ORGANIZAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATGIA E MARKETING
Denise Gil (2008) N 21171365 Sofia Gameiro (2009) N 21130358

Resumo: Este trabalho tem como objectivo dar a conhecer as caractersticas fundamentais e comuns da estrutura organizacional. Dentro desse contexto ir ser feito uma referncia s macroestruturas e microestruturas e respectivas caractersticas. Ser abordada a estrutura de Mintzberg e as seis foras que lhe deram origem. Tambm ser referido o papel da cultura organizacional e como se relaciona com a estrutura organizacional. Por fim a anlise da reestruturao da Vista Alegre.

INSTITUTO POLITCNICO DE ENGENHARIA DE COIMBRA ISTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUIMCA Abril 2009

NDICE
CONCEITO................................................................................................................ 3 NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 3 MACROESTRUTURAS ........................................................................................... 5 3.1. Macroestruturas bsicas ..................................................................................... 5 3.2. Macroestruturas Avanadas ............................................................................... 7 4. MICROESTRUTURAS ............................................................................................. 8 5. ESTRUTURA DE MINTZBERG.............................................................................. 9 6. EVOLUO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................... 13 7. LIDERANA E CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 14 8. ANLISE DO CASO VISTA ALEGRE .............................................................. 16 9. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 17 1. 2. 3.

NDICE DAS FIGURAS

Figura 1 Estrutura Organizacional de Mintzberg [4] .................................................... 10 Figura 2 Estrutura Organizacional e o Ciclo de Vida da Indstria. [3] ......................... 13

NDICE DAS TABELAS

Tabela 1 Dimenso das Cinco Configuraes Estruturais. ........................................... 12

1. CONCEITO
A Estrutura Organizacional o conjunto das funes e das relaes que determinam formalmente as misses que cada unidade da organizao deve executar, e os modos de colaborao entre essas unidades. [1] A Estrutura Organizacional o conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da organizao e os modos de colaborao entre diversas unidades e normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organograma). [4]

2. NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Podemos considerar que o padro de todas as relaes juntamente com os recursos existentes numa empresa constitui a sua estrutura organizacional. Uma vez formulada a estratgia e necessrio construir uma estrutura organizacional que ir se adequar aos objectivos da empresa, uma vez que se no for feita de forma cuidada e orientado poder resultar em fracasso. [3] De referir a relao estratgia-estrutura dever ser sempre revista pois ocorrem por vezes casos em que os novos procedimentos de gesto no so adequados e vai ocorrer uma queda de performance na empresa, ocorrendo essa reviso ir ocorrer uma melhoria na performance. [3]

A estrutura de qualquer organizao pode ser revista em funo de 3 aspectos: Formalizao Centralizao Complexidade A Formalizao dos processos de gesto pode ter 2 impactos distintos. Pode ocorrer a minimizao da incerteza organizacional quando ocorre uma definio clara das relaes superiores e das reas de responsabilidade de cada unidade operacional. Mas tambm pode ocorrer a restrio de iniciativa pessoal, o esprito de inovao e a tomada de riscos. Devido a estes motivos existem diferentes nveis de formalizao. [3] Independentemente da funo que cada membro tem na empresa os membros com uma posio superior esto sujeitos a um menor nvel de restrio, pois so esperados destes uma iniciativa e um esprito de inovao para o desenvolvimento da empresa. Enquanto que membros com uma posio mais inferior na empresa tendem a seguir os procedimentos j existentes no flexveis com vista de maximizar a produtividade operacional. [3]

Um exemplo, o caso da agncia de publicidade McCann Ericksson, em que a funo de criativo relativamente pouco formalizada, com vista a induzir o desenvolvimento da imaginao, ao contrrio a funo de director bastante formalizada, uma vez que envolve tarefas como o contacto com os clientes, e o acompanhamento da produo de materiais publicitrios. [3]

A Centralizao vai facilitar o controlo e a coordenao das actividades a nvel da empresa mas vai aumentar o tempo de resposta ao mercado e desmotiva os membros inferiores da empresa. Uma empresa mais centralizada quanto maior for o nvel hierrquico onde as decises so tomadas. [3] Devido ao aumento do tempo de resposta e a desmotivao de membros inferiores a partir de uma certa dimenso da empresa vai ocorrer a descentralizao o que vem acompanhado pela criao de sistemas de controlo e de coordenao global. Quanto maior for o grau de descentralizao mais responsabilidades vo ser atribudas s funes de controlo e coordenao dos rgos de staff centrais. Ao contrrio, quanto maior for o grau de centralizao da empresa mais recursos vai ser designados as unidades operacionais pois tero de implementar as decises tomadas. [3] Um exemplo de descentralizao ocorreu no grupo cermico Vista Alegre, atravs da passagem dos servios administrativos, financeiros e informticos da sede para as empresas filiadas.

A Complexidade de uma empresa vai ser o resultado da combinao de 3 factores: Disperso espacial: O que corresponde ao nmero de localizaes e de mercados em que a empresa actua. Quanto maior for a disperso espacial da empresa maior a tendncia para o nvel da complexidade da mesma. [3] Por exemplo, bastante mais simples administrar uma empresa de calado como a Fundador, que produz exclusivamente em Portugal e exporta para muitos pases, do que a multinacional Bata, que produz uma grande variedade de tipos de calado em diversos continentes e comercializa em lojas prprias. [3]

Diferenciao vertical: Diz respeito aos nveis hierrquicos da empresa. Quanto maior for a diferenciao vertical maior tende a ser a complexidade da empresa de gesto, uma vez que se torna necessrio utilizar todos os canais de comunicao e todos os nveis de autoridade. Estruturas mais alongadas tm tendncia a apresentar um grau de centralizao maior, enquanto q empresas com uma estrutura mais achatada tem um estilo de gesto mais descentralizado. Desta maneira assegura-se uma proximidade maior com os mercados e uma rpida interveno nos mesmos. [3]

Por exemplo, a empresa siderrgica sul-coreana Pohang, a segunda maior produtora de ao no mundo, passou em poucos anos de oito para apenas trs nveis hierrquicos, designadamente o comit de gesto, a diviso e a equipa. [3]

Diferenciao horizontal: Indica o nvel de especializao das tarefas. Quanto maior for a diferenciao horizontal maior a tendncia da complexidade de gesto porque vai existir uma maior dificuldade em gerir e controlar as diversas actividades. [3]

3. MACROESTRUTURAS
A macroestrutura de uma empresa pode ser definida com base nas orientaes estratgicas previamente feitas e tambm nos recursos que tem disponveis. [3] Existem 2 tipos de macroestruturas: bsicas e as avanadas. As macroestruturas bsicas esto menos elaboradas e requerem recursos que no sofrem diferenciao. Enquanto que as macroestruturas avanadas j esto relacionadas com estratgias mais complexas com base em recursos mais diversificados. [3]

Macroestruturas bsicas
Existem 3 tipos de macroestrutura bsica: Estrutura Simples Estrutura Funcional Estrutura divisional A Estrutura Simples por norma adoptada por pequenas empresas geridas normalmente pelo prprio empresrio ou tem um s gestor. As decises costumas ser tomadas de forma centralizada e o planeamento da empresa e feito a curto prazo pois o objectivo preservar a sobrevivncia da empresa. Normalmente este tipo de estrutura corresponde a uma fase inicial de arranque das empresas onde tm poucas linhas de produtos e uma estratgia de produtos-mercado muito especfica. [3] As vantagens deste tipo de estrutura organizacional incidem na flexibilidade e na facilidade de coordenao de todos os membros o que d origem a um dinamismo comercial a empresa. As poucas linhas de comunicao do origem a uma maior rapidez de actuao e favorecem a iniciativa e a criatividade. [3] Uma das desvantagens deste tipo de estrutura a excessiva dependncia do gestor o que tambm pode originar uma onda de desmotivao para os membros mais eficazes na empresa e a longo prazo crises de liderana. [3] Por exemplo, nos primeiros anos de existncia a empresa txtil italiana Benetton, foi gerida pelos seus fundadores, os irmos Guiliana, Luciano, Gilberto e Carlo Benetton, que orientavam toda a equipa de colaboradores no desenvolvimento do vesturio. [3] 5

A Estrutura Funcional j vai possuir diferentes gestores individuais que se vo responsabilizar por funes distintas, como as vendas, a produo, etc. Deste modo vai ocorrer um planeamento numa perspectiva de mdio prazo. Este tipo de estrutura vai permitir uma expanso de estratgia produtos-mercados e aumentar o nvel de integrao vertical interno.[3] A vantagem da estrutura funcional que vai ocorrer a concentrao de recursos onde vai resultar um elevado grau de especializao e de controlo das actividades. Esta especializao permite um avano na aprendizagem e na reduo de custos operacionais com o passar do tempo. A promoo na carreira tende a ser mais fcil pois existe a possibilidade de desenvolvimento de competncias profissionais em tarefas mais especficas. [3] No entanto tambm existem desvantagens neste tipo de estrutura pois a especializao em actividades vai diminuir a facilidade de comunicao e coordenao a nvel interno da empresa. Pode tambm ocorrer conflitos de interesses que s podem ser resolvidos por membros superiores. Por exemplo, a empresa de material escolar e de escritrio Cisne adopta uma estrutura funcional, adequada gama restrita de produtos comercializados e de segmentos de mercado servidos, os estabelecimentos escolares e as empresas. [3]

A Estrutura Divisional est indicada para empresas com diferentes linhas de produtos e mercados sendo geridas por uma gesto descentralizada. Vai existir um rgo central que vai gerir divises individuais assegurando assim o controlo e a coordenao global das tarefas. Nesta situao o planeamento feito a longo prazo. A estrutura divisional justifica-se num ambiente dinmico onde tem de existir uma rpida adaptao, boa coordenao e comunicao. Tambm vai permitir empresa a diversificao para sectores relacionados e no relacionados. [3] As grandes vantagens desta estrutura so o facto de a empresa poder crescer sem constrangimentos organizacionais e ter capacidade de fazer o acompanhamento da evoluo de novas linhas de produtos ou de mercados. Neste tipo de estrutura vai ocorrer uma maior motivao nos membros q fazem parte da empresa. [3] Por outro lado vai aumentar a complexidade de gesto da empresa e vai ocorrer o conflito de interesses entre as divises distintas por causa de avaliaes internas e pode ocorrer mesmo o caso de competitividade interna o que vai prejudicar a performance da empresa. Por ultimo de referir que vai ocorrer o aumento de custos operacionais. [3] Por exemplo, o grupo Cimpomvel comercializa veculos automveis, peas e acessrios de vrias marcas estrangeiras, pelo que decidiu estruturar as suas operaes em linha com os produtos vendidos, criando entidades jurdicas especificas para cada diviso. [3]

Macroestruturas Avanadas
Existem 3 tipos de macroestrutura avanada: Estrutura por Unidade Estratgica de Negcio Estrutura Matricial Estrutura em Rede

A Estrutura por Unidade Estratgica de Negcios utilizada por empresas que tm vrias empresas complementares em poucas indstrias. As decises mais importantes podem ser coordenadas por uma s entidade. Esta estrutura mais apropriada para empresas ou grupos empresariais que tm simultaneamente estratgias de diversificao relacionadas e no relacionadas que operam com muitas matrizes de produto-mercado em cada negcio. [3] Com este tipo de estrutura organizacional vai ocorrer a possibilidade de controlar a variedade de actividades e negcios. A empresa assim consegue o aproveitamento de efeitos sinergticos em vrios nveis o que tem um efeito motivacional muito bom. [3] Contudo existem desvantagens, com o aumento das hierarquias vai ocorrer a reduo de flexibilidade organizacional e tambm vai haver uma maior dificuldade a nvel de comunicao vertical. medida que os negcios vo aumentar a empresa tende a perder a identidade organizacional prpria. [3] Por exemplo, o grupo financeiro de Banco Esprito Santo opera em nove reas de negcios distintas, num total de cerca de 40 empresas. [3]

A Estrutura Matricial adoptada por norma em grandes empresas que oferecem um vasto conjunto de produtos parecidos em vrios mercados simultaneamente. Este tipo de empresas est em melhores condies de captar sinergias estratgicas. [3] A vantagem deste tipo de estrutura que facilita a partilha de recursos e de informao com o objectivo de explorar as sinergias captadas. Tambm podemos referir que consegue fazer a conciliao entre a flexibilidade organizacional com uma elevada estabilidade operacional. As grandes empresas tendem a adoptar este tipo de estrutura pois conseguem garantir a adaptao aos mercados existentes sem perder a eficincia interna da mesma. [3] Mas a estrutura matricial no de rpida implementao a nvel das orientaes estratgicas pois podem ocorrer diferentes perspectivas entre os membros dando origem a divergncias e conflitos de interesses s sendo posteriormente resolvidas com a interveno de membros da hierarquia superior da empresa. O controlo operacional e apuramento de responsabilidades nem sempre feito de maneira rigorosa devido dualidade de linhas de comando. Por isso esta estrutura funciona melhor quando os membros da empresa tm um elevado grau de formao e de autonomia para poder executar as suas tarefas. [3] A estrutura matricial combina as estruturas funcionais e divisionais que se cruzam e se complementam. Por exemplo, a empresa retalhista Lanalgo, optou por combinar os locais de venda e as respectivas seces com as principais reas funcionais de gesto para criar uma estrutura matricial tpica. [3] 7

A Estrutura em Rede tem como objectivo fazer a ligao de uma s organizao com um vasto conjunto de empresas externas e unidades externas e internas que se complementam nos vrios nveis de desenvolvimento da empresa para os mesmos mercados. Ao ser preservado a autonomia de cada entidade na rede esta estrutura parecida com uma teia de alianas estratgicas onde recebe a coordenao por um rgo central onde tem por nico objectivo optimizar a performance conjunta. A estrutura em rede consegue combinar a descentralizao da organizao com a eficincia da organizao funcional aproveitando assim os efeitos sinergticos da organizao matricial. [3] Uma das grandes desvantagens deste tipo de estrutura ser o facto de se uma rea de negcio for prejudicada pela evoluo desfavorvel do meio envolvente, as restantes unidades relacionadas tambm iro sofrer o mesmo resultado. [3] Em suma as empresas que adoptam a estrutura em rede dependem mais da capacidade para a gesto da complexa teia de relaes sinergticas entre as diferentes unidades. Por exemplo, o grupo sueco-suio de sistemas de equipamento elctrico ABB opera em todas as fases de produo, transporte e distribuio de energis com cerca de 1150 empresas situadas em mais de 130 pases. [3]

4. MICROESTRUTURAS
As microestruturas esto relacionadas apenas com a forma como as tarefas esto estruturadas no grupo de trabalho dentro das divises ou departamentos, ao contrrio da macroestrutura que est relacionada com toda a empresa. [3] Existem 4 tipos de microestrutura: Grupo Departamental Grupo de Ligao Unidade de projecto Equipa Independente

Nas Estruturas por Grupos Departamentais cada membro consegue desempenhar o seu trabalho com autonomia, sendo da responsabilidade do supervisor coordenar as funes sob a sua responsabilidade. adequado quando no h necessidade de interaco entre departamentos. Esta microestrutura adequada a pequenas empresas onde no existe necessidade de coordenar os diferentes departamentos. [3] Por exemplo, as actividades de reviso, impresso e distribuio de livros da editora Verbo so bastante distintas, no requerendo por isso grande coordenao entre os respectivos departamentos. [3]

A Estrutura por Grupos de Ligao vai criar comisses ou conselhos para a resoluo de assuntos especficos interdepartamental, ou seja criada para facilitar a coordenao entre departamentos. Os membros da empresa vo manter as suas funes e adicionalmente esto ligados as comisses. [3] Por exemplo, generalidade das universidades adopta estruturas por grupos de ligao para manter as diferentes faculdades e departamentos informados os desenvolvimentos passados e projectos futuros de interesse para a vida acadmica. [3]

Na Estrutura por Unidade de Projecto os membros dos departamentos vo ter uma dupla responsabilidade, vo ter de fazer as funes requeridas pelos seus superiores departamentais e tambm participar em projectos de carcter interdepartamental. Este tipo de estrutura necessrio quando se pretende a integrao de competncias mas no se justifica a criao de uma entidade organizacional autnoma.[3] Por exemplo, o sector automvel, a tradicional estrutura por grupos departamentais no seio das empresas tem vindo a dar lugar estrutura por unidades de projectos, medida que se vai reconhecendo a necessidade de integrar os diversos conhecimento das reas de engenharia, produo, design, marketing e mesmo de finanas no desenvolvimento de novas plataformas e modelos. [3]

Numa Equipa Independente vai ocorrer uma seleco de membros de diferentes departamentos para fazerem parte de uma entidade autnoma da empresa sob a direco de um lder. Esta estrutura proporciona um enquadramento distinto para facilitar o desenvolvimento de ideias e de produtos inovadores. Elas tambm esto indicadas para situaes de mudana significativa na actual estratgia da empresa. [3] Por exemplo, para conceber o carto de crdito Visa Universo, a empresa de retalho Sonae Distribuio optou por criar uma microestrutura de equipa independente, com apenas oito elementos oriundos de vrios departamentos a assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento, introduo e difuso deste inovador produto. [3]

As microestruturas devero estar alinhadas com as macroestruturas previamente definidas, pois desta forma consegue-se fazer a conciliao entre a integrao organizacional e a integrao interdepartamental. [3]

5. ESTRUTURA DE MINTZBERG
Inicialmente o modelo apresentado por Henry Mintzberg, era composto por cinco foras como representado na figura seguinte.

Figura 1 Estrutura Organizacional de Mintzberg [4]

Actualmente, para Mintzberg, as organizaes so constitudas por seis componentes bsicas que desempenham diferentes funes e cuja coordenao se pode processar de seis maneiras diferentes. [4] As seis partes bsicas de uma organizao so as seguintes: O topo estratgico constitudo pelos gestores de topo (conselhos de administrao, de gerncia, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff); O ncleo operacional constitudo pelos operacionais que executam o trabalho bsico; A linha hierrquica mdia constituda pelos gestores intermdios, directores funcionais, chefes de servio, etc., que fazem a ligao do o topo estratgico ao ncleo operacional atravs da linha hierrquica; A tecnoestrutura constituda pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsveis pelo planeamento e pela organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua standardizao; A logstica constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes de apoio (servios jurdicos, relaes de publica e laborais, investigao e desenvolvimento, expediente; A ideologia que aqui significa cultura forte engloba os valores, as crenas e as tradies. Por outro lado, contribui para a distinguir das outras organizaes e, por outro lado, introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.

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Figura 2 Estrutura Organizacional de Mintzberg, composta pelos vrios elementos que fazem parte de cada fora.

Como se v pela anlise da figura, o topo estratgico, de reduzida dimenso, est ligado por uma linha hierrquica mdia em forma de leque base, o ncleo operacional, de dimenso mais alargada e achatada, traduz a ausncia ou insignificncia dos nveis hierrquicos deste grupo. [4] Estas trs partes esto desenhadas numa sequncia ininterrupta para indicar que o tipo de ligao precisamente uma cadeia hierrquica formal. [4] A tecnoestrutura e a logstica esto representadas de um lado e de outro lado para indicar que esto separadas da linha principal de autoridade, influenciando indirectamente o ncleo operacional. [4] A ideologia apresentada como uma espcie de halo envolvendo a organizao como um todo. [4]

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Tabela 1 Dimenso das Cinco Configuraes Estruturais.

Estrutura Simples Representao grfica Mecanismo Principal de Coordenao Componente Chave Parmetros da Concepo: Especializao dos postos de Trabalho Formao e Socializao Formalizao do Comportamento burocrtico/org nico Forma de agrupamento Dimenso das unidades
Superviso directa; Topo Estratgico

Estrutura Mecanicista

Burocracia Profissional

Estrutura Divisionalizada

Adhocracia

Estandardizao Estandardizao do trabalho; das qualificaes; Tecnoestrutura Ncleo Operacional

Estandardizao dos resultados; Linha Hierrquica

Ajustamento mtuo; Logstica

Fraca Pouca Pouca formalizao orgnica Por funes Grande

Horizontal e Vertical importante Pouca

Horizontal importante Muita Pouca formalizao burocrtica

Horizontal e Vertical moderada Moderada Muita formalizao burocrtica Por mercado Grande no topo

Horizontal Forte Muita formao Pouca formalizao orgnica Por funes e por mercado Pequena em todos os pontos

Muita

Por funes e por mercado Grande na base e Grande na base e pequena noutros pequena noutros pontos pontos Por funes

Sistemas de Limitado das Pouco Por aces Pouco Muito planeamento e acoes de controlo Mecanismos de Poucos Poucos Na Administrao Poucos Muitos ligao Descentralizao Descentraliza Descentralizao Descentralizao Descentraliza Centralizao horizontal e o horizontal vertical o selectiva
vertical

Funcionamento: Topo Trabalho Coordenao de Estratgico administrativ

o funes

Ligao com o exterior Trabalho qualificado, com muita autonomia Controlada pelos profissionais Pouca Elaborada para apoiar os profissionais

Gesto de portflio e controlo das performances Tendncia para formalizar Formulao das estratgias Elaborada para o controlo das performances Divididas entre as sedes e divises

Ligao com exterior Trabalho informal sobre os projectos Importante mas confundida com os funcionais Pequena Muita elaborada

Ncleo Operacional Linha Hierrquica Tecnoestrutura

Trabalho informal Insignificante

Trabalho rotineiro, com pouca autonomia Elaborada e diferenciada Elaborada para formalizar o trabalho Elaborada para reduzir a incerteza

Nenhuma

Logstica
Pequenas

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6. EVOLUO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para uma empresa poder ter uma boa estrutura organizacional tem de possuir uma perspectiva dinmica da organizao das actividades onde ter de ocorrer o ajustamento mas macroestruturas e dos microestruturas de acordo com os objectivos da empresa. [3] A figura seguinte mostra a importncia do ciclo de vida da organizao na estrutura organizacional e como podermos relacionar as estruturas j descritas.

Figura 3 Estrutura Organizacional e o Ciclo de Vida da Indstria. [3]

Como podemos ver na fase de Introduo da empresa procuramos desenvolver produtos inovadores para satisfazer determinado mercado. Dada a incerteza de progresso futuro da empresa podemos aplicar a macroestrutura simples pois preserva a flexibilidade do negcio e minimiza custos a nvel de burocracia. [3] Quando a empresa entrar na fase de Crescimento a empresa pretende conquistar determinados mercado poderemos recorrer a macroestrutura funcional ou divisional porque atravs destas vai ocorrer uma maior especializao de tarefas. [3] J na fase de Maturidade da empresa termos de considerar a diversificao de recursos para novas reas e para isso podemos assumir as macroestruturas bsicas ou avanadas. [3] Por fim na fase de Declnio aconselhado o retorno a estrutura funcional ou divisional pois a empresa pode estar a passar por uma fase crtica restringindo-se assim a s uma rea de negcios. [3]

Tambm importante referir a evoluo das orientaes estratgicas, pois no faz qualquer sentido ter uma estrutura organizacional implementada e ter um plano estratgico mais evoludo e de acordo com as necessidades da organizao. Neste sentido podemos compreender facilmente que empresas no mesmo ramo de negcio tm 13

estruturas organizacionais semelhantes. E estas estruturas semelhantes mantm-se se no ocorrer a diferenciao do meio envolvente em que esto inseridas. No que diz respeito s microestruturas o meio envolvente tem um papel mais decisivo do que em relao as macroestruturas. Se o meio for estvel ou a evoluo da empresa constante vai ser assumido uma microestrutura de grupos departamentais ou de grupos de ligao. Enquanto se o meio envolvente for de constante mudana e a previso empresarial difcil de ser feita podemos assumir uma microestrutura organizando os departamentos por unidades de projecto ou por equipas independentes. [3] Devido aos motivos referidos chegamos a concluso que a estrutura organizacional deve ser frequentemente revista. S com revises sucessivas que ser possvel alinhar estratgias com a estrutura para garantir a longevidade da empresa. [3] Por exemplo, ao longo de mais de 50 anos de existncia, a empresa de transporte rodovirio Transportes Lus Simes evoluiu da simples distribuio de hortalias e frutas, para um conjunto de actividades relativamente diversificadas, que incluem o transporte nacional e internacional, a prestao de servios integrados de logstica, o aluguer de veculos comerciais, a produo e venda de carroarias, a medio de seguros e a gesto imobiliria. Esta evoluo estratgica foi acompanhada da progresso de um estrutura simples, para estruturas funcionais e divisionais.

7. LIDERANA E CULTURA ORGANIZACIONAL

A Cultura Organizacional um conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma organizao que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento. [4] Normalmente cada empresa tem a sua cultura organizacional que normalmente influenciada pela liderana dos superiores hierrquicos e gestores de topo. [3] A cultura organizacional serve como um complemento estrutura organizacional pois estabelece um sistema de relaes formais e informais com todos os membros da empresa aumentando assim o grau de integrao de coordenao da empresa. [3] Por exemplo, a empresa automvel Honda valoriza sobretudo o esprito jovem e a capacidade de sonhar nos seus trabalhadores, incentivando-os a ser ambiciosos e a desenvolver novas ideias e teorias, semelhana do fundador da empresa. [3] O principal responsvel pela criao ou renovao da cultura organizacional de uma empresa o seu lder. [3] Por exemplo, o presidente da multinacional sueco-suia de equipamento elctrico ABB, incentiva os colaboradores a seguir a sua regra 3-7: em cada 10 decises, 3 podero revelar-se erradas, mas, se no tiver coragem de errar, nunca sero tomadas as 7 decises correctas. Desta forma, todos os membros so induzidos a assumir riscos e a aprender com os erros, com vista a fazer progredir a organizao. [3] 14

Por definio um lder uma pessoa que por aces ou palavras influencia o modo de estar de outras pessoas. [3] Por exemplo, no caso da Black&Decker, o lder efectivo, venerado por todos os membros da organizao por ter uma energia inesgotvel e uma viso estratgica mpar. [3] Numa empresa podem existir vrios lderes em diferentes reas funcionais da empresa. [3] Os traos gerais de um lder so: Viso e Consistncia Um bom lder sabe orientar as pessoas em direco a uma viso do futuro da empresa. Essa viso deve ser constantemente divulgada a todos os membros, para passar a fazer parte da cultura organizacional Empenho Um lder tem de revelar empenho na viso que divulga para que seja concretizada. Domnio da Informao Relevante - Os lderes devem construir redes de informao formais e informais para poder tomar uma deciso ponderada. Capacidade de Delegao e Descentralizao Os bons lderes do reconhecimento s pessoas e esto dispostos a descentralizar funes.

Existem 5 estilos de liderana estratgica: Lder Dinmico: Actua com dinamismo podendo tirar partido de todas as oportunidades que lhe so apresentadas. Especialista de turn-arround: um lder que tem como principal ponto forte saber dar a volta a empresa reforando as competncias. Lder Cauteloso: Trata-se de um lder que consegue balanar devidamente as oportunidades que lhe so apresentadas com os respectivos riscos. Analista de portflios: E um tipo de liderana mais calculista. Liquidatrio Profissional: Este estilo feito se a empresa tiver uma fraca posio competitiva numa indstria pouco atractiva, aplicando assim os seus recursos em reas mais rentveis.

Atravs de diferentes estilos de liderana vamos ter diferentes gestores que vo ter condies para influenciar a evoluo da cultura organizacional das empresas. [3]

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A liderana estratgica no deve ser encarada como um recurso disponvel da empresa mas sim como um agente de mudana, pois a sua maior responsabilidade e criar vias de renovao estratgica e cultural da empresa para contribuir para o seu sucesso. [3]

8. ANLISE DO CASO VISTA ALEGRE

Estabelecida em 1824, numa quinta perto de Aveiro, a Fbrica de Porcelanas da Vista Alegre rapidamente se notabilizou pela elevada qualidade das suas peas pintadas mo. Em 1827, foi finalmente possvel dar inicio manufactura de peas cermicas, mas s cinco anos mais tarde que a empresa descobriu um jazigo de caulino que passou a explorar para uso interno, alcanando assim a estabilidade desejada. Entretanto, a partir do final dos anos 60, a concorrncia no mercado nacional de porcelanas tornou-se mais intensa, quer devido ao menor crescimento das vendas, quer devido competio acrescida de outros fabricantes bastante dinmicos, como a SPAL Sociedade de Porcelanas de Alcobaa. Em 1986, foi eleito um novo conselho de administrao e, pela primeira vez desde a sua fundao, um elemento sem laos familiares Vista Alegre foi nomeado administrador-delegado do grupo. Sob a sua orientao, realizou-se um rigoroso diagnstico competitivo que confirmou as suspeitas gerais: a quota de mercado no negcio das porcelanas tinha cado drasticamente. Foi ento decidido efectuar uma profunda reestruturao das actividades da organizao. A Fbrica de Porcelanas da Vista Alegre passou a dedicar-se apenas loua domstica de alta e mdia qualidade e loua decorativa. A Sociedade de Porcelanas passou a assegurar a produo de loua para hotel e loua domstica de mdia-baixa qualidade. Por outro lado, a Electrocermica foi dividida em quatro entidades autnomas, vocacionadas para diferentes negcios. A EC Material Elctrico encarregou-se do fabrico de porcelanas elctricas para a construo civil, a Cerisol ficou responsvel pela produo de isoladores cermicos, a Ecopls tomou conta da actividade das tubagens de PVC, e a Electrocermica propriamente dita passou a concentrar as suas atenes na gesto do patrimnio imobilirio conjunto. Uma vez clarificadas as reas de actuao das vrias empresas, tornou-se mais fcil identificar as suas debilidades e definir as medidas correctivas mais adequadas a cada caso. [3]

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9. BIBLIOGRAFIA
[1] JORDO, J.; BARROS, L.; Srategor Politica Global da Empresa; Publicaes Dom Quixote; 1997; ISBN 972-20-1089-1; Cota 2A-3-17; [2] CARDOSO, L.; Gesto Estratgica das Organizaes;, Editorial Verbo; 1995; ISBN 972-22-1680-5; Cota 2A-1-65; [3] FREIRE, A., Estratgia - Sucesso em Portugal, Verbo,1997 [4] TEIXEIRA, S.; Gesto das Organizaes; McGrawHill; Novembro 1998; ISBN 972-773-001-9; Cota 2A-1-114; [5] http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/ppt/Teoria%20de%20Mintzberg. pdf descarregado em 17 de Maro de 2008 [6] http://prof.santana-esilva.pt/EGI_grh/trabalhos_07_08/PPT/Cultura%20Organizacional.pdf descarregado em 17 de Maro de 2008 [7]http://books.google.pt/books?id=Tn4rFOYPUf8C&pg=PA167&lpg=PA167& dq=estrutura+organizacional&source=bl&ots=K7_oKDpsTy&sig=2GiLUwi7zI 91aZQ1o6s9lnlXLBU&hl=ptPT&ei=vUWxSdjvMuLEjAe935HPBQ&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct= result#PPA167,M1 descarregado em 6 de Maro 2009

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