Barometre Intimite Client French

REBOND OU
Baromtre Intimit Client 2011
RUPTURE ?
CSC
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CSC LCOUTE DES TENDANCES

Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys), CSC ralise tous les ans plusieurs baromtres pour analyser lchelle europenne les tendances et les perspectives des fonctions stratgiques de lentreprise (ressources humaines, finance, informatique, achats, marketing). Ces tudes, ralises avec le soutien dinstituts de sondage (IFOP et TNS Sofres), interrogent pour chacune de ces ditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et administrations publiques en Europe. Rvls lors dvnements de prestige, organiss dans plusieurs villes europennes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan), les rsultats de ces tudes sont galement relays par des partenaires mdias (Les chos, La Tribune, LExpansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE) et acadmiques (universits et grandes coles).
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SOMMAIRE
1 2 1 3 1
LA SYNTHSE
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LES RSULTATS
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LES TMOIGNAGES
32. PHILIPPE BERNARD. Executive VP Sales & Care - Orange 34. PASCAL DELORME. Directeur Commercial, Marketing et SI - SNCF Voyages 36. THIERRY DUGNY. Directeur Gnral International - Parfums Christian Dior 38. XAVIER FLAMAND. Directeur Gnral - FNAC.COM 40. FRANCESCO FRATES. Directeur gnral - Ligne Roset Italie 42. SOPHIE HELLER. Vice-prsidente marketing et communication - ING Direct 44. RENAN LEVY. Chief executive officer - Active Path 46. BRUNO LUCAS. Directeur gnral adjoint clients, services et partenariats - Ple Emploi 48. BATRICE PQUES. Directrice Marketing et Commercial - Thalys 50. MICHEL PHAN. Professeur de marketing - Chaire LVMH, ESSEC 52. JACQUES RIVOAL. Directeur gnral - Volkswagen France
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L'ANALYSE
56. CLAUDE CZECHOWSKI. Prsident et CEO, Europe de lOuest et du Sud. CSC 58. Le luxe lheure des mdias sociaux
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L'INTIMIT CLIENT COMME AXE STRATGIQUE DIFFRENCIANT
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LE BAROMTRE INTIMIT CLIENT EST UNE TUDE RALISE POUR LA 1RE ANNE PAR CSC, EN PARTENARIAT AVEC CHALLENGES ET TNS SOFRES. IL EST BAS SUR UNE ANALYSE QUANTITATIVE DES TENDANCES ET PERSPECTIVES DES DIRECTEURS MARKETING, COMMERCIAL, DISTRIBUTION ET RELATIONS CLIENTS, AUPRS DUN CHANTILLON DE GRANDES ENTREPRISES EUROPENNES.
BAROMTRE
UNE TUDE EUROPENNE
INTIMIT CLIENT
DMARCHE ET MTHODOLOGIE
La premire dition du Baromtre Intimit Client repose sur une collaboration avec linstitut de sondage TNS Sofres auprs dun chantillon de directeurs marketing, commercial, distribution et relations clients appartenant des entreprises europennes, dont la taille est suprieure 1.000 salaris. Ces dirigeants ont t interrogs sur la position, les proccupations, les performances et les perspectives des fonctions marketing, commercial, distribution et relations clients.
CIBLE ET CHANTILLON
Entreprises prives et semi-publiques : comprenant un effectif salari minimum de 1.000 personnes, localises en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Belgique et Portugal. 82 responsables ont t interrogs (sans objectifs dtaills en termes de secteur dactivit ou de taille dentreprises). Ils reprsentent les fonctions cibles suivantes : directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, relations clients. In fine, un redressement de lchantillon a t effectu afin dassurer sa reprsentativit par rapport la population des entreprises europennes des secteurs dactivit cibles comprenant au moins 1.000 salaris
MTHODE DINTERVIEW
Le questionnaire a t ralis par linstitut TNS Sofres selon la mthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview), en octobre et novembre 2010.
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BAROMTRE INTIMIT CLIENT
LA SYNTHSE
PLACER LE CLIENT AU CUR DE LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS

LE BAROMTRE INTIMIT CLIENT 2011 MET EN LUMIRE LES TRANSFORMATIONS QUE DOIVENT MENER LES ORGANISATIONS DANS UN ENVIRONNEMENT O LA RELATION AVEC LEURS CLIENTS LEUR CHAPPE DE PLUS EN PLUS.
SYNTHSE
Largeur et profondeur d'offre sans cesse tendues, modes de consommation plus difficilement prvisibles, renforcement du pouvoir des consommateurs au dtriment de celui des marques, dveloppement de nouvelles technologies facilitant l'accs au march et la mise en concurrence, autant d'lments qui, au cours des dix dernires annes, ont profondment et durablement contribu l'volution des comportements des consommateurs. Sur fond de crise conomique, le consommateur est ainsi devenu plus exigeant et moins fidle. Il cherche tout la fois le meilleur prix, la proximit mais galement le service. Le dveloppement de l'Internet, des rseaux sociaux (Facebook, Twitter, ), des blogs et de la mobilit technologique (smartphones, tablettes numriques) entranent une multiplication des canaux de relation client. Tout la fois acteurs et spectateurs de ces volutions, les organisations doivent s'adapter un environnement concurrentiel o innovation produit et matrise des cots ne suffisent plus. Elles n'ont d'autre choix que de privilgier le dveloppement d'une plus grande proximit avec leurs clients comme axe majeur de diffrenciation.
INTIMIT CLIENT : AXE STRATEGIQUE MAJEUR DE DIFFERENCIATION DES ENTREPRISES

Les tudes menes dans le cadre du programme de recherche CSC montrent que les entreprises ont le choix entre trois approches du march orientes client, aboutissant des modles oprationnels trs diffrents. Les entreprises privilgiant l'Excellence Oprationnelle cherchent prendre la premire place en termes de prix et de commodit d'usage. Elles fournissent des produits qui se situent dans la moyenne du march, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes. Les entreprises misant sur la Supriorit Produit innovent sans cesse, s'attachant produire un flux continu de produits et de services toujours plus performants, en avance sur leur march, s'appuyant sur une moindre sensibilit de leurs clients au prix et une diffusion trs large de leur offre.
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Les entreprises se focalisant sur l'Intimit Client cherchent offrir ce que veut chaque client plutt que ce que veut le march dans son ensemble. Adaptant en permanence leurs produits et services en fonction d'une dfinition de plus en plus prcise du client, elles cultivent des relations et se spcialisent dans la satisfaction de besoins quelles sont parfois les seules discerner en raison de leur proximit avec leurs clients. Le Baromtre Intimit Client montre que lIntimit Client est un axe stratgique prioritaire pour 53% des entreprises interroges, avec un distinguo marqu selon les pays, la France arrivant en tte ( prs de 60%), loin devant les pays du nord tels que le Royaume-Uni ( seulement 38%) ou l'Allemagne (50%). 30 % des entreprises fondent leur stratgie sur le concept dexcellence oprationnelle et seulement 14 % sur la supriorit produit. Le Baromtre Intimit Client montre une prise de conscience rcente des entreprises franaises quant la ncessit d'orienter dsormais leur stratgie vers une meilleure prise en compte de la valeur client.
LE BAROMTRE INTIMIT CLIENT FAIT RESSORTIR 3 ENJEUX MAJEURS POUR LES ORGANISATIONS : LA SIMPLIFICATION DE L'EXPRIENCE CLIENT, LA PERSONNALISATION DE LA RELATION ET LA NCESSIT D'TRE PLUS RACTIF ET DE MIEUX STRUCTURER / EXPLOITER LES INFORMATIONS CLIENTS.
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CONDUITE D'UNE STRATGIE D'INTIMIT CLIENT : UN FORT IMPACT SUR LE MODLE OPRATIONNEL
Le cadre d'analyse CSC montre que les entreprises leaders sur leur march en matire d'Intimit Client savent satisfaire les attentes de leurs clients dans deux des trois disciplines de valeur, tout en excellant sur l'axe Intimit Client, au travers d'un modle oprationnel mettant l'accent sur : Une connaissance fine de leur environnement de march (attentes et besoins clients, positionnement concurrentiel,) ; Une parfaite satisfaction des exigences clients, sur l'ensemble de leur parcours d'interaction avec l'entreprise, et pas seulement au moment de l'acte de vente (information, avant-vente, vente et aprs-vente) ; Une recherche de la profitabilit maximale, base sur le "potentiel client" dans la dure et non rduite la seule transaction (en apprhendant finement la valeur perue, par leurs clients, de leur offre de produits et services) ; Une adaptation permanente des cycles de conception, dveloppement et commercialisation de produits et services de plus en plus courts, favorisant une ractivit accrue aux sollicitations et une approche rsolument interactive de la relation client, tant directe qu'indirecte. Cette proximit passe galement par la cration d'une intimit relationnelle dans un environnement o l'organisation matrise de moins en moins directement cette intimit, agissant ds lors comme le vritable chef d'orchestre d'une relation qui lui chappe et dont elle n'est plus la seule partie prenante. Pour plus de dtails sur la dclinaison du modle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous la section 5.
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TRANSFORMATION DE LEUR MODLE OPRATIONNEL, INVESTISSEMENTS TRANSVERSAUX SUR LES TECHNOLOGIES - NOTAMMENT MOBILES -, VOLUTION DE LA CULTURE D'ENTREPRISE ENVERS LE CLIENT : AUTANT D'ENJEUX QUI MOBILISENT LES ORGANISATIONS PLAANT L'INTIMIT CLIENT AU COEUR DE LA STRATGIE.
PRINCIPAUX OBJECTIFS POURSUIVIS EN MATIRE DINTIMIT CLIENT

SIMPLIFIER L'EXPRIENCE CLIENT Le Baromtre Intimit Client montre que nous sommes passs de l're du marketing celle de la valorisation de l'exprience client, sur l'ensemble des points d'interaction. Pour 43% des entreprises interroges, le 1er objectif est la simplification de lexprience client et lamlioration de la qualit des interactions. L'augmentation du taux de satisfaction client prend le pas sur la matrise des cots de gestion des canaux. Cette satisfaction ne se rduit pas la qualit du seul processus de vente, mais intgre galement la qualit des tapes amont et aval du parcours. PERSONNALISER LA RELATION CLIENT Cette simplification de l'exprience client passe dabord par la personnalisation de la relation sur lensemble des canaux, pour 36% des entreprises interroges. La personnalisation de loffre (28%), ainsi que le dveloppement du multicanal (27%) sont galement privilgis. TRE PLUS RACTIF ET MIEUX STRUCTURER / EXPLOITER LES INFORMATIONS CLIENTS En cohrence avec le modle oprationnel soutenant toute stratgie d'Intimit Client, 33% des entreprises prvoient d'investir court terme dans l'amlioration de la ractivit et de la qualit des interactions avec les clients. Leur 2me priorit concerne lenrichissement du recueil et la structuration des informations clients (30%). Et leur 3me concerne lexploitation des informations sur les clients (24%).
l'ensemble des acteurs "terrain" effectivement en relation avec les clients : mme si les entreprises utilisent encore majoritairement des approches "traditionnelles" pour percevoir les attentes (questionnaires de satisfaction priodiques ou post-achat), la part de l'humain dans la comprhension des besoins, attentes et insatisfactions est cl. Au-del de la formalisation des retours des commerciaux terrain (principalement sur les marchs B2B), la remonte d'information depuis le rseau (agences, boutiques,) est un facteur qui favorise l'implication et la responsabilisation de tous les acteurs, et qui cre une valeur supplmentaire pour les responsables marketing et commerciaux. Pourtant, le Baromtre Intimit Client montre que ces canaux "retour" sont encore peu exploits, seuls 14% des entreprises interroges estimant les utiliser valablement. UTILISER LES CANAUX DMATRIALISS COMME VECTEUR DE RENFORCEMENT DE L'EXPRIENCE CLIENT Mme si nous restons convaincus de la ncessit de dvelopper une forte prsence sur les rseaux sociaux et les canaux dmatrialiss, le Baromtre Intimit Client illustre la difficult rencontre par nombre d'entreprises pour modliser la valeur ajoute des projets sur ces canaux : seules 16% parviennent quantifier un retour sur investissement favorable, et 8% vont lancer de tels projets court terme. Mais 24% - principalement dans le B2B - prfrent orienter leurs investissements sur les canaux traditionnels, et 23% de celles qui ont men de tels projets, manquent encore de recul pour en apprcier la valeur ajoute. RENFORCER LA MARQUE SUR LES RSEAUX SOCIAUX Lessor des rseaux sociaux bouleverse la relation client. Les marques ne sont plus seules communiquer sur elles-mmes. Les internautes le font sur les rseaux sociaux, parfois en bien, mais souvent de manire critique. Et ils ont naturellement tendance plus valoriser ce que dit, au-del du cercle familial, un ami ou un anonyme que ce dit l'entreprise dans sa communication, tant institutionnelle que commerciale. Internet est lespace o se construit et se dfait la confiance : 78 % des consommateurs font confiance lavis de leurs amis, contre seulement 14 % la publicit. Sur Twitter, un commentaire sur cinq concerne une marque. DVELOPPER LE MULTICANAL INTEROPRABLE Parmi les canaux dvelopper en priorit, 48 % des entreprises privilgient les sites Internet (et les extranets en B2B). Les rseaux sociaux arrivent en deuxime position ( 39%), suivis des commerciaux terrain ( 29%). Seulement 34% des entreprises interroges proposent leurs clients plusieurs canaux dinteraction interoprables. La mise
NCESSAIRE TRANSFORMATION DES MODLES OPRATIONNELS

Dvelopper une stratgie dIntimit Client ncessite une transformation profonde du modle oprationnel. DVELOPPER DES DISPOSITIFS D'COUTE DES CLIENTS Le Baromtre Intimit Client montre que 46% des entreprises sont lcoute de leurs clients dans le but damliorer leur offre et de mieux les servir. Et 33% vont mme plus loin, anticipant leurs besoins et intgrant leurs attentes ds les phases de conception et de dveloppement de nouveaux produits et services. IMPLIQUER LES "ACTEURS TERRAIN" DANS LA STRATGIE L'Intimit Client est affaire de proximit. Le Baromtre Intimit Client montre l'importance de l'implication de
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en place dune stratgie vritablement multicanale ncessite une profonde transformation de lorganisation et reprsente un investissement important. Prs de 50% des entreprises interroges reconnaissent devoir progresser dans la manire dont elles abordent le multicanal : soit qu'elles soient structurellement, majoritairement monocanales, bien que leurs clients aient de relles attentes en matire de multicanal ; soit qu'elles proposent leurs clients plusieurs canaux d'interactions, qui ne sont pas rellement interoprables (fonctionnement en silo). MAINTENIR L'HUMAIN COMME CL DE VOUTE DE LA RELATION CLIENT Le Baromtre Intimit Client montre que le rle de l'humain dans toute stratgie d'intimit client est cl : 22% des entreprises anticipent un fort dveloppement, et 45% considrent devoir conserver un mix quilibr entre relation dmatrialise et implication humaine, en fonction des tapes du parcours client. DVELOPPER UNE POLITIQUE DE SERVICES RENFORCER L'ATTACHEMENT LA MARQUE POUR
la relation client (transactionnel, relationnel et exprience de la marque) et assurer une prsence susceptible d'atteindre leurs clients sans tre intrusive. Ces multiples canaux doivent donc tre interoprables au travers d'architectures multicanales permettant de : faire converger les postes "client" et "employ" (vendeur, conseiller) autour des architectures web, en facilitant notamment la mise disposition des conseillers d'informations externes l'entreprise (veille, blogs, avis consommateurs, ) ; accrotre l'agilit des frontaux client pour accompagner voire devancer - l'volution des usages ; supprimer les approches monolithiques en silos ; ordonnancer de faon centralise l'ensemble des actions marketing et commerciales afin de les prioriser et de s'assurer de leur cohrence. RENFORCER LES OUTILS DE RELATION CLIENT EN SITUATION DE MOBILIT Larrive des nouveaux canaux de distribution - tels la tlphonie mobile ou les smartphones - bouscule galement la relation client. Le tlphone portable est en train de devenir le premier mdia du monde. Il permet de ragir en temps rel, daccder des services ou des informations en direct et met le relationnel au cur du systme. Paradoxalement, la priorit que les entreprises dclarent donner, dans le futur, aux investissements sur les canaux mobiles pour renforcer l'Intimit Client est faible, l'oppos de ceux concernant Internet et les rseaux sociaux. Pourtant, les canaux mobiles permettent de renforcer cette intimit, sans tre intrusifs, apportant aux clients des informations ou des services valeur ajoute plus adapts leur situation effective de mobilit ; dans le transport et le tourisme, la distribution, l'entertainment par exemple, les cas d'application sont multiples et mritent d'tre investigus finement. DVELOPPER DES OUTILS DE CONNAISSANCE ET D'EXPLOITATION DES INFORMATIONS CLIENTS En outre, les entreprises estiment galement devoir disposer rapidement de nouveaux outils technologiques au service de la connaissance clients. Les projets de structuration de rfrentiels clients disperss dans les organisations et d'amlioration de l'exploitation des informations sont jugs comme prioritaires sur les deux prochaines annes.
Le Baromtre Intimit Client montre que les entreprises innovent encore insuffisamment en matire de services : seules 50% d'entre elles estiment dvelopper une politique de services performante. Pourtant, les entreprises leaders en matire d'Intimit Client ont toutes dvelopp des politiques de services leur permettant de se diffrencier de leurs concurrents en proposant des services qui enthousiasment leurs clients. De plus, en intgrant ces services au sein mme de leur offre de produit, elles confortent leur profitabilit long terme au travers d'une politique tarifaire permettant de valoriser l'exprience client dans son ensemble et plus seulement le produit luimme.
RLE PRPONDRANT DES TECHNOLOGIES

Toute stratgie d'Intimit Client doit galement s'appuyer sur des systmes d'information robustes, interoprables, agiles et supportant la mobilit. SUPPORTER UNE PLUS GRANDE VARIABILIT DE L'ENSEMBLE DES PROCESSUS OPRATIONNELS Les architectures des systmes dinformation doivent faciliter non seulement la libre circulation et le partage effectif de linformation dun bout lautre de lentreprise, mais galement la personnalisation des produits et services, et la gestion dynamique de la production. Le dpartement informatique doit ainsi dvelopper ses relations avec toutes les entits de lentreprise : ventes, marketing et finance, mais galement oprations, production, logistique et R&D. DVELOPPER DES ARCHITECTURES MULTICANALES RELLEMENT INTEROPRABLES Les canaux, notamment numriques, se multiplient (sites web, mobile, rseaux sociaux et blogs) et concentrent l'essentiel des premiers contacts. Les organisations qui veulent tre prsentes sur l'ensemble des canaux doivent veiller la cohrence des messages travers les trois grands volets de
VOLUTION DE LA CULTURE D'ENTREPRISE

Dans les entreprises dveloppant une stratgie d'Intimit Client, il importe que les collaborateurs, tous les niveaux de lorganisation, soient impliqus dans le dveloppement d'une culture client. IMPLIQUER L'ENSEMBLE DES COLLABORATEURS POUR DVELOPPER LA "CULTURE CLIENT" Pour ce faire, les entreprises doivent diffuser aux collaborateurs plus dinformations sur les attentes et les priorits des clients, ainsi que sur leurs motifs de satisfaction. A l'inverse, elles doivent couter ce qu'expriment leurs clients, de manire positive ou ngative, au travers des canaux de remonte d'information
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directe "propritaires" (par exemple, leur rseau physique) mais galement "virtuels et non matriss" (rseaux sociaux, blogs,). A date, la part des remontes issues de contacts physiques (commerciaux terrain, rseaux physique) reste prpondrante, mais devra voluer rapidement pour prendre en compte les nouveaux comportements des consommateurs (sites web, rseaux sociaux, situation de mobilit). La culture client doit aussi tre supporte par des outils de pilotage de la relation client permettant de mesurer l'image et la rputation de l'entreprise, ainsi que sa performance en matire de satisfaction des clients, et ce tout au long de leur parcours d'interaction (avant-vente, vente, aprs-vente). DVELOPPER DES DISPOSITIFS D'INTERACTION PLUS "NEUTRES" Selon le Baromtre Intimit Client, la majorit des entreprises ont mis en place des dispositifs dcoute des clients assez traditionnels, permettant de mieux comprendre leurs attentes, notamment les baromtres de satisfaction (34%), les comptesrendus de visites des commerciaux sur le terrain (25%) et les questionnaires de satisfaction post-achat (23%). Mais des efforts restent mener pour passer d'un mode majoritairement ractif, une approche de plus fort encadrement dfaut de matrise de cette Intimit Client au travers de dispositifs d'coute et de rponse "neutres", adapts aux nouveaux modes de communication des clients. Ces dispositifs sont utiliss ds les phases de conception et de dveloppement de nouveaux produits pour 27% des entreprises interroges, 46% d'entre elles considrant avoir largement progress en matire de partage de l'information dans un but d'amlioration des interactions avec les clients.
FAIRE PARTICIPER LES CLIENTS AUX PROCESSUS OPRATIONNELS (COCRATION, SUPPORT, VENTE) Tandis que cette culture du service client se dveloppe dans les entreprises les plus performantes, une nouvelle tape doit tre franchie afin d'intgrer les clients aux processus de l'entreprise : Pour le marketing, traditionnellement fond sur une analyse des tudes, il devient ncessaire d'associer les clients non plus seulement en les faisant ragir lors de "quali" des ides ou des concepts produits, ni mme de recueillir leurs ides via des plateformes d'"idation", mais bien de mobiliser des "passionns" sur l'ensemble du processus de dveloppement et de lancement de produits. En outre, le marketing relationnel traditionnel ("push" d'offres plus ou moins cibles en tenant compte des moments de vie du client) montre des limites au profit d'un dialogue personnalis et interactif, qui prend en compte les ractions des clients pour dclencher des messages pertinents ; Pour le service client, l'enjeu reste de transformer les utilisateurs les plus experts en agent de support de premier ou deuxime niveau sur les forums, voire de crer pour eux des plateformes d'interaction et des bases de connaissance ouvertes ; Enfin, pour le service commercial, l'enjeu est de transformer les clients les plus convaincus en avocats des produits de l'entreprise. Les entreprises doivent ainsi casser le "mur de verre" qui existe entre les collaborateurs et les clients afin de pouvoir bnficier de toute la richesse et de l'engagement de ces derniers, et ce tous les niveaux de l'organisation.
ET DEMAIN...
L'Intimit Client s'impose comme laxe majeur de diffrenciation pour une organisation auprs de ses clients. Mais la manire dont les organisations vont intgrer les volutions actuelles au sein de leur modle oprationnel change fondamentalement. Chaque organisation devient dsormais un '"influenceur", pilotant, tel un chef d'orchestre relationnel, sa rputation notamment numrique - et interagissant, y compris sur des canaux qu'elle ne matrise pas, avec son environnement (clients et fournisseurs). Cette (r)volution, que nous appellerons "Intimit Client 2.0", prcipitera l'avnement des tendances suivantes : Une nouvelle fonction va natre : le "Chief Reputation Officer" devient l'gal du Directeur de la Communication au sein du Comit de Direction ; Les collaborateurs, notamment ceux prsents sur les canaux d'interaction, passeront autant de temps interagir et publier sur les mdias sociaux qu' effectuer leur travail traditionnel (rpondre aux sollicitations directes) ; Les fournisseurs et les clients, notamment les plus impliqus, auront des locaux virtuels et rels - et des tches affectes au sein de l'organisation (support, cration de produit, promotion des offres,) ; c'est ainsi que des groupes de travail tripartites "collaborateurs fournisseurs - clients" se creront ; De fait, les entreprises privilgieront demain le vocable de "partenaires" ; Les frontires entre les structures marketing, commercialisation et relation client s'effaceront au profit d'un modle plus intgr, favorisant une plus forte ractivit et interactivit des acteurs au sein mme de l'organisation ; Toute la capacit analytique de l'organisation se trouvera mobilise sur la comprhension du comportement "social" de ses clients, afin d'identifier l'influence que ceux-ci possdent sur leur entourage, leur risque d'attrition, dans une approche de veille permanente ; Enfin, l'organisation deviendra "massivement et socialement multicanale", intgrant l'ensemble des mdias sociaux comme un nouveau canal de communication et d'interaction, certes avec ses rgles et ses codes propres, l'gal de ceux traditionnellement utiliss et mis en uvre aujourd'hui.
Pour plus de dtails sur la dclinaison du modle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous la section 5.
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REBOND OU
RUPTURE ?
LES RSULTATS
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RPARTITION DES RPONSES

La rpartition des interviews s'effectue entre sept pays europens : la France, l'Italie, le Royaume-Uni, l'Allemagne, l'Espagne, le Portugal et la Belgique. Le panel des rpondants est exclusivement ax sur les grands comptes. La majeure partie des entreprises interviewes ont un effectif compris entre 1 000 et 5 999 salaris permanents. La rpartition des interviews par secteur d'activit fait apparatre une majorit d'entreprises ou d'organisations issues du secteur des services, l'industrie reprsentant un quart des interviews.
COUVERTURE DE L'TUDE
82 interviews ralises en Europe Cibles : Directeurs et Responsables Marketing, Commerciaux, Distribution et Relations Clients / Service Clients 16 questions poses autour de cinq grands thmes: Alignement stratgique Processus et organisation "client" Multicanal Exploitation des informations "client"
9%
France Italie UK Allemagne Espagne Portugal Belgique
9% 10 %
23 %
Industrie Commerce Transport Services
25 %
58 % 10 %
15 % 15 %
21 % 7%
Ne sais pas
10 000 salaris et plus
16 %
De 1 000 2 999 salaris
6%
47 %
6% 25 %
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BAROMTRE INTIMIT CLIENT 2011
ALIGNEMENT STRATGIQUE
Au regard du modle CSC des disciplines de valeur, la majorit des interviews (53%) considrent que l'Intimit Client est l'axe stratgique considr comme diffrenciant par leur organisation. Cette considration est htrogne en fonction des pays, les interviews d'origine belge positionnant l'Intimit Client comme axe de diffrenciation dans 100% des cas, le Royaume-Uni tant plus mitig avec seulement 38% des rpondants et la France apparaissant dans le peloton de tte prs de 60%. Autre enseignement : la quasi majorit des rpondants considrent que la simplification de l'exprience client et l'amlioration de la qualit des interactions avec leurs clients est un enjeu majeur de la mise en uvre d'une stratgie favorisant l'Intimit Client.
AXE STRATGIQUE MAJEUR DE DIFFRENCIATION

Le comportement des consommateurs ayant chang, les entreprises se doivent dtre plus attentives en plaant effectivement le client au cur de leur stratgie. Les entreprises semblent avoir peru cette volution. Ainsi, lIntimit Client est l'axe stratgique privilgi des entreprises : plus de la moiti des interviews l'ont choisi comme lment de diffrenciation. Environ un tiers des entreprises fondent leur stratgie sur le concept dExcellence Oprationnelle, et seulement 14% sur la Supriorit Produit. Pour plus de dtail sur le modle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous la section 5 du prsent document.
Ne sais pas Supriorit produit
3% 14 %
Excellence oprationnelle
53 %
Intimit Client
30 %
NIVEAU DE MATURIT ACTUELLE DES ORGANISATIONS

Les entreprises semblent avoir adapt leur organisation la ncessit croissante dintgrer le client dans leur stratgie. Ainsi, plus des trois quarts des rpondants sont lcoute de leurs clients, surtout dans le but damliorer loffre et de mieux les servir. Un tiers des entreprises tudies vont encore plus loin : elles coutent attentivement leurs clients et anticipent lvolution de leurs besoins, ce qui leur permet de dpasser les attentes des consommateurs. Seules 20% d'entre elles ont encore des approches limites de lintimit client, se contentant au mieux de les identifier lorsqu'ils entrent en relation avec elles.
Clients peu / mal connus, raisonnement en termes de produits/services offerts et de transactions ralises Clients identifis, reconnus chaque contact
Ne sais pas
Anticipation des besoins clients via une coute systmatique, intgrant leurs attentes dvolution
2% 6% 13 % 33 %
46 %
Mise en place de dispositifs dcoute clients afin damliorer loffre et de mieux les servir
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ALIGNEMENT STRATGIQUE
PRINCIPAL OBJECTIF POURSUIVI DANS LE DVELOPPEMENT DE L'INTIMIT CLIENT
Le principal enjeu li au dveloppement de lintimit client est la simplification de lexprience client et lamlioration de la qualit des interactions entre les clients et lentreprise, sur tous les canaux dinteraction et de commercialisation. Cet enjeu vise rduire les cots de gestion de la relation client, tout en augmentant le taux de satisfaction peru. Dans un environnement trs concurrentiel, o la matrise du client final est de plus en plus difficile, les entreprises cherchent se diffrencier en proposant au client la meilleure qualit et la simplification de la relation avec lentreprise. La qualit, cots matriss, est un gage de revenu futur rcurrent.
Ne sais pas
Simplifier lexprience client et amliorer la qualit des interactions, pour rduire les cots en augmentant le taux de satisfaction
3% 26 % 43 %
Dvelopper le CA en favorisant la fidlisation, les ventes rcurrentes,
28 %
Amliorer loffre pour gagner de nouveaux clients en rpondant mieux leurs besoins
PRINCIPALES ACTIONS MENES AU COURS DES 2 DERNIRES ANNES POUR DVELOPPER L'INTIMIT CLIENT
Au cours des 2 dernires annes, la traduction oprationnelle des stratgies axes sur le dveloppement de lIntimit Client est passe le plus souvent par l'amlioration de la qualit des interactions avec les clients. Ainsi, la personnalisation de la relation clients sur lensemble des canaux a t une action-cl pour plus d'un tiers des rpondants. La personnalisation de loffre propose, ainsi que le dveloppement de politique de distribution multicanale fluides et rellement interoprables ont galement t des actions cites par une majorit de rpondants. Au contraire, les entreprises semblent ne pas avoir beaucoup investi dans des projets d'unification et d'enrichissement de leurs bases clients. Ceci peut sexpliquer par un manque de transversalit du partage de l'information client au sein des organisations, coupl aux difficults rencontres dans l'exploitation effective des informations collectes. Bien souvent, les bases de donnes existantes ne permettent pas datteindre les rsultats escompts du fait de la complexit des comportements des consommateurs, de la multiplicit de leurs identits ou encore du manque de fluidit entre les diffrents canaux dinteraction. De mme, les projets lis lamlioration de la performance oprationnelle des quipes commerciales ne semblent pas avoir t la priorit des dernires annes, mme si (comme nous le verrons plus loin), les forces commerciales "terrain" sont une priorit des entreprises en matire de canaux de distribution. A noter galement : le niveau de priorit relativement faible ou tardif donn aux investissements sur les nouveaux canaux dmatrialiss (rseaux sociaux par exemple).
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Personnalisation de la relation avec les clients sur l'ensemble des canaux Personnalisation de l'offre pour rpondre au mieux aux attentes clients Fluidification et interoprabilit des canaux de distribution (multicanal) Dveloppement de la rtention via des actions de fidlisation Rapprochement des organisations marketing, commerciale et service client pour assurer la cohrence des actions Prise de parole sur de nouveaux canaux (rseaux sociaux, blogs,) Equipement des forces de vente pour amliorer l'efficacit commerciale Unification et enrichissement des bases clients
16 % 18 % 22 % 24 % 28 %
36 %
27 %
21 %
PROJETS PRIORITAIRES MENER AU COURS DES 2 PROCHAINES ANNES POUR DVELOPPER L'INTIMIT CLIENT
Pour un tiers des rpondants, le projet prioritaire en matire dintimit client consiste amliorer la ractivit et la qualit des interactions avec les clients. Dans la continuit des projets passs, les entreprises continuent d'investir massivement dans des dispositifs permettant de transformer chaque interaction avec leurs clients en une exprience positive. Une meilleure qualit du service clients ou encore le dveloppement du selfcare permettent non seulement de maximiser le taux de satisfaction des clients, mais aussi de rduire les cots de gestion de la relation clients. Sans surprise, le second projet prioritaire est lenrichissement du recueil et de la structuration des informations sur les clients. Mme si aujourdhui cette unification et cet enrichissement ne sont pas une des principales actions menes par les entreprises en matire dintimit client, ce type de projet sera de plus en plus plbiscit avec le dveloppement de nouveaux outils en la matire. Les bases de donnes structures et partages permettront davoir une vision des clients plus complte, mieux actualise, et faciliteront tant la ractivit et l'interactivit en temps rel, que lexploitation de ces informations " froid" en support des prises de dcision marketing et commerciale. Contrairement aux tendances que nous anticipons pour faire face aux enjeux croissants de rduction du "time to market", le renforcement de linteroprabilit des canaux de distribution et dinteraction avec les clients, ainsi que les projets visant mieux intgrer les fonctions marketing, commerciale et relations clients ne semblent pas prioritaires.
Amlioration de la ractivit et de la qualit des interactions clients Enrichissement du recueil et de la structuration des informations clients Amlioration de l'exploitation des informations clients Mise en place de programmes d'animation relationnelle Renforcement des canaux dmatrialiss (Internet, rseaux sociaux,) Personnalisation de l'offre pour mieux rpondre aux attentes clients Amlioration des relations entre le marketing, les ventes et le service clients Renforcement de l'interoprabilit des canaux de distribution / d'interaction clients
12 % 17 % 24 % 30 %
33 %
17 %
16 %
15 %
21
PROCESSUS ET ORGANISATION CLIENT

STRUCTURATION DE L'ORGANISATION POUR GRER L'INTIMIT CLIENT
Les entreprises semblent non seulement avoir plac le client au cur de leur stratgie, mais galement avoir align leur organisation en consquence. En effet, lintimit client fait converger les objectifs des directions marketing, commerciale et service clients : la personnalisation de la relation clients et de loffre propose ncessitent une trs bonne connaissance des clients, qui n'est rendue possible que grce la coopration des diffrentes fonctions de lentreprise en contact avec les clients. De plus, le dveloppement de nouveaux canaux dinteraction, le besoin de plus de ractivit et d'interactivit avec les clients chaque tape du cycle commercial fait que la frontire entre ces fonctions devient de plus en plus floue.
Ne sais pas Clients grs par plusieurs Directions interagissant selon leurs propres objectifs Fonctions Commerciale, Marketing et Service Clients unifies sous une seule Direction
6% 14 % 36 %
44 %
Relation clients gre au sein de plusieurs Directions trs fortement intgres bien quindpendantes
22
MULTICANAL
Les entreprises ont compris la ncessit de dvelopper le multicanal afin datteindre les clients devenus plus volatils, occups et exigeants. Les diffrents canaux dinteraction leur sont proposs, mais ceux impliquant le contact humain restent privilgis notamment dans le B2B. En matire de multicanal, la moiti des rpondants estiment que les processus et les SI existants sont encore trop cloisonns, limitant la mise en place d'une vritable interoprabilit des diffrents canaux au service de leurs clients.
IMPORTANCE DES CANAUX UTILISS POUR INTERAGIR AVEC LES CLIENTS

64% des rpondants jugent les commerciaux "terrain" comme un canal majeur dinteraction avec les clients. Limportance de ce canal dpend dans une grande mesure de la matrise de la relation clients : mieux cette relation est matrise, plus lentreprise va pouvoir lexploiter et renforcer encore la relation directe avec le client ; moins cest le cas, plus lentreprise va investir sur dautres canaux, notamment Internet et les mdias sociaux. Ainsi, les sites Internet sont jugs comme un canal important par 57% des entreprises, du fait notamment quils permettent aux clients une certaine autonomie dans lexcution des tches, que ce soit en avant-vente, vente ou aprs-vente, contribuant galement, pour l'entreprise, rduire ses cots. Les rseaux sociaux sont considrs comme un canal essentiel dinteraction avec les clients par environ 40% des entreprises, devant mme les centres dappels. Les rpondants semblent abandonner - ou d-prioriser - certains canaux directs, peuttre perus comme trop intrusifs - ou trop coteux -, au profit des canaux interactifs (Internet et rseaux sociaux).
64 % Commerciaux "terrain" 57 % Site Internet (et Extranet en B2B) 48 % Courrier papier, mail 47 % Rseau physique (magasins, boutiques, agences,) 39 % Rseaux sociaux 35 % Centres d'appels (rception et mission d'appels) 17 % Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad,)
Top 2 (A+B) A- Trs important B- Important C- Moyennement important D- Peu important E- Pas du tout important Ne sapplique pas mon entreprise
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MULTICANAL
CANAUX DVELOPPER EN PRIORIT AU COURS DES 2 PROCHAINES ANNES
Les entreprises ont deux priorits : 1 La prise en considration du comportement de plus en plus autonome et proactif des consommateurs, qui se traduit par le dveloppement d'outils dautomatisation des tches sur Internet ou travers des Extranets (B2B) ; 2 L'investissement sur les rseaux sociaux, mais aussi les blogs, forums et autres espaces communautaires. En revanche, les canaux dinteraction traditionnels tels que le courrier papier ou le mail, coteux et pouvant apparatre par certains rpondants comme insuffisamment cibls, sont les moins plbiscits. Enfin, les rsultats sont tonnants sur deux items : 1 - Le faible investissement dans les nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, tablettes tactiles), alors que ce type de terminal est devenu le plus diffus ; 2 - La priorit forte donne aux commerciaux "terrain" (notamment en B2B), qui raffirme la place de l'humain au sein des canaux que les entreprises souhaitent dvelopper.
Site Internet (et Extranet en B2B)
48 %
Rseaux sociaux
39 %
Commerciaux "terrain"
29 %
Centres d'appels (rception et mission d'appels)
18 %
Rseau physique (magasins, boutiques, agences,)
15 %
Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad,)
15 %
Courrier papier, mail
8%
EVOLUTION PRESSENTIE DU RLE DE L'HUMAIN - ET DONC DES CANAUX "PHYSIQUES" VS. "DMATRIALISS"
Lintensit du contact humain dans les relations avec les clients doit s'adapter en fonction des contextes d'entreprise. Dans 22% des entreprises tudies, le rle de lhumain devrait s'accrotre de manire sensible, ce qui passera notamment par le renforcement du rle des commerciaux terrain et des collaborateurs au sein du rseau physique. Seuls 2% des rpondants estiment que le contact humain va progressivement disparatre au profit du dveloppement de relations dmatrialises, et ce la demande mme des clients (avatars, sites Internet, automatisation des tches, rseaux sociaux). Le scnario d'volution qui parat le plus raisonnable est un mix entre contact rel et dmatrialisation en fonction des tapes davant-vente, de vente ou daprs-vente. Ce scnario est privilgi par prs de la moiti des entreprises interroges.
Disparition progressive du rle de lhumain au profit du dveloppement de relations dmatrialises
Ne sais pas
6% 2% 22 %
Htrognit (mix entre contact rel et dmatrialisation selon les tapes du parcours client)
Fort dveloppement du rle de lhumain
45 %
25 %
Stabilit par rapport aujourdhui
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NIVEAU DE MATURIT SUR LE LANCEMENT DE PROJETS DE PERSONNALISATION DE L'EXPRIENCE CLIENT AU TRAVERS DES CANAUX DMATRIALISS (INTERNET, MOBILES, )
La grande majorit des rpondants (71% des rponses exprimes) a dj investi dans les canaux dmatrialiss ou, a minima, a lintention de le faire court terme. Nanmoins, les entreprises semblent mal outilles ou manquer de recul pour mesurer les retombes de ce type de projet : seules 16% des entreprises interroges signalent des retombes positives, notamment en termes de hausse des ventes, de ventes croises ou encore de fidlisation accrue. Dans les autres entreprises, soit le ROI de ce type de projet na pas t clairement dmontr, soit le ROI ne peut pas encore tre valu faute de recul suffisant (23%).
Ne sais pas
Non - Orientation des investissements sur dautres projets avec ROI plus clairement dmontrable
8% 24 %
16 %
Oui - Rponse de relles attentes clients et traduction claire en matire de ROI
21 % 8%
Non - Projet court terme car moyen efficace de gnrer du revenu additionnel et de fidliser nos clients
Oui - Aprs analyse des rsultats, ROI de ce type de projet pas clairement dmontr
23 %
Partiellement - Projets mens en ce sens, mais trop peu de recul pour en valuer le ROI
POSITIONNEMENT DE L'ORGANISATION SUR LA GESTION DU MULTICANAL

Il ne suffit plus aujourdhui de mettre disposition des clients plusieurs canaux dinteraction. Encore faut-il assurer linteroprabilit entre ces diffrents canaux. Les entreprises interroges font preuve d'une certaine lucidit puisque seules un tiers d'entre elles proposent leurs clients plusieurs canaux dinteraction rellement interoprables, les clients pouvant passer de lun lautre de manire transparente, au fil de leurs contraintes et de leurs envies. Les autres entreprises interroges sont structurellement monocanal (mme si les clients ont de rels besoins en matire de multicanal) ou proposent aux clients plusieurs canaux dinteraction, mais qui ne sont pas effectivement interoprables vu du client. Une des explications possibles rside dans le fait que la mise en place de stratgie de contact / distribution nativement multicanal ncessite bien souvent une profonde transformation de lorganisation, et reprsente un investissement important pour les entreprises (volution des processus, dcloisonnement des chanes SI, ...).
Ne sais pas Est majoritairement monocanal. Cela correspond aux attentes clients
4%
Propose aux clients plusieurs canaux dinteraction, interoprables
15 %
34 % 21 %
Est majoritairement monocanal. Les clients ont pourtant de relles attentes en matire de multicanal
26 %
Propose aux clients plusieurs canaux dinteractions pas rellement interoprables
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EXPLOITATION DE LINFORMATION
DISPOSITIFS D'COUTE CONTRIBUANT LE MIEUX LA COMPRHENSION DES ATTENTES CLIENTS
Les entreprises tendent encore utiliser des dispositifs assez traditionnels d'coute des clients dans le but de savoir quels sont leurs attentes et besoins. Ainsi, 34% des entreprises utilisent les baromtres de satisfaction et 23% les questionnaires post-achat. Pour 25% des entreprises interroges, les commerciaux "terrain" jouent un rle important dans lcoute des clients. En contact direct avec ces derniers, ils sont peut-tre les mieux positionns pour identifier leurs attentes. En revanche, les rsultats du Baromtre montrent que les remontes depuis les canaux en contact avec le client (rseau physique, centre d'appels, courrier) ne sont que faiblement exploites, alors que ces canaux sont souvent les premiers interlocuteurs du client. Par ailleurs, les projets d'analyse des rseaux sociaux ou de mise en place d'outils de recueil direct ne sont pas encore trs frquents. Seuls 12% des directeurs marketing et commerciaux semblent apprcier ce dispositif dcoute.
Administration priodique de baromtres de satisfaction Comptes-rendus de visites des commerciaux "terrain" Administration systmatique de questionnaires de satisfaction post-achat Traitement des courriers papier, mails Remonte depuis les centres d'appels au service des clients Ralisation d'enqutes ad hoc Remonte depuis le rseau physique
12 % 16 % 23 % 25 %
34 %
16 %
15 %
14 %
Analyse et prsence sur les rseaux sociaux Mise disposition des clients d'outils de recueil ddis
12 %
PRINCIPAUX USAGES DES INFORMATIONS CLIENTS COLLECTES

Le Baromtre montre que les informations que les entreprises collectent sont effectivement utilises tant pour la relation clients elle-mme (qualit des interactions) que pour le marketing (amlioration de l'offre). Seuls 5% des rpondants considrent n'utiliser que trs peu les informations sur les clients. Notons que les rpondants comprennent le fait que les clients possdent une vision unifie de l'entreprise qui ne correspond pas toujours la ralit des organigrammes : dans prs de la moiti des entreprises tudies les fonctions marketing, commerciale et service clients partagent les informations collectes avec les autres dpartements de lorganisation, ce qui permet damliorer globalement la qualit des interactions clients.
Partage de l'information collecte avec les autres dpartements, utilisation pour amliorer globalement la qualit des interactions
46 %
Utilisation des informations de manire trs ractive pour corriger des problmes d'organisation ou de processus
31 %
Utilisation des informations collectes des fins principalement marketing

16 %
27 %
Utilisation des informations de manire ractive pour amliorer loffre
27 %
Intgration systmatique des informations dans les phases amont de conception de nouveaux produits
12 %
26 %
Trs faible utilisation des informations (collecte au cas o)
5%
26
POLITIQUE DE SERVICES LA CLIENTLE

EXPLOITATION DE L'INTIMIT CLIENT POUR DVELOPPER UNE POLITIQUE DE SERVICES
La rpartition des entreprises entre celles qui innovent en matire de services aux clients et celles qui se contentent de proposer les services de base est relativement quilibre (18% contre 22%). Les autres rpondants (la moiti de la population totale) estiment proposer les mmes services que leurs concurrents, mais de manire plus performante, ce qui leur permet de se diffrencier en dveloppant la satisfaction des clients. Ainsi, les entreprises ne considrent pas majoritairement que les politiques de services sont des lments-cls de diffrenciation, mais qu'elles doivent tre au niveau de leurs concurrents pour ne pas tre dpasses. Nous constatons ainsi des attitudes ractives de remise niveau en matire de services, plutt que de vritables stratgies proactives de diffrenciation par les services.
Ne sais pas
Forte innovation en matire de services, trs en avance par rapport aux concurrents
10 % 22 % 18 %
Proposition de services de base, en ligne avec les concurrents en termes de qualit des prestations offertes
50%
Proposition de services identiques aux concurrents, mais meilleure performance du "delivery"
27
SYNTHSE
COHRENCE DU POSITIONNEMENT DE L'ORGANISATION EN MATIRE D'INTIMIT CLIENT
La grande majorit des entreprises pensent que leurs processus et leur organisation sont cohrents, orients vers le client. Ceci montre bien que les entreprises, quelles fondent leur avantage concurrentiel sur lintimit client (53%), lefficacit oprationnelle (30%) ou la supriorit produit (14%), placent dsormais le client au cur de leur stratgie et adaptent leur organisation et leur stratgie cette volution. Lexploitation de linformation collecte, le dveloppement du multicanal et le dveloppement de la politique de services sont dune moindre importance, et sont davantage mis en cohrence par les entreprises ayant choisi lintimit client comme axe de diffrenciation, que par les entreprises ayant choisi les autres disciplines de valeur. En cohrence avec la question prcdente, seuls 50% des rpondants estiment que la mise en uvre d'une politique de services innovante permet de se diffrencier valablement en matire dintimit client.
78 % Cohrence des processus et de lorganisation, orients vers le client
73 % Alignement de la stratgie sur le concept dIntimit Client
61 % Exploitation de l'information collecte et partage au sein de l'organisation
56 % Dveloppement effectif dune approche multicanal

Top 2 (A+B) A- Tout fait daccord
50 % Diffrenciation des concurrents via une politique de services innovante
B- Daccord C- Ni en dsaccord, ni en accord D- Pas daccord E- Pas du tout daccord Ne sapplique pas mon entreprise
28
COHRENCE DU POSITIONNEMENT DU SECTEUR D'ACTIVIT EN MATIRE D'INTIMIT CLIENT

Les entreprises interroges considrent qu'elles voluent au sein d'un secteur d'activit globalement moins orient Intimit Client qu'elle-mme (et ce tous secteurs d'activit confondus). Ce constat est trs marqu sur l'item "alignement de la stratgie sur le concept dintimit client" (54% seulement des rpondants considrant le secteur comme align, contre 73% pour l'entreprise elle-mme).
74 % Cohrence des processus et de lorganisation, orients vers le client
57 % Diffrenciation des concurrents via une politique de services innovante
55 % Exploitation de linformation collecte et partage au sein de lorganisation
54 % Alignement de la stratgie sur le concept dIntimit Client

Top 2 (A+B) A- Tout fait daccord
50 % Dveloppement effectif dune approche multicanal
B- Daccord C- Ni en dsaccord, ni en accord D- Pas daccord E- Pas du tout daccord Ne sapplique pas mon entreprise
COHRENCE DU POSITIONNEMENT DE L'ORGANISATION VS. LE SECTEUR D'ACTIVIT EN MATIRE D'INTIMIT CLIENT (COMPARATIF DES MOYENNES NOTES SUR 5)
En cohrence avec la question prcdente, les entreprises "s'auto-valuent" plus positivement sur l'axe Intimit Client que leurs concurrents du mme secteur, sauf sur l'item "diffrenciation des concurrents via une politique de services innovante". En effet, s'il peut sembler facile de disposer d'une vision objective sur la cohrence des produits et services offerts par les concurrents, il est plus difficile de juger leur politique d'intimit client l'aune de ses propres efforts.
Cohrence des processus et de l'organisation, orients vers le client
4,2 4
33 %
Alignement de la stratgie sur le concept d'Intimit Client
4 3,7
Exploitation de l'information collecte et partage au sein de l'organisation
3,8 3,6
Dveloppement effectif dune approche multicanal
3,6 3,5
Organisation Secteur dactivit
Diffrenciation des concurrents via une politique de services innovante
3,5 3,8
29
30
REBOND OU
RUPTURE ?
LES TMOIGNAGES
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" LINTIMIT CLIENT OU LE CRM 2.0 : LAUBE DUNE NOUVELLE RE. "
32
TMOIGNAGE
PHILIPPE BERNARD
EXECUTIVE VP SALES & CARE
ORANGE
PHILIPPE BERNARD, EXECUTIVE VP SALES & CARE DORANGE, LIVRE SA VISION DE LINTIMIT CLIENT : UNE NOUVELLE TAPE DANS LA RELATION CLIENT, RENDUE NCESSAIRE ET POSSIBLE PAR LES NOUVELLES CONDITIONS DE MARCH ET LES NOUVEAUX USAGES DES TECHNOLOGIES DE COMMUNICATION. . ENTRETIEN.
AU SEIN DORANGE, VOTRE RLE DE VENTE ET DAPRS-VENTE A-T-IL T IMPACT PAR LA CRISE ? La crise na pas eu le mme impact sur tous nos pays : certains ont t frapps de plein fouet, comme la Roumanie et lEspagne, et dautres pargns, comme la Pologne. Dans les pays impacts, la crise a modi le comportement des clients, devenus plus regardants sur les prix et les offres de services, et plus prompts changer doprateurs : la dlisation est devenue un enjeu majeur. Mais la crise nest pas seule en cause : plus globalement, nous sommes un march arriv maturit, ce qui signie que les avantages concurrentiels, tels que le prix ou le volume, ont volu. Aujourdhui, nos clients sont quips, bien souvent en 3G (les smartphones reprsentent 50% de nos ventes en Europe), et sont la recherche dune dimension de service diffrenciante : cest ce que nous mettons en place au niveau de la vente et du service aprs-vente. ET COMMENT ORGANISEZ-VOUS CETTE NOUVELLE DIMENSION ? Sur tous nos canaux boutiques, Internet et centres dappels, nous proposons dsormais des services supplmentaires, et valoriss. Cela implique de faire voluer la connaissance que nous avons de nos clients. Cest l que lintimit client entre en jeu, notamment au niveau des centres dappels ou d'Internet. Cest pour cela que nous mettons en place des hot surveys (enqutes de satisfaction client chaud), juste aprs le contact du client avec le centre dappels ou en boutique, an de mieux comprendre la perception de la qualit du service rendu. Nous utilisons galement divers moyens de communication via nos sites, notamment du clickto-call ou du click-to-chat pour mieux accompagner
le client dans son parcours de renouvellement ou d'achat. En outre, nous mettons en place des solutions dapproche plus personnalises par mail pour garantir une plus grande intimit dans les relations entre les clients et loprateur Orange, sans tomber dans le travers dune communication systmatique et intrusive : ce nest quun dbut, ce nest pas simple, mais nous avanons dans cette voie. En fait, dvelopper lintimit client, cest une nouvelle tape du CRM classique et du proling tel que nous le connaissions, et nous avons beaucoup de choses apprendre des autres industries. Dans leurs russites et leurs erreurs, dailleurs : mal comprise, une dmarche initie via Internet devient vite une vulgaire campagne de spam ! ET DAPRS VOUS, LINTIMIT CLIENT EST-ELLE UNE VOLUTION, OU UNE RVOLUTION ? Cest une rvolution faite dvolutions. Au plan global, lenjeu est de remettre le client au cur de notre organisation, et de considrer son parcours dans son ensemble : ce changement de point de vue est une rvolution, au sens tymologique du terme. Ensuite, notre vision le dveloppement de loffre de services adapts chaque client implique de nombreuses volutions, sur nos trois canaux. Ainsi, les interactions via Internet doivent se uidier, et les sites doivent pouvoir davantage recommander des offres et proposer des services daccompagnement en complment des canaux physiques, ce qui nest pas encore le cas. Le vendeur en boutique doit pouvoir connatre et proposer de nouveaux services. De mme, les oprateurs de centres dappels doivent dvelopper la valeur de la base client Sur tous ces canaux, lintimit client est une condition sine qua non de notre russite !
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" CONCILIER INTIMIT CLIENT ET GRAND NOMBRE. "
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TMOIGNAGE
PASCAL DELORME
SNCF VOYAGES
DIRECTEUR COMMERCIAL, MARKETING ET SI
FACE LA CONCURRENCE DE LARIEN, SNCF VOYAGES SAPPUIE SUR LA CONNAISSANCE CLIENTS ET LA PUISSANCE DE VOYAGES-SNCF.COM POUR RPONDRE AUX DEMANDES CONTRADICTOIRES DUN MARCH DE PLUS EN PLUS BIPOLAIRE.
QUELS SONT LES ENJEUX DE LINTIMIT CLIENT POUR LE TGV ? Avec 100 millions de voyages TGV par an, nous devons concilier intimit client et grand nombre. Les clients sont de plus en plus informs, peut-tre mme plus que nos analystes chargs dadapter les tarifs en fonction de la demande Ils disposent dsormais doutils pour trouver les prix les plus bas (comparateurs, trackers de Prems, calendrier des prix...). Ces enjeux sont dj forts avec la concurrence de larien. Ils le seront plus encore, demain, avec larrive de nouvelles concurrences dans les gares. Cest une chose, en effet, de dfendre le train. Cen est une autre de dfendre notre train par rapport celui dun concurrent prsent sur le quai d ct. COMMENT VOUS Y PRENEZ-VOUS, AUJOURDHUI, POUR RENFORCER CETTE INTIMIT ? En 15 ans, nous avons russi diffuser la logique client dans lentreprise. Quand la concurrence ferroviaire sera vraiment l, elle nous permettra assurment de passer un cap dans la posture client et la qualit de service. En attendant, nous faisons en sorte de rpondre aux demandes des segments de clients les plus dynamiques : ceux qui veulent surtout des petits prix et ceux qui, au contraire, souhaitent plus de services et sont prts en payer le prix : les pro mais aussi les seniors et les familles. CONCRTEMENT, QUELLES FORMES PRENNENT CES RPONSES ? Pour les premiers, nous avons rcemment lanc des rames entires en tarif Prems et nous rchissons des offres qui proposent un confort moindre par exemple. Pour les autres, nous nous appuyons, pour proposer des services exclusifs, sur une des forces reconnues du TGV sur lavion : pouvoir proposer du temps utile pour se reposer ou pour travailler.
QUELLE EST VOTRE AMBITION POUR 2011 ? En 2010, nous nous tions focaliss sur le trs court terme. Nous avons multipli les offres adaptes aux demandes des clients. Cette anne, dans ce contexte de sortie de crise, nous reprenons la construction de la relation client dans la dure, notamment travers lvolution du programme de dlit. Un de nos objectifs est de raliser, dans les annes venir, 50% de nos ventes sur voyages-sncf.com (contre environ 30% actuellement). La qualit de notre relation client passera par notre capacit articuler les fonctions basiques (cumul de points lis la consommation, services exclusifs) et les leviers on line les plus efcaces. COMME LE SOCIAL MEDIA, PAR EXEMPLE ? Nous commenons lutiliser pour tester certaines offres auprs de leur cible mais le social media est encore trop rcent pour tre intgr massivement cette dmarche. Il faut rester humble et tenter de bien pntrer lcosystme du web. En appliquant intelligemment les rgles (campagnes on line, marketing viral, buzz) et adoptant les best practices dacteurs pionniers comme amazon. com ou vente-prive.com. Tout en conservant la logique propre dune grande entreprise de rseaux, forte de milliers de vendeurs.
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" NOUS PRIVILGIONS DES MCANIQUES DIGITALES RICHES, MAIS PAS QUESTION DE FAIRE DU JEUNISME. "
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TMOIGNAGE
THIERRY DUGNY
DIRECTEUR GNRAL INTERNATIONAL
PARFUMS CHRISTIAN DIOR

FLEURON DU LUXE ET DU SAVOIR-FAIRE FRANAIS, DIOR A ASSIS SA COMMUNICATION DE MARQUE SUR DES VALEURS UNIVERSELLES QUI TRANSCENDENT LES FRONTIRES ET LES CULTURES. EN REVANCHE, LA STRATGIE SAPPUIE SUR DES PRODUITS CIBLS ET DES SERVICES PERSONNALISS EN MAGASIN COMME SUR INTERNET. INTERVIEW DE THIERRY DUGNY, DIRECTEUR GNRAL INTERNATIONAL.
COMMENT RENFORCEZ-VOUS LA PROXIMIT CLIENT POUR VALORISER VOTRE MARQUE ? Une marque comme Dior se doit dtre en permanence lcoute de ses clients. Notre univers aspirationnel repose sur limage de la marque, la qualit des produits, mais aussi sur lexprience vcue sur les points de vente. Nous devons crer un lien motionnel fort travers une expertise et un service exceptionnels. Nous attachons un soin particulier la formation et au coaching de nos conseillres an den faire de vritables ambassadrices du savoir-faire et de lexcellence de la maison. La consultation parfum ou beaut est aussi conue pour tre au plus prs de la sphre intime du client an de rpondre efcacement ses besoins. COMMENT CONSERVER CETTE APPROCHE SUR DES CANAUX NUMRIQUES ET DMATRIALISS ? Nous nous attachons exprimer lADN de la marque travers la conception dapplications en ligne avec ses valeurs. La diffrenciation se fait dabord par la qualit de ce qui est propos et en particulier sur le site de la marque qui doit tre irrprochable dans ses moindres dtails. Nous privilgions des mcaniques digitales riches - sites, I-phone, I-Pad, rseaux sociaux - et une grande qualit dexcution. Mais pour une marque comme Dior, il nest pas question en revanche de faire du jeunisme ou de faire du Facebook friendly . Le ton de la marque doit rester cohrent tout en tant attractif dans un mode digital multiforme.
QUEL EST LIMPACT DES MDIAS SOCIAUX SUR VOTRE MARQUE ? Il est communment admis que les mdias classiques construisent limage et la notorit de la marque, tandis que le web et les mdia sociaux inuencent surtout les comportements dachat. La pratique est plus nuance, notamment auprs de certaines cibles ou sur certains marchs o la presse classique est peu prsente. Le web et les canaux sociaux constituent alors des relais privilgis pour la communication de marque, dautant que les gens accordent gnralement davantage de crdit ce qui se dit sur les rseaux sociaux que dans les messages publicitaires classiques. A ce titre, ils peuvent fortement inuer la perception de la marque. DANS UN CONTEXTE DE GLOBALISATION DES MARQUES, COMMENT PRSERVEZ-VOUS UNE PROXIMIT CLIENT PEU COMPATIBLE AVEC UNE APPROCHE UNIFORMISE ? Limportant pour une marque de prestige comme la ntre est de sadresser au consommateur de faon cohrente sur des dimensions qui transcendent les diffrences de pays et de cultures. Ensuite, nous de dcliner notre communication sur les points de vente. Lutilisation du CRM et dinternet nous permet davoir une excution plus cible ce qui renforce la prennit et lactualit de la marque. Mais in ne le consommateur entre par la marque (lintangible), cest donc essentiellement au produit et au service (le tangible) davoir une approche diffrencie et en loccurrence de savoir rpondre aux besoins dune clientle de plus en plus experte.
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" NOUS DVELOPPONS UNE RELATION DE PLUS EN PLUS PERSONNALISE AVEC NOS CLIENTS. "
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TMOIGNAGE
XAVIER FLAMAND
DIRECTEUR GNRAL
FNAC.COM
LANC IL Y A 11 ANS, FNAC.COM REPRSENTE AUJOURDHUI 10% DU CHIFFRE DAFFAIRES DE LENSEIGNE ET ENREGISTRE UNE CROISSANCE 2 CHIFFRES DEPUIS PLUS DE 5 ANS. LEXPLOSION DES TERMINAUX MOBILES ACCLRE ENCORE LA TENDANCE OUVRANT DE NOUVEAUX HORIZONS LA RELATION CLIENT. OFFRE TENDUE, CONSEIL PERSONNALIS ET APPROCHE COMMUNAUTAIRE : DCRYPTAGE AVEC XAVIER FLAMAND, DIRECTEUR GNRAL DE FNAC.COM.
SUR QUELLE STRATGIE SE FONDE LE DVELOPPEMENT RCENT DE FNAC.COM ? La pntration du web sest fortement accrue au cours des trois dernires annes. Les achats on line gagnent 1 ou 2% de part de march par an. Les clients ont pris lhabitude de consulter les produits et surtout de comparer les prix en ligne. La multiplication des terminaux mobiles porte de main acclre ce phnomne. Cest une formidable opportunit pour rapprocher loffre du client. Un de nos premiers axes stratgiques a t dlargir le primtre de notre offre an de satisfaire lensemble de nos clients. Nous avons cr une marketplace sur Fnac.com o vendeurs particuliers et professionnels viennent proposer leurs propres produits, neufs ou doccasion. Fnac.com compte dsormais 8 millions de rfrences contre 2 millions auparavant. Laccs la largeur de notre offre a galement t simpli avec le dveloppement dune application Fnac. com sur iPhone en 2010 et sur Android prvue dbut 2011. Nous avons enregistr 350 000 tlchargements de notre application en 6 mois. COMMENT MAINTENIR CONSEIL ET RELATION PERSONNALISE SUR DES CANAUX DMATRIALISS ? Nous avons cr My Fnac sur Fnac.com, un espace personnel ddi chaque client. Sur la base de ses achats effectus, le client Fnac.com reoit des conseils personnaliss, de linformation sur les auteurs ou produits quil connat ainsi que des recommandations et coups de cur cibls. Il est aussi invit faire part de son point de vue an doptimiser lchange avec le site. Lobjectif est de dlivrer une information sur mesure au client. Lexprience se prolonge en magasin. Il lui suft de scanner le code-barres dun produit avec son terminal mobile pour accder lensemble de linformation le concernant via lapplication Fnac.com.
QUEL EST LIMPACT DES RSEAUX SOCIAUX SUR VOTRE STRATGIE ? Les rseaux sociaux ont explos, on compte 19 millions dutilisateurs Facebook. Surtout, lavis des internautes constitue aujourdhui le premier critre de choix. Beaucoup d'internautes afchent des produits quils pensent acheter, sur leur page Facebook, pour recueillir lavis pralable de leurs amis. Cest pourquoi nous avons lanc en juillet 2010 une dizaine de communauts de passionns ddies la BD, au jazz, au pop rock etc. Chacune est anime par des vendeurs experts de la Fnac. Les contenus sont riches et les changes dynamiques, nous avons enregistr plus de 3 000 posts en 6 mois, certains visionns plus de 25 000 fois. Chaque magasin a aussi son propre espace communautaire en ligne. On y annonce les ddicaces, les confrences et les rencontres, les clients peuvent aussi visionner des lms sur les vnements passs. Nous sommes dans une logique de synergie entre les magasins et Internet avec la volont dencourager la double frquentation et le contenu ditorial du site. QUELLE EST VOTRE STRATGIE EN MATIRE DE LIVRES DMATRIALISS ? Nous disposons de plus de 80 000 rfrences de livres disponibles en tlchargement. Ils sont accessibles sur Fnac.com, sur iPad et iPhone. Nous avons aussi dvelopp notre propre terminal de lecture, FnacBook . Une fois le livre tlcharg, on peut lire son ouvrage de nimporte quel support au gr du contexte.
39
" INNOVATION PRODUIT, INTIMIT CLIENT, DVELOPPEMENT DURABLE... ET UNE SUBTILE ALCHIMIE ENTRE COMMUNICATION TRADITIONNELLE ET CANAUX INNOVANTS. "
40
TMOIGNAGE
FRANCESCO FRATES
DIRECTEUR GNRAL
LIGNE ROSET ITALIE

SI LES MDIAS SOCIAUX JOUENT UN RLE ESSENTIEL DANS LE POSITIONNEMENT ET LA RPUTATION DUNE MARQUE, ILS NE REMPLACENT PAS LES CANAUX DE COMMUNICATION TRADITIONNELS, ET ENCORE MOINS UNE STRATGIE EFFICACE DEXCELLENCE PRODUIT ET DE RELATION CLIENT.
QUELLES INITIATIVES VOTRE ENTREPRISE POURSUIT-ELLE POUR RENFORCER LINTIMIT CLIENT ET LA VALEUR DE LA MARQUE? Depuis toujours, Ligne Roset est fortement engag dans la recherche et le dveloppement de produits et met un point dhonneur proposer chaque anne des produits rellement diffrenciateurs. A cela sajoute une politique de distribution trs cible, qui se concrtise par louverture denseignes monomarques travers le monde et laccent mis sur le service aprs-vente et lassistance la clientle. En parallle, nous nous dmarquons par un esprit anticonformiste et notre sensibilisation aux problmatiques environnementales, qui orientent notre stratgie de dveloppement de produits. En 2011, nous misons galement beaucoup sur le lancement dune nouvelle campagne publicitaire. Cest ce qui nous permet non seulement dtre avant-gardiste sur nos produits et sur nos canaux de communication spcialement sur le march de lameublement, connu pour son traditionalisme , mais galement de nous positionner stratgiquement sur un march en constante volution, marqu par limportance de plus en plus notable des canaux de communication virtuels au dtriment des outils traditionnels. DANS QUELLE MESURE LES MDIAS SOCIAUX INFLUENCENT-ILS LA RPUTATION DE LA MARQUE? Les mdias sociaux peuvent inuencer sensiblement le positionnement de la marque. Cest pourquoi nous contrlons avec soin les messages vhiculs sur la Toile et maintenons un juste quilibre entre communication traditionnelle et canaux innovants. Ligne Roset est prsent sur Facebook et sur Twitter et utilise les blogs les plus visits pour annoncer les nouveauts, par le biais de moyens de communication viraux. Le contrle des ux dinformations et de leur qualit constitue donc un point essentiel de notre stratgie : nous mettons tout en uvre pour prserver notre image de marque et vhiculer limage dune entreprise comptant parmi les plus novatrices du secteur de lameublement.
VOTRE ENTREPRISE DVELOPPE-T-ELLE UNE STRATGIE DE DIFFRENCIATION AUTOUR DES INSTRUMENTS ET CANAUX NUMRIQUES? Ligne Roset est en effet trs prsent sur les mdias sociaux les plus plbiscits. Nos investissements en communication nous ont permis de moderniser notre site, dsormais plus dynamique et permettant une relle interaction avec nos clients. Nous pouvons dsormais communiquer en temps rel sur nos vnements, mais nous continuons employer des moyens de communication traditionnels et veillons homogniser nos messages et limage que nous souhaitons vhiculer. SUR UN MARCH TOUJOURS PLUS GLOBALIS, VOTRE ENTREPRISE A-T-ELLE D ADAPTER LA COMMUNICATION ET LES ACTIVITS MARKETING AUX PARTICULARITS DU MARCH NATIONAL POUR ACCROTRE LA FIDLISATION CLIENT? Cest vident. Nous dnissons des politiques nationales spciques en fonction du positionnement de notre marque dans chaque pays o nous sommes prsents. Fidliser un client, cest lui offrir le produit et le service quil attend. Cest clairement ce qui diffrencie une entreprise novatrice dune entreprise qui ne valorise pas ses produits et accorde bien souvent la communication un rle marginal. Aujourdhui, le client est certes de plus en plus attentif au rapport qualit/prix du produit quil achte, mais il accorde galement une grande valeur au service quil reoit - et ce toutes les tapes du processus dachat. Or, ce processus varie en fonction de la culture et du pays dans lequel nous oprons.
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" NOUS VOULONS DONNER NOS CLIENTS LES MOYENS DE LEUR AUTONOMIE. "
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TMOIGNAGE
SOPHIE HELLER
ING DIRECT
VICE-PRSIDENTE MARKETING ET COMMUNICATION
N1 DE LA BANQUE EN LIGNE, ING DIRECT COMPTE AUJOURDHUI QUELQUES 23 MILLIONS DE CLIENTS DANS LE MONDE. EN RUPTURE AVEC LE MODLE BANCAIRE TRADITIONNEL, LA BANQUE DISTANCE PRNE UNE APPROCHE RELATIONNELLE INNOVANTE AXE SUR LE PARTAGE DE LINFORMATION ET LAUTONOMISATION DE SES CLIENTS. INTERVIEW DE SOPHIE HELLER, VICE-PRSIDENTE MARKETING ET COMMUNICATION, LUE PERSONNALIT MARKETING CLIENT DE L'ANNE
QUELS SONT LES GRANDS AXES STRATGIQUES DE LA RELATION CLIENT ING DIRECT ? Le relationnel et la conance sont au cur mme de notre mtier. Notre stratgie repose sur une double approche : la dlivrance dun trs haut niveau de services et laccompagnement progressif de nos clients vers une gestion autonome de leurs comptes au quotidien. La performance de nos services est donc centrale. Nos conseillers sont spcialiss, nos plages horaires tendues et nous investissons beaucoup dans lexcellence oprationnelle. A titre dexemple, nous valuons en continu la performance de tous nos processus avec loutil NPS (Net Promotion Score) qui est uniquement bas sur le recueil et lvaluation vif de la perception du client. Nous sommes ainsi dans un processus damlioration continu entirement centr sur nos clients. QUE SIGNIFIE DONNER PLUS DAUTONOMIE VOS CLIENTS ? Le modle bancaire traditionnel sest construit travers la relation du client avec son conseiller, dtenteur du savoir. Il existe une certaine dpendance. Notre approche est au contraire dans le partage de linformation avec la volont dmanciper le client dans la gestion de son pargne, de son compte mais aussi de ses placements . Cela passe par une communication, des produits et des processus simples, et aussi une volont de donner de linformation. Nous avons dailleurs lanc la chane Moneytime, en partenariat sur le portail de Yahoo. Cette chane dinformation est conue pour aider les particuliers progresser dans la gestion. En revanche, pour les grands rendez-vous (crdit immobilier, contrat dassurance,...), nous maintenons les discussions en face--face, notamment au sein de notre caf ING Direct situ Paris. QUEL EST LIMPACT DES RSEAUX SOCIAUX SUR VOTRE STRATGIE ? Les rseaux sociaux constituent pour nous une fantastique opportunit. 56% des gens dsireux de sinformer dans le domaine nancier effectuent leurs recherches sur Internet et notamment sur les rseaux sociaux. Par ailleurs, les clients ING Direct forment une communaut, non pas au sens socio-conomique mais plutt par la philosophie
qui les anime. Ce sont des personnes qui interrogent les fonctionnements tablis, qui veulent tre traites en adulte, sont ouvertes la nouveaut, qui adhrent des valeurs de transparence et de clart : autant de caractristiques qui les fdrent. Nous avons ouvert leur attention une page sur Facebook, un espace de tmoignages mais aussi de discussions. Nous recevons aussi beaucoup de feedback sur nos solutions, ce qui est trs prcieux. Le ton est assez dcal, la fois rigoureux et plein dhumour. Plus que le nombre de fans, cest le dynamisme de la communaut qui nous intresse, les contributions sont riches et rcurrentes. LES BLOGS CONSTITUENT-ILS UNE BRIQUE DE VOTRE POLITIQUE ? Les blogs vont nous permettre dinventer avec nos clients lING Direct de demain. A titre dexemple, nous avons ouvert un blog de rexion autour de la dnition dune application mobile. 70 clients ont pris part la discussion base sur des changes structurs et organiss. Leur contribution a inuenc non seulement le choix du terminal (iPhone), mais aussi les services proposs, lergonomie et le design. Ils ont aussi test en avant-premire lapplication. Quand elle est sortie, elle a t largement plbiscite et est rapidement devenue N1 des applications nancires, avec lune des meilleures notes du march. Paralllement, nos clients, en participant la dnition du produit, se sont sentis extrmement valoriss. Nous en avions ouverts 3 en 2011, nous allons en ouvrir de nouveaux pour dnir nos prochains services et solutions. QUELLE PLACE JOUE LA MOBILIT DANS VOTRE STRATGIE ? Le temps est une ressource rare et les gens sont aussi toujours plus mobiles. Cest la banque de sadapter. Aprs les applications iPhone et iPad, nous allons lancer lapplication Android dbut 2011. Les terminaux mobiles accessibles en tous lieux centralisent aussi en un seul point laccs aux comptes et linformation, les outils de gestion, les alertes en temps rel. Cest la banque au quotidien de demain : au bout des doigts, simple et sre. A concilier avec des rendez-vous de visu pour les grandes chances.
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" LES CLIENTS NE VEULENT PLUS TRE DE SIMPLES NUMROS, ILS ONT BESOIN DE SERVICES PERSONNALISS . "
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TMOIGNAGE
RENAN LEVY
CHIEF EXECUTIVE OFFICER
ACTIVE PATH
FONDE EN 2007 EN ISRAL (ET AUJOURDHUI GALEMENT INSTALLE AUX ETATS-UNIS), LA SOCIT ACTIVEPATH A DVELOPP UNE TECHNOLOGIE INNOVANTE QUI AUTORISE DES CHANGES INTERACTIFS ET DES TRANSACTIONS ENTRE LA BANQUE ET SES CLIENTS DIRECTEMENT PAR MAIL, DANS UN ENVIRONNEMENT TOTALEMENT SCURIS. UNE VALORISATION DE LEXPRIENCE CLIENT EN PHASE AVEC LVOLUTION DE LA BANQUE DE DTAIL.
QUELS SONT LES ENJEUX STRATGIQUES DE LA RELATION CLIENT DANS LE DOMAINE BANCAIRE ? La banque de dtail est en pleine mutation. Aujourdhui, 95% des transactions bancaires sont excutes lectroniquement. Les comportements ont beaucoup volu. Les clients ne se rendent plus dans leur agence locale, ils utilisent Internet, les distributeurs, les centres dappels et leurs Smartphones pour leurs transactions. Le modle bancaire traditionnel domin par le guichet physique va voluer vers ce que Brett King* appelle la banque 2.0, une banque base sur lutilisation des technologies du web 2.0, des rseaux sociaux et de la tlphonie mobile, une banque la fois interactive et accessible en tout temps et en tout lieu. Dans ce monde digital, cest le client qui est au centre et non plus la banque. COMMENT ACTIVEPATH SINSCRIT-IL DANS CETTE VOLUTION ? Nous avons dvelopp une solution de mails totalement scuriss autorisant des changes et transactions entre la banque et ses clients directement dans le corps du mail. La solution fonctionne dans les deux sens. Plus besoin pour le client de se connecter au site web de sa banque, il peut piloter ses oprations directement par mail. Lobjectif est de lui offrir un maximum de simplicit et de exibilit. La solution est dailleurs conue pour se dcliner sur de multiples plateformes dun Smartphone comme de Facebook. De plus en plus, le rseau social va devenir un centre nvralgique multifonctions pour ses utilisateurs, il intgrera bientt une plateforme commerciale. Demain, la gnration Y grera ses contacts, ses achats, sa banque depuis cette plateforme. Cest une relle plus-value pour le client, tout est centralis et il volue dans un univers trs personnalis.
COMMENT RESTAURER LA CONFIANCE ENTRE LES BANQUES ET LEURS CLIENTS ? Il existe mon sens une relle dconnexion entre les services offerts par les banques et les attentes des clients. A titre dexemple, le plus souvent une banque va facturer des frais quand un compte courant se trouve dbiteur mais ne proposera aucune solution son titulaire. Les clients aspirent aujourdhui des banques qui soient de rels partenaires, des banques plus attentionnes pour lesquelles ils ne sont pas quun simple numro. 64% dentre eux dclarent vouloir de nouveaux services. Le grand d venir est dans la pro-activit. Les banques qui se distingueront seront celles qui vont connatre leurs clients et tre mme de leur proposer pro activement des solutions et une meilleure protection pour les accompagner dans les grandes tapes de la vie : crdit tude, naissance dun enfant, licenciement, La conance est ce prix.
*Brett King, auteur de BANK 2.0, consultant dans le domaine des services nanciers, la relation client et la stratgie des rseaux de distribution. Blog : www.banking4tomorrow.com
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" NOUS SOMMES DANS UNE DMARCHE DE CONQUTE VIS--VIS DES ENTREPRISES. "
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TMOIGNAGE
BRUNO LUCAS
PLE EMPLOI
DIRECTEUR GNRAL ADJOINT CLIENTS, SERVICES ET PARTENARIATS
ISSU DE LA FUSION DES ASSEDIC ET DE LANPE, PLE EMPLOI A POUR AMBITION DE RENFORCER LVENTAIL ET LA PERSONNALISATION DES SERVICES APPORTS AUX DEMANDEURS DEMPLOI ET AUX ENTREPRISES. LOPRATEUR QUI GRE QUELQUE 4 MILLIONS DE DEMANDEURS ET 3 MILLIONS DOFFRES ANNUELLES JOUE LA CARTE DE LA SIMPLIFICATION ET DE LA PERSONNALISATION.
COMMENT SEST DROULE LA FUSION ASSEDIC - ANPE ? La fusion a eu pour objectif de faciliter les dmarches des demandeurs demploi en fdrant les expertises des Assedic et de lANPE. Lambition tait dapporter plus de services et une plus grande personnalisation dans la prise en charge de chacun. La survenue de la crise et larrive de 500 000 demandeurs demploi supplmentaires en 2009 ont cependant exerc une relle tension sur une organisation en pleine installation. Notre objectif premier a donc t de consolider les services les plus attendus : linscription, lindemnisation et la mise en place de laccompagnement personnalis. Nous avons renforc nos services tlphoniques, extrmement sollicits par les clients, en optimisant les processus et les organisations. Nous sommes arrivs un taux de dcroch avoisinant les 80%. Parmi les services offerts : la possibilit de se prinscrire, de sactualiser, de consulter son dossier ou encore de recevoir des conseils sur la recherche demploi. COMMENT AMLIORER LA RELATION VIS--VIS DES DEMANDEURS DEMPLOI SOUVENT PERUE COMME IMPERSONNELLE ET INADAPTE ? Nous sommes en cours de consolidation de laccompagnement et du suivi mensuel personnalis. Les conseillers disposent dun socle de comptences plus large aujourdhui pour apporter des rponses globales. Ils se rapprochent des entreprises, ce qui est crucial pour accompagner correctement les demandeurs demploi. Nous recherchons aussi dautres formes de personnalisation, notamment avec lenrichissement progressif sur le site ple emploi dun espace personnel accessible 24h/24, qui offrira au demandeur demploi une information contextualise sur ses besoins et son secteur de recherche. La possibilit est aussi offerte de sabonner des offres cibles et de recevoir des alertes et rappels.
QUELS SONT LES GRANDS AXES DE VOTRE STRATGIE VIS--VIS DES ENTREPRISES ? Nous sommes dans une stratgie de conqute, lobjectif est daller chercher de nouvelles entreprises clientes. Notre premier enjeu a t de simplier leurs dmarches. Nous avons instaur un numro unique, le 3995, o les socits sont mises directement en contact avec un conseiller lemploi et reoivent une information complte. Leur offre est diffuse le jour mme. Un accompagnement personnalis sur le recrutement et des conseils sur la qualication, le niveau de salaire... leur sont proposs. Les entreprises vont aussi trouver toutes les informations relatives aux aides lembauche et aux mesures pour lemploi. Nous avons par ailleurs dvelopp une prospection proactive cible des entreprises. Nous avons fait un gros effort de segmentation de notre base (taille de la socit, dynamisme du secteur, volume de recrutements, ...) an doptimiser nos dmarches.
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" TOUJOURS PLUS DE RACTIVIT . "
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TMOIGNAGE
BATRICE PQUES
DIRECTRICE MARKETING ET COMMERCIAL
THALYS
THALYS A RAGI TRS RAPIDEMENT AU RALENTISSEMENT DE LA FRQUENTATION DE 2009. EN RAFFIRMANT SON POSITIONNEMENT SUR LE SERVICE ET EN APPLIQUANT LES MEILLEURES PRATIQUES EN MATIRE DE FIDLISATION.
QUEST-CE-QUE LA CRISE A CHANG POUR VOUS ? La crise est arrive assez tard puisque 2008 a t encore une trs bonne anne. Sur notre crneau, le city break correspondant des courts sjours de loisir, son impact a mme t nul pour les clients particuliers. En revanche, ds le premier trimestre 2009, une baisse de lactivit en business sest faite sentir. La clientle entreprise sest mise voyager moins, ou appliquer des politiques dachats plus restrictives, avec en particulier un report sur les voyages en "Comfort 2" aux dpens de la "Comfort 1", plus protable. QUELLES TAIENT LES ATTENTES DE LA DIRECTION, DANS LA PRIODE ? Indniablement, la crise a raccourci les cycles de prise de dcisions. Tout va beaucoup plus vite. La direction est videmment trs attentive aux rsultats et attend des ractions plus rapides et que des solutions efcaces soient trouves. A ce suivi court terme correspondent une remise en cause quasi permanente des projets et la mise en place trs rapide dactions correctives. EN LOCCURRENCE, COMMENT AVEZ-VOUS RAGI ? Pour garder et attirer le client business en "Comfort 1", nous avons dabord amlior les services et les produits. En intgrant le wi dans le prix du billet, en amliorant la restauration et en communiquant davantage sur le concept du temps utile, qui constitue un de nos avantages sur larien. Nous avons galement lanc le salon, un espace privatif pour 4 personnes permettant de voyager dans des conditions de grande condentialit. Paralllement, nous avons revu nos politiques de remises sur les contrats grands comptes an de renforcer lattrait de la "Comfort 1".
QUELLE EST, EN ARRIRE-PLAN, VOTRE STRATGIE DE FIDLISATION ? Notre objectif est de conserver notre positionnement fort sur le service tout en nous inspirant des meilleures pratiques, notamment en matire de distribution et de technologies. Nous avons ainsi t les premiers transporteurs, hors arien, proposer nos clients de voyager sur toutes nos destinations sans billet papier (Ticketless Thalys). Par ailleurs, pour les clients individuels, nous avons rnov la carte de dlit qui intgre dsormais, en plus des services traditionnels, un systme trs attendu de miles. Cela simposait dautant plus fortement que, depuis louverture, en 2010, de lignes grande vitesse vers Cologne et Amsterdam, nous nous retrouvons en concurrence frontale avec Air France-KLM et Lufthansa. LMERGENCE DES MDIAS SOCIAUX NOURRIT-ELLE VOTRE RFLEXION ? Nous sommes trs attentifs aux opinions qui circulent sur Thalys. Nous avons mis en place un opinion track pour suivre les changes dans les blogs et les rseaux sociaux. Nous en tenons compte, mme si ces commentaires sont plus souvent formuls par les clients excds et quils sont loin de reter lavis gnral. Mais, de l animer un blog ou notre propre page Facebook, il y a un pas que nous franchirons seulement quand nous serons certains de pouvoir apporter de la valeur.
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" CRER UNE PROXIMIT AVEC LE CLIENT, CEST AUSSI LE SURPRENDRE EN FAISANT PREUVE DE CRATIVIT. "
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TMOIGNAGE
MICHEL PHAN
PROFESSEUR DE MARKETING
CHAIRE LVMH, ESSEC

QUELLE PLACE DEMAIN POUR LA RELATION CLIENT AU SEIN DE LA PERFORMANCE DE LENTREPRISE ? QUEL SERA LIMPACT DES TECHNOLOGIES ? COMMENT UTILISER EFFICACEMENT LES RSEAUX SOCIAUX ET LA MOBILIT ? QUESTIONS CLS AU PROFESSEUR MICHEL PHAN, SPCIALISTE DU MARKETING ET TITULAIRE DE LA CHAIRE LVMH LESSEC.
ON PARLE DE PLUS EN PLUS DE LINTIMIT CLIENT, EST-ELLE APPELE JOUER UN RLE STRATGIQUE CROISSANT ? A laune de la globalisation, les marques ont tendance sloigner de leurs publics. On sachemine vers une certaine uniformisation des discours et des produits. Au sein de la masse, le consommateur a le sentiment de ntre plus quun numro, do un besoin accru de traitement diffrenci et de personnalisation. A ce titre, lintimit avec le client devrait, dans les annes venir, occuper une place croissante et jouer un rle dterminant dans ladhsion la marque. Si les technologies offrent de nombreuses opportunits, beaucoup de chemin reste effectuer. Prenons par exemple le thme de la reconnaissance. La plupart des marques de luxe nont pas de base de donnes consolides de leurs clients. Un client VIP dans un pays ne sera pas reconnu et trait comme tel dans une boutique du mme rseau ltranger. COMMENT CONCILIER CONCRTEMENT GLOBALISATION ET BESOIN DE PERSONNALISATION ? Si le message est global, il est indispensable de ladapter au niveau local. LAsie constitue un march fort potentiel, mais beaucoup de Chinois par exemple ne parlent pas anglais. Souvent ils ne comprennent pas la signature dune campagne et narrivent mme pas prononcer le nom de la marque. Ils ont aussi besoin de sidentier. Certaines
marques internationales lont bien compris et utilisent des mannequins chinois. Les mdias sociaux ne sont pas un support privilgi en Chine en raison de la censure. Pour garder une proximit avec les clients, il me parat ncessaire de mieux adapter les services aux marchs locaux. Prenons le cas de Hong-Kong, une destination de shopping trs prise en Asie pour ses prix comptitifs. Rsultat : la clientle est trs touristique, go-localiser les services consiste alors prvoir des services dajustement immdiats ou encore de livraison des achats lhtel an de rpondre au plus prs des attentes du client. COMMENT CONSERVER CETTE INTIMIT CLIENT SUR DES CANAUX DMATRIALISS ? De la mme faon que dans un magasin, en rservant un accueil personnalis, avec un systme de reconnaissance on-line et un traitement VIP pour les meilleurs clients. Les technologies offrent beaucoup de possibilits sur lesquelles on peut capitaliser Lexploitation de lhistorique des achats du client permet de diffrencier laccueil par des messages personnaliss, des conseils et des informations cibls. Le site dIkea a un avatar qui rpond aux questions de linternaute avec le sourire et se souvient de lui sa visite suivante. Linnovation me semble un point essentiel ; crer une proximit avec le client, cest aussi le surprendre en faisant preuve de crativit, lapplication mobile de Chanel est trs russie, Stella Artois surfe avec pertinence sur la ralit augmente
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" FAIRE PASSER NOS VALEURS POUR FIDLISER. "
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TMOIGNAGE
JACQUES RIVOAL
DIRECTEUR GNRAL
VOLKSWAGEN FRANCE
DANS LE CONTEXTE DIFFICILE DU MARCH AUTO, VOLKSWAGEN SE MET LA PRESSION POUR APPORTER CHAQUE CONTACT UNE RPONSE CONFORME AUX VALEURS DE LA MARQUE ET FIDLISER SES CLIENTS.
QUELS SONT LES ENJEUX DE LINTIMIT CLIENT POUR UN CONSTRUCTEUR AUTOMOBILE ? Nos produits sont, tant en achat quen rparation, minemment complexes et vendus en grandes quantits. Nous avons, en consquence, de multiples contacts avec des clients qui ont naturellement tendance comparer lexprience que nous leur offrons avec celle quils vivent dans dautres secteurs (htellerie, voyage...). CEST DONC UN SUJET PARTICULIREMENT CRITIQUE POUR VOUS ? Oui dans la mesure o une intimit forte est vecteur de dlit et que cette dlit est, avec le prix et le design, un des principaux critres de choix dun vhicule. A la limite, quand le client est fortement attach une marque, le plus gros du travail est fait Nous sommes dailleurs convaincus que, face la concurrence et notamment celle du low cost, seules les marques qui auront russi afrmer leur identit, dliseront leur client et tireront leur pingle du jeu. QUAVEZ-VOUS DONC MIS EN PLACE POUR RENFORCER CETTE FIDLIT? Avant mme de nous pencher sur les produits et lexprience client, nous avons ralis un gros travail sur la marque. En rednissant nos valeurs (la responsabilit, la valeur durable et linnovation) et en nous donnant une signature : Das Auto. Lide est dtablir la marque VW comme un nom gnrique, une rfrence utilise pour les produits dun secteur, comme frigidaire a t en son temps synonyme de rfrigrateur. Ensuite seulement, en nous demandant comment faire pour que tous nos produits et, plus globalement, lexprience que nous proposons au client transcrivent ces valeurs.
UN TRAVAIL QUI SE TRADUIT COMMENT, CONCRTEMENT ? Nous avons dni des parcours clients standards qui sappliquent tout le temps et partout. Il a fallu former et coacher en concession et surtout sassurer de lapplication stricte de ces parcours par chacun. Nous avons, dailleurs, mis une grande pression sur le rseau en conditionnant la rmunration/sanction aux indicateurs de satisfaction labors grce aux enqutes clients systmatiques et aux rapports de visite de clients mystres. A LAVENIR, COMMENT COMPTEZ-VOUS APPROFONDIR LINTIMIT CLIENT ? Au-del de toute notre connaissance statistique quali et quanti, nous essayons de mieux apprhender lexprience vcue par les clients dans nos vhicules, notamment en multipliant les essais en conditions relles et extrmes. Nous voulons galement rpondre leur qute de sens avec le lancement de Think Blue. Ce label de dveloppement durable rappelle, non seulement notre capacit produire des voitures plus propres (BlueMotion) mais aussi et surtout, lengagement du Groupe en faveur de la protection de lenvironnement. Enn, pour rpondre aux nouvelles attentes de nos clients, nous avons rcemment rnov notre programme de dlisation on line (http://www.volkswagen-et-moi.fr) et nous prparons louverture dune page Facebook ddie la communaut VW.
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REBOND OU
RUPTURE ?
L'ANALYSE
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ANALYSE
CLAUDE CZECHOWSKI
CSC
Chaque jour, dans notre mtier, nous prenons la mesure des mutations luvre dans la relation de lentreprise avec ses clients. Les technologies mobiles sont en passe de devenir le premier mdia : les acheteurs sont dans limmdiatet et aspirent des produits et des services accessibles en tout temps et en tout lieu, sur une multiplicit de canaux. La monte en puissance des rseaux sociaux et des blogs a renforc la position du client vis--vis des marques. Aujourdhui, il est mme de se faire entendre facilement ; plus puissant, il aspire aussi jouer un rle actif dans la dnition des produits et des services quil consomme. Il est galement plus avis, les technologies lui permettent de tout comparer en temps rel et dobtenir des avis cibls dans un monde globalis et ultra comptitif. Toutes ces mutations prgurent le rle central quest appele jouer la relation client dans la performance de lentreprise. La diffrence va se faire sur la capacit de lentreprise intgrer son besoin de mobilit, mais aussi rpondre ses attentes spciques. Nous sommes dans une approche personnalise assise sur un dialogue continu avec le client. Seule cette interactivit permet de comprendre les besoins de chacun an de fournir une rponse cible. Nous pourrions appeler cette rvolution de la relation lIntimit Client 2.0 .
PRSIDENT ET CEO, EUROPE DE LOUEST ET DU SUD PRSIDENT MONDE DE LA LIGNE DE SERVICES CONSEIL ET INTGRATION DE SYSTMES
LES ENTREPRISES FACE AU CHANGEMENT Ce premier baromtre a pour objectif de mieux cerner comment les entreprises abordent ces mutations, la place quelles accordent la relation client dans leur stratgie, les axes majeurs de diffrenciation mis en uvre. Conduit sur plusieurs pays et de multiples secteurs, il est riche denseignements. Je marrterais toutefois sur un chiffre cl : par del leurs diffrences, 53% des entreprises ont intgr lIntimit Client parmi leurs axes stratgiques prioritaires. La valorisation de lexprience client devient un enjeu central. Reste que son dveloppement implique une transformation profonde, la fois dans la culture et lorganisation de lentreprise. Elle repose sur une approche transversale intgrant tous les dpartements (marketing, commercial, SAV,...) et tous les acteurs de terrain. Les technologies offrent ce titre un formidable potentiel, tant dans la connaissance de chaque client que dans la personnalisation de la relation et la mesure de la satisfaction obtenue. Elles doivent sappuyer sur des systmes dinformation interoprables et mobiles. OPPORTUNITS ET RISQUES Ces mutations sont un formidable gisement dopportunits pour les entreprises. Elles doivent cependant tre abordes avec clairvoyance et pragmatisme. LIntimit Client 2.0, marque par linteractivit des changes et la monte des rseaux sociaux, permet de dmultiplier la valeur de la marque, comme elle peut la fragiliser. Plus actif, chaque client peut tre un avocat de la marque, comme un de ses dtracteurs : plus une relation est riche, plus elle est intressante et complexe grer
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ANALYSE
LE LUXE LHEURE DES MDIAS SOCIAUX

FACEBOOK, YOUTUBE, TWITTER : LES MDIAS SOCIAUX SONT EN TRAIN DE TRANSFORMER EN PROFONDEUR LES RELATIONS ENTRE LES MARQUES ET LEURS PUBLICS ET OCCUPENT UNE PLACE CROISSANTE DANS LEUR STRATGIE. MAIS QUEL EST LIMPACT REL DE CES MDIAS SUR LIMAGE DES MARQUES ? MODIFIENT-ILS LES COMPORTEMENTS DACHAT DES INTERNAUTES ? MICHEL PHAN, PROFESSEUR DE MARKETING LESSEC, SEST INTRESS LEUR INFLUENCE DANS LE DOMAINE DU LUXE. UNE TUDE PIONNIRE RICHE DENSEIGNEMENTS.
Un tlphone sur cinq vendu aux USA est un Smartphone, Facebook compte 19 millions de membres en France et 2 milliards de vidos sont visionnes chaque jour dans le monde sur You Tube. Autant de chiffres qui illustrent la place croissante occupe par les mdias sociaux. Aujourdhui, rares sont les entreprises qui ne les ont pas intgrs dans leur stratgie de marque, quel que soit le secteur, du public au priv, de la grande consommation au luxe. Etre prsent semble relever du pr-requis, une vidence qua toutefois voulu interroger Michel Phan. Ce professeur de marketing lESSEC a conduit en octobre dernier une tude prcurseur sur les mdias sociaux et les marques de luxe. Selon ses conclusions, nous serions encore aux prmices du phnomne avec actuellement un retour sur investissement relativement faible pour les entreprises , et ce, bien que ltude ait t conduite auprs dune cible dinitis acheteurs en ligne rguliers et usagers quotidiens des mdias sociaux. Pour autant, Michel Phan est loin de remettre en cause le bien fond dinvestir ces mdias, mais il invite les entreprises ne pas cder la prcipitation et adopter une stratgie cible et matrise . JOUER LA CARTE DU LONG TERME Les mdias sociaux ne tiennent pas encore toutes les promesses quon veut bien leur prter, ltude fait mme apparatre des rsultats surprenants, voire dcevants selon les propres termes de Michel Phan. Premirement, il ne semble pas quil y ait de corrlation automatique entre lactivit on-line et limage de la marque. Cest le cas par exemple de Burberry. La maison a beaucoup investi sur les mdias sociaux an de rajeunir son image. Elle a ainsi retransmis son dl en direct et en 3D dans cinq pays. Pourtant, deux ans aprs, elle est toujours perue comme old-fashioned par les internautes . Mme constat sur les intentions dachat.
Stella McCartney, pourtant trs active sur les mdias sociaux, bncie dintentions dachat plutt faibles de la part des internautes, contrairement au maroquinier Herms qui bien quen retrait sur ces mdias obtient le plus haut score en la matire. Plusieurs conclusions se prolent pour Michel Phan : les investissements dans les mdias sociaux portent leurs fruits moyen et long termes ; surtout, leur performance est commande par la qualit de la stratgie dploye, les mdias sociaux ne sont que des outils, ce qui importe cest la faon dont on les manie. Une simple prsence ne suft pas, lapproche doit tre pertinente et en cohrence avec lensemble de la stratgie de marque . FAIRE PARLER DE SOI Enseignement cl de ltude : le site web reste le premier point de contact avec la marque, alors mme que les personnes interroges utilisent quotidiennement les mdias sociaux. Ce sont ensuite les boutiques en ligne qui drainent le plus de monde. En revanche, les internautes ont moins le rexe daller chercher de linformation sur la marque via les mdias sociaux. Si plus dun tiers des personnes sondes consultent le site web dArmani et un quart sa boutique, ils ne sont plus que 16% chercher de linformation sur Facebook et 7% via leur Smartphone . Pour Michel Phan, il est donc indispensable de faire connatre son activit sur les mdias sociaux ou lon ne pourra compter que sur le hasard ou le bouche--oreille . Pourtant, les marques sont loin den tre toutes conscientes selon ltude : si Gucci met en avant son activit sociale en ligne ds la premire page de son site web, ce nest pas le cas de Chanel, les liens vers les plateformes sociales sont caches dans une sous-rubrique difcilement accessible, alors mme que leur application est de grande qualit . Pour le spcialiste du marketing, les marques doivent imprativement communiquer
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EN SAVOIR PLUS
Date de ltude : octobre 2010 Format : envoi de questionnaires en ligne Taux de rponse : 65% Profil des rpondants : 58% de femmes, 42% dhommes Age : 87% entre 19 et 29 ans, usagers rguliers des mdias sociaux
leur prsence sur les mdias sociaux via leurs sites, leurs catalogues, leurs sacs de shopping . On retiendra aussi que, mme globale, une stratgie on-line doit tre golocalise. Ainsi si, aux EtatsUnis, My Space et Twitter sont des briques incontournables dune stratgie web, ils ne sont pas du tout plbiscits par les Franais. LE RLE CL DE LINTERACTIVIT Autre constat de ltude : chaque marque enregistre un nombre de fans ou de suiveurs trs diffrent en fonction du mdia. Si Gucci se distingue sur Facebook, il est peu consult
sur You Tube. Il nexiste pas non plus de lien direct entre la cote damour de la marque et son succs sur les mdias sociaux. Herms ou Dior comptent parmi les marques les plus apprcies des internautes interrogs et cependant elles sont moins suivies sur les mdias sociaux que dautres pourtant moins populaires. Pour Michel Phan, la rgularit de la stratgie en ligne est une condition sine qua non, une activit intermittente ne permet pas de dliser une audience. Les marques qui savent faire preuve de crativit et encouragent linteractivit et le dialogue avec les internautes sont beaucoup plus mme de se dmarquer .
ENSEIGNEMENT CL DE LTUDE : LE SITE WEB RESTE LE PREMIER POINT DE CONTACT AVEC LA MARQUE, ALORS MME QUE LES PERSONNES INTERROGES UTILISENT QUOTIDIENNEMENT LES MDIAS SOCIAUX. CE SONT ENSUITE LES BOUTIQUES EN LIGNE QUI DRAINENT LE PLUS DE MONDE.
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REBOND OU
RUPTURE ?
L'INTIMIT CLIENT COMME AXE STRATGIQUE DIFFRENCIANT
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CHOISIR SA STRATEGIE DE RUPTURE

TOUTE RUPTURE SE TRADUIT PAR UNE CASSURE OU UNE REFONDATION. POUR LES DIRIGEANTS, LE GRAND DFI DES PRIODES DE RUPTURE CONSISTE MANIER LA FOIS LA LOUPE (POUR RALISER DES CONOMIES ET TROUVER DES MARGES DE MANUVRE IMMDIATES) ET LA LONGUE-VUE (POUR LA VISION STRATGIQUE LONG TERME). LEXERCICE EST DLICAT, MAIS INDISPENSABLE. A CONDITION, VIDEMMENT, DE BIEN RGLER SA LONGUE-VUE EN CENTRANT SUR LE CLIENT, PUIS EN TROUVANT LAXE DE DIFFRENCIATION DONT DCOULERONT LES GRANDES DCISIONS VENIR.
LINDISPENSABLE PARI DU CHANGEMENT

Au cours des annes de crise, une seule question tait sur toutes les lvres : comment ragir ? De nombreuses entreprises ont t tentes par le cost-killing. Attention toutefois : si la matrise des cots tait plus que jamais vitale, des coupes aveugles ont pu risquer dhandicaper lentreprise au moment de la reprise... ou de conduire une cassure irrmdiable. Autrement dit : les entreprises se devaient de tenir pendant la tempte, mais aussi prparer le bateau repartir de lavant au retour du beau temps ; raliser les conomies ncessaires court terme sans pour autant sacrifier les investissements indispensables pour le moyen terme. Raliser laprs-crise : voil sans doute le plus grand dfi des entreprises en 2011. Les socits qui se sont adaptes au plein cur de la crise sont les premires rebondir et bnficient ainsi dune longueur davance dans le nouvel environnement concurrentiel. Lautre grand challenge a rsid dans la gestion du changement en temps de ralentissement conomique. Limmobilisme ne peut pas tre une ligne de conduite, cest admis. Il est donc important davoir cr avant la crise une dynamique de changement. Car choisir un nouveau
cap, donner une nouvelle impulsion pendant la crise, sans aucune prparation pralable, savre extrmement prilleux, voire impossible. Si les quipes se sont dj inscrites dans une dynamique de mutation avant le ralentissement conomique, il sera plus facile dacclrer ou ralentir le rythme des changements selon la ralit de lentreprise. Et encore plus ais de choisir sa stratgie de transformation En commenant par choisir un axe de diffrenciation clair.
DTERMINER SON AXE DE DIFFRENCIATION

Face aux ruptures de lenvironnement, lentreprise doit prparer sa propre rupture stratgique. Il ne sagit pas de tout changer, bien sr, mais de clarifier son offre pour se distinguer de la concurrence et maximiser la performance, en choisissant clairement une proposition daxe de diffrenciation, situer sur lun des trois axes suivants : Lexcellence oprationnelle (Cots). Des produits dans la moyenne du march, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes Loffre de lexcellence oprationnelle est simple avant tout. Le hard discount, par exemple, a montr la voie ; la rduction des services peut tre payante si le rapport qualit/prix des produits est au rendez-vous, lachat rendu facile et le systme infaillible. La supriorit produit (Crativit). Mettre la technologie au service de nouveaux usages, inventer de nouveaux service, miser sur lergonomie ou lcologie : linnovation raisonne (mais relle) fait la diffrence ds lors que lentreprise garde sans cesse un coup davance. Pour Apple, par exemple, la concurrence ne se situe pas sur le terrain du prix, mais sur celui de la performance. Lintimit (Client). Connatre ses clients et leurs besoins est vital pour toute entreprise ; certaines en font un vritable atout avec un ciblage adquat, une gestion de la relation client efficace, des offres sur-mesure ou de nouveaux rseaux de distribution. Les entreprises qui cultivent lintimit client ne sintressent pas aux transactions isoles, elles cultivent des relations. Ce choix sera avant tout dict par le march : ce que les clients peuvent attendre de lentreprise, et la valeur quils accordent ses produits et services. Cest pourquoi lon parlera ici, pour chacun de ces axes de diffrenciation, de proposition de valeur pour le client.
LES NOUVELLES RGLES DE LA CONCURRENCE

Des clients diffrents recherchent des types de valeur diffrents. Faute de pouvoir tre le meilleur tous gards, il faut choisir ses clients, bien cibler la valeur quon leur propose, et accrotre cette valeur en permanence en choisissant un modle oprationnel uniquement li cette valeur. Ne pas choisir, crivent les chercheurs du Leading Edge Forum de CSC, cest adopter un modle oprationnel hybride qui fasse un peu tout la fois, source de confusions, de tensions et de dperditions dnergie. Cela signifie diriger un navire sans gouvernail, sans moyen clair pour rsoudre les conflits ou fixer les priorits () cest compliquer sa gestion et donc perdre du temps soccuper de soi plutt que de ses clients. Voil comment on se retrouve la drive sur les mers orageuses de la nouvelle concurrence.
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COTS, CLIENT OU CRATIVIT : CES TROIS C DTERMINENT LES OPTIONS QUI SOFFRENT AUX ENTREPRISES POUR SORTIR RENFORCES DE LA CRISE ET AU-DEL, POUR REFONDRE LEUR MODLE. CES CHOIX-L SE SONT PRIS POUR CERTAINS DS HIER, POUR D'AUTRES SEULEMENT AUJOURD'HUI. ILS DTERMINENT DS PRSENT QUI RESTERA EN TTE LORSQUENFIN LA MTO DE LA CONJONCTURE PERMETTRA DY VOIR PLUS CLAIR ET DE PROFITER DE NOUVELLES OPPORTUNITS.
Bien sr, les valeurs de lentreprise elle-mme et la dynamique concurrentielle seront elles aussi dcisives. Quel sens y aurait-il, par exemple pour les groupes pharmaceutiques, choisir la voie de la seule excellence oprationnelle, quand un gnriqueur comme Teva a dj prempt cette voie ?
QUATRE RGLES
POUR LES VRAIS LEADERS
RGLE N1 : PROPOSER LA MEILLEURE OFFRE DU MARCH EN PORTANT LUN DES TYPES DE VALEUR UN NIVEAU DEXCELLENCE Les leaders commencent par dvelopper une proposition de valeur attirante et incomparable. Ensuite seulement cherchent-ils lefficacit dans les deux autres domaines. RGLE N2 : RESPECTER UN SEUIL DE COMPTITIVIT DANS LES AUTRES TYPES DE VALEUR Inutile de sacharner tre le meilleur partout encore faut-il veiller ce quaucune dtrioration des performances dans une valeur secondaire ne vienne occulter la valeur client privilgie. RGLE N3 : DOMINER SON MARCH EN AMLIORANT SA VALEUR DANNE EN ANNE Les leaders sont concurrencs la fois par les entreprises qui cherchent copier leurs modles et par celles qui accroissent les attentes relatives aux autres types. La solution ? Ne jamais relcher leffort et lever les attentes des clients en mme temps que les standards de valeur. Pour rester leader, il ne suffit pas doffrir aujourdhui le meilleur produit, le meilleur prix ou la meilleure solution globale : il faut aussi tre capable de les offrir aujourdhui, demain et aprs-demain. RGLE N4 : BTIR UN MODLE OPRATIONNEL, CONSACR LA RALISATION DUNE VALEUR INCOMPARABLE Lamlioration continue du modle oprationnel peut rendre loffre des concurrents moins attrayante voire la ruiner en la rendant obsolte. Le modle oprationnel est larme suprme du leader qui veut dominer son march.
UN CHOIX ESSENTIEL
Bien entendu, en lisant ces lignes, certains songent dj que leur entreprise gagnerait miser sur tous les tableaux. ( choisir, donc exclure ). Le Leading Edge Forum, centre de prospective et de recherche de CSC, montre que les entreprises qui nont pas su choisir ne peuvent atteindre lexcellence dans aucun domaine, dispersent leurs efforts et voient leurs positions menaces de toutes parts - par des concurrents ou de nouveaux entrants porteurs dune diffrenciation claire. En outre, les clients savent distinguer les trois types de valeur et ne les rclament gnralement pas tous la fois un mme fournisseur. Le choix est difficile, car il implique de concentrer ses forces sur lessentiel, notent les chercheurs. Mais la leon des leaders est claire : ils construisent une vraie diffrence sur un axe de valeur tout en restant comptitifs sur les deux autres.
CONSTRUIRE UN NOUVEAU MODLE OPRATIONNEL ET ADAPTER LES PROCESSUS

Du choix dun axe de diffrenciation (ou proposition de valeur) dcoulent naturellement des modles oprationnels trs diffrents, en termes dorganisation, de processus de production, de relation client, de management et de culture, et bien sr de systmes dinformation. Bien entendu, des propositions de valeur diffrentes rclament des processus oprationnels diffrents. Prenons lexemple de la politique de distribution. Le scnario de lexcellence oprationnelle (diffrenciation par les cots) exige une centrale dachat unique et des points de vente standardiss, le plus souvent en self-service ; le scnario de lintimit client, au contraire, ncessite une organisation plus souple, o le pouvoir de dcision est plus proche du client final et o les commandes seront prises par des vendeurs disposant dune certaine marge de manuvre. Ces raisonnements sont valables pour toutes les activits de lentreprise avec un leitmotiv : une fois le modle choisi, il faut savoir sy tenir. Cest tout lenjeu de la discipline de valeur .
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RESPECTER UNE DISCIPLINE DE VALEUR

LE CHOIX DUNE PROPOSITION DE VALEUR EST UN ACTE (RE)FONDATEUR. IL NE SAGIT PAS DUN NOUVEL AXE DE COMMUNICATION, MAIS BIEN DUN MOUVEMENT QUI DOIT ENTRANER LENTREPRISE TOUTE ENTIRE. LA PROPOSITION DE VALEUR DONNE DU SENS AUX ORIENTATIONS DE LENTREPRISE ET TOUTES SES DCISIONS ULTRIEURES, EN IMPOSANT DANS TOUS LES DOMAINES UNE FEUILLE DE ROUTE PLUS, MME : UNE DISCIPLINE. CETTE DISCIPLINE DE VALEUR IMPRGNE TOUTE LENTREPRISE, DEPUIS SES COMPTENCES JUSQU SA CULTURE. ELLE DFINIT CE QUE LENTREPRISE FAIT DONC CE QUELLE EST.
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LA DIVERSIT EST L'ENNEMIE DE L'EFFICACIT. IL NE S'AGIT DONC PAS D'OFFRIR LE MEILLEUR SERVICE, MAIS DE SE TENIR DES PRATIQUES SIMPLES, UNE RELLE DISCIPLINE TANT AU PLAN STRATGIQUE QU'OPRATIONNEL
LA DISCIPLINE DE LEXCELLENCE OPERATIONNELLE

Lexcellence oprationnelle a un modle historique : Henry Ford. Bouleversant les normes de cot et de performance prexistantes, le constructeur a bti son empire industriel sur une ide simple dont il a imprgn toute son entreprise : la production doit tre efficace. Bien sr, Ford est aujourdhui dpass dans de nombreux domaines. Mais la base de son modle reste la cl du succs : la simplicit, la discipline collective sans oublier la capacit briser les codes tablis pour raliser ce que beaucoup (et parfois les clients) croyaient impossible.
LA VALEUR CLIENT : PRIX, FIABILITE, RAPIDITE L'excellence oprationnelle se base sur une rduction des cots. Mais elle ne saurait se rduire cette seule dimension. Tout dabord, les entreprises daujourdhui (et de demain) envisagent le cot total de leur produit : audel des cots de production, elles visent la diminution des cots dutilisation, en jouant aussi sur la fiabilit du produit ou la rapidit du service. Leur objectif : liminer les cots matriels et psychologiques (dsagrments, nervement) lis lachat. LA BASE DU MODELE : LA STANDARDISATION Toute entreprise visant lexcellence oprationnelle sorganise autour de moyens standardiss et de procdures hautement efficaces. Ce nest pas un hasard si les magasins Wal-Mart ou Ikea se ressemblent tous. Mais cela ne suffit pas. Encore fautil sy tenir et rsister aux sirnes de la monte en gamme ou de la diversification. Les entreprises indisciplines, tentes de rpondre aux besoins dautres clients, laissent souvent prolifrer produits et services, crant des variantes pour tel ou tel segment de clientle et perdant peu peu lefficacit qui les rendait incomparables. Les entreprises disciplines, elles, savent que la diversit a un cot. Et le contrle des cots est une vertu cardinale de toute discipline dexcellence oprationnelle. GESTION DES HOMMES : PRIORITE AU COLLECTIF Cest lquipe qui compte. Ces entreprises valorisent les quipes qui contribuent tenir la promesse de lentreprise. A limage de McDonalds, le salari de lanne est le meilleur quipier , et si les salaires sont bas, lentreprise sait nanmoins reconnatre les lments davenir et les faire peu peu progresser dans une hirarchie trs clairement tablie. LEFFICACITE DES TRANSACTIONS Trouver en permanence des solutions pour amliorer le modle. Lintgration verticale laisse aujourdhui la place une intgration virtuelle, o les entreprises et leurs
fournisseurs mettent en commun leurs ressources (et intgrent leurs systmes dinformation) pour liminer tout processus inutile et fluidifier la logistique de la commande la livraison. Autorisations dachat, commandes, rassorts sont remplacs par de nouveaux processus de rapprovisionnement continu. Les bons de chargement et avis de rception, eux, ont dj disparu. LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION EXPLOITEES A LEUR MAXIMUM Les nouvelles rgles de la concurrence rendent lexcellence oprationnelle ncessaire pour de nombreuses entreprises. Ce qui la rend possible, ce sont les systmes dinformation, la fois systme nerveux et colonne vertbrale de lorganisation. Les outils daide la dcision se sont largement diffuss au sein des entreprises ayant choisi cette discipline de valeur. Aujourdhui elles intgrent avant les autres les technologies mobiles, la fois pour tendre leur contrle et pour amliorer le service la clientle. SERVICE CLIENT : LEXCELLENCE DE LA SIMPLICITE Parce quun service de mauvaise qualit peut alourdir le cot total peru par le client, les entreprises visant lexcellence oprationnelle ont investi ce nouveau champ avec une triple rgle : le service doit tre accessible, impeccable et immdiat. Quon se souvienne donc de toutes les petites tracasseries qui jadis accompagnaient la location dune voiture (aujourdhui extrmement simple) et lon mesurera ltendue des progrs accomplis en quelques annes. Attention toutefois : l encore, la diversit est lennemie de lefficacit. Il ne sagit donc pas doffrir le meilleur service mais de se tenir des pratiques simples Et, si ncessaire, damener le client sadapter lentreprise : les fast-foods nont-ils pas russi obtenir de leurs clients ados quils dbarrassent la table quand ils rechignent tant le faire chez eux ? De mme, les clients des compagnies ariennes low-cost ont pris lhabitude de manger avant ou aprs le vol. Pas pendant
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LA DISCIPLINE DE LINNOVATION
Cest la fin du XIXe sicle que Thomas Edison a imagin le premier vrai processus de dveloppement produit un moyen de crer des inventions rptition puis de les transformer en objets utiles et vendables. Son laboratoire de Menlo Park a servi de modle aux centres de recherche dentreprises supriorit produit telles quApple ou BMW un modle quelles ont repris et perfectionn, sans jamais oublier ce grand principe dEdison : Le gnie, cest 1% dinspiration et 99% de transpiration.
LA VALEUR CLIENT : LINNOVATION (LA VRAIE !) Combien des nouveauts prsentes chaque jour peuvent tre rellement qualifies dinnovations ? De nouveaux formats en reliftings en passant par les parfums chocolat-goyave, les variantes inutiles et dcorums sans valeur lassent vite les consommateurs. Pour parvenir la supriorit produit, il faut tre capable de crer un flux rgulier de vraies innovations de celles qui tiennent en haleine et faonnent les styles de vie, proposant une exprience produit faite la fois de plaisir, de performance et didentification. AU CUR DU MODELE : VISION ET TALENT Avant dengager le dveloppement dun nouveau produit, Edison commenait par en donner une vision inspiratrice. Il ne fut pas le premier crer un moyen dclairage ; mais il voyait plus loin que ses contemporains : il ne cherchait pas inventer lampoule il voulait pouvoir clairer une ville entire. Edison stait en outre entour de collaborateurs naturellement curieux et motivs par la poursuite dobjectifs presque impossibles. Toutes les entreprises axes sur la supriorit produit savent aujourdhui quil est crucial davoir des salaris de talent, aux ides ambitieuses et visionnaires souvent guids par un but commun, exprim de faon trs simple. ETRE EN AVANCE ET PREPARER LE MARCHE Les entreprises dveloppant une stratgie de supriorit produit doivent prparer les marchs accepter des nouveauts radicales. Elles savent pourtant que lhistoire est pave des dettes dinventeurs qui ont eu pour seul tort davoir raison trop tt. Lenjeu pour elles est la fois dinventer, et dacclrer la vitesse de diffusion de linvention. Elles regardent plus loin que le march sans jamais pour autant le perdre de vue.
DES STRUCTURES FLEXIBLES, DES PROCESSUS ROBUSTES A trop vouloir cadrer la crativit, celle-ci finit par se tarir. Les entreprises innovantes doivent donc se doter de structures flexibles. Ses quipes seront pluridisciplinaires, pour envisager, ds le dveloppement, tous les aspects du produit (production, marketing, service aprs-vente, ).
LES HOMMES COMME RESSOURCE CAPITALE Les entreprises axes sur la supriorit produit noublient jamais que ce sont les individus qui donnent naissance linnovation. Elles cherchent des ingnieurs cratifs, capables de passer facilement dun projet un autre. Elles savent accrotre le potentiel de leurs collaborateurs en leur lanant des dfis ambitieux tout en assurant le confort matriel propre limagination quon songe aux locaux de Google, par exemple. DES CYCLES DE VIE A GERER Des ingnieurs gniaux dun ct, des experts du lancement de produit de lautre : cest la combinaison gagnante de la supriorit produit celle qui permet une marque de vendre un produit rellement prometteur de valeur pour les clients. Mais linnovation est toujours rattrape. Peu peu sa valeur baisse et son prix aussi. Les leaders ne se privent pas de prolonger la vie dune innovation en lanant extensions et autres variantes. Mais dans le mme temps ils savent garder un coup davance, en prparant dans lombre le produit qui rendra le prcdent obsolte au moment o il sera copi par les concurrents.
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LA DISCIPLINE DE LINTIMIT CLIENT

On pourrait faire remonter lintimit client aux premires heures du commerce ou au dveloppement des services personnaliss ou au chasseur dun grand htel, prt toutes les extravagances pour devancer les besoins de clients rguliers. Mais lheure des ruptures, que signifie exactement cette intimit ?
LA VALEUR CLIENT : LA SOLUTION A VOS BESOINS Le prix le plus bas ou le meilleur produit ne sont pas une garantie de valeur pour le client sils ne rpondent qu une partie de ses besoins si lavion low-cost lamne un aroport trop loign de sa destination, si tel logiciel ne lui permet pas de rorganiser ses modes de gestion ou encore sil lui manque les comptences ncessaires pour utiliser le produit. Les entreprises privilgiant une stratgie d'intimit client savent mieux que toute autre remdier ces insuffisances. Leur principale caractristique : une gamme exclusive de services de haute qualit permettant au client dutiliser leurs produits dans les meilleures conditions. Il sagit ici doptimiser lexprience client - et au-del, doffrir chaque client la solution qui correspond son besoin du moment. LA BASE DU MODELE : LA CONNAISSANCE CLIENT Lintimit client a pris un sens nouveau au cours des dernires annes, avec le dveloppement des bases de donnes, les segmentations comportementales et toutes les possibilits de personnalisation du produit. Marketing one-to-one et cocration des produits sont les nouvelles normes dune intimit client qui ne connat encore que ses prmisses. UNE ORGANISATION DECENTRALISEE Cest une tautologie : les entreprises dcentralises sont plus proches de leurs clients. Cette proximit passe aussi par lautonomie laisse tous les collaborateurs en contact (direct ou virtuel) avec le client. Cest aussi le modle de tout magasin qui met laccent sur le service, o la comptence des vendeurs est primordiale. Par ailleurs, quelle valeur a, pour un client, un magasin qui laccueille royalement mais ne russit pas le livrer temps ? En BtoB comme en BtoC, lintimit client nest pas seulement affaire de contact, mais bien dune relation qui engage lentreprise toute entire.
UNE GESTION EQUILIBREE DES TALENTS Lenjeu central des entreprises intimit client est de runir, de coordonner et de conserver des collaborateurs de talent au service des clients. Cet enjeu est particulirement intense dans le domaine du conseil, par exemple, o les personnalits les plus recherches sont celles qui sauront concrtiser le changement chez le client. Les entreprises dveloppant une stratgie d'intimit client privilgient des profils polyvalents, capables de sadapter chaque client et nayant pas peur (au contraire) de sortir de leur fiche de poste. DES SYSTEMES DE PRODUCTION SOUVENT VIRTUELS Les champions de la discipline possdent rarement en propre les capacits quils mettent disposition de leurs clients. Leur force rside avant tout dans leur savoir, et leur aptitude coordonner des comptences pour offrir des solutions. Leurs moyens de production sont en quelque sorte virtuels donc, potentiellement, infinis. Cette formule permet notamment ces entreprises de faire appel, pour le compte de leurs clients, des partenaires. DES RELATIONS PROFONDES AVEC DES CLIENTS CHOISIS Les entreprises privilgiant l'intimit client calculent la valeur dun client sur la dure. Elles fuient les clients occasionnels et concentrent leurs efforts (donc leur valeur) sur une clientle rgulire, presque choisie . Dans les services aux entreprises, il sagira naturellement dapprofondir la relation pour dvelopper les comptes existants. Dans le commerce de dtail, le matre mot sera la fidlisation. En noubliant jamais quun client satisfait nest pas toujours fidle encore faut-il nouer avec lui une relation profonde et durable, et vendre du lien autant que des biens.
LE PRIX DE LINGAL
LENTREPRISE QUI VEUT RELLEMENT DEVENIR INTIME AVEC SON CLIENT DOIT METTRE TOUS SES MOYENS AU SERVICE DUN CHOIX : PLUTT QUUN INUTILE SERVICE VALEUR AJOUTE , OFFRIR SES CLIENTS LES PERFORMANCES ISSUES DUNE VRITABLE EXPERTISE, UNE VOLONT DE PARTAGER LEURS RISQUES ET UNE RELLE PERSONNALISATION DES PRODUITS ET SERVICES. ELLE DOIT AVOIR SUFFISAMMENT CONFIANCE EN ELLE POUR FAIRE PAYER PLUS CHER CES DERNIERS, CAR ELLE SAIT QUE SA FACTURE EST JUSTIFIE JUSQUAU DERNIER CENTIME.
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REBOND OU
RUPTURE ?
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REBOND OU
RUPTURE ?
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CSC
SIGE RGIONAL SIGES DE CSC DANS LE MONDE
Immeuble Balzac 10, place des Vosges 92072 Paris-la Dfense Cedex +33 1 55 70 70 70 Belgium Corporate Village Leonardo Da Vincilaan 3 1935 Zaventem Tel: +32 (0) 2 714 71 11 France Immeuble Balzac 10, place des Vosges 92072 Paris-la Dfense Cedex +33 1 55707070 Axe Libert 14, place de la Coupole 94227 Charenton +33 1 43 53 57 57 Arople Btiment 5, 2e tage 5, avenue Albert-Durand 31700 Blagnac +33 5 67 69 89 00 Luxembourg 12D Impasse Drosbach L-1882 Luxembourg Tel: +352 24 83 42 60 Portugal Lagoas Park, Edifcio 1 2740-264 Porto Salvo +351 21 00 40 800
Italie Centro Direzionale Milanofiori Strada 3, Palazzo B1 20090 Assago (MI) +39 0257775.1 Via Paolo di Dono 73 00142 Roma +39 06 515061 Via San Crispino 28 35129 Padova +39 049 6983111 Strada Pianezza 289 10151 Torino +39 011 4904768 Espagne Av. Diagonal, 545 Planta 6 08029 Barcelona + 34 93 493 09 00 C/ Pedro Teixeira, 8 - 5 Planta Edificio Iberia Mart I 28020 Madrid +34 91 555 35 00 CSC Asturias IT Service Center Valle de Tamn, s/n 33469 Avils +34 985 12 41 01
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propos de CSC CSC est lun des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en oeuvre, pour les entreprises, de solutions et de services fonds sur des technologies de pointe. Grce sa large gamme de comptences, CSC fournit ses clients des solutions sur mesure pour grer la complexit de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de mtier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et amliorer leurs performances oprationnelles. CSC sattache comprendre les problmatiques de ses clients et mobilise ses experts, forts dune longue exprience de leurs mtiers et de leurs secteurs dactivit, pour collaborer avec leurs quipes. Totalement indpendant lgard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui rpondent au mieux aux besoins spcifiques de chaque client. Depuis cinquante ans, des clients, tant privs que publics, confient CSC lexternalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique ainsi que lintgration de leurs systmes. Partout dans le monde, ils tmoignent galement de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La socit est cote la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole CSC .
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PLACER LE CLIENT AU CUR DE LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS

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INTIMIT CLIENT : AXE STRATEGIQUE MAJEUR DE DIFFERENCIATION DES ENTREPRISES

PRINCIPAUX OBJECTIFS POURSUIVIS EN MATIRE DINTIMIT CLIENT

NCESSAIRE TRANSFORMATION DES MODLES OPRATIONNELS

RLE PRPONDRANT DES TECHNOLOGIES

VOLUTION DE LA CULTURE D'ENTREPRISE

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RPARTITION DES RPONSES

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De 3 000 5 999 salaris

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NIVEAU DE MATURIT ACTUELLE DES ORGANISATIONS

Dvelopper le CA en favorisant la fidlisation, les ventes rcurrentes,

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IMPORTANCE DES CANAUX UTILISS POUR INTERAGIR AVEC LES CLIENTS

Centres d'appels (rception et mission d'appels)

Rseau physique (magasins, boutiques, agences,)

Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad,)

Courrier papier, mail

Fort dveloppement du rle de lhumain

Stabilit par rapport aujourdhui

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Oui - Rponse de relles attentes clients et traduction claire en matire de ROI

POSITIONNEMENT DE L'ORGANISATION SUR LA GESTION DU MULTICANAL

Propose aux clients plusieurs canaux dinteractions pas rellement interoprables

PRINCIPAUX USAGES DES INFORMATIONS CLIENTS COLLECTES

Utilisation des informations collectes des fins principalement marketing

Utilisation des informations de manire ractive pour amliorer loffre

Trs faible utilisation des informations (collecte au cas o)

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POLITIQUE DE SERVICES LA CLIENTLE

Proposition de services identiques aux concurrents, mais meilleure performance du "delivery"

78 % Cohrence des processus et de lorganisation, orients vers le client

73 % Alignement de la stratgie sur le concept dIntimit Client

61 % Exploitation de l'information collecte et partage au sein de l'organisation

56 % Dveloppement effectif dune approche multicanal

50 % Diffrenciation des concurrents via une politique de services innovante

BAROMTRE INTIMIT CLIENT 2011

COHRENCE DU POSITIONNEMENT DU SECTEUR D'ACTIVIT EN MATIRE D'INTIMIT CLIENT

57 % Diffrenciation des concurrents via une politique de services innovante

55 % Exploitation de linformation collecte et partage au sein de lorganisation

54 % Alignement de la stratgie sur le concept dIntimit Client

50 % Dveloppement effectif dune approche multicanal

Cohrence des processus et de l'organisation, orients vers le client

Alignement de la stratgie sur le concept d'Intimit Client

Exploitation de l'information collecte et partage au sein de l'organisation

Dveloppement effectif dune approche multicanal

Organisation Secteur dactivit

Diffrenciation des concurrents via une politique de services innovante

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DIRECTEUR COMMERCIAL, MARKETING ET SI