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Curso: Administrao de Hotis

CURSO: Administrao de Hotis

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Curso: Administrao de Hotis

Repblica Federativa do Brasil Presidente Luis Incio Lula da Silva

Ministrio do Turismo Ministro Luis Eduardo Pereira Barreto Filho Chefe de Gabinete Gilberto Barbosa dos Santos

IBRASI - Instituto Brasileiro de Desenvolvimento de Infraestrutura Sustentvel Presidente Luiz Gustavo Machado Diretora Tcnica Maria Helena Necchi Diretor Financeiro Sandro Saad

Curso: Administrao de Hotis

INTRODUO

Hotelaria uma indstria de bens de servio. Como qualquer indstria, possui suas caractersticas prprias de organizao e sua finalidade principal o fornecimento de hospedagem, alimentao, segurana, e vrios outros servios coligados atividade de bem receber. Surgiu nos idos de 450 a.C., quando, no sop do monte Cronos, em Olmpia, na Grcia, foi construda a primeira hospedaria com finalidade especfica de hospedar os visitantes que ali compareciam para assistir aos jogos olmpicos. o primeiro "hotel" de que se tem notcia.

Somente aps a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformaes tecnolgicas e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria passou a se aperfeioar e criar conceitos prprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando regras e normas que direcionassem suas atividades.

No incio, as administraes eram familiares. O proprietrio do estabelecimento era o nico administrador, contando, alm de sua famlia, apenas com auxiliares para os servios mais simples. Com o passar dos anos e as inovaes e descobertas de toda ordem que foram modernizando nossas vidas, chegamos aos dias atuais, em que a concorrncia e outras imposies externas afetaram definitivamente a maneira de conduzir um negcio hoteleiro. As especializaes de mo-de-obra nos diversos segmentos tornaram-se cada vez mais necessrias e obrigatrias. As dificuldades comerciais crescentes, com a expanso do parque hoteleiro e natural aumento da concorrncia, fez com que a administrao passasse a ser estritamente profissional e seus gerentes escolhidos dentre aqueles que mais se destacassem no mercado.

Mas, como fazer para vencer esta grande competio administrativa, operacional e comercial?

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Administrar termo genrico definindo qualquer posio de mando em determinada rea de atividade. A definio mais simples de Administrar : obter a execuo de servios por intermdio de outras pessoas.

Conforme veremos adiante, no to fcil como parece. Especialmente quando se trata de um empreendimento to diversificado quanto um "hotel". Isto porque existem diferenas marcantes entre uma indstria de bens e uma indstria de servios. A administrao a mesma , mas suas nuanas tomam formas e direes bem diversas. Vejamos quais so essas diferenas:

NA INDSTRIA DE BENS

O produto final s visto e adquirido pelo consumidor, aps concludo e distribudo s lojas. O produto fornecido ao usurio, podendo receb-lo at mesmo em casa, com pedido pelo telefone. O contato do administrador com o cliente, feito atravs de prepostos ou telefone. Um bem adquirido material, palpvel, podendo ser analisado, testado e aceito fisicamente pelo cliente no ato da compra ou logo aps sua utilizao. O cliente no convive no ambiente de trabalho, nem conhece os artfices que produziram o bem adquirido. Qualquer modificao ou alterao em sua linha de produtos pode ser testada e posta em prtica, independente da opinio do cliente, no interferindo em sua utilizao. Um bem material levado pelo consumidor para seu uso. Diariamente o v e o utiliza. Os erros de planejamento em uma produo podem ser corrigidos, e os bens adquiridos pelo cliente reparados e devolvidos (vide alguns casos com a indstria automobilstica, entre outros). O Administrador Geral, salvo alguns poucos casos, preocupa-se com uma produo de oito a doze horas/dia,

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sem contar domingos e feriados. Muitos dos bens materiais so de uso ou consumo obrigatrio, o que facilita em muito sua comercializao,

NA INDSTRIA DE SERVIOS

O consumidor participa em tempo integral da produo dos servios, acompanhando cada passo de sua execuo. O usurio tem de estar presente fisicamente para receber o produto que est comprando. No possvel enviar o hotel ao hspede! O contato do administrador com o cliente direto, sem intermedirios. O bem de servio adquirido pelo cliente abstrato; tem de ser testado a cada momento, a cada servio, para orient-lo sobre a aceitao ou no do produto. O cliente no s convive com os funcionrios em seu local de trabalho, como analisa sua produo. Qualquer modificao ou alterao em seus servios afetar diretamente o cliente. Aps aprovada a idia e posta em prtica, o cliente sentir os efeitos (bons ou maus) de imediato. Um bem de servio utilizado pelo consumidor apenas em determinado momento, e o leva apenas na lembrana. Os erros de planejamento em uma hospedagem podem ser corrigidos para o futuro, mas no h como "reparar" uma hospedagem j ocorrida, a no ser com o pedido de desculpas. O Administrador Geral, de uma empresa de bens de servio preocupa-se com um trabalho de 24 horas por dia, 365 dias por ano. A hospedagem no um bem de consumo obrigatrio, o que dificulta em muito sua comercializao, pela liberdade de escolha pelo usurio.

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Dentro desse quadro comparativo, podemos observar que a dedicao e atenes dirigidas, direta e individualmente, ao consumidor de um bem de servio, devem ser muito mais apuradas que para o consumidor de um bem material. Em hotelaria, a qualidade, em alguns casos, significa at questo de sobrevivncia empresarial.

O CARGO DE GERNCIA

Gerenciar provm do verbo "gerir", que significa "conduzir, guiar, regular, administrar". uma designao dada funo de superviso avanada. Todos os supervisores tm a mesma caracterstica de "gerenciar" ou "gerir", com mais ou menos responsabilidades e amplitude de autonomia, o setor ou servios que lhe so confiados. Na definio bsica acima, entendemos que o gerente, embora seja o responsvel pela obteno de resultados, no quem executa as tarefas que conduziro aos objetivos previstos. Todo o planejamento e a organizao dos servios, tm a sua participao direta, porm os trabalhos a serem executados so delegados a terceiros, que devem apresentar os resultados programados. Existe, no entanto, uma definio mais abrangente do termo "gerenciar":

Gerenciar : coordenar o uso de recursos materiais e humanos, distribudos por unidades organizadas e dinmicas, com o intuito de alcanar objetivos predeterminados, proporcionando satisfao queles que obtm o servio e o sentimento de realizao a seus executores.

Nenhuma organizao poder funcionar bem com funcionrios insatisfeitos ou frustrados, ou ter de enfrentar uma produo incorreta e baixa produtividade, acrescidas de hostilidade e ineficincia.

Neste curso, voc vai aprender o que o gerente-geral precisa saber saber para administrar as atividades de todos os departamentos do hotel.

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Captulo 2 O Hotel

Neste Captulo estaremos desenvolvendo um breve histrico da indstria hoteleira, como os hotis so classificados e algumas outras informaes relevantes para a conceituao do Hotel.

Origem e Expanso Hoteleira

Ningum sabe precisar exatamente quando e como surgiu a atividade hoteleira no mundo. Mas, os indcios levam a crer que esta atividade tenha se iniciado em funo da necessidade natural que os viajantes tm em procurar abrigo, apoio e alimentao durante suas viagens. De acordo com o livro Introduo do Turismo e Hotelaria, editado pelo SENAC- Servio Nacional de Aprendizagem Comercial, a primeira notcia sobre a criao de um espao destinado especificamente hospedagem vem de alguns sculos antes da era crist,quando na Grcia Antiga, no santurio de Olmpia, eram realizados os jogos olmpicos. Para esses eventos, foram construdos o estdio e o pdio, onde se homenageavam os vencedores e ficava a chama olmpica. Mais tarde, foram acrescentados os balnerios e uma hospedaria, com cerca de 10 mil metros quadrados, com o objetivo de abrigar os visitantes. Essa hospedaria teria sido o primeiro hotel que se tem notcia.

J as termas romanas, embora no se destinassem propriamente hospedagem e sim ao lazer, dispunham de gua quente, instalaes de at 100 mil metros quadrados e cmodos para os usurios descansarem. Dependendo do status do cliente, esses aposentos podiam ser luxuosos e de grandes dimenses, ou mais simples, menores, at mesmo de uso coletivo, para as pessoas comuns.

A evoluo da hotelaria sofreu grande influncia dos gregos e especialmente dos romanos, que tendo sido timos construtores de estradas, propiciaram a expanso das viagens por todos os seus domnios e, conseqentemente, o surgimento de abrigos para os viajantes. A Bretanha, por exemplo, durante muitos sculos dominada por Roma,

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incorporou sua cultura a arte de hospedar, e ao longo de suas estradas se multiplicavam as pousadas. Essa mesma tendncia era comum a quase todos os pases europeus, igualmente influenciados pelos romanos.

Como naquela poca os meios de transportes no percorriam mais do que 60 quilmetros dirios, as viagens quase sempre duravam alguns dias. Disso resultou o estmulo criao das hospedarias que, em Roma, obedeciam a regras muito rgidas; por exemplo, um hoteleiro no poderia receber um hspede que no tivesse uma carta assinada por uma autoridade, estivesse ele viajando a negcios ou a servio do imperador.

Nas grandes e refinadas mansiones, amplos "hotis" situados ao longo das principais vias, tais normas eram seguidas risca, o que no acontecia nas pequenas pousadas que proliferavam nas redondezas das mansiones. Essas hospedarias eram muito numerosas e chegavam a dar nome a certas regies e a alguns locais de entretenimento, como os circus.

A famosa Via Appia, por exemplo, era um local repleto de pequenas pousadas, ao tempo do Imprio Romano e naqueles estabelecimentos ocorria toda a sorte de orgias, crimes e desordens.

Essa poca de intrigas polticas e intensa luta pelo poder, os magistrados mantinham essas pousadas sob vigilncia, j que civis e militares, alm dos funcionrios dos correios, ali se hospedavam. Isso levava as autoridades a colocarem os donos de pousada em sua folha de pagamento, para que eles relatassem tudo que ouvissem de seus hspedes. A lei obrigava a manter viglia noite, visando segurana dos hspedes, de quem era obrigatrio anotar os nomes, a procedncia e a nacionalidade. Esse panorama continuou mais ou menos inalterado at o final da Idade Antiga. Com a queda do Imprio Romano, as estradas vieram a ser menos usadas, em razo da falta de segurana. Esse fato diminuiu o nmero de hspedes, prejudicando seriamente as pousadas. Desse modo, a hospedagem passou a ser oferecida pelos monastrios e outras instituies religiosas, bem mais seguras e confiveis.

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De incio um servio informal, essa hospitalidade dispensada pelos religiosos tornou-se, mais tarde, uma atividade organizada, com a construo de quartos e refeitrios separados, e monges dedicados ao atendimento dos viajantes. Posteriormente, foram construdos prdios prximos aos monastrios, destinados exclusivamente aos hspedes dando origem s pousadas.

Nesses abrigos, os hspedes eram obrigados a cuidar da prpria alimentao, da iluminao (velas, lampies, etc) e das roupas de dormir. Alm disso, os viajantes dependiam da boa vontade e da acolhida dos responsveis pelas pousadas.

No sculo XII, as viagens na Europa voltavam a se tornar mais seguras, e rapidamente as hospedarias se estabeleceram ao longo das estradas. Aos poucos, diversos pases implantavam leis e normas para regulamentar a atividade hoteleira, especialmente a Frana e a Inglaterra.

A Frana, por exemplo, j dispunha de leis reguladoras dos estabelecimentos e dos servios hoteleiros no ano de 1254 (sculo XIII), enquanto na Inglaterra isso aconteceu em 1446 (sculo XV). No ano de 1514 (sculo XVI), os hoteleiros de Londres foram reconhecidos legalmente, passando de hostelers (hospedeiros) para innnholders (hoteleiros).

Em 1589, foi editado pelos ingleses o primeiro guia de viagens de que se tem notcia, definindo de modo claro os diferentes tipos de acomodaes disponveis para viajantes a negcio ou passeio.

No interior da Inglaterra, muitas pousadas se desenvolveram a partir dos monastrios que fechavam suas portas. Alguns modernos hotis ingleses, sem dvida, tiveram essa origem, a exemplo do New Inn, em Gloucester, e o George, em Glastonbury. Em 1650 (sculo XVII), consolidou-se na Europa um meio de transporte

que teve grande influncia na expanso da hotelaria: as diligncias, carruagens puxadas por cavalos.

Durante quase 200 anos, esses veculos circularam pelas estradas europias, garantindo um fluxo constante de hspedes para as pousadas e hotis. Convm notar

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que muitos servios de diligncias foram estabelecidos pelos prprios hoteleiros, que assim conseguiam assegurar clientela para seus estabelecimentos.

At o fim da era das diligncias, em torno do ano de 1840 - quando surgiram as ferrovias, os terminais de trota e os estbulos ficavam instalados nas pousadas. Velhos estabelecimentos foram reformados ou reconstrudos, outros novos surgiram em estradas que levavam s capitais, devido ao intenso trfego das diligncias. Algumas das maiores pousadas daquele perodo foram projetadas especificamente para se integrar com esse meio de transporte, fazendo o papel de estao de chegadas e partidas. Dispunham de escritrio de reservas e salas de espera; alm disso, muitas dessas "estaes "possibilitavam ao viajante fazer reservas e comprar passagens de diligncias, de vrias rotas, a partir da pousada --o Hotel Royal, na Inglaterra, por exemplo, tinha um total de 23 linhas.

Com a chegada das ferrovias, as diligncias praticamente desapareceram, e a rede hoteleira que delas dependia sofreu um golpe rude, j que as ferrovias eram um meio de transporte muito mais rpido, o que resultava em viagens de menor durao. Muitos hoteleiros no conseguiram se adaptar aos novos tempos, j que estavam habituados com determinadas regras de hospedagem.

Dessa maneira, muitos hotis fecharam suas portas ou reduziram seu tamanho, enquanto outros estabelecimentos conseguiram acompanhar as novas regras e se ambientar com o novo meio de transporte. Novos hotis foram construdos, prximos s estaes ferrovirias, a exemplo de Euston, em Londres.

No final do sculo XIX., os hspedes tinham se tornado mais exigentes e surgiram ento hotis de grande luxo, como os famosos Savoy, Ritz, Claridge, Carlton e outros, acompanhando a tendncia dos fabulosos trens e navios de passageiros da poca.O ano de 1872 trouxe uma novidade: a primeira viagem turstica em grupo, organizada por Thomas Cook. ''

Portanto, historicamente, a ideia de hotel est ligada ao castelo e palcio que hospedavam famlias reais e suas escoltas, cortes, sbios, artistas, etc. Esta hospedagem era dada gratuitamente dentro dos mais elevados requintes da hospitalidade.

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Paralelamente a esse tipo de hospedagem, havia aquela dada pelos albergues e tabernas, casas onde se comia e bebia mediante pagamento. A Igreja, atravs de sua abadias tambm tinha o papel de hospedar viajantes mediante caridade. Somente com o fim da Revoluo Francesa que surgiu a necessidade de hotis pblicos e homens, como Cezar Ritz, procuraram dar forma e organizao aos hotis.

No decorrer do tempo, quando o homem obteve o direito a frias, trabalhando nas indstrias, os hotis passaram a ocupar-se com essa clientela e desse modo foram obrigados a mudar suas estruturas para atender aos seus desejos e necessidades. Com a internacionalizao dos negcios temos, hoje em dia, um aumento do mercado de hospedagem de executivos, fato explicado, principalmente, pelo aumento de feiras e convenes internacionais.

Aqui no Brasil, o primeiro albergue foi provavelmente a Casa de Anchieta, em So Paulo, que abrigava os padres da Companhia de Jesus, no sculo XVI. No se tem conhecimento de hotis antes de 1800 e o primeiro foi o Grande Hotel da Lapa. Em 1919, construdo o primeiro hotel internacional da Amrica Latina.

A indstria de hospitalidade teve seu boom de 1930 a 1951 com a abertura dos Hotis Cassino e, hoje em dia ela vem crescendo de modo acelerado.

Definio de Hotel Segundo Geraldo Castelli, O hotel pode ser definido como sendo uma edificao que, mediante o pagamento de dirias oferece alojamento clientela indiscriminada. A definio francesa estabelece que hotel de turismo um estabelecimento comercial de alojamento classificado, que oferece habitaes ou apartamentos mobiliados, em aluguel, seja a uma clientela de passagem ou em permanncia, que se caracteriza por um aluguel, mas que no o constitui como domiclio. A definio oficial brasileira de hotel um estabelecimento comercial de hospedagem, que oferece aposentos mobiliados, com banheiro privativo, para ocupao

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eminentemente temporria, oferecendo servio completo de alimentao, alm dos demais servios inerentes atividade hoteleira.

Como componente da indstria turstica, a hotelaria interage com os outros segmentos (alimentao, transporte, lazer etc.), influenciando e sendo influenciada pelo desempenho de cada um deles (PETROCCHI, 2002). Todas as variveis que afetam o turismo tambm afetam os estabelecimentos de hospedagem, em determinado local.

Entendendo alguns termos da hotelaria.

Unidade habitacional (UH)

Espao destinado utilizao pelo hspede, para repouso e higiene. Pode ser:

- Apartamento: quarto de dormir de uso exclusivo do hspede, com local para guardar roupas e pertences pessoais, com banheiro privativo;

- Sute: apartamento acrescido de sala-de-estar.

Diria: Preo de hospedagem que corresponde utilizao da UH e dos servios includos, por um perodo de 24 h, com horrios fixados para check-in e para check-out. Pode ser classificada em:

- Simples: corresponde somente ao uso da UH; - Com caf da manh: corresponde ao uso da UH acrescido do fornecimento do caf da manh; - Meia penso: uso da UH mais caf da manha e mais uma refeio (pode ser almoo ou jantar); - Penso completa: uso da UH mais caf da manh e mais duas refeies.

2.1. Tipos de Estabelecimentos

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O Regulamento dos Meios de Hospedagem da Embratur (Deliberao Normativa 387 de 28 de janeiro de 1998) relaciona hospedagem: os seguintes tipos bsicos de meios de

Hotel: normalmente, localizado em rea urbana, destinado a atender turistas de lazer ou negcios;

Hotel histrico: funciona em edifcio de valor histrico ou de significado regional, sujeito a restries de natureza construtiva ou arquitetnica;

Hotel de lazer: localizado fora dos centros urbanos, com instalaes, equipamentos e servios destinados recreao e ao entretenimento. O resort um hotel de lazer, localizado em rea de conservao ou equilbrio ambiental, classificado nas categorias luxo ou luxo superior;

Pousada: estabelecimento mais simples, normalmente, oferecendo apenas o necessrio hospedagem;

Outros tipos de estabelecimentos de hospedagem so: acampamento; albergue, bangals; estalagem; hotel fazenda; hotel de estrada (motel, nos EUA); penses; hotis nuticos; hospedarias, dentre outros.

2.2. Classificao

a) Pela forma de propriedade e administrao dos hotis

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As formas de propriedade e de administrao de hotis, citadas por Hayes et al. (2005) so: Hotel individual, sem associao com nenhuma marca: Esse tipo constitui uma pequena parcela do mercado da indstria hoteleira.

Hotel individual, associado a uma marca: pode fazer parte de uma rede formada por estabelecimentos operados com seus prprios recursos, nome e administrao; ou pode ser uma franquia. Nesse caso, o investidor obtm uma licena para operar um hotel, utilizando o nome comercial e os procedimentos de operao padronizados da rede hoteleira. Corresponde maior parte dos hotis. O reconhecimento do nome e a maior facilidade de obter financiamento levam ao sucesso desse tipo de empreendimento.

Um grupo de hotis com a mesma marca constitui uma rede hoteleira.

Organizao hoteleira uma empresa contratada para operar um ou mais hotis, mediante o pagamento de uma determinada quantia.

b) Pelo tamanho

O nmero de funcionrios e de cargos especializados de um hotel depende do nmero de apartamentos. De acordo com o nmero de apartamentos, ou seja, o tamanho, os hotis podem ser classificados em pequenos, mdios e grandes.

O nmero de apartamentos que o hotel deve ter para se encaixar em cada uma das categorias varia de pas para pas. Hayes et al. (2005) fazem a distino entre hotis de pequeno porte (com menos de 75 apartamentos), de grande porte (com cerca de 350 apartamentos) e mega-hotis (com trs mil apartamentos).

muito comum que os hotis pequenos sejam administrados por seus prprios donos e a contabilidade seja feita fora da empresa.

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Organograma para hotis de pequeno porte, com servio econmico (at 75 apartamentos). Gerente Administrativo Governanta executiva e pessoal de apoio Gerente de recepo e pessoal de apoio Chefe de manuteno e pessoal de apoio Fonte : Hayes et al. (2005).

Organograma para hotis de grande porte, com penso completa (cerca de 350 apartamentos). Assistente administrativo Gerente geral Assistente gerente-geral Controller Funcionrios de contas a receber Funcionrios de contas a pagar

Gerente de alimentos e bebidas Assistentes de gerentes de banquete Equipe de apoio para banquete

Chef executivo Cozinheiros Lavadores de pratos

Gerentes de restaurante Auxiliares de servios gerais Atendentes do bar

Gerente de vendas e marketing Gerentes de vendas Equipe de vendas de alimentos e bebidas

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Gerente de recepo Recepcionistas Mensageiros Auditores Motoristas

Governanta executiva Supervisores de alas Aru madeiras Faxineiros de reas comuns Funcionrios de lavanderia

Engenheiro-chefe Funcionrios de manuteno Funcionrios de manuteno das reas sociais Segurana


Fonte : Hayes ET AL. (2005).

c) Pela modalidade comercial De acordo com sua modalidade comercial, os hotis podem ser classificados em:

De negcios ou urbano: servios direcionados s necessidades dos viajantes a negcios; De frias ou resort: localizados em praias ou montanhas Residenciais: muitos so destinados a clientes de idade mais avanada; os apartamentos podem ter uma pequena cozinha; Apart-hotel: oferece facilidades como cozinha pequena equipada com eletrodomsticos bsicos, uma sala etc. Bed and breakfast hotels: de pequeno tamanho, oferece cama e caf da manh, oferece maior aconchego. SPA: o objetivo o condicionamento fsico dos hspedes, por isso, oferece vrias opes de tratamentos e atividades fsicas;dentre outros.

d) Pela categoria

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uma classificao baseada na qualidade dos servios oferecidos. Pode ser feita de diferentes formas, dependendo do pas. Geralmente, so cinco opes de categoria, em cada sistema.

Sistema de Classificao por Estrelas

A classificao por estrelas reconhecida no mundo inteiro, constituindo-se em uma referncia da credibilidade e transparncia do estabelecimento de hospedagem, alm de inclu-lo nos padres internacionais.

A classificao consiste em um referencial para quem busca conforto, qualidade e servios exclusivos como: andar para no fumantes, espaos para deficientes fsicos, programas de proteo ambiental, e mais uma srie de itens que fazem a diferena em um empreendimento hoteleiro.

A incluso de seu Hotel no sistema oficial de classificao permitir maior aceitao e segurana do seu cliente, por estar em um ambiente certificado por quem entende de qualidade em termos de hotelaria.

O que realmente interessa no exibir estrelas nas fechadas dos hotis, mas sim ter um sistema de classificao srio e eficiente, que servir de referncia e parmetro para que o turista e o agente de viagem possa escolh-lo com preciso. Hoje, todas as grandes potncias do turismo contam com um sistema avaliador de seus

empreendimentos hoteleiros, e para que os estabelecimentos brasileiros possam solicitar sua posio na indstria do turismo preciso que sigam as convenes.

As categorias se aplicam a diversos tipos de empreendimentos, do cinco estrelas super luxo ao econmico. No Brasil, os responsveis pela classificao dos hotis so o Ministrio do Turismo e a ABIH Associao Brasileira da Indstria de Hotis.

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As categorias aplicadas so: Simples Econmico Turstico Superior Luxo Super luxo * ** *** **** ***** *****SL

A ABIH dispe das cartilhas didticas do sistema de classificao dos meios de hospedagem. A nova Matriz de Classificao entrou em vigor em abril de 2002. Essa Matriz inclui conceitos de responsabilidade ambiental como parmetros de avaliao para a concesso de estrelas.

Hoje, as grandes operadoras internacionais, iniciam um claro posicionamento de no enviar turistas a destinos que no tenham adotado um programa de responsabilidade ambiental.

A nova matriz, portanto, vai incentivar os estabelecimentos de hospedagem a fazerem o monitoramento dos gastos de energia e gua, da produo e disposio dos resduos, dentre outros itens. (Os hotis devero treinar as equipes para tarefas como separao seletiva de lixo, limpeza dos ambientes com baixo gasto de gua e acompanhamento do consumo de energia.

O Sistema de Classificao, com suas Matrizes, Manual de Avaliao e Regulamentos, est em vigor, atravs da Deliberao Normativa 429, de 23 de abril de 2002, disponibilizada atravs do site: www.abih.com.br.

O IBH manter sistema prprio de controle sobre eficcia dos Organismos avaliadores atravs de inspees por amostragem. Os organismos certificadores esto credenciados e homologados pelo Conselho Tcnico Nacional.

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2.3. Operao

Os departamentos operacionais do hotel so:

1. Recepo: reservas, check-in e check-out dos hspedes, controle do status dos apartamentos, atendimento dos hospedes, controle de contas e caixa etc.;

2. Governanta: limpeza dos apartamentos e da rea pblica do hotel, servio de lavanderia e rouparia;

3. Segurana: zelar pela segurana dos hspedes, visitantes funcionrios; alimentos e bebidas: pode servir somente o caf da manh, ou oferecer, tambm, outras refeies, como Limoso, jantar, banquetes, coquetis etc.;

4. Manuteno: faz a preveno e manuteno do interior e do exterior do estabelecimento, e tambm dos equipamentos;

5. marketing e vendas: para realizar todas as atividades relacionadas ao marketing, publicidade e vendas.

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1. Em sua opinio quais so os desafios existentes na administrao de um estabelecimento de hospedagem? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

2. Qual diferena entre um hotel e uma pousada? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

3. Qual diferena entre Rede Hoteleira e Organizao Hoteleira? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

4. Quais so as diferenas na complexidade do quadro de pessoal entre um hotel de grande porte e um de pequeno porte? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

5. Como so classificados os hotis quanto categoria? Quais so os critrios usados nessa classificao?

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6. Escreva as principais funes dos diversos setores do hotel, listados a seguir:

Governana.......................................................................................................

Marketing e vendas............................................................................................

Alimentos e bebidas...........................................................................................

Segurana............................................................................................................

Manuteno.........................................................................................................

ANOTAES

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Captulo 3 - O Gerente

Neste Captulo vamos estudar as funes do gerente de hotel, procedimentos e habilidades.

O gerente de hotel o administrador do hotel, que coordena o trabalho de todos os outros funcionrios, tendo como funo garantir que todos os departamentos funcionem perfeitamente e gerem receitas.

Gerenciar : coordenar o uso de recursos materiais e humanos, distribudos por unidades organizadas e dinmicas, com o intuito de alcanar objetivos predeterminados, proporcionando satisfao queles que obtm o servio e o sentimento de realizao a seus executores.

Nenhuma organizao poder funcionar bem com funcionrios insatisfeitos ou frustrados, ou ter de enfrentar uma produo incorreta e baixa produtividade, acrescidas de hostilidade e ineficincia.

A atuao eficiente do gerente fundamental para o sucesso do hotel.

O gerente desempenha diversos papis na administrao do hotel. Ele pode ser o proprietrio do hotel ou um funcionrio, contratado pelo proprietrio ou pela organizao hoteleira.

As responsabilidades do gerente

O gerente responsvel basicamente:

1. pela qualidade dos servios prestados em todos os mbitos 2. pelos resultados econmicos/financeiros de sua unidade 3. pelo desenvolvimento de seu pessoal 4. pelo patrimnio que lhe confiado

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Ele responsvel pela qualidade dos servios. As posturas e maneiras de atendimento, o fluxograma operacional, o profissionalismo da equipe, a manuteno e conservao de reas sociais, privativas dos hspedes ou de servio, as comunicaes, formam uma rede integrada de atividades que demonstraro aos clientes o nvel de qualidade em servios do hotel. Apesar das reas enunciadas poderem possur um Chefe direto, a responsabilidade pelo cumprimento dos planejamentos, regras, normas, etc. do gerente da unidade.

Ele responsvel pelos resultados. Quase tudo no hotel acontece por fora de suas atividades e de seu exemplo, como chefe, funcionrio e pessoa. Ele tem muito o que realizar e no administrar ou seguir procedimentos gastos, criados para organizaes ultrapassadas, no atualizadas.

Ele deve procurar fazer com que as coisas aconteam!!! A busca pela perfeio deve ser uma constante. Resultados significam o lucro que a Empresa obter com sua atuao. Reduzir custos, afetando a qualidade de servios, para obter melhores resultados, no uma boa sada. Antes, deve-se procurar a sada no incremento comercial, com mais vendas. Redirecionar sua equipe de vendas para novos segmentos de mercado, oferecer melhores condies de hospedagem para determinadas empresas, reduzir tarifas para grupos, etc. Mas, ao fim do ms, a responsabilidade pelos resultados ser cobrada dele.

Ele responsvel pelo desenvolvimento do pessoal. A primeira definio de Gerenciar foi a de se "obter a execuo de servios por intermdio de outras pessoas". A atividade gerencial gira em torno de pessoas, que formam um grupo heterogneo, social e culturalmente, e, em muitos casos, no possuem as aptides necessrias e adquiriram, durante suas vidas, hbitos e pontos de vista os mais diversos. Seu desenvolvimento e treinamento responsabilidade dele, o gerente .

Ele responsvel pelo patrimnio. O patrimnio da empresa, seu edifcio, instalaes, mveis, mquinas, etc., um bem inestimvel, pois da preservao do patrimnio depender o futuro da empresa, sua receita, seus lucros. Patrimnio "capital". Capital significa investimento, valor, dinheiro. Temos de lembrar que a manuteno geral iniciada no dia da inaugurao do hotel, pois, se a obra demorou trs

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ou quatro anos para terminar, parte das instalaes definitivas j esto com um, dois ou trs anos de idade. Mquinas, s vezes compradas com antecedncia por preo de ocasio, condies especiais de pagamento, etc., tambm j tero idade suficiente para o incio de determinado tipo de manuteno.

importante lembrar que, ser gerente, no tarefa para amadores: para que uma pessoa se torne gerente, no basta apenas conferir-lhe o ttulo. Alm disso, a pessoa dentro do hotel que mais deve se atualizar exatamente o prprio gerente.

Um gerente que no acompanha o tempo, vive do passado, no aprende e no aplica tcnicas novas, por medo ou desconhecimento, e no enxerga a nova viso de mercado, est fadado ao fracasso e ao ostracismo.

As principais atividades de um gerente de Hotel, so o planejamento, a organizao e os controles hoteleiros. Como visto anteriormente, a participao do cliente em hotelaria fsica. Ao contrrio das demais indstrias, o cliente consumidor vive a vida da indstria in loco, conhecendo pessoalmente seus artfices e observando sua produo. Assim, para qualquer modificao de operaes estabelecidas ou criao e implantao de novas idias, o planejamento, em hotelaria, decisivo para o sucesso.

Habilidades Leonardo Soares com mais de 23 anos de experincia em diversos hotis cinco estrelas na cidade de so Paulo, cita em seu blog : como gerente, voc est l para resolver problemas. Se no existissem problemas, no precisaramos de gerentes. Por isso, voc estar ocupado quando houver dificuldades. Voc precisa ser capaz de tomar decises rpidas e poder no ter tempo de corrigi-las, o que exige um procedimento correto j na primeira tentativa. Sua vida social ficar prejudicada, por causa do comprometimento que seu trabalho requer. Para ter sucesso, necessrio viver, comer e respirar o estabelecimento em que trabalha.

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As principais habilidades que o gerente geral deve apresentar, de acordo com Hayes et al. (2005), so:

Habilidade conceitual: capacidade de coletar, interpretar e usar as informaes de maneira lgica; habilidade interpessoal: capacidade de entender as pessoas e interagir com elas (hspedes fui fornecedores);

Habilidade administrativa: capacidade de organizar e voltar seus esforos para- a demanda do hotel; e Habilidade tcnica: capacidade de lidar com as questes especificas da gesto hoteleira, como, por exemplo, a projeo de demanda de apartamentos pelos hspedes, a definio de preos e a soluo de problemas operacionais.

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1. Em sua opinio o proprietrio de um Hotel pode ser o gerente do mesmo? Porque? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

2. Em sua opinio o que gerenciar? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

3. Quais so as principais funes do gerente do hotel? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

4. Quais so as habilidades que o gerente geral deve ter? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

5. Na sua opinio, qual a habilidade mais importante que o gerente geral deve ter? Por qu? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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ANOTAES

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Captulo 4 - Planejamento

Neste captulo, voc conhecer a importncia de planejar seu negcio e tambm quais so os tipos de planejamento e as fases que o compem. Planejar a definio prvia de o que fazer, a construo de um processo sistmico e contnuo com o objetivo de chegar a uma situao previamente desenhada. O planejamento empresarial ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.

O planejamento estratgico um processo que envolve toda a organizao, estabelecendo objetivos gerais de longo prazo, direcionando-a e apontando as formas e os meios de relacionamento com o ambiente externo. J o planejamento ttico, que tem uma abrangncia de mdio prazo, transforma os objetivos gerais em especficos, em programas de aes. Por fim, o planejamento operacional, que chega no detalhe de cada tarefa num horizonte de curto prazo.

Etapas do Planejamento O desenvolvimento de um planejamento deve atentar s seguintes etapas: Diagnstico: constitui-se na anlise ambiental externa e interna, um exame da situao atual do hotel.

Definio dos Objetivos: aponta a situao futura almejada, aquilo que se quer.

Escolha das Estratgias: indica os meios pelos quais os objetivos sero alcanados. Por exemplo: pblico alvo e tipos de servio de hospedagem.

Planos Setoriais: so as aes que devem ser tomadas para a implementao das estratgias, formando o planejamento ttico e operacional de cada rea de um hotel.

Controle: o acompanhamento do planejamento com adoo de medidas corretivas ou de novas aes. o monitoramento do ambiente externo e interno.

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4.1 Diagnstico - Anlise do Ambiente

Conforme j comentado, o diagnstico constitui-se na anlise ambiental externa e interna.

A primeira busca analisar os aspectos externos que afetam o hotel, quer sejam ameaas quer sejam oportunidades. Para tanto, importante que o resultado deste trabalho seja fruto de um processo que envolva o maior nmero de pessoas possvel, oxigenando o grupo responsvel pelo planejamento em si.

A ttulo ilustrativo, ter-se-ia:


- SINDICATOS - MDIA - CARTES DE CREDITO - CONCORRNCIA - PIB - AUTORIDADES ESTADUAIS E FEDERAIS -ATRATIVOS TURSTICOS -AUTORIDADES MUNICIPAIS -INFRAESTRUTURA LOCAL -SEGURANA -RESTAURANTES

- HOTEL

- OPERADOREAS E AGNCIAS - TURISMO DE DISPONIBILIDADE

Esta anlise do ambiente externo deve, necessariamente, abordar os seguintes pontos:

O mercado atual e futuro do hotel, com sries histricas e perspectivas de incremento, considerando a possibilidade de oferecimento de novos servios; O mercado atual e futuro do local do hotel, em termos de atrao turstica e tipo de turismo; Anlise dos concorrentes atuais e futuros; Anlise da oferta e da qualidade da mo-de-obra;

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Aspectos regulatrios e de meio ambiente; Anlise de imagem. J a anlise do ambiente interno engloba as questes que esto sob o controle do hotel, tais como: Misso, valores e cultura organizacional; Recursos humanos; Estrutura de capital; Comunicao, informtica e sistemas; Integrao do hotel na sociedade (responsabilidade social e ambiental); Ferramentas mercadolgicas; Instalaes e equipamentos.

Um instrumento muito utilizado nesta fase do planejamento o levantamento de pontos fortes e fracos. Os pontos fortes serviro como mola de alavancagem para o hotel, elementos de sustentao para o crescimento da organizao. Os pontos fracos devero ter uma ateno diferenciada, quer na alocao de recursos financeiros quer no foco da energia dos administradores.

Anlise de pontos fortes e pontos fracos

Variveis

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Valores da organizao Integridade das instalaes Situao dos equipamentos e Sistemas de manuteno Situao econmico financeira Situao Mobilirio Situao dos utenslios Estoques Mtodos de trabalho Tecnologia da Informao Gesto de recursos humanos Nvel de satisfao dos clientes

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Envolvimento social Compromissos com a sustentabilidade ambiental Imagem junto aos mercados Intermedirios e final Taxa de ocupao das UHS Eventos Alimentos e bebidas Marketing Sistema de reservas Outros

A anlise macroambiental chamada de SWOT - em ingls: Streghts, Weaknesses, Opportunities e Treats - em portugus, chamada de FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas). Nessa anlise, feita uma lista de foras e fraquezas, analisando os fatores internos da empresa, e outra lista de oportunidades e ameaas, analisando os fatores externos.

4.1.2 Pesquisa de marketing

A pesquisa de marketing um instrumento empregado na fase de diagnstico (ou anlise macroambiental). Ela liga o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing, atravs de informaes.

O conjunto de informaes obtidos na pesquisa de marketing fornece dados que permitem identificar as oportunidades e as ameaas ao negocio.

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A pesquisa de marketing investiga e analisa os estilos de vida, costumes, hbitos comportamentos, as atitudes imediatas ou de longo prazo dos clientes em relao aos produtos ou servios. Permite conhecer quais so as qualidades e falhas dos produtos e servios frente ao consumidor final.

A pesquisa de marketing pode ser quantitativa ou qualitativa.

A pesquisa quantitativa busca informaes com base em amostras. Geralmente, feita por meio de perguntas fechadas, para facilitar a tabulao e a anlise final d dados. Normalmente, apresentados em forma de projees ou grficos (percentuais ou numricos).

A pesquisa qualitativa realizada por meio C perguntas abertas, debates, pr-testes, dentre outros, sena conduzida por um mediador, que procura mant-la em seu rumo original.

Pesquisa de mercado A pesquisa de mercado uma das categorias pesquisa de marketing, tambm conhecida como Pesquisa| de Demanda, j que responsvel por sua segmentao.

Hotis Pode conter, dentre outros, dados individuais, de grupos, de negcios, de lazer ou, ainda, de finais de semana, de feriados, de frias ou de classificaes tarifrias. considerada a parte mais importante do Planejamento, pois permite conhecer o pblico-alvo, ou seja, os clientes atuais e os potenciais. A pesquisa de mercado pode responder a vrias questes: Qual o perfil da clientela: sua faixa etria, sexo, nvel de escolaridade, nvel de renda, caractersticas da regio onde mora, (estilo de vida, profisso etc.?

Qual preo os clientes esto dispostos a pagar pelos produtos/servios?

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Quais as principais caractersticas do produto/servio que os clientes levam em conta?

Quem so e como atuam os concorrentes?

Quais as pocas, os perodos, os dias da semana, em que clientes se hospedam no hotel?

Quanto os clientes gastam em mdia no hotel?

Para fazer a pesquisa junto aos clientes atuais e aos potenciais, podem ser utilizadas vrias fontes. Dentre elas, destacam-se:

Questionrios respondidos por hspedes;

Grupos de clientes com discusso dirigida;

Dados do departamento de reservas;

rgos diversos (Conventions & Visitors Bureau, EMBRATUR, Associao Brasileira da Indstria de Hotis, institutos pesquisa e empresas do setor);

Pesquisa da concorrncia

A pesquisa da concorrncia tem a finalidade de descobrir como o cliente compara os servios e produtos do seu estabelecimento com os da concorrncia. As questes a serem feitas referem-se aos preos, tarifas, qualidade das instalaes, nveis de servio etc. Com essa comparao, possvel definir as necessidades atuais e as tendncias futuros para o seu negcio.

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Segmentao do mercado

Segmentar identificar e classificar grupos distintos de compradores que apresentem comportamentos de compra relativamente homogneos.

De acordo com Martins (2007), a segmentao apresenta como objetivos:

a elaborao de programas de marketing mais eficientes, orientados para um ou mais segmentos selecionados;

o posicionamento de um produto ou servio, em relao concorrncia, em um segmento especifica de mercado;

o direcionamento eficiente das aes de vendas, publicidade, relaes pblicas ou atividades promocionais, em reas mais apropriadas.

A segmentao dos clientes pode ser feita de acordo com suas preferncias ou objetivos.

Participantes de reunies, conferncias e convenes:

Os critrios para escolha do hotel so infra-estrutura, salas para reunies, recursos tecnolgicos, divertimento para os hspedes.

Participantes de feiras, exposies e congressos:

A viagem pode ser totalmente programada pela organizadora do evento, inclusive a reserva de hotel. Dessa forma, o cliente pode no ter influncia direta na escolha do hotel e da tarifa.

O hotel pode atuar na captao dos hspedes e no fornecimento do espao para o evento.

Tripulaes:

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A captao desses usurios deve ser feita diretamente nas Companhias Areas, Associaes ou Sindicatos dos Pilotos. O estabelecimento deve ser capaz de fornecer rpidos check-in e check-out, limpeza, timas instalaes telefnicas e algum tipo de entretenimento.

Viajantes limitados por verba: As empresas negociam com os hotis beneficias sem custos adicionais (early check-in, late check-out, jornais e outros).

Viajantes sem verba limitada: Preferem hotis conhecidos e de tima localizao, geralmente com business Center, instalaes para computador e demais regalias pertinentes ao preo pago.

Lazer

Grupos de turismo: Os turistas exigem rapidez no check-in, restaurante que atenda a diversidade de gostos, tima infra-estrutura de entretenimento e lazer.

Grupos de incentivo: Geralmente formados por ganhadores de prmios oferecidos por empresas ou por promoes de determinadas organizasses. Muitas vezes, exige grande criatividade por parte dos hotis para que a viagem dos premiados seja diferente do comum (festas temticas, shows, atendimento diferenciado).

Viajantes sem crianas: Podem ser feitas individualmente, por casais ou por pequenos grupos. A finalidade da viagem diverso, entretenimento, turismo de aventura. Os hspedes buscam grande conforto e preos acessveis (mas nem sempre).

Famlias:

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O hotel deve oferecer segurana, limpeza, infra-estrutura adequada para 0 atendimento de crianas de vrias faixas etrias, boa rede de entretenimento, piscinas, restaurantes com facilidades e alimentos adequados, dentre outros.

Mercado-alvo no planejamento

Defina e analise os seus clientes atuais e potenciais. No planejamento, determine: quais so as necessidades dos clientes? qual a relao entre as necessidades dos clientes e seus produtos/servios? existem outros estabelecimentos que satisfaam as mesmas necessidades? quais so as tendncias do mercado?

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1. Explique o que so oportunidades e ameaas. Qual a Importncia de fazer um levantamento desses fatores? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

2. Diferencie pesquisa quantitativa de pesquisa qualitativa. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

3. Quais so as finalidades da segmentao do mercado? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

B) relacione os tipos de hspedes com suas exigncias.

(a) Famlias (b) Viajantes sem crianas (c) Grupos de turismo (d) Participantes de reunies, conferncias e convenes (e) Viajantes limitados por verba (f) Tripulaes (g) Viajantes sem verba limitada

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( ) Os critrios para escolha do hotel so infra-estrutura, salas para reunies, recursos tecnolgicos, divertimento para os hspedes.

( ) O estabelecimento deve ser capaz de fornecer rpido check-in e check-out, limpeza, timas instalasses telefnicas e algum tipo de entretenimento.

) A negociao feita pelas empresas, que requerem benefcios sem custos

adicionais, como early check-In, late check-out, jornais e outros.

( ) So preferidos os hotis conhecidos e de tima localizao, geralmente com business-center, instalasses para computador e demais regalias pertinentes ao preo pago.

( ) Os hspedes buscam grande conforto e preos acessveis e a finalidade da viagem diverso, entretenimento, turismo de aventura.

( ) Os turistas exigem rapidez no check-in, restaurante que atenda a diversidade de gostos, tima infra-estrutura de entretenimento e lazer.

( ) O hotel deve oferecer, entre outras condies, segurana, limpeza, infra-estrutura adequada para o atendimento de crianas de vrias faixas etrias, boa rede de entretenimento, piscinas, restaurantes com facilidades e alimentos adequados.

Qual a finalidade do diagnstico? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Qual a finalidade da anlise macroambiental ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Quais so os parmetros que podem orientar a anlise macroambiental interna da empresa? Exemplifique cada um deles. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Qual a finalidade da pesques de mercado? Quais Informaes ela fornece? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Quais so as informaes a respeito do pblico-alvo que ajudam na elaborao do planejamento da empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

ANOTAES

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4.2. Definio de objetivos

O planejamento de uma empresa visa apontar uma situao futura. Situao esta que passa pela sua sobrevivncia, ou crescimento econmico. Assim, os objetivos propostos devem ser claros e quantificveis. Eles podem estar relacionados (entre outros): Desempenho financeiro. Ex: saldo de caixa e nvel de endividamento; Desempenho operacional. Ex: taxa de ocupao; Relao com scios e acionistas. Ex: percentual de remunerao sobre o capital; Recursos Humanos. Ex: ndice de turn-over.

Os objetivos podem ser classificados entre gerais e secundrios, ou ainda pela longevidade curto, mdio e longo prazo. Todas as estratgias e ferramentas previstas no planejamento iro girar em torno dos objetivos da empresa. Contudo, devem ser consoantes com a misso e viso do hotel, mesmo que estas no existam de maneira formal, somente de forma emergente.

Caractersticas dos objetivos

Aps analisar a situao atual e as tendncias do mercado, passa-se para a fase de tomada de deciso. Devem ser estabelecidos os objetivos e definidas as metas da empresa.

Os objetivos so os fatores determinantes do rumo

a ser seguido pela

organizao, os pontos que se deseja realizar para alcanar uma determinada situao no futuro.

Os objetivos so sempre pontos de convergncia de uma empresa ou organizado. Eles definem o caminho para onde a empresa vai, ou para onde ela pretende ir, traduzida por meta ou metas que ela pretende atingir.

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Os objetivos devem ser realistas, ou seja, devem ser realizveis e estar de acordo com o negcio da empresa. Devem representar necessidades reais, alinhados com o negcio da empresa. Tambm, devem ser desafiadores, para possibilitar a abertura de novos caminhos e horizontes para empreendimento.

No planejamento, devem ser listados todos os objetivos/ metas que sero atingidos, e que podem ser mensurados. A lista de objetivos, geralmente, pequena, pois assim mais fcil manter o foco, do que com uma grande lista.

Os objetivos podem ser estabelecidos para cada rea de atuao do hotel, que so as seguintes, de acordo com Petrocchi (2002):

desempenho operacional; desempenho econmico-financeiro; imagem perante a sociedade; relacionamento com os acionistas ou investidoras; e relacionamento com o quadro de pessoal.

Assim, cada uma dessas reas teria objetivos especificas. No entanto, formula-se um objetivo de longo prazo que esteja acima de todos os demais, ou os objetivos de cada rea devem ter um ponto de convergncia, que os interligue (PETROCCHI, 2002).

Os objetivos devem ser concretos, mensurveis, pois dessa maneira ser possvel determinar o quanto esto sendo cumpridos.

Devem ser expressos de maneira simples e redigidos com clareza. No devem ser traados objetivos vagos, difceis de entender pelo pessoal da empresa e que no possam ser facilmente medidos. Por exemplo, em vez de medir a "satisfao dos clientes", melhor medir o "nmero de reclamaes".

Alguns exemplos de objetivos mensurveis so: nmero (no caso de hotis, nmero de UHs),, lucratividade etc.

de unidades vendidas

volume de vendas, crescimento de vendas, acordo

A Tabela 6.1 apresentam objetivos por rea de gesto, de

com Petrocchi (2002).

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Sugestes de objetivos Por rea de gesto rea de gesto Desempenho Operacional Desempenho Econmico-financeiro indicadores Alcanar determinadas taxas mdias mensais de ocupao Atenuar flutuao das taxas mdias mensais Receitas operacionais Nveis de despesas Nveis de custos praticados lucratividade Imagem Conceito de hospedagem Conceito de integridade empresarial Compromisso com o meio ambiente rea de gesto Aes sociais Repercusses da mdia

Relacionamento Com o quadro De pessoal

Clima de trabalho Rotatividade de Pessoal Plano de carreira Capacitao e desenvolvimento

De maneira mais concreta, o objetivo pode ser: atingir a taxa anual de ocupao de 80% em trs anos.

Este um objetivo de longo prazo. Para manter esse foco, o objetivo pode ser fracionado em objetivos anuais. Ento, estipula-se uma meta anual de elevao da taxa de ocupao. Por exemplo, se a taxa atual for de 50%, pode-se estipular que passe para 60% em um ano, para 70% em dois anos e para 80% em trs anos.

Os objetivos estabelecidos de maneira ampla devem ser transformados em metas, que devem ser viveis e compatveis com os recursos da empresa e com o mercado.

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Pode haver uma confuso entre os termos "misso", "viso" e "objetivos" da empresa. Alm da determinao dos objetivos, faz parte do Planejamento a declarao da misso da organizao, a formulao da viso do futuro e a definio dos valores.

4.2.1.Misso, Viso e Valores

Misso e Viso so instrumentos necessrios para definir as estratgias que guiaro as aes da organizao como um todo, bem como de cada membro em particular, fazendo com que haja uma convergncia de metas e um direcionamento mais eficaz da fora de trabalho e dos investimentos.

Por isso, alm de ser um instrumento de busca da eficcia, podemos dizer que elas so tambm fatores de reduo de custos para as empresas, uma vez que evitam a execuo de aes que no estejam direcionadas aos reais objetivos da organizao. Para entendermos melhor o assunto, preciso definir bem o que vem a ser Misso e Viso Estratgica.

A Viso composta pelos sonhos da empresa, ou seja, ela a sua maior aspirao, aonde ela pretende chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que est inserida.

J a Misso, pode ser entendida como o papel que a empresa ter perante a sociedade, enfim, quais so os benefcios que a sua atividade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestao de servios - trar para a coletividade ou, pelo menos, ao seus clientes.

Misso , portanto, a funo social da atividade da empresa dentro de um contexto global. Como j foi dito, todas as decises estratgicas, todas as atividades, todos os pensamentos e aes da empresa e de seus colaboradores devero ser norteados pela misso e pela viso. Portanto, aps definidas e declaradas

imprescindvel que todos os componentes da empresa, desde as funes mais altas de comando at o cho de fbrica, estejam perfeitamente cientes delas e, mais que isso,

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conscientes da importncia de direcionar todos os seus esforos para a sua concretizao.

Assim, o binmio Viso e Misso constituem a base referencial sobre a qual devem ser assentadas todas as diretrizes de conduo estratgica da organizao. Se a empresa no souber exatamente para onde quer ir, como e porque pretende chegar l, certamente enfrentar problemas.

Exemplo de viso de uma empresa hoteleira: "Ser reconhecida como uma empresa que fornece servios de alta qualidade, personalizados, que atendam ou excedam as expectativas dos clientes e tambm como uma empresa atraente para se trabalhar e se investir."

Misso: Proporcionar aos nossos clientes conforto, bem-estar, boa alimentao e segurana, oferecendo excelentes servios de hospedagem e de alimentos e bebidas.

J os valores so as regras de conduta do negcio, ou seja, a postura tica que a empresa seguir durante sua existncia (MARTINS, 2007).

Exemplos de valores: inovao, dedicao plena a seus clientes.

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1. Diferencie os termos:

Objetivos x viso: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Viso x misso: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Objetivos x misso: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Misso x valores: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

2.Quais so as dificuldades para a definio dos objetivos do hotel? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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3.A quem cabe o estabelecimento dos objetivos, da viso, da misso e dos valores da empresa? Por que importante que vrias pessoas da empresa participem dessa tarefa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

4.Voc acredita que um objetivo estabelecido para se realizar em longo prazo deve ser inflexvel, ou seja, nunca poder ser alterado, sob nenhuma hiptese? Por qu? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

5.Imagine que voc gerente de um hotel. Ento, crie para esse hotel um objetivo de longo prazo, defina sua viso, sua misso e seus valores. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

ANOTAES

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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4.3. Seleo de estratgias e metas

O que significa estratgia

A estratgia da empresa consiste do conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa.

A estratgia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situao a organizao se encontra,que tipo de organizao se encontra, que tipo de organizao ela ou deseja ser.

Uma

estratgia

definida

carecteriza-se

pela

flexibilidade

seletividade,

acompanhando os imprevistos que ocorrem no ambiente interno e no ambiente externo da empresa: Devem ser basear no resultado da Anlise do Ambiente; Devem criar vantagem competitiva; Devem ser viveis e compatveis e compatveis com os recursos; Devem ser coerentes entre si; Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas; ter o grau de risco limitado pela empresa; Devem ser fundamentadas nos Princpios da empresa, e; Devem ser criativas e inovadoras

Planejamento estratgico

No planejamento estratgico, preciso considerar que o ambiente de negcios altamente dinmico e sujeito a mudanas rpidas. preciso estar preparado para responder a essas mudanas com alteraes de estratgia na hora certa.

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Para que a empresa mantenha sua competitividade, necessrio buscar sempre o conhecimento das necessidades de seus clientes, coletando dados nos questionrios deixados nos apartamentos, conversando com eles, fazendo pesquisas.

As principais estratgias competitivas. Apontadas por Prazeres (2005), so:

Estratgia de diferenciao: procurar destacar sua empresa em um ou mais fatores criticas, conseguindo uma diferena nos servios ou no atendimento. Que sejam percebidos e apreciados pelos clientes. preciso buscar diferenciais que sejam valorizados pelos clientes, que sejam fceis de colocar em prtica, mas difceis de serem imitados pelos concorrentes.

Liderana de custo: buscar todas as formas de reduzir os custos, mas mantendo um produto servio comparvel concorrncia e aceitvel para os clientes.

Apresentando maior detalhamento sobre a definio de estratgias, Prazeres (2005) destaca as seguintes estratgias de negcio mais utilizadas: estratgia de inovao: produtos/servios com caractersticas inovadoras, pioneiras, atendendo expectativas dos clientes; estratgia de excelncia operacional: linha de produtos ou servios

padronizados, com preos baixos, disponveis para atender s necessidades dos clientes; estratgia de adequao ao cliente: oferta de produtos, servios e atendimento personalizado.

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1. Defina estratgia. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Que caractersticas devem ter as estratgias, dentro do planejamento da empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3. Quais so as estratgias competitivas mais utilizadas? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 4. O que significa diferenciao? D exemplos de diferenciais no setor hoteleiro. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 5. Em que consiste a excelncia operacional no setor hoteleiro? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

ANOTAES ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

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4.4. Plano de Ao

Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou geralmente vrias aes. At no fazer nada pode ser uma ao necessria para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgncia mxima, precisamos definir uma data para concluir um prazo.

Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo tambm precisamos de uma orientao, ou de um plano o Plano de Ao.

Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um Plano de Ao. E, quanto melhor o Plano de Ao, maior a garantia de atingir a meta.

Em importantes projetos, misses, empreendimentos, um bom Plano de Ao indispensvel.

Os passos para fazer o plano de ao so os seguintes:

Especificar as aes necessrias para atingir os objetivos; Estabelecer datas: dia, ms, ano; Atribuir responsabilidades, colocando o nome do responsvel pela execuo da tarefa; e criar medidas para controlar a eficcia das aes.

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Um bom Plano de Ao deve deixar claro tudo o que dever ser feito (What?) e quando (When?). Se a sua execuo envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem ser o responsvel por cada ao (Who?). Quando necessrio, para evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os porqus (Why?) da realizao de cada ao, como (How?) devero ser feitas, e onde (Where?) sero feitas.

Modelo de um Plano de Ao

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1. Em que consiste o plano de ao, dentro do planejamento ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Por que importante que o plano de ao seja comunicado a todos os funcionrios envolvidos com sua execuo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

3. Quais so os passos para elaborar o plano de ao? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

4. Utilizando o modelo de Plano de ao, simule um para seu Hotel: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

5. Que caractersticas devem ter as aes planejadas? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

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4.5.Controle

Embora muitas vezes esta etapa no seja levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial. Segundo Maximiano (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratgico.

Muitas vezes, apenas na etapa de controle que os administradores descobrem que as coisas no esto ocorrendo de acordo com o que foi planejado. A funo do controle estratgico assegurar que objetivos sejam atingidos, buscando responder questo: Nossos resultados esto consistentes com nossos objetivos? (BATEMAN, 2000).

Bateman (2000) define tambm as atividades especficas de controle, que incluem: estabelecer padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo; monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu desempenho;

fornecer

feedback

pessoas,

sobre

seu

progresso

desempenho;

identificar problemas atravs da comparao entre dados de desempenho e os padres estabelecidos; e, por ltimo, executar aes para corrigir problemas.

Para controle da execuo do plano, Philip Kotler, citado por Lara (2001), prope trs tipos de anlise: anlise financeira, anlise de marketing e anlise dos interessados.

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4.6 Anlise financeira

Na anlise financeira, preciso acompanhar o desempenho do dia-a-dia, sem perder de vista os outros componentes do meio, como a concorrncia, que pode estar se aproximando e pode ser uma ameaa ao negcio.

Anlise de marketing: A anlise de marketing que se constata que "por trs de resultados financeiros existem outros pontos, que podem ocultar fraquezas ou revelar fortalezas para o futuro" (LARA, 2001). Os indicadores analisados so:

A participao no mercado: verificar o percentual de ocupao e de tarifa mdia em relao ao percentual de ocupao dos concorrentes. Com esse dado, determina-se o Market Share, ou seja, o quanto se tem do total de mercado. essencial que o hotel saiba qual e a sua participao no mercado, qual a sua representatividade em relao aos concorrentes, para que possa tomar decises mais acertadas para o desenvolvimento futuro (Tabela 9.1).

A satisfao do cliente: a classificao sobre a satisfao dos clientes mais usadas muito satisfeitos, satisfeitos indiferentes, insatisfeitos e muito insatisfeitos. A avaliao pode ser feita em nvel geral, de todos os servios| produtos do hotel, ou em relao a cada departamento| (Figura 9.2). Essa avaliao muito importante para detectar problemas e, conseqentemente, para buscar | soluo dos mesmos. Muitas vezes, necessria urra mudana de procedimentos para solucionar queixal freqentes. Com as informaes obtidas nessa anlise, o hotel pode acompanhar se est sendo alcanado o objetivo de satisfazer os desejos dos clientes.

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ACOLHIMENTO / HOSPEDAGEM A Equipe da Recepo foi amvel? O conceito Todas as Chaves da Cidade ? Foi lhe explicado? O atendimento da telefonia foi amvel e rpido? O apartamento estava limpo? O Banheiro estava limpo? O Apartamento confortvel? Os servios de lavanderia foram eficientes? Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )

RESTAURANTE

O caf da manh variado e de boa qualidade? O servio de Restaurante foi eficiente? Almoo ( ) Jantar ( )

Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )

A Equipe do restaurante foi amvel? O atendimento do Room Service foi amvel e rpido?

OUTROS SERVIOS DO HOTEL O servio de Business Center foi eficiente? O servio do Fitness Center foi eficiente? Recomendaria este hotel a um amigo? Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )

Ficha de avaliao do hspede.

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Obrigado por ter escolhido o Grande Hotel para se hospedar e por dispor de alguns minutos de seu tempo para responder a este questionrio. Sua apreciao e comentrios so muito valiosos para que possamos melhorar nossa prestao de servio.

Thank you for selecting Grand Hotel Please take a moment to complete this questionnaire. Your comments and suggestions are invaluable. They help us to constantly enhance our services. O Sr(a) pode You can: Entrega-lo na recepo deste hotel Leave it at the hotel reception desk Envia-lo ao Servio ao Cliente Send it to the Guest Relations Departament Rua Cardoso de Almeida 1943, Sumar CEP 01251001 So Paulo Brasil Enviar-nos um Fax: (11) 38711918 Fax it to (11) 38711918 Telefonar para: (11) 38711918 Call us at (11) 38711918 Seu nome...................................................................................................................... Your Name....................................................................................................................

Seu Endereo....................................................................................................................... Your Address.......................................................................................................................] ............................................................................................................................................... MOTIVO DA SUA VIAGEM PURPOSE OF YOUR TRIP Seminar ( ) Viagem organizada Meeting Convertion ( ) Negcios ( ) Seminrio business

( ) Lazer Vacation

( ) Outros Others

Grand Hotel Mercure So Paulo Ibirapuera

Apto. N....................... Roon n

Chegada......./....../.......... Partida......../...../........... From To

Figura Ficha de Avaliao do hspede.

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ROOM DIVISION Was our front desk staff Kind The concept Keys to the City was explained to you? Was the operator Kind and efficient? Was the room clean Was the bathroom clean? Is the room comfortable? Was the laundry service efficient? Yes Yes Yes Yes Yes No No No Yes Yes No No No No

CATERING

Is breakfast of higth quality and variety Was the restaurant service efficient? Lunch Dinner

Yes Yes Yes Yes Yes

No No No No No

Was the restaurant staff Kind? Was Room Service Kind and efficient?

OTHER SERVICES PROVIDED BY THE HOTEL

Was the Bussines Center efficient? Was the Fitness Center efficient? Would you recommend this hotel to a friend? Yes Yes

Yes No No

No

Ficha de avaliao do hspede.

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SEUS COMENTRIOS YOUR COMMENTS .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. ..............................................................................................................

Ficha de avaliao do hspede

Outros indicadores: ndice de penetrao no mercado, ndice de fechamento de vendas em relao ao nmero de contratos enviados etc.

Anlise dos interessados

Uma anlise de todos os interessados no negcio, como acionistas, funcionrios, fornecedores, distribuidores, representantes e comunidade uma forma de detectar se h

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equilbrio na satisfao dos interesses de cada um Laran (2001) de aumentar o lucro dos acionistas em funo da reduo de pagamentos dos funcionrios, fornecedores e distribuidores. Essa medida poderia aumentar os lucros no curto prazo, mas em longo prazo a empresa perderia seus melhores funcionrios, seus melhores fornecedores e seus principais canais de distribuio.

4.7. Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho j devem ser definidos no planejamento, e servem para identificar se o hotel est ou no est evoluindo em direo aos objetivos definidos

Devem ser estabelecidos indicadores para cada setor do hotel.

As opinies dos hspedes so fundamentais para orientar a administrao hoteleira. O Regulamento dos Meios de Hospedagem da EMBRATUR obrigam coleta dessas opinies e, tambm, disponibilizam instrumentos para o registro de reclamaes (Art. 18, item IV, letra I do RMH).

A Tabela a seguir

traz uma relao de indicadores de desempenho para os

diversos setores do hotel. Trata-se apenas de um exemplo, pois cada hotel dever estabelecer os indicadores que possam refletir sua realidade.

DIREO DO HOTEL Faturamento Custos variveis, custos fixos, custos totais Taxas de ocupao Numero de dirias vendidas no perodo Rentabilidade Evoluo do patrimnio liquido Endividamento

RECEPO

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Nvel de satisfao dos hspedes Nmero de reclamaes de hspedes Erros no preenchimento de FNRH Erros no preenchimento de check-in e check-out Tempos mdios para atendimento de check-in e check-out Ocorrncia de anomalias no faturamento Anomalias nos relatrios de ocupao de UHs

TELEFONIA Nmero de reclamaes de hspedes Erros no faturamento de servios de telefonia Disponibilidade de acesso ao pblico externo Custos de telefonia Reclamaes de empregados do hotel Nmero de defeitos na telefonia por ms

RESERVAS Nvel de satisfao dos clientes Nmero de reclamaes de hspedes Reclamaes de operadoras e agncias Reclamaes de empresas clientes Falhas na garantia de reservas Falhas nos procedimentos comerciais Erros na elaborao de mapas de ocupao

GOVERNANA Nvel de satisfao dos hspedes Nmero de reclamaes de hspedes Anomalias nas UHs indicadas por hspedes Erros na elaborao dos relatrios de ocupao das UHs Erros nos registros de consumo do minibar Anomalias na rouparia Anomalias na lavanderia Anomalias na limpeza e arrumao das reas sociais

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EVENTOS E LAZER Nvel de satisfao dos clientes Nmero de reclamaes de hspedes Nmero de eventos no perodo estudado Repetio de eventos de clientes anteriores Faturamento do setor Ocorrncias de anomalias

ALIMENTOS E BEBIDAS Nvel de satisfao dos clientes Nmero de reclamaes de hspedes Nmero de refeies vendidas no almoo e no jantar Tempo mdio de atendimento dos pedidos Anomalias na guarda e manuseio dos alimentos Anomalias na higiene das instalaes Faturamento do setor

VENDAS Aumento do ocupao hoteleira Nmero de eventos captados Nmero de visitas no perodo Relao custo-benefcio do setor Nmero de novos clientes

PROMOO Aumento da ocupao hoteleira Nmero de eventos de que participou Nmero de contatos em resposta s aes promocionais Numero de reservas por promoo Espao conquistado em mdia espontnea Relao custo-benefcio dos recursos investidos Locais de origem dos hspedes Tipo de turismo

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Tempo mdio de permanncia Numero de leitos ocupados por UH Taxas de ocupao por segmentos de mercado faixa de renda dos clientes e demais caractersticas sociais

INTERNET Numero de contatos Nmero de reservas Relao custo-benefcio dos recursos investidos Tipo de turismo Local de origem do hspede Perfil do hspede Tempo de permanncia

RECURSOS HUMANOS Percentagem de pessoal treinado Nmero de cursos no perodo Clima de trabalho ndice de rotatividade Numero de reclamaes trabalhistas Nmero de acidentes de trabalho Anomalias no trabalho intra-equipe Uniforme e apresentao dos funcionrios

REA FINANCEIRA Custo por UH Custo por UH ocupada ndice de liquidez Evoluo da margem de contribuio Controles de custos setoriais Desempenho de contas a receber Desempenho de contas a pagar Anomalias no controle de ocupao das UHs Acompanhamento dos valores em estoque

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SERVIOS GERAIS Nveis de estoques praticados Custo de estoque Nvel de preos de aquisies de materiais Anomalias nos materiais recebidos Ocorrncias na rea de segurana patrimonial INFORMTICA Nivel de satisfao do hspede Nvel de satisfao do usurio interno Anomalias nos relatrios dos diversos sistemas Anomalias nos equipamentos e operao do sistema

MANUTENO Numero de anomalias em equipamentos no perodo Nmero de anomalias nas instalaes prediais Nvel de realizao do programa de manuteno preventiva Controle dos tempos de paralisao de equipamentos Consumo de energia eltrica Consumo de gua Consumo de lubrificantes e peas Despesas com manuteno Gastos com substituio de equipamentos Custos dos contratos de manuteno terceirizada Nmero de horas extras do setor no perodo
Fonte: Petrocchi (2002)

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1. Em sua opinio qual importncia do Monitoramento? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2. Quais so as etapas do controle? Explique cada uma delas. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Relacione o tipo de anlise com sua caractersticas.

(a) Anlise financeira (b) Anlise de marketing (c) Anlise dos interessados

( ) Analisa a participao do hotel no mercado, verificando o percentual de ocupao e a tarifa mdia em relao ao percentual de ocupao dos concorrentes.

( ) Envolve o acompanhamento do desempenho financeiro dirio, mas considerando os outros componentes d meio, principalmente a concorrncia.

( ) Refere-se anlise de acionistas, funcionrios fornecedores, distribuidores, representantes e d comunidade, para detectar se h equilbrio na satisfao dos interesses de cada um dos interessados no negcio

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( ) Analisa a satisfao do cliente, o que pode ser feita por meio de uma avaliao geral de todos os servios e produtos do hotel, ou de uma avaliao especifica para cada departamento.

) Essa anlise usa indicadores, como ndice de penetrao no mercado, indico de

fechamento de vendas em relao ao nmero de contratos enviados, dentre outros.

4. Em que consistem os indicadores de desempenho? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

5. Relacione alguns indicadores de desempenho para o setor administrativo do hotel. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

ANOTAES

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Captulo 5 Operao do Hotel

Neste captulo vamos iniciar o estudo de gesto, que consiste nos planos tticos e operacionais, que tornam concretos os planos, com a finalidade de alcanar a mudana desejada. o nvel operacional do hotel que envolve os seguintes setores: Marketing; Recursos humanos; Hospedagem; Alimentos e bebidas: Eventos e lazer; Controladoria; Sistemas de compras e gerenciamento de estoques; e Manuteno.

5.1. Marketing

Marketing o estudo do mercado. uma ferramenta administrativa que possibilita a observao de tendncias e a criao de novas oportunidades de consumo visando a satisfao do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadolgicos das empresas de produo ou prestao de servios (FRAGA, Robson, 2006).

O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e necessitam.

Nas concepes mais modernas, o marketing visa, em primeiro lugar, satisfazer ao cliente. Para isso, preciso conhecer quais so as necessidades e as demandas desse cliente. As ferramentas de marketing possibilitam captar os desejos e as necessidades do pblico-alvo. Com isso, os servios e produtos podem ser adaptados para atend-los.

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As estratgias de Marketing so essenciais para o sucesso de qualquer organizao, principalmente, quando se trata de um mercado altamente competitivo, como a hotelaria. O administrador deve ter em mente que a administrao de marketing to importante quanto outras operaes da empresa, como o controle de caixa, o monitoramento de estoques ou a poltica de preos.

As idias centrais do conceito de marketing, segundo Viera (2003), so:

O mercado alvo: a empresa precisa escolher um foco, ou um segmento do mercado, para direcionar seu plano de marketing, uma vez que nenhuma empresa pode satisfazer as necessidades de todo tipo de cliente.

As necessidades dos clientes: preciso conhecer e se antecipar s necessidades e desejos dos clientes.

5.1.1 Mix de marketing ou composto de marketing

Para que produtos ou valores (servios) sejam eficientemente reconhecidos e aceitos pelo mercado-alvo importante no apenas a correta aplicao, mas uma detalhada anlise sobre o escopo do Mix de Marketing, a fim de se estabelecer trocas mutuamente satisfatrias entre o mercado e a organizao, conforme afirma Lamb (2001). Nesse sentido, tradicionalmente o conjunto de atividades de marketing denominado como Mix (ou composto) de Marketing o qual, conforme cita Kotler (2000 p.17), McCarthy definiu como os 4Ps de Marketing: Produto, Preo, Praa e Promoo (ver Figura). Mas, sob outro ponto de vista Schultz, Tannembaum & Lauterborn (1994) sugerem que os 4Ps para os Vendedores so correspondentes aos 4Cs para os Clientes: Cliente, Custo, Convenincia e Comunicao.

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Essas variveis so utilizadas pelos profissionais de marketing para estabelecer um plano de marketing. Para esse plano ser bem sucedido, a estratgia traada para os quatro ps deve refletir a melhor proposta para os consumidores de um mercado-alvo bem definido.

Produtos/servios

Devem ser tomadas decises sobre as caractersticas dos produtos/servios que sero vendidos, com base nas Informaes fornecidas pela anlise do mercado. Essencialmente, preciso definir:

Quais so as caractersticas dos produtos/servios que atendem s necessidades dos clientes; Quais so as caractersticas que podem distinguir os produtos/servios de sua empresa daqueles dos concorrentes; Quais sero os preos e tarifas; O que os clientes pensam a respeito dos produtos/servios.

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Para definir as caractersticas dos produtos/servios preciso saber quais so as necessidades dos clientes, o que eles desejam, criando uma relao entre o que sua empresa oferece e o que o pblico-alvo quer.

Um hotel oferece servios, que so intangveis - hospitalidade, segurana, simpatia, cortesia, e produtos, que so tangveis - a parte fsica do hotel: instalaes, equipamentos, mobilirio, decorao, roupas etc.; alimentos e bebidas e outros.

O hotel deve buscar uma diferenciao com relao aos produtos e servios que oferece. Petrocchl (2002) destaca os seguintes fatores que embasam essa diferenciao:

Diferenas fsicas: projeto arquitetnico, qualidade da construo, jardins, elevadores, decorao, equipamentos, grau de informatizao, televiso a cabo, internet, amenities, roupas de cama, mesa e banho etc.

Qualidade dos servios: equipe treinada, cortesia, disponibilidade da equipe, cuidados na limpeza e arrumao dos apartamentos e das reas pblicas, segurana do hspede, manuteno e reparos adequados, brindes, servio de alimentao de qualidade etc.

Marca: o hotel deve criar uma logomarca e um slogan, que sirvam para identificar suas propostas e contribuam para a divulgao da empresa. A performance do hotel valoriza sua marca, ela passa a representar os valores e a tica do hotel.

No processo de valorizao dos produtos/servios do hotel preciso que toda a equipe esteja envolvida, que esteja motivada e se esforce para atingir a qualidade desejada.

Preos

O Preo o principal elemento que determina o lucro da empresa.

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Numa gesto moderna, a definio dos preos no se baseia simplesmente na soma dos custos e lucros esperados, mas considera os preos ditados pelo mercado, buscando aprimoramento contnuo, reduzindo custos sem comprometer a qualidade.

A anlise de mercado permite conhecer que faixa de preos os clientes esto dispostos a pagar pelos produtos/ servios e quais os preos que os concorrentes esto praticando.

Alguns parmetros a considerar na definio dos preos so: O perfil do pblico-alvo; a qualidade e a diversidade dos servios e produtos oferecidos; os preos praticados pela concorrncia; os custos dos servios e produtos, considerando todos os itens que compem estes custos; os preos dos servios relacionados hotelaria e de transportes na regio, pois compem o custo total da viagem; a sazonalidade, ou seja, a variao da demanda pelos meios de hospedagem nos diferentes perodos do ano; a percepo da qualidade, pois 0 preso cobrado d ao consumidor uma noo prvia da qualidade dos servios e produtos oferecidos; e as condies de pagamento, de forma a oferecer aos hspedes facilidades no pagamento; dentre outros.

Os custos representam o parmetro sobre o qual o hotel tem controle direto

Sendo assim, importante que, desde a concepo do negcio, haja uma preocupao com a racionalizao de custos, considerando que as dimenses e caractersticas das instalasses afetaro os custos permanentemente.

O projeto do hotel j determina qual a faixa de custo em que ir ser operado e deve ser condizente com o mercado em que se pretende atuar, garantindo sua competitividade.

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Prazeres (2005) observa que "a diferenciao por meio de uma estratgia de preos a mais fcil de ser imitada pela concorrncia. Mesmo assim, ela pode ser eficaz par obter fatias de mercado insatisfeitas e sensveis a preos

Oferecer descontos aos clientes constitui uma estratgia de marketing. Os descontos so feitos a partir de um valo de tabela, chamado de tarifa de balco. A Tabela a seguir apresenta os tipos de tarifa, em funo do segmento d mercado e do volume de compras.

Tabela Perfil usual de polticas de preos na hotelaria

Balco

Tarifa nominal. Referncia para as polticas de desconto.

Corporativa

Tarifa orientada para atrair o segmento do turismo de negcios.

Preferencial

Descontos maiores que na corporativa. tambm voltada ao turismo de negcios, porm direcionada s empresas que realizam grande nmero de hospedagens; h um

escalonamento em funo desse nmero; so as contas-chave.

Operadora de turismo

So as maiores faixas de desconto na hotelaria, em geral. Os descontos so maiores que a tarifa preferencial. As operadoras so as atacadistas do mercado. Podem ser acertados nveis diferenciados para a alta e a baixa temporada.

Operadora Internacional Tem uma tarifa um pouco maior que a efetuada pelas operadoras nacionais, tendo em vista a necessidade de remunerao dos servios de uma operadora receptiva nacional.

Outras

Tarifas de fins de semana, clubes de viagens (tempo compartilhado), tripulao de companhias areas, estada prolongada, tarifa para grupos etc.

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Promoo

A promoo tem como objetivos comunicar e promover produtos e servios junto aos clientes e formar a imagem da empresa.

Pode ser feita pelo trabalho de relaes pblicas, merchandising, propaganda, venda pessoal, promoo de vendas, agncias de viagens, telemarketing, patrocnios, Internet etc.

A(s)

forma(s)

de

comunicao

serem

empregadas

depende(m)

das

caractersticas do hotel e do mercado. A comunicao pode ser diretamente ao mercado final (clientes do hotel), ou por meio de um mercado intermedirio, (agncias de viagens, operadoras de turismo, centrais de reservas vendas, clubes de frias! veculos de comunicao etc.).

A Tabela a seguir apresenta sugestes de estratgias de comunicao, em relao a diferentes segmentos de mercado

Tabela - Diretrizes de promoo induzir repetio Hspedes do hotel Mercados potenciais induzir a recomendao Divulgar a qualidade dos servios Informar sobre novos produtos, promoes etc. Induzir compra Fidelidade e recomendao Agencias de viagem/operadoras/ Receptivos Intermedirios/ eventos/empresas fornecer divulgao informar sobre produtos/servios induzir recomendao/venda

Imprensa e fornecedores de opinio

fornecer divulgao informar sobre produtos/servios

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divulgar promoes procurar ser notcia, sempre
Fonte: Petrocchi (2002).

A promoo do hotel feita por meio de trs reas bsicas, que empregam os meios relacionados na Tabela.

A Internet, cada vez mais torna-se um importante veculo de promoo e venda. O sucesso do uso desse recurso depende de:

ser criado um site de qualidade e que reflita a realidade atravs de fofos, animaes e de recursos de ltima gerao; a empresa estar preparada para tirar o mximo proveito das possibilidades que so oferecidas; de ser feita a divulgao em outros sites relacionados com hotelaria; ter total disposio e rapidez para responder s solicitaes dos clientes ou consumidores.

Tabela - Estruturao do setor de promoo

Diviso de Trabalho Propaganda Relaes pblicas e eventos promocionais Folhetos Cartazes Mala-direta Outdoors Encartes Anncios na mdia impressa Atribues Anncios na mdia eletrnica Merchandising Internet Participao em feiras, congressos, workshops, seminrios etc. Visitas de familiarizao Confeco e distribuio de brindes Relacionamento com operadores, agncias de viagens, cartes de crdito, transportadores etc. Relacionamento com Assessoria de Imprensa Produo e distribuio de press releases. Relacionamento com a imprensa. Atendimento imprensa. Acompanhamento, seleo e recorte de noticirios sobre o setor.

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Vdeo institucional Campanha publicitria entidades de classe da hotelaria, do turismo, rgos governamentais de turismo, prefeituras etc. Hospedagem, em cortesia, a jornalistas especializados.

Fonte: Petrocchi (2002).

As mdias mais utilizadas para propaganda de hotis so jornais, revistas especializadas, mala direta, outdoor e televiso.

A escolha dos meios de divulgao a serem empregados depende dos objetivos da empresa e, principalmente, da verba disponvel para a promoo.

preciso que seja feita uma anlise criteriosa se os beneficias alcanados compensam os custos de promoo. Geralmente, empresas maiores podem fazer propaganda nos grandes meios de comunicao, como a televiso, mas pequenos hotis devem limitar-se a meios mais em conta, como mala-direta, anncios em jornais, folhetos, Internet. Segundo Petrocchi (2002), os estabelecimentos de pequeno porte devem priorizar o atendimento de qualidade, visando a fidelizao dos clientes e aumentar a propaganda boca-a-boca. Tambm, devem fazer campanhas em conjunto com outros hotis, restaurantes e demais empresas do ramo turstico da localidade, como constituio de fundos para mdia, famtours e relacionamento com operadoras e com a Imprensa.

Praa

a definio de "para quem vender".

Praa refere-se s atividades realizadas pela empresa para tornar os produtos/servios disponveis e acessveis aos clientes.

H demanda por estabelecimentos de hospedagem em reas urbanas, no campo, no litoral etc.

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Na hotelaria, importante considerar: a regio geogrfica, os atrativos tursticos, as vias de acesso, a segurana, disponibilidade de mo-de-obra, qualidade dos servios pblicos na regio etc.

De acordo com Petrocchi (2002), a venda direta aos hspedes pode ser feita por meio de: Cadastros de clientes; Lista de clientes potenciais, contatados por mala direta; Organizao de fora de vendas; fora de vendas especializada em empresas e grupos, com vistas venda de eventos diversos; internet; back office/reserves.

Para realizar vendas indiretas, o hotel deve focalizar esforo de vendas por meio de: agncias de viagens; operadoras de turismo; operadoras de receptivo; empresas de eventos; centrais de reserva; clubes de frias; grupos sociais: clube da melhor idade, funcionrios da empresas, estudantes, associaes diversas.

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Assinale as alternativas corretas:

( (

) O marketing visa satisfazer unicamente as metas da organizao empresarial. ) Satisfazer aos clientes o principal objetivo do marketing, na concepo mais

moderna. ( ) As ferramentas de marketing possibilitam captar os desejos e as necessidades do

pblico-alvo, de forma que os produtos e servios da empresa sejam adaptados para atende-los. ( ) As ferramentas de marketing so utilizadas para fazer com que os clientes comprem

os produtos e servios da empresa, mesmo que estes no satisfaam s necessidades deles. ( ) A administrao de marketing no tem a mesma importncia das outras operaes

da empresa, como o controle de caixa, o monitoramento de estoques ou a poltica de preos.

1. Quais so as idias centrais do conceito de marketing? Explique a importncia de cada uma. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2. O que o Mix de Marketing? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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3. Caracterize os componentes do sistema "quatro ps": Produto: ........................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Preo: ............................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Promoo: ........................................................................................................................ .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Praa: ............................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

ANOTAES

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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5.2. Recursos Humanos

5.2.1. Funes do Departamento de Recursos Humanos

O departamento de Recursos Humanos de uma empresa exerce um papel de suma importncia, pois o elo entre a diretoria e os seus funcionrios, tendo a funo de mostrar para o funcionrio que a empresa em que ele trabalha um lugar bom para se trabalhar e apontar para a empresa quando um funcionrio est se destacando ou quando precisa ser mais capacitado ou auxiliado em algum aspecto.

Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas.

Esse departamento tem como principais funes : Recrutamento, estruturao, treinamento, instruo, capacitao, qualificao, entre outras.

As empresas que contam com um departamento de RH, agregam valor e demonstram mais status e confiana para seu cliente, tendo em vista que contam com um departamento especfico para cuidar, supervisionar e motivar os seus funcionrios.

Investir nessa rea tem sido uma prtica comum no mercado de trabalho, desde pequenas e mdias empresas, pois principalmente essas s iro crescer se os seus funcionrios se virem crescendo dentro delas. A grande empresa normalmente j tem essa viso e por esse e tantos outros motivos, hoje uma grande empresa.

Muitas empresas de pequeno e mdio porte tm medo de investir em seus funcionrios, com receio de que eles possam trabalhar na concorrncia, mas essa uma viso totalmente distorcida da realidade. Gerar medo por autoritarismo, presso em excesso, desmotivao e desgosto pelo trabalho, isso sim afasta os funcionrios e faz com que eles procurem outras alternativas.

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Uma tendncia do mundo corporativista a valorizao das pessoas, e isso tem tudo a ver com o departamento de RH, pois ele que vai zelar pela integridade da imagem da empresa perante os funcionrios e pelos direitos dos funcionrios perante a empresa.

A adoo de uma postura de liderana autorizada (substituindo uma possvel liderana autoritria) tambm muito bem vinda nas empresas, pois faz com que os funcionrios vejam, que o lder que est ali sabe o que realmente est fazendo e no apenas queira tudo pronto e do jeito dele. E assim, as pessoas o respeitaro como lder por mrito, no por imposio. Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento, vemos que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois para atingir a efetividade necessrio entender e superar limites junto com sua equipe, alm de definir objetivos e metas claros e concisos e ainda fazendo com que os funcionrios tenham motivao para ating-los.

Recrutamento,Seleo e Treinamento

A necessidade de recrutar pessoal para trabalhar no hotel depende diretamente da taxa de rotatividade, ou seja, da quantidade de funcionrios que saem do quadro da empresa e que precisa ser substituda.

A taxa de rotatividade pode ser reduzida por meio de providncias tomadas pelo gerente geral e pelos gerentes de departamentos, em conjunto.

O recrutamento pode ser interno, quando funcionrios da empresa so transferidos para outros cargos diferentes do que ocupam, ou externo, quando so atrados profissionais de fora da empresa.

O recrutamento interno pode ser feito pela promoo de funcionrios. uma tima estratgia, pois motiva os funcionrios a permanecerem na empresa e procurarem cada vez mais melhorar seu desempenho.

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Outra forma de recrutamento interno consiste na indicao de parentes e amigos pelos prprios funcionrio do hotel.

Para o recrutamento, externo podem ser colocados anncios em jornais, em empresas de recolocaro profissional para cargos de gerncia, em escolas e faculdades, em cartazes dentro e fora do hotel etc.

Seleo Os candidatos atrados pelo recrutamento, interno ou externo, devem passar por um processo de seleo, onde so avaliados, para que sejam escolhidos aqueles que apresentam melhores condies para exercer o cargo com sucesso.

Geralmente, a deciso de qual pessoa ser selecionada cabe ao gerente do departamento onde h a vaga, e no ao RH.

Para uma seleo eficiente, podem ser usados os seguintes instrumentos:

pr-seleo, analisando o formulrio de solicitao de emprego, entre outras informaes; verificao de referncias; entrevista; e testes: por exemplo, conhecimento de programas de computador, habilidade para redigir, habilidades especificas exigidas para o cargo.

Aps a filtragem feita pelo RH, os candidatos selecionados so encaminhados para o gerente ou supervisor do departamento onde est aberta a vaga. Sero feitas entrevistas adicionais e a deciso final ser do gerente do departamento.

Treinamento O treinamento necessrio para ensinar aos novos funcionrios a executar as tarefas exigidas em seu cargo e, tambm, para aprimorar o conhecimento e as

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habilidades dos funcionrios mais antigos. O treinamento muito importante para que executem suas tarefas de acordo com os padres de qualidade e de quantidade exigidos pelo hotel.

Cabe ao gerente determinar quais so as responsabilidades do RH e dos gerentes de cada departamento em relao ao treinamento de pessoal

O treinamento pode ser feito em grupo ou individualmente. Quando vrias pessoas precisam aprende a mesma coisa, indicado o treinamento em grupo. Nesse caso, pode ser solicitada a assistncia do RH no treinamento' Esse departamento pode, inclusive, solicitar a aplicao de programas de treinamento desenvolvidos por associasses profissionais ou empresas de treinamento comerciais.

O treinamento individual, geralmente, tem o objetivo de ensinar um procedimento operacional para um funcionrio, como, por exemplo, ensinar a uma camareira como arrumar uma cama. Na maioria das vezes, responsabilidade do gerente do departamento onde trabalha o funcionrio e de sua equipe.

O RH pode implantar programas de formao de Instrutores, com o objetivo de auxiliar os gerentes dos diversos departamentos.

Avaliao do desempenho

Cabe ao RH desenvolver um processo de avaliao do desempenho dos funcionrios do hotel. O gerente geral deve ter conhecimento desse processo. O RH deve desenvolver polticas e procedimentos para um sistema que envolva toda a empresa e comunic-los a todos os gerentes e funcionrios. Tambm deve anotar os resultados da avaliao no registro dos funcionrios.

Segundo Hayes et al. (2005), h duas abordagens que podem ser utilizadas para avaliar 0 desempenho do pessoal. Uma delas consiste na comparao do trabalho dos funcionrios com um padro. Cada funcionrio deve se avaliado Individualmente, sem considerar os outros funcionrios. Na segunda abordagem, os funcionrios de um departamento devem ser comparados entre si.

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De acordo com o mesmo autor, os objetivos da avaliao do desempenho so:

verificar se os funcionrios podem melhorar desempenho e em quais pontos; permitir avaliar quem tem direito de receber aumento salrio e promoo; elevar o moral dos funcionrios, uma vez que o sistema de avaliao pode mostrar que eles so respeitados que h interesse no seu progresso profissional; ajudar a empresa em processos legais, pelo registro de promoes, recompensas, aes disciplinares e outros,

As etapas do sistema de avaliao de desempenho so:

estabelecer padres de desempenho para cada tarefa; definir a freqncia da avaliao e as pessoas responsvel por ela; coletar os dados relativos ao desempenho do funcionrio; avaliar o desempenho do funcionrio; discutir a avaliao do desempenho com o funcionrio; registrar as informaes sobre a avaliao.

Remunerao

A administrao do sistema de remunerao do hotel tarefa do departamento de RH. As formas de remunerao so os salrios, os honorrios e os beneficias. Os salrios e honorrios, incluindo comisses e bnus, so formas de remunerao direta. Os beneficias so formas de remunerao indireta.

A remunerao um Importante fator para manter ou vir os funcionrios qualificados. Tambm pode ser um tutor de motivao ou de desestimulo. Por isso, o gerente geral e o gerente de RH devem trabalhar juntos para que o programa de remunerao do hotel seja justo. E importante elaborar um bom programa de remunerao porque os gastos com pessoal representam de 30 a 35% de sua receita total (HAYES et al., 2005).

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O valor de mercado um parmetro para definir a remunerao dos funcionrios, bem como a qualificao exigida pelo cargo. preciso conhecer as prticas de remunerao de hotis concorrentes e potenciais empregadores.

Os salrios dos funcionrios podem ser bastante diferentes em funo dos cargos ocupados, mas os benefcios no diferem muito de um funcionrio para outro. Os benefcios oferecidos por um hotel podem ser um fator de diferenciao, que pode atrair funcionrios bem qualificados e diminuir a rotatividade do pessoal.

a gerncia que aprova o oramento, por isso o gerente geral participa da definio dos benefcios que sero concedidos.

Dentre os beneficias oferecidos, alguns so obrigatria por lei, como o segurodesemprego, os programas de seguro social, a assistncia mdica e as licenas remuneravas. Outros so opcionais como assistncia odontolgica, reembolso de despesas com instruo etc.

Planejamento de Recursos Humanos

Diante da necessidade cada vez maior de pessoal com habilidades especiais, como conhecimento de programas de informtica, torna-se necessrio que seja feito um planejamento de recursos humanos a longo prazo (HAYES e al., 2005).

Hotis que convivem com sazonalidade (no ano, nas temporadas ou na semana) podem aumentar seu quadro de pessoal pela contratao temporria de mo-de-obra para os perodos de pico.

O dimensionamento do quadro de pessoal depende da particularidades do hotel. Por isso, difcil falar em regras. Com base em pesquisas da Embratur-Fade (1996), citada Petrocchi (2002), foram levantados dados sobre o nmero mdio de funcionrios, nos diferentes setores, por categoria de hotel, como mostram a Tabela a seguir:

Tabela - Nmero mdio de empregados na hotelaria no Brasil

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CATEGORIA DO HOTEL * ** *** **** ***** Mdia BR
Fonte: Petrocchi (2002).

ALIMENTOS TOTAL HOSPEDAGEM E BEBIDAS 7 12 29 68 150 31 4 7 15 33 66 15 1 3 8 20 48 9 1 1 3 9 22 4 ADMINISTRAO SERVIOS DIVERSOS 1 1 2 6 14 3

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1. Quais so as principais funes do setor de Recursos Humanos? .......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

2. Quais os instrumentos que podem ser utilizados para seleo de pessoal? ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... 3. Quais so as formas possveis de fazer o treinamento do pessoal? Por que o treinamento importante? ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... .........................................................................................................................................

4. Quais so as finalidades da avaliao do desempenho dos funcionrios? ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... .........................................................................................................................................

5. Em que consiste o planejamento de recursos humanos? Que fatores especiais da hotelaria devem ser considerados ao realizar esse planejamento? .........................................................................................................................................

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......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... .........................................................................................................................................

ANOTAES

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Captulo 6 - Hospedagem

A hospedagem considerada a atividade central bsica num hotel. Cabe ao pessoal do hotel exercer a plena hospitalidade e criar uma atitude que permita satisfazer hspede e garantir a sua fidelizao.

Os departamentos diretamente ligados hospedagem so a Recepo e a Governana.

6.1. Recepo

A atuao da recepo ir determinar diretamente a realizao das metas de lucratividade e de prestao de servios aos hspedes.

A recepo gera uma grande quantidade de informaes que so essenciais para a tomada de deciso da gerncia, como a previso de demanda de apartamentos, a acomodao dos hspedes e a coleta dos pagamentos.

A recepo deve classificar e apresentar os dados que esto em suas mos ao gerente geral, para auxiliar na tomada de decises. O trabalho eficiente do pessoal da recepo fundamental para o bom desempenho do papel do gerente geral.

Funes da recepo

A Figura a seguir apresenta a organizao das funes de um hotel de mdio porte.

Gerente de Recepo

Administrao Da Receita

Reservas

Servios ao Hspede

Auditoria Noturna

recepcionistas
Fonte: Hayes et al. (2005).

Concierge

Mensageiros/ Motoristas

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Em hotis menores, essas funes se sobrepem; um mesmo funcionrio pode realizar diversas funes dentro do setor.

O gerente geral do hotel precisa saber o que deve ser esperado de uma recepo bem administrada, por isso, deve se inteirar das funes que so realizadas nesse setor.

Cabe Recepo do hotel o desempenho de uma srie de tarefas relacionadas entrada dos hspedes, sua permanncia e sua sada. A seguir, uma relao das principais funes exercidas pelo pessoal da recepo:

Nas reservas: Efetuar reservas; Registrar as reservas no plano de disponibilidade e no livro de reservas; Analisar e atender pedidos especiais.

No check-in: Atualizar a situao dos apartamentos, no computador e no rack; Receber o hspede, verificar a reserva ou a existncia de vaga; Fornecer ao hspede todas as informaes pertinentes, a respeito de sua estada; Fazer o registro do hspede; Comunicar o check-in aos setores envolvidos.

Durante a estada do hspede

Promover a venda dos servios do hotel; Fornecer ao hspede todas as informaes que solicitar; Receber e distribuir correspondncias, mensagens, fax, encomendas etc.; Guardar, entregar e receber chaves; Atender s solicitaes dos hspedes; Controlar chamadas telefnicas; Coordenao com todos os setores do hotel.

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Controle de contas e caixa Registrar entradas e sadas; Abrir e manter as contas; Realizar os controles necessrios; Realizar funes de auditoria noturna; Coordenar todos os setores do hotel.

Durante o check-out Fechar e cobrar as contas; Controlar as chaves dos apartamentos; Verificar a existncia de consumo extra nos diferentes pontos de venda; Registrar a sada do hspede; Coordenar todos os servios do hotel.

De acordo com Hayes et al. (2005), as reas funcionais da recepo podem ser resumidas em: Gesto do sistema informatizado; Gesto de reservas e receitas; Gesto do servio ao hspede; Contabilidade para os hspedes; e Gesto de dados.

Gesto do sistema computadorizado

O pessoal da recepo deve saber operar o programa de computador - software usado para administrar as operaes do hotel: receitas dos apartamentos, ndices das dirias, reservas, histrico dos hspedes e dados contbeis (HAYES et al., 2005). A Tabela a seguir apresenta as caractersticas de um programa mais simples e quais os documentos e relatrios que ele pode gerar.

Caractersticas de um programa simples para hotelaria Caractersticas do programa Servidores e base de dados de Controle de associaes

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plataforma mltipla Contabilidade/comisses do agente de

Quantidade de apartamentos, ndices viagem de preos, usurios e estaes de trabalho Organograma de reservas dos apartamentos Caractersticas de consulta extensiva Mdulo de interface de contabilidade Reservas pela internet Caractersticas da reserva Sistema de reserva completo Quantidade de apartamentos, tipos e tarifas Reserva por tipo de apartamento e, ou, Nmero de apartamentos Anotaes ilimitadas sobre o hspede Consulta do hspede por nome ou tipo de estadia Grfico das reservas de apartamento Grfico de ocupao colorido por ms Seleo automtica da tarifa Clculo automtico da tarifa por data Tarifas dirias, final de semana e Pacotes Aluguis mensais Capacidade de estadia prolongada Descontos nas reservas Opes isentas de taxas Depsitos feitos durante o vo Depsitos antecipados ou Adiantamentos feitos pela internet, por Transferncia ou DOC Bancrio ou, mais Raramente, pelo correio Cobranas antecipadas no check-in Procedimentos rpidos no check-in Cartas de confirmao Chegadas/sadas detalhadas Chegadas/sadas resumidas Histrico da reserva Auditoria da reserva por data/usurio Faturamento principal do grupo Ver ou imprimir todos os relatrios Relatrios de previso da receita Etiquetas classificadas e triadas para Envio de correspondncia Exportao para arquivos externos

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Caractersticas de grupo Grfico de ocupao de grupo Bloqueio em grupo de mltiplos tipos de apartamentos Fatura de grupo mster Cartas de confirmao do grupo Consulta do grupo por ordem alfabtica Check-in de grupo Check-out de grupo

Relatrio financeiro de despesa do hspede extrato da fatura Manuteno completa do extrato da fatura Ajustes manuais do extrato e Inseres Extratos de grupos individuais e mster Envio automtico de cobranas/taxas Limite de trs cobranas pr-definidas Ajustes de tarifa durante o check-in Clculo automtico do dbito Separao das opes do extrato de pagamento Reembolso total ou parcial por vez Demonstrao de contas e questionamento de lanamentos Rastreamento completo do pagamento/despesas Rastreamento dos mtodos de pagamento pela conta Relatrio dos depsitos vencidos por poca Depsitos adiantados Detalhes do extrato e relatrio resumido Extrato detalhado por apartamento ou nome do hspede Disponibilidade de apartamentos e andares reservados Mdulo de registro do ponto-devenda/interface Sistema completo de interface de contas a receber

Departamento financeiro faturamento direto Organizao da contabilidade do Departamento financeiro Criao da fatura automtica no Chek-out Determinao da forma de pagamento No momento da reserva Recibos, faturas e mdulos de Ajustes, desistncias e pagamentos Parciais Relatrios do cliente por perodo Demonstraes de contas a receber Modulo totalmente integrado

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pagamento Relatrio de auditoria noturna Procedimentos automatizados de Auditoria de conta G/L ilimitados e de Grupo Relatrio de contas de auditoria por turno Relatrio completo de cada turno Relatrio de cada turno por usurio Relatrio de ocupao por hspede Lista de arrumadeira Atualizaes do Status dos Apartamentos Atualizaes automticas do Status dos Apartamentos Atualizaes automticas do Status do Telefone dentro do apartamento Fora de servio

Relatrio de histrico Relatrios do histrico por nicho de Mercado Relatrios do histrico por tipo de Hspede Carteiras de clientes por perfil do Hspede Todo o histrico filtrado por data/tipo Histrico do hspede detalhado por Apartamento/tarifa Resumo do relatrio do consumo da Fatura por data Histrico da diria mdia
Fonte: Hayes ET AL. (2005)

Histrico do consumo por hspede ou Contabilidade G/L Reimpresso do histrico da fatura Histrico da auditoria de todas as Transaes por data Histrico de mensagem por Amostragem do hspede sem reserva Relatrio do histrico das estatsticas De ocupao Grficos dos histricos por tipos de apartamentos

O gerente geral deve conhecer todas as caractersticas do programa usado no hotel. Tambm deve garantir que os recursos que ele oferece sejam usados com o mximo de eficcia.

Gesto do produto aplicado hotelaria

A recepo tem a funo de ajudar a maximizar a receita do hotel por apartamento disponvel, que calculada pela multiplicao da taxa de ocupao anual com a tarifa mdia diria:

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Receita do hotel por apartamento disponvel = Ocupao (%) x tarifa mdia diria. Para aumentar essa receita, preciso aumentar a taxa de ocupao e, ou, a tarifa mdia.

O gerente da recepo deve se esforar para atingir essa meta. Para isso, precisa estimar a demanda de hspedes, praticar a gesto de produto e controlar a ocupao.

Demanda de apartamentos

A demanda diria de apartamentos varia muito. Esse um desafio a ser enfrentado pelos gerentes do hotel. O gerente de hospedagem deve procurar saber quando h aumento dessa demanda, o que geralmente ocorre quando h eventos especiais, feriados, frias, vero etc.

Para aumentar a receita do hotel por Apartamento disponvel, preciso aumentar a tarifa quando a demanda for alta e oferecer tarifas com desconto quando a demanda for baixa.

Para exercer esse controle, preciso que o gerente de hospedagem tenha conhecimento dos eventos que atrairo finais hspedes. Dessa forma, evita-se que sejam vendidos apartamentos por uma tarifa mais baixa nos perodos de alta demanda. Os registros passados ajudaro a determinar Criados de maior demanda.

Gesto de produto

A gesto de produtos usada por tipos de empresas que vendem mercadorias que no podem ser contabilizada se no forem vendidas em determinado dia, como os apartamentos de um hotel.

A venda de apartamentos usando tarifa cheia feita quando o hotel prev que a demanda pelos apartamentos ser maior que a oferta, ou seja, quando se espera que

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todos ou quase todos os apartamentos sero vendidos. Dessa forma, no necessrio dar descontos para garantir a venda.

Quando a demanda menor que a oferta, parte-se para a poltica de descontos. Por exemplo, o hotel pode ter trs tarifas de descontos: 10%, 20% e 30%, da tarifa cheia ou tarifa de balco. Quando a demanda muito baixa, so oferecidos 30% de desconto sobre a tarifa cheia, para aumentar a taxa de ocupao. Se a demanda for maior, so feitos descontos de 10 ou 20%.

A gesto do produto pressupe a criao de uma estratgia para descontos nas tarifas do Hotel. Cabe ao gerente geral aprovar o mtodo de gesto do produto criado por seus Gerentes.

6.2. Administrao da ocupao A administrao da estada consiste em controlar as reservas de acordo com os interesses do hotel.

Por exemplo, se h uma previso de que haver alta demanda em um final de semana, ou seja, por trs dias, pode-se dar preferncia aos hspedes que fazem reservas para esses trs, em vez de reservar para um hspede que ficaria somente um dia.

Outra forma de administrar a estada o overbooking, ou seja, fazer um nmero de reservas maior do que a disponibilidade de vagas no hotel, para um perodo determinado, contando que um nmero de hspedes que fizeram reserva no comparecero, caracterizando o no show. O overbooking uma estratgia arriscada, uma vez que pode levar perda de clientes e gastos extras pelo hotel. No entanto, a prtica mostra que sempre existe uma porcentagem de clientes que fazem a reserva e no aparecem. Cabe ao gerente de hospedagem observar as margens de overbooking que no oferecem riscos, para evitar que a reserva de um cliente no seja honrada.

Controle das contas dos hspedes

O departamento de recepo faz a contabilidade referente estada dos hspedes. So feitos todos os lanamentos relativos s dirias e ao consumo de produtos e Servios

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do hotel. tambm o local onde o hspede faz o pagamento de suas despesas. O recepcionista deve dominar algumas tcnicas de contabilidade, para realizar as tarefas relacionadas ao controle financeiro.

As operaes relacionadas contabilidade realizadas pelo recepcionista so: criao e controle das contas dos hspedes e de usurios dos servios do hotel, no-hspedes; lanamento de crditos ou dbitos nas contas do hspede; controle sobre os pagamentos ou sobre as notas assinadas; fornecimento ao cliente dos comprovantes dos servios cobrados.

O encerramento do caixa feito pelo recepcionista, ao final do turno de trabalho. Ele deve emitir o relatrio do caixa e conferir todo o movimento e o dinheiro do caixa, a partir do relatrio emitido.

Papel do gerente geral em relao recepo do hotel

A recepo tem grande importncia na fidelizao dos hspedes, pois a porta de entrada do hspede, seu primeiro contato com o hotel.

um dos principais setores do hotel, uma vez que representa a hospitalidade do estabelecimento. Esse setor deve funcionar da maneira mais eficiente possvel, visando a um atendimento de qualidade aos clientes.

De acordo com Hayes et al. (2005), para que a atuao desse departamento permita o alcance das metas desejadas, cabe ao gerente geral:

Em relao s reservas: manter padres de eficcia no setor de recepo, usando mtodos de entrega variados que impactem a venda nesse departamento;

rever a exatido das informaes do hotel disponibilizadas atravs dos sites do GDS;

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realizar testes de chamada para o call center operado por seus Branqueadores para apurar a preciso das informa^soes fornecidas. Se as informaes sobre o hotel no forem carretas, o gerente geral, juntamente com o gerente de recepo, deve providenciar sua correro;

checar, periodicamente, as informaes sobre o hotel disponibilizadas no site do hotel;

rever periodicamente as habilidades telefnicas dos funcionrios da recepo e dos mtodos de treinamento;

assegurar, juntamente com gerente da recepo e com o departamento de marketing e vendas, que o hotel garanta as reservas para maximizar a satisfao do hspede e reduzir qualquer mal-entendido potencial na chegada do hspede ao hotel; monitorar e ajudar periodicamente o gerente da recepo a aprimorar a gesto de todas as fontes de gerao de reservas.

Em relao ao check-in: observar, periodicamente, o processo de registro d hspede, verificando desde a saudao de boas-vindas at o registro do hspede;

ficar atento aos servios prestados pelo pessoal d recepo.

Em relao estada do hspede: monitorar os esforos da recepo para garantir que os hspedes, especialmente aqueles que tm reclamao legitimas, sejam tratados com cortesia e empatia;

trabalhar em parceria com o gerente de recepo pan estabelecer polticas para o hspede transferido para outra hotel, que mesmo tendo feito reserva no pde se; hospedado no hotel, e certificar-se que sejam obedecidas

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Em relao ao check-out: trabalhar em parceria com a controladoria e com o gerente de hospedagem para confirmar que os sistemas esto em condies de minimizar as dificuldades contbeis resultados de erros e mal-entendidos nas contas;

Acima de tudo, o gerente geral deve cuidar para ter uma equipe de recepo talentosa, que possa maximizar a receita, oferecer bons servios aos hspedes e registrar dados necessrios para operaes bem sucedidas.

6.3. Governana

A governana o departamento responsvel pela arrumao dos apartamentos, pela administrao da lavanderia e da rouparia e pela limpeza geral das reas de circulao e sociais do hotel. Considerando que limpeza e organizao so requisitas essenciais de qualidade, independentemente do tamanho e tipo do hotel, esse departamento assume grande relevncia na captao e manuteno da clientela.

A maior parte dos hspedes d mais importncia limpeza e higiene dos apartamentos, banheiros e roupa de cama do que a outros aspectos do hotel. Por isso, o setor que cuida da limpeza tem tanta importncia, quanto o papel da governanta do hotel.

A palavra "governanta" vem do verbo "governar", que tem como significados administrar, dirigir, reger, exercer autoridade. A governanta a principal responsvel por gerenciar todas as tarefas do departamento de governanta.

Assim, a limpeza e organizao dos apartamentos e de todas as reas do hotel so consideradas os pontos mais Importantes para os hspedes, quando avaliam a qualidade do hotel. A responsabilidade por manter tudo limpo e organizado cabe ao departamento de governana.

As reas comuns, como reas de lazer, corredores, sagues, banheiros e outros; os apartamentos; a rouparia e a lavanderia esto sob a responsabilidade da Governana.

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A governanta executiva a gerente desse departamento. Ela comanda as supervisoras, as Camareiras, os faxineiros e os funcionrios da rouparia e da lavanderia.

O gerente deve contar com a experincia profissional de uma boa governanta executiva, que possa selecionar bons funcionrios para seu setor e trein-los.

A governanta deve ser capaz, tambm, de gerenciar rouparia e o estoque de equipamentos e de produtos d limpeza.

6.3.1.Funes do departamento de governana

As atribuies bsicas do departamento de governanta so: limpeza e arrumao dos apartamentos, com troca da roupas de cama e banho, bem como cuidados com roupas dos hspedes; limpeza e arrumao das reas sociais e de servio; administrao da rouparia; administrao da lavanderia; manuteno das pesas de decorao, arranjos de flores jardins; administrao, controle e programao das reposies da manuteno de estoques de roupas e materiais, dos andares e das rouparias; inspeo freqente do estado de conservao do mobilirio, dos equipamentos, das roupas de cama e banho etc.; participao nos programas de manuteno preventiva de aparelhos e

equipamentos, juntamente com o Departamento de Manuteno; realizao de relatrios dirios sobre a ocupao e situao das UHs; registro do consumo do minibar; atendimento das necessidades e, ou, solicitaes especiais dos hspedes; cuidar da seo de achados e perdidos.

6.3.2. Interao do departamento de Governana com outros setores do hotel SETOR RELACIONADO Recepo FUNES DA GOVERNANA Informar sobre o andamento da limpeza, para que os apartamentos possam ser

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entregues aos hspedes, por meio de co

municao direta e de relatrios. Informar o nmero de pessoas e status de cada apartamento. Suprir com uniformes os funcionrios. Reservas Disponibilizar os apartamentos vagos no sistema. Suprir com uniformes os funcionrios. Informar a necessidade de consertos na estrutura Manuteno das dependncias e nos equipamentos. Suprir com uniformes os funcionrios. Suprir com uniformes os funcionrios e mobilirios dos restaurantes, bares e outros locais de venda. Alimentos e Bebidas (A&B) Fazer a limpeza dessas reas. Cuidar do servio de quarto, do frigobar e do atendimento de Vips. Observar o movimento nos apartamentos e nos Segurana andares e informar irregularidades. Suprir com uniformes os funcionrios. Fornecer informaes para a folha de pagamento Contabilidade dos funcionrios. Fazer oramentos de compras, dentre outras atividades. Eventos Fazer a limpeza do espao fsico. Prover de suprimentos os banheiros sociais. Prover reas limpas. Fitness e Lazer Suprir com uniformes os funcionrios Solicitar a compra de materiais e produtos de Compras limpeza, equipamentos, enxoval, dentre outros.

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6.3.3.Definio do quadro de pessoal

Por outro lado, se a limpeza, organizao e higiene esto abaixo do padro, o resultado a insatisfao dos hospedes e uma grande quantidade de reclamasses. Os funcionrios do hotel sentem-se desmotivados, os hspedes no retornam e os lucros caem.

O departamento de governana o que tem o maior nmero de funcionrios no hotel. As decises sobre o nmero de funcionrios necessrio para cumprir as tarefas desse departamento so responsabilidade da governanta executiva.

A governanta executiva participa, juntamente com o Departamento de Recursos Humanos, do recrutamento, da seleo, da admisso e do treinamento do pessoal que ir trabalhar no seu setor. Tambm participa da elaborao do quadro de funcionrios, ajudando a definir a composio desse quadro, em quantidade de pessoas e tipos de funes. Existem regras e frmulas para calcular a quantidade de funcionrios e compor o quadro de pessoal do setor de Governana. Por exemplo, para calcular o nmero de camareiras, preciso considerar o nmero de UHs do hotel, a taxa de ocupao mdia dos apartamentos, o turno de trabalho dirio, a folga semanal e o tempo que uma camareira leva para arrumar um apartamento.

Cabe governanta decidir, juntamente com o gerente geral, quando h necessidade de contratar pessoal ou empresas terceirizadas para trabalhar no seu setor.

Os servios normalmente terceirizados so: lavanderia, reposio do minibar, limpeza de vidros e de superfcies elevadas da fachada e das reas pblicas e lavagem das cortinas, dos estofados, dos tapetes e dos carpetes. EM perodos de alta temporada, tambm, pode ser necessrio contratar camareiras e faxineiros por tempo limitado. da governanta deve incluir essas despesas em seu oramento submet-lo aprovao do gerente geral.

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6.3.4. Cargos e funes do departamento de governana

Os cargos existentes e o nmero de funcionrios necessrios para executar os servios do departamento de Governana dependem do tipo de hotel, do nmero de apartamentos, dos tipos de mveis e equipamentos, dentre, outros fatores. A seguir, apresentamos uma breve descrio dos diferentes cargos da rea de Governana de um hotel, de acordo com Candido (2001).

Governanta assistente: coordena e supervisiona as tarefas da rea de andares e as atividades de limpeza nas reas sociais e de servio do hotel. encarregada direta pelas camareiras, limpadoras de vidros, lavadoras de carpetes e pelo valetes. responsvel pela chave-mestra que d acesso a todos os aposentos. Eventualmente, pode substituir a Governanta Geral, por isso deve conhecer todas as atividades do departamento (Candido, 2001).

Supervisora de andares: tem como funo principal coordenar e supervisionar as tarefas da rea de andares, principalmente dos apartamentos, auxiliando a governanta executiva.

Supervisora noturna: supervisiona as atividades noturnas, como a abertura de camas nos apartamentos e a entrega de roupas dos hspedes, dentre outras.

Supervisora de reas pblicas: coordena e supervisiona as atividades de limpeza nas reas sociais e de servio do hotel, que incluem a calada, porta de entrada, ba, sala de estar, corredores, sales de eventos, banheiros sociais, escritrios, restaurantes, piscina e demais reas por onde circulam somente os funcionrios. Camareira: faz a limpeza e a organizao dos apartamentos, encaminha as roupas dos hspedes para a lavanderia, faz a abertura de camas noite, dentre outras tarefas. subordinada diretamente supervisora de andares.

Atendente de rack: faz a comunicao entre os funcionrios da Governana com os demais departamentos do hotel atravs do telefone, de bips, rdios e

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computador; elabora relatrios das camareiras e da limpeza; elabora relatrio de discrepncia; faz atendimento telefax co para os pedidos dos hspedes; controla os tempos de trabalho dos funcionrios. Chefe de lavanderia: responsvel pelas atividades da lavanderia.

Chefe da rouparia: supervisiona todas as atividades da rea de rouparia. Pode acumular as funes de separar e marcar toda a roupa do hotel e dos hspedes antes da lavagem, e tambm de acondicion-la em prateleiras ou ataras, na rouparia, antes de serem devolvidas para uso. Tambm pode fazer pequenas reformas e consertos nas roupas do hotel e dos hspedes. Costureira: faz pequenas reformas e consertos nas roupas do hotel e dos hspedes.

Funcionrios de servios gerais: fazem a limpeza higienizaro das reas sociais e de servio do hotel. O trabalho de superviso As reas do hotel que devem ser cuidadas pela governanta so as reas comuns sagues, salas de espera, corredores, escadas, elevadores, salas de ginstica, salas de jogos, piscina, reas da recepo, escritrios de gerncia, jardins, espao de descanso e vestirios dos funcionrios, banheiros sociais, sales de eventos etc., os apartamentos, a rouparia central, as capinhas de andares e a lavanderia.

preciso que fique bem claro quais as reas que cabe ao pessoal da governana limpar e quais so responsabilidade de outros departamentos.

Por exemplo, a limpeza da sala de refeies dos funcionrios pode caber tanto ao Setor de Governana, quanto ao de Alimentos e Bebidas. Em alguns hotis, cabe ao gerente geral definir a quem compete a limpeza de reas que podem causar controvrsias. A Governanta Executiva ajuda nessa deciso, para que todas as reas do hotel sejam adequadamente limpas.

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A governanta deve ter competncia para treinar seus funcionrios, ensinando-lhes os procedimentos padres do hotel onde trabalha - como arrumar as camas, como limpar mveis e objetos, como limpar o piso, como limpar o banheiro, como conferir e repor o minibar e outras tarefas - e verificar se esto fazendo corretamente cada tarefa, no tempo determinado. A governanta deve ter mecanismos para detectar os erros e imperfeies, antes que os hospedes o faam. Para isso, normalmente, as supervisoras da governanta ficam encarregadas de fazer a superviso dos apartamentos prontos, Munida de um check-list de inspeo, a supervisora vai aos apartamentos que as camareiras j arrumaram e verifica se est tudo limpo e em ordem, conforme os padres. Assim, possvel apontar as deficincias das camareiras e corrigi-las.

comum os gerentes gerais avaliarem a eficcia do departamento de governanta com base nos custos de suprimento por apartamento ocupado, na mo-de-obra e na limpeza. Pensar que custos menores por apartamento ocupado ou menor tempo gasto na limpeza de cada apartamento poderia trazer bons resultados um erro. Tambm, o outro extremo, ou seja, maiores custos e maior tempo no garantem a qualidade dos servios.

preciso que o gerente geral supervisione os apartamentos, acompanhe o trabalho dos funcionrios e, ento, determine se o hotel est maximizando a eficcia da governana. Se no estiver, preciso checar a necessidade de melhor treinamento dos funcionrios e de admitir e, ou, substituir funcionrios.

O check-list de inspeo criado pela governanta executiva. O gerente geral deve rever regularmente esse check-list, para verificar se est sendo dada a devida ateno a reas com potencial de apresentar problemas.

O gerente trabalha e circula pelas reas comuns do hotel, por isso, pode encontrar detalhes que merecem maior ateno do departamento de governanta quanto aos padres de higiene e limpeza. Ele reportar suas observaes governanta, que dever rever os procedimentos de limpeza e acrescentar os itens ao check-list de inspeo.

Periodicamente, o gerente

deve participar da Superviso de apartamentos, de

reas comuns e de outras reas juntamente com a governanta executiva e suas supervisoras. Assim, as governantas e as supervisoras podero ter uma idia mais

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precisa dos padres de limpeza exigidos pela gerncia do hotel. Isso importante, pois o gerente geral tem conhecimento, por meio do pessoal da recepo, das deficincias de limpeza que originam a maior parte das reclamaes por parte dos hspedes.

Superviso de reas comuns pelo gerente geral Data:................................. Superviso assessorada por:........................................................................... Item/rea Saguo/recepo Porta de entrada/vidros limpos. Cinzeiros limpos Balco da recepo limpo Cortinas/janelas limpas Peas decorativas sem poeira Tapetes e piso limpos Mveis em ordem/espanados Telefones do saguo limpos Exaustores de teto/parede limpos reas da piscina/SPA/ginstica Toalhas midas recolhidas Reabastecimento de roupas de banho Tapetes sem manchas e limpos Pisos limpos janelas/peitoris limpos Equipamentos de ginstica limpos Papis de parede limpos Banheiros sociais limpos Exaustores espanados Equip. de segurana limpo/no lugar reas administrativas. Lmpadas eltricas/fontes de luz limpas e em bom funcionamento Telefones limpos Excelente Aceitvel Inaceitvel Comentrios

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Tapetes sem manchas. janelas limpas Mveis estofados limpos Mveis, escrivaninhas limpos Cestos de lixo limpos/no lugar Quadros em ordem e limpos Exaustores limpos Papis de parede limpos
Fonte: Hayes ET AL. (2005)

6.3.5. Atualizao do status dos apartamentos

O departamento de Governana deve transmitir Recepo informaes sobre o status dos apartamentos.

O hspede que faz o check-in s ser encaminhado ao apartamento se estiver adequadamente limpo, se j tiver sido inspecionado e seu status tiver sido fornecido recepo.

Imagine se um hspede designado para um apartamento que esteja sujo ou ocupado, quando supostamente estaria limpo e vago, de acordo com o registro que consta na recepo. Isso daria ao hspede uma pssima impresso do hotel.

De manh, a governanta ou suas supervisoras so informadas do status dos apartamentos pelo pessoal da recepo. Isso feito pelo relatrio de ocupao produzido durante a auditoria noturna. Com esse relatrio, a governanta distribui as tarefas para as Camareiras.

No incio do turno de trabalho, a camareira recebe da governanta ou supervisora um documento chamado Relatrio da Camareira (Figura 12.7).

O relatrio deve ser preenchido durante o trabalho, colocando a situao de cada apartamento, usando siglas de acordo com a legenda. Ao final do trabalho, o documento assinado pela camareira e devolvido junto com as chaves e material que Ihe foi

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passado. Por meio desse relatrio, a governanta ter conhecimento da real situao dos apartamentos e poder colaborar com a recepo.

Reunindo os dados fornecidos por todas as camareiras, a governanta prepara o relatrio da Governanta

Atualmente, com computadores ligados em rede, o status dos apartamentos pode ser atualizado diretamente no programa e a recepo ter acesso imediato s informaes.

Se a Governanta e a Recepo trabalharem adequadamente, as informaes sobre o status dos apartamentos estaro sempre precisas e atualizadas.

O gerente da recepo deve estar sempre atento para verificar se no h discrepncias entre o relatrio da recepo e o da governanta. O gerente geral deve garantir que essa verificao por parte do gerente de recepo seja feito diariamente.

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Relatrio da Camareira Pgina 1

Data Execuo: ..... /..... /..... Hora Execuo:.......... : ............. Responsvel: ________________________________________________________________________

Apto

status

data

Status

Inf.

Pessoas Baga hora notas gem

UH Gover Chegada Partida UH Gover Compl aparent 1501 1502 1503 1504 1505 1506 1507 1508 1509 1510

STATUS UH STATUS DA GOVERNANA I=INSPEO, M =

: V - VAGO, 0 = 0CUPADO,B = BLOQUEADO : L= LIMPO, S = SWO, A = ARRUMADO,

MANUTENAO INFORMAES FECHADO COMPLEMENTARES : BAGAGEM DUPLAMENTE : P= POUCA BAGAGEM,W = SEM BAGAGEM DF= DORMIU FORA, NP = NAO PERTURBE, FD =

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Figura Relatrio da camareira. RELATRIO DA GOVERNANA. GOVERNANA PARA RECEPO DATA........./........./......... APTO 101 102 102 103 104 103 105 106 107 104 108 109 110 105 111 112 113 106 107 114 115 116 107 108 109 108 117 118 119 110 111 112 109 120 113 114 115 110 116 117 118 111 112 119 120 113 114 115 116 117 118 119 120 OC = ocupado I = interditado PB = pouca bagagem Obs.: ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ Governanta. ........................................................................................ hora............................................. Chefe da recepo: ............................................................................. hora............................................ Figura - Relatrio da governanta N PAX SIT. APTO 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 HORA: ............../............./............... N PAX SIT. APTO 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 N PAX SIT.

VL = vago Limpo SP = sada prevista NP - no perturbe

VS = vago sujo SB = sem bagagem NQS = no quis servio

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1.

Quais so as principais funes da recepo de um hotel?

.......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 2. Em que consiste a gesto do produto? Como este conceito pode ser aplicado

hotelaria? .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 3. Como deve ser feita a administrao da ocupao em hotel?

.......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

4.

Quais so as operaes contbeis que so executadas pelo setor de recepo?

..........................................................................................................................................

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.......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

5.

Quais so as atribuies bsicas do setor de governana?

.......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

Cite algumas das responsabilidades do gerente geral, em relao a:

Reservas

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Check-in:

.......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

Estadia dos hspedes:

.......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Check-out:

..........................................................................................................................................

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ANOTAES ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Capitulo 7 - Alimentos e Bebidas

Este o segundo setor mais importante de gerao de renda do hotel.

No contexto da receita global, o setor de alimentos e bebidas tem uma grande importncia, por representar, no mnimo, 25% da receita total do hotel e contribuir para atrair eventos que, por sua vez, acabam carreando hspedes para o hotel.

um setor de atividades complexas e envolve custos relativamente altos, se comparados hospedagem, mas no deixa de ter o seu "glamour" quando bem trabalhado. Gerenciar o departamento de Alimentos e Bebidas (A&B) de um hotel mais complexo do que gerenciar um simples restaurante.

um setor que foge s caractersticas da hospedagem propriamente dita, por se constituir de uma prestao de servios (atendimento no Restaurante, p. ex.) e tambm num setor de transformao de matria-prima (p. ex., cozinha).

Muitas vezes, considerada uma rea crtica da gesto hoteleira. Por isso, muitos hotis acabam terceirizando esse setor, o que pode comprometer a imagem do hotel.

Em hotis pequenos e pousados, geralmente, o servio de alimentos e bebidas se resume ao caf da manh e ao minibar.

H caractersticas do setor de Alimentos e Bebidas que so exclusivas da hotelaria, como o servio de quarto, banquetes, catering e servio de bebidas alcolicas.

Em hotis que tm restaurantes, de 60 a 70% da receita vem dos apartamentos e 20 a 30% do setor de A&B. Apesar disso, muitas vezes, os hspedes freqentam o hotel somente por causa dos servios oferecidos por esse departamento. Para atrao de eventos para o hotel, esse setor especialmente importante, pois os organizadores de eventos do grande valor qualidade dos servios de A&B oferecidos quando escolhem

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um hotel para sediar um evento. Alm de atender aos hspedes, os restaurantes atendem tambm s pessoas da comunidade, o que aumenta a receita do setor.

O gerente geral, juntamente com o gerente de A&B, deve dar toda ateno administrao a esse setor, pois, se for mal administrado, pode drenar significativamente os recursos financeiros do hotel (HAYES et al., 2005).

7.1. Gesto de A&B

Os princpios bsicos de planejamento, a gesto de recursos financeiros, o controle de custos, a aplicao de medidas sanitrias, o preparo dos alimentos, entre outros fatores, so os mesmos nos servios de alimentao de hotis e em restaurantes noligados a hotis.

As diferenas entre os servios de alimentao de um hotel e os de um restaurante esto relacionadas com o fato de que essa no a principal atividade de uma empresa hoteleira.

Consideraes sobre o servio de quarto e banquetes

7.1.1.Servio de quarto

O gerente de A&B responsvel pelo servio de quarto em hotis de pequeno e mdio porte. Em hotis maiores, pode haver um gerente exclusivo para esse servio.

O servio de quarto um servio para os hospedes. Muitos escolhem um hotel por causa desse servio. No entanto, ele no gera lucros para o hotel, porque os custos so muito altos, principalmente, com a mo-de-obra. Outros fatores que encarecem esse servio so os utenslios extras e os equipamentos especficos necessrios.

O gerente geral deve ter conscincia dos desafios decorrentes da oferta de servios de quarto e identificar os recursos que permitem ao hotel dispor dessa rea to essencial. Porm menos lucrativa.

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importante que os alimentos que constam do menu do servio de quarto possam ser transportados sem perder a qualidade. A questo da qualidade com que os alimento chegam ao quarto muito importante, por isso, deve sei solicitado um feedback aos hspedes, por meio d preenchimento de formulrios. O gerente de A&B deve analisar as opinies dos hspedes e o gerente geral deve examina pessoalmente os formulrios. Se houver problema, cabe ad gerente geral analisar a situao e buscar uma soluo em conjunto com os funcionrios envolvidos.

O gerente geral deve estar sempre atento para verifico se os problemas operacionais ligados ao servido de quarta esto sendo satisfatoriamente solucionados. O order taker, ou seja, a pessoa que recebe os pedidos dos hspedes deve ser muito bem treinada. A comunicao entre todas as pessoas que fazem parte desse servio deve ser perfeita, para evito erros no atendimento dos pedidos.

7.1.2. Banquete

Em hotis de maior porte, pode haver um setor exclusivo de catering, que organiza banquetes, ou esse servio pode ser encampado pelo departamento de A8B e pelo de marketing e vendas. Hotis que captam negcios na rea de convenes e encontros tm necessidades especiais, como vrios coffee breaks, recepes e servios de alimentao diversos.

Os eventos com banquete so mais lucrativos que as operaes de um restaurante de hotel. Neles, pode ser oferecido um menu especial, com margem de lucro maior. Alm disso, sabe-se com antecedncia a quantidade de refeies que deve ser servida, o que facilita o dimensionamento da mo-de-obra e da quantidade de alimentos, diminuindo os desperdcios.

O gerente geral deve saber e compreender como funcionam os banquetes, como podem ser avaliados e como podem melhorar a lucratividade do hotel e atender s metas relativas satisfao dos hspedes. Deve tambm verificar se o hotel est conquistando uma participao de mercado razovel com essa atividade.

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A)

Marque c (certo) ou e (errado) nas afirmativas a seguir:

) O setor de Alimentos e Bebidas vende, ao mesmo tempo, produtos e servios.

( ) O setor de A&B tem Grande importncia num hotel pois gera, no mnimo, 60% da receita do hotel. ( ) O setor de A8~B tem custos altos em comparao com o setor de hospedagem do

hotel. ( ) O gerenciamento do setor de A&B de um hotel mala simples do que o

gerenciamento de um restaurante. ( ) De maneira geral, o setor de A&B gera receita menor, menor lucro e mais ,

reclamaes do que o setor d hospedagem do hotel. (

)O setor de A&B muito importante para a atrao de eventos para o hotel, pois os

organizadores de evento do grande valor qualidade dos servios deste setas quando escolhem um hotel para sediar um evento.

1. Qual a importncia do oferecimento do servio de quarto em um hotel? Esse servio vantajoso para o hotel? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................

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................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................

2. Qual a importncia do oferecimento do servio de banquetes em um hotel? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................

4. Quais medidas voc, como gerente geral, tomaria para aumentar a participao do setor de A&B nos lucros do hotel? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................

ANOTAES ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Capitulo 8 - Eventos e lazer

Eventos na hotelaria

Para os hotis, os eventos so uma alternativa de receitas, podendo servir de espao para reunies de empresas programas de treinamento, seminrios, dentre outros tipos de eventos.

Petrocchi (2002) enumera na Tabela

a seguir os tpicos que devem ser

considerados para avaliar a adequao de um estabelecimento de hospedagem para a realizao de eventos.

Tabela - Tpicos necessrios a realizao de eventos Condies das instalaes Medio de espaos disponveis para eventos e estimativa de capacidade Ambincia Identificao dos tipos de eventos que se adaptam ambincia do hotel (rea urbana, litoral, rural etc.) Estratgias de marketing Captao de eventos para contribuir com necessidades de marketing do hotel, como atenuar sazonalidades.

Agentes do mercado de eventos

Estabelecimento de comunicao com organizadores de eventos, empresas de cerimonial, Convention and Visitors, operadoras de receptivo etc.

Promoo do hotel

Elaborao de folheto do hotel, voltado para eventos e outras aes, conforme disponibilidade de recursos financeiros

Preparao dos espaos

Adaptao dos espaos do hotel para cada tipo de evento; formato de mesas, cadeiras, tipos de exposies, palcos, internet, etc.

Equipamentos de multimdia Central telefnica e de informaes

Disponibilizar equipamentos necessrios, como som, filmadoras, vdeo, data-show, telas etc. De acordo com o evento, so necessrios recursos suplementares de telefonia, Fax, internet e uma entrai de informaes voltada aos participantes

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Identificao de salas Placas sinalizadoras dos locais, auditrios, secretaria e demais salas do evento Tarifas Negociao de tarifas de hospedagem

Cartes de reservas

Quando o evento aberto, fornecimento de cartes de reservas ao organizador do evento para distribuio ao pblico potencial

Cortesias

Geralmente, cedida hospedagem gratuita aos organizadores do evento

No Show

Estimar porcentagem de no show, com base em eventos anteriores e similares

Alimentos e bebidas

Levantamento detalhado dos fornecimentos de caf da manh, coffee break, refeies, banquetes e coquetis.

Entretenimento dos convidados Mdia Contrato Emergncias


Fonte: Petrocchi, 2002.

Organizao de passeios para os convidados dos participantes, como cnjuges, filhos etc. Divulgao da ocorrncia do evento na mdia Firmar contratos com organizadores do eventos Prever assistncia mdica em casos de emergncia

Nos hotis, a captao e a negociao dos eventos fica por conta do departamento de eventos. Para que o pessoal de vendas possa trabalhar, necessrio dispor de material informativo e de divulgao sobre as instalaes e servios oferecidos pelo hotel, tais como: Lay-out de todos os espaos disponveis; Informaes sobre as dimenses e capacidades de cada espao; Tarifas; Preos de equipamentos e material de apoio; Sugestes de alimentos e bebidas; Modelo de contrato.

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O material de divulgao deve ter excelente qualidade para que as entidades captadoras de eventos e o departamento de eventos possam, com esse material, utilizar ferramentas de marketing adequadas, como mala direta, divulgao em feiras, congressos e outros eventos.

Campos et al. (2000) destacam algumas questes que devem ser consideradas, ao ser feito o planejamento de eventos em hotis:

coordenador do evento deve conhecer o regulamento do hotel e declarar, por escrito, estar de acordo com ele;

deve-se ter uma preocupao extra com a segurana do hotel, colocando-se agentes nas entradas das escadas, no primeiro e ltimo andares e nos elevadores, para identificar hspedes e visitantes, no permitindo o acesso de estranhos rea de hospedagem do hotel;

no caso de feiras, para retirada de produtos comprados, os visitantes devem portar as notas fiscais, que devem ser conferidas e liberadas por um agente de segurana no lobby do hotel.

8.1. Lazer

O setor de lazer pode tornar-se de suma importncia em Hotis do tipo Resort ou Pousadas, ou complementar os servios usuais para hspedes de hotis localizados nos centro comerciais.

Os hotis com caractersticas de lazer possuem instalaes e equipamentos voltados ao entretenimento dos hspedes, como sales de jogos, tnis de mesa, piscina, reas verdes para caminhada, quadras, sauna, equipamento nuticos, cavalos, charretes, academia de ginstica, sala de dana, boato, cinema e outros.

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1.

Em que condies possvel a receita do setor de eventos superar a receita do

setor de A&B de um hotel? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................

2. Para realizar a venda dos espaos para eventos, de que materiais o setor de eventos deve dispor? Como o gerem geral pode auxiliar na elaborao desse material? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................

3. Qual a importncia do setor de Lazer para a captao de clientes em um hotel? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 4. Enumere algumas condies importantes para que o hotel possa sediar eventos ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................

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ANOTAES

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Capitulo 9 - Gesto Financeira

A gesto financeira um conjunto de aes e procedimentos administrativos, envolvendo o planejamento, anlise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os resultados econmicos - financeiros decorrentes de suas atividades operacionais.

O gerente geral basicamente responsvel pelo desempenho financeiro do hotel onde trabalha. Para que o desempenho seja favorvel, preciso gerar nveis de vendas apropriados e gerenciar ou controlar adequadamente todos os recursos financeiros.

O gerente do departamento de controladoria, chamado de controller (controlador), deve fornecer dados contbeis oportunos e precisos ao gerente geral e ajud-lo a tomar decises competentes sobre a gesto financeira do hotel.

A principal responsabilidade do controlador supervisionar a contabilidade e a escriturao contbil.

O nmero de funcionrios e a complexidade desse departamento dependem do tamanho do hotel. Em hotis de grande porte, o quadro pode ser formado por vrios funcionrios e, em um hotel de pequeno porte, pode ser por apenas uma pessoa.

9.1. Funes da controladoria

A Controladoria um setor muito importante do hotel e sem ele nenhum hotel poderia sobreviver.

As principais atividades exercidas por esse setor so: registros contbeis; elaborao de oramentos; balancetes e balanos; controles diversos; administrao de recursos disponveis e realizveis;

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administrao das obrigaes do hotel para com terceiros, atravs do seu fluxo de caixa.

Todos os setores administrativos, tais como Compras, Almoxarifado, Recursos Humanos, Segurana (quando no-terceirizada), Manuteno, alm dos caixas setoriais e correntistas, na maioria dos hotis, esto subordinados a esse departamento, que substituiu a Gerncia Administrativa/Financeira nas estruturas organizacionais anteriores.

Hayes et al. (2005) colocam as funes desse setor em outro foco. Segundo esses autores, cabe a esse departamento:

prever a receita do hotel; fazer o oramento; preparar documentos financeiros; compilar estatsticas operacionais exatas;

Tabela - Funes financeiras e de contabilidade na hotelaria

Finanas Gerencia e captao de capitais Contas a receber Contas a pagar Tesouraria Fluxo de caixa Aplicaes Financeiras Captao de recursos Fonte: Petrocchi (2002)

Contabilidade Registros, balanos, custos, Oramentos Contabilidade Auditoria Apropriao de recursos Estatsticas Oramentos Balanos

A seguir, a descrio de cada uma dessas funes, de acordo com Petrocchi (2002):

Contas a receber: recebimentos de dirias, pagamentos com cartes de crdito, faturas diversas, recebimento de agncias e operadoras, contas de restaurantes etc.

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Contas a pagar: pagamento das despesas do hotel, como impostos, contas de energia eltrica, gua, fornecedores, pessoal etc.

Tesouraria: cuida do numerrio, em espcie, depositado em bancos ou aplicaes financeiras, deve orientar e regulamentar o caixa da recepo.

Captao de recursos: gesto para tomada de emprstimos, lanamento de debntures, aumento de capital da empresas e outras anes afins.

Fluxo de caixa: planejamento operacional de entradas e sadas de recursos financeiros, instrumento essencial para a operao do hotel.

Contabilidade: registros financeiro e patrimonial da empresa, uma obrigao legal e precisa ser feita por profissional de contabilidade devidamente registrado.

Balanos: so os resultados financeiros e patrimoniais consolidados por perodos, podem ser feitos balancetes mensais e balanos semestrais e anuais.

Auditorias: verificaes das prticas e sistemas relativos a valores financeiros, estoques e outros aspectos financeiros, auditoria de ocupao de UHs, diurna e noturna. Estatsticas: montagem de base de dados operacionais e financeiros Apropriao de custos: controle de custos nos diversos setores do hotel.

Oramentos: elaborao de oramentos financeiros, estimativas de custos, de faturamentos etc.

9.2. Previso de receita

A previso de receitas significa prever o nmero de hspedes ou o volume de vendas. Com essa previso, possvel definir mais adequadamente o nmero de pessoas que comporo a equipe e as provises necessrias para a execuo do trabalho.

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O volume de vendas previsto de apartamento, alimentos e bebidas um indicador da sade financeira do negcio.

9.2.1.Previso de vendas de apartamentos

A previso de vendas de apartamentos um da importante para a tomada de decises do gerente geral. A previso dessa receita ser feita pelo pessoal da recepo pelo pessoal de vendas e pela controladoria. Quem comunica ao gerente geral o controlador.

Uma previso atualizada, abrangendo apartamentos, alimentos e bebidas e outras receitas arrecadadas, deve estar sempre disponvel ao gerente geral para inspeo.

Com uma previso de receitas precisa em mos, o gerente geral poder tomar decises importantes sobre Investimentos e compras que devero ser realizadas.

A previso de vendas deve incluir os seguintes dados: apartamentos disponveis para venda no perodo previsto apartamentos com venda estimada para o perodo taxa de ocupao estimada para o perodo* taxa mdia de ocupao diria estimada** receita por apartamento disponvel***1

Essa previso deve ser fornecida para os perodos: Dirio Semanal Mensal Trimestral Anual

1 * Coeficiente de apartamentos vendidos, incluindo cortesias, em relao aos apartamentos disponveis para venda, em determinado perodo. ** Preso mdio de venda de todos os apartamentos em determinado perodo. *** Receita mdia de vendas gerada por apartamento durante determinado perodo.

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9.2.2.Receita de alimentos e bebidas

A previso da receita de alimentos e bebidas deu considerar os seguintes pontos de venda: Restaurante Bar Servio de quarto. Banquetes Receita de aluguel de salas de eventos Receita A&B de salas de eventos Aluguel de equipamento audiovisual, para eventos Taxa de servios

O volume de apartamentos vendidos afetar diretamente na previso da receita de A&B.

9.2.3.Receitas diversas

So consideradas fontes de receitas diversas toda aquelas que no se referem venda de apartamentos ou setor de A&B, como: estacionamento acesso internet venda de jornais, refrigerantes, souvenirs etc., em lojas de presentes telefone filmes pay-per-view servio de lavanderia para os hspedes taxas de quadra de tnis dentre outros

9.3.4. Oramento

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O departamento de controladoria responsvel pela elaborao do oramento e o submeter ao gerente geral

O oramento deve ser uma ferramenta para uma gesto eficaz e no simplesmente um plano que garanta que as despesas no ultrapassaro as receitas.

O oramento no apenas um plano de dispndio d recursos do caixa, mas sim um plano para utilizar recursos todos os gneros em prol de uma administrao eficiente. Pode ser descrito como uma manifestao financeira da estratgia de negcios do gerente geral, ou seja, uma forma de antever para onde o hotel est indo como chegar l, qual ser o custo disso e qual ser a receita, se a estratgia tiver sucesso. No entanto, um oramento bem desenvolvido pode prever mais do que receitas e despesas. Se usado adequadamente, um mtodo importante para desenvolver controles internos.

Segundo Hayes et al. (2005), os benefcios trazidos por um oramento bem feito so: permitir que a gerncia preveja situaes comerciais futuras e prepare-se para elas; criar um canal de comunicao para transmitir os objetivos do hotel a seus diversos departamentos; estimular os gerentes de departamentos que participaram da preparao do oramento, para estabelecer seus prprios objetivos operacionais e meios de avaliar tcnicas e instrumentos; fornecer ao gerente geral estimativas confiveis dos futuros nveis de despesa, que serviro para determinar o preso dos apartamentos e outros produtos/servios; ajudar o hotel a fazer periodicamente uma avaliao seu progresso rumo a seus objetivos financeiros.

Os oramentos podem ser de longo prazo, anuais e mensais.

O oramento de longo prazo aquele que engloba um perodo relativamente longo, de dois a cinco anos, ou mais. O oramento preparado pelo controlador e pelo gerente geral com os dados fornecidos pelos departamentos operacionais do hotel. Nesse tipo de oramento, a funo gerente geral, juntamente com o departamento de marketing e vendas, prever mudanas no nmero de apartamentos disponveis, na taxa de ocupao estimada e na taxa mdia de ocupao diria, de acordo com as situaes

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futuras do mercado. O papel do controlador orar as despesas decorrentes dessas mudanas.

Quando se trata de uma previso de longo prazo, os oramentos estaro sujeitos a mudanas.

O oramento anual mais detalhado do que oramento de longo prazo e menos instvel. Os gerentes dos diversos departamentos elaboram seus oramentos e os submetem controladoria, para ser preparado o oramento de todo o hotel.

O oramento mensal uma conseqncia do oramento anual. O controlador pode preparar, primeiro, os oramentos mensais e, com eles, montar o oramento mensal importante fazer os oramentos ms a ms, considerando fator sazonalidade, que afeta diretamente a receita mensal.

9.3.5.Demonstraes financeiras

As demonstraes financeiras resumem os resultados operacionais do hotel.

oramento

visa

ao

desempenho

futuro

do

hotel,

enquanto

as

demonstraes financeiras examinam a situao passada e a situao atual.

As demonstraes preparadas pelo gerente geral so: demonstrao de renda balano demonstrasse de fluxo de caixa

Demonstrao de renda

tambm conhecida por demonstrao de lucros e despesas.

O controlador prepara a demonstrao de renda, mensalmente, e a entrega para o gerente geral.

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Esse documento relaciona as receitas, as despesas, o lucro operacional bruto e os encargos fixos, em um perodo especfico, normalmente, um ms, trimestre fiscal ou ano.

9.3.6. Balano

O balano fornece uma demonstrao instantnea da posio financeira global do hotel. Capta a situao financeira no dia em que produzido. Para informar a lucratividade do hotel em um perodo contbil, basta comparar com balanos anteriores, para determinar o movimento financeiro da empresa.

No balano so relacionados os ativos do hotel, ou seja, o que o hotel possui, em seguida, suas obrigaes ou passivo exigvel, ou seja, o que ele deve; no final, a quantia devida aos proprietrios, ou o patrimnio lquido dos proprietrios.

O controlador deve preparar o balano em um perodo especifico, normalmente, de ano em ano.

O balano um instrumento para o gerente geral I analisar a sade financeira global do hotel.

9.3.7.Demonstrao de fluxo de caixa

Essa demonstrao oferece respostas s seguintes perguntas: Qual o caixa gerado pelo hotel durante o perodo contbil? Qual foi o nvel de dispndio de capital do hotel durante o perodo? Com que valor de debito de longo prazo o hotel comprometeu durante o perodo? O caixa ser suficiente para mais algumas semanas ser necessrio fazer um financiamento de curto praia

O controlador deve fornecer regularmente ao gerente geral uma demonstrao de renda.

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A demonstrao do fluxo de caixa mostra os efeitos do funcionamento, do investimento e do financiamento do hotel sobre o caixa.

Alm das vendas a crdito, o gerente geral deve estar a par das necessidades de caixa de curto e longo prazo pai| que o hotel continue solvente. Para obter essas informaes e muito importante que o controlador fornea a demonstrao dos fluxos de caixa, detalhando-a para o gerente geral, com a mesma freqncia que fornece a demonstrao de receita e o balano (HAYES et al., 2005).

9.3.8.Estatsticas operacionais dirias

Relatrio de vendas dirio da gerncia (RDS) A controladoria deve fornecer ao gerente geral um resumo dirio das vendas do dia anterior, relativas aos apartamentos aos alimentos e bebidas e outros. Esse relatrio chama de relatrio de vendas dirio da gerncia, ou relatrio dirio de situao (RDS), ou boletim de movimentao dirio (BMD)

O dirio preparado com os dados fornecidos noite pela Recepo por meio do sistema informatizado utilizado pelo hotel.

O RDS deve conter as seguintes informaes:

Sobre os apartamentos: Nmero de apartamentos disponveis para venda, nmero de apartamentos vendidos, taxa de ocupamos taxa mdia de ocupao diria, receita por apartamento disponvel, outras informaes solicitadas pelo gerente.

Sobre alimentos e bebidas: vendas do restaurante, vendas do bar/lounge, aluguel de salas de reunio,

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vendas de banquetes, outras informaes solicitadas pelo gerente.

Sobre receitas diversas: telefone, filmes no apartamento, faturamento de no shows, outras categorias de venda, exclusivas do hotel.

Para ficar mais completo, o RDS pode conter totais mensais cumulativos, dados individuais e cumulativos do mesmo dia do ano anterior, informaes sobre os tipos de apartamentos vendidos, o nmero de reservas confirmadas, sobra ou falta de caixa, dentre outras informaes que o gerente geral possa solicitar.

9.3.9.Estatsticas detalhadas das receitas dos apartamentos

A controladoria deve documentar e verificar o relatrio de auditoria noturno. Esse relatrio fornece gerncia uma anlise conclusiva e detalhada da atividade comercial do dia anterior. O relatrio de auditoria noturno usado pelo controlador para verificar dbitos de carto de crdito, dinheiro vivo em caixa, receita total de vendas, estatsticas detalhadas da receita dos apartamentos e concesses e ajustes.

O gerente geral deve conhecer o total correspondente receita de apartamentos gerada e quem est gerando essa receita.

O relatrio de auditoria pode trazer informaes sobre o tipo de hspede do hotel. fundamental que o gerente geral saiba no somente quantos apartamentos foram vendidos e a receita por apartamento disponvel por dia, mas tambm a que tipos de hspedes eles foram vendidos. Esse relatrio deve conter, no mnimo, as seguintes informaes:

apartamentos disponveis, total de apartamentos ocupados, apartamentos ocupados por tipo de hspede,

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porcentagem de ocupao, taxa mdia de ocupao diria, taxa mdia de ocupao diria por tipo de hspede, receita por apartamento disponvel.

O gerente geral pode solicitar outras estatsticas sobre os apartamentos, alm das listadas anteriormente, para ajud-lo nas tomadas de deciso.

9.3.10 Relatrio de concesses e ajustes O controlador deve fornecer diariamente ao gerente geral um relatrio dirio de quaisquer ajustes ou concesses feitos por gerentes e outros funcionrios do hotel. Um formulrio de ajuste (e concesso) apresenta:

um nmero de controle; espao para data de uso do voucher, ou seja, do documento que relata as diferenas de caixa ocorrida no dia, como cortesias, por ex.; espao para o(s) nome(s) do(s) hspede(s) para o(s) qual(is) foi feito o ajuste; espao para o nmero do apartamento ou da conta de identificao do hspede; espao para uma explicao sobre o evento ou circunstncia que justificou a emisso do ajuste; espao para as iniciais ou assinatura do funcionrio que est emitindo o ajuste; nmero de identificao para reordenao.

O gerente geral deve verificar os vouchers reais, quando possvel, e no apenas o seu total. A importncia da superviso diria desses vouchers pelo gerente geral se d quando: Ocorre cobrana indevida pelos funcionrios: s vezes, mesmo sendo bem treinados, os funcionrios podem cometer erros na quantia cobrada dos hspedes. Por exemplo, cobrana incorrera de dirias ou cobrana de servios de um hspede, quando na verdade foram usados por outro hspede. Ocorrem problemas relacionados com o hotel: quando h problemas com instalaes ou atendimento, por exemplo, que levam o hspede a pedir desconto

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ou o funcionrio da recepo a oferecer um desconto, para amenizar o descontentamento.

Ocorrem problemas relacionados com os hspedes: por exemplo, quando um hspede reclama por causa do excesso de barulho nos apartamentos vizinhos, pode dar a entender que quer uma compensao pelo desconforto. O funcionrio da recepo pode reajustar o valor da diria desse hspede. Nesse caso, o voucher deve ser preenchido.

O gerente geral deve ser informado sobre essas ocorrncias para poder adotar medidas corretivas. Dessa forma, deve solicitar ao controlador que fornea diariamente os vouchers de ajuste ou concesso preenchidos.

9.4. Custos

Custo o gasto feito para obteno de um bem ou servio, por exemplo, com matria-prima e horas de trabalho dos funcionrios.

O sistema de custos, geralmente, est vinculado rea financeira, principalmente, quando a empresa tem um porte relativamente grande. Em empresas pequenas, uma pessoa ligada administrao poder recolher todas as informaes necessrias para a apurao dos custos.

De acordo com Castelli (2003), o sistema de custos um timo sistema gerencial, pois:

ajuda no controle, ao fornecer dados para o estabelecimento de padres, oramentos e outras formas de previso. Auxilia, tambm, a acompanhar o efetivamente ocorrido para comparao com os valores anteriormente definidos; ajuda na tomada de decises, fornecendo informaes sobre valores relevantes, que podem levar a medidas como corte de produtos, fixao de preso de venda etc.

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O gerente geral deve ter um bom conhecimento sobre a contabilidade de custos, para poder determinar quanto custam ou quanto deveriam custar os bens e servios comercializados.

Alm disso, para determinar quanto custa ou deveria custar a operacionalidade de cada um dos setores que compem o hotel, denominados Centros de Custos, o estabelecimento de um preso justo um fator importante para a fidelizao dos clientes. o sistema de custos ajudar evitar a cobrana exagerada dos produtos e permitir um melhor acompanhamento de todos os gastos feitos pelos Centros de Custos.

Os passos para transformar os custos num instrumento gerencial so:

coletar os dados: levantamento de todos os custos gerados em todos os departamentos que compem o hotel, com a utilizao de formulrios prprios para isso e com a atuao de pessoas preparadas para isso. O sistema informatizado facilita esse trabalho.

Organizar os dados: classificar os dados em grupo homogneos, tais como custos fixos e custos variveis, custos diretos e indiretos. Analisar os dados: com os dados organizados, posso analis-los para extrair deles um significado, uma informao para a tomada de decises.

9.4.1.Perfil de custos

A depreciao o maior item de custo na hotelaria, depois vm os salrios, seguidas pela compra de materiais, encargos sobre salrio, energia eltrica e telefonia. Sabendo-se que a depreciao no representa sada de dinheiro de caixa, os itens que representam maior parcela de custos so salrios e encargos, que representam 27%.

. 9.4.2.Estrutura de custos

O funcionamento de um hotel se d pela realizao de despesas e consumo de materiais, necessrios para fornecer os produtos/servios de hospitalidade.

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A soma dos insumos ou entradas o custo da hotelaria e define quanto a empresa gasta para obter o produto final/ servio. Os fatores de custo na hotelaria so: materiais empregados diretamente nos produtos/servios; mo-de-obra direta; e gastos indiretos da hotelaria.

Estes custos juntos compem os processos de trabalho, resultando no custo final dos produtos/servios de hospedagem.

9.4.3. Classificao dos custos

De acordo com Castelli (2003), os custos podem ser classificados quanto forma de apropriao e quanto nvel de atividade da empresa.

Quanto forma de apropriao

Os custos direitos fazem parte do produto/servio so proporcionais aos volumes realizados. So eles: mo-de-obra (portaria, recepo, governanta, limpeza garons, telefonistas etc.) materiais usados diretamente nos produtos/servios (materiais de consumo, de limpeza, de escritrio etc.)

Os custos indiretos no apresentam uma identidade que possa permitir sua incorporao imediata aos custos primrios. Exemplos de custos indiretos so: manuteno, Impostos, taxas, depreciaes etc., por exemplo, o salrio do gerente geral um custo indireto, pois seu trabalho no est vinculado a um produto ou setor especifico do hotel, mas a todos eles. No caso de um garom, por exemplo, seu salrio no um custo indireto, pois est diretamente relacionado ao setor de alimentos e bebidas.

Quanto ao nvel de atividade da empresa

Os custos fixos so constantes e independentes do volume de servios de hospitalidade fornecidos, e variam somente em funo do tempo. So os gastos que

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continuam a existir mesmo que o hotel no tenha nenhum hspede. So exemplos de custos fixos: impostos, seguros, aluguis.

Os custos variveis tm proporcionalidade, ainda que imperfeito, com os produtos, aumentam ou diminuem, mas no numa relao direta. Ex.: gastos com produtos de limpeza variam de acordo com a taxa de ocupao do hotel. Os custos variveis so somados aos custos fixos, para formar 0 custo total do hotel.

Castelli (2003) faz as seguintes observaes:

1. o custo fixo, independentemente do volume de produo permanece o mesmo;

2. o custo varivel sofre variao em funo do volume vendas;

3 o custo unitrio fixo reduz-se, em funo do maior volume de vendas;

4. o custo unitrio varivel mantm-se constante, mesmo que os custos variveis aumentem. Isto devido variao proporcional das vendas.

9.4.4. Centros de custos

Os custos devem ser separados e analisados. Petrocch (2002) prope a criao de centros de custos e critrios de denominao, dividindo, inicialmente, em dois grupos:

centros de custos de servios (CS): retratam os setores de atividade-fim da hotelaria, ou seja, as funes de produo dos servios diretamente aos hspedes. centros de custos de apoio (CA): retratam os setores de atividade-meio e da administrao.

A partir da determinao dos centros de custos, preciso calcular os custos de cada um deles, com os objetivos de:

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saber quanto custa a operacionalidade de uma determinada rea e os custos de bens e servios por ela produzidos. Essa informao importante para determinar de maneira mais justa o preo de venda dos produtos;

saber o quanto deveria custar a operacionalidade do centro de custo e os custos dos bens e servios por e produzidos. Assim, pode ser constatada uma grande quantidade de desperdcios que reduz a produtividade do setor.

9.4.5. Apropriao dos custos

Esta etapa consiste em atribuir a cada centro de custos seus custos respectivos. Alguns custos sero facilmente apropriados, outros vo exigir que se crie um critrio de apropriao.

Castelli (2003) faz uma distino entre custo diretamente apropriveis e custos indiretamente apropriveis.

No caso dos custos diretamente apropriveis, uma tarefa fcil apropriar os custos diretos, como por exemplo, os custos referentes folha de pagamento do quadro de pessoal que trabalha exclusivamente em um centro de custo, como hospedagem. Todos os custos que podem ser imputados, com clareza, a um determinado centro de custo, deve ser feito. Os outros custos devem ser rateados.

Os custos indiretamente apropriveis so aqueles que no podem ser apropriados exclusivamente por um centro de custo, pois eles se repartem entre vrios outros. O desafio encontrar maneiras que permitam distribuir esses custos da forma mais equitativa possvel, para que cada centro de custo receba a carga de custos indiretos que Ihe cabe. Para distribuir eqitativamente os custos indiretos, preciso definir a base para o rateio, que deve ser baseada pela caracterstica principal do custo indireto, que pode ser a receita, as horas de produo etc.

Petrocchi (2002) apresenta os seguintes critrios de rateio de contas:

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rateio da depreciao: a depreciao das edificaes pode ser rateada pela porcentagem da rea construda ocupada pelo setor, a depreciao dos equipamentos pode ser feita pela proporo dos seus custos de aquisio; rateio da energia eltrica: pelo projeto eltrico, possvel levantar as cargas de cada setor; rateio do custo de fornecimento de gua: estimar a proporo de uso de gua entre os diversos setores do hotel, como uso nas UHs, na cozinha, na rea de lazer etc.; outros itens: despesas financeiras, honorrios de administrao e demais itens de difcil estimativa podero ser rateados por outras propores, como nmero de empregados, rea ocupada, formao de receitas etc. Tabela Servios informatizados Check-in Check-out Reservas batch (apartamentos, mesas de restaurantes, quadras de esportes, etc. Overbooking Room list Room service Minibar dos apartamentos Emisso rpida na nota do cliente Gerenciamento da rea de alimentos e bebidas Controle das copas e cozinhas Controle da lavanderia Controle especfico para restaurantes do hotel Comissionamentos Custo de hospedagem Caixa com controles especficos para o segmento Inventrio especfico por quarto Rouparia Lucro dirio e peridico Mdia estatstica de consumo : por ex. quantidade mdia de energia eltrica

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gasta por diria, quantidade de consumo de sabonetes por hspede, custo do buf per capita etc.
Fonte: Petrocchi (2002)

Tabela Sistemas direcionados para as reas de alimentos e bebidas Emisso de nota do cliente Controle de mesas Garons Comisses Contas pendentes Controle de nmeros de comandas Caixa com controles especficos para o segmento Sistema de entregas em domiclio Custo e lucro de cada prato Estoque para alimentos e bebidas. Estoque especfico para inventrio de restaurantes (pratos, cadeiras, talheres etc.) Lucro dirio nas vendas, considerando todos os custos de produtos usados para fazer os alimentos e as bebidas Mdia estatstica do consumo : por ex.: quantidade mdia de carne consumida por cliente, gastos com guardanapos de papel etc. Pratos mais vendidos : em quantidade, em volume financeiro, por perodos etc. Reservas de mesas, lugares, sales de festas etc.
Fonte : Petrocchi (2002)

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1. Quais so as funes bsicas do Setor de Controle de um hotel? ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

2. Qual a importncia da previso da receita em um hotel? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

3. Quem so os responsveis pela previso de vendas de apartamentos? Por que essa previso importante para o gerente geral? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

4. Qual a importncia do oramento, na gesto de um hotel? _______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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5. Quais so os tipos de demonstraes financeiras elaboradas pelo gerente geral? Em que consiste cada uma delas? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

6. O que o Relatrio Dirio de Situao (RDS)? Que tipos de dados ele deve conter? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 7. O que so : Custos diretos ? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Custos indiretos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Custos fixos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Custos variveis? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 8. O que um centro de custo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 9. O que significa apropriao de custo?

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________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 10. Qual o significado de ponto de equilbrio? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

ANOTAES _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

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Capitulo 10 - Sistema de compras e gerenciamento de estoques

10.1 Compras

O setor de compras est subordinado controladoria, mas poder estar subordinado tambm a outros setores. A estrutura desse setor depende do tipo, do tamanho e da filosofia de trabalho de cada hotel. Em hotis de pequeno porte, o gerente geral ou o proprietrio que se encarregam das compras. Em hotis maiores, h um funcionrio encarregado de exercer essa funo.

O responsvel pelas compras deve ter facilidade de entrar em contato com vendedores e bom conhecimento dos produtos utilizados na hotelaria, alm de boa experincia no ramo (CASTELLI, 2003).

O setor de compras deve adquirir os produtos solicitados pelo almoxarifado ou por outros setores.

As funes do setor de compras so:

adquirir as mercadorias necessrias para o funcionamento do hotel;

levantar os preos;

contatar com os fornecedores; e

emitir ordens de compras.

O que necessrio saber para comprar

De acordo com Castelli ( 2003), o comprador deve ter os seguintes conhecimentos:

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Conhecimento das mercadorias: preciso conhecer o tipo de produto solicitado, a marca; a especificao, como peso, quantidade, tamanho, tipo de embalagem etc.

Conhecimento do elenco de produtos usados no hotel: produtos de limpeza, produtos de expediente, produtos alimentcios, produtos de manuteno Deve conhecer a serventia dos produtos, sua durabilidade, sua rentabilidade, a facilidade de serem encontrados no mercado, seu preo, prazo para pagamento,etc.

Conhecimento do mercado local de compras : conhecer o elenco de fornecedores que vendem os produtos e a maneira de negoci-los. Alm dos fornecedores habituais, preciso tambm conhecer fornecedores de emergncia.

Conhecimento sobre as formas de negociar: saber negociar preos, prazos de entrega e forma de pagamento.

Conhecimento de como arquivar os impressos do setor: arquivo da ficha do produto, arquivo dos fornecedores, arquivo de propaganda, arquivo do pedido de compras.

Conhecimento dos fornecedores dos diferentes produtos com que trabalha. Dessa forma, poder se organizar melhor nas suas atividades dirias. Por exemplo, preciso organizar um horrio de visitas dos fornecedores, para que todos possam ser atendidos. O comprador dever tambm visitar seus fornecedores. preciso que o comprador sempre analise e classifique seus fornecedores, de acordo com seu desempenho.

10.2 Operaes do setor de compras

Ordem de compras

O almoxarife preenche parte da Solicitao de Compras e a envia para o setor de compras, onde devem ser completados os campos que cabem a esse setor, como:

ltimo preo: o preo da ltima compra, extrado da ficha do produto, cotao de preos: anotar o preo de, pelo menos, trs fornecedores

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Aps fazer a cotao de preos, o comprador envia a 1 via da Solicitao de Compras gerncia para aprovao de quantidades, preos e fornecedores Aps a aprovao, o comprador emite a Ordem de Compra , um documento utilizado pelo hotel para autorizar determinado fornecedor a emitir nota fiscal ou fatura, quando for realizada uma compra.

Hotel Nome do fornecedor Endereo

Ordem de compra

Bairro

Cidade

Estado

Solicitamos a V.S.a que nos remeta os materiais abaixo discriminados Cdigo Especificao material do Unidade Quantidade Preo Unitrio Preo Total

Importante

Queira

por

obsquio

registra, em sua Nota Fiscal, o nmero desta ordem de compra

TOTAL GERAL

Condio de pagamento Prazo Desconto

Prazo para entrega

Local de cobrana

Empresa transportadora Valor

Frete CIF FOB

Emitido por: Visto:

Autorizado por: Visto :

Observaes: As mercadorias recebidas estaro sujeitas devoluo

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Data : Data : se estiverem em desacordo com as especificaes e condies mencionadas
Fonte: Castelli (2006)

acima

Figura Ordem de compra

O fluxo da ordem de compra :

1 e 2

vias vo para a chefia ou gerncia, acompanhadas pela 1 via da

Solicitao de Compras; ao ser autorizado, o setor de compras envia a 1 via de Ordem de Compra ao fornecedor, para que ele emita a nota fiscal, e a 2 via vai para o almoxarifado, retendo a 3 via para o seu controle. A 3 via guardada na Pasta de Pedidos Pendentes .

Aps a aprovao da Ordem de Compra, o comprador comunica o pedido de compra pelo telefone, ou por correspondncia, ou por meio de uma visita do comprador ao fornecedor ou do fornecedor ao comprador.

Quando o pedido chegar, o almoxarife deve avisar comprador, para que tire a Ordem de Compra da Pasta do Pedidos Pendentes . O comprador deve anotar na Ordem de Compra a chegada do pedido. Se as mercadorias chegarem atrasadas, ou estragadas, ou se houver divergncias entre os pedidos e, ou a nota fiscal e as mercadorias, o comprador deve reclamar junto ao fornecedor

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Ficha do produto

O setor de compras organiza um arquivo de produtos , composto por fichas dos produtos usados pelo hotel. A Ficha do Produto contm a nominata de fornecedores que trabalham com o produto em questo :

Ficha do produto : ___________________________________________________ Produto : ________________________________Marca : ____________________ Fornecedores Contato Prazo fatura Local entrega Preo Dia/cotao

Fonte: Castelli (2003).

Figura Ficha do Produto

Ficha do fornecedor

A Ficha do Fornecedor contm os dados necessrios identificao dos fornecedores do hotel . Essas fichas devem ser arquivadas. Hotel CADASTRO DE MATERIAIS E FORNECEDORES

Material : ___________________________________________________________ Embalagem : _________________________________________________________ Fornecedor: _________________________________________________________ Endereo : __________________________________________________________ Cidade : ________________________ Est.:______________ CEP.:___________ CNPJ: ______________________ Insc.Est.: _______________________________ Fone : ________________________ Data Contato Preo Unitrio IPI Obs.

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10.3.Gesto de estoques

O sucesso econmico do hotel depende, em grande parte, de uma boa poltica de compras e gesto de estoques. A determinao do que comprar e do quanto comprar baseia-se na previso de vendas.

Para gerar os estoques, primeiramente, preciso estabelecer os estoques mnimos e mximos. Esses so determinados, considerando se:

a rotatividade de produtos, que depende da taxa de ocupao do hotel;

localizao do hotel, em relao aos centros de abastecimento;

o tempo de entrega dos produtos;

o espao fsico necessrio para a estocagem.

A fixao de um estoque mnimo essencial para evitar correrias e, at, mau funcionamento de setores do hotel.

Para definir o estoque mnimo, preciso analisar a rotatividade de cada produto. Esta depende da taxa de ocupao do hotel. Essa definio parte da observao por alguns meses da taxa d ocupao e do grau de utilizao dos diversos produtos usados no hotel. Dessa forma, possvel saber qual o consumo mdio mensal de mercadorias e definir o volume do estoque mnimo, para garantir a operacionalidade de todos os setores do hotel. Tambm preciso considerar o tempo necessrio para entrega do produto, pelo fornecedor.

Dessa forma, o estoque mnimo funo do consumo mensal e do tempo de entrega.

10.3.1. Almoxarifado

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O almoxarifado responsvel por receber, conferir, estocar, conservar, distribuir e controlar os produtos utilizados pelos diversos setores do hotel.

A Tabela relaciona as funes do almoxarifado, de acordo com Castelli (2003).

Funes do almoxarifado de um hotel

Principais funes do almoxarifado de um hotel Receber e conferir mercadorias Verificar se as quantidades coincidem com as registradas na nota fiscal e com a de compra; Verificar se a qualidade dos produtos est satisfatria; Estocar as mercadorias no almoxarifado, em locais e condies adequados; Atender s requisies internas; Registrar e classificar as notas fiscais; Controlar e gerir os estoques; Solicitar a compra de mercadorias, quando necessrio; Acompanhar os inventrios dentro dos prazos estabelecidos pelo hotel; Proceder ao arquivamento dos documentos que devem permanecer no setor.
Fonte : Castelli (2003).

No projeto das instalaes do hotel, preciso destinar um local adequado para o almoxarifado, de fcil acesso, que permita condies ideais de higiene e boa organizao de estoque.

Deve haver uma nica porta para entrada e sada dos produtos para facilitar o controle. Um aspecto muito importante para conservao dos produtos realizar sua rotao, usando primeiro os produtos que esto h mais tempo no estoque. a lei do primeiro a entrar o primeiro a sair . Isso porque os produtos tm um prazo de validade Dessa forma, so reduzidas as perdas e protegida a sade dos hspedes.

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10.3.2. Operacionalidade

As operaes

do almoxarifado podem ser feitas por meio de um sistema

informatizado ou pelo sistema convencional.

O sistema informatizado o mais utilizado na maioria dos hotis . Com ele a gesto do estoque pode ser mais eficiente. O sistema permite estruturar por grupos todos o itens que compem o estoque, cadastrar as notas fiscais e com elas atualizar os estoques e o custo mdio, transferir itens de um setor para outro, incluir ou modificar dados cadastrais dos itens do estoque, emitir diversas relatrios, dentre outros.

O sistema convencional mais usado nos estabelecimentos de pequeno e mdio porte. So usadas fichas para controle do estoque, que so relatadas a seguir.

Ficha de prateleira (ou ficha de estoque fsico): faz o controle e facilita os levantamentos de estoque dos produtos (Figura 16.7). Fornece a posio exata em que se encontra o estoque do produto num dado momento. Quando atingir o estoque mnimo, o almoxarife deve iniciar o procedimento de reposio, solicitando o produto ao setor de compras Para cada tipo de produto, abre-se uma Ficha de Prateleira, que fica junto de cada produto Quando a ficha estiver completamente preenchida, deve ser arquivada, em arquivos apropriados, no almoxarifado.

FICHA DE PRATELEIRA Cdigo n _______________________________________ Artigo ______________________________________________________________ Estoque mnimo ________________________ Estoque mximo _______________ Data Documento Entrada Sada Saldo

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Requisio interna: os diversos setores do hotel fazem requisies de mercadorias ao almoxarifado por meio de uma Requisio interna .Nada deve sair do almoxarifado sem essa requisio.

REQUISIO INTERNA Almoxarifado Requisio ] [ N

Devoluo ] Departamento Cdigo Pro Estoque Quant. Pedida Recebedor Visto Data Quant., entregue Controle Visto Data

Preo unitrio

Valor Total

duto Final Emitente Visto Data Almoxarife Visto Data

Observao

Fonte: Castelli (2003)

Quando recebe a Requisio Interna, o almoxarife separa os produtos e as quantidades solicitadas, confere e encaminha aos setores que os solicitaram. O almoxarife deve pega a assinatura, na 1 via, da pessoa que recebeu as mercadorias, A gerncia do hotel deve determinar se o almoxarifado manda entregar as mercadorias nos departamentos, ou se estes se encarregam de busc-las. Recomenda-se a fixao de um horrio para fazer esse servio. Assim, o almoxarifado poda organizar suas atividades dirias, sem deixar os setores com falta de produtos.

O almoxarife remete a 1 via da requisio ao Setor de Controle (Controladoria) que preenche os dados referentes ao preo unitrio, ao valor total e a assinatura do responsvel pelo controle com a data. A 2 via fica no almoxarifado, que a arquiva numa pasta de requisies atendidas, e a 3 via fica de posse do emitente. Aps entregar as mercadorias, o almoxarife deve dar baixa na Ficha de Prateleira.

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10.3.3.Classificao e registro das notas fiscais

Depois de conferir e estocar as mercadorias, o almoxarife deve classificar e registrar as notas fiscais .Em alguns hotis, o setor de compras ou a prpria contabilidade podem faz-lo.

O almoxarife procede tambm ao registro das notas fiscais nos Livros de Compras.

As notas fiscais de devoluo tambm devem constar nos Livros de Compras.

A escriturao das notas nos Livros de Contas permite o controle da entrada de mercadorias no almoxarifado.

10.3.4. Inventrios

O inventrio consiste na

contagem peridica de todo o estoque existente no

almoxarifado e nos demais setores do hotel.

A periodicidade depende do enfoque que cada hotel d aos estoques. Pode ser feito quinzenalmente, ou mensalmente, por exemplo.

preciso determinar a rotatividade que deve ser dada aos estoques, que produtos convm estacar, se manter estoques mais do que investir no mercado de capitais

Para fazer o inventrio, so utilizados formulrios adequados para cada setor, como mostram as figuras

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INVENTRIO Data: ____/____/____ Produto Cdigo

DE

ALIMENTOS

BEBIDAS

Estoque final Almoxarifado

Estoque final Bar, cozinha, Restaurante

Estoque Total

Preo Unitrio

Valor em Obs. Estoque

Total a transportas
Fonte : Castelli (2003)

Inventrio de alimentos e bebidas INVEWNTRIO DE DIVERSOS Data: ____/____/____

Total transportar

Fonte Castelli (2003)

Os inventrios de diversos o levantamento de todos o material necessrio para o funcionamento do hotel, como impressos, material para manuteno etc.

10.3.5. Controle financeiro dos estoques

O controle financeiro dos estoques responsabilidade do setor de controladoria ou similar. O encarregado lana, diariamente, na ficha de controle fsico-financeiro todas as compras efetuadas (notas fiscais) e todas as sadas (requisies internas). Com esses dados, pode-se avaliar financeiramente os estoques.

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Capitulo 11 - Manuteno

Neste mdulo, voc conhecer quais so as funes do setor de manuteno e qual as funes do setor de manuteno e qual a importncia desse setor pata manter a sade financeira do hotel.

Os hspedes tm expectativas com relao ao hotel, que devem ser atendidas, como gua quente no chuveiro, luzes em perfeito funcionamento, segurana no uso do elevador, equipamentos que funcionem perfeitamente, e assim por diante se essas condies bsicas no forem satisfeitas, os hspedes ficaro insatisfeitos e sua avaliao do hotel ser prejudicada. Tambm a condio geral das reas comuns, inclusive os arredores do hotel, os lobbies e os corredores contam muito na opinio que o hspede forma do hotel. Alm disso, a manuteno tambm afeta a lucratividade do hotel.

Para que o hotel permanea no mesmo patamar em que foi planejado e construdo, preciso que seja feita a manuteno do prdio (reas internas e externas); dos equipamentos; da parte eltrica e eletrnica; da parte hidrulica; das redes de telefone e internet; dentre outros

A manuteno visa obter do equipamento o mximo de sua capacidade produtiva e do investimento feito nele. Se no for feita a manuteno, ocorrem falhas nos servios prestados aos hspedes, h diminuio da vida til dos equipamentos, podem ocorrer acidentes e tambm danos imagem do hotel (PETROCCHI, 2002).

O setor de manuteno pode estar subordinado ao setor de controle (controladoria). O chefe da manuteno quem gerencia esse setor do hotel.

A manuteno pode ser preventiva ou corretiva.

A manuteno preventiva pode evitar ao mximo os consertos, que, de alguma forma, afetam os hspedes. Tambm pode reduzir os gastos, consistindo em economia a longo prazo.

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Faz parte da manuteno preventiva a elaborao de listas de checagem Cada setor do hotel e analisado e so listadas todas as intervenes necessrias. Com os dados, feito um programa de manuteno, classificando as verificaes das mais urgentes para as menos urgentes, fazendo-se um cronograma para as aes de manuteno.

No departamento de governanta, antes de liberar um apartamento a supervisora deve verificar o estado geral das instalaes, portas, janelas e cortinas, alm do funcionamento dos equipamentos, das lmpadas, torneiras, descarga do vaso sanitrio, televiso, som, telefone etc. Isso deve ser feito em todos os setores do hotel .

A manuteno corretiva feita toda vez que equipamento apresentar um defeito. Mesmo que se faa uma boa manuteno preventiva, no se elimina a possibilidade de ocorrem consertos nas instalaes, nos equipamentos e mveis.

Quando h necessidade de consertar alguma coisa, enviada uma Solicitao de Servios para o Setor de . Na maioria das vezes, essa solicitao vem da Governana ou da Recepo.

Frente:

SOLICITAO DE SERVIOS Data Departamento:

N Assinatura responsvel do

Trabalho solicitado Reparo ( ) ) Modificao ( ) Compra ( )

Manuteno ( Especificao :

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Andar

Local

Verso :

Reservado ao Servio de Manuteno Executar no dia: Executado em: Observaes: Trabalho efetuado: Por: Ass. Tempo previsto: Tempo real:

Material utilizado:

Custo do Material: Solicitada manuteno externa: Motivo: Obs:

Custo mo-de-obra:

Total:

Assinatura do chefe da manuteno:


Fonte: Castelli (2003)

Para realizar alguns tipos de reparos, pode ser necessrio terceirizar o servio de manuteno, como, por exemplo, para reparos no elevador e nas centrais de

refrigerao. Em hotis de pequeno porte, geralmente, no necessidade de ter uma equipe prpria de manuteno, sendo justificvel a contratao de servios terceirizados.

11.1. Controles

O setor de manuteno deve exercer o controle sobre:

materiais e ferramentas retirados pelos funcionrios;

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servio de manuteno executado pelos funcionrios; custo de manuteno por equipamento; assistncia fornecida por empresas especializadas; todos os servios executados pelo setor

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1. Analise as afirmativas e marque a opo carreta:

O gerente geral o administrador do hotel, e coordena o trabalho de todos os outros gerentes.

Para exercer o papel de gerente geral, preciso dominar os processos administrativos de planejamento, organizao, direo e controle das atividades operacionais e financeiras do hotel.

O gerente geral deve ter alguns anos de experincia em gesto hoteleira e conhecimento da rotina das operaes do hotel e da gesto de recursos humanos.

O proprietrio do hotel nunca pode exercer o pape de gerente geral, devendo ser o diretor da empresa, cargo superior ao de gerente geral.

a) Apenas uma afirmativa est errada. b) Todas as afirmativas esto corretas. c) Nenhuma afirmativa est correta. d) Apenas duas afirmativas esto corretas. e) Trs afirmativas esto erradas.

2. So responsabilidades do gerente geral, exceto:

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a) Liderar e orientar s gerentes que administram os diversos departamentos do hotel.

b) Manter contato com os proprietrias do hotel e comunicar a eles a necessidade de investimentos no negcio.

c) Conhecer e saber realizar todas as atividades, todas as tcnicas e operaes do hotel, para poder orientar a equipe que estiver sob sua gesto.

d) Detectar a necessidade de realizar treinamentos para oferecer servios de qualidade aos hospedes.

e) Conhecer a contabilidade dos custos do hotel, para poder determinar quanto custam ou quanto deveriam custar os bens e servios comercializados.

3. Sobre as caractersticas dos servios hoteleiros, errado afirmar que:

a)

Os servios so intangveis, pois no podem ser vistos, provados, sentidos ou

mostrados, antes de serem comprados.

b)

Os servios oferecidos pelo hotel so invariveis, pois podem ser totalmente

padronizados, em todos os setores; no ocorrendo, dessa forma, nenhuma variao na forma de prestar os servios.

c) os sricos so inseparveis, pois so tanto produzidos quanto consumidos, simultaneamente.

d) Os servios hoteleiros so perecveis, pois no podem ser estocados para venda futura.

e) Nos hotis h vrios procedimentos que podem ser padronizados, como a arrumao dos apartamentos, a maneira de servir alimentos e bebidas, dentre outros.

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4. Marque a alternativa correta:

a) O planejamento de recursos humanos traa o plano de recrutamento e seleo, o plano de capacitao e treinamento, o plano de cargos e salrios e de promoes.

b) O planejamento mercadolgico define a poltica de preos e servios, a segmentao do mercado, a diferenciao, o plano de promoo e vendas, a pesquisa de mercado, dentre outros.

c) O planejamento financeiro traa indicadores econmico-financeiros e cuida do controle de custos e despesas de comercializao, do plano de investimentos, do oramento, dentre outras funes.

d) O planejamento organizacional e elabora o plano diretor de sistemas, o plano de estrutura geral, o plano de rotinas, o plano de informaes gerenciais e o plano de comunicaes.

e) Todas as afirmativas anteriores esto corretas

5. Quais so os fatores mais importantes que orientam o planejamento de um estabelecimento hoteleiro:

a) A obteno de lucro e as necessidades dos funcionrios da empresa.

b) A capacidade de investimento e o pblico-alvo.

c) O pblico-alvo e o macroambiente onde o hotel esta inserido.

d) O ambiente interno e o ambiente externo do hotel.

e) O mercado e o ambiente interno do hotel.

6. Marque a afirmativa errada:

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a) As oportunidades so os aspectos positivos, e as ameaas, os aspectos negativos para a empresa, detectados na anlise do macroambiente externo.

b) Os pontos fortes e os pontos fracos da empresa so detectados quando se faz a analise microambiental interna da empresa.

c) A anlise macroambiental interna a anlise dos fatores externos que afetam a empresa, como o ambiente econmico e a concorrncia.

d) A anlise das condies internas da empresa tem como foco os fatores que podem ser gerenciados pelo administrador, como os recursos financeiros e os recursos humanos.

e) A anlise de tendncias

relativas a valores, normas e costumes sociais nas

comunidades, com as quais o hotel interage, e da disponibilidade de recursos naturais que possam afetar o negcio do hotel faz parte da anlise macroambiental externa.

7. Marque a alternativa carreta:

a) O controle uma fase importante do planejamento, pois consiste no acompanhamento e na superviso do processo e, ou na correro de anes, quando se torna necessrio. b) O plano de ao relaciona as aes necessrias para que os objetivos da empresa sejam alcanados; juntamente com a implementao desse plano de ao preciso controlar e monitorar os resultados.

c.) O estabelecimento de meios de controle importante, pois durante a execuo do plano de ao, o ambiente certamente sofrer mudanas com as aes empreendidas e, com isso, poder ser necessrio rever as estratgias, os programas e os objetivos.

d) O controle deve ser feito periodicamente, por meio da anlise dos resultados, seguindo o cronograma estabelecido no plano de ao.

e) Todas as alternativas anteriores esto corretas.

8. Analise as afirmativas e marque a opo carreta:

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A pesquisa de marketing um instrumento empregado na Fase de diagnstico, para obter informaes que permitam identificar as oportunidades e as ameaas ao negcio.

A pesquisa de marketing investiga e analisa os estilos de vida, costumes, hbitos comportamentais, as atitudes imediatas ou de longo p-azo dos clientes em relas aos produtos ou servios.

A pesquisa de marketing s pode ser feita por meio da pesquisa quantitativa, que busca informaes com base em amostras, por meio de perguntas fechadas, para facilitar a tabulao e a anlise final dos dados.

A pesquisa da concorrncia faz parte da pesquisa de marketing e permite conhecer o pblico alvo do hotel, sendo responsvel por sua segmentao.

A pesquisa da concorrncia faz parte da pesquisa de marketing e permite conhecer a opinio dos clientes sobre os servios e produtos dos concorrentes.

a) Todas as afirmativas esto corretas b) Todas as afirmativas esto corretas. c) Duas afirmativas esto erradas. d) Somente uma afirmativa esta correra e) Somente uma afirmativa est errada.

9. Marque a alternativa correta:

a) O planejamento de uma empresa pode se dar em duas etapas, a primeira a fase de estudos, e a segunda, a fase de aes ou de gesto.

b) O diagnstico, que feito por meio de levantamentos, pesquisas e anlises, faz parte da fase de estudos do planejamento.

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c) O diagnstico consiste na anlise da fase atual da empresa, tanto da situao externa quanto da situao interna da empresa.

d) As afirmativas anteriores esto corretas.

e) Nenhuma das afirmativas anteriores est correta.

10. Marque a alternativa errada:

a) Os objetivos devem representar os sonhos daqueles que dirigem a empresa, e no precisam ser necessariamente realizveis.

b) Os objetivos e metas da empresa devem ser definidos aps a anlise da situao atual e das tendncias do mercado

c) Os objetivos so os pontos que se deseja realizar pan alcanar uma determinada situao no futuro; eles definem o caminho para onde a empresa vai, ou pretende ir.

d) Os objetivos devem ser concretos, mensurveis e realistas, pois, dessa maneira, ser possvel determinar o quanto esto sendo cumpridos.

e) Os objetivos devem ser desafiadores, para possibilitar a abertura de novos caminhos e horizontes para o empreendimento.

11. Analise as afirmativas e marque a opo correta:

A misso da empresa pode ser definida como um sonho acima dos objetivos especficos de uma empresa e que lhe serve de guia

A viso a identidade da empresa, estabelecendo seu propsito mais amplo.

Os valores definem a postura tica que a empresa seguira durante sua existncia

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Os objetivos devem ser transformados em metas que devem ser viveis e compatveis com os recursos da empresa e com o mercado

Recomenda-se fazer uma lista grande de objetivos, pois assim, pelo menos, alguns deles podero ser cumpridas.

a) Trs afirmativas esto erradas. b) Somente uma afirmativa est correta c) somente uma afirmativa est errada d) Somente duas afirmativas esto erradas e) Nenhuma das afirmativas est errada

12. Marque a alternativa errada:

a) A segmentao do mercado consiste em identificar e classificar grupos distintos de compradores homogneos b) A segmentao de mercado permite elaborar programas de marketing mais eficientes, orientados para um ou mis segmentos selecionados c) A segmentao permite que um produto ou servio seja posicionado em um segmento especifico de mercado. d) A segmentao permite separar o seu pblico alvo do pblico-alvo de outros de forma a eliminar a concorrncia entre as empresas. e) A segmentao permite que as aes de vendas, publicidade, relaes pblicas ou atividades promocionais sejam direcionadas para reas mais apropriadas. que apresentem comportamentos de compra reativamente

13. So funes do Setor de Recursos Humanos, exceto:

a) Cuidar dos funcionrios de todos os departamentos do hotel . b) Cuidar de todas as questes referentes aos hspedes e clientes do hotel, incluindo reclamaes, atendimentos especiais, dentre outros. c) Fazer o recrutamento, a seleo, a orientao, o treinamento e a avaliao dos funcionrios.

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d) Tratar de questes relativas remunerao dos funcionrios, das relaes trabalhistas, da segurana, das questes jurdicas, dentre outros aspectos da relao com o pessoal do hotel.

e) Colaborar no constante aperfeioamento de todas as operaes do hotel e na promoo do crescimento dos colabores.

14. So atribuies do departamento de governana, exceto:

a) Administrar, controlar e programar as reposies e manuteno de estoques de roupas e materiais, dos andares e das rouparias.

b) Cuidar da limpeza e arrumao dos apartamentos e da reas sociais e de servio.

c) Fazer reparos e manuteno das instalaes, dos mveis e equipamentos do hotel

d) Fazer relatrios dirios sobre a ocupao e situao de apartamentos.

e) Administrar a rouparia do hotel e cuidar da manuteno das peas de decorao, dos arranjos de flores e dos jardins 15. Marque a opo carreta:

a) O departamento de A&B gera receita menor, menor lucro e mais reclamaes do que os apartamentos

b) O departamento de A&B gera tanto lucro quando hospedagem, sendo responsvel por cerca de 40% da receita do hotel

c) Gerenciar um departamento de A&B de um hotel exatamente o mesmo que gerenciar um restaurante que no faz parte de um hotel.

d) Os banquetes no geram lucros para o hotel, porque os custos so muito altos, principalmente, com a mo de obra

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e) Muitas vezes, o setor de A&B c o mais importante setor de um hotel.

16. Por que o setor de eventos importante para os hotis?

a) Porque pode gerar uma receita significativa para o hotel, podendo at mesmo superar a receita de Alimentos e Bebidas ou no mnimo, ajudar esse setor a atingir um nvel de faturamento invejvel.

b) Porque pode movimentar toda a estrutura do hotel, aumentando a venda de apartamentos e de alimentos e bebidas

c) Porque uma forma de divulgar o hotel e torn-lo conhecido, contribuindo para a captao de novos clientes.

d) Porque traz cultura e entretenimento para os funcionrios do hotel.

e) As opes a, b e c so melhores justificativas do que a letra d para a realizao de eventos no hotel.

17. So atividades importantes exercidas pelo Setor de Controle, exceto:

a) Registros contbeis e elaborao de oramentos. b) Realizao de balancetes e balanos. c) Controle dirio do status dos apartamentos. d) Administrao dos recursos disponveis e realizveis da empresa. e) Administrao das obrigaes do hotel para com terceiros, atravs do seu fluxo de caixa.

18. Marque a alternativa errada:

a) A previso de receitas feitas pela previso do nmero de hspedes ou do volume de vendas, que pode ser de apartamentos, do setor de a mantos e bebidas e do setor de eventos.

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b) Um fato importante da elaborao do oramento do hotel que, uma vez que ele est feito, no poder mais ser alterado, sob nenhuma hiptese, do contrrio poder levar ao desequilbrio entre receitas e despesas.

c) A previso de receitas permite definir com mais preciso o nmero de pessoas que comporo a equipe e os materiais e insumos necessrios para a execuo do trabalho.

e) A previso de receitas serve como base para que o gerente geral possa tomar decises importantes sobre investimentos e compras que devero ser realizadas.

f) O oramento uma ferramenta para prever receitas e despesas, mas acima de tudo um mtodo importante para desenvolver controles internos.

19. Sobre o setor de hospedagem, e correto afirmar que:

a) Esta a atividade central e bsica do hotel, por isso, pessoal do hotel deve se esforar para exercer a plena hospitalidade e criar uma atitude que permita satisfazer o hspede e garantir a sua fidelizao.

b) Os departamentos ligados hospedagem so a Recepo e a Governana.

c) A recepo concentra grande quantidade de informaes sobre o setor de hospedagem, que so essncias para a tomada de decises do gerente geral d) As afirmativas a, b e c esto corretas

e) O setor de hospedagem o segundo mais importante na gerao de receitas do hotel, sendo superado apenas pelo setor de Alimentos e Bebidas.

20. Analise as afirmativas abaixo e marque a opo correta :

( ) O desempenho financeiro do hotel , basicamente, uma responsabilidade do gerente geral.

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( ) O bom desempenho financeiro depende da gerao de nveis de vendas apropriados e do gerenciamento ou controle adequado de todos os recursos financeiros

) O conhecimento da contabilidade de custos uma base para que o gerente geral

determine quanto custam ou quanto deveriam custar os bens e servios comercializados.

) O ponto de equilbrio aquele em que os custos e as receitas do hotel se igualam;

quando se opera abaixo do ponto de equilibro o hotel tem lucro e acima do ponto de equilbrio, tem prejuzo.

O ponto de equilbrio operacional serve para calcular a taxa de ocupao que deve ser atingida para produzir determinado lucro, ou os preos de dirias que devem ser praticados

a) Apenas uma alternativa est errada. b) Todas as afirmativas esto corretas. c) Nenhuma afirmativa est correta. d) Duas afirmativas esto erradas. e) Apenas uma afirmativa esta correta.

Referncias CASTELLI, Geraldo. Administrao Hoteleira. So Paulo. So Paulo: Ed. Roca, 2002.