind gleichlang. Also sind auch die vier Aspekte gleichrangig. (Dieser These entgegen steht die in der Gesellschaft hufig anzutreffende berbetonung des Sachaspektes. .B. Das habe ich doch deutlich gesagt.)
Entwicklungsstufen der Kommunikationspsychologie
Um 1980 Man war der Auffassung, gute Kommunikation sei eine Sache der ansprechenden Verpackung. Beispiel: Unmut: Nun reden Sie doch nicht so ein dummes Zeug! Verpackt als: Ich bin mir nicht sicher, ob ich Ihnen in allen Punkten zustimmen kann.
Ca. 2000 Der in der durchgestrichenen Version zum Ausdruck kommende Unmut ist eine seelische Realitt. Gerade wenn es darauf ankommt, muss mit dem zugrunde liegenden Unmut umgegangen werden. Zu klren ist: was hat der Unmut mit dem Sender zu tun was hat der Unmut mit dem Empfnger zu tun. Der Weg ber ansprechende Verpackungen war ein Irrweg. Stattdessen werden STIMMIGKEIT und KLARHEIT zu neuen Mastben, an der sich eine sinnvolle Kommunikation zu messen hat.
Gute Kommunikation zwischen Verkufer und Kufer
Gute Kommunikation zwischen Verkufer und Kufer kann an drei verschiedenen Stellen ansetzen. Sie baut auf folgenden drei Sulen auf.
I. Der Verkufer fngt bei sich selber an. Er erkennt die Risiken, die mit der bermittlung von Nachrichten einher gehen. Also versucht er, durch Fragen Informationen ber den Kufer zu gewinnen. (Involvement des Kufers; Kaufmotive; Problem; Art der Entscheidungsfindung; Preisvorstellung). II. Der Verkufer reflektiert das Miteinander: Der Kufer ist nicht ein unangenehmer Einzelfall, sondern verhlt sich gem dem Umgangsstil der Zielgruppe. Erkenntnisgewinn ist der Aspekt, dass bestimmte Umgangsformen nicht der freien Gestaltung unterliegen, sondern von oben vorprogrammiert sind. Er entzieht sich also dem Druck der persnlichen Missachtung und macht sich frei fr gute Kommunikation.
III. Der Verkufer strebt eine positive Wahrnehmung seiner Person an. Er arbeitet heraus, dass es Grnde fr das aktuelle Zusammenkommen gibt und das der Kufer von der Leistung des Verkufers profitieren kann.
Die Entwicklung des persnlichen Verkaufs

ra Schwerpunkte Ziele Verkaufsorientierung zentrale Aufgaben des Verkufers Aktivitten des Verkufers Rolle des Verkufers Verkaufsmanagement Produktion Verkaufsabschluss Interesse des Anbieters Verkauf Verkaufsabschluss Interesse des Anbieters Marketing Befriedigung von Kundenbedrfnissen Kundenbedrfnisse Angebote mit KundenBedrfnissen in Einklang bringen Kundenorientiertes bzw. angepasstes Verkaufen Problemlser
Auswahl geeigneter Verkufer und Training zur Verbesserung der Fhigkeiten; Motivation zu adaptivem Verkaufen work smarter
Annahme von BeKufer vom Produkt stellungen., Lieferung berzeugen von Gtern Kontaktaufnahme und Information ber Angebot Versorger
Effiziente Allokation der Ressourcen und Motivation der Verkufer zu mehr Anstrengung work harder
Kunden beeinflussen, hufig durch harte Verkaufstechniken berreder

Effiziente Allokation der Ressourcen und Motivation der Verkufer zu mehr Anstrengung work harder
Verkaufsgesprchstypologie
Bedrfnisbefriedigungsverkauf hoch
3.
1.
4.
berredungsverkauf hoch
2.
niedrig Produkt-Individualisierungsgrad
hoch
Verkaufsgesprchstypologie
1. Produkt-Individualisierungsgrad hoch Herstellung in individueller Einzelfertigung nach Kundenwunsch Oft in b-to-b-Abwicklung Marketingansatz: Befriedigung von Kundenbedrfnissen Produkt-Individualisierungsgrad niedrig Herstellung in Massenfertigung oder Groserienfertigung In b-to-c-Abwicklung, ebenso wie in b-to-c-Abwicklung Marketingansatz: Ziel ist der Verkaufsabschluss. Der Kufer muss von seinem Nutzen durch das fertige Produkt berzeugt werden
2.
3.
Produkt-Individualisierungsgrad in mittlerer Position Herstellung in Serienfertigung oder Groserienfertigung. Individualisierung durch viele Variantenangebote oder Sonderausstattungen Marketingansatz: Ziel ist der Verkaufsabschluss, der auf der Basis einer Kombination von Prferenzentscheidung und Individualitt erreicht wird
Produkt-Individualisierungsgrad im unteren Mittelfeld Herstellung in Serienfertigung oder Groserienfertigung. Individualisierung durch wenige Variantenangebote oder Sonderausstattungen Marketingansatz: Ziel ist der Verkaufsabschluss, der durch mehr oder weniger groe Wahlmglichkeiten herbeigefhrt werden kann
4.
Verkufer-Fhigkeiten
AD-Verkauf Laden-Verkauf hohe Sachkompetenz ber das Geschft des Kunden konkrete Vorstellungen ber die Sachverhalte im Geschft des Kunden
AD-Verkauf Laden-Verkauf
hohe Lernfhigkeit und mittlere Sachkompetenz ber das Geschft des speziellen Kunden Lernfhigkeit und mittlere Vorstellungen ber die Sachverhalte im Geschft der Kundengruppe
AD-Verkauf Laden-Verkauf
Kreativitt / Produktkenntnis
Produktkenntnis
Absatzorientierung berwiegt (Mengenverkauf)
Kundenorientierung vorhanden (Kundenbindungsverkauf)
Kundenorientierung berwiegt (Problemlsungsverkauf)
Modell des Kuferverhaltens (Howard/Sheth)

START: INPUTVARIABLE
Informationen aus der Marketingpolitik der Unternehmen, u.a. hinsichtlich - Qualitt -Preis -Service -Erhltlichkeit Informationen aus dem sozialen Umfeld des Konsumenten u.a. von -Referenzgruppen -Meinungsfhrern
OUTPUTVARIABLE
Kaufabsicht Kauf
WAHRNEHMUNGSKONSTRUKTE
Suchverhalten
LERNKONSTRUKTE
Grad der Sicherheit

Kaufabsicht
Stimulus Mehrdeutigkeit
Einstellung Einstellung Markenkenntnis
Aufmerksamkeit
Motive
Entscheidungskriterien
Markenkenntnis
Rckkopplungseffekte
Informationsfluss
Wahrnehmungsverzerrungen Befriedigung
Aufmerksamkeit
Vereinfachtes Ablaufschema des Kuferverhaltens

Verkufer Kufer
Aktivierung/ Involvement Emotionale/moti+ vationale Vorgnge Einstellung Informationsaufnahme + und -verarbeitung
Kauf
Zufriedenheit
(Konsumentenverhalten)
Kuferverhalten
Das Verhalten der Kunden

Der Kaufentscheidungsprozess Stufen des Kaufentscheidungsprozesses Anregungsphase (Mangelzustand) Suchphase (Alternativen finden) Optimierungsphase (Auswahl weniger Alternativen) Kontrollphase (berprfung nach dem Kauf) Typen des Kaufentscheidungsprozesses Kuferkategorien Privatkunden gewerbliche Kunden Einzelkufer Kufergruppen Produktkategorien Neuprodukte eingefhrte Produkte Gter des tgl. Bedarfs langlebige Haushaltsprodukte Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Investitionsgter Handelswaren Intensitt des Denkens in der Kaufentscheidung extensiv begrenzt habitualisiert affektgesteuert
Wie intensiv beschftigt den Kufer das Thema?
Involvement
Emotion Motivation
= Erregungsmuster + (k) Wahrnehmung
= Emotion + (k) Zielorientierung
Einstellung
= Motivation + (k) Gegenstandsbeurteilung
Das Verhalten der Kunden Psychologisch orientierter Ansatz: EMOTION

Emotion bezeichnet den inneren Zustand eines Individuums, die das Aktivittsniveau des Organismus erregen (Freude/Interesse) oder reduzieren (Trauer/Zufriedenheit). Begriffe wie Gefhl oder Affekt werden synonym gebraucht. Im Sinne der Marketingziele einer Unternehmung ist eine Reduzierung des Aktivierungsgrades ausgeschlossen. Das Aktivierungspotential von Stimuli ist zu berprfen auf die optimale Strke/Intensitt Aktivierungen positiver Art (Erwartungen, Besttigungen) Zielrichtung der blicherweise in der Marketingpraxis verwendeten Stimuli. Aktivierungen negativer Art (Furcht, Wut) Marketinganwendungen z.B. von Versicherungen Zahnpasta teilweise PKW-Werbung
Das Verhalten der Kunden Psychologisch orientierter Ansatz: EMOTION

Begrndung fr die groe Bedeutung der optimalen Intensitt emotionaler Aktivierung:
Leistung
die
- Hypothese
Intensitt der emotionalen Aktivierung
Ein euphorischer Zustand oder panikartige Furcht reduziert die Leistungsfhigkeit der Menschen erheblich. Deswegen gilt es, die optimale Intensitt emotionaler Aktivierung zu bestimmen.

Psychologisch orientierter Ansatz: MOTIVATION
Definition Motivation Motivation ist auf das Handeln gerichtet. Motive sind Beweggrnde menschlichen Verhaltens, die im Organismus Energien zum Erreichen bestimmter angestrebter Und erwnschter Zustnde auslsen. Gewinnmotiv Zeitersparnismotiv Bequemlichkeitsmotiv Sicherheitsmotiv Unmittelbarkeit der Botschaft Reaktionsmglichkeit des Empfngers Themenrelevanz fr den Empfnger Selbstvertrauen des Empfngers Glaubwrdigkeit des Senders Geltungsmotiv Nachahmungsmotiv Emotionsmotiv
Der Motivationsbegriff spiegelt in diesem Sinne den Willen des Menschen, seine Leistungsfhigkeit, die durch gefhlsmige Erregung entsteht in eine bestimmte Richtung zu nutzen. Die Richtung, in die er motiviert ist.
kologiemotiv
Abwechslungsmotiv
Der rational denkende Kufer
Es gibt keine rein rationalen Vorgnge im Denk- und Entscheidungsapparat.

Deshalb gibt es mehr als zwei Zugnge zum Kufer Verkaufserfolg bentigt mehr als:
Produktbeschreibung in sprachlicher Form Produktnutzendarstellung in bildlicher Form
Kommunikation und Kuferverhalten Verkuferische Kommunikation ist vergleichbar mit zwischenmenschlicher Kommunikation:
Das Nichtsprachliche macht die eigentliche Musik aus !

intendierte Botschaft Codes Decode Bedeutung
beabsichtigte Botschaft
die Codes vom durch die Botschaft wird Empfnger Entschlsselung in verbalen und werden ber einen Kanal entschlsselt ALLER nonverbalen bertragen gesendeten Codes Codes entsteht die verschlsselt Bedeutung
Die Bedeutung der Botschaft entsteht erst im Empfnger durch die Entschlsselung SMTLICHER Codes !
Kommunikation und Kuferverhalten

ein hufiger gemachter Denkfehler
Verkauf ist, wenn ich ber Botschaften im Gesprch meinen Kunden von meinem Produkt berzeuge.
Verkauf ist Kommunikation. Bei der Kommunikation geht es nicht nur um den Austausch von Informationen, etwa den Argumenten fr ein Produkt oder eine Dienstleistung.
FALLBEISPIEL: Die Aussage Der Tank ist leer ! Natrlich eine Aussage ber einen Zustand. Die Bedeutung: ein Appell: Fllden Tank auf! ein Vorwurf: Du hast vergessen, ! Eine Unzufriedenheit ber den Verbrauch: Der Tank ist schon wieder leer.
Die eigentliche Bedeutung einer Botschaft entsteht erst beim Empfnger. Durch dekodieren der gesendeten, sprachlichen und nichtsprachlichen Codes.

ein hufiger gemachter Denkfehler
intendierte Botschaft
Codes
Decode
Bedeutung
Bitte, fll den Tank auf.
Der Tank ist leer !; die Arme in die Seite gesttzt, Mundwinkel nach unten, bestimmte Stimme.
das CodeMuster wird entschlsselt
ich sollte schnell den Tank auffllen.
Die Bedeutung der Botschaft entsteht durch die Entschlsselung des Codemusters. des verbalen (der Tank ist leer) und des nonverbalen (Mimik, Stimmlage, usw.)
Kommunikation und Kuferverhalten Ohne diese subtilen Codes knnten wir berhaupt nicht kommunizieren ! Es berrascht daher nicht, dass das Gehirn sich auf ihre effiziente Wahrnehmung und Verarbeitung spezialisiert hat.
Fr die Praxis des Verkufers:
Bei unseren Kunden kommt nicht automatisch das an, was wir als Botschaft senden wollen.
Was wollen wir denn senden? mein Angebot ist gut, geeignet und richtig fr Dich mein Angebot ist besser. (als das von Anderen.)

FALLBEISPIEL: Wenn ein Verkufer ein Produkt beschreibt: PCMCIA Karte fr GPRS/UMTS/HSDA/WLAN mit feststehender Antenne bertragungsgeschwindigkeit: HSDPA bis zu 1,8 Mbit/S, UMTS bis zu 384 kb/s, GPRS bis zu 53,6 kb/s, Wlan bis zu 54 Mbit/S. Bedienung fr die Software TMCC, Version 2,5 Was will der Verkufer kommunizieren? Die technische Leistungsfhigkeit. Gefahr: Beim Kufer kommt die Botschaft an kompliziertes Gert. Besonders wenn er die Begriffe nicht entschlsseln kann.
Kommunikation und Kuferverhalten Ein wichtiger Aspekt: Als Verkufer kommunizieren wir immer mehr, als wir wollen. Eine komplizierte Produktbeschreibung ist nicht nur kompliziert. Sie transportiert implizit an den Kufer: Dieses Produkt ist nur was fr Experten.
LSUNGSANSATZ: Wir mssen sicherstellen, dass Kunden genau die Botschaft entschlsseln, die wir senden wollen !
Kommunikation und Kuferverhalten Mglichkeiten der Lsung: Wir mssen Fragen stellen ! Aber der Kufer will nicht ausgefragt werden. Also mssen wir schnell etwas zeigen, von dem wir annehmen knnen, dass der Kufer es schon kennt. Zu seiner Entlastung ! Jetzt knnen wir Fragen stellen. (aber Interesse; keine Neugierde) Neubau oder Modernisierung? Wrmeschutz oder Fenster kaputt? Warum kommt der Kunde selbst und lsst nicht den Architekten entscheiden? Eile oder Zukunftsprojekt? Lattenrost mit einem Stck Flachglas oder Visitenkarte des Hauses? Vorbehalte gegen Holz oder welche gegen Kunststoff?
Die implizite Beeinflussung von Kunden Spiegelneuronen; die unbewusste neuronale Grundlage nichtsprachlicher Kommunikation: Leonardo DiCaprio und Kate Winslet stehen mit ausgestreckten Armen am Bug der Titanic
Wir erleben, was andere fhlen, in Form einer spontanen, inneren Simulation
Dieser durch Spiegelneuronen vermittelte Vorgang luft vorgedanklich, vorsprachlich und implizit ab
Er ist die neurobiologische Grundlage fr intuitives Wahrnehmen und Verstehen und damit fr die nichtsprachliche Kommunikation
So knnen im Verkaufsgesprch virtuelle Kauferlebnisse entstehen. Die Spiegelneuronen sorgen dafr, dass der Kunde das gezeigte nachempfindet und so die Bedeutung fr sich implizit lernt.
Die Aufnahmefhigkeit des Menschen Die Gehirnforschung zeigt, wie unglaublich begrenzt unser Bewusstsein ist:
11 Mio. Informationseinheiten /s. erreichen das Gehirn ber die fnf Sinne Nur ca. 40 bis 50 Informationseinheiten/s. knnen vom Gehirn verarbeitet werden. Die Differenz zwischen 50 Einheiten (Bits) und 11 Mio. Einheiten wird auch verarbeitet. ABER UNBEWUSST !
Eine Ziffer wie 7 oder 2 entspricht etwa 5 Bits. D.h. wir knnen max. acht Ziffern gleichzeitig in unserem Gehirn verarbeiten.
Die Aufnahmefhigkeit des Menschen
Warum ist Sprache in der Kommunikation so wenig effizient? Ein Buchstabe entspricht ebenfalls ca. 5 Bits/s. 40 Bits entsprechen also acht Buchstaben. Echte Worte knnen wir zwar schneller verarbeiten, aber mehr als einen kurzen Satz pro Sekunde schafft unser limitiertes Bewusstsein nicht. Dazu das Beispiel auf der folgenden Folie.
Die Aufnahmefhigkeit des Menschen
Was das Hirn alles kann! Einfach drauflos lesen, auch wenn es komisch aussieht !
Afugrnud enier Sduite an enier Elingshcen Unvirestit ist es eagl, in wlehcer Rienhnelfoge die Bcuhtsbaen in eniem Wort sethen, das enizg Wcihitge dbaei ist, dsas der estre und lzete Bcuhtsbae am rcihgiten Paltz snid. Der Rset knan ttolaer Blsdinn sein und du knasnt es torztedm onhe Porbelme lseen. Das ghet dseahlb, wiel wir nchit Bcuhtsbae fr Bcuhtsbae enizlen lseen, snodren Wretr als Gnaezs.
Die nichtsprachliche Kommunikation ist entscheidend
Wenn also die Sprache fr das Marketing so wenig effizient ist, was steht dann noch zur Verfgung? 10.999.950 Einheiten /s. Die registriert das Gehirn allerdings unbewusst ! Fallbeispiel Ritter-Sport-Aktionspreis Fallbeispiel Visa & Co. im Restaurant Schon minimale Signale reichen oft aus, unbewusste Verhaltensprogramme in Gang zu setzen. Fallbeispiel Zitrusduft
Die vier Zugnge zum Kundenhirn Es ist kein Kaufknopf entdeckt worden und niemand wird diesen jemals entdecken. Der Grund fr diese Sicherheit: Die Botschaft wird stets erst im Empfnger entschlsselt. Niemand wird je wissen, wie der jeweilige Kunde auf jedwede Ansprache reagiert. Aber: Kommunikation wirkt auch, wenn Kunden sich nicht bewusst an die Inhalte im Verkaufsgesprch erinnern. Das Unbewusste sind die impliziten, also nicht reflektierten Vorgnge im Gehirn, die unser Verhalten massiv steuern, wie ein Autopilot.
Die vier Zugnge zum Kundenhirn Erfolgreicher Verkauf kommuniziert vor Allem mit dem Autopiloten ! PILOT
bewusst, explizit
Denken Fakten Vernunft Sprache
reflektiertes verhalten
Codes
Gedchtnis Wahrnehmung Assoziationen Einstellungen Emotionen & Motive
spontanes Verhalten
AUTOPILOT
unbewusst, implizit
Die vier Zugnge zum Kundenhirn

Eine wichtige Funktion des Piloten ist: Unser Verhalten zu rationalisieren und zu rechtfertigen.
PILOT
50 Bits
AUTOPILOT
10.999.950 Bits
Sehen
Fhlen/ Tasten
Hren
Riechen
Schmecken
Die vier Zugnge zum Kundenhirn Fallbeispiel Unilever - Tiefkhlkost Analogie zu Gterverkehrsleistungen: Ohne Innovationen in den innerbetrieblichen Prozessen keine Leistungssteigerung und Kostensenkung. Wir suchen nach Mglichkeiten der impliziten Beeinflussung. Neben der Sprache gibt es genau drei weitere Trger von Bedeutungen und Botschaften: die Geschichte die Symbole die Ansprache der Sinne
Die vier Zugnge zum Kundenhirn Die Sprache als Bedeutungstrger Neben dem Expliziten und Offensichtlichen bertrgt auch die Sprache implizite Bedeutungen durch Mimik und Gestik Tonlage und Tonality Wortwahl Beispiele zur Wortwahl:
Regeneration ist besser als Heilung Statt Umbau (das U steht fr Schwere) oder Renovierung (stehen fr rger und Schmutz) besser Verschnerung Entstehung Ihres Hauses
oder das Wort Energieeinsparung Energie ist etwas schnes und das soll eingespart werden?
Die vier Zugnge zum Kundenhirn Geschichten sind effiziente Bedeutungstrger Jeder Mensch ertappt sich manchmal dabei, dass er bestimmte, fr ihn wichtige Geschichten immer wieder gerne erzhlt. der erste Kuss die Abschlussprfung Geschichten bilden hufig die Basis fr das Entstehen von Zusammengehrigkeitsgefhlen. Die Psychologie wei heute, dass Geschichten starke Emotionen auslsen knnen. Storytelling ist deshalb im gesamten Marketing ein beliebtes Instrument.
FALLBEISPIELE: Merci-Schokolade Jack-Daniels straight Tennessee Whiskey SKODA-Werbung

Die vier Zugnge zum Kundenhirn Symbole, eine uralte Art, Bedeutung zu bertragen Erinnert sei an das Beispiel mit den Rabattsymbolen, die den Piloten ausschalten und den Autopiloten aktivieren. FALLBEISPIEL Becks welche Bedeutung hat der Dreimaster in der Werbung? Eher nicht Tradition welche Bedeutung hat das gebogene M von McDonalds? Ansatzpunkte fr die Nutzung von Symbolen bei der Fenster- und Trenwelt zwei oder drei Sicherheitsschlsser auf dem Schreibtisch des Verkufers ein Buch ber BAUHAUS-Architektur in Sichtweite des Kunden
Die vier Zugnge zum Kundenhirn Das Sensuale hier werden die Sinne angesprochen Das wohl bekannteste Beispiel fr einen sensualen Code ist die Farbe Magenta der Deutschen Telekom. Dieser Code wird heute von 86 % der Deutschen richtig der Marke zugeordnet. Neben visuellen Codes, wie weiches oder hartes Licht, bekommen eingesetzte Gerusche eine immer hhere Bedeutung. Harley-Davidson Sound ist wesentlicher Bestandteil der Marke. Oder die Verbindung von haptischen und optischen Codes: die neue Verpackung von Schller Mvenpick-Eis (ersetzt die rechteckige Form durch eine wellenfrmig geschwungene, mit 20 % weniger Inhalt zum gleichen Preis.
ZUR ERINNERUNG
Wie intensiv beschftigt den Kufer das Thema?
Involvement
Emotion Motivation
= Erregungsmuster + (k) Wahrnehmung
= Emotion + (k) Zielorientierung
Einstellung
= Motivation + (k) Gegenstandsbeurteilung

Psychologisch orientierter Ansatz
AKTIVIERUNG
Wahrnehmung
KOGNITION
Denken Lernen
klassische Konditionierung Verstrkungsprinzip
max. 50 Infor keine ueren Stimuli mationseinheiten empirisch nicht be geringe Wahrnehwiesene Faustregeln: mungsquote Vorteil von Bildreizen -Neuheitsgrad Informations-Produktwert -soziale Signalbeberlastung deutung Irradiationsphno-Einkaufsfrequenz men -tgl. Bedarf Halo-Effekt -nicht alltgl. Bedarf Aktualgenese -Hochwertprodukte
Grundlagen der Verkaufspsychologie

Psychologie der berzeugung
Die Psychologie der berzeugung
Bei allen schwierigen Verhandlungen sollte man nicht damit rechnen, sofort nach der Aussaat zu ernten, man muss die Sache vorbereiten und sie allmhlich reifen lassen.
Sir Francis Bacon
berzeugen kann man nur im Rahmen von Verhandlungen. Unterschiedliche Positionen werden diskutiert, werden beurteilt. Gut berzeugt, wer gut vorbereitet ist. Damit wir eine Verhandlung gut vorbereiten knnen, bentigen wir Wissen. Wissen ber den Verhandlungspartner, ber seine Kooperationspartner, ber sein soziales Umfeld. Dieses Wissen erlangt man durch Analyse.
Definition des Begriffs berzeugen

berzeugen:
Aus gegenstzlichen Positionen gemeinsame Ziele, Wege oder Produkte entstehen lassen. Das ist das Ergebnis berzeugender Kommunikation.
Wesentliches Werkzeug der berzeugung ist das Argument.

Es gibt viele Faktoren, die berzeugungskraft ausmachen knnen und Verhandlungen erfolgreich werden lassen. Wichtig ist vor allem, Vertrauen aufzubauen und dabei die Argumente und Einwnde des Gesprchspartners abzuwgen. Es darf aber gleichzeitig das eigene Ziel nicht aus den Augen verloren werden.
Nicht nur die Sachebene steht im Blickfeld, wenn jemand berzeugt werden soll. Auch die drei anderen Ebenen einer Nachricht spielen eine erhebliche Rolle: (Appellebene; Selbstoffenbarungsebene; Beziehungsebene.) Argumente sind eben auch eine Form von Nachrichten.
Definition des Begriffs Argument I

Argument:
Von lat. arguere = erhellen, beweisen. Eigentlich etwas, was der Erhellung und Veranschaulichung dient.
Bei der Argumentation geht es um die Klrung, im Optimalfall berwindung einer strittigen Frage. Die Klrung soll gerade nicht durch Machtausbung, Zufallsentscheidung o.. erreicht werden. Argumente brauchen eine rationale Begrndung. Es erfolgt eine kooperative, auf den Gesprchspartner bezogene Auseinandersetzung. Dabei ist es das Ziel, gegenseitige berzeugung zu erreichen. Gegenseitige berzeugung bedeutet, dass die Argumentationspartner sehr wohl ihre eigene Position gegenber der strittigen Frage durchsetzen mchten. Aber auf rationale und kooperative Weise, d.h. durch den merkwrdig zwanglosen Zwang des besseren Arguments, der die Bereitschaft beinhaltet, sich auch selbst berzeugen zu lassen, wenn das bessere Argument bei der Gegenseite liegt. Also: Das Ziel von Argumentation ist das verstndigen auf eine gemeinsame Position.
Definition des Begriffs Argument II

Argument:
Rein formal betrachtet und vom Inhalt abgesehen, ist ein Argument einfach eine Gruppe von Aussagen, die in einer Begrndungsbeziehung zueinander stehen.
Jedes Argument besteht aus zwei zentralen Bausteinen: dem Standpunkt (Meinung, Behauptung), der begrndet werden soll den Grnden, die benutzt werden, um den Standpunkt zu sttzen STANDPUNKT MEINUNG BEHAUPTUNG
AKTIVIERUNG
Das Argument
Gute Argumente sind solche, die rational nachvollziehbar sind.
Rationale Argumente beziehen sich auf eine gemeinsame Wissensbasis.

Sie sollen schlssige Begrndungen fr die eigene und gegen die konkurrierende Position sein. Der Gedanke der Kooperation, der der berzeugung stets zugrunde liegen muss, erfordert die Bereitschaft der Gesprchsteilnehmer, aufeinander zuzugehen. Das beginnt bei den Konventionen der Kommunikation: Frage Antwort, Argument Gegenargument, Gegenargument Zustimmung. Die sachliche Ebene darf nicht verlassen werden, auch wenn sich die eigene Position als die schwchere herausstellt. Alle Beteiligten mssen gleichermaen ihre Positionen, Begrndungen und Argumente einbringen knnen.
Implizite Formen der Beeinflussung

Argumentation dient der Beeinflussung Der Sachinhalt von Argumenten wird einerseits ber das Wort kommuniziert. Andererseits entschlsselt und abgeglichen ber die Ebenen Selbstoffenbarung; Beziehungsebene und Appellebene Neben der Argumentation in Form von Nachrichten beeinflussen einen Kommunikationspartner weitere Sachverhalte.
Die Psychologie des berzeugens (des Beeinflussens) nutzt also einerseits die
Technik des Argumentierens durch Worte, also Nachrichten und andererseits implizite Beeinflussungs-/berzeugungsinstrumente, als da wren: Reziprozitt Commitment und Konsistenz Soziale Bewhrtheit Sympathie Autoritt Knappheit
Reziprozitt
Begriff: Wechselbezglichkeit, Gegenseitigkeit Inhalt: Man ist i.d.R. darum bemht, anderen zurckzugeben, was man von denen bekommen hat. (Geflligkeiten, Geschenke, Einladungen) Evolutionsbiologisch verankerte Verhaltensweise. Beispiele: ungefragt mitgebrachte Cola fr den anderen Versuchsteilnehmer (Anzahl abgekaufter Lose-von sympathischem/unsympathischem Charakter; Preis Cola/Lose identisch) Hare-Krishna-Jnger und deren Spendensammelaktivitten (mit/ohne vorherigem Geschenk)
Grammatiktest in der Grundschule (grammatische Zukunftsform von ich gebe: ich nehme!)
Nicht-anspringen eines neuen Autos; spterer Verleih des Autos an den netten Mann. (zu Schrott gefahrenes Auto, keine Versicherung; kleines Geschenk-groer Schaden
Commitment und Konsistenz

Begriff: Verpflichtung, Bindung und strenger gedanklicher Zusammenhang in der Argumentationsfhrung
Inhalt: Man glaubt unbedingt an die Richtigkeit einer einmal getroffenen Entscheidung. Sobald man eine Entscheidung trifft oder eine Position vertritt, entstehen intrapsychische und interpersonelle Krfte, die dazu drngen, dass man sich konsistent mit dieser Festlegung zu verhalten. Diese Krfte veranlassen Menschen zu Reaktionen, die frhere Entscheidungen rechtfertigen. Es ist eine uerst wirkungsvolle Waffe der Einflussnahme und fhrt oft dazu, dass wir etwas tun, womit wir eindeutig gegen unsere ureigenen Interessen verstoen.
Beispiele: Pferdewetten (nach der Wette macht das gesetzte Pferd einen viel besseren Eindruck) Werbeveranstaltung fr Seminar zur transzendentalen Meditation (die Kritik durch den Prof. fr Statistik und symbolische Logik, die ausbleibende Aufklrung durch die Veranstalter, erwartete Ablehnung des Angebots durch die Teilnehmer, Der unerwartete run auf das Angebot, die Erklrung: Ich musste mich sofort entscheiden. Zuhause htte ich die Kritik des Prof. beherzigt und dann htte ich mich nie K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn angemeldet.)
Soziale Bewhrtheit
Begriff: Es geht um das angemessene Verhalten im Umgang mit Anderen und um die Beurteilung des Verhaltens Anderer
Inhalt:
Menschen betrachten ein Verhalten in einer gegebenen Situation in dem Ma als richtig, in dem dieses Verhalten bei Anderen zu beobachten ist.
Dazu ein Zitat von Walter Lippmann: Wo alle das Gleiche denken, denkt niemand
besonders viel.
Beispiele: Lachkonserven in Fernsehshows (keiner mag sie, ohne sie lacht keiner). Groe Mnzen im Sammelhut / Geldscheine im Trinkgeldbecher Die Werbeaussage das meistverkaufte Produkt Gesteuerte Masseneuphorie bei Popstars Da 95 % der Menschen Nachmacher sind und nur 5 % Vormacher, lassen sich die Leute mehr durch die Handlungen anderer berzeugen als durch jedes Argument.
Sympathie
Begriff: Aus Liebe, aber auch nur aus Sympathie machen Menschen Dinge, die sich objektiv gesehen eher zu deren Nachteil auswirken.
Inhalt:
Um unter ausnutzen des Sympathiefaktors beeinflussen zu knnen, muss erreicht werden, das der Beeinflusser sympathisch gefunden wird. Wie geht das? Sympathisch ist, wer an das Gewohnte erinnert. Gewohnt, weil etwas in einer bestimmten (gewohnten) Form erlebt worden ist oder weil der Beurteiler selbst so ist. Langsamsprecher mgen Langsamsprecher. Menschen mit festem Hndedruck mgen Menschen mit festem Hndedruck. Usw. Beispiele: Die Hauptarbeit eines Anwalts im Prozess besteht darin, die Geschworenen dazu zu bringen, seinen Mandanten sympathisch zu finden.
Tupperparties (hingehen ohne etwas zu brauchen, Kaufen, weil man den Gastgeber schtzt, Geschenke am Anfang lsen Reziprozitt aus, Teilnehmer sprechen nach Aufforderung von den Vorzgen Commitment)
Autoritt
Begriff: Eine Person mit mageblichem Einfluss und hohem (fachlichen) Ansehen. Verbunden mit Macht und Einfluss und dem daraus entstehendem Ansehen.
Inhalt:
Eine Person mit Autoritt , die als Sender fungiert, beeinflusst den Empfnger. Er wird unkritisch und willfhrig. Autoritten gibt es in vielen unterschiedlichen Ausprgungen. Akad. Titel; hierarchische Positionen; Vermgen; Adelstitel; Erfahrungen. Beispiele: Elektroschocks im Rahmen eines Versuchs zum Lernen und Behalten Die Anweisung der Eisenbahngesellschaft an das Zugpersonal, den Giftmllzug auf keinen Fall von Demonstranten stoppen zu lassen. Die von Grundschlern wahrgenommene Krpergre eines Vertreters der Universitt von Virginia Die rektale Applikation von Ohrentropfen. Das Ablehnen einer Bitte, geuert von jemandem in Autorittskleidung.
Knappheit
Begriff: Knapp bedeutet, dass das Angebot kleiner ist, als die Nachfrage. Knapp bedeutet auch, dass man etwas verlieren knnte, was man schon hat oder etwas berhaupt nicht bekommen kann, wenn man nicht sofort handelt. Inhalt: Aus welchem Grund ist Gold derart teuer? Dadurch, das etwas gut Zugngliches oder problemlos zu Beschaffendes pltzlich unzugnglich oder schwer zu beschaffen ist, steigert sich sein Wert erheblich. Beispiele:
Sammlerstcke (letzte, noch verbleibende Exemplare, Fehldrucke)

Mensaessen (schlechte Beurteilung; Feuer in der Mensa, mit der Folge der Schlieung; anschlieend gute Beurteilung, da nicht mehr verfgbar) Telefonanruf whrend eines Gesprches face-to-face (Nachricht des Anrufers gilt als wertvoller, als der Inhalt des Gesprches face-to-face, da diese evtl. unwiederbringlich verloren geht, bei Nichtannahme des Telefongesprches) Das soeben verkaufte Gert in der Ausstellung (der Kunde scheint interessiert, kann sich aber nicht entschlieen) K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn
Beispiele fr Argumente und implizite Beeinflussung Knnten Sie mich vielleicht vorlassen? Ich habe nur fnf Teile (und ich habe es eilig!) Wollen Sie mir nicht einige Lose fr eine Lotterie abkaufen? Wenn ich der Losverkufer mit der hchsten Stckzahl bin, bekomme ich eine schne Prmie. Dazu die gefhlte implizite Beeinflussung des Angesprochenen: Er hat mir eine Cola mitgebracht. Knnten Sie bitte auf meine Kleidung aufpassen, solange ich im See schwimme? Ja, natrlich, das mache ich! Dann kommt der Dieb Die Jagd beginnt. Dazu die implizite Beeinflussung des Angesprochenen: Ich habe es doch versprochen.
Vertriebskanalspezifische Besonderheiten der Verkaufspsychologie

Auendienstverkauf Fhren von Verkaufsgesprchen
Fhren von Verkaufsgesprchen
Anhand des Beispiels:
Erfolgreicher Verkauf logistischer Dienstleistungen
Zielsetzung des Seminars

Nach der Teilnahme an dieser Veranstaltung ... kennen Sie die Vielfalt mglicher Verkaufssituationen. ... haben Sie Ihre Fhigkeiten in allen Phasen des Verkaufsgesprches erfolgreich zu agieren, verbessert. ... nehmen Sie unfaire Techniken Ihrer Gesprchspartner wahr und reagieren darauf angemessen. ... knnen Sie selbst durch den Einsatz unfairer Techniken, Ihren Erfolg beeinflussen. ... sind Sie in der Lage Ihre Verkaufstechniken und rhetorischen Fhigkeiten gezielt und abschlussorientiert einzusetzen. Kurz gesagt: Der Besuch dieses Seminars trainiert Ihre verkuferischen Wahrnehmungen und Fhigkeiten
Inhalt: Erfolgreicher Verkauf logistischer Dienstleistungen
Verkauf logistischer Dienstleistungen
Verkaufsgesprchsfhrung
Verkaufstechniken
Rhetorische Kniffe
Welche Mrkte fr Logistikdienstleistungen nehmen Unternehmen wahr?
Beschaffungsmrkte
Beschaffungslogistik
Produktionslogistik
Distributionslogistik
Absatzmrkte
- Eingangstransport - Wareneingang - Kommissionierung - Lagerung
- Zwischenlagerung - Frderwesen - Fertigungssteuerung
- Kommissionierung - Verladung - Warenausgang - Ausgangstransport
Entsorgungslogistik Sammlung Transport Lagerung
Angemessenes Verkuferverhalten in unterschiedlichen Situationen

Mglich Orte von Kundenkontakt Das Kundenunternehmen Das Verkuferunternehmen Firmenveranstaltungen Seminare Events Private Veranstaltungen
Akzeptanz und Sympathie werden wesentlich beeinflusst durch: Das uere Erscheinungsbild Das Verhalten im momentanen Umfeld Das Lcheln Gemeinsamkeiten Den Namen und den Akzent
MERKE: Gelungener Small Talk ist hufig der krzeste Weg zum Verkufererfolg!
Der Verkauf von Dienstleistungen

Dienstleistungen sind nicht anfassbar nicht speicherbar nicht lagerbar sind auf Vertrauensvorschuss ausgerichtet
Deshalb muss ein Verkufer einen hohen Aufwand betreiben, um die Dienstleistung bildlich darzustellen.
Inhalt: Erfolgreicher Verkauf logistischer Dienstleistungen
Verkauf logistischer Dienstleistungen
Verkaufsgesprchsfhrung
Verkaufstechniken
Rhetorische Kniffe
Verkaufsprozesse verlaufen in klaren Phasen
Anbahnung
Verhandlung
Abschluss
Nachbetreuung
Kundenkotakt erhalten und ausbauen
Den Einstieg schaffen: Die Anbahnung
Vorrecherche - Name, Vorname, Titel - Position, Abteilung - evtl. Kaufmotive - Referenzen
Terminvereinbarung - telefonische Anmeldung - als Helfer, Problemlser, Berater auftreten (nicht als Verkufer) - Zeitalternativen anbieten
Ziel: Interesse wecken DER KUNDE SOLL DEN EINDRUCK GEWINNEN, DASS ER ETWAS KAUFT, NICHT DASS IHM ETWAS VERKAUFT WIRD.
Die ersten Minuten entscheiden: Die Gesprchserffnung
Gnstiger Ersteindruck: - Lcheln - Kleidung anpassen
Begrung: - Tageszeit - (Titel), Name - Name ab und zu einstreuen
Erffnungsthemen: - Hobby, Wetter, Aufhnger - Tabuthemen (Religion, Politik, Moral) meiden - Besuchsgrund
Ziel: positive Grundatmosphre erzeugen
Die Kundenmotive prgen eine Bereitschaft zu einem bestimmten Verhalten
Ziel: Neigung des Kunden erkennen
Erforderlich: Hineinversetzen in den Kunden
Aus Motiven Kundennutzenargumentation ableiten!
Kaufmotive: Gewinn Zeitersparnis Sicherheit Bequemlichkeit Geltung Nachahmung
Die Ansprache von Kundennutzenargumenten sichert den Verkaufserfolg

Kunden-Nutzen-Argumente
werden aus Kundensicht formuliert (... das bringt Ihnen...), knpfen an Motive des Kunden an (Zeitersparnis, Kostensenkung etc.), sollten fter auch mit anderer Wortwahl wiederholt werden,
umgeben den eigenen Preis und

knnen mit der FAB-Formel systematisch entwickelt werden!
Je eher Sie mit dem Kundennutzen argumentieren, desto besser verkaufen Sie sich.
Einige Formulierungen fr die Kundennutzargumentation
... das bedeutet fr Sie... ... das bringt Ihrem Unternehmen... ... deswegen haben Sie... ... das zeigt Ihnen... ... damit erreichen Sie ......
... dadurch spart Ihr Unternehmen... ... das steigert... ... das sichert... ... das senkt...
Kundennutzenargumentation: FAB-Formel
Ziel: Systematische Entwicklung von Kundennutzenargumenten
F(eature) Merkmal
A(dvantage) Vorteil
B(enefit) Nutzen
Nutzen der Zielgruppe(n) ansprechen
Kundennutzenargumentation:USP
FAB Kundennutzenargumente bestimmen
U(nique) Alleinstellungsmerkmal
S(elling)
P(roposition) (Einzigartiges Verkaufsargument)
Eine Einzigartigkeit, die als Selbstverstndlichkeit verstanden wird, ist keine Einzigartigkeit!
Beispiel: Einsatz der FAB-Formel im Verkehrsbereich

Merkmal Vorteil Kundennutzen
DIN/ISO 9000/9002Zertifizierung
Transparenz von Ablufen und Verfahren

Rationalisierungspotentiale
Gewhrleistung standardisierter Ablufe und Verfahren. Gleichbleibende Qualitt der Transportleistung. Schnelle Fehleranalyse (im Fall der Flle). Gnstigere Preise.
Schnelle(r) Abholung und Transport. Hoher Distributionsgrad mglich. Sicherheit des Transports. Schnelle Fehleranalyse.
Viele Niederlassungen Gute Quote beim Verhltnis EigenLKWs zu FremdLKWs
Hohe Netzdichte
Beeinflussung der eigenen Ressourcen
Kundennutzenargumentation
F(eature) Merkmal A(dvantage) Vorteil B(enefit) Nutzen
Ein schwieriges Thema: Die Preisargumentation
Preisgestaltung;
runde Ziffern 0,5 - positiv - bersichtlich - glatt - nchtern
Preisnennung am Gesprchsende, frhe Gegnerschaften vermeiden

Anti-Schock-Verpackung: Preis in Nutzen einpacken -Lebensdauer, Ersparnisse, PREIS, Gewinne - keine Pause nach Preisnennung - fortfahren im Gesprch - Preis mit mittlerer Tonlage, ruhig und sicher nennen (nicht komplexbeladen, mit unsicherer Stimme und verlegenem Seitenblick).
ungerade Ziffern 1, 3, 7, 9 - negativ - eckig - hsslich - aufdringlich gerade Ziffern 2, 4, 6, 8 - ambivalent
Von der Einwandbehandlung hngt oft der Verkaufserfolg ab

Einwnde zeigen, dass der Kunde sich mit dem Angebot auseinandersetzt:
Erfolgreiches Beantworten von Einwnden setzt voraus:
Fachwissen, Kompetenz Wissen ber Wettbewerb und Markt
Einfhlungsvermgen in den Kunden
Man kratzt sich nur, wenn es zu jucken beginnt!

Ablauf der Einwandbehandlung

Aufnahmebereitschaft zeigen, Ruhe bewahren
aktiv zuhren, ausreden lassen
EINWAND
Gegenfragen oder Denkpause WER FRAGT identifizieren, verstehen, was der Kunde will FHRT ruhig, sachlich antworten, Gegenfragen anschlieen
GEWINNT
Auch bei der Einwandbehandlung steht der Kunde im Mittelpunkt

KUNDENORIENTIERT, NICHT ICH-BEZOGEN ARGUMENTIEREN
Abgewhnen
Killerphrasen - Das kann ein Techniker (Kaufmann, Jurist) gar nicht beurteilen - Das haben wir vor 3 (5, 10) Jahren schon mal probiert. Negativformulierungen - Da haben Sie mich falsch verstanden. - Ich erklre Ihnen jetzt... - Da tuschen Sie sich aber ...
Trainieren
Abfangformulierungen - Ihre Meinung hat viel fr sich, aber ... Einwandbehandlungsmethoden - Vorwegnahmemethode - Rckstellungsmethode - berhren Fragetechnik Zuhren
Rhetorische Kniffe Kritische Methoden

Verschenken Sie Ihre Dienstleistung! (Lieber nicht, aber vielleicht teilweise)
Der Kunde sagt NEIN!
Wrde Ihr Kunde Ihr Angebot kostenlos wahrnehmen?
WARUM wrde er das?
Vielleicht haben Sie jetzt neue Argumente
Rhetorische Kniffe
Argumentation bezglich Chance und Risiko
Wiederkehrend und klein Die kognitive Vorstellung von Chance und Risiko Mittel Selten Angemessene Vorstellung Vorstellungshilfen notwendig Keine
Wir gehen Risiken um ihrer Chancen willen ein. Aber es widerstrebt uns geradezu, Chancen mit ihren Risiken in Verbindung zu bringen. Vom Verkufer kann ausgenutzt werden, das Menschen auf Risiken deutlich strker reagieren, als auf Chancen. Risikovermeidung als Bestandteil des Angebots. Bei laufenden Projekten wird vom Kunden Gutes Geld schlechtem hinterhergeworfen.
Unfaire rhetorische Taktiken und Ihre Abwehr

Taktik
Emotionalisierung
Vorgehen/Beispiel
Ziel: Gegner soll Selbstkontrolle verlieren. berlegtes Urteil verhindern. Mittel: Persnliche Angriffe, Beleidigungen Unterstellung unlauterer Motive und persnlicher Interessen - Killerphrasen: Vlliger Unsinn, Ihr Vorschlag. Hat sich Ihre Lsung schon irgendwo bewhrt? Diese Neuerung bringt nur Unruhe.
Abwehr
Ruhe, lassen Sie sich nicht provozieren. Fr sachliche Argumentation stark machen. Gegebenenfalls unfaire Taktik ansprechen und Fhigkeit des Gegners zum sachlichen Gesprch anzweifeln. Gegebenenfalls Retourkutsche. Argumentations-JUDO, HARVARD-Konzept: - Wie wrden Sie das Problem lsen? - Was wrden Sie an meiner Stelle tun?
Kompetenz bestreiten
Ziel: Gegner als inkompetent fr das Problem hinstellen. Mittel: Hinweis auf mangelnde Sachkunde Unzulngliche Erfahrung Falschen Beruf
Konzentration auf Sachargumente: Mir geht es um die besseren Argumente, nicht darum, wer welches Zeugnis hat. Hinweis an den Gegner, dass heutzutage jeder beruflich spezialisiert ist. Er auch. Es lohnt sich nicht, Kompetenz anzuzweifeln.

Taktik
bertreibung
Vorgehen/Beispiel
Ziel: Versuch, Sie lcherlich zu machen. Mittel: Gegner bersteigert Ihre Aussagen/Lsungen. Vernnftige Gedanken werden durch fantasievolle Folgerungen so bertrieben, dass ein unsinniges Ergebnis entsteht.
Abwehr
Taktik beim Namen nennen. Nutzen der eigenen Argumente betonen. Fr differenzierte Sichtweise stark machen.
Einzelflle verallgemeinern
Ziel: Ihre Argumentation auszuhebeln. Mittel: Gegner nennt Beispiele, persnliche Erfahrungen und einzelne praktische Flle und kommt zu allgemeinen Schlussfolgerungen.
Hinweis auf Denkfehler: Einzelflle und Beispiele beweisen nie. Sie veranschaulichen nur. Verweisen Sie auf Gegenbeispiele und andere Flle.

Taktik
Tatsachen bestreiten
Vorgehen/Beispiel
Ziel: Sie verwirren. Glaubwrdigkeit herabsetzen. Unberlegte Reaktionen provozieren. Mittel: Was Sie da sagen, stimmt berhaupt nicht. Sie sind falsch informiert.
Abwehr
Sorgfltige Vorbereitung der Daten, Fakten und Beweismittel. Taktik beim Namen nennen. Eigene Argumente ruhig und gelassen vortragen, gegebenenfalls wiederholen.
Meinung als Tatsache hinstellen
Ziel: Gegner erkennt eigene, schwchere Sachargumente und will dies verschleiern. Mittel: Inhaltslehre Floskeln Es bedarf doch keiner Diskussion... Der Fall liegt doch klar... Es besteht doch kein Zweifel... Wir knnen mit Sicherheit davon ausgehen...
Taktik beim Namen nennen. Fr Rckfragen: Argumente fr Behauptung erfragen: Wer behauptet, muss beweisen! Knnen Sie mir sagen, wie Sie Ihre Standpunkt begrnden? Auf welche Informationsquellen sttzen Sie sich?

Taktik
Hypothetische Annahmen und Fragen
Vorgehen/Beispiel
Ziel: Gegner versucht, Ihre Argumente zu erschttern. Mittel: berzeugungskraft durch hypothetische Fragen brechen: Wenn alle Mitarbeiter 5% mehr Gehalt durchbringen. Stellen Sie sich mal vor, alle Mitarbeiter wrden auf Betriebskosten eine Zeitung abonnieren.
Abwehr
Diplomatisch nein sagen zur Diskussion hypothetischer Fragen, Rckkehr zur Sache. Prfen Sie den Wenn-Satz/die Hypothese auf Realittsbezug. Zeigen Sie, dass die These unrealistisch ist. Ich halte wenig davon, uferlose Sandkastenspiele zu betreiben. Ich schlage vor, zum konkreten Problem zurckzukehren. Worum geht es... Das alle Mitarbeiter 5% mehr Gehalt erhalten, steht nicht zur Debatte.
Weitere Tricks und Winkelzge

Taktik/ Winkelzug
Lob, Schmeicheln, Komplimente
Ziel
Psychologische Voraussetzungen zur Erreichung von Sachzielen schaffen.
Beispiele
Mit Statussymbolen beeindrucken
Selbstwertgefhl des anderen mindern.
Warten lassen Sitzordnung Auto-, Bro-, Schreibtischgre Telefonate hereinlegen lassen Meldungen reichen lassen
Unterbrechungen einbauen, Zeitdruck ausben
Schwchen ausnutzen
Wissen um fachliche Defizite oder persnliche Schwchen Herumreiten auf diesen Punkten
Weitere Tricks und Winkelzge

Taktik/ Winkelzug Ziel Beispiele
Abkanzeln vor anderen Vorgesetzter verletzt das 4-Augen-Prinzip.
Selbstwertgefhl des anderen Gesprchspartner vor anderen schlecht mindern. aussehen lassen Monologe halten
Andere in die Rolle des Untertnigen, Fhrungskrfte mit starkem Passiven, Unwrdigen verweisen. Profilierungsbedrfnis. Besprechungen, Konferenzen
Nebelwerfer-, Verwirrungs-Taktik
Ergebnis einer Sitzung verhindern.
Thema wechseln oder Definitionen breit diskutieren. Spitzfindige Gegenbeispiele und schlechte Erfahrungen anderer einbringen. Andere sind zustndig. Zur kurze Vorbereitungszeit. Gesprche mit Fachleuten erforderlich.
Formales
Ergebnis verhindern. Zeitgewinn. Ausklammern unangenehmer Themen.
Vertriebskanalspezifische Besonderheiten der Verkaufspsychologie

Ladenverkauf
Erfolgsfaktoren im Ladenverkauf Ladenverkauf ist Verkauf face-to-face. Die Verkaufssituation ist gekennzeichnet durch:
die Tatsache, dass der Kunde zum Verkufer kommt. der Kunde ergreift dadurch die Kontakt-Initiative hat eine Vorstellung von seinen Bedrfnissen und der mglichen Befriedigung der Verkufer kann sich i.d.R. nicht auf bevorstehende Verkaufsgesprche vorbereiten
eine Kunden-Entscheidung hinsichtlich der Wahl des POS. Nachdem die erfolgt ist, wird der Verkufer nach seiner Leistungsfhigkeit abgefragt. Erfolgsfaktoren sind: Prsentationspolitik Leistungsfhigkeit zur Problemlsung
Ziele der Prsentationspolitik im Ladenverkauf

Die Prsentationspolitik orientiert sich an der bergeordneten Zielvorgabe Maximierung der Verkaufsflchenrentabilitt. Es lassen sich konomische und auerkonomische Ziele unterscheiden: konomische Ziele (Wirtschaftlichkeit des Faktoreinsatzes) Verkaufsflchenkosten Kapitalbindungskosten Opportunittskosten Nachfllkosten Fehlmengenkosten auerkonomische Ziele (kaufanregende Einkaufsatmosphre) Erhhung der Kundenzahl individuelles Profil schaffen Bequemlichkeit erhhen Erhhung der Kaufsumme pro Kunde lngere Verweildauer im Laden erreichen Impulskufe anregen Schaffung optimaler Kundenfrequenz im Verkaufsraum wenig frequentierte Teile des Ladens durch besondere Angebotsgestaltung interessanter machen
Einflussfaktoren der Prsentationspolitik im Ladenverkauf

Habitualisierte Verhaltensweisen der Kufer am POS: Kunden laufen i.d.R. in der dem Uhrzeigersinn entgegengesetzten Richtung
Kunden zeigen ein stark wandbezogenes Laufverhalten Auengnge bevorzugt)

Aufmerksamkeit vornehmlich auf rechtsseitige Platzierungsfelder Kehrtwendungen werden vermieden. Er verhlt sich trge gegenber prsentationstechnischen Umlenkungsversuchen
Die Mitte des Verkaufsraumes wird gemieden. Mittelgnge werden von nur knapp mehr als 50 % aller Besucher belaufen
Kunden laufen im ersten Teil der Einkaufsstrecke schneller und werden dann langsamer, um zum Ende der Strecke wieder schneller zu werden
Obere Stockwerke werden umso seltener aufgesucht, desto weiter die Treppe von der Eingangsebene entfernt ist
Je lnger der Kunde im Laden verweilt, desto mehr kauft er ein und desto grer ist die Bonsumme
Die Fhigkeit des Verkufers zur Problemlsung im Ladenverkauf

Neben der vorteilhaften und beeinflussenden Prsentation eines Sortiments an einem Standort (stationrer Handel), ist die Kompetenz des Verkufers die zweite und vielleicht sogar bedeutendere Komponente fr den Erfolg. Kompetenzfaktoren des Ladenverkufers: (in Abgrenzung zum Auendienstverkufer) Fhigkeit, schnell Sympathie zu erwerben Fhigkeit, schnell Bedrfnisse und Bedrfnishintergrnde zu erkennen Fhigkeit, sich selbst als Kompetenztrger zu prsentieren und Vertrauen aufzubauen (Besttigung der POS-Wahl durch den Kunden) Fhigkeit, den Kunden zu beruhigen und ihm schnell eine Lsung seines Problems zu prsentieren Fhigkeit, nach dem ersten Lsungsansatz, eine weitere, bessere Lsung zu entwickeln Fhigkeit, sanften Druck zum Verkaufsabschluss aufzubauen Der Unterschied zum Auendienstverkufer besteht darin, dass der Ladenverkufer unvorbereitet reagieren muss. Oft empfindet er Druck, da er mehrere Kunden gleichzeitig bedienen muss.
Distributions- oder Vertriebslogistik
Bereitstellung von Gtern und Dienstleistungen
Die physische Distribution / Distributionslogistik

Im Gegensatz zur akquisitorischen Distribution ist es die Aufgabe der physischen Distribution, die tatschliche Verteilung an den Kunden bzw. Verbraucher vorzunehmen. Folgende Entscheidungsfelder sind zu bercksichtigen: Struktur des Distributionsnetzes bzgl. der Anzahl und der rumlichen Verteilung von Eigen- und Fremdlagern Lagerumfang und Bestellpolitik
Optimale Transportmittel
Aufteilung von Verkaufsgebieten Eigener oder fremder Fuhrpark Informationslogistik
Die Struktur des Distributionsnetzes

Die Anzahl der Lagerstandorte Kosten Gesamtkosten der Distribution Systemkosten (teilw. sprungfix) Lagerhaltungskosten Transportkosten Anzahl Lagerhuser Durch JIT knnen die Lagerhaltungskosten auf ein Minimum reduziert werden.
Die Auswahl der Transportmittel
Bei der Auswahl der Transportmittel werden folgende Kriterien bercksichtigt:
Preise/Kosten des logistischen Mittels Lieferpnktlichkeit/Transportzeit Zustand der Ware Kundenzufriedenheit/Zuverlssigkeit Transportfrequenz Leergutrcknahme-Mglichkeit Flexibilitt der Transportvariante
Mgliche Transporttrger:
Strasse Wasser Luft Schiene
Eigenbetrieb
Fremdbetrieb
Die Auswahl der Transportmittel
Das Optimum fr den Grad der Lieferbereitschaft unter Bercksichtigung von Kosten
Kosten
Gesamtkosten Lieferbereitschaftskosten
Fehlmengenkosten Lieferbereitschaft
Lieferservice
Der Lieferservice, als Instrument der Marketingpolitik, soll dazu beitragen, Prferenzen beim Kunden zu schaffen. Daher darf diese Leistung nicht nur in ihren Kosten gemessen werden. Lieferservice
Lieferzeit
Lieferzuverlssigkeit
Lieferungsbeschaffenheit
Lieferflexibilitt
Lieferbereitschaft
Zuverlssigkeit des Arbeitsablaufs
Zustand der gelieferten Produkte Liefergenauigkeit
Modalitten
Informationen
Kompatibilitt der Logistiksysteme

Lieferservice
Wissen die Hersteller, welches Element des Lieferservice vom Kunden am hchsten eingeschtzt wird? Verkrzung der Lieferzeit fhrt nicht zu zustzlichem Kundennutzen, wenn nicht geprft worden ist, ob es ausreicht, die Einhaltung zugesagter Liefertermine zu sichern.
Die Ausgestaltung des Lieferservice ist abhngig von
den Erwartungen der Kunden. (Differenziert nach Produkten, Kunden(-gruppen) und Standorten der Nachfrage.)
der Beurteilung des aktuellen Lieferserviceniveaus.
dem Lieferserviceniveau der Konkurrenz.

den technisch-organisatorischen Verbesserungspotenzialen in der Logistik.
Logistik und Marketing

Entwicklung des Marketing in der Welt der Logistiker: Wettbewerbssituation
VOR Kabotagefreigabe
NACH Kabotagefreigabe
Regionalitt berregionalitt Internationalitt
Nachfragesituation
Regionalitt berregionalitt Internationalitt

Dipl.-oec. Holger Kadgiehn

Distribution Und Vertrieb

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Vorlesungsunterlagen

Distribution und Vertrieb

Version Oktober 2009

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Ablauf der ersten Veranstaltung

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Die Elemente der Vertriebspolitik

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Die Elemente der Vertriebspolitik

Vertriebsorganisation Verkaufsform Vertriebssteuerung

Gewinnung und Fhrung von Vertriebspartnern Organisation der Absatzwege

Distributions- oder Vertriebslogistik

Bereitstellung von Gtern und Dienstleistungen

Die Elemente der Vertriebspolitik - Begriffsabgrenzung

Wir werden in dieser Veranstaltung von

dass sich die Distribution dem Vertrieb/Verkauf

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

- Kooperation zwischen Hersteller und Handel

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

- Interdependenzen zwischen den Marketing-Mix-Instrumenten

Vertriebsorganisation, Verkaufsform und Vertriebssteuerung

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Verkaufsformen Typologie der Verkaufsformen

Versandhandel E-Commerce Mobiler verkauf (Handy) Internet-Auktionsverkauf Internet-Marktpltze TV-Shopping Automatenverkauf

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Aufgaben von Vertriebsleiter - Verkaufsleiter

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Stelleninhalte von Vertriebsleitern

wie viele Termine kann ein ADM pro Tag wahrnehmen

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Gewinnung und Fhrung von Vertriebspartnern Organisation der Absatzwege

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Unternehmenseigenes HK (VN = Verkaufsniederlassung) Handelsvermittler (HV = Handelsvertreter

Mit oder ohne eigene Verkaufsniederlassungen

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Einzelhandel Intensive Distribution Differenzierte Distribution Exklusive Distribution Franchising

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Das relative Lieferantenposition-Kundenattraktivitt-Portfolio als Ausgangsbasis fr Normstrategien.

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

lose Form Vertragshndlerschaft

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Die Analyse der Distributionssituation

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Ziel der Analyse der Distributionssituation

K | A | D Unternehmensentwicklung Dipl.-Oec. Holger Kadgiehn

Analyse der Distributionssituation Grnde fr die Notwendigkeit regelmiger Situationsanalyse:

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Analyse der Distributionssituation

Position des Distributionskanals im Markt Strken-Schwchen-Analyse Benchmarking Handlungsfreirume

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Analyse der Distributionssituation

Umwelt- und Insystemanalyse der Vernderungen

Chancen und Risiken sowie kritische Erfolgsfaktoren mssen ermittelt werden

Bewertung des Verhltnisses der Leistungspotentiale zu den kritischen Erfolgsfaktoren

Leistungspotentiale ermitteln Ziele Ressourcen Strategien Taktiken

Strategischer Fit bzw. Strategische Lcke

Objekte der Distribution und Ihr Einfluss auf den Distributionskanal

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Zielmrkte der Distribution

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