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Psicologia para Amrica Latina

verso On-line ISSN 1870-350X

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Psicol. Am. Lat. n.9 Mxico abr. 2007

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y LA EMPRESA

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Comportamento pessoal versus comportamento organizacional

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Zlia Malinverni Appel*; Viviane Rodrigues Pucci** Universidade do Planalto Catarinense Brasil Endereo para correspondncia

RESUMO Numa empresa multinacional constituiu-se fator relevante a observao do espao organizacional, como est configurado, como so as relaes estabelecidas; a cultura: crenas, valores, atitudes. O clima organizacional, como se revela e quais variveis interferem. Com novas tecnologias a maioria das tarefas nas empresas so mecnicas, repetitivas, mas apenas pessoas tm capacidade para inovar, adquirir e somar conhecimentos, o que torna decisivo o investimento nos colaboradores. Determinadas atitudes so evidenciadas por traos de carter, ou de personalidade, o que, mais do que um currculo faz a diferena na hora de tomar decises. Antes de atender seus clientes externos, as empresas podem atender seus clientes internos, realizando trabalho de auto-conhecimento, desenvolvendo-lhes competncias como: liderana, comunicao, criatividade, deciso, identificando e promovendo tais talentos para aps, pensar em produtividade. Uma equipe motivada cumpre suas metas numa integrao individual e social, fator que proporciona crescimento. Palavras-chave: Talentos, Auto-conhecimento, Crescimento, Produtividade. ABSTRACT In a multinational organization a relevant factor is the observation of the spatial arrangements, how it is configured, how are the relationships established; the culture: beliefs, values, attitudes. How does the organizational environment, presents itself, which variables may be significant. With new technologies, the majority of the tasks in the enterprise are mechanical, repetitive, but only people can innovate, obtain and add knowledge, which makes investment in collaboration rather decisive. Certain attitudes are manifested by character or personality traits, which more than a formal training can make an impact in the decision making process. Before taking care of the needs of external clients, companies ought to be able to take care of its internal clients, developing work of self-knowledge and generating additional resources in areas such as: leadership, communication, creativity, decision making, identifying and promoting such talents, and only subsequently thinking in terms of productivity. A motivated group attains its goals in an individual and social integration, elements that lead to growth. Keywords: Talents, Self-knowledge, Growth, Productivity. RESUMEN En una empresa multinacional se constituy factor relevante la observacin del espacio organizacional, como es configurado, como san las relaciones establecidas; la cultura: creencias, valores, actitudes. El clima

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organizacional, como se revela, cuales variables interfieren. Con nuevas tecnologas la mayora de las tareas en las empresas san mecnicas, repetitivas, pero solamente personas tienen capacidad para innovar, adquirir y sumar conocimientos, lo que torna decisivo el investimiento en los colaboradores. Determinadas actitudes, san evidenciadas por tracios de carcter o personalidad, lo que ms que un curriculum faz la diferencia en la hora de tomar decisiones. Antes de atender sus clientes externos, las empresas puedem atender sus clientes internos, realizando trabajo de auto-conocimiento, desarrollando-les competencias como: liderazgo, comunicacin, creatividad, decisin, identificando y promoviendo los talentos, para despus, pensar en productividad. Una equipe motivada cumple sus metas en una integracin individual y social, factor que proporciona crecimiento. Palabras clave: Talentos, Auto-conocimiento, Crecimiento, Productividad.

Introduo
A escolha em desenvolver o estgio numa multinacional, deu-se em virtude da importncia da observao do comportamento humano nas organizaes, numa companhia que considerada modelo de desenvolvimento e de gesto. Buscou-se investigar algumas das dimenses bsicas de anlise das organizaes, quais sejam: o espao organizacional como est configurado, a dinmica social, como so as relaes estabelecidas; a cultura organizacional: crenas valores, atitudes, normas compartilhadas e o clima organizacional: como se revela, quais variveis interferem, a satisfao no trabalho e as relaes de envolvimento no cargo. Para Schein (1982, p.10), a psicologia organizacional um campo interdisciplinar de estudo que procura criar modelos conceituais, teorias e mtodos aplicveis compreenso e anlise dos seres humanos como agentes organizacionais. Um dos pilares de sustentao da sociedade contempornea so as organizaes, que permitem superar as limitaes individuais e alcanar realizaes e benefcios que dificilmente seriam conseguidos de outra forma. A complexidade dos relacionamentos entre pessoas conseqncia natural da prpria complexidade humana. Saber conviver com pessoas to importante quanto saber lidar com a tcnica nas diferentes profisses existentes e, embora em propores diferentes, uma interdependente da outra. Para Bergamini (1982, p. 75), "o sucesso da interao parece intimamente ligado a dois aspectos interdependentes: a caracterstica de personalidade de cada um dos sujeitos e conseqentemente, o sistema de lentes de percepo social que cada um deles utiliza para conhecer o outro". Para Moscovici (1996, p. 35), "a maneira de lidar com diferenas individuais tem grande influncia sobre toda a vida em grupo". Nas situaes de trabalho, nem sempre os processos de interao so realizados atravs de uma boa comunicao, cooperao, respeito, amizade, pois os sentimentos influenciam essas interaes e as prprias atividades. A forma como so tratadas as diferenas individuais de percepo, opinies e sentimentos, contribui para determinar o tipo do relacionamento entre os membros de um grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. As atitudes so as causas da forma como nos comportamos e a base para que o indivduo adote certas posturas, embora nem sempre o sujeito possa vir a ter um comportamento baseado em suas crenas e valores, contrariando suas atitudes e comportando-se mais em funo das expectativas das pessoas que com ele convivem. As atitudes so internalizadas, reaes avaliativas, aprendidas, consolidadas no decorrer da experincia de vida do indivduo. Sua formao possui como componente afetivo-emocional, os sentimentos, reaes que o indivduo tem diante de uma situao especfica. Como componente cognitivo, incluem-se as crenas, valores em relao situao, objeto ou pessoa. Como componente comportamental, seriam as aes favorveis ou desfavorveis com relao situao especfica. As motivaes, desejos, expectativas e necessidades, seriam os componentes volitivos. No se pode dissociar o eu pessoal do eu profissional; ao desempenhar seu papel profissional, o sujeito carrega consigo os demais papis que desempenha fora do ambiente de uma organizao. As pessoas interagem com o ambiente, dele extraem suas escolhas e por ele so moldadas. Nossa personalidade delineia nossas interpretaes e reaes aos eventos; a maneira como nos vemos e tratamos as pessoas, influencia a forma como nos tratam e nosso comportamento determinado por nossos genes, experincias e personalidade. A organizao enquanto sistema com propsitos definidos vai influenciar outros comportamentos e no deve investir somente na qualidade de vida dentro da empresa, mas tambm fora do contexto organizacional. O comportamento individual mostra as diversas reaes inerentes ao indivduo, sua conduta no ambiente organizacional e tem valor de comunicao; o comportamento grupal se refere gama de reaes dos indivduos que formam um grupo, incluindo a interao, o sentimento, as tarefas, a comunicao e os objetivos. As reaes que o indivduo manifesta no contexto da organizao, sofrem influncia de vrios fatores que so determinantes de seu comportamento. As interaes dentro e fora do contexto organizacional, esto associadas aos determinantes pessoais que retratam as posies que os indivduos ocupam no contexto social. As polticas, procedimentos, contratos, necessidade de atingir novas metas, regras, cronogramas, incidem sobre o comportamento nas organizaes e podem levar as pessoas ao sofrimento, se desempenham papis que estejam aqum de sua capacidade. O porqu da psicologia na gesto de pessoas: estuda atitudes, comportamentos, stress, prticas de superviso, planos de carreira, satisfao, comprometimento, avaliao de desempenho e tudo o que possa gerar sofrimento no ambiente de trabalho. Estuda a cultura e o clima organizacional, os grupos, a administrao de conflitos, liderana, poder, treinamentos, comunicao, criatividade e inovao. O mito da racionalidade no final do sculo XIX, com a ascenso do gerenciamento cientfico, visava controlar as emoes na organizao. Bem administrada era a empresa que eliminasse a frustrao, o medo, a raiva, amor, dio, alegria; emoes de qualquer tipo eram destruidoras e interferiam na execuo de um trabalho eficaz.

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Muitas pessoas sentem-se ainda incapazes de transmitir verbalmente seus sentimentos, sendo importante verificar sinais no verbais, expresses faciais, gestos, movimentos corporais e distncia fsica, que demonstram o que a pessoa est sentindo, o que pode denotar existncia ou ausncia de intimidade, agressividade, ou retraimento. No h como ignorar a comunicao que vai alm do que as pessoas expressam verbalmente: pelo tom da voz, amplitude e velocidade com que falam. As relaes que o homem mantm com o social, em especial com o trabalho, podem ser percebidas ou interpretadas como fonte de prazer ou sofrimento, auto-realizao, desafios, sobrevivncia, salrio, segurana, poder, status. Alm de se considerar as caractersticas do indivduo no ambiente organizacional, h que se considerar o espao por ele ocupado. Normalmente, so moldados de forma a adequ-los ao programa de atividades da organizao. A anlise do espao organizacional mostra que a posio dos mesmos d lugar a uma dinmica social, que se traduz pelo comportamento organizacional manifesto pelo indivduo. O comportamento territorial cria o sentimento de pertencer, pelo seu grau de comprometimento com a organizao; a valorizao do espao de trabalho pode exprimir a identidade de um indivduo ou seu nvel de importncia no interior da organizao. Depreende-se que quanto mais o espao personalizado, maior a margem de autonomia. No local onde foi realizado o presente estudo, o espao organizacional fica no centro da rea de Processo, apresentando-se sob a forma de um aqurio, um ambiente envidraado onde os colaboradores trabalham dispostos como em um observatrio, realizando o controle dos processos via terminais de computador, onde 85% dos equipamentos so automatizados, e em alguns casos, indo a campo resolver possveis problemas. O trabalho como fonte de satisfao ou como fonte de sobrevivncia, reflete o paradoxo prazer/sofrimento. Ao tentar identificar e observar as caractersticas da atitude do trabalhador em relao ao trabalho, observou-se que os colaboradores, pelo fato de ficarem inteiramente absorvidos no controle dos processos, quase no interagem entre si, parecendo ser o trabalho a nica atividade mediadora entre o sujeito e o contexto; ao agir sobre o meio atravs do trabalho, o colaborador , transformado por ele em funo dos efeitos e resultados de sua ao. Sabe-se que todo trabalho tem um custo humano e o grau de confronto do sujeito com essa carga, que vai determinar o impacto no seu bem-estar psquico. Por outro lado, tambm possvel permitir que os colaboradores ajudem a tomar as decises que os afetam; quando a organizao investe na descentralizao do poder, h como conseqncia um enriquecimento do trabalho e um aumento do comprometimento. Em geral, a carga psquica do trabalho aumenta quando a liberdade de organizao do trabalho diminui, o que contribui para comportamentos conflitantes no ambiente de trabalho. Para conquistar o comprometimento das pessoas, a melhor estratgia oferecer um ambiente onde possam criar, inovar, influenciar mudanas e crescer pessoal e profissionalmente e para isso, importante o preparo de lideranas na gesto de pessoas. As empresas esquecem muitas vezes que a satisfao dos clientes externos passa antes pela satisfao dos seus colaboradores; deveriam ouvir o que os mesmos pensam em relao a essas variveis internas, conhecer a realidade familiar, econmica e social em que os mesmos vivem. Na referida organizao, pde-se atentar para o fato de que a taxa de absentesmo bastante baixa e o capital humano bem treinado, o qual tem como meta crescer na velocidade de seu talento. A baixa taxa de rotatividade de pessoal no considerada uma causa, mas efeito, que se atribui ao comprometimento e motivao dos colaboradores, para os quais o fazer sempre um desafio; uma estratgia que gera lucros e um maior crescimento das pessoas envolvidas. Pde-se verificar o comprometimento dos colaboradores com relao s suas tarefas onde a empresa faz com que o funcionrio olhe para o futuro apresentando como foco o amanh fazer melhor do que hoje, incentivando os seus colaboradores como faa-nos crescer e cresa conosco, levando bandeiras a novos mercados. Um elemento comum s possveis estratgias competitivas que a empresa possa selecionar a produtividade, que altamente importante, seja nas empresas privadas, seja nas instituies pblicas. Pode-se mesmo dizer que onde h atividade de bens ou de servios, a produtividade deve estar presente; a rea de produtividade deve ter como objetivo enfocar de maneira articulada, necessidades como: planejar, medir, controlar e melhorar. Para Stonner (1985, p. 315), a busca da produtividade passa pelo entendimento das dimenses da motivao, visto que o nvel de desempenho determinado pela mesma, pelas capacidades do indivduo e pela percepo do papel dos comportamentos, necessrios para se conseguir um timo desempenho. O sucesso organizacional medido pelo nvel com que as pessoas compartilham conhecimentos para desenvolver novos produtos, tomam decises e gerenciam projetos. Um gerente deve ter habilidades para adquirir as informaes necessrias tomada de decises, diferente de um lder, que precisa ter a habilidade de influenciar os comportamentos, estruturar as interaes sociais necessrias s suas tarefas, confiana e energia para tomar a iniciativa em situaes sociais. Keith & Newstron, (1998, p. 4) sugerem que os gerentes tambm precisam ajustar suas comunicaes s necessidades de trabalho de seus colaboradores. medida que aumenta a incerteza de uma tarefa, existe uma necessidade do aumento de informaes, ou seja, uma forma de atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores, de forma que possam compartilhar o que sentem e o que sabem. Quando a comunicao eficaz, tende a incentivar o desempenho e satisfao no trabalho: as pessoas compreendem melhor suas tarefas e sentem-se mais envolvidas com elas. pela anlise da comunicao de uma empresa, que se pode perceber o pensar e o sentir da organizao, seus valores, normas, crenas compartilhadas, smbolos e rituais. Na empresa observada pde-se perceber que as lideranas so bastante atuantes possuindo credibilidade, sempre motivando seus liderados na busca de suas metas e acreditando em seus objetivos; so vistas como legtimas. Possui um manual de liderana que visa bater metas, planejar, monitorar sem perder o foco, priorizando o relevante ao urgente; uma boa estratgia para conduzir a equipe com capacidade tcnica e perfil adequado, estabelecendo laos afetivos no grupo, sem confundir ter autoridade, com ser autoritrio, priorizando agilidade na soluo dos problemas e ser motivado para motivar. Demonstra interesse verdadeiro pelo subordinado, delegando-lhe tarefas, pois quanto mais o colaborador se compromete com a causa, mais responsvel se torna. Se o lder faz coisas por acreditar nelas, torna-se respeitado. O lder sabe o que a equipe

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espera dele: o comprometimento com as metas, o saber que uma referncia, mas apenas fora de personalidade no suficiente; so necessrias a autoridade, credibilidade, autenticidade, integridade e capacidade de persuaso para apontar o exemplo certo. O lder sempre tem algo novo a aprender e sabe que uma referncia. leal com a chefia e com os subordinados, tornando-se comprometido com o desenvolvimento das pessoas, as quais passaro a obter melhoria nos processos; a liderana pode ser desenvolvida pela reflexo e pela prtica. Para Triandis (apud Tamayo, 1996, p.175), as pessoas passam, mas suas contribuies se transformam em modelos de comportamento, valores, crenas, ou ferramentas de trabalho. A percepo dos valores de uma organizao pode ser facilmente identificada na rotina dos empregados e de grande valor no contexto organizacional porque expressa um modelo mental do funcionamento da empresa. Os valores so metas que o indivduo se fixa, relativas a modelos de comportamentos desejveis; a sua raiz de ordem motivacional, expressam interesses e desejos de tipo individual e coletivo. Os valores apresentam uma hierarquia baseada na importncia que eles tm na vida do indivduo, uma funo que faz com que sejam determinantes da rotina diria, e demonstram sua forma de pensar, agir e sentir. Para Mota, (1995, p.192) "a motivao energia oriunda do conjunto de aspiraes, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestadas atravs de objetos e tarefas especficas"; vista como o grau de empenho e dedicao de uma pessoa na tentativa de desempenhar bem uma tarefa. Maximiano (1995, p.318), sugere que os motivos internos so as aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas, e no outras; so impulsos interiores de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos. Os motivos externos so oferecidos pelo ambiente, atravs de estmulos e incentivos e tambm, objetivos que a pessoa busca para a satisfao de uma necessidade. mais apropriado criar clima psicolgico, visto que a dimenso interna o fator responsvel da predisposio para a ao. A empresa observada procura manter o ndice de motivao de seus colaboradores o mais elevado possvel, de forma que passe a ser um dos seus indicadores de resultados. O Clima organizacional o ambiente humano, um conjunto de sentimentos favorveis ou desfavorveis com os quais os colaboradores vem seu trabalho. No pode ser tocado ou visualizado, porm pode ser percebido e mensurado em seus diversos aspectos. Refere-se s impresses gerais que os empregados tm sobre a organizao, indica as causas e conseqncias dos problemas que afetam como as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Significa ao mesmo tempo, percepo e reao; possvel, portanto, imaginar o impacto de um clima negativo sobre o desempenho das pessoas, e longo prazo, da prpria organizao. As variveis do clima organizacional, identificam a forma pela qual o indivduo percebe seus colegas, a superviso, as polticas organizacionais, presso a altos padres de desempenho, a comunicao entre empregados e supervisor e o grau de risco na tomada de deciso administrativa. A pesquisa de clima organizacional, um indicador que pode melhorar o processo de comunicao, verificar necessidades de treinamento, implementar mudanas, caracterizar o estado de satisfao ou insatisfao dos colaboradores e das demais interaes na empresa. uma ferramenta para avaliar as aes atravs de anlise do ambiente interno, a partir de um levantamento de necessidades: retrata os aspectos crticos, os pontos fortes, as expectativas e aspiraes dos colaboradores. Somente atravs de um instrumento aplicado possvel fazer um diagnstico organizacional preciso; atravs de uma pesquisa, o colaborador ao ser ouvido, j se sente respeitado em suas opinies. As empresas dependem de seu potencial humano motivado para que isso seja um dos seus indicadores de resultados, traando um plano de ao especfico sobre as variveis definidas pelo instrumento. Pessoas que vem seu trabalho valorizado podem aumentar a produtividade, pois o reconhecimento est ligado ao sentimento de realizao, apesar do crescimento significar maiores desafios e aumento de responsabilidades. Um clima organizacional bem trabalhado pode trazer benefcios para a organizao, tais como: reteno de talentos, diminuio de doenas, maior produtividade, aumento no comprometimento e outros.

Mtodo
Foram participantes do presente estudo, todos os funcionrios da rea de Processo de uma empresa multinacional, cuja unidade escolhida est localizada na Serra Catarinense. Caracterizou-se como uma pesquisa exploratria sendo esta rea composta por 29 funcionrios, includos o Gerente, Staff e Supervisores, sendo que dos 29 questionrios entregues aos colaboradores, 28 foram respondidos. Segundo Gil (1999, p. 43), a pesquisa exploratria "tem por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores". O mtodo de procedimento aqui utilizado foi o estudo de caso, uma estratgia de pesquisa que procura examinar um fenmeno dentro do seu contexto; caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. Foram utilizados um questionrio com perguntas abertas e fechadas, a observao, entrevistas no padronizadas e anlise documental. Os dados foram analisados de forma quantitativa e qualitativa, em anlise textual dos mesmos. A aplicao do questionrio foi realizada coletivamente na rea de Processo em seus trs turnos de funcionamento, deixando claro que as informaes seriam sempre tratadas de forma sigilosa e agregada. Foi lembrado que as respostas deveriam se referir ao que ocorre, isto , ao real e no ao ideal.

Resultados e Discusso
Nesta etapa os dados foram tabulados, descritos e analisados a partir do referencial terico pesquisado e das observaes feitas na empresa. Inicialmente procurou-se identificar o perfil dos colaboradores, que comps a

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parte I do questionrio, as quais referiram-se ao sexo dos participantes, idade, nvel de escolaridade e tempo de empresa. Verificou-se que 90% pertencem ao sexo masculino (26), 7% so ao sexo feminino (3) e 01, correspondendo a 3% da populao, no respondeu. Percebe-se a predominncia de funcionrios do sexo masculino nessa rea da empresa, o que provavelmente seja uma questo cultural, visto que h pouco tempo as mulheres esto ocupando espao na rea de produo das grandes organizaes. Constata-se que todos os funcionrios possuem entre 20 e 39 anos, sendo que nenhum afirmou ter 40 anos ou mais e que os que se encontram na faixa etria entre 20 34 anos correspondem quase totalidade da populao (90%). Observa-se como caracterstica da cultura da empresa o esprito jovem, pelo fato de a maioria dos seus funcionrios pertencerem a essa faixa etria. Nenhum dos funcionrios da rea possui menos que o segundo grau, sendo que os que correspondem a esse nvel fizeram o segundo grau tcnico (10). Treze respondentes (45%) possuem curso de graduao incompleto e trs (10%) possuem curso de graduao completo. Um funcionrio (3%) no respondeu. Percebe-se como uma das prticas da empresa, buscar alunos nos cursos tcnicos para integrarem seus quadros e o incentivo para que os colaboradores continuem estudando, visto que a maior parte deles est atualmente com seu curso de graduao em andamento. Dos 29 funcionrios do setor, apenas 01 est na empresa h menos de seis meses; 04 tm entre seis meses e um ano de empresa; 03 tm entre um e dois anos na empresa; cinco tm entre dois e cinco anos e 15 funcionrios (52%) esto na empresa h mais de cinco anos. Um funcionrio (3%) no respondeu. O ndice de rotatividade pode ser considerado baixo, o que importante para a evoluo do esprito de grupo, continuidade e crescimento das equipes de trabalho, bem como a reteno dos talentos na empresa. Atravs da construo de um instrumento de pesquisa, buscou-se medir o clima organizacional da empresa, onde os respondentes deveriam assinalar a opo que correspondesse ao seu grau de concordncia: "nunca, quase nunca, razoavelmente, quase sempre, sempre".

A primeira questo obteve um maior ndice das respostas "quase sempre" e "sempre", deixando transparecer que os colaboradores esto satisfeitos com os grupos de trabalho e com o relacionamento que mantm com os colegas. Esse pode ser um dos fatores que contribui para o baixo ndice de rotatividade; importante lembrar que o bom relacionamento entre colegas no algo que simplesmente acontece. A empresa precisa ter estrutura organizacional, polticas e regras que propiciem esse ambiente. A mesma possui um cdigo de tica que deixa clara a maneira como os colaboradores devem se comportar em relao aos colegas, aos administradores e aos clientes, o que certamente facilita a convivncia. O relacionamento com o supervisor imediato, envolve conceitos como motivao e liderana e , em grande parte, determinante do sucesso de cada rea da organizao. Quase 90% dos respondentes assinalaram as opes "sempre" e "quase sempre", porm importante lembrar que um bom relacionamento, no necessariamente denota ser eficiente e eficaz, apenas pode indicar que a convivncia satisfatria. Em relao ao nvel de clareza que os funcionrios tm das polticas da empresa, 48% assinalaram a opo "sempre" e 31% responderam que s entendem "razoavelmente" o que pode significar que estejam percebendo atitudes contraditrias ou que consideram incoerentes. As polticas estabelecem diretrizes gerais para a tomada de decises; entender as polticas da empresa e o porqu foram criadas, fundamental para que os mesmos se sintam parte da organizao, para que sejam cumpridas e, mesmo revistas e melhoradas. Quanto aos procedimentos e regras, procurou-se averiguar se eram claros; da mesma forma que as polticas, as regras e procedimentos so diretrizes da empresa mas destinadas a aes especficas. As regras e os procedimentos contribuem para o bom andamento das atividades e, embora paream pouco relevantes, sendo a empresa um sistema, o que todos fazem interfere e traz conseqncias para todo o processo; , portanto, um resultado que no pode ser desprezado. Na comunicao entre o supervisor e colaboradores, o percentual mais elevado foi de 51,50% para "quase sempre". Receber e comunicar informaes so aspectos importantes do trabalho do gerente. Questionou-se sobre a qualidade da comunicao, visto que os colaboradores dependem das informaes que lhes so repassadas para realizar um bom trabalho. Embora apenas 01 funcionrio tenha afirmado que "quase nunca" h um bom nvel de comunicao e 04 assinalaram "razoavelmente", interessante a organizao verificar o porqu dessas falhas de comunicao para que possam ser corrigidas que, se no trabalhadas, tendem a se agravar com o tempo. Com relao ao item facilidade para tomada de decises relativas ao seu trabalho, 55% das pessoas respondeu "sempre". A tomada de deciso o processo de identificar problemas e oportunidades e de resolv-los. importante que os funcionrios tenham um bom nvel de eficcia nesse processo para que possam alcanar ou mesmo superar suas metas. Constata-se que no caso da empresa, a grande maioria dos funcionrios (93%) afirma que "quase sempre" ou "sempre" tem facilidade para tomar decises relativas ao seu trabalho, o que pode ser considerado um alto ndice; o que parece tambm refletir o perfil dos funcionrios que a empresa busca quando realiza processos de recrutamento e seleo: a capacidade de tomar decises uma caracterstica bastante valorizada pela empresa. A questo sobre a preocupao da empresa para com as pessoas procurou identificar a percepo dos funcionrios em relao legitimidade desta; o percentual mais elevado foi "quase sempre" (48%). Os funcionrios so considerados hoje o maior patrimnio de uma empresa; a valorizao dos ativos intangveis a cada dia se torna mais difundida, pois trata exatamente da conscientizao das empresas de que as pessoas devem ser seu maior diferencial competitivo. Entretanto, para que os funcionrios realmente contribuam com todo o seu potencial para a empresa, necessrio que sintam-na como legtima. De acordo com os resultados dessa questo, parece que a organizao ainda precisa ajustar alguns pontos de sua estratgia, visto que 38% dos entrevistados assinalaram as opes "quase nunca" e "razoavelmente". Quanto ao sentir-se orgulhoso de trabalhar na empresa, 27,50% responderam que "quase sempre", sendo este o maior percentual obtido. Esse sentimento de orgulho um importante motivador e tambm um elemento integrador dos funcionrios com a

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organizao, mas, importante que a organizao reflita sobre suas aes e identifique quais fatores podem estar contribuindo para que esse ndice no seja mais alto.

Um fator bastante importante o relacionado existncia de um ambiente de cooperao na empresa. A presena desse fator normalmente torna o ambiente de trabalho mais agradvel e produtivo, portanto deve ser incentivado. Por vezes necessrio fazerem-se concesses em benefcio do todo e cooperar trar resultados organizao e a cada um, longo prazo. As respostas "sempre" e "quase sempre" no total alcanam 68,50% , o que indica que a empresa tem feito bom trabalho na busca de um ambiente de cooperao, mas que h bastante ainda a ser feito, visto que 23,50% foram para as alternativas "quase nunca" e "razoavelmente". Em relao resoluo adequada de conflitos que surgem no setor, as respostas assinalaram que 65,50% dos funcionrios esto "quase sempre" satisfeitos pela forma como os conflitos so resolvidos na organizao. No passado, a teoria administrativa procurou eliminar os conflitos das organizaes, por consider-los sempre prejudiciais. Sabe-se que hoje os conflitos tanto podem ser positivos quanto negativos, dependendo da forma como forem trabalhados pelos gestores. O que se procurou averiguar na questo com relao s decises que so tomadas na empresa, se os funcionrios percebem justia na forma como as mesmas so tomadas e se denotam eqidade e transparncia, por parte da organizao. Dos entrevistados, 45% assinalaram "quase sempre", 01 assinalou "sempre" e 01 no respondeu. importante investigar o porqu das respostas negativas, podendo ser, talvez, reflexo de algumas variveis como polticas internas, sentimento de presso a altos padres de desempenho e outros. Perguntados sobre se a organizao fornece os instrumentos necessrios para que seu colaborador realize um bom trabalho, j que a falta destes pode dificultar a rotina dos funcionrios, alm de gerar descontentamentos, em 31% dos casos, os funcionrios esto insatisfeitos, sendo que apenas 17% assinalaram a alternativa "sempre". Uma das formas de sanar esse problema pode ser ouvindo os colaboradores para descobrir do que tm sentido falta. Como so vrios os fatores que contribuem para a satisfao ou insatisfao no trabalho, considerou-se importante fazer essa pergunta diretamente: "Voc est satisfeito com seu trabalho?". Ouvir essa resposta de forma direta pde ajudar a nortear o resultado final da interpretao comparando s outras informaes. Pode-se perceber que os descontentamentos so pontuais, no generalizados, referindo-se a questes ou situaes especficas. Com relao a ser produtivo, questionou-se a percepo dos funcionrios sobre sua prpria produtividade, que um indicador da eficincia e da competitividade de uma empresa ou de um departamento. A empresa observada busca constantemente atingir esse objetivo e para que possa ser atingido, importante que os funcionrios tenham conscincia do significado de produtividade e do seu papel na busca da mesma. Identificar esses aspectos foi a finalidade da pergunta. A grande maioria se considera produtivo (93%) "sempre" ou "quase sempre". Convm avaliar se apenas uma percepo emprica ou tm padres de comparao. No atual contexto, a sinergia tem um importante papel que complementa a afirmao feita anteriormente de que as pessoas so o maior patrimnio da empresa. Quando essas pessoas, alm de se sentirem valorizadas ainda conseguem trabalhar de forma harmoniosa e coesa, a organizao tem em suas mos um recurso extremamente valioso. No um ideal fcil de ser atingido, pois as pessoas precisam atingir um alto nvel de maturidade para trabalhar de forma produtiva em grupo. Um percentual significativo de funcionrios (33,50%) assinalou as opes "quase nunca" ou "razoavelmente" em relao unio do grupo de trabalho. Ressalta-se que obter melhoras nesse aspecto demanda bastante esforo e uma estratgia bem definida; resta verificar se este objetivo faz parte do escopo da empresa. O comprometimento envolve os sentimentos de lealdade empresa, o desejo de permanecer e de se esforar caracteriza um bom nvel de identificao do indivduo com a empresa. Mais do que ouvir a percepo dos funcionrios, preciso prestar ateno s suas atitudes e comportamentos para aferir se esto realmente comprometidos. Nessa questo, 14% dos entrevistados no responderam, talvez por no terem clareza do significado de comprometimento, ou por no conseguirem se auto-avaliar nesse sentido.

Consideraes Finais
A psicologia no ambiente organizacional pode abrir espaos, trocar idias para resultar em mudanas que beneficiem no somente produtividade, mas tambm ao capital humano. inegvel que primeiramente a empresa pode identificar as aptides ou habilidades dos colaboradores, desenvolv-las e valoriz-las, para aps pensar em produtividade. Uma equipe motivada cumpre suas metas; um profissional descobre seu talento quando enfrenta desafios. Uma pesquisa de clima revela ajustes a serem feitos e o resultado um ambiente de trabalho agradvel envolvendo o homem nas suas dimenses fsica, psquica e social, exercendo importante papel na construo da subjetividade humana; embora a maioria das tarefas sejam mecnicas ou repetitivas realizadas atravs de mquinas e computadores, apenas as pessoas tm a capacidade de inovar, adquirir e somar conhecimentos, o que torna ainda mais decisivo o investimento nos colaboradores. A psicologia nos diz que determinadas atitudes so evidenciadas por traos de carter ou personalidade, o que, mais do que um currculo faz a diferena na hora de tomar decises, cabendo ao profissional psiclogo identificar e promover tais talentos, realizando junto aos colaboradores um trabalho de auto-conhecimento, ferramenta importantssima para desenvolver competncias como: liderana, competitividade, comunicao, criatividade, sociabilidade, persistncia, disciplina, raciocnio lgico, autocontrole, deciso. O esforo do auto-conhecimento vale a pena. Os diversos talentos so as maiores armas de um profissional: conhec-los e cultiv-los, seu maior patrimnio.

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Referncias Bibliogrficas
Bergamini, C. W. (1998) Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas. Gil, A. C. (1996) Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas. Keith, D. Newstron, J. (1998) Comportamento humano no trabalho. vol. II. So Paulo: Pioneira. Maximiano, A. C. A. (1986) Introduo administrao. 2 ed. So Paulo: Atlas. Moscovici, F. (1996) Desenvolvimento interpessoal. 5 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio. Motta, P. R. (1999) A cincia e a arte de ser dirigente. 10 ed. Rio de Janeiro: Record. Schein, E. (1982) Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil. Stoner, J., Freeman, R. E. (2000) Administrao. Rio de Janeiro: LTC Tamayo, A. (coord.) (1998). Trabalho, organizao e cultura. So Paulo: Estao das Artes.

Endereo para correspondncia Zlia Malinverni Appel E-mail: acappel@uol.com.br

*Zlia Malinverni Appel (graduanda em Psicologia) **Viviane Rodrigues Pucci (estagiria em Psicologia Organizacional).

Anexo I: Pesquisa de Clima Organizacional (J includa no corpo do trabalho, nos grficos I e II) Em extenso, abaixo:

Instrues: em relao aos itens, assinale a coluna que corresponde ao seu grau de concordncia com a observao. N= nunca; QN= Quase nunca; R= Razoavelmente; QS= Quase Sempre; S= Sempre. N QN R QS S

1. Voc mantm bom relacionamento com seus colegas de trabalho?

2. Voc tem um bom relacionamento com seu supervisor imediato?

3. As principais polticas da empresa so claras para voc. (Obs.: polticas so diretrizes amplas para mar tomar decises e realizar aes).

4. Os principais procedimentos/regras da empresa as so claros para voc? (obs.:referem-se a aes que que devem ser tomadas em situaes especficas).

5. H um bom nvel de comunicao entre o supervisor e os funcionrios?

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6. Voc tem facilidade em tomar decises relativas ao seu trabalho?

7. A empresa se preocupa de forma legtima com as pessoas?

8. Voc sente orgulho em trabalhar na empresa?

9. Na empresa h um ambiente de cooperao?

10. Os conflitos que surgem entre as pessoas no seu setor so resolvidos adequadamente?

11. As decises tomadas pela empresa so justas?

12. A organizao fornece os instrumentos necessrios para que voc realize um bom trabalho?

13. Voc se sente satisfeito com o seu trabalho?

14. Voc se considera produtivo?

15. O seu grupo de trabalho unido?

16. Voc se sente comprometido com o alcance dos objetivos da empresa (Obs.: comprometimento envolve sentimento de lealdade, desejo de permanecer e de se esforar).

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