Thorie des organisations

Semestre 1

Cour de Mr Munier

Introduction Gnrale

I. DEFINITION DUNE ORGANISATION

A. LA NOTION DACTION ORGANISEE.
Il est impossible de trouver une dfinition. Exemple : groupe de 3-4 individus avec un projet commun. Ils doivent interagir entre eux pour faire des prvisions, et se rpartir les rles pour sorganiser. Cependant, il y a un dilemme, car laction organiser oblige les individus { cooprer et il ny a pas forcment une harmonie totale. Le processus est le suivant : Rpartition des taches, division du travail. Existence dune hirarchie Rgle de partage Stabilit afin que lorganisation survive. Dans la vie, les situations sont trs diverses (plus ou moins rigides) On peut considrer quil y a deux fondateurs du Taylorisme : Taylor (praticien, cherche un modle qui peut tre pratiqu) et Weber (conceptualise ce quil observe).

B. LORGANISATION ET SES CARACTERISTIQUES

Il y a un double mouvement entre divergences des individus et la ncessaire coopration. Cette dichtomie apparait souvent dans les organisations. 3 questions importantes : Est-ce que la taille apparat comme un facteur structurant de lorganisation ? o La taille a une influence sur lorganisation. Est-ce que lorganisation peut se dfinir selon les buts, les objectifs ? o Non car les buts affichs des buts rels. Est-ce quon peut dfinir lorganisation suivant les frontires ? o Les frontires sont aujourdhui de plus en plus souple. Et les entreprises sont clates travers le monde. De plus, elles sous-traitent de plus en plus souvent.

C. ORIGINE ET AVENIR DE LA NOTION DORGANISATION

1. LOST (organisation scientifique du Travail) de Taylor (1856-1915) Lambition de Taylor est de crer une vritable science du travail et de lorganisation. On est dans une approche scientiste, fonde sur la science, la raison et la rigueur. Il veut aboutir a un modle dharmonie sociale. Taylor observe quau XVIIIe sicle, le management des entreprises repose sur des valeurs empiristes. Lentreprise tudie systmatiquement lensemble des postes de travail, pour essayer de trouver la manire la plus efficiente de trouver du travail, et trouver le geste optimal, le plus
EmAzing Page 2

efficace possible. Il faut quil y est des individus qui puissent rflchir sur le travail des autres. Cette recherche doit tre fonde sur une recherche scientifique. Le but de cette organisation est daboutir { une harmonie sociale. Le taylorisme va trouver une application dans le fordisme dans les annes 1901-1902. Celui ci merge en mme temps que les industries mtallurgiques, et lindustrie de masse. Le but tait de dvelopper la productivit grce au travail la chaine (dcoupage du travail). N de la conflictualit entre les cols blancs (fonctionnels) et les cols bleus (ouvriers). Cette dualit est remise en cause dans les annes 60. A partir des annes 70 le fordisme est de plus en remis en cause. Louvrier de mtier disparus { cause de la production { la chaine. Les chaines de production sont accuses dtre inhumaines. De plus, ce systme est remis en question cause de sa rigidit. Le taylorisme na pas tout a fait disparu, car il existe encore dans les NPIA. Il y aurait 4 modles dorganisation : Ressources humaines disponibles : le taylorisme emploie une main duvre rurale peut former et qui accepte de travailler sur les chaines de production. Idologie et reprsentation : A cette poque, la vision du monde est scientiste, cest { dire, une confiance aveugle dans la science. La philosophie est quon peut tablir des lois universelles dans le monde du travail (OST) Condition conomique : lindustrie de masse oblige les entreprises { chercher de nouveaux marchs. Processus techniques : Dveloppement du machinisme. Il y a donc un modle dominant, cohrent. 2. Max Weber (1864-1920) Contrairement Taylor, il est thoricien et non praticien. Il ne propose donc pas de systmes dapplication proprement dit. Dans son analyse, il met en avant le fait que les fondements de lautorit voluent. Lautorit sest dplace et elle ne correspond plus sur les habitudes, les coutumes, lempirisme. Et cette mutation conduit { une plus forte bureaucratisation de lentreprise (bureaucratie professionnelle) : La qualification des individus devient important. Une codification, formalisation de plus en plus importante des rgles de lentreprise. Les approches modernes de lentreprise, de lorganisation sont plus sociales, et psychologiques. On sintresse aux conflits au pouvoir. De plus en plus, il y a une interaction entre les approches conomistes des sciences et de gestion.

II. LES METAPHORES DE LORGANISATION

Pour tudier une organisation, il faut prendre en compte plusieurs points de vue. On va considrer les diffrents aspects. Les sept images (mtaphore) de lorganisation : La mtaphore mcanique o Machine : lorganisation est un instrument pour atteindre un objectif, dans lordre et la prcision. La parcellisation des taches conduit { lmergence de la comptabilit analytique. Lindividu est un rouage parmi dautre rouage. Linnovation nest pas une composante de la machine
EmAzing Page 3

La mtaphore biologique : o Organisme vivant : lorganisation es tudie comme un systme. On tudie les connexions qui peuvent apparatre entre les membres, les lments du systme. o Cerveau : Une approche neuronale de lentreprise et de lindividu sont lis par des flux (synapse) Tout le systme est ouvert. On sintresse aux relations quil peut y avoir avec lenvironnement. La mtaphore anthropologique o Culture : lorganisation est un lieu qui produit des rgles et des valeurs. On inculque aux individus des valeurs, des cultures (formation, ...). La mtaphore politique : o Systme politique : Lorganisation est un lieu de pouvoir, de gouvernement o les individus sallient et sopposent dans la dfense de leurs intrts. o Instrument de domination : Lorganisation est un outil au servie dune oligarchie qui cherche reproduire sa domination. La mtaphore psychologique o Prison mentale : Lorganisation et un lieu o le psychisme humain se manifeste, o les passions sexpriment, crateur de plaisir et dangoisse.

EmAzing

Page 4

CHAPITRE 1 : LES STRUCTURES DENTREPRISE

Il y a trois approches pour aborder la structure dentreprise : La structure officielle : lorganigramme. Selon les diffrents modes de coordination : MINTZBERG Selon la psychologie de lentreprise (management clandestin de lentreprise => RALIT). Les deux premires approches permettent daboutir { une typologie.

I. TYPOLOGIE DES STRUCTURES FONCTIONNELLES

Quel est le mode de division des activits de lentreprise ? Quel est lventail de contrle chaque niveau ? Quel est le nombre de niveau hirarchique ?

A. LES STRUCTURES FONCTIONNELLES

Les structures fonctionnelles concernent surtout les PME car si elle est trop diversifie, cette structure ne correspond pas (Pb des GE). Lavantage de cette structure est quel est clair et simple. Cependant il y a des risques de conflits entre des logiques diffrentes. Ainsi, les conditions de bon fonctionnement sont la prsence dun comit de coordination et de dlgue.

B. LES STRUCTURES DIVISIONNELLES

Ces structures concernent les entreprises qui ont des filliales, business unit autonomes et dune taille plus rduite. Ainsi, elles sont plus flexibles que la socit mre. Et chaque filliale fonctionne comme une PME, qui par nature est plus flexible (taille). Ainsi les grandes entreprises se sont PMIses. Lentreprise peut tre divise par : Produits Technologie utilise March, zone gographique Type de clientele

C. LES STRUCTURES PAR PROJET

Certains projets tranversaux sajoutent { la structurez classique de lentreprise. Ce genre de structure une dure de vie limite. Des problmes apparaissent au niveau de la responsabilit (complexit des communications, risque de conflits...).

D. LES STRUCTURES MATRICIELLES

Ces structures concernent des entreprises particulires (exemple : agence de pub, de consulting). Il sagit de mettre diffrents services de lentreprise en relation.

EmAzing

Page 5

II. TYPOLOGIE DES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES

Typologie sous forme de 5 organisations prsente par Mintzberg : 4 types de coordinations : Lajustement mutuel : Dans ce cas, le travail sera coordonn selon un processus informel de communication La supervision directe : Cest une situation o il y a une personne qui est charge de la responsabilit du travail des autres, donc de superviser et coordonner le travail des autres en donnant des instructions. La standardisation des procds de travail : La coordination est incorpore dans le programme de travail donc celui-ci va prciser des spcifications sur chaque tche et donc chaque individu sait ce quil a { faire. La standardisation des qualifications : La coordination va se faire en fonction de la normalisation des comptences des individus : le soudeur pour les soudures... (Tout se fait en fonction de la qualification). On peut distinguer diffrents types de structures : La structure simple : un dirigeant et de salaris qui excutent le travail. Il sagit dune coordination par supervision simple (ex : PME qui ont un comportement traditionnel). La bureaucratie mcaniste: On retrouve Taylor. Lorganisation doit se reposer sur la standardisation des procds de travail. Lentreprise dveloppe des rgles, des procdures formalises. Cette structure fonctionnent dans les entreprises fonctionnelles. Les fonctions ne communiquent pas entre elles. La bureaucratie professionnelle La structure divisionnelle : Elle est constitue de filliales autonomes. Au sein de chacune des entits, on peut retrouver des organisations multiples. Ladhacratie (ad hoc = adapt ) : Cette strucutre est trs peu normalis et utilise car elle est trs spcifique (ex : agence de pub...). On appelle galement ces organisation, des organisations innovatrices car elle sadapte { la situation. Lorganisation missionnaire : cest une organisation fonde sur lidiologie, sur la culture dentreprise. Et donc, cest une entreprise qui doit fonctionner sur les normes (notamment les normes de comportement).

III. LANALYSE DES RELATIONS FORMELLES

Management clandestin : Les fondements psychologiques ou politiques. Management trs important. Sociometrie : Comprendre quelle est la nature et la densit des relations entre les individus. A partir de l, on peut construire un sociogramme qui correspond une carte des relations dans lensemble de lentreprise. Ple ou forterresses : Service qui changent peu, o les relations sont particulires car elles sont trs spcifiques. La coalition : De manire temporaire quand il y a un problme dans lentreprise. Le but est de dfendre un intrt commun. La filire ou le rseau : dfend lactivit commune Les communauts : elles nont pas de but objecifs : o Les communauts de savoir. o La communaut de pratique a une pratique commune et qui change entre eux des informations, des best practices (procdure de rsolution des problmes).

EmAzing

Page 6

o La communaut pistmique : fonctionne selon un objectif (but cognitif, cration dune nouvelle connaissance-, fonctionne selon une autorit procdurale (gestion par projet).

EmAzing

Page 7

CHAPITRE 2 : Environnement et organisation

Il y a une volution des systmes de production en fonction de la nature de linformation qui provient de son environnement. Le systme de production se caractrise un moment donn par un certain type dorganisation pour rpondre { un certain type denvironnement. Lenvironnement est dfinit par la demande, la concurrence et la technologie. 3 modles de rfrence : Le modle de standardization Le modle de varit Le modle de ractivit Actuellement on est en plein dans le modle de ractivit. Mais les modles sont en relations. La rupture correspond la notion de flexibilit. Elle a volu entre les deux premiers modles et le dernier.

I. LA PRSENTATION DES MODLES

A. LE MODLE DE STANDARDISATION
Ce modle repose sur un principe simple : le principe smithien vertueux qui repose sur un principe simple : division du travail permet lextension du marche qui conduit une nouvelle extension du march... Lapplication correspond au taylorisme et au fordisme. Lenvironnement : La demande : elle est mono-caractristique, cest { dire, trs peu exigeante. Le consommateur veut des produits identiques (ou presque : autres couleur...). De plus, la croissance est rgulire et les cycles de vie sont long. Cest lindustrie de srie qui fait que la consommation de masse merge et ce maintient. La concurrence se fait exclusivement sur le prix. La technologie est axe sur le machinisme. Ces technologies doivent amliorer les chaines de montage. Ce sont des organisations qui ont un pouvoir centralise, les structures fonctionnelles et un cloisonnement entre les services. La structure de lentreprise permet davoir une architecture des diffrentes taches de lentreprise (DIT). Chaque activit sera gnratrice de cot et de performance. Une des consquences, cest que dans ce type de modle, la proprit dadictivit des couts est respecte. Cest { dire, que le cout totale est gales au cot de chacune des taches.

B. LE MODLE DE VARIT
Le modle de varit correspond gnral motors. A partir des annes 1920, GM va essayer de concurrencer Ford. Lentreprise vas diversifier sa gamme de production. Il sagit dune concentration verticale. La demande est de plus en plus exigeante, et de plus en plus varie. Les consommateurs veulent avoir un produit individualis. La demande est plus incertaine.
EmAzing Page 8

La concurrence se fonde sur les diffrenciations retardes. En effet une marque possde plusieurs sous marque (exemple : Woswagen). Ce sont souvent des conomies dchelle, car il y a des pices communes entre les diffrents modles (Golf et Skoda). Mais, il faut que lentreprise evolue avec les diffrentes demandes des consommateurs. Il sagit dune diffrenciation retarde (mme chane de production, et diffrenciation sur la fin de la construction). La technologie facilit la diffrenciation retarde grce une commande numrique (il suffit juste de modifier les prfrences). Interprtation : Lconomie de varit (ou conomie denvergure). Il apparait des conomies de varit lorsquil parait plus rentable de produire plusieurs biens sur la mme ligne de production. On voit apparait une diffrence par rapport au modle de standardisation, il apparait plus de varit dans lvolution de lenvironnement, mais ce modle permet de conserver une forme dindpendance. Lentreprise peut s'organiser indpendamment de son environnement car elle est capable de maitriser sa chane. Linformation reste stable car elle est rptitive et prvisible.

C. LE MODLE DE RACTIVIT
Ce modle est apparu dans les annes 60, avec le dveloppement du Toyotisme. La demande apparait de plus en plus exigeante et de plus en plus personnalis (option dans les voitures). Le consommateur veut un produit unique. La demande est de plus en plus incertaine . La demande va tirer la production (revanche du consommateur). Le consommateur devient souverain. La concurrence se fonde sur les dtail de ractions. Le cycle des produits est de plus en plus court. La technologie permet daxe sur la technologie AO. Interprtation : Dpendance entre lorganisation et son environnement. Il sagit dune rupture thorique et pratique. Linformation est de plus en plus instable. Lincertitude est une sorte dignorance. On a beau dvelopper des outils de gestion, il reste une part dincertitude. Soit cest ladaptation plus ou moins rapide au changement de lenvironnement. Soit cest lentreprise qui arrive { matriser et influencer en tant trs innovatrice.

II. LA NOTION DE FLEXIBILIT

A. LA FLEXIBILIT STATIQUE
Il sagit dun ensemble plus ou moins important dopportunit { un instant donn et { la capacit de lentreprise { rpondre { ces opportunits. La flexibilit statique est une environnement rptitif, prvisible. De manire pratique, cela se traduit par un stock qui est capable de faire face une augmentation de la demande. La gestion des stocks est un outil possible pour tre plus flexible. On voit que par rapport ces outils, la flexibilit est mineure. Et le problme entre la flexibilit et la productivit napparait pas vraiment. Lobjectif dominant est la productivit. La flexibilit na pas dimpact sur lorganisation de lentreprise.

B. LA FLEXIBILIT DYNAMIQUE
La flexibilit dynamique est la capacit de ragir en permanence aux variations de lenvironnement. On retrouve lide de ractivit lorsque lenvironnement se modifie. Elle peut tre apprhende court terme ou sur le long terme (renouvellement de la gamme). Les structures pyramidales ne sont plus viables. La qualit est au cur de cette flexibilit.
EmAzing Page 9

III. LAPRS FORDISME

Le but de ce paragraphe est de prsenter diffrent modle de production. Quel est le meilleur systme de production ? Quel est la relation entre les satisfactions de lemploy et la performance de lentreprise ?

A. LE FORDISME
Consommation de masse et conomie dchelle qui vont tre possible grce { une forte organisation du travail. Le fordisme pur est un modle de standardisation (dbut XXe), et le modle dvelopp, serait plutt un modle de varit. Atouts : systme mature qui permet de dgager de fortes productivits et qui permet dtre tendu sur lensemble du groupe. Limites : systme trs peu flexible, trs peu ractionnel. Il conduit une forte alination du travail o le poids de la hirarchie est trs fort. Consquence : remise en cause de ce modle de production et de fort absentisme, des grves et une remise en cause de ce type de travail.

B. LE TOYOTISME
Le toyotisme est un modle bas sur le juste temps, thorie qui pense que le modle est tir par la demande. Recherche de la qualit sans gaspillage (5 zeros : papier, gaspillage, stock, bureaucratie...). Le toyotisme est aussi bas sur une polyvalence des travailleurs. Chez Toyota, il y a diffrents niveaux de sous-traitant. La flexibilit est report sur les sous-traitants. Forces : le systme peut tre tendu { lensemble du groupe. Cest un systme qui est mature, systme qui supprime le gaspillage, flexible et rentable. Faiblesses : systme qui aline le travailleur et notamment par cette flexibilit tous les niveaux. Systme qui a conduit la disparition des syndicats extrieurs.

C. LUDDEVALISME
Atouts : permet une autonomie des individus, une plus forte motivation. Cest un systme qui stimule lapprentissage individuel. Faiblesses : ltendue est limite (un seul site), donc mauvaise rentabilit car pas productif. Le systme nest jamais parvenu au point mort.

D. LE SATURNISME
Projet saturne dvelopp par GM. Il sagit dutiliser lensemble des techniques de management japonais et les technologies de pointes et de crer une harmonie sociale. Forces : utilisation de technologies avances. Systme qui procure une certaine autonomie aux individus travers une forte coopration syndicale. Faiblesses : ltendue est trs limite (un site). La rentabilit demeure moyenne. Quel est donc le meilleur systme de production ? Quel est la relation entre la satisfaction du salari et les performance de lentreprise ? LUddevalisme : meilleur systme pour lindividu. Mais il nest pas rentable, donc au point de vue de lentreprise, il nest pas intressant.
EmAzing Page 10

Le saturnisme : les deux parties ont du faire des concessions. Les syndicats ont un droit de regard sur la gestion de lentreprise. Les quipes travaillent avec une certaine autonomie. Acceptation de lensemble des rgles du management japonais. Enfin, le saturnisme na jamais pu dpasser le toyotisme, mais ca a t une tape vers le toyotisme. Mais cette tape na pas t suffisamment rentable. Le toyotisme sest dvelopp dans des conditions particulires. En effet, il sest dvelopp { partir dune dfaite de louvrier (perte du savoir faire). De plus, il y a une disparition des syndicats extrieurs. La socit japonaise est une socit duale : employs des grandes entreprises (emploi vie) et les employs des entreprises sous-traitantes. Le toyotisme est sans doute le meilleur systme au niveau de lentreprise : plus efficace et diffus mondialement dans tous les secteurs.Ce systme permet une conomie des ressources. De plus, il permet une bonne diffusions de linformation horizontalement.Il sagit du meilleur systme, mais pas au point de vue de lindividu. En effet, les salaris sont alins. Les 4K symbolisent se sytme. o KITSUI : Dur o KITANAI : Dgoutant o KIKEN : Dangereux o Kairochi : Maladie du Stess trs dvelopp au Japon.

EmAzing

Page 11

CHAPITRE 3 : March et Organisation

Il sagit de voir les interactions qui existe entre le march et lorganisation { travers la notion de transaction. Pourquoi les entreprises existent ? Coase et Williamson (Prix Nobel dEconomie 2009) se sont penchs sur cette question.

I. LA THORIE DE COASE
Il compare 2 types de structures : La structure interne qui correspond { lentreprise. La transaction est internalise => Faire La structure externe qui correspond au march. La transaction est externalise => Faire faire. Lalternative va permettre dexpliquer la dimension de lentreprise La dcision entre faire et faire faire va reposer sur un diffrentiel de cot. Lentreprise compare les cots de march et les cots dorganisation. Pourquoi le march implique des cots (dusage) ? Cot de recherche : Il faut chercher le bon fournisseur. Cot du contrat : il faut ngocier le contrat. Cot li un dsaccord entre les 2 partes (au moment ou aprs la signature) Cot li { lincertitude par rapport { une dfaillance ventuelle dun fournisseur.

II. LA THORIE DE WILLIAMSON

Il sinspire des travaux de Coase quil tente denrichir. Il va expliquer davantage la nature de la transaction, et il aboutit une typologie des formes organisationnelles par rapport aux types de transactions. Il sest inspir de la thorie intitulaionnaliste de Commons : il considre que la transaction peut-tre une unit danalyse de lentreprise et que lentreprise peut tre considr comme une institution comme le march. Simon a obtenu le prix Nobel dEconomie. Il a dvelopp le concept de rationalit limite. Il soppose { la rationalit limite. Il sagit dun agent rationnel : un individu parfaitement inform, omniscient. Lindividu sait tout sur tout. Il y a une limite au niveau de linformation et en plus lindividu nest pas forcment capable de comprendre linformation en entier. Il sinspire aussi de Arrow : asymtire de linformation. Enfin, il sinspire de Chandler. Chandler a tudi lvolution des grandes entreprises depuis le dbut du 20e sicle. Les entreprises font des organisations innovationelles et si elles innovent, elles sont capable de rduire les cots dorganisation.

A. LES FONDEMENTS MICROCONOMIQUES

Le principe de rationalit des limites :
EmAzing Page 12

Incompltude des contrats. Satisfacing Si les individus sont limits, il ne peuvent pas prendre la meilleure des dcisions, et ils ne sont pas capables doptimiss. Lopportunisme : ex ante (antrieur : avant la signature des contrats) et ex post Selection adverse Ala moral Ces comportements augmentent les cots de transactions. Et les entreprises seront plus tent internalis la transaction pour chapper ses comportements.

B. LANALYSE DES TRANSACTIONS

La spcificit des actifs : un actif est spcifique lorsquil correspond { un investissement durable (sunk cost) Lincertitude : stochastique (calcul des proba) et non stochastique. La frquence des transactions : elle peut tre poncutelle, moyenne ou forte.

C. TYPE DE TRANSACTION ET FORMES ORGANISATIONNELLES

Le contrat classique : cest un contrat qui va comprendre { un change classique. Le contrat no classique : lincertitude est plu forte, lasymtrie dinformation implique quil peut y avoir des clonflit, appel un tiers pour arbitrer les 2 partes. Le contrat personnalis : cest une situation o il y a une incertitude importante, contrats de sous traitance ou des contrats de franchise/internalisation. Lorsquil ny a pas de spcificit, on passe par le contrat classique. Structure trilatrale : il sagit dune situation de sous-traitance. On parle de quasi-hirarchie. Il y a des entreprises soustraitantes qui travaille pour un seul donner dordre. On peut considrderer que dans une certaine mesure, il ny a quune seule organisation. Si la frquence de la transaction est importante, la structure est traditionnel il sagit dun contrat classique (pas de sous-traitance). Commentaire : 1. Il ne sagit pas dune typologie traditionnelle : il ne sagit pas dun outil de dcision, de gestion que lentreprise peut utiliser. Cette stratgie apparat aprs. 2. Il est difficile davoir une mesure prcise des couts de transaction et dorganisation qui sont des cots dusage. 3. Contradiction : les entreprises et les individus sont dots dune rationalit limite (les individus ne sont pas capables de tout comprendre). Les individus ne sont pas capables doptimiser. Or le critre de choix organisationnel des entreprises repose sur le critre doptimisation. 4. On peut aussi dire que cette approche est statique comparative : on compare lentreprise entre deux dates fixes. On ne prend pas en compte le processus de changement. Cette approche permet dexpliquer la dimension de lentreprise et la dichotomie entre la PME et le GE.

III. LA DICHOTOMIE PME/GE

On peut considrer quinitialement, il y avait deux types de modle : PME et GE. On a considrer que chaque type de modles avait des avantages qui taient les limites de lautre. PME : o Avantages : Organisation plus facile grce sa taille rduite.
EmAzing Page 13

Plus ractives et plus flexibles. Il sagit dun avantage organisationnel qui sexplique en raison de la structure organique (biologique) de lentreprise. o Limites : Les moyens des PME plus limite (financier) : Difficile accs au crdit Difficult dans le recrutement Moyens techniques limits GE : o Avantages : plus de moyens financiers, humains, techniques... De plus, elle peut plus facilement diversifier sa production et partager le risque (R&D plus dvp). o Limites : difficile organisation Moins ractive, plus bureaucratique. La taille gne dans lorganisation. A partir des annes 80, chaque type dentreprise a essay de dvp les avantages de lautre : plus de flexibilit pour les Ge et plus de moyens financier pour les PME.

A. LES FAITS SAILLANTS

1. Le dynamisme des PME

Dans les annes 80, on remarque que les PME sont plus dynamiques en terme de CA, valeur ajout, exportations, et au niveau de la R&D. Globalement, les PME montre un certain dynamisme. On observe ce dynamisme dans tous les Pays Dvelopps sauf en Sude et en Allemagne car le poids des PME est dj trs important... Comment expliquer que les PME deviennent plus dynamiques dans les annes 90 ? 1. On observe que les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) et les nouvelles technologies de la production ont t particulirement bien adapt au PME. Les PME ont adopt en masse ses nouvelles technologies. Cette forme dinnovation sappelle une innovation incrmentale. 2. La globalisation de lconomie sest accompagn dun phnomne important de localisation { tel point quon parle dun phnomne de glocalisation. Les GE sont parfois obliger de prendre en considration certaines spcialits locales et elles doivent ainsi faire appel des PME. Elle profite ainsi de la stratgie de globalisation. 3. On est dans un modle de ractivit, flexibilit. On constate une corrlation ngative entre le niveau de syndicalisation et la ractivit. Dans les pays nordiques, les syndicats sont bcp plus prsent quen France (syndicat peu prsent dans les PME franaises) 4. La ractivit impose que les entreprises soit de plus en plus contrainte une demande de plus en plus personnalis. Cette personnalisation segmente le march qui sont plutt favorable la stratgie de niche (favorable au PME). 5. Depuis les annes 90, les marchs ont t dlgu au PME (tlphonie, lectricit). 6. On (pouvoir public) a considrer que les PME constituent un vivier de lemploi et si on veut mettre en place des politique pour laide { lemploi, il faut quelle soit applicable pour les PME. 2. Les grandes entreprises

Elle ont connus de grandes restructuration pour rpondre au phnomne de globalisation : ce phnomne a pouss les entreprises tre de taille critique (vague de fusion acquisition) que lon a pu observ dans de nombreuses activits. Mais il y a aussi eu une vague de scissions (les entreprises se sont spares dactivit qui ntaient pas des activits stratgique. Il ny a pas de contradiction entre les deux vagues car les deux types de stratgies se sont fonds sur la mme volont : ce concentrer sur le mtier de base de lentreprise. Il sagit de la comptence foncire de lentreprise : elle permet { lentreprise dacqurir un avantage concurrentiel. Les entreprises ont procd en trois phnomnes:
EmAzing Page 14

Dcloisonner lentreprise. Dhirachiser : Les grandes entreprises ont essay de fonctionner sur un mode transversale. Elles ont mis en place des gestions par projet. Elle ne fonctionne plus de manire verticale ce qui permet davantage d'interaction entre les diffrentes fonctions Dcentraliser : cela correspond { l'apparition des entreprises divisionelles, lide es de donner une certaine autonomie aux filiales (business unit) qui va fonctionner comme une sorte de PME de manire tre plus flexible. Phnomne dintra-prenauriat. Le pouvoir des actionnaires est de plus en plus important. Et ce pouvoir pousse les entreprises se spcialiser vers les secteurs qui sont les plus rentables court terme. Les actionnaires cherchent des rendements rapides.

B. UNE PROBLMATIQUE DIFFRENCIE

Si on veut tudier la PME et la GE, il est important de considrer que la PME nest pas quune GE en devenir. Et la PME nest pas un modle rduit de la grande entreprise. Si on veut tudier la PME, on ne peut pas tudier les entreprises sur les mmes critres. 1. La notion de taille Il existe une multitude de critres de tailles : Lorsquune entreprise dtient plus de 70 millions deuros dactif, elle une GE. Le critre le plus utilis est celui de leffectif : >500 salaris, lentreprise est une GE. Ses critres ne sont pas universels. En Sude, le critre est de 260 salaris (critre UE). Les effectifs est le moins pire des critres. Certaines personnes considrent quil existe une taille optimale suivant les secteurs dactivit: volume de production. Vision plutt classique. IL NEXISTE PAS DE TAILLE OPTIMALE MAIS DES ZONES OPTIMALES DE TAILLE. 2. La diversit des PME

Beaucoup plus que dans le cas des GE, il existe une plus grande varit des PME et cette varit ne facilite pas llaboration dune typologie. On peut malgr tout considrer quil y a 4 types de PME : Lhypofirme : trs petite entreprise qui fonctionne plutt avec un type de management paternaliste. Il sagit dune firme plutt traditionnelle. Il sagit dun comportement misoneste Un entreprise comme une autre : il sagit dune PME qui a un mode de fonctionnement similaire { la GE. Et souvent, cest la GE qui impose { la PME dutiliser les mmes critres de gestion, les mmes modes de fonctionnement (norme ISO...) PME soutraitante : regroupe dune certaine manire les deux premires. Sous traitance de capacit (situation ou la GE sous-traite un produit quelle est capable de faire elle-mme). 80% de la sous-traitance est une sous-tratance de capacite (type 1) et lautre de la soustraitance de spcialit (2) PME Hight Tech : ce sont les entreprises jeunes pousses . Ce sont les PME qui sont spcialises dans les biotechnologiques, ... => PME innovantes, moderne. OU Typologies 2 critres : Les PME shumprtriennes sont innovantes. Les PME smitiennes : le modle de standardisation repose sur un cercle vertueux. Si on veut retenir des typolitqe on peut aussi faire rfrence des continuums de caractristiques selon diffrents critres :
EmAzing Page 15

o o o o o o

la taille (plutt petite) la gestion (souvent centralise) la spcialisation (faible et les individus plus polyvalents) la stratgie (plutt intuitive et peu formalise) le sytme dorganisation interne (peu organis car pas ncessaire) le systme dinformation externe (simple car les PME font trs peu de veilles). 3. Lenvironnement externe des PME

Il existe des relations informelles entre les entreprises. Elles cooprent, souvent pour des raisons culturelles, sans quil ny ai de contrats et rgles. On parle de la troisime Italie car dans certaines rgions italiennes (ex : prs de Milan), les relations entre les PME sont trs fortes. Les pouvoirs publiques ont pris en considration les demandes des PME : lEtat et les rgions sont des partenaires des PME. Lenvironnement externe des PME est plus important que pour les grandes entreprises. 4. Lmergence de firmes-rseau

Concernant les grandes entreprises, on observe que les GE sont de plus en plus structur en firme-rseau : une entreprise pivot, centrale autour de laquelle on trouve des entreprises satellites (PME sous-traitantes). Les frontires sont relativement flous entre lentreprise maitresse et les entreprises satellites. Il y a malgr tout, une hirarchisation des entreprises.

EmAzing

Page 16

CHAPITRE 4 : Les nouvelles formes organisationnelles

Deux types de nouvelles formes mergente qui deviennent des formes dominante, vues au niveau interne dune part, et externe dautre part Niveau interne => organisation transversale Niveau externe => organisation en rseaux, coopration

I. LES ORGANISATIONS TRANSVERSALES

On essaye dassurer une coopration dans lentreprise. Cette transversalit est en contradiction avec lorganisation traditionnelle base sur un dcoupage par fonctions, par services, ce qui ne convenait pas. Le transversalit permet un dcloisonnement entre les diffrentes fonctions dans lentreprise. Des fonctions, ou des individus qui ne communiquaient pas entre eux vont se coordonner. Il sagit dune logique horizontale, { linverse des fonctions organises { la verticale.

A. LES FACTEURS DE DEVELOPPEMENT VERS LORGANISATION TRANSVERSALE

Lchange dinformations entre les diffrentes activits permet lmergence de nouvelles connaissances et performances. une meilleure coordination permet une forme de fertilisation croise et des gisements de performances. Cette transversalit est exige car on se trouve dans un modle de ractivit : Les NTIC : La transversalit est facilite par lintranet, les visioconfrences. Les NTIC rduisent voir suppriment les contraintes temporelles et spaciales La formation : Les individus sont de plus en plus capables de comprendre lorganisation dans son ensemble. Les changes en sont facilits.

B. LORGANISATION TRANSVERSALE ET LES FONCTIONNEMENTS TRANSVERSAUX

Il existe un dbat : Est-ce que lon assiste lmergence dune nouvelle forme organisationnelle qui va supplanter les nouvelles formes organisationnelles ? ou Faut-il considrer que les entreprises dveloppent seulement de nouveaux fonctionnements plus transversaux ? Lorganisation transversale est une organisation sont la stratgie est mise en oeuvre par des units horizontales appeles processus ou projets plutt que par units verticales appeles des fonctions ou dpartements, ou services. Il peut par exemple exister des interconnexions entre les diffrents services Production / Marketing / Vente. On parle ici de gestion par projets. Le projet ou le processus correspond une quipe pluri-fonctionnelle : chaque fonction apporte des comptences. Les missions stratgiques et oprationnelles vont tre du ressort des projets ou des processus : dans ce cas de figure, les fonctions ne jouent quun rle de stockage et de mise disposition des comptences. Cest une structure qui est trs flexible car par nature un projet a un dbut et une fin. Cest une structure qui nest pas fig et qui est dmantele { la fin dun projet.

EmAzing

Page 17

1. Dcloisonnement et transversalit Il y a diffrentes consquences attaches ce dcloisonnement et cette transversalit : La mobilit professionnelle : elle peut tre promu par lentreprise (attention { ne pas limposer) exemple : le technicien devient commercial = le technico-commercial qui apporte une connaissance supplmentaire la fonction commerciale et par des changes permet une comprhension de certains produits Les effets de la mobilit sont limits dans le temps (le technicien devenu vendeur va perdre ses comptences initiales, et de plus en plus au sein dun environnement dynamique) La polyvalence : on confie de nouvelles comptences des individus, une quipe, un service, par exemple les vendeurs ont de plus en plus { soccuper de tches administratives, vrifier la qualit des produit. Cela permet une meilleure comprhension des autres fonctions de lentreprise, cela facilit les interfaces. Lintrt est le fait que lon a moins besoin de personnel : ce qui tait fait par deux personne peut maintenant tre fait par une seule (phnomne de down sizing) Attention, la polyvalence est limite par nature, car lindividu est limit. La transversalit dans ce cas de figure ne peut tre que partielle et ne peut concerner que certaines relations au sein de lentreprise. La reconfiguration des organisations (= la manire dorganiser la production) : lorganisation va se faire autour du produit et on passera dune organisation par mtier, { une organisation par produit. Chaque individu a des comptences diffrentes et mises en oeuvre pour un produit X : on parle dilot de production (exemple: fraisage, soudure, coupure => produit X). Ces ilots de production fonctionnent de manire autonome il sagit dquipe qui ont davantage de marge de manoeuvre, dautonomie et on assiste { des conomies de hirarchie (lorsque par exemple une quipe est face un problme, son autonomie va lui permettre de prendre les dcision sans se rfrer la hirachie). Les rsolutions de problmes dcoulent de linteraction entre les indvidus selon cette logique centre sur le produit, on gagne en flexibilit et en efficacit dans la rsolution des problmes. 2. Transversalit et coopration

La transversalit est synonyme de coopration dans lentreprise, mais faire travailler les gens ensemble nest pas si simple, a nest pas naturel. Les communauts de pratique : un groupe dindividus runi autour dune pratique commune (exemple : la rparation dun photocopieur) ces individus interagissent entre eux mais sans rel objectif, malgr toutes ces communauts de pratique permettent la cration de nouvelles connaissance. Ces communauts nont pas de rgle dfinies, ni dautorit formelle. Do la difficult pour lentreprise de sapproprier ce qui a t produit par cette communaut de pratique (rsolution de problme utile pour dautres employs par exemple). Il y a ici un fonctionnement, un management sur le fil du rasoir : si on intervient trop dans la communaut de pratique elle disparait, mais si on laisse trop faire on ne sapproprie rien. Dans les entreprises, il existe ce quon appelle des parrains (exemple : GDF Suez, Total). Le parrain est quelquun dassez lev dans la hirarchie. Il alloue des budgets et laisse une totale autonomie. Au del du parrain il y a des guides ou des facilitateurs de communaut pour mettre en relation les individus. La communaut pystmique : il existe une autorit appele autorit procdurale par exemple, le chef de projet, et il y a aussi un objectif, on parle de but cognitif, il faut crer quelque chose (un nouveau produit, une innovation, ...). Un des rsultats de cette communaut est un code book qui recense la connaissance qui a t cre.
EmAzing Page 18

II. RESEAUX ET COOPERATION

A. APPROCHES THEORIQUES
1. Analyse transactionnelle et rseau dentreprise Dans cette approche il existe deux modes de coordination principaux : le march (on externalise lactivit) ou la hirachie (internalisation) => faire ou faire faire. Il existe une forme hybride entre ces deux modes de coordination (WILLIAMSON). Les entreprises peuvent dcider de cooprer (sans compltement externaliser ou internaliser). La coopration est au milieu : entre le march et la hirarchie. Elle permet de rduire les cots de transaction (on ne passe pas par le march, et on rduit lincertitude) et dorganisation (on ne passe pas par la hirarchie. Il y cependant des cots de coopration qui correspondent au cot de fonctionnement de la coopration. Il faut inclure le cot des contrats, de la mise en relation, ... La coopration ncessite galement une confiance entre les diffrents partenaires, introduite plus tard dans les travaux de WILLIAMSON un peu plus tard. 2. Approches contemporaines Ce qui est appel lconomie des rseaux est une approche formalise, fonde sur des modles mathmatiques, et o est prise en compte la dimension technologique. 3. Relations de coopration et structure industrielle Il existe trois types dactivits : Les activits semblables, cest le concept de similitude : des activits qui requiert les mme capacits pour tre ralises Les activits complmentaires, cest le concept de complmentarit des activits : dans une logique dintgration verticale, diffrentes phases dun mme processus de fabrication. Le march : coordination spontane et qui ne ncessite pas forcment une entente pour pour la ralisation des activits.

B. CAUSE ET FORME DE COOPERATION

On peut faire une distinction entre la coopration et lalliance. Il y a une coopration entre une entreprise et ses sous traitant. Lalliance stratgique concerne surtout des activits horizontales, cest--dire, des activits en concurrence les unes avec les autres. Habituellement on utilise le terme gnrique de coopration des activits horizontales et verticales. La coopration permet dconomiser { la fois en terme de cout de transaction (on ne passe pas par le march) et en terme dorganisation. Tout dabord, il y a la possibilit de dvelopper des conomies dchelle. Il y a aussi les conomes dexprience : dans ce cas de figure, lentreprise peut bnficier de lexprience de lentreprise avec laquelle elle coopre (gain en terme de cot vident). Il existe aussi des facteurs indivisibles : cest le cas de certains secteurs comme celui de la recherche. Il y a aussi une autre manire daborder cette question : les milieux locaux, { priori, on peut observer des secteurs ou il y a une coopration naturelle (cas des rgions de Milan, de Naples...). Il existe un rel partage dinformation. On essaye de faire merger une synergie ente les entreprises. Lorsque lon cr des zones tertiaire, secondaire et primaire, on veut unir les entreprises (exemple : Sophia Antipolis). LEtat essaye des crer des zones de cooprations.

EmAzing

Page 19

1.

Les avantages en terme de cot

1e avantage : la recherche de complmentarit /symbiose. Il sagit de sunir pour la cration dun projet et chaque entreprise apporte une comptence particulire pour faire aboutir le projet. Ici se pose le problme de lappropriation de ce qui a t cr. Cette coopration ne peut fonctionner que sil y a une harmonisation qui se fait auparavant. 2e avantage : permet de crer un pouvoir de march. Le faite de crer une alliance entre des entreprises permet aussi de crer une rputation et dtre plus fort sur le march. 3e avantage : La constitution de bases largies. Dans ce cas de figures, lobjectif est daccumuler les comptences tout en mesurant les risques. 4e avantage : laccroissement des savoirs. Lorsquil y a des alliances (ou des cooprations), il y a la cration dune information commune et elle va tre partage par lensemble des entreprises. Mais ce nest pas quelque chose de naturel en soi, dans la mesure quil existe une culture dentreprise. 2. Les diffrentes formes de rseau

Il existe une multitude de forme de rseaux. Cela va de forme des rseaux relativement souple aux rseaux plus contraignant et il peuvent tre licite ou illicite. La firme rseau est compos dune firme pivot (centrale) autour de laquelle il existe un certain nombre de satellites (PME sous traitantes). De plus, ces firmes rseaux sont de plus en plus souvent des firmes globale, cad, que les entreprises sous-traitantes sont clats (sur tous les continents). Le rseaux slargit de plus en plus. Il sagit souvent dentreprises qui sont lis verticalement. Le rle des NTIC est indispensable dans ce genre de firme (pour maitenir le contact). Le rseau de firmes : il sagit de firmes concurrentes.

EmAzing

Page 20

CHAPITRE 5 : Lentreprise apprenante

Le management de la connaissance concerne de plus en plus dentreprise. On se rend compte de plus en plus, que les entreprises sont de plus mme de crer la connaissance. Les individus, porteur entre eux, sont capable d'interagir avec les autres et de crer des connaissances. On peut considrer quune entreprise fonctionne de faon duale. Il y a un double intrt : cela permet de prsenter dautre thorie de lentreprise et cela permettra de voir le processus de la cration dun nouveau type dentreprises.

I. DEFINITION ET AXIOMATIQUE
A. DEFINITION DE LA NOTION DE COMPETENCE ET DES CONCEPTS LIES
Linformation est dfinie comme un flux entre un metteur de linformation et un destinataire. La connaissance { dabord t dfinie comme un stock. Mais la connaissance est un fond, cad, que la connaissance est un actif particulier dans lentreprise de le sens o, la connaissance ne s'atterre pas dans lutilisation, et elle peut senrichir. Il y a lide dun actif intangible. Il y a une diffrence entre connaissance et information : linformation peut se transformer en connaissance. La connaissance se nourrit de linformation et la connaissance ncessite une capacit cognitive. Trop dinformation tue linformation. 1. Dfinition : Linformation est une forme codifie de propositions correspondant { diffrents tats du monde, dalgorithmes qui expriment un mode demploi pour pouvoir raliser certaines choses. La connaissance inclut un aspect cognitif, un code dinterprtation de linformation, un savoir faire tacite, une laboration dalgorithmes et une capacit de rsolutions des problmes.

2. Diffrentes questions se posent : Diffrence entre connaissance tacite et codifie. Linformation codifie peut devenir une connaissance si elle est comprise. Diffrences : transfrabilit, enseignable. La connaissance est exprimable. La capacit comprendre est diffrente suivant les personnes. Certaines entreprises sont particulirement concern par ce transfert de connaissances (exemple : souffleur de verre). De plus en plus, les entreprises mettent en place des solutions pour conserver les savoirs-faire. Les entreprises dveloppent des formations qui permettent de transmettre les connaissances (maitre-apprentis). Il existe dautres mthodes qui ont t dvelopps(REX). Cette mthode a t dvelopp par la Cogva (ex Areva). Comment lquilibre se fait entre les connaissances tacites et les connaissances codifies de lentreprises ? Certains pense que les connaissances sont de plus en plus codifies. Cependant, la codification ne se fait pas au dtriment de la connaissance tacite. De plus, certaines entreprises permet de conserver des connaissances tacites afin de se protger contre limitation. Comment interagissent les connaissances tacites et codifies dans lentreprise ? Modle de cration de connaissance organisationnelle de Nonaka (ontologique / epistmologique) => Nonaka voulait comprendre par quels processus lentreprise Honda dveloppe ses connaissances. La dimension pistmologique correspond { linteraction entre ce qui est tacite et ce qui est codifi et la dimension ontologique correspond l'interaction entre les individus.
EmAzing Page 21

Tacite Tacite
Socialisation : il sagit de linteraction entre deux individus qui schange un savoir faire ou des informations Internalisation : un individu qui par rptition dveloppe un savoir-faire de lexprience, cest ce quon appelle le learning by doing. ce modle a eu un succs norme dans la communaut.

Codifi
Externalisation : problme doit tre rsolu en connaissance de cause. il faut exprimer les choses pour avoir des solutions. Combinaison : correspond un change codifi de connaissances. Les individus peuvent schanger des documents, sappeler... on combine.

Codifi

B. LES NOTIONS DE SAVOIR, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR ETRE ET CROYANCES

Savoir: connaissance codifie Savoir-faire: connaissance tacite Savoir-tre: intention et engagement, il faut que lindividu soit engag dans lapprentissage, quil dveloppe une capacit dapprentissage.le savoir ne suffit pas, il faut de la crativit, une capacit dapprentissage. Mais la connaissance ne garantit pas forcment la vrit: certaines entreprises prennent de mauvaises dcisions. On parle encore rigidits

C. LA NOTION DE COMPETENCE
Dfinition : la comptence regroupe un ensemble de connaissances de lentreprise, savoirs faire, savoirs, savoirs tre, croyances qui lui procure un ensemble de rgles de comportements et traduisent lefficacit des rsolutions de problme qui se posent { lentreprise ou que lentreprise se pose. Remarques : La comptence { forcment un contenu, cest a dire que lorsque lon est comptent, on lest forcment dans un domaine prcis. La comptence est un fond (au mme titre que la connaissance). Cest un actif stratgique primordial { lentreprise. La comptence exprime tout simplement le fait dtre bon dans un domaine. Cest { dire que lon peut gnrer des performances, des profits. Elle sapparente { un savoir en action. La comptence est issues de diffrentes formes dapprentissages (formel ou informels). La plupart du temps, les procdures dapprentissae sont informels. Les sources dapprentissage sont son souvent informels dans lentreprise, cest souvent learning bu doing, learning by using, mais elles sont importantes dans lentreprise. Lindividu est au centre, il est porteur de connaissances et cest en interaction avec les autres employs que lentreprise va profiter de cette connaissance. A un moment donn, on a remarqu quen donnant trop dautonomie { lindividu, il est perdu et stress. Ce qui apparait ici, est que lorsque les sources dapprentissage sont informels, on aboutit { des comptences idiosyncratique, cest--dire trs spcifique, il y a un intrt. Une entreprise peut dvelopper une connaissance qui lui est propre. Complmentarit des comptences : les entreprises dveloppent des comptences qui ne sont pas redondantes. Sauf dans un cas particulier : Sony qui a dvelopp des comptences double (mme RH) sur des sites diffrents (sites similaires). Cette redondance multiplie la probabilit de russir.
EmAzing Page 22

Les comptences sont galement rares car elle sont intrinsque { lentreprise. Les entreprises essayent de dvelopper une comptence distinctive ou foncire ou de base ou core comptence (mots synonymes). Cest une comptence qui permet d'acqurir un avantage concurrentiel. Exemple : La comptence foncire de Sony est sa capacit miniaturiser les composants lectroniques. Il sagit du leader mondial dans ce domaine. Et son but est de maintenir cette comptence. La comptence foncire de Benetton correspondait son marketing de choc.

D. LAXIOMATIQUE
Un axiomatique consiste rsumer les choses, et baliser le travail. Un axiome sert la dmonstration mais nest pas dmontr en soit. 1e axiome : la comptence et la connaissance diffrent de linformation. La connaissance ncessite une activit cognitive qui lui permet de comprendre linformation. 2e axiome : la comptence et la connaissance regroupe lensemble des savoir, savoirs faire, savoir tre et croyance. 3me axiome : la comptence englobe la fois une dimension cognitive et une dimension institutionnelle. Cest--dire, quil y a une dimension congnitive qui consiste une capacit qui permet de comprendre telle ou telle capacit. 4me axiome : la comptence est essentiellement issue de lapprentissage dans les entreprises. Les individus interagissent au sein de lentreprise et crent de nouvelles connaissances. 5me axiome : la comptence est un guide de laction de lentreprise. On considre que le comportement de lentreprise se fait en fonction des comptences quelle dtient. Les entreprises se comportent en fonction des comptences quelles sont capables de faire et pas forcment en fonction des objectifs atteindre. Dans ce cas de figure, les entreprises ne sont plus capables doptimiser. 6me axiome : la comptence est une procdure de rsolution des problmes. 7me axiome : la comptence nest pas un stock mais un fond 8me axiome : la comptence a la fois une dimension individuelle et organisationnelle. La somme des comptences individuelles nest pas forcment gale { la comptence collective. 9me axiome : la comptence est forcment idiosyncratique.

II. APPORTS ET LIMITES DES THEORIES DE LENTREPRISE

A. LA FIRME COMME PROCESSEUR DINFORMATION
1. La thorie de lagence ou principal agent Lentreprise est face { un problme et sn but est de rsoudre ce problme. a thorie dagence ou thorie du principal agent est une thorie mathmatique mais qui connait de nombreuses application pratiques. Lide est que dans les entreprises, il y a une forme dassymtrie de linformation, deux individus peuvent tre en relation et lun des deux peut avoir plus dinformation que lautre. Il peut profiter de cette situation, et il y a donc un principal et un agent. Lagent peut tre en mesure de ne pas rvler toute linformation et peut en profiter pour tirer au flan ou pour tre un cavalier solitaire. Ce qui peut apparaitre comme important dans lentreprise est de mettre en place des mcanismes dincitation pour pousser lagent { rvler linformation. Lassymtrie dinformation va ainsi se rduire.

EmAzing

Page 23

Les primes sont plus incitatifs que les punitions. Certain dveloppement on t faits par rapport { cette approche, cet la thorie de droits de proprits. Cest une forme de diffrence importante entre le manager et l'entrepreneur. Lentrepreneur, le manageur a une stratgie sur le plus long terme. La nouvelle gouvernance implique quil y a un nouvel acteur : les actionnaires, qui ont pris un poids de plus en plus important. Une manire de rsoudre le problme est doffrir des stocks options au manager. Pour ces approches, on voit bien que la dimension cognitive de la comptence nest pas prise en considration puisquon considre que les individus sont dots dune rationalit substantive (les individus sont parfaitement forms). La dimension cognitive nest pas prise en considration. Chaque thorie a un cadre et qui propose des hypothses prcises qui fait que lon peut aborder tel ou tel sujet. Lapprentissage ne peut pas tre pris en considration. Et il y a des individus qui ont un comportement doptimisation. 2. Aoki Aoki a compar ce quil appelle la firme A (amricaine) et la firme J (japonaise). Lobjectif est de comparer la structure informationnelle des deux structures. Il montre que dans la firme A linformation circule de faon verticale (de haut en bas) alors que dans lentreprise J, linformation circule horizontalement. Linformation va circuler entre les diffrentes entreprises sous-traitantes. Il a montr que la firme J tait plus efficace par rapport { cette question de linformation. A partir des annes 80, les firmes A se sont japonises. On ne peut pas aborder la notion de connaissant puisque laspect cognitif est absent. On est dans une approche de statique cognitif : on compare deux dates sans regarder le processus entre ces deux dates. Dans cette approche, lapprentissage est considr comme lisse. Pour conclure, on peut dire que ce groupe de thorie dentreprise, qui considre la firme comme un processeur d'information, nest pas partinent pour aborder la notion de comptences mais elle lest pour dautres choses.

B. LA THEORIE TRANSACTIONNELLE ET LES APPROCHES NEO-INSTITUTIONNELLES

La thorie des couts de transaction (chapitre 3) est une approche sur diffrentes hypothses de comportements. On peut considrer quil y a 5 points : Rationalit limite et comportement opportuniste des individus => Asymtrie de linformation. La transaction constitue lunit centrale de lanalyse. La firme est considre comme structure de gouvernance, cad, lentreprise a une structure de gouvernance qui peut tre plus efficace que le march et apparait comme une institution (hirarchie). On parle de hirarchie pour lopposer au march. Lapproche de statique comparative. Les contrats ont un rle crucial, { tel point que lentreprise peut tre dfinit, pour Williamson, comme un noeud de contrat. La thorie des couts de transaction ne permet pas daborder la dimension cognitive des comptences. Et on peut dire que de la mme manire quAoki, lapprentissage est lisse car cest une dmarche de stati-comparative et la dimension cognitive nest pas abord malgr le fait que lon suppose la rationalit limite. Mais les individus ont pour objectifs doptimiser les cots. Donc cette approche est insuffisante et cest cette dimension institutionnelle qui sera prise en compte dans les approches no-constitutionnelles. Approche holliste :

EmAzing

Page 24

Individualisme mthodologique. Lindividu va tre { la source de lvolution de son environnement, de la socit. Lindividu explique le tout. Lapproche holliste est une tout autre mthodologie. Lindividu est soumis { des contraintes et cest lenvironnement dans lequel on volue qui explique notre comportement. Le marxiste est holliste. Le cadre social est important pour expliquer le comportement des individus et ces approches permettent en dfinitive de prendre en considration les axiomes vu prcdemment, cad, que la notion de comptences dpend de laspect cognitif et sociale. Un autre intrt de cette approche, ces approches permet une critique de la rationalit des individus et lhdonisme sont limits. Il faut prend en compte dautre critre qui vont expliquer la faon dont les individus vont se comporter : la confiance, les rgles sociales, la culture de lentreprise. Les individus vont se comporter suivant ces rgles. Ces approches ont dvelopp dautre points : les individus peuvent adopter des comportement diffrents de loptimisation => Dans ce cas de figure, les individus ne sont pas capable doptimiser. Les individus peuvent se comporter suivant des modes dhabitudes et les formes de mimtisme. Les formes de mimtisme correspond une situation o les individus ont un manque de connaissances et dinformation. La dimension coercitive de la socit : les individus sont contraints ce comporter de tel ou tel manire. Pour conclure ces approches permettent de prendre en compte la dimension institutionnelle de la comptence. Mais elle ne permet pas de prendre en compte sa dimension cognitive.

C. LA THEORIE EVOLUTIONNISTE DE LENTREPRISE SATISFICING

Nelson et Winter => Evolutionary Economics (1982) On peut faire une application de la thorie de Darwin (volutionnisme au sens large) dans le monde de lentreprise. On retrouve toujours trois caractristiques principales : 1. Elment de permanence : chez lindividu ce sont les gnes. Les entreprises et les individus dvp des routines (pas dans le sens pjoratif du terme). Une routine est un ensemble de savoir faire. Les routines sont des solutions des problmes (comportement automatique pour rsoudre les problmes). 2. Elment de mutation : Dans la biologie, on parle de gnotypes. Chez lindividu et dans lentreprise, on remarque quil y a des comportements identiques => Comportements de qutes et on peut considrer que la mutation correspondrait au moment ou il y a une mutation. On parle de routines dexploration (on explore de nouveaux savoirs) et de routines dexploitation. Remarque : actuellement, des tudes dveloppes appliquent cette ide la notion des consommateurs, en considrant que les consommateurs ont aussi des routines de consommation (fidlisation). 3. La slection : Slection naturelle dans le monde biologique (disparition despce). La slection au niveau de lentreprise, se fait au niveau du march. La thorie volutionniste de lentreprise est fonde sur une socit ultra-individualiste. Cest--dire que lon va au del{ de lindividu, et ce nest pas lindividu qui explique le systme de lentreprise mais les routines. On considre que les individus sont capable dapprendre. Entreprise Satisficing : Les individus sont satisfaits de leur rsultat tant donn leur routine et leur savoir faire. Cette approche apparait complmentaire aux autres approche. La dimension cognitive est la dimension dapprentissage.
EmAzing Page 25

D. LECOLE AUTRICHIENNE
Elle est intressante pour faire le lien entre les deux thories (Shumpeter). Il existe des zones dignorance qui donne un sens particulier { des individus qui sont les entrepreneurs. Lentrepreneur est quelquun qui a une intuition, une vision stratgique de lentreprise et il peut aller au del{ de lindividu. Il sagit dune vision idyllique des capitaine dindustrie (ex : Bill Gates).

III. THEORIE DE LENTREPRISE FONDEE SUR LES COMPETENCES Le concept de manageur-entrepreuneur

On considre que dans les entreprses il existe une forme de manageur entrepreneur (personne ou quipe). Le manageur va soccuper dactivit courante dans lentreprise, cest--dire les activits sur le cour terme qui sont les taches quotidienne (augmenter le profit, rduire les cots...). Ces activits sont peu risques. Lentrepreneur est plutt mobiliser sur le long terme : il doit mobiliser les connaissances, innover, trouver de nouvelles sources dapprentissage. Ce sont des activits qui apparaissent plus risques. Ce concept montre quil existerait des dilemmes dans lentreprise que le manageur entrepreneur doit tenter de rsoudre : Le manageur va essayer de centraliser linformation et lentrepreneur va tre dans une logique de dcentralisation. Le manageur est plutt dans le contrle alors que lentrepreneur sera plutt dans une logique des individus. La stabilit dans lentreprise et le changement Lordre et le dsordre Il faut trouver un quilibre entre ces diffrents dilemmes. Il y a une forme de dualit et on peut considrer que lentreprise est une structure duale.

EmAzing

Page 26

CHAPITRE 6 : Innovation et organisation

Doc de rfrence : Innovation Il faut avoir une vision assez large de linnovation, cad, une dfinition qui ne correspond pas toujours { ce quon peut trouver dans les livres, les enqutes. Innover nest pas toujours synonymes de R&D. Il faut allez au del{ de cette ide reue. Beaucoup dentreprise innovent sans faire de la recherche formelle. Il faut quon distingue deux types dinnovation : Les innovations incrmentales : qui sajoute successivement. Il sagit dune amlioration dun objet ou dune organisation existante. Les innovations radicales : il sagit des innovations de rupture (nouveau champ industriel). Les innovations ne sont pas que des innovations technologiques. Il faut faire rfrence des innovations technologiques, des innovations marketing, commerciales... Les services innovent aussi.

I. LES OUTILS DE SUIVI DE LINNOVATION

A. INNOVATION DE PROCEDES
1. Les courbes de performances et dexpriences Learning by doing : On amliore la manire de produire ce qui fait que la productivit augmente. Plus on produit, plus le cot unitaire rduit et plus le rendement augmente. 2. La notion de dcrochage de la courbe de performance Les entreprises ont la possibilit de dvelopper plus d'exprience. Mais, la comparaison du pouvoir concurrentiel des entreprises est important. A t0, lentreprise a peut tre plus concurrentielle que lentreprise B. Mais lentreprise B peut se rapprocher de lentreprise A { force dinnovation. Mais on suppose que le produit est homogne (pas de diffrentiation de produit). Les entreprises rpercutent la baisse des cots sur les prix. Ces outils sont des outils qui sont comprhensible quaprs. Il ne sagit pas doutil technologique.

B. INNOVATION DE PRODUIT
Cf : Schma du cycle de vie dun produit. On peut relier le cycle de vie du produit par rapport au type de procd qui va tre utilis. Dans la phase de dvp, on parle de phnomne dOpen Innovation : de plus en plus, les utilisateurs participent au processus dinnovation. Cela correspond au fait que de plus en plus les utilisateurs participent au processus dinnovation, parfois en amont, avant lintroduction du produit. exemple : logiciels libres, les utilisateurs apportent des innovations. Il sagit du learning by using. Commentaire : Il existe diffrentes phases de financement de linnovation. Les innovations coutent chres et sont risques. Il y a des prfaces aux innovations, recherche fondamentale (pharmaceutique), R&D et recherche applique. Dans cette phase de pr-phase, lentreprise assume seule la financement jusqu{ la phase dintroduction, ce nest que lors de la phase de croissance que lentreprise peut avoir un retour sur investissement. Il ny a que 5% des innovations qui mergent, qui sont des russites. Gnralement puisque a coute trop cher, les entreprises cooprent, ou elles sautofinancent. Les entreprises veulent viter la phase de dclin. Doc 4.1 : Arriv dun produit substituables. Doc 4.2 : Ici on apporte des innovations incrmentales au produit existant. On amliore la performance du produit.
EmAzing Page 27

Doc 4.3 : L'innovation de procd permet davantage de productivit, donc les cots diminuent et donc les parts de marchs augmentent. Doc 4.4 : Linnovation de dbouch (autre march).

II. INNOVATION ET STRATEGIE DANS LES ENTREPRISES

A. LA COURBES PRIX-PERFORMANCES
Il y a deux dimensions : la dimension prix et la dimension performance. La courbes des solutions techniques dune entreprise : une courbe de croissance. Il y a des limites acceptables par lutilisateur : en dessous de celle ci, le consommateur est prt { payer un certain prix et une zone de performances dans lattente dinnovation. Cf Doc 6 : Effet dexprience fait quon baisse le prix. Leffet progrs technique permet damliorer la performance dun produit (ex : le train...).

B. LES MATRICES DACTIVITES

1. Les matrice de base du BCG Doc 7 : Le taux de croissance du march va correspondre u cycle de vie du produit. => Cf Matrice BCG. 2. La matrice ADL Lavantage de cette matrice est dintroduire davantage de questions sur la technologie, linnovation. Gnralement, les entreprises qui dcide de dvp la R&D le font lorsquelles ont une position dominante.

III. STRATEGIE ET INNOVATIONS

A. UNE CARTE DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE
Kondratieff - Doc 10 Il existe deux types dinnovations : les innovations de produit et de procd. Il y a des degrs de rupture plus ou moins importants. On a dabords les innovation architecturale (rupture au niveau du march et de la production). Ce sont des innovations batisseuses. Ce sont des innovations de destructions cratrices. Il sagit de cycles Kondratieff. On a aussi les innovations rvolutionnaires : la manire de produire changent mais pas vraiment le produit. ll y a aussi les innovations rgulires : innovations incrmentaires.

B. TYPOLOGIE DES STRATEGIE DES FIRMES EN MATIERE DINNOVATION

Cf Doc 11 Critre propre la recherche : fonction R&D. Critre li lingnierie, { la veille technologique. Stratgie offensive : une stratgie pour les entreprises qui veulent tre leader sur le march. (exemple : Apple, Alstom). Ces entreprises ont des cooprations avec le monde de la science (universits...). Stratgie dfensive : Ce nest pas forcment une stratgie de suiveur. Cest une stratgie qui est volontairement choisit. Lentreprise ne veut pas prendre le risque dtre la premire sur le march. Elles laissent { dautre de dveloppent la recherche fondamentale, puis se l'approprie (exemple : IBM).
Page 28

EmAzing

Stratgie immitative : Les entreprises qui imitent ne font pas de recherche. Ide fausse : Car pour imiter il faut tre capable de comprendre ce qui est imiter. Il faut donc sapproprier les connaissances. Gnralement, ces entreprises sont en mesure de faire de la recherche mais dponsent rarement des brevet. Stratgie dpendante : il sagit des entreprises sous traitante. Elles vont innover sous les ordres de lentreprise mre. Stratgie traditionnel : il sagit des entreprises qui ont horreur du nouveau et elle refuse dinnover. Elles se concentrent sur la qualit des produits. Stratgie opportuniste : Il sagit de lorganisation ADHOC dvelopper par Mintzberg. Lentreprise va dvelopper une opportunit (sorte dimitation).

C. MODE DE GESTION DE LINNOVATION ET ORGANISATION DE LA FIRME

Il faut retenir de mode de gestion pour linnovation qui correspond { ce que Schumpeter avait prconis. PME High tech, Start up, Jeune pousse : Ce sont les entreprises innovantes, des entreprises qui prennent des risques (Sillycon Valley => Microsoft...) Entreprise bureaucratique : faible capacit dinnovation. Remarque Les no-schumperterien considre 2 sorte de Schumpeter : Les GE sont innovantes => Position dominante. Les PME sont innovantes Il sest pass la mme chose pour Adam Smith. A partir des annes 70 80 les choses ont volu. Chaque type dorganisation a essay de dvelopper les avantages de lautre. Il y a eu des modifications dans la structure de lentreprise. Cf DOC 12 et 13 : La recherche se fait de moins en moins seul, en interne. On a une nouvelle forme dorganisation qui emerge depuis les annes 80. Les entreprises cooprent de plus en plus. Linnovation est de plus en plus ouvert. Il y a de plus ne plus dchange de savoir.

IV. LA POLITIQUE TECHNOLOGIQUE DE LA FIRME

A. DIAGNOSTIC TECHNOLOGIQUE
Il sagit de la premire tape de la politique technologique. Lentreprise avant de devider une stratgie de valorisation technologique doit faire un diagnostic de son patrimoine : inventaire dans lentreprise incluant les savoirs faire. Il faut comparer la technologie dtenue par les entreprises dans le secteur de la technologie de base. Lentreprise possde une technologie de diffrenciation. A partir du patrimoine, lentreprise est a mme de formuler des choix technologiques.

B. LA STRATEGIE DE VALORISATION TECHNOLOGIQUE

Les entreprises vont faire un diagnostique. Lobjectif pour lentreprise est de valoriser les technologies de bases pour pouvoir ce diffrencier au niveau du produit. On a ici, une double contrainte :
EmAzing Page 29

Lentreprise doit trouver des solutions technologiques : adopt des technologies cls. Lentreprise est soumise au lois du marche : elle doit tre en mesure de fabriquer des produit attractifs sur le march. Pour certaines industrie, la science poussent { linnovation. Elle peut apparaitre selon la mtaphore de la grappe technologique ou du benza technologique (doc 17). Les entreprises, lorsquelles sont capables de se diffrencier, elles peuvent dvelopper des technologies de diffrenciations pour crer des produits diffrents. Il y a diffrents degrs pour mettre en place ces technologies.
- 1e niveau : Gestion simple des technologies existantes. - 2e niveau : Incorporation dun savoir faire issu dun autre secteur dactivit.

1.Les stratgies dalliance technologique De plus en plus les entreprises sont amens faire des alliances stratgiques. Elles vont forms des partenariats avec les entreprises. Dsormais, il y a des degrs d'acquisition faible (doc 18). Il y a des rachats dentreprise, qui sont des rachats ducatifs.

II.

On peut mesurer les innovations grce au in-put et out-put (brevet dpos). Une autre manire dabord de lacquisition des comptences pour innover. Il sagit dune enqute men par le ministre de lindustrie en 97. On a pos 73 questions lmentaires { des entreprises. Ces comptences peuvent tre regroupes en 4 groupes : Comptence relationnelle Comptence technique Comptence en terme de moyen financier Comptence organisationnelle (crativit des individus au sein de lentreprise). Globalement les grandes entreprises sont plus comptentes en terme de moyen, technique et relationnelle. Et elles le sont dautant plus que le secteur est innovant (pharmaceutique). Mais elles sont aussi plus comptentes pour lorganisation. Les grandes entreprises ont compris quil fallait se restructur.

Les comptences pour innover

EmAzing

Page 30