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2012
Mdulo Atendimento Davi De Souza Lima bbdavids @ gmail.com 8109-4994

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1 MARKETING 1.1. Conceitos fundamentais Marketing Segundo Philip Kotler, uma das principais autoridades do mundo em marketing: Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER, 2000, p.30) E o que valor? Valor para o cliente a diferena por ele percebida entre os benefcios obtidos com a troca e os custos envolvidos nesse processo. Os custos para o cliente no se referem somente ao aspecto financeiro, mas incluem tambm o dispndio de tempo, de energia e o desgaste psicolgico decorrente da aquisio do bem. Os elementos centrais do processo de marketing so: Produto - qualquer coisa oferecida para satisfazer necessidades ou desejos de pessoas ou organizaes. Pode ser um bem fsico, um servio, uma idia, um lugar, uma pessoa e at uma instituio. Mercado - o conjunto de pessoas ou organizaes que possuem necessidades ou desejos que possam ser atendidos pelos produtos. Uma organizao raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Por isso, precisa identificar os perfis de grupos distintos de compradores que podero preferir um ou outro produto e caracteriz-los. Um segmento de mercado refere-se a um grupo de pessoas ou organizaes que tm caractersticas similares no que se refere ao seu comportamento diante de um produto. Troca - uma maneira de uma pessoa ou organizao obter o que deseja. Por exemplo: a pessoa deseja o produto e a organizao espera obter lucro com a sua venda. Relacionamento e redes - quando as partes envolvidas nas trocas se tornam constantes, estabelece-se um relacionamento entre elas. O papel do marketing tornar esse relacionamento cada vez mais satisfatrio para ambas as partes, de modo a torn-lo duradouro. Para isso, o ofertante tambm necessita estabelecer relacionamentos com outras partes: funcionrios, fornecedores, distribuidores, acionistas, rgos da sociedade civil, comunidades, a sociedade como um todo etc., constituindo uma verdadeira rede, denominada rede de marketing. Os pblicos envolvidos na atuao de uma organizao so chamados de stakeholders. Satisfao e fidelizao - segundo Kotler (2000), satisfao a sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. Quando ocorre desapontamento, o grau de satisfao pode chegar a zero.
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Para a sobrevivncia das organizaes fundamental que ela obtenha a satisfao do cliente mediante a oferta de produtos que correspondam s suas necessidades e desejos, pois o cliente satisfeito repete a aquisio do produto. Uma satisfao constante torna o cliente fiel empresa, contribuindo para que ela obtenha o adequado retorno do seu investimento. Um cliente fiel no um cliente apenas satisfeito, um cliente que se identifica com a empresa e seus produtos, que vibra com eles, que os divulga sempre que possvel e que os defende quando so criticados. O encantamento do cliente ocorre quando sua satisfao to grande que chega a surpreend-lo. Canais de marketing - para alcanar um mercado-alvo, a organizao faz uso de dois tipos bsicos de canais: de comunicao e de distribuio. - Canais de comunicao transmitem mensagens a Pblico-Alvo e deles recebem informaes sobre o uso do produto, satisfao com a aquisio etc. Exemplos: equipe de vendas (fora de vendas) e veculos de comunicao (televiso, rdio, jornal, revista, Internet, outdoor etc.). - Canais de distribuio so usados para demonstrar ou entregar produtos e servios. Exemplos: supermercados, feiras e exposies, Internet etc. Concorrncia - representada por outras alternativas, alm daquela que a organizao oferece para atendimento de uma necessidade ou desejo do seu cliente. Mix de marketing ou composto mercadolgico - o conjunto de elementos de marketing que a organizao utiliza para cumprir seus objetivos. So denominados 4 Ps e englobam o produto, o preo, a praa e a promoo. 1.2. Evoluo da orientao das organizaes da produo ao marketing Orientao para a produo Inicialmente, a produo de bens necessrios ao dia-a-dia das pessoas era feita de maneira artesanal, em oficinas e nas prprias residncias. No entanto, os bens produzidos no eram suficientes para atender a todos que deles necessitassem, ou que os desejassem, prevalecendo a escassez. A partir de 1780, iniciou-se um movimento para aumentar o volume de produo, com a mecanizao das oficinas, que se transformaram nas primeiras fbricas. Era a Revoluo Industrial, poca em que passou a prevalecer a produo em srie, com reduo de custos, que tornava os produtos acessveis a um nmero bem maior de consumidores, muitos dos quais integrantes de uma nova classe social que surgia, a dos assalariados. A grande preocupao da poca era com a rea operacional da organizao, de modo a melhorar a eficincia da produo e da distribuio dos produtos, tendo o menor custo possvel. Assim, primeiramente as empresas no foram orientadas para o mercado, mas sim para a produo, e at os dias atuais h vrias organizaes concentradas apenas em alcanar alta eficincia ao produzir, baixos custos e distribuio em massa dos produtos. A armadilha dessa orientao que a organizao pode ser eficiente no processo de produo, mas perder o foco do
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que realmente agrega valor para o cliente. Orientao para o produto A prpria evoluo das indstrias, dos equipamentos e das tecnologias disponveis permitiu que as empresas dirigissem sua preocupao para o desenvolvimento de produtos superiores, com mais qualidade e caractersticas inovadoras. No entanto, esse aprimoramento do produto era feito sob o ponto de vista tcnico, desconsiderando as necessidades reais dos consumidores. A orientao para os produtos gera o que se chama de miopia em marketing 1, medida que os empresrios no conseguem enxergar aquilo de que o mercado realmente necessita. Como exemplo, temos o caso de algumas empresas produtoras de mquinas de escrever, que tentaram, no incio da dcada de 1990, melhorar seus produtos em termos de desempenho para competirem com os editores de textos de computador. Entretanto, sua persistncia em se orientar para aquele tipo de produto no obteve resultados, j que os consumidores desejavam adotar a nova tecnologia. Orientao para vendas O foco no produto, sem considerar as reais necessidades e preferncias dos consumidores, passou a causar o encalhe de diversos tipos de bens e mercadorias e, para desov-los e recuperar o valor investido na produo, as empresas foram obrigadas a voltar suas preocupaes para as vendas, desenvolvendo novas formas de fazer o produto chegar aos clientes, capacitando pessoas e constituindo equipes de vendedores. As empresas orientadas para vendas sustentam que qualquer produto, desde que acessvel ao cliente e bem divulgado, pode ser vendido. A armadilha dessa abordagem que o cliente pode perceber uma presso da organizao para empurrar-lhe o produto e, se ele o adquirir apenas pela presso, ir adquiri-lo uma nica vez. Orientao para marketing Aps a Segunda Guerra Mundial, toda a estrutura constituda para a produo de bens a serem utilizados no conflito foi canalizada para a produo de itens de consumo. Surgiram diversos fabricantes que ofertavam o mesmo tipo de produto. Para atrair a ateno e a preferncia dos consumidores, tornou-se necessrio diversificar a produo. No entanto, as diversificaes, que eram promovidas sem considerar as preferncias do consumidor muitas vezes resultavam em iniciativas mal-sucedidas. As organizaes foram ento levadas a se aproximar do mercado e a ouvir os clientes para o desenvolvimento de seus produtos. Ao invs de persuadi-los a comprar um produto que poderia no satisfaz-los (orientao para a venda), a nfase passou a ser a determinao dos tipos de mercados a serem atendidos e o desenvolvimento de produtos capazes de promover sua satisfao, com o fornecimento de valor (orientao para marketing). Orientao para marketing societal Com o passar do tempo, os consumidores comearam a perceber que alguns produtos e servios poderiam lhes causar mal sade ou danos ambientais. Em conseqncia, passaram a cobrar das organizaes uma postura de atuao que inclui consideraes sociais e ticas, buscando equilibrar trs
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foras freqentemente conflitantes: satisfao dos desejos dos consumidores, lucros para a organizao e atendimento ao interesse pblico. Surge assim uma nova fase do marketing, na qual as organizaes, alm de conciliarem seus objetivos e a satisfao dos consumidores, devem empenhar-se em melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral, de forma sustentvel. a fase em que as organizaes preocupam-se, tambm, com a responsabilidade scioambiental-empresarial. 1.3. Importncia do Marketing

- O marketing otimiza o processo de troca Quando as organizaes adotam aes decorrentes de sua orientao para o marketing, crescem no mercado de forma visvel e obtm clientes satisfeitos e fiis, aspectos que asseguram sua permanncia no mercado. Assim, o marketing, ao otimizar a troca para ambas as partes, tem sua importncia reconhecida tanto do ponto de vista do ofertante (organizao), como do demandante (consumidor). A utilizao do mix de marketing torna as organizaes bem-sucedidas em mercados competitivos Em um mundo globalizado e competitivo como o de hoje, as organizaes disputam de forma acirrada posio no mercado, concorrendo com opes de que os clientes dispem e que so oriundas de diversos e distantes locais. Para se sarem vitoriosas, seus produtos precisam: - ser os de maior valor para o cliente; - ser desenvolvidos a partir de extensa pesquisa junto aos seus segmentosalvo; - ter preos minuciosamente estabelecidos para adequar-se aos valores que lhes so atribudos; - ser comunicados ao cliente em sua linguagem especfica, pelos canais de comunicao por ele preferido e na forma que melhor o atraia; - ser distribudos a esse consumidor como lhe for mais conveniente. Assim, sem uma ampla utilizao do mix de marketing, torna-se impossvel que as organizaes sejam bem-sucedidas em mercados competitivos como os atuais.
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As organizaes precisam do marketing para melhor conhecer seus clientes e desenvolver seus produtos Ao longo do tempo, o ser humano vem aprimorando sua atuao nas relaes de consumo e adquirindo cada vez mais conscincia de sua fora como consumidor. Com o grande leque de alternativas de consumo de que dispe, notadamente aps a globalizao dos mercados, vem-se tornando mais exigente a cada dia. Tudo isso obriga as organizaes a adotarem uma orientao para o marketing, de forma a melhor conhecer seus clientes e a desenvolver produtos que atendam s suas expectativas. O marketing necessrio para as empresas construrem imagem positiva perante o cliente-cidado Por outro lado, esse nvel de exigncias no se restringe ao produto e aos elementos referentes sua aquisio (preo, canal de distribuio, canal de comunicao etc.), mas se estende a aspectos relacionados ao prprio 5

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ambiente em que o cliente vive. O homem est cada vez mais consciente de seus deveres e direitos como cidado. Em suas decises de compra, leva em conta a imagem que tem das organizaes ofertantes, no que se refere forma como elas tratam e respeitam o meio-ambiente em que se inserem. Para auxili-las a construir imagem positiva perante o cliente-cidado e a desfrutar dessa imagem, as organizaes precisam valer-se do marketing e de seus instrumentos. - O marketing auxilia as organizaes na gesto de seus colaboradores Para ofertar aos clientes produtos adequadamente desenvolvidos e produzidos, que atendam s exigncias de valor feitas pelo mercado e que superem os concorrentes, as organizaes precisam contar com colaboradores cada vez mais capacitados, motivados e conscientes de seu papel, aspectos esses que so de domnio do marketing voltado para o pblico interno. Essa rea conhecida como endomarketing. 1.4. Objetivos O objetivo do marketing otimizar as trocas entre ofertante e demandante de modo a gerar os melhores resultados possveis para ambas as partes. Se a organizao tem fins lucrativos, o objetivo do marketing gerar valor para o cliente de forma lucrativa para a organizao. Ao se tratar de instituio sem fins lucrativos, o objetivo gerar valor para os que dela se beneficiam e assim motivar seus mantenedores a continuarem fornecendo condies para sua sustentabilidade. Definir objetivos de marketing significa estabelecer como a organizao pretende direcionar sua atuao no mercado, levando em conta sua linha de produtos e tomando as decises com base em estudos de segmentao e em pesquisas de marketing. 3 1 2 MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIOS 2.1. Conceito de servios Um servio qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer a outra e que no tem como resultado a propriedade de algo. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um bem. O marketing de servios a aplicao da filosofia do marketing s peculiaridades dos servios. O marketing de servios tem como foco as seguintes dimenses: os clientes atuais e potenciais; os funcionrios; a interao cliente-prestador de servio (o chamado encontro do servio, em que h a interao entre o provedor ou prestador de servio e o cliente). Alm dos elementos do mix de marketing tradicional, o mix de marketing de servios considera outros trs Ps: Pessoas - atributos relacionados aos participantes do processo (o colaborador da organizao e o prprio cliente); Processos - atributos relacionados aos processos do servio; Evidncias Fsicas (Physical evidence, em ingls) - atributos relacionados s
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evidncias fsicas que envolvem a prestao de servios. 2.2. Caractersticas As principais caractersticas dos servios so: intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade e variabilidade. Os programas de marketing so muito afetados por essas caractersticas, como veremos a seguir. 2.2.1 Intangibilidade Os bens so intangveis quando no podem ser vistos, sentidos ou provados antes de serem comprados. Dessa forma, um servio essencialmente intangvel, pois incapaz de ser tocado ou sentido da mesma maneira que os bens fsicos. As implicaes decorrentes da intangibilidade so: - falta de proteo de patentes - servios no podem ser patenteados. Esse um dos problemas na estratgia de diferenciao de uma organizao de servios, pois esses podem ser facilmente copiados; - dificuldade para a comunicao - os atributos do servio so difceis de ser identificados pelo mercado-alvo. Um exemplo o seguro, que pode ser pago por anos e o beneficirio no vir a fazer uso dele. Se ele no experimenta o produto, no tem como avali-lo; da a dificuldade do provedor de servios em comunicar os atributos do produto; - estabelecimento do preo - o preo de venda de um bem tem por base, entre outros fatores, o custo da produo e o lucro. No caso dos servios, como calcular o seu preo se no h um custo tradicional de produo? Por isso, nos servios o conceito de valor para o cliente particularmente til para embasar o valor do trabalho de um profissional, que depender do prestador e de parmetros que podem ser percebidos como caros para uns e baratos para outros, como os custos da entrega. Um consultor, por exemplo, poder cobrar um preo que s ser aceito se o contratante conseguir perceber o valor do trabalho que ser apresentado. A intangibilidade, como as outras caractersticas dos servios, apresenta implicaes desvantajosas para o provedor de servios. Por isso, o desafio para profissionais que trabalham com marketing de servios minimiz-la por meio de evidncias fsicas, criando tangibilidade para o cliente. Um ortodontista, por exemplo, pode mostrar ao usurio de aparelho corretivo, por computador, como sua arcada dentria ficar aps o tratamento. Um banco pode tentar tangibilizar a rapidez de atendimento usando agncias com layout inteligente, fila nica etc. Veja agora alguns aspectos que podem ser trabalhados para tornar o servio tangvel: - ambiente - decorao e arrumao; - pessoas - apresentao, nmero, idade e perfil em relao ao pblico-alvo do servio; - equipamentos - computadores e mobilirio; - materiais de comunicao - qualidade dos impressos, cartes, cartazes e do texto; - smbolos - nome e logomarca (com aluso ao que se quer transmitir); - preos - nveis e formas de pagamento explcito; garantias para reduo da
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percepo do risco; imagem organizacional - a percepo da organizao construda ao longo dos anos influencia diretamente a percepo de risco por parte dos clientes potenciais.

2.2.2 Perecibilidade A perecibilidade est relacionada com o fato de que os servios no podem ser guardados ou estocados. Em conseqncia, a capacidade de servios noutilizada no pode ser recuperada. Alm disso, no existe separao entre o setor de produo e a rea de vendas, pois no h o que estocar e entregar. No h, por exemplo, como o cabeleireiro estocar cortes de cabelo e nem como o cliente devolver um corte de cabelo malfeito. As implicaes decorrentes da perecibilidade so: - dificuldade em sincronizar a oferta e a demanda em servios (no h estoques) - h perodos de ociosidade nas organizaes de servio e perodos em que a demanda maior do que a capacidade de atendimento. Por exemplo: hotis ficam normalmente lotados nos perodos de frias e vazios em outras pocas do ano (na baixa temporada), obrigando a dispensa de profissionais competentes e treinados. necessrio montar uma estratgia de equilbrio entre a demanda e a oferta; - no h devoluo ou revenda em servios - servios mal feitos ou que no agradam o cliente no podem ser devolvidos. Diferentemente de um bem, como um sapato, no se pode, aps sua concluso, trocar um servio (como uma sesso de fisioterapia, por exemplo) mesmo que o cliente no esteja satisfeito. Entretanto, algumas estratgias podem minimizar as desvantagens da perecibilidade. Veja quais so elas: - diferenciao de preo - para deslocar a demanda dos perodos de pico para os de baixo movimento. Por exemplo, preos especiais de cinema nas matins, ou em determinado dia da semana; - incentivos demanda no perodo de baixa - pode-se usar o tempo de inatividade atendendo outro segmento de mercado. Por exemplo, a indstria de fast food comeou a oferecer servio de caf da manh, horrio em que geralmente seus servios no eram demandados e hotis oferecem vantagens para empresas que queiram realizar convenes em seus espaos durante a semana, diluindo seu custo fixo; - oferta de servios durante a espera - podem ser servios complementares (como no caso de restaurantes que criam bares para servir aperitivos aos clientes enquanto esses aguardam a desocupao de mesas) ou servios que adiantem a prestao do servio principal quando esse for ocorrer, como a tiragem de pedidos, o recebimento antecipado do pagamento, o preenchimento prvio de formulrios etc.; - sistema de reservas - os clientes antecipam suas solicitaes de servio em determinado horrio, dia ou perodo, minimizando as flutuaes de demanda e permitindo a adequada alocao dos recursos envolvidos no atendimento; - contratao de mo-de-obra temporria - o caso dos hotis e restaurantes de regies de turismo, que contratam pessoas para trabalhar somente nos fins de semana; - rotinas distintas em horrios de pico - os funcionrios so treinados para
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atuar em diversos setores e deslocados para o setor que se encontra em horrio de pico; incentivos participao do cliente - o cliente torna-se um agente ativo, providenciando ele prprio a entrega do servio. Bancos utilizam terminais de auto-servio e restaurantes usam o sistema de self service; servios compartilhados - quando no se pode conter a demanda, tem-se a opo de aumentar a oferta pelo uso do servio de terceiros para prestar o servio ao cliente. E quando a demanda reduzida a ponto de no proporcionar o retorno financeiro mnimo desejvel para que se possam utilizar os recursos humanos e materiais necessrios, pode-se valer da oferta de outros para que o cliente seja atendido. Empresas de transporte areo utilizam agentes de viagens para expandir seus servios e vos compartilhados com outras empresas quando a demanda pequena em uma rota; previses para expanso - adota-se um planejamento de longo prazo em que se tenta antecipar as possibilidades de crescimento da demanda, podendo-se, assim, prever a necessidade de expanses futuras das instalaes fsicas e providenci-las; uso da tecnologia - consiste em estocar, de certa forma, o atendimento, por meio de um atendimento prvio prestado por meios eletrnicos, como a secretria eletrnica e a Internet. No caso do Internet banking, o cliente tem o atendimento bancrio disponvel 24 horas por dia, como se o servio oferecido pelo banco estivesse estocado para pronto uso.

2.2.3 Inseparabilidade A maior parte dos servios primeiramente vendida e, ento, produzida e consumida simultaneamente. Alm disso, a pessoa que presta o servio parte dele. E, se o cliente tambm est presente durante a prestao do servio, ele tambm afeta os resultados, sendo sua interao com o prestador do servio mais uma faceta da inseparabilidade. As principais implicaes decorrentes da inseparabilidade so: - clientes participam e interferem na transao - os clientes interferem no resultado do servio medida que no conseguem expor corretamente suas expectativas em relao ao servio desejado. Num corte de cabelo, por exemplo, o cliente participa do processo de entrega do servio, que fica prejudicado se ele no fornecer suas expectativas e informaes corretas. Quando h dependncia da presena do cliente e, portanto, de disponibilidade em sua agenda, s vezes torna-se difcil Programa de para o prestador do servio cumprir sua prpria agenda; - clientes se afetam mutuamente - clientes se afetam medida que tm uma experincia compartilhada, que pode ser negativa ou positiva. Se em um restaurante um cliente, ao lado de outro, faz uma reclamao, a avaliao do restaurante pelo segundo pode vir a ser afetada pela manifestao do primeiro. Os participantes da platia de um teatro influenciam-se mutuamente para a experincia da pea teatral em si. Aplausos e vaias so contagiantes; - funcionrios afetam o servio prestado - o desempenho de um servio corresponde ao desempenho da pessoa que o presta e a satisfao do cliente depende de sua impresso sobre essa pessoa; - limitaes para a produo em massa - uma das formas de minimizar
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custos dos bens a produo em escala. Em servios, isso difcil de ocorrer. Um caixa de banco no tem como atender cinco clientes de uma s vez. Alguns servios podem minimizar essa caracterstica, embora no completamente. Em um curso, possvel colocar 30 alunos em uma turma, mas ser invivel prestar a mesma qualidade de servio para uma turma de 200 alunos. Em relao inseparabilidade, h tambm estratgias que podem ser utilizadas para minimizar suas desvantagens: - atender a grupos maiores. Por exemplo, um psiclogo pode incrementar a terapia fazendo-a em grupo; - reduzir o tempo de atendimento, o que, no entanto, embora possa aumentar o nmero de clientes atendidos, pode tambm reduzir a qualidade do servio; - diminuir a ocorrncia de problemas de servios, pelo provimento de treinamento e de incentivos para os funcionrios, mantendo-os satisfeitos. - dar ateno especial ao cliente-problema, ou seja, aquele que interrompe a prestao do processo do servio, para que a satisfao dos demais clientes no seja afetada. 2.2.4 - Variabilidade Trata-se da variao na constncia e na qualidade de uma transao de servio em relao seguinte. Um servio prestado a um cliente no exatamente o mesmo servio prestado ao prximo cliente ou ao mesmo cliente, em uma outra ocasio. Ou seja, um atendimento realizado por pessoas, que podem mudar sua atuao de um momento para outro, dependendo da situao, de seu humor, da interao com o cliente, da habilidade do cliente em expressar corretamente suas necessidades e da habilidade do funcionrio para interpret-las e atender corretamente as expectativas do cliente. Alm disso, mesmo que o atendente se esforce por prestar um servio padronizado, cada cliente ter percepes distintas do servio prestado. As principais implicaes da variabilidade so: - a dependncia das aes dos funcionrios para a prestao do servio; - a dificuldade de exercer controle da qualidade do servio prestado. Algumas estratgias para combater a variabilidade so: - estabelecer padres de atendimento que devem ser observados por todos os prestadores de servios da organizao; - promover cuidadosa seleo de pessoal, de acordo com o perfil do pblicoalvo. Por exemplo, em locadoras de filmes, os atendentes devem ser interessados em cinema e conhecer os produtos ofertados; - treinar intensivamente o pessoal, adaptando a prestao dos servios s peculiaridades locais ou aos perfis dos clientes. Muitas vezes, suprimir caractersticas locais pode trazer mais problemas, ao invs de contribuir para melhorar a qualidade do servio. Assim, comum encontrarmos no Nordeste do Brasil hotis de cadeias internacionais que adotam trajes tpicos como uniformes para seus atendentes e mantm linguagem local no atendimento aos clientes, sem perder a qualidade do servio; - substituir parte do trabalho do atendente por mquinas, como por exemplo, o auto-atendimento em bancos, o atendimento pelo telefone com sistema de resposta audvel e a Internet. Contudo, dependendo do segmento de
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mercado, muitos clientes podem se desinteressar pelo servio quando o atendimento muito automatizado; promover a customizao do servio, tirando vantagem da variao inerente ao servio e desenvolvendo-o para satisfazer s exatas especificaes de cada cliente. Trata-se de prestar um servio diferenciado (e o cliente pode, inclusive, estar disposto a pagar mais por isso).

2.3. Marketing Bancrio O marketing bancrio possui as peculiaridades do marketing de servios no que se refere a intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e variabilidade. Possui, entretanto, as seguintes caractersticas especficas: os clientes finais geralmente so desconhecedores dos produtos bancrios e das vantagens de sua utilizao. Neste caso, o atendente deve prover mais detalhes sobre o produto, tornando-se um prestador de servios que agrega consultoria e orientao para aplicaes financeiras e investimentos; os clientes empresariais (pessoas jurdicas) tm exigncias mais tcnicas e demanda maior profissionalismo dos prestadores de servio. Os funcionrios precisam demonstrar experincia e conhecimento, para gerar confiana no atendimento a gerentes e diretores financeiros de grandes organizaes; h dualidade nas relaes banco-mercado - o banco est duplamente orientado para a clientela, quer como agente fornecedor e aplicador de capitais, quer como tomador de recursos, sofrendo concorrncia nos dois mercados; as instituies financeiras sofrem forte regulamentao. O governo pode agir limitando/orientando a oferta de dinheiro ou inibindo determinadas prticas concorrenciais; a averso ao risco muita arraigada entre os clientes de bancos, resultando na formao inconsciente de atitudes contrrias a inovaes ou ao lanamento de novos produtos; o cliente apresenta pouca familiaridade com o aspecto abstrato de muitos servios bancrios; os bancos podem estabelecer relaes permanentes com determinados clientes (desde a juventude at a maturidade). As caractersticas acima revelam aspectos positivos e negativos. A relao permanente com a clientela, por exemplo, um fator positivo porque permite desenvolver o marketing de relacionamento e a fidelizao. Por outro lado, essa relao estvel dificulta a conquista de novos clientes da concorrncia. Como a averso ao risco alta, desafio para os bancos conquistar a credibilidade do cliente, fator mais importante do marketing de servios quando no h atributos tangveis para auxiliar o cliente no processo de deciso. 2.4. Qualidade dos Servios A definio de qualidade do servio est diretamente ligada definio de satisfao ou insatisfao do cliente. Satisfazer clientes um dos principais desafios da organizao. Clientes satisfeitos geralmente trazem muitos benefcios para as empresas porque: defendem a empresa e se distanciam da concorrncia; tm mais probabilidade de se tornarem clientes fiis e, como conseqncia, geram maiores receitas, reduzem custos promocionais e de atendimento; promovem a comunicao boca-a-boca positiva; reduzem custos referentes aos esforos para recuperao da satisfao do
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cliente em relao aos servios. Entretanto, promover a satisfao em relao aos servios no tarefa muito fcil. A satisfao em relao aos servios um sentimento que resulta da avaliao do servio com base nas expectativas que os clientes possuem antes de vivenciarem o seu desempenho. E o que so expectativas? So padres internos utilizados pelos clientes para julgar a experincia com o servio experimentado. Quando um cliente vai a uma agncia do Banco do Brasil, esperando receber um atendimento especial: ficar insatisfeito se o servio for inferior sua expectativa; satisfeito se for compatvel com sua expectativa e encantado se o servio superar sua expectativa. As expectativas so formadas a partir de: Comunicaes externas o que comunicado sobre a organizao; Comunicao boca-a-boca o que falam sobre a organizao; Experincias passadas as experincias vividas pelos clientes; Necessidades pessoais relacionadas com exigncias pessoais decorrentes de caractersticas fsicas, psicolgicas, sociais ou recursos do cliente. O cliente julga a qualidade do servio com base na avaliao de cinco atributos: Confiabilidade, garantia, aspectos tangveis, empatia e presteza. Confiabilidade habilidade de desempenhar o servio consistentemente conforme prometido. Os clientes querem o servio desempenhado corretamente na primeira vez. Garantia conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade para inspirar credibilidade e confiana, demonstrando que o servio seguro e garantido. Aspectos tangveis instalaes fsicas, equipamentos e aparncia do pessoal da empresa. Como j foi dito, esses aspectos so valorizados nos servios porque sinalizam cuidado do prestador de servio e sua considerao com o cliente. Empatia considerao e ateno individualizada que a empresa tem com seus clientes. Trata-se da capacidade de o fornecedor do servio colocar-se no lugar do cliente. Presteza propor uma soluo ao consumidor e prestar pronto-atendimento. Resolver problemas na hora. 3) MARKETING DE RELACIONAMENTO O QUE MARKETING DE RELACIONAMENTO? O marketing de relacionamento uma das sistemticas mais antigas de marketing, mas, apesar disso, tambm uma das menos entendidas. Mostraremos o que marketing de relacionamento e porque o conceito de marketing de relacionamento tornou-se um daqueles termos de marketing que "renasceram", e agora encontrado na boca de todos os gerentes de marketing, da maioria dos gerentes de servio, de alguns gerentes de propaganda e at mesmo de uns poucos gerentes de vendas. Ns mostraremos como e porque funciona o marketing de relacionamento. Tambm forneceremos os mtodos e as listas de verificao de que voc precisa para faz-lo funcionar e ter certeza que ele funciona.
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Abordaremos os aspectos absolutamente essenciais do marketing de relacionamento. Mostraremos como voc pode combinar essas ferramentas para criar, sustentar e desenvolver um bom relacionamento de marketing e servio com os seus clientes. PORQUE O MARKETING DE RELACIONAMENTO IMPORTANTE? O motivo que torna o marketing de relacionamento importante o seguinte: Ganhar novos clientes custa muito mais caro do que os manter. Essa verdade fica mais evidente no marketing direto, em que os custos de aquisio e manuteno de clientes podem ser quantificados com preciso. Em outras reas do marketing, estimativas mostram isso tambm. Os benefcios do marketing de relacionamento podem ser mostrados por meio das tcnicas contbeis que revelam: - Custos de aquisio de novos clientes. - Alteraes na sua quantidade de clientes. - Alteraes relacionadas quilo que cada cliente est comprando de voc. Isso pode significar que voc tenha que mudar os seus mtodos de fazer os clculos de marketing. Se voc quantifica os mercados em volume ou valor de vendas, a inter-relao entre o marketing de relacionamento e o lucro pode ser dificilmente percebida. Mas, se os mercados tambm forem quantificados em termos de: quantos clientes voc tem e do valor dos pedidos que cada cliente coloca durante a "vida" deles junto sua empresa, ento a inter-relao fica mais clara. CUSTOS E BENEFCIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Para voc, os custos do marketing de relacionamento podem ser aqueles associados mudana e crescente complexidade dos processos empresariais. Descobrir e depois atender s necessidades dos seus clientes no apenas em relao aos seus produtos e servios, mas tambm para o gerenciamento do relacionamento so atividades-chave para definir esses processos. Dever haver investimento, talvez sejam necessrios novos sistemas de computao e novos procedimentos. A equipe dever ser treinada, os pontos de venda podem estar precisando de uma nova distribuio. A comunicao com os clientes pode mudar. Sendo assim, o marketing de relacionamento dever ser encarado como um investimento. preciso encarar o marketing de relacionamento como um investimento. Os benefcios do marketing de relacionamento geralmente ocorrem em uma ou mais das seguintes reas: 1. Aumento da reteno e lealdade do cliente, os clientes ficam com voc por perodos mais longos, compram mais de voc e tambm o fazem com maior frequncia (aumento do valor do tempo de vida).

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2. Maior lucratividade por cliente, no apenas porque cada cliente compra mais de voc, mas em funo de: - custos menores para seduzir os clientes (e desnecessidade de conseguir tantos clientes se voc deseja um volume de negcios mais ou menos estvel). - reduo do custo de venda (geralmente os clientes j existentes reagem mais e melhor ao seu marketing). A DEFINIO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO Marketing de relacionamento o uso de uma ampla gama de tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e cuidado com o cliente para: 1. Identificar seus clientes de forma individualizada e nominal. 2. Criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes um relacionamento que se prolonga por muitas transaes. 3. Administrar esse relacionamento para o benefcio dos seus clientes e da sua empresa. Essa definio, embora tecnicamente correta, sofre de uma certa falta de sentimento. Em marketing, uma das melhores maneiras de definir um conceito ou tcnica faz-lo em termos daquilo que voc quer que os seus clientes pensem ou sintam corno resultado do seu uso do conceito, algo que voc at mesmo poderia explicar para os seus clientes. Sendo assim, para os seus clientes, o marketing de relacionamento poderia ser descrito da seguinte forma: MARKETING DE RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO COMO O CLENTE E GERENCIAMENTO DO

Em muitos contextos, estas duas expresses so quase intercambiveis. s vezes, uma empresa usar "gerenciamento do relacionamento com o cliente" porque ela no quer transmitir a ideia que logo se associa palavra "marketing". Em outros casos, por exemplo, no setor de organizaes governamentais, marketing no uma disciplina totalmente aceita, de forma que a expresso gerenciamento do relacionamento (aplicado a clientes, contribuintes etc.) preferida. Alguns argumentam que o marketing de relacionamento enfoca o uso de tcnicas especficas de marketing, enquanto o gerenciamento do relacionamento com o cliente descreve como toda a organizao funciona junto ao cliente. O QUE DIFERENTE NO MARKETING DE RELACIONAMENTO? Lendo essas definies de marketing de relacionamento, voc pode estar imaginando qual seria a razo de tanta falao. Afinal, todas as empresas no deveriam estar praticando marketing de relacionamento h muitos anos? A resposta para essa pergunta talvez um surpreendente "No". Existem tambm algumas situaes em que, num mundo ideal, voc gostaria de
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praticar o marketing de relacionamento, mas isso simplesmente inexequvel. Os motivos plos quais voc ir perceber que ele no aplicvel esto na maneira como o marketing, como uma disciplina, evoluiu para fazer frente a mercados, concorrncia e tecnologias sujeitos a profundas e rpidas mudanas. Duas reas importantes do marketing Comrcio varejista de produtos de mercearia O varejo uma das reas de marketing mais importantes e conhecidas pelo pblico. Para a maioria dos consumidores, sua experincia do varejo constitui a rea do marketing a que esto expostos com maior frequncia e por mais tempo do que qualquer outra. No entanto, a maioria dos comerciantes de varejo viveram muito bem, sem o marketing de relacionamento. O sucesso deles deveu-se, principalmente, s compras muito bem feitas (e nada simples) de mercadorias, ao estabelecimento de altos padres de qualidade, seleo e treinamento de pessoal, ao gerenciamento das vitrines e localizao e desenvolvimento do ponto comercial. Naturalmente, em lojas especializadas (lojas de alta costura, por exemplo), os vendedores conhecem seus clientes pelo nome e podem se relacionar com eles de forma personalizada, dando orientao sobre o que deve ou no ser comprado, e ajudando-os a resolver problemas. Mas essa no a parte principal da plataforma de marketing desses estabelecimentos. O motivo da ausncia do marketing de relacionamento no setor varejista de produtos de mercearia que, at pouco tempo, simplesmente no era custo-eficaz us-lo como uma arma competitiva. As margens de ganho do varejo eram reduzidas e os gastos em marketing eram melhor empregados quando alocados em outras reas. Nem existiam tecnologias disponveis para possibilitar que o cliente fosse tratado como uma pessoa individualizada, de maneira custo eficaz. Custo eficaz: 1. Dar aos clientes um carto de lealdade, ou um mecanismo similar, e recompens-lo (ainda que em escala reduzida dando pequenos descontos) por sua lealdade. 2. Imprimir um conjunto personalizado de cupons para cada cliente, no apenas conforme o que eles tenham comprado em uma visita especfica (que no marketing de relacionamento total), mas depende do que tenham comprado em visitas anteriores, ou at mesmo de acordo com as preferncias indicadas em um questionrio. 3. Fornecer incentivos especficos para os clientes que compram produtos de marca, a fim de adquirir o produto de marca da loja, equivalente, o que d ao varejista uma margem de ganho muito maior. 4. Estocar e operar (por exemplo, horrio de expediente; mudana de turnos) pontos de venda especficos com base nas necessidades identificadas dos clientes mais leais. Se um varejista precisa ou no adotar tais procedimentos agora, mais
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uma questo de presses competitivas. Essas presses no so feitas apenas por outros comerciantes, mas tambm plos fornecedores de bens de marca, cujos produtos o comerciante estoca e que concorrem com os seus produtos de marca prpria que geram margem de ganho muito maior. Gerenciamento da marca O gerenciamento da marca visa desenvolver nas mentes dos consumidores um conjunto de percepes e atitudes relacionadas a um produto ou servio, levando a um comportamento de compra positivo. Para conseguir isso, os gerentes precisam conhecer quem so os seus clientes, quais so suas necessidades, como eles compram e assim por diante. O USO CRESCENTE DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Nos mercados de bens de consumo de alta rotatividade, o marketing de relacionamento apenas uma abordagem para o marketing; abordagem esta cuja importncia vem crescendo. Mas, em outros mercados; de consumo, como o do "faa-voc-mesmo", de automveis e de servios, o marketing de relacionamento j uma disciplina central ou est rapidamente passando a ocupar tal posio. Nos mercados empresa a empresa, o marketing de relacionamento sempre desempenhou um papel central e, entre as ltimas mudanas, destacam-se: - O uso da tecnologia de informao para tornar o marketing de relacionamento sinais eficaz e eficiente; - A introduo das disciplinas de cuidado com o cliente, ajudando a coordenar os inmeros relacionamentos que alguns fornecedores de empresas tm com clientes especficos. 4) RELAES COM CLIENTES (Satisfao, valor e reteno) O cliente a cada dia muito mais informado sobre produtos e servios e muito mais exigente, com razo, o que voc est oferecendo ele poder encontrar em muitos lugares, nas mesmas ou at em melhores condies. Por isso, voc deve oferecer e apresentar muito bem todos os benefcios e vantagens do seu produto ou servio, mas a deciso final ser sempre dele. Muito mais que benefcios financeiros, um programa de relacionamento lhe trar resultados fantsticos, principalmente no envolvimento e reciprocidade de seu cliente. Tenha bom senso, acima de tudo, e trate-os como voc gostaria de ser tratado. E garantido que: as aes da concorrncia se tomaro cada vez mais frgeis aos olhos do cliente. Quanto melhor for a relao estabelecida com o cliente, maior ser a garantia de que a empresa ter xito em suas transaes. PRINCPIOS BSICOS PARA O BOM RELACIONAMENTO COM O CLIENTE A) SER CORDIAL
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O funcionrio deve atender bem a qualquer cliente que se dirija empresa. Para isso, precisa suplantar seus prprios preconceitos ou uma eventual m impresso inicial que o cliente cause. O tratamento "senhor" e "senhora" deve ser dispensado mesmo a jovens, a no ser que o cliente autorize explicitamente o "voc"; B) DAR BOAS VINDAS Cumprimentar com um sorriso e, sempre que possvel, chamar o cliente pelo nome d uma boa impresso, o que , sem dvida, positivo; C) ATENDER DE IMEDIATO No deixar o cliente esperando, principalmente se o servio que est fazendo no tiver relao com o assunto que o cliente veio tratar. Para quem espera, um minuto parece muito tempo. No entanto, depois de ter sido inicialmente atendido (mesmo que s com a frase: "Pois no, eu o atenderei em seguida"), o cliente aguardar com maior pacincia; D) MOSTRAR BOA VONTADE Mesmo fora de sua rea de trabalho, o funcionrio pode cumprimentar a todos (colegas e clientes que j foram atendidos em outra ocasio). No trate o cliente como voc gostaria de ser tratado, mas como o cliente gostaria de ser tratado: isto implica em perceber as necessidades dele e auxili-lo a resolvlas; E) DISPENSAR ATENO AO CLIENTE Fazer o cliente sentir-se bem-vindo; F) AGIR COM RAPIDEZ O tempo importante: o cliente deseja que seu problema seja resolvido com rapidez. No podemos esquecer, entretanto, que rapidez no sinnimo de descaso ou irritao; G) PRESTAR ORIENTAO SEGURA Fornecer todas as orientaes necessrias a satisfazer suas necessidades. O bom senso e a iniciativa so fatores importantes. No esquea que os erros geralmente podem ser corrigidos mais tarde, mas o tempo perdido por uma deciso que no foi tomada nunca mais poder ser recuperado; H) TENHA SEGURANA NAS SUAS AES Isto depender de seu bom-senso, seus conhecimentos e de sua maneira de se inter-relacionar. No esquea que todos tm o direito de errar,
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mas isto no equivale ao direito de ser incompetente; I) EVITAR TERMOS TCNICOS Uma situao assim causa incompreenso ou constrangimento. O ideal usar expresses simples, em voz modulada e clara. importante ser paciente: as pessoas no so culpadas por no terem compreendido; J) NO DAR ORDENS Ningum gosta de ouvir ordens, especialmente o cliente. Uma expresso cordial tem valor bem mais positivo e surte o mesmo resultado. Por exemplo, ao invs de "Entre na fila" a expresso "Por favor, aguarde na fila"; L) CHAMAR UM CHEFE Diante de um cliente imperioso (e muitas vezes sem razo) o atendente deve procurar ajuda. Tentar atend-lo mesmo numa situao adversa pode criar um clima negativo; M) FALAR A VERDADE Nas informaes prestadas a verdade fundamental. Mesmo no sendo agradvel, melhor assumir uma falha eventual do que dar ao cliente a impresso de que se est escondendo informaes ou omitindo problemas; N) SOLUES CRIATIVAS Busque, com seu grupo, solues criativas para a melhoria do atendimento. No importa quem o autor das boas ideias: o importante que funcionem e sejam orientadas para o cliente; O) COMO UM CARTO DE VISITAS Vesturio adequado, linguagem correta, cortesia e organizao constituem o melhor carto de visita de uma empresa. A mesa e o local de trabalho devem estar limpos e organizados. A imagem do funcionrio a imagem da empresa. 5) COMO LIDAR COM A CONCORRNCIA Concorrncia: a disputa entre produtores de um mesmo bem ou servio com vistas a angariar a maior parcela do mercado possvel. As principais variveis que orientam o jogo mercadolgico da concorrncia so o preo, a qualidade do produto, a disponibilidade nos pontos de venda e a imagem de que o produto goza junto aos consumidores. Assim, as atividades que dizem respeito diretamente imagem do produto, como a publicidade e a programao visual, so to estratgicas quanto a distribuio e o preo. A noo de concorrncia pressupe a existncia de grande nmero de produtores atuando livremente no mercado de um mesmo bem ou servio, de modo que tanto a oferta quanto a procura se originem em condies de razovel eqidade, sem influncia ilegtima principalmente sobre o preo do
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produto. COMO LIDAR COM A CONCORRNCIA I - IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES A faixa de concorrentes reais e potenciais de uma empresa ampla. Uma empresa tambm pode estar propensa a ser atingida por novos concorrentes e novas tecnologias, alm dos concorrentes j existentes. A miopia em relao aos concorrentes pode levar a um enfoque nos concorrentes atuais em vez de nos potenciais, pode ter como resultado o fim de algumas empresas. CONCEITO SETORIAL DA CONCORRNCIA Setor um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos similares. CONCEITO DE MERCADO DA CONCORRENCIA Alm da abordagem setorial, podemos identificar concorrentes que utilizam a abordagem de mercado: concorrentes so empresas que atendem as mesmas necessidades dos clientes. II - ANLISE DOS CONCORRENTES Assim que a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas caractersticas, especificamente suas oportunidades, suas ameaas, suas foras e fraquezas (anlise SWOT). Ambiente Interno: Strenghts (foras): vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses (fraquezas): desvantagens internas da empresa em relao aos concorrentes. Ambiente externo: Opportunities (oportunidades): aspectos positivos com potencial de crescimento da vantagem competitiva da empresa. Threats (ameaas): aspectos negativos com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA H quatro principais etapas ao se projetar um sistema de inteligncia competitiva: estabelecimento do sistema, coleta de informaes, avaliao e anlise de dados e disseminao das informaes. Estabelecimento do Sistema: a primeira etapa exige a identificao dos principais tipos de informaes competitivas, a identificao das melhores fontes dessas informaes e a indicao de algum que se responsabilize por administrar o sistema e seus servios. Coleta de informaes: as informaes so coletadas continuamente no campo (equipe de vendas, canais, fornecedores, institutos de pesquisa de mercado, associaes de classe), a partir das pessoas que fazem negcios com os concorrentes, da observao dos concorrentes e de informaes publicadas. Avaliao e anlise dos dados: as informaes so conferidas sua validade e confiabilidade, depois so interpretadas e organizadas. Disseminao das informaes: informaes-chave so enviadas para os responsveis pelos processos decisrios relevantes. Com um sistema bem planejado, as empresas recebem informaes sobre os concorrentes na hora certa por telefonemas, boletins informativos, circulares e relatrios.
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ELABORAO DE ESTRATGIAS COMPETITIVAS As empresas podem ser classificadas pelo papel que desempenham no mercado alvo: lder, desafiante, seguidora ou ocupante de nicho de mercado. Estratgias de Lder de Mercado Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como lder de mercado. Essa empresa tem a maior participao de mercado para determinado produto. Geralmente, isso acaba levando as outras empresas a mudar preos, lanar novos produtos, implementar sua cobertura de distribuies e intensificar suas promoes. Alguns dos lderes de mercado mais conhecidos so a Microsoft (softwares), Coca-Cola (refrigerantes) e Caterpillar (equipamentos de terraplanagem). A menos que uma empresa tenha legalmente o direito de monoplio de mercado, sua existncia no absolutamente tranqila. Ela deve manter constantemente alerta. Uma inovao relacionada ao seu produto pode aparecer e desgastar sua liderana. Estratgias de desafiante de mercado As empresas que ocupam o segundo ou terceiro escales ou nveis ainda mais baixos em um setor so conhecidas como empresas desafiantes ou seguidoras. Algumas, como a Ford, e a Pepsi-Cola, so bastante grandes. Estratgias de seguidora de mercado Muitas empresas preferem seguir em vez de desafiar a lder de mercado. So comuns os padres de paralelismo consciente nos setores em que o produto homogneo e se exige grande investimento de capital, como o siderrgico, o de fertilizantes e o qumico. As oportunidades para diferenciao de produto e de imagem so baixas; a qualidade do servio freqentemente comparvel, e a sensibilidade ao preo consideravelmente alta. A maioria das empresas apresentam ofertas similares aos compradores, geralmente copiando a lder. Estratgias de ocupante de nichos de mercado Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado ser lder em um mercado menor ou em um nicho. As empresas menores normalmente evitam competir com as empresas maiores, visando mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importncia para as empresas maiores. BUSCA DE EQUILBRIO ENTRE AS ORIENTAES PARA O CLIENTE E PARA O CONCORRENTE A empresa no deve investir todo seu tempo nos concorrentes. Podemos distinguir dois tipos de empresas: as focadas no concorrente e as focadas no cliente. Uma empresa centrada no concorrente estabelece seu percurso da seguinte maneira: em vez de formular e executar uma estratgia consistente orientada para o cliente, ela determina seus movimento conforme os movimentos dos concorrentes. Ela no segue seus objetivos, pois depende muito das aes de seus concorrentes. Uma empresa focada no cliente concentra-se mais no crescimento dos clientes ao formular suas estratgias. Evidentemente, a empresa focada no cliente est em uma posio melhor para identificar novas oportunidades e estabelecer estratgias que rendam lucros a longo prazo. Ao controlar as necessidades dos clientes ela pode decidir que grupos de clientes e necessidades emergentes devem ter prioridade de atendimento, levando em conta seus recursos e objetivos. Na prtica as empresas precisam controlar cuidadosamente tanto os clientes como os concorrentes.
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BENCHMARKING Conceito: definido como a busca pelas melhores prticas que levaro ao desempenho superior (CAMP, 1989). Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992). Histria: O termo benchmarking surgiu no final da dcada de 70 quando a Xerox discutia sobre a lacuna que havia detectado com relao a seus concorrentes. Durante a dcada de 80 este conceito foi difundido ao redor do mundo, surgindo ento vrios modelos para o processo de benchmarking. Na dcada de 90 o seu uso se consolidou largamente, principalmente em organizaes norte-americanas e europias. Histria no Brasil: A abertura comercial que ocorreu no Brasil a partir do final da dcada de 80 exps seu parque industrial a uma concorrncia sem precedentes. Para sobreviver neste novo mercado muitas empresas tiveram que aprimorar suas capacidades e tecnologias, e empenharam-se em buscar as melhores prticas disponveis no exterior atravs da prtica de benchmarking. Tipos de benchmarking: Embora o processo bsico seja o mesmo, existem alguns tipos de benchmarking, diferenciados pelo 'alvo' ou 'objeto' da atividade de benchmarking. So basicamente trs tipos: Benchmarking interno: realizado dentro da prpria organizao, entre suas vrias unidades ou departamentos. mais um processo de conhecimento das prticas internas; Benchmarking competitivo: realizado pela comparao com empresas que so competidoras diretas da organizao. muito til para posicionar o desempenho frente concorrncia; Benchmarking funcional/ genrico: realizado atravs da identificao das melhores prticas em qualquer tipo de organizao que estabeleceu uma reputao de excelncia na rea especfica sujeita ao benchmarking. Objetivo do benchmarking: O objeto de estudo do benchmarking pode ser o produto/servio da organizao ou algum processo cuja necessidade de melhoria tenha sido identificada. Etapas do benchmarking: A- Determinar do que fazer benchmarking; B- Identificar parceiros; C- Coletar e analisar dados; D- Estabelecer metas; E- Implementar aes e monitorar progresso.
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6) PROMOO E PROPAGANDA Conceito O componente do mix de marketing denominado promoo consiste na integrao dos diversos canais de comunicao de que a organizao dispe e na coordenao das aes desses canais de modo a transmitir a consumidores atuais e potenciais e a seus demais pblicos uma mensagem clara, consistente e atraente sobre a organizao e seus produtos. Principais ferramentas de promoo Propaganda - Qualquer forma paga de apresentao no-pessoal de produtos/organizaes por um patrocinador identificado, usando um meio especfico. - inclui anncios impressos, transmisses eletrnicas pela TV, rdio ou Internet, outdoors etc. (sempre de uma forma paga e no-pessoal, ou seja, via um meio de comunicao especfico);

Perfil dos principais tipos de mdia:

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Promoo de vendas - Incentivos de curto prazo para estimular a venda de um produto. - amostras grtis, cupons, displays com promoes nos pontos de venda, prmios, concursos e brindes, recompensas pelos programas de fidelidade, descontos promocionais e liquidaes etc. (sempre no curto prazo); Relaes pblicas - Forma no paga de promoo pelo desenvolvimento de boas relaes com os diversos pblicos, visando construo de imagem corporativa favorvel. - relaes com a imprensa pela assessoria de imprensa, materiais de identidade corporativa (cartes de visita, uniformes, logotipos em carros), assuntos de interesse pblico (construo de relacionamentos com comunidades locais e regionais, relaes com investidores e outros stakeholders, desenvolvimento de relaes com lideranas e formadores de opinio em vrios setores etc.). As relaes pblicas devem ser desenvolvidas sempre de forma no paga, ou seja, no se paga outra parte para desenvolver relacionamentos ou falar bem da organizao. Apesar disso, essa ferramenta de promoo implica custos, sendo necessrio, inclusive, dotar a organizao de uma assessoria de imprensa; Teaser - A tcnica utilizada, muitas vezes como um dos recursos iniciais de uma campanha publicitria. Atravs de uma pequena pea, veiculada por qualquer mdia publicitria, procura-se levar o pblico alvo a interrogar-se sobre a mensagem que pretende ser passada, interessando-se pela continuao do tema. Posteriormente, na continuao da campanha, o assunto esclarecido. O teaser pode ser utilizado, por exemplo, como parte inicial do "mix de comunicao" do lanamento de um novo produto no mercado, criando uma determinada expectativa a seu respeito. O contedo da pea tem o intuito de gerar no publico indagaes como: "o que ser?", "que produto esse?. Venda pessoal - Apresentaes pessoais com o propsito de comunicar e divulgar o produto/organizao e desenvolver relacionamentos. - apresentaes de vendas, abordagens da venda (abordagem do cliente, demonstrao do produto, fechamento da venda e acompanhamento ps23

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venda), feiras e eventos etc. (sempre de uma forma pessoal); Marketing direto Comunicao direta com indivduos para obter uma resposta imediata, por meio de telefone, Internet, correio ou outro meio direto. - mala-direta, catlogos, telemarketing, comrcio eletrnico, compra pela TV etc. (sempre com uma comunicao direta com o cliente, mesmo que se use, inicialmente, outra ferramenta complementar, como a propaganda com anncio do telefone 0800 para que o cliente ligue diretamente para a organizao). Outros elementos A publicidade faz parte das relaes pblicas e contempla informaes sobre a organizao, seus produtos ou marcas, veiculadas pela mdia na forma de notcias (a mdia divulga porque os fatos tm valor jornalstico). As organizaes levam informaes mdia utilizando informativos (press releases), entrevistas coletivas, relatrios de atividades e apresentao prvia do produto (pr-lanamentos). O patrocnio tambm faz parte das relaes pblicas e refere-se ao apoio a eventos ou organizaes que trazem vantagens diretas ou indiretas para o patrocinador. A comunicao tambm inclui outros elementos, alm dos citados acima, relacionados a outros componentes do mix de marketing, como designa e embalagem do produto, preo do produto e visual da loja, chamado de visual merchandising. O visual merchandising muito importante no marketing bancrio. Por exemplo, se uma agncia quer passar uma imagem de atendimento rpido e de organizao, o seu visual deve comunicar esses atributos, com um mobilirio inteligente e que facilite a organizao dos processos no atendimento. 7) TELEMARKETING uma ferramenta que atravs da central para atendimento a clientes atua de forma ativa ou receptiva como canal de comunicao e vendas. Apesar de ser conhecido simplesmente por "vendas por telefone", o Telemarketing compreende a aplicao integrada e sistemtica de tecnologias de telecomunicaes e processamento de dados, com sistemas administrativos, com o propsito de otimizar o mix das comunicaes de marketing usado por uma empresa para atingir seus clientes. As empresas que utilizam o Marketing Direto como ferramenta definem Telemarketing ora como canal de comunicao, ora como canal de vendas, quase sempre em parceria com mala direta. O Telemarketing atua como um importante canal de comunicao entre sua empresa e o mercado comercial reduzindo seus custos de comercializao diversificando sua atuao em novos Clientes e/ou mercados e recuperando clientes no atendidos no modelo convencional. Atravs da aplicao do Telemarketing Ativo ou do Telemarketing Receptivo a empresa efetivar uma imagem diferenciada em seu mercado de atuao Quais so as aplicaes do Telemarketing? Captao de pedidos de venda; Pesquisa de Informaes de Mercado;
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Atendimento de Consultas de Clientes sobre: Carteira de Pedidos; Faturamento; Crdito e Ttulos; Histrico de Compras; Disponibilidade de Estoque. Agenda e Controle dos Contatos atravs de Manuteno dos Histricos de Contatos; Elaborao de campanhas e scripts de contato. Aqui, existe integrao total com as bases de dados da comunicao da empresa. Todo o trabalho feito a partir da campanha e do material promocional fornecido pela empresa e o caminho empresa-cliente. O que caracteriza um Telemarketing Ativo? O telemarketing ativo um servio onde o contato feito no sentido empresa-cliente e caracteriza-se por: Requerer cadastro para ligaes Requer roteiro (orientao na forma de interao com cliente) Operador comanda Picos previstos Aproveita as mdias Maior conhecimento de tcnicas pelo operador Mais questionamentos dos Prospects durante o contato Adequados ao tamanho do esforo de Vendas O que caracteriza um Telemarketing Receptivo? O telemarketing receptivo um servio onde o contato feito no sentido cliente-empresa e caracteriza-se por: Gerar cadastro nos contatos Requer roteiro para abordagem Pblico comanda a ligao Picos de demandas sazonais Depende das mdias Menos questionamentos dos clientes durante o contato Maior conhecimento do produto pelo operador Equipamentos e estrutura devem estar adequados demanda. 8) TCNICAS DE VENDAS Vender facilitar a deciso de compra do cliente. Para facilitar a deciso de compra, o vendedor precisa conhecer as diferentes emoes do consumidor na busca da satisfao de suas necessidades. Estgios do processo de compra A) Necessidade sentida; a sensao da falta de alguma coisa. Essa sensao ainda que tnue, gera uma tenso emocional que deflagra o incio do processo. Por exemplo, o consumidor entende que, por diversas razes, sua vida se tornar mais fcil com a aquisio de um automvel. B) Atividades de pr-compra; caracterizada pelo estudo de opes, contatos exploratrios, ateno
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a propagandas etc. Esta etapa serve tambm como um auto-apelo prudncia. O consumidor quer dar um tempo a si prprio para esfriar os nimos e certificar-se de que vale a pena ir em frente ou no. C) Deciso de compra; o momento em que a tenso emocional do consumidor atinge os pontos crticos, chegando mesmo a incomod-lo. Ele no consegue mais refrear seus sinais de compra e, exatamente por isso, poder cair na defensiva para no ser alvo fcil de um vendedor. Ele prefere "abrir-se" com amigos e colegas, pois no se sente pressionado por eles. C) Comportamento em uso; Vai redundar na satisfao ou no das necessidades e expectativas acumuladas desde a primeira etapa. D) Sensaes de ps-compra No caso do exemplo da compra do automvel, detalhes como atendimento, manuteno, entrega ou conforto, podero cristalizar-se sob forma de atitudes em relao ao produto adquirido ou ao fornecedor, que pode ser de satisfao ou de desagrado. 8.1) ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO Abertura/preparao; Explorao; Apresentao; Clarificao; Fechamento do Negcio; Controle/avaliao. De acordo com o conceito, negociao um processo que se inicia muito antes de as partes se encontrarem e que continua mesmo aps terem se separado. O encontro entre as partes sempre influenciado por todas as aes desenvolvidas anteriormente e, por outro lado, exercer profunda influncia nas prximas negociaes. O processo de negociao compreende, assim, diversas etapas cujo cumprimento permitir planejar, executar e controlar a negociao. Contudo, no se deve encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra etapa. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. Pr-abordagem Os clientes (empresa ou grupo de consumidores que se constituem em clientes potenciais) devem ser estudados o mximo possvel (quais as suas necessidades, quem est envolvido na deciso da compra) para se decidir a melhor abordagem a ser empregada. Deve-se tambm considerar o melhor momento para a abordagem, pois muitos clientes esto ocupados em certas
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ocasies. A) ABERTURA/PREPARAO Nesta etapa, que antecede o encontro dos negociadores, se far o planejamento da negociao. Inicialmente dever ser feita uma retrospectiva das negociaes anteriores, de modo a colher subsdios em termos de comportamentos/estratgias a serem usadas ou evitadas. Em se tratando de uma primeira negociao, ser levantado o mximo de informaes sobre a outra parte. Outro passo importante diz respeito definio do objetivo IDEAL, isto , aquilo que se gostaria de conseguir, e do REAL aquilo que se precisa e acha possvel conseguir. A distncia entre o objetivo ideal e o real constitui a "margem de negociao": quanto mais ampla, maior flexibilidade se ter ao longo do processo. A fixao desta margem auxiliar, tambm, no planejamento das concesses. Toda negociao um exerccio de concesses as quais devem ser previamente planejadas, de modo a diminuir a vulnerabilidade do negociador. importante analisar as implicaes de cada concesso e quais interessam mais ou menos outra parte (o que no parece importante para um pode ser fundamental para o outro). necessrio, ainda, presumir quais seriam as necessidades, motivaes e expectativas da outra parte. A negociao ser sempre mais fcil se a proposta for ao encontro do que ela deseja. fundamental o conhecimento do que se vai oferecer, especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte. Finalmente, comum em toda negociao a ocorrncia de impasses/conflitos. Assim, preciso analisar os pontos que possam gerar conflitos e preparar alternativas de soluo. As razes que mais comumente levam s objees decorrem de medo de cometer erro, falta de confiana, informaes insuficientes, prioridades diferentes, opinio pblica negativa, experincia anterior de algum que no tenha sido favorvel. Refletindo sobre estes aspectos, possvel levantar. Previamente argumentos para contestlos. B) ABERTURA O objetivo bsico da abertura criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando as partes vontade. normal neste primeiro contato os negociadores ficarem um pouco tensos. Isto acontece inclusive porque cada negociador desconhece os objetivos da outra parte. Mostrar interesse pelo outro ou mencionar aspectos pessoais positivos da outra parte, podem ser alternativas adequadas para diminuir a tenso e estabelecer um clima ameno. Neste momento no se deve apresentar a ideia/produto em si, mas deixar claro que se tem por objetivo resolver um problema ou satisfazer uma necessidade da outra parte. C) EXPLORAO
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Nesta etapa se busca detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte para que, na etapa seguinte, se mostre como as idias/produto atendem aos interesses do outro negociador. Para o bom desenvolvimento desta etapa, deve-se iniciar incentivando o outro a falar. Quem est propondo algo deve tambm assumir a postura de ouvinte, evitando tomar posies sobre o que est sendo dito. Quanto mais se ouvir, maior a quantidade de informaes. Quanto menos avaliativo/opinativo for, maiores as possibilidades de evitar divergncias. Ao obter informaes criam-se condies de verificar se a outra parte realmente necessita da ideia/produto presumida na etapa de preparao. Se a necessidade presumida for incorreta, poder-se- ajustar novos oferecimentos que atendam s expectativas do outro negociador. preciso encontrar os pontos em comum entre as prprias ideias, posies e as do outro negociador. Por mais diferentes que sejas as posies, sempre h interesses comuns. Tais interesses tendem a criar uma disposio favorvel para negociar, facilitando a discusso dos eventuais interesses conflitantes. No final desta etapa, muitas coisas tero sido descobertas e concordncias detectadas. E de fundamental importncia que se esteja certo de que o outro negociador tem algum interesse pela ideia /produto a ser proposto. Caso contrrio, melhor rever os objetivos ou desistir da negociao, pois presumiu-se uma necessidade que no existe. D) APRESENTAO nesta etapa, finalmente, que ser apresentada a ideia/produto ao outro negociador. Ao apresent-la fundamental que se mostre como ela atende s necessidades e expectativas da outra parte, detectadas na etapa de explorao. Assim, alm da caracterizao da ideia/produto a ser oferecido, dever ser explorado quais problemas a proposta resolve, bem como quais benefcios dela decorrem mesmo os de natureza pessoal, quando for o caso. fundamental mencionar-se apenas "solues e benefcios" realmente identificados na etapa de explorao. No se deve, neste momento, presumir nada, evitando-se achar que o que importante para um negociador seja igualmente para outro. E) CLARIFICAO Por mais clara que tenha sido a apresentao, poder restar alguma dvida e este o momento para esclarec-la. A responsabilidade por aspectos que no tenham sido entendidos deve ser assumida pelo proponente. Isto conseguido com perguntas do tipo: "algo do que eu disse no ficou suficientemente claro?". Objees significam interesse, por isso as dvidas devem ser encaradas com simpatia. Algumas pessoas apresentam objees com base na lgica, outras com base no sentimento. Mais uma vez deve-se assumir a postura de ouvinte, procurando compreender as razes da outra parte ao objetar. As respostas, ento, devem deixar claro que as razes foram compreendidas e, sem assumir posio contrria ao que a outra parte est dizendo, acrescentar infomaes que possam faz-la concluir pelo ponto de
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vista do proponente. Mesmo quando no h perguntas, podero estar existindo dvidas para o outro negociador que, se no esclarecidas naquele momento, dificultaro o fechamento do negcio. Neste caso, o proponente deve, ele prprio, levantar as dvidas. Essa postura certamente aumentar a confiana, pois indica interesse em que haja aceitao consciente da proposta mediante o maior nmero de informaes possveis. F) FECHAMENTO DO NEGCIO Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, esta etapa se dar mais facilmente. Neste momento conveniente recapitular vantagens e desvantagens de ideia/produto - enfatizando-se as vantagens, logicamente e deixar claro ao outro que a proposta reversvel, isto , ele poder voltar atrs, se assim o desejar. Este aspecto alivia o nus da deciso. Deve-se, ainda, estar atento s colocaes da outra parte, procurando identificar sinais de aceitao da proposta. Finalmente, deve-se propor o fechamento do negcio. E bom lembrar que a boa parte das negociaes no se concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta solicitao de fechamento do negcio. G) CONTROLE/AVALIAO Tal qual a preparao, esta etapa realizada sem a presena do outro negociador. Nesta fase ser feita uma avaliao dos resultados do encontro, comparando-se os objetivos previstos e os alcanados, analisando as concesses e suas consequncias e efetuando-se registros de aspectos relevantes a serem observados numa prxima negociao com a mesma pessoa ou sobre o mesmo assunto. Devero, tambm, ser adotadas as medidas necessrias ao correto cumprimento das condies ajustadas entre as partes e, finalmente, devero ser estabelecidos procedimentos que permitam acompanhar se, com o decorrer do tempo, o acordo efetuado permanece satisfatrio para os negociadores. 9) PLANEJAMENTO DE VENDAS Planejamento estudo, ideia, criatividade, previso, prazo. Planejar estudar as estratgias, estabelecer metas etc. No h atividade humana capaz de prescindir de planejamento, seja ele rudimentar e emprico ou mais complexo e cientfico. A importncia da planificao do trabalho de tal ordem que em nosso pas existem planejadores nas atividades pblicas, nas atividades empresariais, eclesiais e at domsticas. Se o planejamento to importante em tantos setores da atividade humana, no poderia deixar de ser nas vendas e em tudo o que diz respeito ao trabalho do profissional da rea. O vendedor que no planeja no tem o que vender. Assim que antes de visitar um cliente precisamos saber: - Qual o tipo que iremos visitar; - Por que vamos visit-lo;
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- Quando e onde podemos encontr-lo; - Qual a sua atividade; - O que significam realmente os seus produtos ou servios; - Qual e como funciona o seu mercado; - Quais as possveis objees que podero surgir durante a negociao e como trat-las; Quanto mais completos e fidedignos forem os nossos conhecimentos sobre o cliente tanto mais prximos estaremos do sucesso da nossa tarefa, e muito mais suave ser a "batalha" na entrevista de vendas. Como Planejar: - ENTENDA seu mercado e sua empresa; - DEFINA seus objetivos. Seja claro e preciso; - ESTABELEA uma data para medir os resultados; - DIVULGUE e delegue responsabilidades e informaes. Envolva a todos; - SEPARE o objetivo maior em metas menores, de curta durao; - FAA os ajustes necessrios; - MEA os resultados, descubra onde voc pode melhorar Vantagens do Planejamento em Vendas - Maior poder de persuaso por ter domnio dos seus produtos, servios e do mercado do cliente; - Evita protelao em relao ao cliente, devido segurana de seus argumentos; - Economia de tempo do vendedor e do cliente, pois o primeiro no necessitar fazer a "pesquisa" que normalmente ocorre no incio da venda e o segundo pode decidir mais rapidamente e com maior segurana; - O fechamento da venda mais suave e natural devido solidez da argumentao; Descobertas de novas oportunidades de negcios, fazendo ofertas diversificadas e mais firmes; - Manuteno das "rdeas" da entrevista, em vez de entreg-las ao cliente; - Maiores ganhos por ter condies de fechar muito mais e realizar melhores negcios em menor espao de tempo. 10) MOTIVAO DE VENDAS Motivao para vender , sem nenhuma sombra de dvida, um dos temas mais controvertidos, estudados e discutidos em todos os tempos. No h solicitao de palestra ou curso que no venha acompanhada de uma das seguintes frases: "Professor, preciso pr fogo no pessoal", "Professor, precisamos motivar o quadro. O moral est muito baixo", "Professor, por favor, 'esquente' o pessoal". Como se fosse possveis algum, com apenas uma rpida interveno, fazer alguma coisa que permanecesse eterna dentro das pessoas. Em primeiro lugar, preciso distinguir claramente o que motivao do que manipulao. Todas as vezes que dizemos para algum: "Se voc fizer isto, eu lhe dou aquilo", meu objetivo motivar essa pessoa; mas na prtica estou manipulando-a. E importante saber distinguir uma coisa da outra, para pararmos de chamar de motivao o que, na realidade, manipulao. A verdadeira motivao chama-se, na prtica, automotivao. Ou seja, motivao
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o que est dentro das pessoas e no o que lhes chega "de fora", trazido por algum como o chefe, a esposa ou o prmio. Entendido isso, vamos anlise da automotivao, ou seja, a razo ou razes que levam as pessoas a agirem para o que elas querem, quando elas querem e porque elas querem. Em primeiro lugar, todos agimos por necessidade. Se tenho fome, quero comer; se tenho sede, quero beber; se preciso de dinheiro, trabalho, etc. Eis a fonte bsica de toda automotivao. Mas, o que acontece com todas as pessoas que s se motivam por necessidades? Uma vez atendidas elas no se "mexem" mais, no agem mais. Simplesmente... param! Assim sendo, logo aps comer eu no fao mais nenhum esforo para tornar a comer, ao menos at sentir fome de novo. At l... nenhum esforo! Portanto, as pessoas que s trabalham por dinheiro fazem apenas o mnimo necessrio para atender suas necessidades. Uma vez conseguido isto param e s voltam a agir quando ela aparece novamente. Esta , na verdade, a motivao dos perdedores. O vendedor motivado apenas por necessidades no aceita correr riscos (ele no pode ter problemas). Mas ele quer salrio, garantias, assistncia e etc. Quando ele consegue atingir a meta... pra! Se fizer um bom pedido s 11 da manh... pra! Ele no tem ambio e s faz o mnimo esforo possvel para atender suas necessidades. Por outro lado, h pessoas que no so motivados apenas por necessidades, mas sim por possibilidades. Estas pessoas querem fazer coisas novas, querem atingir metas, querem ganhar o mximo possvel. Querem, enfim, explorar todas as alternativas e perspectivas que puderem. Os vencedores fazem com que as coisas aconteam. Gostam dos riscos porque junto a isso vem as possibilidades de realizao pessoal e profissional. So corajosos. Esta a motivao dos vencedores. Estas pessoas no se satisfazem com o atingimento das metas, mas sim com os desafios que foram vencidos para que elas fossem atingidas. Percebeu a diferena? Elas so movidas a desafios. Vida e trabalho rotineiros, seguros, e com tudo j previamente resolvido extremamente enfadonho e desmotivador. O ponto : elas querem fazer e no encontrar feito! Todas as empresas esto procurando, o tempo todo, essas pessoas. Por tanto, se voc quiser ser um vencedor, aceite possibilidades e, conseqentemente, os riscos que elas normalmente significam. preciso entender que no h nenhuma empresa no mundo que exista para resolver as suas necessidades. Elas foram feitas para atender as necessidades dos clientes (quando so inteligentes) ou - somente dos acionistas (quando elas no so to inteligentes); mas, definitivamente, no as suas. A empresa precisa de quem busque e lute para identificar e conquistar todas as possibilidades. Ser um vencedor motivar-se pela luta e conquista de todas as possibilidades. Atravs de concursos e premiaes de acordo com o desempenho individual ou do grupo. Entretanto, fundamental que a empresa oferea condies adequadas para o desenvolvimento das vendas. Tanto no material de apoio a vendas e condies oferecidas para o desempenho da funo, como principalmente em treinamentos, capacitao e subsdios cursos de interesse de sua rea. A remunerao fundamental para manter a equipe motivada. A forma mais recomendada a combinao de um salrio fixo adicionado de comisses e prmios. O valor final deve, no mnimo, estar compatvel com o praticado no setor.

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O Sistema de Remunerao Convencional a) Salrio fixo + comisso ou somente comisso sobre o faturamento bruto: b) Pagamento de comisso em percentual, independentemente da qualidade do faturamento ou do esforo para consegui-lo; d) Mascara o esforo qualitativo da venda; e) Gera privilgios. O Sistema da Remunerao Varivel a) Concedida atravs do atingimento de metas de vendas e de lucro; b) Contempla fatores que implicam na qualidade de vendas e o esforo adicional de vendas; c) A fora de vendas pode deixar o vnculo empregatcio com a empresa, podendo ser organizada em forma de cooperativa de trabalho preferencialmente - ou em forma de empresas associadas entre os vendedores, ou seja, em grupo de vendedores associados e que prestem servios para mais de uma empresa. Pr-requisitos para se adotar o sistema de remunerao varivel (SRV) a) A empresa implanta poltica de preos de venda, por produto, por negcio com gerenciamento de resultados pelo sistema da contribuio marginal; b) Conhecimento do potencial de vendas; c) Estabelecimento criterioso de carteiras de clientes; d) Equipe preparada para a qualidade e quantidade de vendas; e) Estabelecimento de metas; f) Compatibilidade entre a produo e as vendas. DEFINIO DA COMISSO DO VENDEDOR A comisso de vendas tem como parmetros o cumprimento das metas da empresa, a remunerao mdia final do mercado e as comisses pagas pelas empresas concorrentes. A empresa pode calcular o valor de forma que o vendedor que cumpra a sua meta de venda, receba de remunerao final (fixo + comisses) um valor bem prximo da remunerao praticada pelo mercado para profissionais do mesmo setor e com a mesma experincia. Veja a seguir 10 passos para montar um bom plano de remunerao em vendas: 1 - Identificar corretamente o problema. fundamental saber o que motiva a cada profissional. Planos de remunerao eficazes apenas focalizam comportamentos que levam a resultados positivos. 2 - Envolver a equipe de vendas e a diretoria da empresa. Comunicar claramente sem objetivos de vendas, e pedir a opinio de todos. Conquistar o apoio da equipe, incluindo-os no processo de planejamento. Os vendedores conhecem o mercado melhor do que ningum.

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3 - Determinar exatamente o que voc quer remunerar. Identificar os objetivos da empresa, bem como os comportamentos e resultados desejados. Por exemplo: Objetivo: aumentar as margens em pelo menos 20% e conquistar novos clientes. O qu fazer: vender produtos e servios com margens mais altas para clientes j existentes e tambm novos clientes. 4 - Definir o papel dos vendedores no processo da venda. Entrevistar toda a equipe e explicitar as atribuies dos vendedores. Isso estabelecer diferenas evidentes entre algumas posies, baseadas na complexidade ou nas diferenas de cada um. 5 - Conhecer os salrios dos vendedores da concorrncia Para ser competitiva, a equipe deve ser tambm remunerada. Deve-se pagar salrios iguais ou, se possvel, maiores do que seus maiores concorrentes diretos. 6 - Determinar o peso ideal entre salrio fixo e varivel para as diversas posies. Quanto maior a responsabilidade e os recursos pessoais necessrios para fechar uma venda, maior a fatia de incentivo varivel no total do bolo. 7 - Desenhar os componentes de incentivo: manter as coisas simples. No tentar estimular tudo s com dinheiro. Isso vai acabar criando complexidade e confuso demais. Se os vendedores no entenderem exatamente o que tm que fazer e como sero premiados, o plano no funcionar. Determinar dois ou trs resultados mais importantes que se quer estimular. Depois, decidir quanto possvel pagar. Pode ser uma bonificao, uma comisso, ou ambos. Por exemplo: Todos os vendedores recebero X por cento sobre a margem de cada venda, sempre que a margem for de mais de y por cento. Alm disso, cada vendedor que conseguir abrir 3 novas contas receber R$ 500 como bonificao. Assegurar-se de que os estmulos sero consistentes com o planejamento. Tomar cuidado para no incentivar comportamentos negativos (mentir, por exemplo). Ajustar o plano levando essas variveis em conta. Determinar os mnimos resultados aceitveis, tornando-se o ponto de partida de onde os incentivos passam a ser pagos. Assinalar os limites e explicar quando os incentivos sero pagos. Assegurar-se de que apropria equipe tenha condies de acompanhar os resultados. 8 - Comunicar o plano proposto para sua equipe de vendas Explicar a lgica por trs do plano, e pedir a opinio de todos. Isso vai manter a ateno voltada para os resultados desejados e no para o que vai acontecer com seus rendimentos. 9 - Testar o plano antes de us-lo. Usar as sugestes dadas pela equipe para modificar aplano caso isso seja necessrio. Fazer projees baseadas em nmeros verdadeiros (usando o histrico de vendas, por exemplo). Escolher os planos que estimulem a equipe a ganhar o mximo possvel, sem quebrar a empresa. 10 -Avaliar os resultados. Fazer um acompanhamento bem prximo do plano,
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principalmente no comeo. Determinar se o plano est realmente incentivando os comportamentos e resultados que se espera. Se no estiver, modificar o plano c continuar a avaliar seu impacto. 11) SEGMENTAAO DE MERCADO Os mercados consistem em compradores, que diferem de vrias formas: - Quanto aos desejos; - Recursos; - Localidades; - Atitudes de compras; - Prticas de compra. Como os compradores tm necessidades e desejos prprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um mercado potencial em separado. O ideal seria o vendedor planejar um programa de marketing em separado para cada cliente. Contudo a maioria dos vendedores lida com um grande nmero de pequenos compradores, o que torna esta prtica invivel. Eles buscam classes amplas de compradores, que diferem entre si quanto s suas necessidades de produtos e respostas de compra. Ex: As fbricas de automveis visando clientes de alta renda e aqueles que tm menor condio financeira fabricam diversos modelos de carros com preos compatveis com cada segmento previamente estabelecido. ETAPAS DASEGMENTAO DE MERCADO - Identificar as bases para segmentao do mercado - Desenvolver perfis dos segmentos resultantes - Desenvolver mtodos de mensurao da atratividade do segmento - Selecionar o(s) segmento(s) - Desenvolver o posicionamento para cada segmento-alvo - Desenvolver o controle de marketing para cada segmento-alvo BASES PARA SEGMENTAO DOS MERCADOS DE CONSUMO FINAL No h uma regra para a segmentao de mercado. Os profissionais de Marketing devem testar diferentes variveis de segmentao, isoladas e combinadas, para encontrar a melhor forma de visualizar a estrutura do mercado. SEGMENTACO GEOGRFICA A segmentao de mercado requer uma diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas, como pases, estados, municpios, cidades ou bairros. Uma empresa pode decidir operar em uma rea, em poucas ou em todas.

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VARIVEL
Regio Tamanho do municpio Tamanho da cidade Densidade Clima

DESDOBRAMENTOS
Norte, Nordeste, Sul, Sudeste A, B, C, D. Abaixo de 1000, de 2000 at 3000 Urbana, suburbana, rural Frio, quente, mais frio, mais quente

SEGMENTACO DEMOGRFICA A segmentao demogrfica consiste na diviso do mercado em diferentes grupos, com base em variveis demogrficas, como idade, sexo, tamanho da famlia, ciclo de vida familiar, renda, ocupao, nvel de instruo, religio, raa e nacionalidade. Os fatores demogrficos so as bases mais populares para a segmentao dos grupos de consumo, pois as necessidades, desejos e ndice de uso dos consumidores em geral variam conforme as mudanas demogrficas. E tambm porque as variveis demogrficas so mais fceis de serem avaliadas do que a maioria dos outros tipos de variveis. VARIVEL
Idade Sexo Tamanho da famlia Ciclo da vida familiar Renda Ocupao Nvel de instruo Religio Raa Nacionalidade

DESDOBRAMENTOS
Abaixo de 5, de 6 a 10, de 11 a 15 Masculino, feminino 1 a 3, 4 a 6 Jovem, solteiro; jovem, casado. At 1000,00, de 1000,00 at 3000,00 Gerentes, Func Pblicos, vendedores 1 Grau, 2 Grau, superior completo Catlico, protestante, evanglico Branco, negro Brasileiro, americano, alemo

SEGMENTAO COMPORTAMENTAL A segmentao comportamental divide os compradores em termos do seu conhecimento, atitudes, usos ou resposta a um dado produto. Muitos profissionais de marketing acreditam que as variveis comportamentais so o melhor ponto de partida para a construo de segmentos de mercado.
Ocasio de compra Status do usurio ndice de uso Grau de lealdade

VARIVEL

Normal, especial No-usurio, regular

DESDOBRAMENTOS
ex-usurio, usurio

Benefcios procurados

Qualidade, servio, economia

Usurio leve, usurio mdio Nenhum, mdio, forte, absoluto

Estgio cognitivo para com Desconhece, conhece, informado o produto Atitude emocional relao ao prod. com Entusiasta, positivo, indiferente

SEGMENTAO PSICOGRAFICA

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A segmentao psicogrfca divide os consumidores em diferentes grupos baseados na classe social, estilo de vida ou nas caractersticas de personalidade. Pessoas do mesmo grupo demogrfico podem ter perfis psicogrficos bem diversos.
Classe social

VARIVEL

Pobre, rico, classe mdia

DESDOBRAMENTOS

Estilo de vida Personalidade

Realizadores, crdulos, lutadores Compulsivo, socivel, ambicioso

COMENTRIOS: Diante da grande diversidade de clientes existentes no mercado, a segmentao aproxima a empresa de seus consumidores, de forma personalizada, buscando fdeliz-los, alongando a parceria comercial com cada um e conseqentemente aumentando seus resultados. 12 - ETIQUETA EMPRESARIAL, COMPORTAMENTO SOCIAL E POSTURA PROFISSIONAL Conceitos fundamentais para o sucesso nas relaes profissionais e sociais Etiqueta um conjunto de regras cerimoniosas de trato entre as pessoas e que so estabelecidas a partir do bom senso e do bom gosto. Viver com cordialidade e segurana no trato social algo que parte de uma importante premissa: conhecer a si mesmo e a cultura do ambiente onde vivemos. 13.1 - Regras para Cumprimentar e Apresentar Pessoas As regras de etiqueta tratam basicamente do comportamento social, e englobam desde o modo de vestir-se adequadamente s diversas ocasies, at os modos de comer, de freqentar ambientes pblicos e, principalmente, de como se relacionar com as pessoas. Por isso, vamos comear falando da etiqueta dos cumprimentos e apresentaes. H uma regra bsica para todos os tipos de apresentao: quem quer que esteja se apresentando ou sendo apresentado, deve sorrir e olhar a pessoa nos olhos. Seriedade e tenso no funcionam bem nas apresentaes. Outra regrida diz que: "A pessoa mais importante quem recebe a outra e tem seu nome dito primeiro. No meio empresarial, interessante dar ao cliente essa importncia maior." Outra coisa importante que deve ser observada tanto por homens como por mulheres que o tapinha nas costas e os beijinhos devem ser evitados sempre, a menos que haja grande intimidade entre eles e a ocasio permita esse tipo de carinho. Pode ocorrer, tambm, que a pessoa apresentada por uma questo de descortesia no estique a mo para receber o cumprimento. O que fazer? Se ao esticar a mo para apresentar-se a algum, ela no retribuir esse gesto, retire a mo, mas continue a apresentao. Esta atitude a correta. Para apresentar algum a um grupo, aproveite o momento em que estiverem reunidos e diga algo mais ou menos
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assim: "Oi, pessoal, queria apresentar a vocs o Jos, Gerente do BB em Passo Fundo." Saiba tambm que nas apresentaes para um grupo esto dispensados os apertos de mo. Ao ser apresentado, se estiver sentada, a pessoa deve se levantar. Esta regra se aplica aos homens. Se no levantar-se, pode parecer que est desinteressado ou alheio. As mulheres, se estiverem sentadas, s devem levantar-se se a pessoa apresentada for a anfitri ou uma senhora de idade. Quando lhe cabe apresentar algum, diga o nome completo da pessoa e algo que propicie o incio de uma conversa. O "ol!" e o "como vai?" so considerados cumprimentos padres. Voc no precisa usar aquele tradicional "muito prazer!" As mulheres tambm se cumprimentam apertando as mos. Dvidas Algumas pessoas ficam em dvida na hora de apresentar o cnjuge. A principal, sobre a expresso a ser utilizada: se esposo, esposa... marido, mulher. Independentemente se so casados ou no, o mais adequado apresentar o parceiro como meu marido, ou minha esposa. Algo do tipo: "Ol, esta minha esposa, Sabrina." E de bom tom e evita constrangimentos. Pergunta indiscreta Nunca deve-se perguntar a uma mulher se ela est grvida. Se ela realmente estiver esperando um beb no h problema, mas se, por outro lado, ela s tiver engordado, a situao muito constrangedora. Uma recomendao importante: Quando voc se apresentar a algum, no se intitule doutor, professor etc. Se voc doutor, professor ou magistrado, todos sabero no momento oportuno. Isso no de bom tom na hora da apresentao. Voc deve apenas dizer o seu nome. 13.2 - Etiqueta ao Telefone: Ter bons modos ao telefone pode fazer uma diferena enorme na carreira de uma pessoa. Veja a seguir como evitar alguns erros muito comuns, que so cometidos, inclusive por executivos experientes: Tenha sempre papel e caneta e anote os recados; pergunte se o outro pode falar naquele momento; desligue o celular em reunies, eventos e locais pblicos a menos que esteja aguardando uma ligao urgente! Uma opo coloc-lo no modo silencioso. Se o celular de outra pessoa tocar nunca atenda! Ao atender ao telefone, diga o seu nome e pergunte "em que posso ajudar?".
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Evite perguntar "quem fala?". S faa esta pergunta se no conseguir identificar quem est falando. Se a pessoa se identificar usando o ttulo de doutor, professor, etc., trate-o pelo ttulo, nunca somente pelo nome. Enquanto estiver falando ao telefone, no faa outras coisas como digitar, mexer com papis etc. A pessoa do outro lado, com certeza, vai perceber e pode achar que voc no est lhe dando a devida ateno. No coma enquanto estiver ao telefone. Mesmo o som de uma simples bala, chiclete ou pastilha percebido pelo interlocutor e pode ser interpretado como pouco caso seu. No tussa, espirre nem assoe o nariz diretamente diante do telefone. Desculpe-se e afaste-se do aparelho por alguns instantes. Se precisar deixar o aparelho por alguns instantes, coloque-o com cuidado sobre a mesa para no fazer barulho. Durante uma reunio na sua sala, se o telefone tocar, no atenda e desculpese pela interrupo. Se voc recebeu a ligao e precisa de algum tempo para dar uma resposta, comprometa-se a ligar, informando quando e a que horas telefonar. J se foi voc que fez a ligao, e a outra pessoa precisa de um tempo para dar uma resposta, pergunte quando e a que hora voc pode voltar a ligar. Sempre que ligar ou atender o telefone, esquea seus problemas pessoais. Sua voz deve soar calma e agradvel, por mais que esteja sobrecarregado de trabalho. E lembre-se: quem faz a ligao deve desligar primeiro. Esta regra s deve ser quebrada quando o outro estende demais a conversa e no percebe que est na hora de desligar, mesmo depois de voc dizer que est muito ocupado ou que tem um compromisso urgente naquela hora. Uma sada educada interromper a conversa dizendo "foi um prazer receber sua ligao, mas eu preciso desligar". Se ele mesmo assim no desligar antes, voc pode desligar primeiro. 13.3 - Etiqueta na Secretria Eletrnica Os recados e as mensagens de gravao devem ser curtos. inconveniente gravar uma trilha sonora demorada, ou deixar recados engraadinhos. Da mesma forma, ao ser atendido por uma secretria eletrnica, as mensagens devem ser breves. Deixe registrado seu nome, dia e hora que ligou, um telefone de contato, e, se necessrio, um resumo do assunto a ser tratado. Veja um exemplo: Mensagem gravada:
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"Ol, eu sou Jos da Silva e esta uma gravao. Por favor, deixe seu nome e telefone que eu retornarei a ligao em breve. Obrigado!" Como deixar o recado: "Jos, aqui o Joo do BB. Preciso falar a respeito do curso em Braslia. Meu telefone 33100001. Obrigado!" 13.4 - Dicas importantes ao vestir no ambiente de trabalho: na dvida opte pelo clssico; cuidado com a moda e os modismos cores escuras emagrecem e passam sobriedade e segurana; cores claras engordam e passam descontrao; faa uma composio que equilibre estes dois fatores roupas discretas em cores harmoniosas fuja tentao do jeans; cuidado com o perfume! escolha relgio e acessrios que complementam sua roupa; cuidado com os excessos; a gravata tambm um acessrio 13.4.1 Para o homem: prefira ternos escuros pesquise tecidos que melhor se adaptam sua regio e estilo pessoal a meia uma extenso da cala evite gravatas de bichinhos, de croch ou frouxa no colarinho. evite camisa quadriculada a barba deve ser feita sempre que possvel cuidado com a combinao calado e cala 13.4.2 Para a mulher: evite decotes e transparncias prefira batom e esmalte claros, saias na altura do joelho e tailleurs cuidado com babados e rendas; nunca deixe o suti visvel prefira cores discretas, sem estampas fortes maquiagem deve ser discreta e funcional opte por sapatos fechados cuidado com o pescoo e colo mostra 13.5 - Fuja do mico: dicas e regras para o dia-a-dia: Prendedor de gravata est em desuso; A gravata deve chegar at a altura do cinto; Nunca fume em reunies, visitas ou locais fechados; Blazer um coringa para homens e mulheres; Cuidado para no exceder nas festas de empresa, happy hours, jantares e almoos sociais, comemoraes, etc.; Nunca seja o ltimo a sair dos eventos; As mulheres devem sempre ter uma meia cala de reserva na bolsa ou na gaveta da mesa de trabalho; bolsas pequenas mostram maior refinamento e delicadeza; Esteja atento e seja cordial com todos, afinal somos todos iguais e merecemos respeito; Jamais chame o cliente de querido, meu bem, benzinho; Sempre ande com cartes de visita atualizados
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Conhea os usos e costumes de cada local e preste ateno aos detalhes. (Se no conhece, no faa). Na dvida, observe primeiro e pergunte depois Nunca trate de assuntos particulares prximo a clientes Lembre-se que cada cargo ou funo demanda algumas posturas e responsabilidades diferentes Nunca reclame ou fale mal da empresa em que trabalha perto de clientes e fornecedores Evite sempre: chegar e no cumprimentar Ler enquanto outros esto conversando Conversar enquanto outros esto lendo Dar gargalhadas ruidosas Criticar algum na frente dos outros Falar mal de uma pessoa ausente Deixar um convidado sem lugar para sentar Comear a comer logo depois de sentar mesa No retribuir um sorriso No agradecer um elogio 13.6 Dicas de almoo e jantar de negcios: Almoo ou jantar de negcios: quem convida paga a conta; Opte por refeies e bebidas leves; lembre-se que a finalidade comercial e no nutricional; Evite: palitar os dentes, mastigar com a boca aberta, olhar s para o prato, arrastar a cadeira, comer antes de todos estarem servidos, chamar o garom por outro nome, usar o celular. 13.7 - Etiqueta no elevador: Nos elevadores, o homem sempre deve segurar a porta para a entrada da mulher. Da mesma forma, os idosos tm a preferncia. Se duas pessoas forem descer no mesmo andar, o homem, ou a pessoa mais jovem, deve abrir a porta para que a mulher ou o mais idoso saia do elevador. Em elevadores de empresas, o homem deve entrar aps a mulher e permitir a passagem para que ela saia primeiro. Se o elevador estiver muito cheio e essa delicadeza representar incmodo para as pessoas, o homem deve pedir licena e sair primeiro. Qualquer pessoa que entra no elevador deve cumprimentar aqueles que j esto dentro. 13.8 - Etiqueta na Internet: No repasse e-mails duvidosos, correntes, piadas e boatos; Responda todos os e-mails rapidamente No faa spam (propaganda sem prvia aceitao pelo receptor); Preste ateno na gramtica, ortografia e na pontuao
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Use a Internet para aprimoramento pessoal e profissional. 13.9 Etiqueta na vida profissional "At mesmo na competio por uma vaga no mercado de trabalho, entre dois candidatos igualmente capacitados, tem maiores chances aquele com boa apresentao e que saiba comportar-se". As dicas so muitas e variadas. Algumas situaes, pela freqncia com que ocorrem na vida profissional, exigem maior cuidado. Entre elas: (1) Carto de Visitas - Seu uso freqente e, muitas vezes, inadequado. Em um encontro de negcios nunca se deve sair distribuindo cartes a torto e a direito. Deve-se entregar apenas a uma pessoa que se acabou de conhecer e nunca, nunca mesmo, deve-se dobrar a ponta. (2) Pontualidade nos Compromissos - Uma regra bsica que, apesar de indispensvel, uma das mais desrespeitadas. Para profissionais e executivos atrasar-se em um encontro ou reunio de negcios uma atitude injustificvel. No se pode atrasar, salvo se ocorrer uma situao absolutamente imprevisvel. E, neste caso, preciso telefonar avisando. (3) Uso do Celular - Telefonar, alis, um verbo que costuma ocupar pelo menos um captulo nos manuais para executivos, por ser um campo vastssimo de infraes s boas maneiras. Em almoos de negcios, reunies de empresas ou encontros com clientes deve-se evitar sacar o celular e engatar um bate-papo, deixando os presentes como espectadores de um "show" que no pediram para ver. (4) Telefonemas - Ainda no quesito telefonemas, importante lembrar-se sempre de retornar todas as ligaes recebidas que no se pde atender pessoalmente. No fazer isto considerado falta de educao e pode vir a atrapalhar as relaes profissionais. (5) Desateno - Ser desatento com o interlocutor, olhando insistentemente para os lados durante um almoo ou evento, como se no se pudesse perder um lance do que acontece em volta, um dos pecados mais graves. Gafe gravssima. (6) Memria Falha - Ningum est livre de esquecer o nome da pessoa com quem est falando. Nesses casos, a regra apenas uma: esforar-se para lembrar ou conseguir a informao de alguma maneira. Deve-se evitar a pergunta clssica: "qual mesmo o seu nome?". Para o esquecido, uma desateno muito grande. (7) Estrangeiros - Regras de etiqueta so como moeda, mudam de pas para pas. O ideal, para quem vai ter contato com profissionais de outros pases, procurar informar-se sobre alguns hbitos culturais dos visitantes. Um dos erros mais comuns dos brasileiros saldar americanos, japoneses ou europeus com beijos e abraos. Para eles, esse tipo de atitude embaraosa, alm de no ter significado algum. O correto esperar que os visitantes estendam a
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mo. 13.10 Marketing Pessoal Voc s vezes se pergunta porque algumas pessoas, apesar de serem muito competentes, no se destacam no seu meio profissional? A resposta costuma ser simples. que algumas pessoas sabem que no basta mostrar competncia, mas tambm 'vender' a sua imagem. De novo preciso lembrar o seguinte: no basta que voc seja bom, mas preciso que muitas pessoas saibam que voc bom. Divulgar a sua imagem fazer o marketing pessoal. Quem no visto, raramente lembrado. Mas no basta ser visto. preciso que as pessoas vejam voc de maneira a gravarem a sua imagem na memria de uma maneira simptica, agradvel

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