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Jacques QUIBEL
Ingnieur de lcole nationale suprieure des arts et mtiers Diplm du Centre de perfectionnement dans ladministration des affaires de la Chambre de commerce de Paris Ancien Directeur prospective et stratgie chimie pour le groupe Air Liquide Conseil en management et stratgie dentreprise
1. 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.3 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7. 7.1 7.2 7.3 8.
Y a-t-il des caractres communs aux entreprises performantes ? ........................................................................................ Recherche dentreprises performantes...................................................... Principales caractristiques communes de ces entreprises .................... Intrt dune telle analyse pour le futur..................................................... Le changement est-il prvisible ?........................................................ Lincertitude.................................................................................................. Linnovation.................................................................................................. Le client ........................................................................................................ Le mode de travail ....................................................................................... Lvolution de lentreprise..................................................................... Les objectifs ................................................................................................. Les cots....................................................................................................... La qualit totale ........................................................................................... Les stratgies ............................................................................................... Lesprit dentreprise ................................................................................ Quest-ce que lesprit dentreprise ? .......................................................... Pourquoi dvelopper lesprit dentreprise ? .............................................. Y a-t-il des facteurs favorables ou dfavorables lesprit dentreprise ? Comment volue le facteur humain ? ................................................ Mobilit intellectuelle .................................................................................. Une nouvelle faon de travailler ................................................................ Les critres de slection.............................................................................. Responsabilits de lentreprise .................................................................. Lorganisation dcentralise................................................................. La direction par objectifs............................................................................. La dlgation des responsabilits.............................................................. Lapprentissage ............................................................................................ mergence des rseaux dinformations .................................................... Une organisation non perfectionniste ....................................................... Les performances ........................................................................................ Lthique ..................................................................................................... Un constat .................................................................................................... Quest-ce que lthique ?............................................................................. Pourquoi lthique simpose-t-elle de plus en plus ?................................ Conclusion .................................................................................................
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e management de lentreprise, anglicisme adopt par lAcadmie franaise, sapplique lensemble des techniques de gestion et dorganisation, lesquelles voluent et sacquirent par la formation et lexprience. La responsabilit du manager vis--vis de ceux qui lont nomm (conseil dadministration, suprieur hirarchique, etc.) ou qui contrlent son action (les mmes que prcdemment et des organismes extrieurs comme ltat) sexerce en orientant lactivit dentits diverses, en dirigeant des collaborateurs, en rsolvant des problmes, en matrisant des volutions et en sattachant atteindre des objectifs.
Lexamen dentreprises slectionnes au hasard ninforme gure sur les volutions en cours et leurs tendances. En effet, beaucoup de rmes comprennent mal limportance des problmes, des ds et des enjeux auxquels elles sont soumises. Elles ont des dirigeants qui manquent de vision long terme cause de leur formation, de leur pass et des habitudes prises. En revanche, si lon tudie soigneusement un chantillon dentreprises performantes comme la fait le cabinet A. T. Kearney (type danalyse qui se dveloppe surtout dans lunivers anglo-saxon du management) cest--dire celles qui, sur une longue priode, scrtent un bnce net suprieur au cot des capitaux engags, on dtecte des concepts qui, soigneusement appliqus, ont permis la russite. Mais sont-ils permanents, conduisant avec certitude ces entreprises au progrs continu ? La prudence incite dnir le management la fois comme un art et une science, qui ne peut pas se rsumer quelques concepts et expriences vcues. Il faut essayer de dcrypter ce qui apparat fondamental pour le futur dans les observations, ltude des checs et des succs, les interrogations des dirigeants, des cadres, du personnel en gnral, les rsultats des exprimentations faites ici et l. Observons que cette attitude est ncessaire pour construire un plan stratgique ( long ou moyen terme). On sappliquera donc examiner de faon critique, les faits actuels, les tendances observes, les expriences et les prvisions le plus souvent formules. Des mots nouveaux sont apparus rcemment sappliquant des connaissances et des mthodes que certains employaient dj, parfois sans les formaliser. Downsizing : diminuer le personnel, rduire la taille dune entit. Externalisation : sous-traiter une partie de lactivit, sassocier pour raliser avec dautres ce quon ne peut plus ou ne veut plus faire seul. Qualit totale : rechercher la qualit non seulement pour les produits, mais aussi dans tous les actes du personnel. Analyse de la valeur conomique : dterminer ce qui te de la valeur un produit (pour celui qui le commercialise) tous les stades de ltude, de la fabrication, de la vente, quil sagisse de rduire le nombre de composants, de les simplier, de les fabriquer autrement, de raliser des conomies en recherche, dans les tudes, lorganisation, les tches, etc. Benchmarking : comparer les performances de la rme avec celles des meilleures du secteur ou les meilleures pour lensemble des entreprises. Re-engineering : rorganiser lentreprise partir des ux dinformation. Ces vocables clairent des volutions, la plupart invitables provoques par les changements des contraintes externes et internes aux entreprises. Le changement est permanent. La mentalit, les besoins et les exigences des clients voluent. Les produits, les services, les technologies, le comportement du personnel, les comptences ncessaires, la stratgie, lorganisation se modient. Ce sont peut-tre moins les mutations en elles-mmes qui traumatisent, provoquant de vives ractions du personnel ou son apathie, que les conditions dans lesquelles elles sont opres, parfois trs brutalement.
Le changement
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VOLUTION DU MANAGEMENT
La direction gnrale devrait jouer un rle cl en recherchant les faits nouveaux, en animant la rexion du plus grand nombre (groupes de re-engineering, cercles de qualit, etc.) en tudiant trs tt les transformations provoquer et en dcidant de les appliquer avec constance et courage. Lchec rsulte souvent dun manque danalyse et desprit de dcision. Air France ou la SNCF aurait pu se prparer il y a longtemps aux exigences futures du transport, lvolution de la concurrence et des besoins de la clientle avant de subir des pertes abyssales. A contrario, des groupes comme lOral ou Air Liquide ont su, depuis leur cration, modier progressivement politique, stratgie, organisation, mthodes de travail, vitant les situations graves et protant des opportunits dans un univers en dveloppement conomique.
concurrentielles) communique lensemble du personnel. Les prsidents occupent leur poste plus de 15 ans au cours dune carrire dune trentaine dannes dans leur firme. Ils estiment que la longue dure de leur mandat est essentielle pour assurer la continuit des investissements stratgiques, conserver et former les personnes, anticiper les changements et les engager en profondeur. Ces patrons sont issus de diffrents pays. On refuse les parachutages mme sil y a apport de sang neuf. Les mccanos financiers sont rares mme lors dalliances, de regroupements ou dOPA ; dlgation : le pouvoir et les responsabilits sont attribus principalement aux managers du terrain afin que les dcisions saccordent aux besoins du march et soient prises et appliques rapidement. Le nombre dchelons hirarchiques est beaucoup plus faible que pour les autres firmes de lchantillon ; innovation : sans dpenser davantage que les autres pour la recherche, les entreprises performantes sont les premires lancer de nouveaux produits forte valeur ajoute, crateurs de marchs. 25 30 % de leur chiffre daffaires est scrt grce des produits lancs au cours des cinq dernires annes contre moiti moins pour les firmes de lchantillon global ; progrs continu : les dirigeants prtendent que les rsultats financiers sont la rcompense defforts intenses et organiss pour viser des objectifs provocateurs et ambitieux. Ils imposent des progrs continus dans toutes les fonctions de lentreprise, notamment pour abaisser les cots et amliorer la qualit au sens exhaustif du terme.
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Si elle repose dabord sur la capacit gnrer des ides neuves, elle requiert galement des talents managriaux pour transformer lide en une ralit. Les enqutes montrent quaux tatsUnis, plus de la moiti des entreprises souhaitent mieux respecter les dlais de lancement des produits nouveaux, accrotre lintrt des clients, diminuer le temps de dveloppement, trouver des produits plus simples, plus faciles entretenir. Pour tre mieux mme datteindre ces objectifs, elles se dotent dquipes pluridisciplinaires relativement autonomes (groupes de projets), oprent des regroupements gographiques des membres dquipes charges de dvelopper un produit ou un procd, mettent en uvre le processus de TQM (total quality management ) et crent des comits multifonctionnels.
2.3 Le client
La concurrence devient mondiale. De nombreux acheteurs solvables surgissent dans de multiples pays tandis que des offreurs rivaux les courtisent de plus en plus intensment. De ce fait, le pouvoir chappe celui qui investit pour merger chez le client ou le prospect, lequel refuse le risque, exige la qualit, le service, laide la rsolution de son problme au cot le plus bas et souvent lobligation pour le vendeur de mettre sa disposition un interlocuteur unique. De Royere, qui fut longtemps prsident-directeur gnral du groupe Air Liquide crivait rcemment : couter le client, tre proche de ses problmes, lui fournir des rponses travers un dialogue, satisfaire ses besoins avec professionnalisme, innover et se remettre en cause pour laider anticiper, autant de qualits dont veut faire preuve votre groupe... .
2.2 Linnovation
Certains sattachent caractriser lentreprise par son systme de pouvoir (rle des dirigeants), les lois de lconomie et du march, ses rsultats nanciers quon tudie la loupe, en oubliant que le plus important peut-tre concerne les ides qui donnent corps des produits, des processus techniques et organisationnels pour les fabriquer. Des ides de pionniers ont conduit aux marchs de lautomobile et de laviation. Ce phnomne de gestation dides dbouchant sur des ralits saccentue. Peter Drucker [4] prtend mme que lorganisation doit se prparer abandonner tout ce quelle fait aujourdhui . Parfois on anticipe les aspirations des clients, parfois on leur offre de linattendu. Les tudes de march avant le lancement du Minitel ne concluaient pas lexistence dun besoin. Il en fut de mme pour celles ralises au dbut du sicle dans lautomobile. Les utilisateurs ont compris progressivement tout le prot quils pourraient tirer de ces biens. Le groupe Air Liquide a commenc sintresser aux membranes pour sparer les gaz un moment o celles-ci naissaient. Plusieurs dizaines dannes furent ncessaires, avant la mise au point dune technologie, source dconomies. Ainsi, on essaiera de se donner du temps en amont, avant lapparition des faits nouveaux que lon pressent. Linnovation satisfait des besoins ou en cre, entrane des rductions de cots, aide diffrencier des produits par rapport ceux de la concurrence, confre des avantages comptitifs des rmes qui entrent sur un march, construit de nouveaux segments dactivit.
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3. Lvolution de lentreprise
3.1 Les objectifs
Lentreprise convertit des cots en prot nancier pour elle-mme et cre de la richesse dans les zones conomiques o elle se situe. Rappelons quelle emploie des matires premires, des composants, utilise des infrastructures appartenant aux pays o elle opre et met en jeu des facteurs de production matriels et immatriels. Elle se xe des objectifs dans le cadre de sa vocation spcique pour atteindre des rsultats sur ses marchs, en sinterrogeant tout moment sur les changements oprer propos des produits, des quipements, des processus intellectuels et des mthodes. Il lui faut dterminer ses comptences, dchiffrer son environnement et tenter dtablir lharmonie entre ces deux facteurs. On a indiqu prcdemment quelle devait se prparer abandonner tout ce quelle fait : par exemple, remplacer un produit qui se vend bien pour un autre inattendu de la part des concurrents.
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Une voie qui, sans tre nouvelle, prend de plus en plus dampleur concerne les alliances : concurrents entre eux lintrieur dun groupement comme Airbus, ou entre General Motors et Toyota ; fournisseurs et clients dans les industries automobile ou agroalimentaire ; projet commun, comme celui de PSA et de Fiat pour dvelopper un modle de monospace commercialis par les deux rseaux, chacun sous sa marque ; recherche commune plusieurs laboratoires pharmaceutiques pour un mdicament nouveau, laquelle serait trop onreuse si elle ntait pas partage. Il sagit dessayer de faire plus et mieux sans fusionner et sans rechercher des capitaux pour nancer des activits risques ou trop onreuses, datteindre la taille critique dun projet grce aux ventes de plusieurs rseaux commerciaux, de mobiliser plus de connaissances ou dexprience que celles que chacun possde seul. Il ne faut pas masquer les difcults et les risques des acquisitions, des fusions ou des partenariats : objectifs parfois incompatibles des entits concernes ; optimisme souvent irraisonn concernant les gains potentiels ; rsultats moins rapides que prvu ; problmes lis la rduction du nombre de personnes pour diminuer les cots globaux, et viter les duplications de tches ; dmotivation possible dquipes htrognes, car constitues la hte ; difficult davoir une vision stratgique commune deux entits alors quon avait dj du mal y arriver avec une seule.
4. Lesprit dentreprise
4.1 Quest-ce que lesprit dentreprise ?
Lesprit dentreprise caractrise une personne ou un groupe humain initiateur dune activit nouvelle ou de lamlioration substantielle de ce qui existe en provoquant des changements signicatifs. Lentrepreneur lance des produits ou des services originaux, sinstalle dans une zone gographique o il tait absent, saisit des opportunits que dautres ne comprennent pas ou ne sont pas capables de satisfaire. Il considre que le changement constitue lune des causes essentielles de la sant de son entreprise. Le changement est divers : technologique (Minitel ou micro-ordinateur) ; financier (location-vente, etc.) ; spcialisation des personnes (ingnieur de maintenance assiste par ordinateur, gestionnaire de trsorerie, etc.) ; organisationnel (gestion de projet, ...), etc. Peter Drucker [4] crit : Mac Donalds hamburger na rien invent. Management, standardisation de la production, conception du procd et moyens de production, analyse du travail, dnition des normes ont permis de faire progresser la productivit et de ce fait de crer un nouveau produit et un nouveau march .
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Au fond nous recherchons des individus ayant sinon de grandes qualits de leaders, du moins la capacit le devenir. Cela veut dire tre prt transmettre des renseignements et des critiques ses collgues. Le salari doit savoir grer les performances de toute une quipe ainsi que celles de chacun de ses membres et boucher les trous en cas dabsence, autrement dit prendre en charge toute une srie de fonctions traditionnellement du ressort du chef de service. Chez nous, ce sont les membres des quipes qui en ont la responsabilit .
6. Lorganisation dcentralise
6.1 La direction par objectifs
Les objectifs saccordent normalement aux diagnostics externe et interne. Observons que beaucoup de rmes japonaises xent des objectifs que nous pourrions qualier dirralistes dans la mesure o lambition quelles manifestent est dmesure et que leurs moyens apparaissent insufsants. Mais lexprience montre que la plupart russissent. Les objectifs impliquent frquemment des changements dans les comportements et les habitudes des personnes qui ne les acceptent que dans la mesure o elles sont informes (runions, communiqus, journaux dentreprise, etc.) et convaincues de leur intrt. Une rme dcidant de rduire considrablement le temps de dveloppement de nouveaux produits, de comprimer lensemble de ses frais, de mieux dliser ses clients, ny parviendra pas sans la volont collective. On pourra constituer des cellules de reconguration charges de proposer des transformations structurelles hardies pour atteindre ces buts. On pourra aussi les faire apparatre lors de lanalyse stratgique. La direction par objectifs que certains oublient aujourdhui est invitable pour confrer la responsabilit aux individus et aux quipes dans un cadre cohrent. Mais il y a forcment de frquents changements de cap. Notons la forte expansion du management par projet. Lancement dun nouveau produit (modle dautomobile, gamme dappareils mnagers, ...), construction dune usine, dun paquebot, dun pont, fabrication lunit dun matriel trs spcique (compresseur spcial pour une unit dacide nitrique...) sont de plus en plus raliss dans le cadre dune quipe de projet. Celle-ci, anime par un manager (directeur ou responsable du projet), dispose dune large autonomie pour raliser lopration suivant des spcications donnes
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gnralement par le client ou labores par un service de lentreprise. Elle doit satisfaire des contraintes de cot, de dlai et de planning. Ce mode dorganisation sapplique aussi au chef de produit qui coordonne lactivit de personnes charges dtudier, de produire, de vendre une ligne de produits dtermine. Les personnes apportant leur comptence dpendent la fois de leur suprieur hirarchique, pour les connaissances et les techniques mettre en uvre, et du responsable de projet pour la ralisation pratique de celui-ci selon une double subordination.
groupes et comits divers y contribuent. Une dcision importante ne sera pas prise par un individu isol. Elle sera issue dune quipe. Les dcisions fondamentales dans le groupe Air Liquide rsultent dune maturation interne parfois longue laquelle de nombreuses personnes ont particip.
6.3 Lapprentissage
Les notions de responsabilit et dapprentissage sont indissociables. On apprend en commettant des erreurs. Mais il faut viter que quelquun puisse mettre en pril lentreprise. Ainsi, les parachutages sont proscrire comme les comptences inadaptes aux problmes rsoudre. En revanche, on accrot les responsabilits de ceux qui en ont dj assum. Ds lors montent vers les plus hauts niveaux, ceux qui sadaptent le mieux et le plus vite. Les dirigeants doivent surveiller lapprentissage et la capacit des salaris assumer des responsabilits plus importantes ou nouvelles. Chez 3M par exemple, le personnel peut commettre des erreurs car il sagit dune exprience dapprentissage. Mais il faut assurer la prennit de lentreprise et la qualit du travail dquipe. Des
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Au plan organisationnel le dialogue est de moins en moins li lapplication dordres reus, de plus en plus ax sur le savoir, la comptence, les connaissances des personnes et leur capacit comprendre, traiter, employer des logiciels ou de linformation issue des bases de donnes. Les comptences sallient dans un but prcis. De ce fait, les barrires hirarchiques seffacent. Ce phnomne en acclration atteint la plupart des rmes quelle que soit leur taille lintrieur de tous les secteurs dactivit.
7. Lthique
7.1 Un constat
Des scandales dans lindustrie spatiale amricaine comme de nombreuses mises en examen de dirigeants franais caractrisent un certain immoralisme. On dnonce les maas installes au Japon ainsi que dans les pays de lex-URSS. Il est tout fait symptomatique de noter que lopinion publique amricaine considre plus des deux tiers que les dirigeants des entreprises nont pas un comportement en accord avec la lgalit et lthique. Ces responsables frauderaient pour payer les taxes et calculeraient malhonntement les dpenses de leur rme. Ces managers auraient moins le sens de lthique que les mdecins et mme les avocats. Plus du tiers des cadres prtendent que leurs suprieurs leur ont demand un moment ou un autre de faire quelque chose quils considrent en dsaccord avec leur sens de la morale. La complexit des tches, des fonctions exerces, des liaisons entre les personnes, la difcult du contrle dans les structures dcentralises, favorisent les comportements malhonntes parfois malaiss dcouvrir. Aux tats-Unis certains responsables nanciers tendent confondre leurs biens et ceux de lentreprise. Les risques de mauvaise conduite des leaders et du personnel augmentent.
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I Il y a aussi les entits ne disposant pas des moyens pratiques et des indicateurs permettant de dtecter les problmes. Cest souvent le cas des PME qui ne recueillent pas des donnes sufsantes concernant leur march, la concurrence, les nouveaux entrants... En outre confront boucler nancirement ses ns de mois, le dirigeant na pas toujours le temps de sadonner lanalyse stratgique. I Certaines rmes ont cherch connatre et comprendre le futur, voire limaginer et ont chou. Concorde a cot beaucoup dargent sans tre rentabilis. Le TGV nest peut-tre pas la solution la plus conomique pour le transport de passagers. Linvestissement pour le futur est souvent un risque. Do lintrt des projets en association pour partager quitablement des risques importants et viter de mettre lentreprise en pril. I Des dirigeants constatent que le monde volue et quen consquence le management doit changer. Mais ils ne font rien parce quil est difcile de faire bouger une structure humaine. Leur action tardive conduira des licenciements et la dmotivation des personnes. Comment rendre performants Air France ou la SNCF devant les ractions ngatives du personnel (justies ou non), laction dvastatrice des syndicats, la peur quont les salaris de perdre leur emploi. Le personnel peroit souvent ngativement tout changement prvu, mme dans une entreprise qui fonctionne bien, craignant surtout la dgradation de la situation. Que manque-t-il donc aux managers ? Le taux de chmage est trop lev. Beaucoup dentreprises de toute taille dtruisent de la richesse au lieu den crer, leur bnce tant insufsant pour rmunrer normalement le capital investi. Les causes de cette situation sont surtout recherches lextrieur de lentreprise : manque de lucidit dans laction des gouvernements, clientles versatiles, taux de change inadquats, cot de la main duvre moins lev ailleurs... Et pourtant, il y a des rmes qui progressent rgulirement dune faon rentable, chez nous et ailleurs. LOral, Air Liquide, Lafarge... Et si la cause principale des mauvais rsultats tait dans le management ? I Beaucoup de dirigeants sont mal forms pour les problmes quils ont rsoudre. Ceux issus de lENA, de Polytechnique, de cabinets ministriels, de mouvements politiques, de chapelles diverses, pour la plupart nont pas appris le management dans une business school ou dans quelque cole de commerce ou de gestion de qualit. Si diriger ne rsulte pas de lapplication de principes issus dune science exacte, il ne faudrait pas en conclure que la culture gnrale et lintuition sufsent. Il y a des concepts et des mthodes quil importe de savoir manipuler et adapter. I Il y a aussi des dirigeants peu expriments. Ltude de A. T. Kearney montre bien lintrt pour les patrons davoir acquis une longue pratique diffrents postes avant dmerger au sommet. Les parachutages auxquels on assiste trop souvent en France sont aux antipodes de cette exigence. Peu sen meuvent. La culture managriale franaise considre plutt lexprience comme un facteur sclrosant. I Le manque desprit dentreprise est manifeste dans les grandes entits mais galement dans les petites. On prfre rduire les cots (ce qui est souhaitable) plutt que dentreprendre en lanant des produits nouveaux sur un march actuel ou en crant des produits pour un march non encore existant (stratgie de loffre). I Il manque aussi lesprit et la capacit danimation. On dit que les cadres sont satisfaits de leur sort. Mais lorsquon parle avec nombre dentre eux, on mesure le foss entre lopinion courante et la ralit. Mal employs, peu considrs, dmotivs, sujets aux vexations, beaucoup voient le prsent sombre et lavenir noir. Il est peut-tre naf de prtendre quil faille constituer des quipes dans lesquelles les gens aient envie de collaborer. Cest pourtant ncessaire. Un long chemin reste parcourir pour faire voluer le management surtout chez les plus retardataires qui sont hlas trop nombreux.
8. Conclusion
Y a-t-il volution ou rupture dans la pratique du management ? Diffrents phnomnes sont observs. I On progresse vers plus de rigueur, dexigence et de complexit. Des mthodes et des concepts semblent nouveaux, adapts ces contraintes : le re-engineering, le downsizing, lorganisation par projets, la qualit totale, etc. En fait, ils sont appliqus depuis plusieurs dcennies. Il est vrai nanmoins que les recherches faites dans les business schools et les expriences publies permettent de dcrypter des tendances, dclairer des volutions pour celui qui sait ne pas se laisser entraner par des effets de mode. I Certaines rmes subissent des phnomnes de rupture parfois graves. Air France doit se remettre totalement en cause car ses pratiques de management sont depuis longtemps inadaptes. La SNCF ne saccommode pas des contraintes dues la concurrence et sa clientle. Lindustrie amricaine de lautomobile sest laisse surprendre par larrive des Japonais et a d revoir ses modes de production. Dans la plupart des cas, il sagit dune absence de vision de la part de dirigeants incapables de se projeter dans le futur. I Lorsque les produits se vendent bien et que lentreprise scrte du prot, il nest pas forcment illogique de penser que cela va durer, attitude nincitant gure prendre des risques lis au lancement dun nouveau produit, par exemple. Malheureusement, des rmes performantes cessent de ltre un moment donn, nayant pas mis en marche sufsamment tt les changements opportuns. Cela sest produit dans un pass dj ancien pour Rhne Poulenc et Saint Gobain et plus rcemment pour IBM et Philips. Le poids du prsent tend occulter lanalyse et la rexion concernant lavenir. Il est de mme des consultants prconisant de rsoudre les problmes actuels (ce qui bien sr est ncessaire) en vitant de se focaliser sur le futur, par dnition inconnu, rtrcissant ainsi la vision quelques jours alors quil faudrait aussi scruter lhorizon moyen et long terme.
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volution du management
par
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Rfrences bibliographiques
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