ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE 1CAPITOLO DALLA CATENA DEL VALORE AL SISTEMA DELLE ATTIVIT Dal punto di vista

del management e della gestione aziendale la definizione del concetto di impresa si basa sul suo business, ovvero su quello di cui limpresa si occupa; per esempio il business delle Ferrero la produzione di cioccolata e dolciumi in generale. LA CATENA DEL VALORE

y y

la rappresentazione sintetica delle diverse attivit di unimpresa e spiega come le diverse attivit e le loro interazioni contribuiscono al raggiungimento del vantaggio competitivo = profitto (Porter, met anni 80) rappresentabile con un sistema interdipendente di attivit generatrici di valore, connesse da legami e da un margine Il margine o vantaggio competitivo (profitto) il valore creato dalla singola attivit o dalla combinazione, al netto dei costi (senza) necessario per realizzarle.

LA COSTRUZIONE DELLA CATENA DI VALORE 1. Identificazione delle attivit generatrici di valore. 2. Definizione ovvero ladattamento della CDV per il particolare settore nel quale opera limpresa (possibilit di articolare le diverse attivit). 3. Individuazione dei legami allinterno della CDV. - Unire attivit primarie tra loro - Unire attivit primarie con quelle di supporto - Non ci sono legami tra di loro tra le attivit di supporto Il successo di unimpresa nel come gestisce la sua organizzazione e come si accordano le attivit. Cogliere in tempo le informazioni fondamentale per un buon profitto dellazienda. CONCETTO DI JUST IN TIME Si produce su misura per il cliente, questa tecnica di produzione molto diffusa tra le case automobilistiche.

1 - Identificazione delle attivit generatrici di valore ATTIVIT PRIMARIE DELLA CATENA DI VALORE 1. Logistica in Entrata: reperimento (acquisizione) delle materie prime esclusivamente finalizzate al processo produttivo. 2. Attivit Operativa: processo di trasformazione delle materie prime in prodotti. 3. Logistica in Uscita: la merce esce dal magazzino attraverso la catena di distribuzione e dei trasportatori. 4. Marketing e Vendita: una volta uscita dalla fabbrica, la merce prodotta viene distribuita e venduta. In questo momento entra in gioco la comunicazione (pubblicit) del prodotto, fondamentale per una vendita di successo. La comunicazione fa parte del Marketing Mix e si basa sulla regola delle quattro P ovvero: comunicazione, prezzo, prodotto e distribuzione (vendita). 5. Servizi di assistenza post vendita: attivit associate alla fornitura di un servizio per migliorare o mantenere il valore del prodotto. Le attivit primaria sono chiamate anche di valore o profitto in quando permettono di sviluppare il prodotto. ATTIVIT DI SUPPORTO ALLA CATENA DI VALORE 1. Gestione delle Risorse Umane: bisogna prevedere un sistema legato alla valutazione del personale allo scopo di assumere gente nuova. Attivit di selezione, sviluppo e retribuzione dei collaboratori. 2. Approvvigionamento: insieme di attivit che senza di esse lazienda produce beni ugualmente seppur in maniera pi scadente e meno competitivi sul mercato. 3. Sviluppo della Tecnologia: riguarda tutto laspetto informatico che migliora lattivit dellimpresa. 4. Infrastruttura: aspetto legato allestetica ovvero sulla location, i luoghi in cui si va ad investire; fanno parte di questo gruppo anche il settore della finanza, dellamministrazione e della vendita del prodotto. Linsieme delle attivit primarie e delle attivit di supporto permette allazienda di crescere e per questo formano la catena di valore. 2 Definizione della catena del valore per il particolare settore nel quale opera limpresa Le diverse attivit possono essere disaggregate nelle loro componenti fondamentali che dipendono dal settore e dalla strategia dimpresa. Si prosegue fino a separare attivit che hanno un alto impatto potenziale sulla differenziazione o rappresentano un costo elevato. IL VALORE DELLE INFORMAZIONI Ogni attivit per essere svolta ha bisogno di informazioni. La differenza nelluso delle informazioni influenza: y y y I processi di allocazione di risorse alle singole attivit generatrici di valore Lo svolgimento delle singole attivit della c.d.v. La combinazione tra le diverse attivit interne e tra quelle interne ed esterne.

Le informazioni vengono classificate secondo il diverso grado di ordine, rilevanza e valore: 1. Dati: informazioni allo stato grezzo. 2. Informazioni: sono dati elaborati per essere usati e trasferiti. 3. Conoscenze: sono informazioni elaborate ed applicate alla valutazione di problemi. INFLUENZE SULLE CATENE DI VALORE Ogni catena di valore influenzata, seppur in maniera differente, dai seguenti aspetti: y y y Da gruppi di clienti, ovvero il segmento di clientela Dalle funzioni duso, ovvero i bisogni da soddisfare Dalle modalit, ovvero come soddisfare il cliente CHI? COSA? COME?

ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO Il valore creato la differenza fra il prezzo massimo che lacquirente di un dato bene/servizio disposto a pagare da una parte, e lammontare minimo a cui un fornitore disposto a cedere un bene o servizio. Il vantaggio competitivo il risultato di una strategia che conduce limpresa ad un redditivit (o profitto) stabilmente superiore a quello medio di concorrenza. Si acquisisce un vantaggio competitivo se si svolgono le attivit in modo migliore o pi economico rispetto i concorrenti. Il V.C. si realizza quando il prodotto o il servizio ha caratteri di unicit e di non facile reperibilit. Per ottenerlo vi sono due fonti: 1. Leadership di costo: riduzione dei costi di beni o servizi (corrispondenti allefficienza) come per esempio lIkea o un discount. 2. Differenziazione: quando le imprese riescono ad aumentare la propensione del mercato a pagare un prezzo superiore, offrendo qualcosa in pi che la concorrenza non offre. opportuno segnalare che per efficienza si intende il massimo risultato con il minimo sforzo possibile mentre con il termine efficacia intendiamo il raggiungimento dellobiettivo. CATENA DEL VALORE E DEL VANTAGGIO COMPETITIVO Analisi della differenziazione: 1. Adattamento della catena del valore alle diverse categorie di clienti (target). (es. pacchetto specifico per gruppo di turisti). 2. Identificazione dei fattori alla base dellunicit di ogni attivit e selezione delle variabili di differenziazioni pi vantaggiose per limpresa. 3. Pianificare dei collegamenti stabili e profittuali tra la catene del valore dellimpresa e quella del cliente in unottica di medio-lungo periodo. (es. fidelity card) Analisi della struttura di costo: Stabilire il costo di ogni singola attivit della catena del valore rispetto al costo totale di prodotto. Confrontare i costi di ogni attivit con quella dei concorrenti. Individuare le determinanti di costo di ogni attivit. Identificare le opportunit di riduzione dei costi.

1. 2. 3. 4.

VANTAGGIO COMPETITIVO Caratteristiche economiche del mercato. Redditivit. Benefici: Posizione rispetto di concorrenza. Costi: Posizione rispetto di concorrenza. VALORE ECONOMICO Per valore economico si intende il surplus dei consumatori sommato ai profitti delle imprese. La domanda e il prezzo sono inversamente proporzionali. QUOTA DI MERCATO il rapporto tra fatturato dellimpresa e il fatturato del settore in cui limpresa opera. LA PROSPETTIVA DEL SISTEMA DELLA ATTIVIT Porter effettua una distinzione tra efficacia operativa e posizionamento strategico ai fini di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Efficacia operativa si riferisce al saper svolgere attivit simili a quelle dei concorrenti ma in modo migliore a loro. Ai finiti di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, il posizionamento strategico corrisponde al saper svolgere attivit diverse da quelle dei rivali, oppure, il saper svolgere attivit simili ma in maniera diversa. La necessit di essere differenti viene soddisfatta attraverso la creazione di un posizionamento strategico unico e differente: le posizioni strategiche costituite su sistemi di attivit sono maggiormente sostenibili rispetto a quelle costruite su singole attivit. SISTEMA DELLE ATTIVIT y CASO IKEA Creazione di valore rispetto ai concorrenti.

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Le attivit fondamentali consistono in temi strategici di ordine superiore (servizio ai clienti limitato; selezione effettuata dai clienti; progettazione modulare dei prodotti; bassi costi di produzione). Attivit complementari. Nella coerenza fra combinazioni di attivit si individua una fonte di differenziazione e di vantaggio competitivo.

COERENZA Il vantaggio competitivo dipende dal FIT tra le scelte che riguardano le diverse attivit dellimpresa. Qualsiasi scelta si faccia pu causare dei rischi.

TIPOLOGIE DI FIT 1. Semplice coerenza tra ogni attivit e la strategia complessiva. 2. Rafforzamento reciproco delle attivit della catena del valore. 3. Ottimizzazione degli sforzi (esempio: coordinamento e scambio di informazione tra attivit per eliminare sprechi oppure progettazione del prodotto per minimizzare i servi postvendita). Se il posizionamento di unimpresa si basa sul FIT del secondo e del terzo tipo, il vantaggio competitivo maggiormente sostenibile. SOUTHWEST AIRLINES la prima azienda che ha dato il via ai voli low-cost e si basata su una strategia FIT e posizionamento: Costretta da normativa nazionale ad utilizzare solo aeroporti secondari, non regolamentari (forte concorrenza). Voli one to one (andata e ritorno). Senza servizi hub and spoke (senza possibili coincidenze con altri voli). Voli frequenti. Costi molto contenuti. Non sono previsti pasti a borso. Estrema puntualit grazie a servizi di logistica a terra molto efficienti, a rapidit di operazioni di imbarco e sbarco dei passeggeri.

Insieme di caratteristiche del servizio offerto coerente con: Uso di aeroporti piccoli e non convenzionati (maggior puntualit). Contratti di lavoro molto flessibili. Sistemi di prenotazione voli molto economico.

Le difficolt di imitazione: CALITE (gruppo continental): imita il modello (servizi ai clienti essenziali). Efficienza a terra e poco servizio a bordo. Problemi (forti ritardi). Sistema di prenotazione diretta (no online). Fonte di costi non coerente con il modulo di business adottato da CALITE CALITE fallita dopo un anno.

IL SISTEMA DEL VALORE Lottenimento e la sostenibilit del vantaggio competitivo dipende da come limpresa si inserisce nel sistema del valore complessivo. (limpresa deve relazionarsi nel mondo per funzionare) Unimpresa diversificata unimpresa che opera in pi business. IL SISTEMA DEL VALORE & I CONFINI DELLIMPRESA Le imprese si concentrano sempre pi oggi sulle CORE COMPETECE, assegnando ad altre imprese attivit complementari rispetto alla prima. (competizione e cooperazione). Network: rete di imprese Il sistema del valore allargato ha spostato il locus della conoscenza e dellinnovazione dalla singola imprese alla rete di imprese, mettendo in discussione il tema dei confini delle imprese.

 importante accedere alla conoscenza sviluppata a livello di sistema di valore e saper integrare tale conoscenza con quella sviluppata a livello di singola catena di valore. 3CAPITOLO LE RISORSE E LE COMPETENZE ORGANIZZATIVE I risultati di redditivit dellimpresa non sono determinati a priori dalle caratteristiche del settore. RBB resource based view La catena del valore lapproccio interno della prospettiva delle RBB, in questo caso limpresa considerata come un portafoglio di competenze eterogenee interrelate tra di loro che creano un valore. La profittabilit si ottiene sfruttando le differenze sul possesso di risorse e non a seguito di investimenti volti a scoraggiare i concorrenti oppure a imitarli. COSA FA LIMPRESA DAVVERO? ALLEGIS: offerta per coprire i servizi del viaggiatore come per esempio aerolinee united, noleggio auto hertz, servizi alberghieri; riscontra fallimento nel risolvere bisogno di servizi molto ampi. Ridimensionamento di grandi aziende come IBM o TEXAS nel tempo. Successo di strategie basate sullo sfruttamento di risorse e competenze interne. Toyota, Honda, Sony, Canon e Sharp anzich rifarsi ai concorrenti con maggiore disponibilit di risorse hanno sviluppato nuove forme di vantaggio competitivo a partire da quello che gi avevano: o Honda: dal 1984 progetta e produce motori che ha spalmato nel tempo su diversi prodotti. o 3M: con oltre 60000 prodotti ha portato le proprie dimensioni a scegliere uno o due prodotto sui quali investire sul futuro. o Microsoft: ha concentrato sforzi sui sistemi operativi e le interfacce. o Sharp: che ha usato nel tempo le proprie competenze LCD E mini TV.

LEGAMI TRA RISORSE, COMPETENZE E VANTAGGIO COMPETITIVO Vantaggio competitivo Strategia Fattori critici di successo nel settore

Competenze organizzative

Risorse

Tangibili Finanziarie Fiscali

Intangibili Tecnologia Reputazione

Umane

RISORSE Le risorse sono un insieme di fattori tangibili e intangibili che limpresa controlla direttamente o indirettamente e utilizza nei suoi processi operativi. RISORSE TANGIBILI Es. impianti Sono le risorse pi semplici da identificare anche se il loro valore contabile spesso non indicativo del loro valore strategico. y y Le risorse finanziarie determinano la capacit di investimento. Le risorse fisiche impattano a livello manifatturiero e sul posizionamento in termini di costi (esempio: dimensione del fatturato, localizzazione, ampiezza materie prime, flessibilit).

RISORSE INTANGIBILI Es. cultura, conoscenze competenze y y y y Sono spesso la causa della forte divergenza tra il valore contabile e il valore di mercato. Il rapporto tra le due grandezze esprime quante volte il valore del mercato supera il valore contabile. Risorse Tecnologiche: knowledge generato dalla ReS e protetto da brevetti, licenze, diritti dautore, laboratori di ricerca, addetti alla ReS. Risorse Reputazione/Brond: percezioni che ha lambiente esterno dellimpresa, per esempio a livello di prodotto: fiducia nel marchio generato da relazioni considerate di qualit e affidabilit.

RISORSE UMANE Es. le capacit di comunicazione, collaborazione e motivazione. Knowledge (conoscenze) e le esperienze dellimprenditore, degli impiegati e dei manager; per esempio la lealt dei dipendenti, disponibilit ad adattarsi e coalizzarsi, una parte molto importante per tutta la cultura aziendale. ATTRIBUTI DELLE RISORSE PER IL VALORE CONTABILE (V.C.) Scarsit: devono essere poco diffuse nelle imprese concorrenti. (unica) Rilevanza: devono permettere allimpresa di implementare la propria strategia in modo efficace ed efficiente, occorre aiutare a creare il valore per il cliente (risorse internet, rispetto delle risorse fisiche per le banche). Appropriabilit: limpresa deve acquisire il controllo sulla risorse per goderne dei benefici ad essa legati (chi si appropria della risorsa: limpresa, il cliente).

Il possesso di risorse pu dare origine a rendite economiche di due tipi: y y Rendita Ricardiana (o differenziale): deriva dal possesso di risorse scarse che non sono replicabili neppure nel lungo termine (come per esempio il turismo nei fiordi norvegesi). Rendita Schumpeteriana: deriva dallo sfruttamento di uninnovazione e viene erosa di solito nel tempo con limitazione. (esempio: navigatori cellulari, palmari con funzioni di navigatore).

ESTENSIONE DINAMICA DELLAPPROCCIO BASATO SULLE RISORSE Data la competizione accentuata, oggi si sottolinea un approccio dinamico allanalisi delle risorse per rispondere ai cambiamenti repentini dellambiente. 1. Rapidit di decisioni strategiche. 2. Ridotti time to market. 3. Capacit di generare continuamente innovazione. Si enfatizza limportanza della difficolt di imitazione delle risorse e competenza attraverso la creazione di barriere allimitazione (meccanismi di protezione). ATTENZIONE y y Continuit verso i cambiamenti: effetto Path Depandency. Dipendenza dal passato: le risorse (competenze) attuali di un impresa sono anche il fatto della sua storia passata che condizioner le risorse (competenze) che potr esercitare in futuro.

COSA FARE DELLE PROPRIE RISORSE? Un buon giocatore di calcio se non ben inserito in una squadra che ha un buon gioco non esprimer al meglio le sue qualit cos come, invece, una squadra pu avere risultati migliori di altri se ben organizzata pur non avendo (magari) giocatori famosi al suo interno. Unorchestra anche se ha talenti non suona bene se non ben coordinata. Le risorse prese singolarmente non creano valore ma assumono un significato solamente quando operano insieme ad altre risorse, originano effetti sinergici sottoforma di competenza. Per competenza si intende unabilit superiore nella combinazione delle risorse. LE COMPETENZE ORGANIZZATIVE Il concetto di competenza viene ricollegato ad abilit particolari nello svolgimento di determinate attivit funzionali dellimpresa. (es. Coca Cola o Nike per il marketing; Amazon per lefficacia del servizio) Spesso le competenze vengono descritte in termini di capacit di miglioramento delle attivit specifiche dellazienda (esempio: riduzione del time to market, accorciamento dei tempi di sviluppo di nuovi prodotti). Routine organizzetive: lintegrazione delle risorse per sviluppare delle competenze di manifesta attraverso la routine organizzativa ovvero un modo di operare e gestire il lavoro e che si caratterizza in una sequenza di coordinate da parte di determinati individui; semi-automatica e si attiva senza bisogno di direttive esplicite. Contrasto tra efficienza e flessibilit (avere pi efficienza ti potrebbe far peccare in flessibilit) SELZNIK Secondo Selznik limpresa interessata a sviluppare competenze distinte ovvero competenze che permettano alla stessa di svolgere una determinata attivit in maniera migliore della concorrenza. Le competenze sono inoltre definite competenze chiave (o centrali).

COMPETENZE DISTINTIVE & COMPETENZE CENTRALI Il concetto di competenza distintiva/centrale (o core compability) stato introdotto da C.K. Prahaladf e G.Hamel. Una competenza centrale deve consentire: 1. Superiori benefici al consumatore che accrescono il valore del prodotto o del servizio che viene offerto. 2. Differenziazione rispetto ai concorrenti. 3. Tramite la competenza si entra in nuovi mercati sia dal punti di vista di area geografica che di settore. ANALISI & STRATEGIA DELLE ReC y y y Identificazione delle risorse e delle competenze chiave. Valutazione delle risorse. Sviluppo delle implicazioni strategiche.

IDENTIFICAZIONE Lidentificazione di una lista di risorse e competenze chiave pu essere fatta a partire da: y Fattori critici di successo: le variabili possono influenzare in modo significativo la posizione competitiva complessiva dellimpresa del settore. (es. produzione a basso costo: modelli molto innovativi) Catena del valore di unimpresa: per ogni stadio della catena si analizzano le competenze e le risorse che stanno alla base dei FCS (esempio: competenze manifatturiere sviluppo di nuovi prodotti).

VALUTAZIONE La valutazione delle risorse e delle competenze avviene secondo due criteri: 1. 2. 3. 4. 5. Importanza strategica (ovvero quali risorse e competenze sono + importanti per il vc). Ampiezza del vc (scarsit delle risorse). Sostenibilit (durata e replicabilit). Approcci abilit (diritto). Forza relativa rispetto ai concorrenti (focus group o benchmarketing).

4CAPITOLO SVILUPPO DELLE IMPLICAZIONI STRATEGICHE Occorre focalizzarsi sui quadranti definiti come punti forza chiave e punti di debolezza chiave chiedendosi: Riesco a sfruttare tutti i punti di forza? Posso (voglio) trasformare i punti di forza in punti di debolezza? Investo nelle risorse dove sono debole?

GAP ANALYSIS Si individua il gap tra la posizione attuale e quella desiderata e si definiscono le azioni per colmare il divario. IMPLICAZIONI STRATEGICHE Le due modalit per sfruttare le risorse e le competenze al meglio sono:

Le replicazione interna di risorse e competenze esistenti su nuovi mercati e prodotti (esempio il mc donald) un processo complesso poich spesso la coscienza tacitamente incorporata nella routine, va codificata in procedure operative e tecniche affinch il modello di business una volta utilizzato possa essere replicato. Lo sviluppo di nuove risorse e competenze attraverso il ricorso al mercato attraverso lo sviluppo interno (problema della path depandant) per cui le competenze possono in alcuni casi diventare rigidit chiare.

Alcune tipiche modalit per sviluppare nuove competenze: 1. Lo sviluppo di competenze individuali alla base delle competenze organizzative. 2. Acquisizioni delle imprese (tecnica) e impresa leader. 3. Alleanze strategiche. PIANIFICARE UNA STRATEGIA Per strategia si intende un insieme integrato di decisioni volte a costruire un vantaggio competitivo e sostenibile nel lungo periodo. Pianificare una strategia significa pensare al futuro ovvero porre in essere tutte le condizioni necessarie per lo svolgimento di determinazioni necessarie a realizzare il fine dellazienda.

STRATEGIC FIT la coerenza tra le attivit che si svolgono per raggiungere obiettivi strategici. Ci si basa sullassetto organizzativo interno e le condizioni ambientali esterne. LIVELLI DI STRATEGIA 1. Livello Corporate (o di competenza del vertice aziendale). 2. Livello Business: strategiche competitive o strategie di base, consiste nel come ottenere il vantaggio competitivo. PUNTO DI PARTENZA DELLO SVILUPPO DI UNA STRATEGIA la prima fase del processo di formulazione della strategia in quanto aiuta a definire in modo sistemico le attivit in cui limpresa opera o in cui vuole operare. Il business larea di affari in cui limpresa opera e viene definito secondo le seguenti dimensioni: 1. Gruppi di clienti ai quali limpresa offre prodotti o servizi. 2. Le funzioni (bisogni) svolte per i clienti. 3. Le modalit. GRUPPI DI CLIENTI Rispondono alla domanda: chi vuol essere servito? I gruppi di clienti possono essere ripartiti in base alle diverse variabili (per esempio le aree geografiche) in questo modo possibile scomporre sempre pi lasse del gruppo di clienti. (segmentazioni di mercato) in generale importante avere sempre chiara la destinazione, se sussiste, tra gruppi di clienti. LE FUNZIONI SVOLTE PER I CLIENTI y Individuano il che cosa ovvero i bisogni, le esigenze, i gruppi di clienti e vanno distinti in:

o o

Modalit con cui la funzione duso viene svolta (tecnologia). Attributi a benefici percepiti come importanti nella scala dellacquisto.

LE MODALIT Le modalit sono modi alternativi con cui una determinata funzione pu essere svolta da un cliente, rispondono alla domanda: come soddisfo il bisogno dei clienti? E tendono a modificarsi nel tempo e quindi ad essere sostituiti (caratteristica dinamica). IL BUSINESS Il business un segmento del settore che quindi pu essere definito come un aggregato di pi business basati il pi delle volte su una sola modalit. Insieme delle imprese che producono beni e servizi e quindi in concorrenza. Il mercato definito come un insieme di alcune informazioni svolte per alcuni gruppi di clienti attraverso tutte le modalit disponibili. LA FASI DEL BUSINESS 1. 2. 3. 4. La segmentazione strategica. Analisi di attrattivit del business. Analisi dei fattori critici di successo. Scelta dei segmenti in cui posizionarsi e relative modalit in base a variabili interne ed esterne ovvero posizionamento strategico.

ANALISI DEI FATTORI ESTERNI ALLIMPRESA y y Fattori ambientali esogeni allimpresa (macroambiente e ambiente allargato). Fattori esterni potenzialmente controllabili e influenzabili (ambiente competitivo o microambiente o settore).

ANALISI DEL SETTORE AMBIENTE COMPETITIVO y y Definiamo il settore come linsieme di imprese che producono beni o servizi uguali e quindi in concorrenza (dal lato dellofferta). Svolgere, di conseguenza lanalisi del settore che equivale a realizzare lanalisi competitiva.

LE 5 REGOLE COMPETITIVE DI PORTER

LA CONCORRENZA y

INTENSIT DELLA COMPETIZIONE

Il grado di concentrazione del settore.

y y y y y y

Livello della domanda rispetto allofferta (eccesso di capacit produttiva). Incidenza dei costi fissi/variabili. Le barriere alluscita. Tasso di crescita del settore. Livello di differenziazione del prodotti/servizi. Diversit dei concorrenti.

CONCENTRAZIONE determinata dal numero di imprese presenti in un settore nelle loro quote di mercato. Per esempio, se ci sono molte gelaterie, il livello poco concentrato. Se invece presente una sola gelateria il livello invece molto concentrato in quanto quella gelateria possiede la totalit delle quote di mercato. CONCENTRAZIONE ASSOLUTA la somma delle quote di mercato delle prime 3 imprese. Per esempio supponiamo che in un settore le prime 3 imprese detengano l80% delle quote di mercato, ne consegue che poche imprese assorbono molto fatturato e quindi il mercato molto concentrato anche perch le altre imprese hanno un peso marginale.

CONCENTRAZIONE RELATIVA La prima impresa possiede, per esempio, il 60% da sola di tutte le quote di mercato, si passa dunque alla concentrazione relativa che si riferisce alle dimensioni delle imprese del settore ovvero considerano la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio. HIRCHMAN HERFINDAL la somma del quadrato delle quote di mercato delle imprese del settore. Questo indice varia da 0 a 1 e tanto pi vicino ad 1 e tanto pi il settore caratterizzato da minor concorrenza. Se invece lindice vicino a 0 il settore poco concentrato. ESERCIZIO 1 IMPRESE N1 N2 N3 N4 N5

AUTO 0.5 0.2 0.1 0.1 0.1

MOTO 0.3 0.3 0.2 0.1 0.1

BICICLETTE 0.4 0.2 0.2 0.1 0.1

Quale settore pi concentrato considerando solo le prime 3 imprese? o Tutti i settori sono concentrati alla stessa maniera in quanto in tutti i settori le prime tre imprese detengono l80% delle quote di mercato. Secondo lindice di H, quale settore il meno concentrato considerando tutte e 5 le imprese? o Il settore delle Auto in quanto facendo il quadrato di tutte le quote risulta il valore pi basso.

ECCESSO CAPACIT PRODUTTIVA

Lofferta maggiore della domanda e quindi il prezzo si riduce. Se vi una forte concorrenza significa che la strategia competitiva eccessiva lofferta ha forte peso contrattuale ed i prezzi aumentano. Nel caso c un eccesso di capacit produttiva i prezzi scendono. ESEMPIO: TURISMO ITALIANO La domanda nettamente inferiore allofferta. Rispetto alla capacit ricettiva in Italia solamente il 32% delle strutture occupato (nel Lazio si sale al 44%). Nonostante tutto i prezzi non si riducono. RAPPORTO COSTI FISSI E COSTI VARIABILI Se in un settore i costi fissi sono molto elevati in rapporto ai costi variabili vi sono comportamenti aggressivi con impatto significativo nelle redditivit e quindi necessario ridurre i prezzi. BARRIERE ALLUSCITA Ostacoli e casi che rallentano o impediscono luscita dal settore. Difficolt al riutilizzo degli impianti di produzione in altri settori (esempio: costoso riconvertire risorse materiali). CRESCITA DEL SETTORE La concorrenza maggiore quando il settore cresce poco, stabile oppure frena. Per esempio il settore della basta, il settore automobilistico versus il settore dellenergia elettrica o delledilizia.

DIFFERENZIAZIONE Se il prodotto facilmente sostituibili in base al prezzo si parla di prodotti indifferenziati come prezzo e come variabile competitiva. Tuttavia se i prodotti sono differenziati tra loro (profumi) non tanto e solo per il prezzo ma per la competizione attenzione perch la differenziazione costosa. La diversit dei concorrenti dipende dal livello di differenziazione presente, ovvero dalla strategia applicata. INTENSIT DELLA COMPETIZIONE Frequente cambio dei prezzi. Ripetuti lanci di nuovi prodotti. Campagne pubblicitarie frequenti (comunicazione). Migliore accessibilit a molti servizi attraverso: o Rafforzamento legame diretto con il mercato (esempio: proliferazione di sportelli bancari, nel settore automobilistico le politiche promozionali continua di auto a km 0 con forte innovazione e miglioramento del contenuto tecnologico ed estetico, con un aumento dei punti vendita e investimenti pubblicitari).

POTENZIALI ENTRANTI y Prodotti e servizi sostitutivi: o Sono offerti dalle imprese che soddisfano le stesse esigenze per gli stessi gruppi di clienti e utilizzano modalit diverse. Leffetto di prodotti sostitutivi sulla redditivit del settore dipende: o Dalla propensione degli acquirenti nei confronti di prodotti sostituti.

y y

Dai prezzi di conversione ovvero i costi che si presentano quando un cliente si rivolge per ottenere nuovi servizi. Criterio di identificazione di prodotti sostituti. Assenza di prodotti sostitutivi (sigarette, benzina). o

POTENZIALI ENTRANTI Se il settore molto profittevole, altre imprese tenderanno ad entrare provocando la riduzione dei profitti, in che modo si pu entrare? Creazione di una nuova unit produttiva. Acquisizione di unazienda gi operante. Accordi. Fusione.

BARRIERE ALLENTRATA y Secondo Stigler: costo che deve essere sopportato da unimpresa che vorrebbe entrare in un dato settore ma che non supportato da imprese gi operanti

Le barriere allentrata riducono la convenienza per i potenziali concorrenti ad entrare nel settore un conseguente vantaggio per gli incumbent. y Barriere Istituzionali (esogene): oggi la tendenza verso la liberalizzazione (trasporto aereo, energia e telecomunicazioni) come per esempio brevetti di copyright e altre forme di protezione della propriet intellettuale. Barriere Strutturali. Barriere Strategiche.

y y

LE BARRIERE ALLENTRATA STRUTTURALI 1. Economie di scala: allaumento delle quantit prodotte diminuiscono i costi unitari di produzione. 2. Economie di esperienza (apprendimento): descrivono la riduzione dei costi medi in funzione del tempo oppure della produzione cumulata; non dipendono dalla dimensione dellimpianto ma bens dallesperienza accumulata con la produzione di un determinato bene. 3. Economie di scopo: utilizzo di uno stesso input per avere pi output ovvero vi una presenza estesa in molte aree del business. 4. Fabbisogni di capitale: duopolio boeing e airbus nella produzione di aeromobili per trasporto di passeggeri. 5. Vantaggio assoluto di costo: possesso di procedure operative efficienti, migliori relazioni con i fornitori oppure condizioni privilegiate di accesso ai canali di distribuzione. LE BARRIERE DENTRATA: LA STRATEGIA Sono i comportamenti che in incumbent attuano o minacciano di attuare per scoraggiare lingresso di potenziali concorrenti: esempio la strategia di deterrenza o dissuasione. Ne sono un esempio le forti politiche pubblicitarie, gli accordi con le istituzioni per la riduzione dei prezzi, i miglioramenti del servizio. La strategia di deterrenza per ostacolare realmente lingresso di nuove imprese per essere credibile ovvero gli investimenti di deterrenza devono essere duraturi e variabili.

IL POTERE NEGOZIALE TRA DUE ATTORI PORTER Dipende dal potere contrattuale relativo: la capacit di una parte di rinunciare alla transazione con laltra rispetto allanaloga capacit di questultima rispetto alla prime. IL POTERE NEGOZIALE DEI FORNITORI VERSO LIMPRESA 1. La concentrazione e dimensione dei fornitori rispetto alle imprese clienti per esempio la diffusione del motore elettrico con costo elevatissimo delle batterie al litio: accordo fra NEC, NISSAN e RENAULT. 2. La capacit di integrazione dei fornitori (caso degli scarponi di Montebelluna che da fornitori ora sono famosi produttori compreso il 96% della produzione totale). 3. I costi di conversione (sostituzione) ovvero lo switching costs nel caso di cambio del fornitore da parte dellimpresa acquirente. 4. Lesistenza di prodotti sostitutivi rispetto a quelli attuali dei fornitori e loro grado di differenziazione. POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI NEI CONFRONTI DELLIMPRESA del tutto analogo al caso precedente: il punto chiave da capire : 1. La facilit con cui le imprese del settore possono cambiare clienti. 2. Potere contrattuale relativo di ciascuna parte. Per esempio tanto pi basso il numero degli acquirenti ed elevati i loro acquisti tanto maggiore il loro potere contrattuale nei confronti dellimpresa del fornitore. EFFETTI COMBINATI DELLE BARRIERE ALLENTRATA E ALLUSCITA

ANALISI DEL SETTORE: GRUPPI STRATEGICI Insieme di gruppi di imprese allinterno di un determinato settore che adottano le strategie simili perch risultano simili su alcuni fattori come per esempio: Ampiezza della gamma offerta. Tipologia di clienti serviti Notoriet della marca Posizionamento del prezzo. Livello di innovazione. Estensione geografica offerta.

LA MAPPATURA STRATEGICA Dopo aver identificato due o pi fattori rilevanti di aggregazione la rappresentazione dei gruppi viene fatta di solito in quadrati (cerchi) la cui dinamica dipende dalla quota di mercato che tale gruppo rappresenta sul totale del settore.

POSIZIONAMENTO STRATEGICO y y Efficienza operativa costi Differenziazione del prodotto

qualit

LEADERSHIP DI COSTO Il vantaggio di costo determinato dalla capacit di unimpresa di fornire un prodotto oppure un servizio simile con un costo pi basso. Il vantaggio di differenziazione determinato dalla capacit dellimpresa di offrire ai propri acquirenti un prodotto o un servizio diverso da quello offerto dai propri concorrenti per i quali i clienti sono disposti a pagare un differenziale di prezzo superiore rispetto al differenziale di prezzo di costo contenuto.

VANTAGGIO DI COSTO Fattori che determinano di minimizzare i costi: o Economie di esperienza di scala e di costo. o Tecnologia del processo produttivo e/o progettazione del prodotto. o Migliore utilizzazione della capacit produttiva. o Localizzazione delle attivit produttive, ovvero vicinanza ai mercati, costo della manodopera, costi di approvvigionamento.

LEADERSHIP DI COSTO CATENA DEL VALORE Limpresa leadership di costo pu sfruttare la propria posizione: y y Applicando lo stesso prezzo dei concorrenti e sfruttando cos il maggior margine ottenuto come differenza tra prezzo di vendita e costi pi bassi. Riducendo il prezzo in misura proporzionale alla diminuzione dei costi ottenendo un incremento delle vendite e quindi delle quote di mercato.

VANTAGGIO DELLA DIFFERENZIAZIONE Differenziarsi dai propri concorrenti significa offrire un prodotto (servizio) per il quale gli acquirenti siano disposti a pagare un prezzo che supera i costi sostenuti per ottenere la differenziazione stessa. In questo modo la differenziazione porta al vantaggio competitivo solo se accompagnata dalla sostenibilit economica affinch la differenziazione sia efficace il cliente deve avere consapevolezza del valore in pi ovvero limportanza strategica di comunicazione finalizzata il pi possibile alla persone del prodotto. Le nuove tecnologie hanno progressivamente contribuito a rendere meno onerosa la differenziazione. COME CI SI DIFFERENZIA? y y y Componenti Tangibili (attributi del prodotto) Componenti Intangibili (percezione del prodotto) Componenti Aggiuntive (relazionali)

LE COMPONENTI TANGIBILI 1. Innovazione a livello tecnologico.

2. Il design del prodotto (apple). 3. Ampiezza della gamma: facilit con cui il cliente trova la versione del prodotto/servizio pi adatto alle sue specifiche caratteristiche ed esigenze. LE COMPONENTI INTANGIBILI Riguarda tutti gli elementi che influenzano la percezione che il cliente ha del valore del prodotto rispetto a quelle concorrenti. La fiducia nel marchio rappresenta una condizione essenziale per sfruttare gli elementi di differenziazione intangibile. LE COMPONENTI AGGIUNTIVE la differenziazione a livello di componenti aggiuntive e relazionarsi sono linsieme di servizi e altri contenuti aggiuntivi che aumentano il valore complessivo dellofferta e tendono a migliore e rafforzare le relazione tra cliente e impresa. SWOT ANALYSIS un analisi che ha il ruolo di evidenziare le variabili pi significative dellambiente esterno (macro e micro ambiente) e nellambiente interno allimpresa (risorse e competenze) per giungere ad una valutazione della strategia che limpresa sta adottando.

Swot Analysis signifca analisi di: y y y y Forze dellambiente interno Debolezze dellambiente interno Opportunit dellambiente esterno Minacce dellambiente esterno

Una strategia vincente quella che riesce a trasformare le minacce in opportunit e che quindi riduce al minimo le debolezze interne. La swot analysis uno strumento di pianificazione strategica molto importante che pu consentire di cambiare i fattori critici in fattori di successo su cui limpresa si concentra e modificano le base del vantaggio competitivo. ESEMPIO: LA SWOT ANALYSIS NEL TRASPORTO AEREO LOW COST 1. Principali Minacce a. aumento delle tasse b. aumento della competizione tra low cost e compagnie di linea c. sviluppo delle ferrovie 2. Principali Opportunit a. apertura di nuove rotte nellest Europa b. acquisizione di compagnie minori non in grado di sostenere la competizione

3. Punti di Forza a. posizionamento competitivo basato su obiettivi strategici semplici, chiari, concisi b. immagine percepita sul mercato positiva c. efficienza non slegata da efficacia 4. Punti di Debolezza a. limitatezza delle rotte disponibili a livello internazionale b. disponibilit limitata di risorse da destinare alla comunicazione o promozione c. eccessiva dipendenza da Boeing in sede di fornitura d. problematicit gestionali delle risorse umane 5CAPITOLO IL MARKETING La funzione aziendale del marketing data dallinsieme delle attivit e di unit organizzate che permettono di creare valore al cliente. Lenfasi sulle esigenze del mercato ovvero di gruppi di clienti. Secondo Hotler (nel 1993) il marketing il processo sociale e manageriale mediante il quale una persona o un gruppo ottiene ci che costituisce oggetto dei propri bisogni o desideri creando, offrendo e scambiando valori con altri.

Lo scopo del marketing quello di proporre unofferta: sia ad hoc per le esigenze dei consumatori sia competitiva (migliore) rispetto a quelle dei concorrenti che consenta si raggiungere gli obiettivi dellazienda di sopravivenza e possibilmente di crescita.

I DIVERSI ORIENTAMENTI DI IMPRESA 1. 2. 3. 4. Orientamento alla produzione. Orientamento al prodotto. Orientamento alle vendite. Orientamento al marketing.

ORIENTAMENTO ALLA PRODUZIONE Si basa sullidea che i consumatori preferiscono i prodotti ampiamente disponibili sul mercato e facilmente reperibili a basso costo (preferenza verso il prodotto in quanto tale piuttosto che versioni pi sofisticate). Questa filosofia utilizzabile se la domanda per un dato prodotto maggiore dellofferta. ORIENTAMENTO AL PRODOTTO Si basa sullidea che i consumatori indirizzeranno la propria preferenza verso quei prodotti che offrono la massima qualit e le migliori performance. Il compito dellimpresa quello di migliorare il prodotto continuamente. ORIENTAMENTO ALLE VENDITE

Prevede che i consumatori non compreranno abbastanza prodotti da unazienda se questa non porr in essere uno sforzo di proiezione nelle vendite (esempio: le assicurazioni). I compiti dellimpresa in questo caso sono: y y y Ideazione ed utilizzo di nuovi strumenti di vendita e promozione. Forte attenzione alla gestione del personale di vendita. Vendere ci che si produce piuttosto che produrre ci che si pu vendere.

ORIENTAMENTO AL MARKETING Lobiettivo quello di comprendere i bisogni dei consumatori e soddisfare in modo pi efficace ed efficiente rispetto ai concorrenti. Limpresa prima determina ci che i consumatori desiderano e successivamente si pone il problema di come produrre per soddisfare i clienti. Il principio su cui esse si basano quello di produrre ci che si in grado di vendere piuttosto che vendere ci che si produce. ORIENTAMENTO AL MERCATO lorientamento verso il singolo consumatore nel tentativo di comprendere le effettive motivazioni individuali che lo spingono allacquisto. PROCESSO DI ACQUISTO 1. Il processo di acquisto parte dalla percezione di un bisogno da parte di un consumatore. 2. Il consumatore cerca di raccogliere tutte le informazioni che compatibilmente con la propria disponibilit di tempo e con le proprie capacit intellettuali sar in grado di elaborare per cercare di soddisfare tale bisogno. 3. Lindividuo combina le informazioni per valutare le alternative di prodotto e marca e qui si sviluppa una personale graduatoria di preferenza con una piena razionalit di individuo, verranno scelte le opzione ai primi posti nella graduatoria. Questa fase costituisce il momento centrale del processo di acquisto 5. Lindividuo trasforma una preferenza in un comportamento aggiuntivo ovvero in una decisione di acquisto (perfeziona il controllo di acquisto con un distributore). 6. Le impressioni del dopo acquisto sono le attivit che generalmente seguono lacquisto verso e proprio (molto importante il passaparola). La soddisfazione del consumatore intesa come differenza tra percezioni posteriori allacquisto e aspettative precedenti lacquisto. DAL MASS MARKETING ALLA SEGMENTAZIONE La filosofia del mass marketing che i consumatori hanno medesimi bisogni, motivazioni e preferenze: ogni prodotto veniva realizzato attraverso un processo di produzione di massa e venduto utilizzando un unico approccio di marketing per lintero mercato. I presupposti fondamentali della segmentazione di marketing sono che il mercato sia omogeneo e che quindi non sia possibile soddisfare tutti i segmenti con uno stesso prodotto (o servizio) ma necessario segmentare ulteriormente in modo da soddisfare il mercato in gruppo di consumatori omogenei al loro ideale. LE VARIABILI DI SEGMENTAZIONE 1. Geografiche

2. Socio Demografiche 3. Comportamentali 4. Psicografiche Si ritiene che gli individui molto simili sotto laspetto geo socio demografico psicografico e comportamentale lo siano altrettanto nei comportamenti di consumo. IL TARGETING la scelta del segmento obiettivo ovvero lidentificazione del target group permette di capire quali sono i segmenti dellobiettivo ovvero quelli ai quali decido di rivolgermi. Il mercato attuale pu attuare tre differenti strategie: 1. Indifferenziata unico mktg per tutto il mercato 2. Differenziata mktg mix diversi per ogni segmento 3. Concentrata unico mktg per un unico segmento IL CONCETTO DI POSIZIONAMENTO la posizione che il prodotto occupa nella mente del consumatore in base alla percezione che lui ha di questultimo e del suo comportamento di acquisto in relazione ad altri prodotti concorrenti. MAPPA PERCETTIVA DI POSIZIONAMENTO La mappa percettiva di posizionamento la visualizzazione grafica di solito rappresentata come assi cartesiani su cui vengono mostrate le posizioni che i clienti assegnano alle singole marche. Lelaborazione di una mappa percettiva comporta due successivi step di analisi 1. Limpresa svolge in maniera quasi automatica una diagnosi operativa per esempio se la propria marca viene posizionata dalle marche leader e vicina alle marche marginali. 2. Limpresa valuta se o meno investire sulle risorse per modificare il proprio posizionamento. LA POLITICA DI PRODOTTO Un prodotto tutto ci che pu essere offerto ad un cliente ed in grado di soddisfare un desiderio oppure un bisogno: I beni di consumo acquistati per uno personale I beni industriali acquistati per essere fisicamente utilizzati in unattivit aziendale (materie prime oppure semilavorati) Beni convenienza Beni che acquisto in maniera ponderata ovvero i beni che si acquistano meno frequentemente, lo sforzo e i tempi di acquisto sono maggiori ed il coinvolgimento assume una certa rilevanza. Beni speciali che oltre alle caratteristi dei beni che acquisto in maniera ponderata implicano un alto coinvolgimento e un valore sociale e psicologico molto pi forte della merce stessa.

I servizi si distinguono dai prodotto per altre caratteristiche che sono loro proprie: Non sono immagazzinabili Sono dotati di intangibilit fisica Consumo erogazione.

Lassortimento o gamma di prodotti rappresenta la somma di tutti i prodotti offerti dallimpresa e le linee di prodotto sono costituite dallinsieme di prodotti che hanno forte similarit tecnologica e funzionale allinterno della gamma offerta. Le linee di prodotto si differenziano per: y y y Profondit: numero potenziale di varianti e modelli del prodotto offerto. Lunghezza: numero totale di varianti o articoli offerti. Coerenza: grado di correlazione delle diverse linee di prodotto.

IL MARCHIO (BRAND) Il brand un nome, un disegno, un simbolo o una combinazione che identificano beni o servizi in un venditore oppure in un gruppo di venditori e differenziali da quelli dei compratori. y y y Brand Name: la parte del marchio che pu essere pronunciato. Brand Mark: la parte del brand che pu essere riconosciuta ma non pu essere pronunciata. Copyright: diritto esclusivo di riprodurre o vendere opere critiche.

POLITICHE DI PREZZO Il prezzo lunico elemento del marketing mix che produce ricavi in quanto tutti gli altri elementi, invece, producono costi. Il prezzo un elemento facilmente confrontabile per il consumatore e per determinarlo necessario tenere presente fattori interni ed esterni allimpresa come per esempio: y y y Funzione di domanda. Concorrenza. Costi aziendali.

ERRORI NELLA FISSAZIONE DEL PREZZO Definizione del prezzo troppo orientata ai costi. Non aggiornamento dei prezzi nel tempo. Non differenziazione del prezzo in funzione di due segmenti di mercati. Prezzo fissato indipendentemente dalle altre politiche di mercato.

IMPORTANZA DELLA DINAMICIT La dinamicit fondamentale per avere un approccio dinamico nella scala del prezzo a seconda dei cambiamenti interni per esempio una modifica improvvisa dei costi oppure la diffusione di nuove tecnologie. STRATEGIA DI SCREMATURA Limpresa entra nel mercato con un prezzo molto alto per fare alti profitti tramite clienti pionieri e imporre una strategia di differenziazione di marche. In seguito il prezzo potr essere mantenuto alto rispetto ai concorrenti permettendo cos di aumentare le quote di mercato. STRATEGIA DI PENETRAZIONE Limpresa entra nel mercato con un prezzo basso rispetto ai concorrenti e cerca da subito di attivare una strategia come leader di prezzo e costi permettendo cos di lavorare su ampi valori sin dal principio.

PREZZO CIVETTA Lazienda mette in sconto un prodotto di marca per attirare clienti. COMMUNICATION MIX DELLIMPRESA linsieme delle forme di comunicazione utilizzate dalle imprese. Tra queste ricordiamo: Pubblicit sui Media. Vendita Personale. Promozione delle Vendite. Pubbliche relazioni per creare clima psicologico di comprensione reciproca.

MARKENTING NON CONVENZIONALE Con il termine marketing non convenzionale si internde linsieme di strategie promozionali che sfruttano metodi di comunicazione innovativi differenti dai classici strumenti pubblicitari. y y y I prodotti vengono posti al pubblico in modo alternativo. Maggiore efficacia del messaggio. Il consumatore parte integrante nei processi di produzione e di destinazione del prodotto.

MARKETING VIRALE il concetto che si trova alla base del marketing virale che un messaggio possa propagarsi in rete similmente come un virus tramite gli ordinari sistemi di comunicazione e interazione virtuale.

MARKETING TRIBALE una strategia finalizzata ad alimentare del brand a uno o pi di persone, prende in analisi alcune trib di consumatori, cio gruppi di individui eterogenei ma legati da una stessa passione o mediazione e capaci di intraprendere azioni collettive. GUERILLA MARKENTING Il guerrilla marketing ha il compito di raggiungere il tradizionale obiettivo di marketing, ricorre ad azioni non convenzionali a basso costo ma ad alto impatto emotivo con il cosidetto effetto a sorpresa: la distruption. LE DECISIONI SULLA DISTRIBUZIONE Per canale distributivo si intende tutto linsieme degli intermediari commerciali che svolgono le funzioni distributive necessarie per raggiungere il consumatore finale. Sono stadi di un canale distributivo il numero degli intermediari coinvolti (il numero degli intermediari coinvolti determina la lunghezza del canale). LA LUNGHEZZA DEL CANALE DISTRIBUTIVO y Canale Diretto (produttore cliente finale) o Beni deperibili o tecnicamente complessi (che necessitano di supporto tecnico, assistenza). o Alti investimenti iniziali e alti costi fissi. Canale Indiretto (uno o pi intermediari) o Minore controllo del processo distributivo. o Minori investimenti e costi fissi rispetto al canale diretto.

La forza della vendita pu essere suddivisa in: 1. Venditori diretti (dipendenti assegnati dallimpresa con salario fisso). 2. Agenti multi/mono venditori AMPIEZZA DELLA DISTRIBUZIONE Distribuzione Intensiva: ampia copertura, molti distributori, molti clienti poco fedeli a marca e prodotto (acquisti alimentari). Distribuzione Selettiva: numero limitato di distributori, clienti limitati nel numero, riconoscono la marca e il prodotto. Distribuzione Esclusiva: un solo intermediario per una determinata area (Rolex, Quadri)

6CAPITOLO LE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE PER LIMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIE Limpresa deve organizzare ovvero un insieme pianificato di persone, strutture organizzative e processi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo comune. Strutture + Persone + Processi ORGANIZZAZIONE

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Una struttura organizzativa attraverso lapplicazione dei criteri di divisione del lavoro parte dallaggregazione delle risorse umane (ruoli) che condividono attivit comuni mediante rapporti di gerarchia pi o meno formalizzata. La scelta della struttura organizzativa parte dallindividuazione di un modello organizzativo: Modello o struttura funzionale Modello multi divisionale Modello a holding Strutture matriciali (strutture per progetti, struttura a matrice).

ORGANIGRAMMA la rappresentazione formale della struttura organizzativa evidenziando i rapporti di dipendenza formali esistenti tra le singole parti. Lanalisi della S.O. avviene a livello: y y y Orizzontale: focus su comunicazione, coordinamento e integrazione. Verticale: focus su dipendenza gerarchica e ampiezza di controllo. Obiettivo: mantiene lequilibrio dinamico tra dimensione orizzontale e verticale.

COME VALUTARE LADEGUATEZZA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA y y Efficienza: misurata come massimizzazione del rapporto input output (si raggiunge lobiettivo con meno risorse). Elasticit dellorganizzazione: (indicatore di flessibilit a livello) a) Strutturale: capacit di adeguare il modello organizzativo scelto in funzione di sollecitazioni esterne. b) Strategica: capacit di modificare la qualit di prodotto/servizio davanti a cambiamenti esterni. c) Operativit: capacit organizzativa di saper espandere a richiesta di un aumento della capacit produttiva posseduta.

MODELLO FUNZIONALE

Il modello funzionale ripartisce le competenze organizzative di primo livello secondo le funzioni fondamentali dellimpresa ovvero lidea quella di raggruppare attivit simili, si ragione dunque solo al livello verticale. y Vantaggi: il modello funzionale privilegia lo svolgimento delle attivit in condizioni di efficienza consentendo di sfruttare i vantaggi connessi a conseguimento di economie di scala ed esperienza garantite dalla specializzazione delle attivit per funzioni. Svantaggi: il modello funzionale ha scarsit di efficacia per la forte specializzazione con tempi di risposta lenti di fronte ai cambiamenti ambientali data la sua rigidit strutturale. Inoltre possiede uno scarso coordinamento orizzontale tra le unit organizzative in quanto vi unassenza di condivisione o trasferimento del knowledge che si pu anche tradurre in una minore innovazione, vi dunque un approccio fortemente gerarchico.

Come risolvere gli svantaggi: 1. Secondo livello di attivit ripartito non secondo il criterio funzionale ma in base a criteri diversi, ad esempio prodotto/mercato. Sono esempio le attivit di marketing sotto articolate in funzione dellarea geografica. 2. Istituzione di ruoli integratori che coordinano lattivit in modo orizzontale al secondo livello: o Product manager o Project manager o Brand manager Queste figure hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro diffondendo unottica trans-funzionale ovvero una prospettiva orizzontale di coordinamento rispetto a quella verticale su cui si basa la struttura funzionale. MODELLO MULTIDIVISIONALE La struttura divisionale unevoluzione della struttura funzionale che nasce come risposta ai problemi di coordinamento causati dalla crescita aziendale. Le precedenti funzioni aziendali dipendono dalle direzioni centrali mentre le attivit di primo livello sono organizzate in divisioni (unit di business) attraverso lapplicazione di: 1. Criteri di prodotto 2. Categoria di clienti 3. Area geografica y Si ritengono vantaggi: o Maggiore elasticit e flessibilit o Minore gerarchia: possibilit di decentrare le interrelazioni strategiche tra divisioni a livello di impresa complessiva. o Forte elasticit operativa (possibilit a maggiori richieste di prodotti da parte del mercato) e strategica (capacit di adattamento e flessibilit dei prodotti).

Ne consegue che la forte efficienza del modello funzionale si verifica specialmente quando: y y y y Dimensioni aziendali piccole e medie Prodotti indifferenziati Tecnologia stabile Ambiente stabile

Il modello multi divisionale si afferma in condizioni di:

y y y y y

Crescita delle dimensioni aziendali. Aumento del numero di prodotti e servizi gestiti da unimpresa. Forte innovazione tecnologica. Ambiente competitivo stabile. Strategie di differenziazione.

SVANTAGGI DEL MODELLO MULTIDIVISIONALE Lautonomia delle divisioni pu risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e creando forti problemi di coordinamento e di controllo. La scelta del gradi di divisionalizzazione determina lautonomia delle singole divisioni e delle direzioni centrali nello svolgimento di alcune funzioni aziendali. Alcune attivit potrebbero essere sottratte allautonomia delle divisioni e in quale modo accentuato per tutta limpresa nel suo complesso (aumentano i costi di coordinamento ma aumenta la flessibilit sulle SBU). DALLA MULTIDIVISIONALE ALLA HOLDING y y Se la logica della multi divisionale si combina con il riconoscimento di personalit giuridica alla divisione che divengono imprese vere e proprie nasce la struttura ad holding. Le imprese (divisioni) sono controllate da unimpresa central holding detentrice di partecipazione agli utili e che governo solo gli investimenti e le tematiche finanziarie.

8CAPITOLO LE OPERATIONS Il termine operations usato per indicare allinterno di unimpresa la funzione responsabile della produzione di beni o dallerogazione di servizi, un processo di trasformazione di risorse in beni e servizi destinati al mercato finale. Le operations possono soddisfare la richiesta dei clienti su varie dimensioni come la qualit oppure il basso costo, hanno una violenza strategica significativa tanto da richiedere un forte coordinamento con le altre funzioni aziendali (sviluppo prodotti e gestione dei clienti).

y y

FORDISMO: flusso di produzione continuo e omogeneo, produzione in serie (economia di scala). TAYLORISMO: si basa sullanalisi dei tempi e dei movimenti dei lavoratori, laddestramento specifico, la separazione delle attivit strategiche da quelle esecutive.

LAVVENTO DEL POST-FORDISMO (PRODUZIONE SNELLA) Dagli anni 80 viene assunto come un paradigma per il sistema economico globale (specializzazione flessibile) della produzione che porta ad unelevata variet e maggiore qualit. Si afferma il lean manufacturing (produzione snella che si basa sul Just in Time). JUST IN TIME Insieme coordinato e integrato di scelte organizzative finalizzato a: y Produrre la quantit giusta al momento giusto con sistemi di fabbricazione flessibili, quando si manifesta la domanda del cliente.

Si eliminano tutti gli sprechi e quello che superfluo e che quindi potrebbe generare costi e non valore, le scorte sono un fattore negativo per cui meglio linattivit.

PROCESSO PRODUTTIVO LEARN: 5 PRINCIPI 1. VALORE & MUDA importante capire quali tra le operazioni che vengono eseguite aggiungono valore eliminano gli sprechi in quanto rappresentano un ostacolo per limpresa. La muda ha un fortissima valenza negativa anche dal punto di vista morale, esistono muda riducibili e muda eliminabili. 2. VALUE STREAM & FLOW La mappatura dei flussi deve evidenziare se il flusso dei processi (flow) riesce a generare valore e scorre verso il cliente senza interruzioni in maniera continua. Questo comporta il mettere allattenzione il flusso del prodotto o la singola operazione produttiva, la riduzione dei lead time ovvero il tempo di attraversamento pu risultare fondamentale. 3. PUSH Il quarto principio learn interessa il flusso delle informazioni e delle modalit attraverso le quali il processo produttivo viene attivato nei sistemi attraverso una base di un piano di vendita previsionale che determina quantit e mix su un arco temporale: il rischio che la domanda del mercato effettiva sia diversa da quella prevista, gli errori di previsioni possono essere sia qualitativi che quantitativi. Nei sistemi Pull gli ordini effettivi determinano la produzione e lacquisto dei materiali necessaria trascinando cos le varie fasi del processo produttivo. KANBAN (CARTELLINO) Nel Just in Time la gestione del flusso dei materiali allinterno della fabbrica avviene spesso con la tecnica del kanban. Centro di lavorazione DUE: ha bisogno di un componente manda il contenitore vuoto con il kanban di movimentazione al Centro di lavorazione UNO: staccato il kanban di movimentazione dal contenitore vuoto e messo da uno uno pieno da cui viene staccato il kanban di produzione. I kanban di produzione sono raccolti nella rastrelliera che consente di visualizzare la strategia produttiva del reparto e lanciare gli ordini di lavorazione necessari.

4. PERFECTION Una volta riconfigurati i processi ogni interruzione del flusso diventer un allarme che mostrer i potenziali di miglioramento, si attiver implicitamente un circolo virtuoso che porter il sistema a migliorare costantemente. Lavorare a flusso tirato dallordine del cliente infatti rende lintero sistema pi sensibile alle imperfezioni in quanto i diversi problemi che si possono manifestare in produzione si riversano sulla capacit di soddisfare il cliente. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Il TQM linsieme delle azioni necessarie per consentire ad unimpresa di eccellere negli attributi che il cliente ritiene importanti relativamente al prodotto e al servizio. Attraverso il miglioramento continuo della qualit si ottiene:

y y

Una migliore posizione competitiva che consente di praticamente prezzi maggiori oppure incrementare la quota di mercato di unimpresa. Una maggiore quantit di prodotto senza difetti che si ritrova in una maggiore efficienza delle operations grazie ai minori costi di produzione.

I PRINCIPALI CONTRIBUTI SUL TEMA DELLA QUALIT Le indagini PIMS (profict impact of market strategy hanno dimostrato limpatto della qualit sul ROI e ROS: allaumentare della quantit relativa si manifesta un significativo incremento delle performance. Nel tempo si sono sviluppate diverse definizioni di qualit che ricomprendono il valore intrinseco del prodotto. Laderenza alle specifiche di progettazione, qualit di conformit, allineamento delle esigenze del cliente. TQM Efficienza e qualit non sono separate. I lavoratori sono considerati centri di responsabilit e un patrimonio di conoscenze e di capacit. Il flusso del lavoro lunit di base dei processi adattati importanza dei team interfunzionali. LOGICA FORDISTA La qualit viene intesa come verifica ex post per non ostacolare lottenimento di elevate quantit di output. Gli interessi della propriet e del management sono contrapposti. Lindividuazione lunit di base del lavoro (mansioni semplificate e ripetute).

I COSTI DELLA (NON) QUALIT possibile attribuire alla non qualit una serie di costi che in alcuni casi possono arrivare a un quinto del costo del venduto: le analisi dei costi della qualit hanno contribuito in maniera rilevante a sensibilizzare le imprese sullimpatto della difettosit sulla competitivit. Esistono diverse tipologie di costi della non qualit: Costi Costi Costi Costi per fallimenti interni, dati da rotture che avvengono allinterno del sistema produttivo. per fallimenti esterni, dopo che il prodotto gi stato distribuito. di rilevazione per garantire che il prodotto sia accettabile. di prevenzione, per evitare i primi tre costi.

BUSINESS PROCESS RE-ENGINERING (BPR) Il BPR si riferisce allinsieme di attivit di ripensamento e riprogettazione radicale dei processi aziendali per ottenere significativi miglioramenti negli indicatori di prestazione. Tra BPR e TQM esistono fortissimo analogie le differenze principali sono riconducili al fatto che mentre il TQM enfatizza il miglioramento incrementale e quotidiano il BPR propone un cambiamento radicale e discontinuo progettato e predefinito. APPROCCIO LEAN, ORGANIZZAZIONE AZIENDALE & RISORSE UMANE Ladozione del terzo principio lean (flow) introduce un nuovo concetto di organizzazione, qualunque processo aziendale pu essere visto come un flusso di attivit che produce un valore per un cliente. Si passa da un organizzazione per funzioni ad una per flussi di attivit che si configura come una transazione di tipo culturale che implica unidea di cambiamento al dal punto di visto della gestione e sviluppo delle risorse umane.

KAIZEN Il cambiamento nei processi produttivi pu essere giudicato seguendo due approcci diversi: innovazione e kaizen. Linnovazione ha un rapporto tendenzialmente top-down mentre il kaizen ha un supporto finanziario di solito elevato ed preceduto da unaccurata pianificazione. Il kaizen ha un apporto bottom-up con piccoli miglioramenti innovative, usa poche risorse finanziare e coinvolge tutti i livelli della gerarchia. Entrambi i progetti coinvolgono risorse umane e hanno chiaro il risultato ma il kaizen coinvolge tutte le risorse umane e garantisce un miglioramento grazie al suo percorso pianificato.