A Logstica Reversa como Instrumento de Controle Gerencial: Uma Aplicao no Segmento de Distribuio de Matrias-Primas Farmacuticas Autoria: Amaury Jos

Rezende, Valmor Slomski, Flvia Zboli Dalmcio Resumo Este artigo tem como objetivo o estudo da logstica reversa aplicada em uma empresa do segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas. De forma especfica, a pesquisa busca averiguar de que maneira a logstica reversa pode contribuir no processo decisrio. Parte-se da hiptese de que, a logstica reversa no deve ser encarada apenas como um sistema de controle operacional de custos, mas como um diferencial competitivo no segmento estudado. A pesquisa demonstrou que a logstica reversa, se implementada, pode ser considerada como diferencial estratgico, contribuindo para o aprimoramento das atividades, alm de poder trazer benefcios para clientes, fornecedores e acionistas. A aplicao da logstica reversa agrega valor ao produto, aumenta a rentabilidade da empresa, proporcionando vantagem competitiva frente concorrncia. 1. Introduo O ambiente empresarial torna-se, cada vez mais, competitivo e complexo. Dessa forma, as empresas, independente do ramo de atividade, necessitam desenvolver estratgias que dem suporte ao bom gerenciamento do empreendimento. Esse ambiente formado por clientes, que possuem os mais variados perfis e necessidades, que buscam servios diferenciados e que desejam ter suas expectativas atendidas no momento oportuno. Nesse sentido, a logstica reversa poder atuar como uma importante ferramenta competitiva, buscando um nvel de servio que atenda s necessidades dos clientes (LAMBERT et al., 1998a). O movimento inverso, ou seja, a logstica reversa considerada por muitos gestores como um processo de reciclagem de embalagens que, na maioria das vezes, pela limitao de planejamento reverso, acaba sendo um grande gerador de custos (COTTRILL, 2000). No entanto, mesmo autor ressalta que, a logstica reversa, muito mais complexa e envolve outros fatores, tais como a criao de um canal reverso provedor de matria-prima secundria mais barata (originada do descarte de produtos j utilizados) e, at mesmo, a satisfao dos clientes. Dessa forma, com um bom planejamento, o que era um gerador de custos pode se tornar uma respeitvel fonte de lucro para a empresa. O segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas obedece resoluo RDC n 35/03 ANVISA/MS que legisla sobre erros de processo. De acordo com essa resoluo, os produtos devolvidos devem ser avaliados, criteriosamente, pelo controle de qualidade para a reintegrao ao estoque. A reciclagem dos produtos devolvidos, na maioria dos casos, torna-se um fato raro, pois, as devolues acontecem por razes de qualidade, prazo de validade, dentre outras. Estas razes classificam os produtos como reprovados e que, portanto, devem ser descartados e incinerados. O objetivo desta pesquisa o de apresentar a aplicao dos conceitos de logstica reversa, no gerenciamento dos custos e das atividades de uma empresa distribuidora de matrias-primas farmacuticas, a fim de proporcionar um melhor relacionamento da empresa com seus clientes, scios e fornecedores. Partindo-se da premissa que a logstica reversa no apenas um sistema de controle operacional de custos, mas tambm um diferencial competitivo no segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas. 1

Assim, pretende-se responder o seguinte questionamento: como a logstica reversa pode contribuir para competitividade de uma empresa do segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas? 2.Conceitos de Logstica A logstica, de um modo geral, o processo responsvel pela circulao materiais e servios numa entidade. Esse fluxo logstico, se bem gerenciado, pode ser parte integrante na determinao do sucesso empresarial. Bowersox e Closs (2001) descrevem a logstica como algo impressionante, ou seja, suas atividades permanecem constantes e esto ocorrendo em todas as partes do mundo, 24 horas por dia, todos os dias do ano. Segundo os autores, o objetivo central da logstica o de atingir um nvel de servio ao cliente, pelo menor custo total possvel. Neste sentido, busca-se oferecer capacidades logsticas alternativas, com nfase na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no compromisso para se alcanar um nvel de desempenho que implique um servio perfeito. De acordo com Giacobo et al. (2003), a logstica compreende todo o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e informaes, desde o local de origem at o local de consumo, com a finalidade de satisfazer as necessidades dos clientes. A logstica no segmento farmacutico no se difere dos demais setores econmicos, pois, conforme pode ser observado na Figura 1, as matrias-primas e componentes passam por um processo de pesquisa e desenvolvimento para testes e avaliaes, se aprovadas para utilizao, so distribudas s indstrias e s farmcias de manipulao para transformao e, quando prontas para o consumo final, so encaminhadas aos clientes.
Matrias-primas e Componentes Processos de Pesquisa & Desenvolvimento
Indstria Farmcia Drogarias

Indstria

Distribuidora

C L I E N T E S
Farmcia Magistral (Manipulao)

Logstica de Entrada

Gerenciamento de Material Logstica Empresarial

Distribuio Fsica

Fonte: Adaptada de Giacobo et al. (2003). Figura 1 Ciclo logstico segmento farmacutico.

Todo o fluxo de materiais e servios deve ser gerenciado, uma vez que esse gerenciamento logstico tem papel fundamental na integrao de todas as reas da empresa. J que ele tem a funo de fazer a interao de todas as aes gerenciais, pois neste processo que so gerenciados recursos naturais, humanos, financeiros e de informao. Alm disso, quando a empresa busca desenvolver, de maneira eficiente e eficaz, as atividades logsticas, promove-se a vantagem competitiva, a agregao de valor aos produtos, atendendo as necessidades dos clientes e satisfazendo suas expectativas. (LAMBERT et al., 1998b) Novaes (2001) acrescenta que a logstica busca, de um lado, otimizar as atividades da empresa, de forma a gerar retorno por meio de uma melhoria no nvel de servio a ser oferecido ao cliente e, de outro lado, prover a empresa de condies para competir no mercado, por exemplo, por meio da reduo dos custos. Wood et al. (1998) descrevem que o servio ao cliente o conjunto de atividades, desenvolvidas pela empresa, na busca da satisfao dos clientes, proporcionando, ao mesmo tempo, uma percepo de que a empresa pode ser um timo parceiro comercial. As abordagens tericas apresentadas descrevem que a logstica representa um processo imprescindvel para a continuidade empresarial, pois, um processo de logstica bem estruturado, desenvolvido e bem gerenciado evita o processo contrrio (reverso), que causado por atividades internas mal administradas, por fluxos que apresentam falhas e, conseqentemente, por clientes insatisfeitos. Quando os clientes esto insatisfeitos, a empresa pode perder, alm de seus clientes, a competitividade frente aos seus concorrentes. 3. Logstica reversa A logstica reversa pode ser entendida como o processo inverso da logstica (LUTTWAK, 1971). Entretanto, o conceito de logstica reversa pode variar, em relao aos diferentes segmentos. Por exemplo, empresas distribuidoras podem conceituar a logstica reversa como o retorno de mercadorias vendidas, j as indstrias podem conceituar a logstica reversa como o retorno de produtos com defeitos (BUXBAUM, 1998). Observa-se, portanto, que o conceito de logstica reversa pode diferenciar-se de um segmento para outro, mas conclui-se que, todo segmento de alguma maneira afetado pelo processo inverso. A logstica reversa vista, por alguns autores, como alternativa de avaliao das necessidades e expectativas do mercado onde a entidade encontra-se atuando. Para Rogers e Tibben-Lembke (1998), a logstica reversa pode ser vista como um processo de planejamento, implementao e controle eficiente do fluxo de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes correspondentes, do ponto de consumo para o local de origem, com a finalidade de recapturar valor. Dowlatshahi (2000) aborda que a maior preocupao das empresas com o trabalho logstico direto entre suas plantas fabris e o consumidor final, envolvendo complexos sistemas de planejamento, de forma que todo o processo ocorra com preciso, objetivando, assim, como destaca Meyer (1999), a satisfao do cliente e a rentabilidade. O movimento inverso, ou seja, a logstica reversa considerada por muitos gestores como um processo de reciclagem de embalagens que, na maioria das vezes, pela limitao de planejamento reverso, acaba sendo um grande gerador de custos (COTTRILL, 2000). No entanto, mesmo autor ressalta que, a logstica reversa, muito mais complexa e envolve outros fatores, tais como a criao de um canal reverso provedor de matria-prima secundria mais barata (originada do descarte de produtos j utilizados) e, at mesmo, a satisfao dos clientes. Dessa forma, com um bom planejamento, o que era um gerador de custos pode se tornar uma respeitvel fonte de lucro para a empresa. 3

O segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas obedece resoluo RDC n 35/03 ANVISA/MS que legisla sobre erros de processo. De acordo com essa resoluo, os produtos devolvidos devem ser avaliados, criteriosamente, pelo controle de qualidade para a reintegrao ao estoque. A reciclagem dos produtos devolvidos, na maioria dos casos, torna-se um fato raro, pois, as devolues acontecem por razes de qualidade, prazo de validade, dentre outras. Estas razes classificam os produtos como reprovados e que, portanto, devem ser descartados e incinerados. Dentre as diversas reas de atuao da logstica reversa, destaca-se que a (logstica reversa) no ps-venda uma vertente importante para empresa. Leite (2003) afirma que a logstica reversa no ps-venda pode ser acionada para desenvolver as atividades e processos (motivados pela observao da garantia e qualidade dos produtos), acordos comerciais de devoluo de excesso de estoques e, tambm, pela necessidade de substituio de componentes. Leite (2003) discute ainda que, a logstica reversa torna-se, cada vez mais, imprescindvel ao gerenciamento da qualidade dos produtos e dos processos internos. A satisfao dos clientes uma vertente que apresenta relao direta com a qualidade dos produtos. Kotler (2000) afirma que a satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. A crescente preocupao em oportunizar um bom atendimento aos clientes, buscando a manuteno dos mesmos, tem influenciado as empresas na tarefa de identificar e quantificar os fatores importantes e necessrios para a elaborao de polticas de servios a serem oferecidas aos seus clientes, tais como, prazo de execuo e confiabilidade dos servios; tempo de processamento do pedido; disponibilidade de pessoal e equipamentos para um melhor atendimento; ferramentas para facilitar e agilizar o processo de resoluo de erros e falhas do sistema; ferramentas que possibilitem agilidade no rastreamento de cargas em processamento ou em trnsito; estrutura tarifria fcil de entender e simples de aplicar; dentre outros (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Nesse sentido, fica claro que, amparando-se no conceito de satisfao do cliente de Kotler (2000 apud Giacobo et al. 2003, p. 8),
a satisfao ocorrer se suas necessidades foram saciadas; o cliente ficar insatisfeito se suas expectativas e necessidades no forem atendidas; e, no caso de o desempenho do produto ou servio for alm de suas reais expectativas, o cliente ficar altamente satisfeito ou at mesmo encantado com o a empresa. Como prova da preocupao das empresas em relao satisfao total de seus clientes, pode-se citar o exemplo da empresa Xerox que se compromete em substituir, em um perodo de at trs anos aps a compra, sem nenhum encargo, qualquer equipamento que no satisfaa as expectativas do cliente.

Giacobo et al. (2003) afirmam que, importante comparar o servio oferecido pela empresa em relao aos servios oferecidos pelos concorrentes e a percepo dos clientes em relao a ambos, procurando, assim, melhor planejar o servio a ser prestado. 3.1 Logstica Reversa - Instrumento de Controle Operacional de Custos e Diferencial Competitivo para as Empresas A aplicao do processo de logstica reversa pode oferecer uma melhor performance para reduo dos custos, pois disponibiliza, para as empresas, um maior acompanhamento e gerenciamento dos processos operacionais. Lacerda (2000) complementa que, as iniciativas relacionadas logstica reversa tm trazido considerveis retornos para as empresas, como por exemplo: economia com a utilizao de embalagens retornveis; ou 4

reaproveitamento de materiais.

Estas atitudes no processo de produo tm trazido ganhos que estimulam, cada vez mais, novas iniciativas, pois, os esforos para o desenvolvimento e melhoria, nos processos de logstica reversa, alm de proporcionar a reduo dos custos, podem produzir, tambm, retornos considerveis, que justificam os investimentos realizados. A exemplo disso, Meyer apud Giacobo et al. (2003, p. 6) ressalta que,
as empresas americanas esto gastando, por ano, $ 35 bilhes em manipulao, transporte e estocagem de bens devolvidos por clientes. Estes valores no incluem o processo de transformao para converter os bens inutilizveis em bens utilizveis para consumo. As atividades de logstica reversa [...] so responsveis por 4% dos custos de logstica totais de uma empresa. Desta forma, a logstica reversa est emergindo como um fator de extrema importncia dentro da cadeia de suprimento.

As empresas, constantemente, esto em busca de alternativas que as diferenciem no processo competitivo. Deste modo, as estratgias ligadas logstica reversa podem ser vistas como alternativas que vm contribuir com uma empresa frente aos seus concorrentes. De acordo com Minahan (1998), a logstica reversa tornou-se um assunto prioritrio nos negcios da empresa, devido ao seu potencial de incremento simultneo entre a satisfao do cliente e a rentabilidade da empresa. Daugherty et al. (2001) explicam que, um melhor atendimento ao cliente, reduo dos custos de operao, maior rentabilidade da empresa, elevao do prestgio da marca e imagem da empresa no mercado de atuao, entre outros fatores, tm sido identificados como benefcios potenciais que podem provir de programas efetivos e bem estruturados de logstica reversa. Um programa bem estruturado de logstica reversa pode proporcionar a gerao de informaes valiosas, como exemplo, a identificao de padres de defeitos ou reas problemticas da empresa, que podem estar resultando numa diminuio dos volumes de lucros; alm de informaes sobre o comportamento do consumidor e atendimento das suas expectativas; ou, at mesmo, se o momento de retirar um produto de linha, devido insatisfao por parte dos clientes (DAUGHERTY et al., 2002). No que diz respeito concorrncia e diferenciao por servio, Lacerda (2000, p. 2) salienta que,
os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem polticas mais liberais de retorno de produtos. Esta uma vantagem percebida onde os fornecedores ou varejistas assumem os riscos pela existncia de produtos danificados. Isto envolve, claro, uma estrutura para recebimento, classificao e expedio de produtos retornados. Esta uma tendncia que se refora pela existncia de legislao de defesa dos consumidores, garantindo-lhes o direito de devoluo ou troca.

Deste modo, acredita-se que a logstica reversa pode auxiliar a empresa na reteno e manuteno de seus clientes, pois, segundo Bowersox e Closs (2001), mesmo quando todo o processo logstico, da fbrica ao consumidor final, tenha atendido todas as expectativas do cliente, qualquer dificuldade de devoluo do produto, seja pelas mais variadas razes, pelos canais reversos da empresa (existentes ou no), podem gerar uma grande insatisfao, ocasionando a perda de todo o trabalho de comercializao do produto e, por conseqncia, a perda do cliente. Kotler (2000) aborda que este fato causa uma pssima impresso em relao marca e imagem da empresa. Para Giacobo et al. (2003), clientes insatisfeitos propagam, a outros clientes ou a potenciais consumidores, com muita satisfao e facilidade, as pssimas impresses deixadas 5

por uma empresa. Segundo os autores, para que a logstica reversa possa efetivamente proporcionar resultados benficos para a empresa, melhorando a rentabilidade, atendendo as expectativas dos clientes e tambm os mantendo leais, faz-se necessrio uma estruturao do processo para que possa ser executado dentro da empresa. Por meio da Figura 2, Christopher (1986) demonstra a importncia de unir os objetivos gerais da empresa com as estratgias de comercializao dos produtos, passando pelas estratgias diretas de atendimento ao consumidor, buscando oferecer um melhor nvel de servio aos clientes, por meio de estratgias planejadas, de maneira eficiente e eficaz, em relao aos nveis de estoque, localizao de armazns, formas de transporte e canais de distribuio e todos os fatores importantes, relacionados com as informaes adquiridas junto aos clientes sobre suas expectativas e necessidades.

Objetivos empresariais

Estratgias de comercializao

Estratgia de atendimento ao consumidor

Estratgia de estoque

Estratgia de armazenagem

Estratgia de distribuio

Estratgia de servio cliente

Fonte: Giacobo et al. (2003) adaptado de Christopher (1986). Figura 2 Conexo entre objetivos empresariais, estratgia de atendimento ao consumidor e estratgia de distribuio.

De acordo com Ballou (2001), o atendimento ao consumidor normalmente inclui os elementos que compem o ciclo do pedido, que so: (a) consolidao do pedido, (b) transmisso do pedido para o armazm, (c) preparao do conhecimento de embarque, (c) liberao de crdito, (d) montagem do pedido no armazm e, (e) embarque a partir do armazm com destino ao cliente. Segundo Lambert (1993), a importncia de cada elemento do ciclo do pedido varia de empresa para empresa, de acordo com as necessidades dos clientes. Dessa forma, as empresas, com foco principal direcionado satisfao do cliente, alm do processo de atendimento ao consumidor, por meio de um bom desempenho do ciclo do pedido, podem utilizar a logstica reversa como um diferencial competitivo, agregando valor ao produto e satisfazendo as expectativas dos clientes (DAUGHERTY et al., 2001). Baseados no modelo de Christopher (1986), Giacobo et al. (2003) afirmam que a elaborao de estratgias, direcionadas explicitamente para o desenvolvimento das atividades de logstica reversa, colabora na obteno do mximo de benefcios possveis, tanto para os clientes e quanto para a empresa. 6

Portanto, no modelo proposto na Figura 3, a estratgia de logstica reversa se caracteriza como uma das estratgias utilizadas para atendimento ao consumidor, em conjunto com as estratgias de estoque, de armazenagem, de distribuio e de servio ao cliente.

Objetivos empresariais

Estratgias de comercializao

Estratgia de atendimento ao consumidor

Estratgia de estoque

Estratgia de armazenagem

Estratgia de distribuio

Estratgia de logstica reversa

Estratgia de servio ao cliente

Fonte: Giacobo et al. (2003). Figura 3 Proposta estrutural de conexo entre as estratgias.

A definio de estratgias, especificamente, para as atividades envolvidas na logstica reversa, disponibiliza empresa a capacidade de utilizar todo o potencial que a operao pode proporcionar. Giacobo et al. (2003, p. 13) salientam que, a definio das diversas estratgias sugere o uso de uma sistemtica composta por sete etapas, sendo cada etapa imprescindvel ao bom desenvolvimento de estratgias de logstica reversa. So elas:
1) Coletar informaes sobre processos reversos da empresa. Etapa inicial que tem o objetivo de verificar como o processo reverso est sendo efetuado pela empresa e quais resultados esto sendo alcanados, tambm, verificam-se quais os custos que esto sendo incorridos. Nesta etapa, pode-se verificar se o processo j apresenta algum resultado positivo, como, por exemplo, gerando receita para a empresa. 2) Identificar necessidades de clientes. Nesta etapa busca-se identificar, atravs de pesquisas de satisfao, quais as necessidades e expectativas dos clientes no momento de utilizar o servio de retorno de produtos de sua residncia/empresa para o fornecedor. 3) Identificar aes da concorrncia. Uma observao apurada dos processos utilizados por empresas que tenham um desempenho considervel no processo de logstica reversa pode trazer ensinamentos e contribuies para a elaborao de atividades a serem realizadas pela empresa. Ganha-se tempo e dinheiro no momento que os erros cometidos pela concorrncia pode ser evitados. 4) Verificar a viabilidade do servio. Etapa crucial de todo o processo, pois uma nova atividade, sem incremento de rentabilidade da empresa, tanto em termos econmicos como em termos estratgicos, torna-se desprezvel e inadequada. 5) Posicionar a administrao sobre o servio. Etapa importante de conscientizao da administrao e dos acionistas da empresa. Toda e qualquer nova atividade que venha agregar s existentes devem ser apoiada por todos, dessa forma

evita-se que o processo seja prejudicado por desinformaes ou, at mesmo, retaliaes por alguns membros da empresa. 6) Desenvolver estratgias de logstica reversa. Momento onde todas as atenes devem estar voltadas para a criao das estratgias que sero o alicerce para a operao da nova atividade buscando garantir uma agregao de valor e conseqente aumento de competitividade da empresa. 7) Implementar as estratgias de logstica reversa. Etapa final onde a atividade colocada em prtica com o objetivo de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes com rentabilidade para a empresa e acionistas. Ao final, tem-se o processo de feedback, garantindo que o ciclo de informaes mantenha-se constantemente atualizado, facilitando e impulsionando a flexibilidade da estratgia.

Neste momento, deve-se ressaltar que o servio a ser oferecido pelas empresas aos seus clientes um fator altamente complexo, uma vez que, os gestores envolvidos no processo podem encontrar dificuldades na adaptao dos servios e produtos estrutura de distribuio, que consiga atender s necessidades e s expectativas dos clientes. 4. Materiais e Mtodos Este estudo objetivou desenvolver uma abordagem que relacionasse a logstica reversa (o processo reverso de distribuio de produtos) uma empresa do segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas. De forma especfica, buscou-se averiguar de que maneira a logstica reversa pode contribuir no processo decisrio da empresa, como mecanismo importante no processo de gesto. Portanto, a questo principal investigada foi: como a logstica reversa pode contribuir para competitividade de uma empresa do segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas? Alm disso, buscou-se saber: Quais os custos de uma devoluo de matria-prima? Quais os fatores motivadores no processo devoluo?

A escolha do segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas deu-se pelo fato de que o processo de devoluo para esse segmento deve cumprir determinadas exigncias estabelecidas e fiscalizadas pela Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria do Ministrio da Sade ANVISA/MS. Tais obrigatoriedades desencadeiam um processo complexo, onde cada distribuidora deve realizar anlises especficas, que consumem recursos humanos, tecnolgicos e fsicos. A discusso terica e as anlises empricas so a base para o desenvolvimento dos componentes de uma pesquisa e de suas hipteses. Neste trabalho, foram utilizados dados primrios, que serviram de subsdios para a resoluo do problema de pesquisa e dados secundrios, que apresentam vantagens como, por exemplo, o fcil acesso s informaes, um custo de coleta relativamente baixo e o tempo de coleta das informaes pequeno. Alm disso, utilizou-se a metodologia de pesquisa-ao para investigar a questo problema. Segundo Thiollient (1997, p. 14), este tipo de pesquisa,
consiste essencialmente em acoplar pesquisa e ao em um processo no qual os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para chegarem, interativamente a elucidar a realidade em que esto inseridos, identificados problemas coletivos, buscando e experimentando solues em situao real. Simultaneamente, a produo e o uso de conhecimento.

Este tipo de pesquisa tem como cerne metodolgico a quantificao de resultados empricos, em detrimento da busca de compreenso e de interao entre pesquisadores e membros da situao investigada. A pesquisa-ao participativa, pois, as pessoas implicadas no problema investigado so absolutamente necessrias. Nota-se que, a pesquisa-ao atua 8

dentro de um campo onde as pessoas e pesquisadores implicados tm algo a dizer e a fazer. Na pesquisa-ao, o pesquisador desenvolve um papel ativo, na prpria realidade dos fatos observados. Para Brando apud Spink (1985, p. 31), a pesquisa-ao tem o duplo e explicito propsito de auxiliar a reflexo, formulao ou implementao da ao e de desenvolver, enriquecer ou testar quadros de referncias tericas ou modelos relevantes ao fenmeno em estudo. A pesquisa-ao configura-se dentro de um cenrio que busca, de forma organizada, realizar objetivos prticos, cujos relacionamentos so problemticos. Nesse tipo de pesquisa, os pesquisadores desempenham papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliao das aes desencadeadas em funo dos problemas, exigindo uma estrutura de relao entre pesquisadores e pessoas da situao investigada. Esta pesquisa configurou-se em trs etapas, identificadas como: (1) fase de diagnstico; (2) anlise dos custos da logstica reversa; e (3) alternativas e solues. A primeira etapa caracterizou-se como fase de diagnstico - organizada com o objetivo de conhecer o fenmeno estudado (o processo de devoluo), por meio de levantamento dos nmeros de devolues por perodos e quais departamentos vinculados ao fluxo das operaes (comercias). Nessa fase, os pesquisadores assumiram os objetivos definidos e orientaram a investigao em funo dos meios disponveis. A segunda etapa da pesquisa foi realizada, a partir das informaes quantitativas, onde se realizou uma anlise dos custos de cada devoluo (logstica reversa). Essa etapa teve como objetivo de tomada de conscincia dos gestores e funcionrios envolvidos no processo. O relacionamento dos pesquisadores com o os grupos suma importncia, tanto no plano tico como prtico da pesquisa. A terceira e ltima etapa da pesquisa foi desenvolvida em meio aberto, pois, nesse caso, pde ser desencadeada uma maior iniciativa por parte dos pesquisadores (estes, s vezes, devem se precaver de possveis inclinaes e vieses). Esta fase foi organizada como a funo de elucidar os diversos interesses implicados, de buscar alternativas e solues a serem implementadas conjuntamente com os atores vinculados ao processo logstico da entidade. Observou-se que, a utilizao da pesquisa-ao possibilitou conhecer para agir, agir para transformar, adequando-se ao contexto da empresa, que favorvel a rupturas ou adaptaes limitadas. 5. Resultados da Pesquisa 5.1 Logstica Reversa na Empresa Estudada Na empresa distribuidora de matrias-primas farmacuticas, objeto de estudo, dentre os departamentos envolvidos no processo de logstica reversa, destacam-se: Departamento Comercial Vendas; Departamento Atendimento SAC Servio de Atendimento ao Cliente; Departamento de Estocagem Almoxarifado; Departamento de Produo; Departamento de Controle de Qualidade; Departamento de Transporte.

A Figura 4 apresenta esse processo de logstica reversa do segmento farmacutico brasileiro.

Farmcias Fonte de Suprimentos Indstria Farmoqumica Distribuidor Insumos Farmacuticos

Indstria

Legenda:

Logstica

Logstica Reversa

Fluxo de Informaes

Fonte: Adaptado de Giacobo et al. (2003). Figura 4 Esquema de logstica e logstica reversa no segmento farmacutico.

Na empresa, o processo fsico-operacional (logstica reversa), transcorre da seguinte forma: (1) a farmcia ou a indstria no satisfeita com a matria-prima recebida, contacta o S.A.C. da distribuidora; (2) o S.A.C. registra e analisa o manifesto; (3) se autorizada a devoluo, o S.A.C. envia uma solicitao de devoluo (devidamente formalizada, por meio de um formulrio) ao almoxarifado e autoriza o cliente (farmcia ou indstria) a devolver o produto; (4) quando o produto devolvido recebido na distribuidora, o mesmo encaminhado ao almoxarifado de quarentena; (5) seleciona-se uma amostra do produto devolvido, que enviada para anlise (laboratrio - controle de qualidade); (6) se o produto aprovado nos testes e sua origem proveniente da indstria, o almoxarifado de quarentena o encaminha diretamente ao almoxarifado de aprovados (estoque); se o produto aprovado e sua origem proveniente da farmcia, o almoxarifado de quarentena o encaminha ao departamento de fracionamento (retirada e troca de embalagem); se reprovado nos testes, o produto encaminhado ao setor de descarte de resduo, onde para cada quilo de produto, paga-se em torno de US$ 1,00 para que o mesmo seja incinerado. OBS. Se o cliente no formalizar a devoluo, via requisio (formulrio), com as devidas justificativas e anlises (laudo de reprovao), a distribuidora no recebe o produto de volta. 5.2 Apresentao das Etapas da Pesquisa A primeira etapa da pesquisa foi importante para diagnosticar tanto os aspetos quantitativos quanto os qualitativos, vinculados ao processo de logstica reversa da entidade pesquisada. De acordo com os registros do Departamento de Servio e Atendimento ao Cliente S.A.C. da empresa estudada, os nmeros de devolues de matrias-primas, em relao ao total de pedidos, do ano de 2003, foram os seguintes:
Meses % de Devolues jan fev Devolues em Relao ao Nmero de Pedidos - 2003. mar abr mai jun jul ago Set out 1,11 0,92 1,18 0,85 1,17 nov/ 0,72 dez/ 0,81 Total 0,92

1,25 1,03 0,77 0,69 0,47

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Fonte: elaborado pelos autores. Quadro 1: Nmeros de devolues percentuais em relao ao nmero de pedidos ano de 2003.

O SAC classifica as devolues em trs categorias: Devolues Comerciais: cliente alega erro do vendedor; cliente comprou errado; cliente desistiu da compra; endereo errado e erro do vendedor. Devolues Operacionais: no aceite de mercadoria; atrazo da transportadora; cliente recebeu quantidade a menor; embalagem no conforme - cliente recebeu embalagem aberta; extravio de mercadoria braspress, sedex e problemas de recebimento embalagem vazia. Devolues Tcnicas: cpsulas inconformes; caractersticas organolpticas divergentes; embalagem inconforme - insumo vazando; problemas no processo de fabricao; produto inconforme cliente no consegue manipular; produto inconforme - colorao divergente; produto inconforme - umidade acima do especificado; produto no conforme - cpsulas com pontos pretos no interior; produto no conforme microbiolgico divergente; produto no conforme teor abaixo do especificado produto no conforme - teste de dissoluo em desacordo e produto no conforme unidade acima especificado.

Nmeros de devolues das farmcias por categorias - 2003 Meses jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Tcnicas 0,55% 0,28% 0,44% 0,50% 0,28% 0,32% 0,74% 0,73% 0,38% 0,35% 0,29% 0,23% Operacionais 0,04% 0,07% 0,00% 0,08% 0,03% 0,14% 0,03% 0,14% 0,03% 0,09% 0,00% 0,05% Comerciais 1,06% 0,69% 0,81% 0,73% 0,25% 0,72% 0,59% 0,76% 0,54% 0,76% 0,40% 0,59% Total 2553 2901 2472 2606 3174 2791 3365 2881 3177 3168 2762 2219 Fonte: elaborado pelos autores. Quadro 2 : Nmeros de devolues das farmcias por categorias no ano de 2003.

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Nmeros de devolues das indstrias por categorias - 2003 Meses jan fev mar abr mai jun jul ago set Tcnicas 0,00% 0,03% 0,08% 0,04% 0,06% 0,07% 0,06% 0,24% 0,13% Operacionais 0,00% 0,00% 0,04% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,06% Comerciais 0,04% 0,17% 0,08% 0,15% 0,03% 0,25% 0,15% 0,17% 0,06% Total 2553 2901 2472 2606 3174 2791 3365 2881 3177 Fonte: elaborado pelos autores.

out 0,13% 0,00% 0,19% 3168

nov 0,11% 0,04% 0,14% 2762

dez 0,00% 0,00% 0,14% 2219

Quadro 3: Nmeros de devolues das indstrias por categorias no ano de 2003.

R$ 180.000,00 R$ 160.000,00 R$ 140.000,00 R$ 120.000,00 R$ 100.000,00 R$ 80.000,00 R$ 60.000,00 R$ 40.000,00 R$ 20.000,00 R$ 0,00 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03

TOTAL FARMCIA (R$)

TOTAL INDSTRIA (R$)

TOTAL GERAL (R$)

Fonte: elaborado pelos autores. Figura 7: Nmeros de devolues em R$ no ano de 2003.

Juntamente com os atores (vendedores) do Departamento Comercial da empresa, foram analisadas e discutidas as principais causas do processo de devolues. Os vendedores relataram que, segundo o SAC - Servios de Atendimento ao Cliente, as principais causas das devolues de matrias-primas farmacuticas resume-se: especificao incompleta do produto segundo a anlise fsico-qumica, os produtos divergem das especificaes e das referncias oficiais adotadas; ao no cumprimento, por parte e do fornecedor, dos critrios de especificao; aos clientes, que adotam procedimentos especficos e critrios altamente rigorosos para as especificaes dos produtos; a erros na montagem dos pedidos quantidades inferiores ou superiores aos pedidos; a erros na emisso do pedido quantidade a mais, produtos diferentes, clientes diferentes, dentre outros; ao prazo de entrega atraso pelo fornecedor ou transportadora; dificuldade de comunicao com cliente; concorrncia se existem produtos com preos inferiores no mercado, os clientes os preferiro (percepo dos gestores do departamento comercial); curta validade do produto tendo em vista que os prazos no foram informados no ato da venda, o cliente alega desinformao; dentre outros fatores. 5.3 Apurao dos Custos do Processo de Logstica Reversa (Devoluo de Mercadorias) A segunda etapa da pesquisa teve como objetivo apurar os custos identificados no processo de devoluo de matrias-primas na entidade pesquisada.

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Tabela 1: Simulao dos custos de uma devoluo(Kg, g ou mg). APURAO DOS CUSTOS - LOGSTICA REVERSA (DEVOLUO) Itens Quantidade Entrada do Retorno do produto produto Custo de Venda 1 R$ 6,56 Custo de Entrega 1 R$ 3,40 R$ 3,40 Custo de Estocagem 1 R$ 1,95 R$ 1,95 Custo de Atendimento (SAC) 1 R$ 1,73 Custos de Anlise (Controle de 1 R$ 66,48 Qualidade) Custos de Produo 1 R$ 3,87 R$ 3,87 Custo de Descarte 1 R$ 2,70 CUSTO TOTAL POR DEVOLUO R$ 15,78 R$ 77,43 Fonte: Elaborada pelos autores. Custo Total R$ 6,56 R$ 6,80 R$ 3,90 R$ 1,73 R$ 66,48 R$ 7,74 R$ 2,70 R$ 93,21

A apurao dos custos mdia dos processos levou em considerao apenas os custos identificados na devoluo. Conforme observado na Tabela 1, o retorno do produto, ao estoque, traz um consigo um aumento no custo, tanto do produto devolvido quanto do custo mdio do estoque, ou seja, uma devoluo de matrias-primas, na empresa farmacutica estudada, tambm impacta os custos dos produtos que ainda no foram vendidos, ou seja, produtos da mesma espcie. Diante dessas constataes, apresentou-se, empresa, o processo de logstica reversa, como uma alternativa para diminuir o impacto de uma devoluo, a fim de investigar as principais causas do fenmeno observado e apresentar solues para o problema. 5.4 Solues Propostas A terceira fase da pesquisa concentrou-se em discutir, com os atores envolvidos no processo, alternativas e possveis solues a serem implementadas, com o objetivo de reduzir o nmero de devolues e garantir maior rentabilidade nas operaes da empresa. Dentre as alternativas propostas, destacam-se: criao e implementao de um sistema de logstica e logstica reversa a fim de acompanhar todo processo de distribuio; ampliar o canal de comunicao entre S.A.C. e os departamentos envolvidos no fluxo de vendas; reunies peridicas entre o S.A.C. e os gestores dos departamentos envolvidos no processo, a fim de discutir os fatores e estudar solues; apontamentos peridicos dos fatores das devolues de matrias-primas farmacuticas, acompanhados de anlises estatsticas e financeiras; aumentar os treinamentos e a qualificao dos atores envolvidos no processo; criao de procedimentos e mecanismos de controle, tanto no departamento comercial quanto nos demais departamentos; qualificao de novos fornecedores; dentre outras. As solues propostas tm como objetivo diminuir o nmero de devolues, melhorar os processos internos, bem como aperfeioar o relacionamento da empresa com seus clientes. 6. Consideraes Finais A abordagem da pesquisa-ao foi importante nesta pesquisa, pois diante do contexto estudado, observou-se que existia um problema na empresa estudada, alm da necessidade de buscar alternativas (solues), juntamente como os atores envolvidos no processo. Portanto, a partir do diagnstico, discusso e implementao da metodologia proposta, os gestores (atores) tomaram conscincia do problema, pois, a investigao aconteceu de forma que todos os envolvidos no processo discutissem as causas e os efeitos do problema pesquisado. Dessa 13

forma, as provveis solues bem como a implementao dessas solues foram discutidas com todos os participantes da pesquisa. A implementao do processo de logstica reversa pode aumentar as possibilidades da empresa adquirir um diferencial competitivo que, alm de agregar valor ao produto, pode prover a mesma de uma maior rentabilidade, alm de satisfazer s necessidades e expectativas dos clientes. possvel, para uma empresa do segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas, por meio da logstica reversa, criar diferencial competitivo perante a concorrncia. Conclui-se que, a implementao da logstica reversa para uma empresa que atua no segmento de distribuio de matrias-primas farmacuticas contribui para a tomada de conscincia dos gestores, quanto existncia do problema de devolues de matrias-primas e de quais so os impactos de seus efeitos na continuidade da empresa e ainda: melhoria nos processos internos; melhoria na qualidade dos produtos; implantao de aes corretivas, a partir das necessidades e expectativas dos clientes; inovao dos processos internos; avaliao do nvel de satisfao dos clientes; melhoria no gerenciamento do processo de estocagem, fracionamento (produo); diminuio de erros; maior agilidade na soluo dos problemas defrontados; vantagem competitiva, em relao aos seus fornecedores, pois, a empresa atua diretamente sobre as necessidades e exigncias de seus clientes. De um modo geral, conclui-se que a implementao do processo de logstica reversa torna-se, cada vez mais, imprescindvel ao desenvolvimento econmico, financeiro e operacional das empresas. Sendo que este processo representa uma ferramenta indispensvel na busca de vantagem competitiva e controle operacional das atividades da empresa. 7. Referncias Bibliogrficas BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BRANDO, Carlos Rodrigues. Repensando a Pesquisa Participante. 2. ed. So Paulo: Editora Brasiliense, 1985. __________. Pesquisa Participante. 7. ed. So Paulo: Editora Brasiliense, 1988. BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. CHRISTOPHER, M. Distribution planning. Management Decision, v. 24 (3), p. 13-18, 1986. CHRISTOPHER, M. Logistics and supply chain management. Financial Times, Pitman, London: 1992.] COTTRILL, K. Return to sender. Traffic World, v. 262 (7): p. 17-18, 2000. COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. Definition provided by the annual conference, 1991. DAUGHERTY, P.J.; AUTRY, C.W.; ELLINGER, A.E. Reverse logistics: the relationship between resource commitment and program performance. Journal of Business Logistics, v. 22, n. 1, p. 107-123, 2001. DAUGHERTY, P.J.; MYERS, M.B.; RICHEY, R.G. Information support for reverse logistics: the influence of relationship commitment. Journal of Business Logistics, vol. 23, n. 1, p. 85-106, 2002. DOWLATSHAHI, S. Developing a theory of reverse logistics. Interfaces, vol 30 (3): p. 14

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