Antecedentes de la empresa Toy world, Inc., es una empresa manufacturera de juguetes para nios, con cera de 20 aos en el mercado.

Es un negocio con un andamiento por temporada, el 80% de las ventas se concentra entre Agosto y Diciembre. El andamiento de las ventas influye directamente sobre el plan de produccin que se programa segn los pedidos de los clientes. Como consecuencia, en los meses de ventas bajas (de enero a julio) se utiliza solamente el 25-30 por ciento de la capacidad mientras de agosto a diciembre se utiliza el 100 por ciento de la capacidad. Las fluctuaciones en el nivel de produccin implican frecuentes reprogramaciones de las lneas productivas y frecuentes ajustes en la mano de obra contratada acompaadas por costos adicionales de mantenimiento y reclutamiento. La ventaja principal de la produccin on demand de los clientes est en la minimizacin de los niveles de inventario de producto terminado y de los costos relacionados. El proceso de produccin es sencillo: las fases principales son el moldeo de las partes plsticas, el ensamble y el empaque. El mercado de los juguetes en el cul opera Toy World es un mercado extremadamente fragmentado con una severa competicin entre los diferentes actores. Los juegos que representan una novedad pueden asegurar altos mrgenes pero por periodos limitados considerada la facilidad de replica por parte de los varios competidores. No hay particulares barreras de entrada de nuevos competidores y esto contribuye a incrementar el nivel de competicin. La flexibilidad en responder a las nuevas tendencias del mercado es otra caracterstica fundamental que deben tener los productores. Identificacin del problema. Es normal que a la llegada de un nuevo gerente de planta a la compaa, este detecte problemas que los anteriores no haban detectado o bien no los haba afrontado. Con la llegada de Mr. Hoffman a Toy World no fue la excepcin. Inmediatamente se detectaron los problemas que trae consigo el tener una produccin basada en la demanda, tales como reprogramaciones de las lneas por las fluctuaciones en el nivel de produccin, ajustes de mano de obra, costos adicionales por reclutamiento, pago de tiempo extra, y otros que causan ineficiencias en el proceso de produccin. El cambiar a un nivel de produccin estable, de acuerdo con Mr. Hoffman, generara ahorros por tiempo extra de $225,000 anuales, y otros ahorros en salarios directos de $265,000, aunque incurrira en gastos adicionales por almacenaje y manejo de inventario de $115,000 anuales. El problema detectado por el equipo el evaluar si es conveniente o no para Toy World el cambiar de una produccin estacional a una estable, tomando en cuenta que este cambio, de acuerdo a clculos ya realizados por el equipo, requerir no de los $2 millones mencionados para una produccin estacional, sino de casi 4 millones de dlares. Planteamiento de las posibles alternativas de solucin a la problemtica. Al tomar la decisin de cambiar a una produccin constante, es necesario considerar diversos factores, tales como: Los factores principales a considerar en la decisin sobre el cambio de plan de produccin son: Contexto competitivo y mercado objetivo Diferencial en los costos de almacenaje. Inversin adicional en capital de trabajo. Costo del financiamiento adicional requerido para la mayor inversin en capital de trabajo (inventario) y para cubrir el gap temporal entre pagos a proveedores y cobros a clientes.

Ahorros generados por una produccin uniforme: menor cantidad de horas extras pagadas a los operadores, menores gastos de reclutamiento, mayor eficiencia.

Es importante realizar el anlisis del perfil de pasivos que tendra la empresa. Dicho anlisis debe empezar considerando que Toy World muestra un desempeo reditual bueno con elevados mrgenes pero presenta un nivel de liquidez dbil que se tiene que sostener por el financiamiento bancario debido a un desfase relevante entre pagos a proveedores y cobros a clientes. Este aspecto constituye ya un riesgo en las condiciones actuales de produccin, un riesgo que viene reflejado por la estructura patrimonial de Toy World: la empresa est financiando sus activos corrientes (sobre todo cuentas por cobrar) a travs de pasivos a largo plazo. Esto no representa una buena seal para un crecimiento futuro sustentable de la empresa. Analizando mas en el detalle las dos alternativas de produccin, un plan de produccin constante implicara ahorros adicionales en el costo de la mano de obra por un total de $ 490,000 y costos adicionales de almacenaje por $ 115,000, entonces desde un punto de vista reditual la opcin del plan de produccin constante parece favorable. Otros ahorros derivaran seguramente de una planificacin de produccin uniforme, evitando las ineficiencias y los desperdicios que inevitablemente ocurren cuando se opera bajo presin y en condiciones inestables como en la produccin actual on demand. Los problemas nacen cuando se pasa a considerar las implicaciones del cambio a nivel de pasivos y de flujos de efectivo. Ahora Toy World tiene un inventario de producto terminado prcticamente igual a cero, sostiene los costos de produccin en proximidad de la venta de los productos dado que produce sobre los pedidos de los clientes y el proceso de fabricacin dura un solo da. El hecho de planificar la produccin en base a los pedidos tiene la ventaja de poder realizar compras de material con un elevado nivel de detalle minimizando el inventario. Seleccin y justificacin de la que sea la "mejor alternativa" Derivado del anlisis realizado por el equipo, llegamos a la conclusin de que no es conveniente el realizar el cambio a una produccin constante. Revisando las principales razones financieras al final de 1994, se puede ver como la empresa disminuye sus razones de liquidez. Aun cuando su razn circulante sigue siendo mayor a 1, a empresa puede incurrir en riesgos de bajar su liquidez.
Rz n s ao e A tstoE u sse q ity D b T a ts e t o sse D b toe u et q ity T e In re e rn d ims te st a e C rre t R tio u n a A idT st c e Et co a sai n l 1 7 .4 1 3 .0 2 % 4% 7 6 2 .3 3 6 .0 2 4 .6 Po u c n r d ci Rz n s ao e Et b sa le 2 4 R tu O E u .2 5 e rn n q ity 5 .5 5 % R tu o a ts e rn n sse 14 2 % R tu o In e dc p l e rn n v ste a ita 1 .2 P fit M rg 0 6 ro a in 1 9 G ssM rg .6 ro a in 1 5 .5 Et co a sai n l 1% 0 6 % .5 3% 4 4 % 3% 0 Po u c n r d ci Et b sa le 1% 6 7 % .1 2% 2 6 % 3% 5

Si bien, bajo una produccin constante se generaran los ahorros ya mencionados, se requerira un prstamo de hasta 4 millones de dlares en el mes de septiembre, y dada las condiciones actuales no sera recomendable asumir dicho riesgo. Los inventarios se incrementaran notablemente, y con ello el
B alan ce S h eet Un d er L evel P ro d u ct io n J an Cash A cc o un t s Re c e ivab le I nve n t o ry Cu rre n t asse t s P lan t an d e q u ip m e nt , n e t T o t al A sse t s A cc o un t s p ayab le N o t es p ayab le , b an k A cc ru e d t axe s L o n g-t e rm d e b t , c u rre n t p o rt io n Cu rre n t Liab ilit ies L o n g-t e rm d e b t S h are h o ld e r's e q u it y $ 29 50 32 9 $ 40 0 3,181 (25) 50 275 $ 400 3 ,0 7 5 3 ,7 5 0 $ $ 62 4 $ 1,060 1,050 $ 2,734 $ 1,176 $ 3 ,9 1 0 $ $ 25 0 $ Fe b 812 $ 260 1 ,5 0 2 2 ,5 7 4 $ 1 ,1 7 6 3 ,7 5 0 $ 250 $ M ar 20 0 $ 30 0 1 , 94 0 2 , 44 0 $ 1 , 17 6 3 ,6 1 6 $ 25 0 $ 10 7 ( 165) 50 24 1 $ 40 0 2 , 97 4 3 ,6 1 6 $ Apr 200 $ 300 2 ,3 9 1 2 ,8 9 1 $ 1 ,1 7 6 4 ,0 6 7 $ 250 $ 754 (255) 50 799 $ 400 2 ,8 6 8 4 ,0 6 7 $ M ay 20 0 $ 28 0 2,843 3,323 $ 1,176 4 ,4 9 9 $ 25 0 $ 1,347 ( 3 1 0) 50 1,337 $ 40 0 2,761 4 ,4 9 9 $ J un 200 $ 280 3 , 2 94 3 , 7 74 $ 1 , 1 76 4 ,9 5 0 $ 250 $ 2 , 0 21 (400) 50 1 , 9 21 $ 375 2 , 6 55 4 ,9 5 0 $ J ul 200 $ 300 3, 7 3 3 4, 2 3 3 $ 1, 1 7 6 5 ,4 0 9 $ 250 $ 2, 6 3 4 ( 45 3 ) 50 2, 4 8 1 $ 375 2, 5 5 2 5 ,4 0 9 $ A ug 2 00 $ 1 ,7 80 3 ,2 20 5 ,2 00 $ 1 ,1 76 6 ,3 7 6 $ 2 50 $ 3 ,2 50 ( 3 33 ) 50 3 ,2 17 $ 3 75 2 ,7 85 6 ,3 7 6 $ S ep 200 $ 3, 4 6 0 2, 5 6 5 6, 2 2 5 $ 1, 1 7 6 7 ,4 0 1 $ 250 $ 3, 8 8 8 (225) 50 3, 9 6 3 $ 375 3, 0 6 3 7 ,4 0 1 $ O ct 1 ,0 5 2 $ 3 ,9 8 0 1 ,7 1 4 6 ,7 4 6 $ 1 ,1 7 6 7 ,9 2 2 $ 250 $ 3 ,8 8 8 ( 47) 50 4 ,1 4 0 $ 375 3 ,4 0 7 7 ,9 2 2 $ No v 2,124 $ 4,425 76 9 7,318 $ 1,176 8 ,4 9 4 $ 25 0 $ 3,888 14 7 50 4,335 $ 37 5 3,784 8 ,4 9 4 $ D ec 3 ,4 3 9 3 ,4 0 0 586 7 ,4 2 5 1 ,1 7 6 8 ,6 0 1 250 3 ,8 8 8 169 50 4 ,3 5 6 350 3 ,8 9 4 8 ,6 0 1

T o t al liabilit ie s an d sh areh o ld e r's e 3 ,9 1 0 $ $ qu it y

costo y la probabilidad de incurrir en material obsoleto.

El gap de liquidez deriva nicamente del desfase entre los cobros (a 60 das) y los pagos (a 30 das). Si se pasa al plan de produccin constante se tiene que financiar un capital de trabajo mayor, aumenta el inventario y aumenta el monto en cuentas por pagar. Se paga en febrero material que sirve a producir producto terminado que se vende en agosto y que se cobra en octubre y al mismo tiempo de febrero a agosto se tienen que sostener costos de almacenaje para tener el producto en inventario. Con las condiciones actuales de financiamiento la opcin del plan de produccin constante parece poco viable a menos que no se negocien con los clientes trminos de ventas ms favorables. Adems hay que considerar el aumento del riesgo de tener inventario de producto terminado potencialmente obsoleto. Considerando el mercado en el cual opera Toy World que es un mercado muy competitivo y con un elevado turnover de operadores y considerados los problemas actuales de liquidez de la empresa debidos al gap entre cuentas por pagar y cuentas por cobrar, si fuera un banquero evaluara el aumento de la lnea de crdito como una inversin muy riesgosa para el banco porque el cambio a produccin constante terminara con aumentar el desfase entre los pagos a proveedores de Toy World y los cobros a sus clientes. La decisin debera considerar una nueva negociacin de las condiciones contractuales y nuevas garantas. Alternativamente se podra proponer a Toy World un financiamiento a travs de una compaa de factoraje. Aprendizaje

Anexos
In co m e S tatem en t

U nCashrFlowve l P ro d u ctio n d e Le
Under Level Production Inflow s N e Collections t S a le s C o Interest oIncomeo ld st o f g o d s s Total Inflow s

J an

J an

Fe b

Feb

M ar

M ar

Apr

A pr

M ay

M ay

Jun

J un

Jul

J ul

Aug
Aug

S ep
S ep

O ct
O ct

No v
No v

D ec
D ec

To tal 6 ,5 1 0 2 ,5 1 5 95 28 908 309 599

1 21965 0 $
$ 782 $ $ 1,967 $

1 4 940 0 914 $ 49 $ 210

250 4 $ 944 $

160 120 1 0 45 $ 56 $ 210

250 4 $ 125 $

140 140 9 14 $ 49 $ 210

250 $ 4 35 144 $

1 160 40 9 13 $ 49 $ 210
250 $ 4 163 $

1 140 40 9 13 $ 49 $ 210
250 $ 4 35 325 ( 1 210$) 62 ( 293) 55 4 ( 1 0 0$) 7 816 $ (673) $ 200 $ (673) $ (473) $ 200 $ (673) $ 673 $ 200 $ 143 $

1 140 60 1 02 $ 4 56 $ 210
250 $ 3 142 $

1 , 1400 62 1 , 0 1 5$ 5 5 6 5$ 210
250 $ 5 141 $

1 ,160 0 84 1 , 1 1 8$ 9 6 4 2$ 210
250 $ 12 35 161 $

21,6200 ,14 1 , 3 1 3$ 9
1,621 $

2 ,2 8 5 1,840 1 , 418 8$
1,841 $

1 ,1 1 5 1 0 ,0 0 0 2,140
1 726 2,141

G ro s s p ro f it

42 $

7 4 7$ 210

7 9 7$ 210

3 8 9$ 3 ,4 9 0 210
250 14 35 1 25 1 6 7$ 210 293 57 14 1 100 $ 826

O pOutflows e x p e n s e s e ra t in g I n tPurchases p e n s e e re s t e x I n tRepaymento long term debt e re s t in c m e P roOperatingr expenses f it b e f o e t a x e s

Interest Expenses N e Loan oRepayment t P r f it Total expenses Net Taxes $

210 7282 $ 2

88

250 $ 17

250 $ 17

3 ( 1 210$) 62
4 ( 1 0 7$) 0 756 $ (593)$ 200 $ (593)$ (393)$ 200 $ (593)$ 593 $ 200 $ 293 (5 5)

2 ( 1210$) 55
3 ( 1 0 0$) 2 755 $ (613) $ 200 $ (613) $ (413) $ 200 $ (613) $ 613 $ 200 $

1 3 210 $ 52
5 2 3 0$ 2 757 $ (616) $ 200 $ (616) $ (416) $ 200 $ (616) $ 616 $ 200 $

1 5210 $ 21
17 3 40 $ 4 769 $ 852 $ 200 $ 852 $ 1,052 $ 200 $ 852 $ - $ 1,052 $ 293 177

1 52102 $ 7
293 194

$ ( 1 7 3$) ( 1 6 1$) 210 210

( 1 5 3$) 210

( 1 210 ) 6 1$

4210 $ 22
12 2 7 0$ 8 799 $ (638) $ 200 $ (638) $ (438) $ 200 $ (638) $ 638 $ 200 $

Other I n c o m e t a x e s F e d e ra l Expense s (labor, overhead) 5293 ( 9)

293 ( 5293 5) ( 5293 2) (5 5) 7 4 4 4 $ ( 1 1752 ( 1 0 60) ( 1 0 10) ( 1 0 6$) 4$) $ $ 0 $ 1,543 $ 756 $ 844 $ 791 $ $ 424 $ $ $ $ $ $ $ 188 $ 624 188 812 200 612 0 812 $ $ $ $ $ $ $ (719) $ 812 $ (719) $ 93 $ 200 $ (107) $ 107 $ 200 $ (647) $ 200 $ (647) $ (447) $ 200 $ (647) $ 647 $ 200 $

( 293) 53

1293 20

1293 43

3 70 $ 7
769 $ 1,072 $ 1,052 $ 1,072 $ 2,124 $ 200 $ 1,924 $ - $ 2,124 $

17

1,315 2,124 1,315 3,439 200 3,239 3,439

Beginning cash $ 200 Net Cash Receipts (disbursements)424 $ Ending Cash $ 624 M inimum Desired cash $ 200 Cash surplus (deficit) $ 424 External Finance 0 Ending Cash Balance $ 624