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Eloge de l'incertitude

La réalité, c'est que la crise n'est que l'écume des choses qui vient révéler l'immobilisme face à la nécessité de
prendre acte que le monde change. Et le fait est que le monde change vite et va changer encore plus vite car,
justement, les crises ont cette faculté de faire bouger, de révéler que le train est déjà parti du quai, en
fait.\n\nMais affronter l'incertitude n'est pas qu'une conclusion au présent, c'est aussi une des dure leçon de la
partie vraie de la crise. Si celle-ci s'est produite, c'est notamment parce que personne n'a réagit aux signes
annonceurs. Pourquoi ? non pas qu'il n'y a eu aucun signe annonceur, simplement que ceux-ci n'étaient pas dans
le tableau de bord ou que le signal qui y apparaissait n'était pas identifié.

Launch of the Enterprise Social Network Strategy report: what senior executives REALLY think about social
networks inside the organization - Trends in the Living Networks

The majority of large Australian companies are trialing social networks within their organisations and senior
executives believe that, rather than being a waste of employee time, there is substantial value to be harvested
from connecting with Web 2.0, a report released today says.

Nortel abandons matrix management

Nortel CTO John Roese wrote a blog post about the decision to give the business units more autonomy,
focussing on the speed benefits of the new structure and abandonig the previous matrix structure

» Using Enterprise Social Software in a time of economic crisis

This is a presentation I did this week at the Butler Group Enterprise Web 2.0 Strategies Event. The point of the
presentation is how to reduce costs in a time of crisis, but also don't forget about innovating.\n\nI've adapted the
presentation to be shown online, with commentary on the slides where I would have been speaking.\n\nI talk
about 3 areas\n\n * Reducing costs (by saving on event costs, and market research costs)\n * Innovating (by
providing an open and transparent way for people to share their ideas)\n * Productivity (which is a by-product of
the others, but also increasing revenue for example with more effective sales teams)

Architecture Organisationnelle: Dix Idées sur la structure des réseaux sociaux

Je suis en train de préparer un exposé sur les réseaux sociaux. Non pas dans le sens Facebook ou LinkedIn, mais
au sens de la structure sous-jacente, que l'on l'étudie en tant que graphe ou du point de vue d'un
sociologue.\n\nJe m'intéresse aux réseaux sociaux depuis quelques années, ce qui est visible à travers les
différents posts de ce blog. En revanche, il n'est pas toujours facile d'expliquer pourquoi je trouve cette nouvelle
discipline scientifique, à la croisée de la théorie des graphes, de la sociologie expérimentale, de la physique
théorique et de la psychologie de la communication, passionnante. Cette science a son journal « Social
Networks », auquel je me suis récemment abonné, et son association INSNA.\n\nJe me suis donc livré à
l'exercice suivant : quelles sont les 10 choses les plus remarquables que j'ai lues, retenues et que j'utilise dans ma
propre réflexion. C'est un exercice subjectif (à comparer avec Wikipédia) et doublement difficile : d'une part il
est difficile de résumer un concept en quelques lignes, et d'autre part ces idées ne sont intéressantes que par ce
http://www.duperrin.com/2007/08/04/apprendre-a-faire-le-grand-ecart-ou-les-deboires-de-3m/ 20/11/2008
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que l'on peut en tirer, ce que je n'ai pas le temps de développer. Voici néanmoins ma liste :

The Content Economy: Ambient awareness and findability

The concept of ambient awareness and creating an online environment which fosters ambient awareness among
employees should be interesting for any organization that has a large and distributed workforce. In a way, it can
be seen as a way to mimic the dynamics, efficiency and agility you can achieve quite easily in a small
organization due to reach, transparency, trust and immediacy.

La matière grise, un gisement à valoriser

De plus en plus, la valeur d'une entreprise ne se lit pas que dans ses comptes. L'essentiel ne figure pas au bilan.
Et pourtant cet « or caché » va assurer sa pérennité et sa croissance. C'est son portefeuille de marques, c'est la
qualité de ses salariés, leurs connaissances, leur capacité à travailler ensemble. Toute une série d'indicateurs, aux
contours encore assez flous, plus difficiles à mesurer que la valeur de l'équipement d'une usine ou des murs d'un
immeuble, mais qui sont les avantages compétitifs de demain.

Harold Jarche » The Age of Dissonance

I sat in a presentation of a talent management system last week and after being shown how skills could be
categorized and people identified for progression, I had one question. How can you prepare for a job that does
not even exist yet? Many of us are doing work that we would never have imagined one or two decades ago.
How about professional blogger or podcaster? Imagine a talent management system in 1999 that was preparing
junior journalists to become a newspaper's full-time representative in Second Life. You cannot use an
accountant's rear view perspective to prepare for an unknown future. It is better to nurture a mix of people with
a variety of skills, experiences and attitudes, much as nature does with ecosystems. A biological model trumps a
mechanistic one in adaptation to change.

Library clips :: Are you really doing Enterprise 2.0? :: Annotated(3)

James offers various ways or choices in implementing Intranet 2.0 into your organisation.\n\n1. Tactical Social
Computing\n2. Enterprise Web 2.0\n3. Enterprise 2.0

Get Rid of the Performance Review! - WSJ.com Annotated(7)

Reseautage

Join the French Web 2.0 Group sur Linked In.

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La librairie du management 2.0

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management
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4

Apprendre à faire le grand écart ou les déboires de 3M

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Apprendre à faire le grand écart ou les déboires de 3M | Bloc Note de Bertrand DUPERRIN Page 7 sur 8
Category: Entreprise, organisation et management, Management de l'innovation, des idées

Cela fait quelques temps que je comptais faire une note sur les aléas rencontrés par 3M dans le
cadre de leur démarche 6 sigma et la chose vient de ressurgir du fond de ma pensée suite à ce
billet de Rex Lee, qui réagit à ce même article de BusinessWeek qui avait attiré mon attention.

Quel est le problème ?

Dans la recherche d’une efficacité accrue, 3M s’est attelé à mettre en place le processus Six Sigma. Avec les résultats
attendus sur le plan industriel…et un échec cuisant par ailleurs. 3M, en effet, est une entreprise qui a de tout temps
misé sur sa capacité à innover, et c’est ce qui a fait sa réussite. De manière récurrente 1/3 des ventes sont constituées
de produits inventés dans les 5 dernières années, ce qui en dit long sur la capacité de l’entreprise à se projeter dans
l’avenir et conquérir de nouveaux marchés…bref à être un leader et se donner les moyens de le rester.

Sauf que le conte de fées qui durait depuis des décennies semble tourner court. L’entreprise ne fait plus qu’un quart de
ses ventes avec des produits nouveaux. La cause du mal a été immédiatement identifée : 3M n’innove plus. Le fautif :
Six Sigma bien sur. Et une question : comment ce qui est si profitable à la performance quotidienne peut il constituer
une menace sur le long terme ?

Posée ainsi, la question ne peut qu’amener une réponse simpliste qui amènera au mieux au status quo, au pire à jeter le
bébé avec l’eau du bain. Essayons plutot de comprendre ce qui s’est vraiment passé.

Six Sigma est un excellent moyen de mesurer la performance d’un processus, notamment en termes de qualité et de
rentabilité qui se fonde, bien entendu sur la mesure des écarts entre l’attendu et le résultat, afin d’améliorer ce qui peut
l’être, dans une dynamique qui vise à tendre vers l’écart zero (ou plus exactement 0,000 000 2 % mais je vous laisse
vous adresser à des spécialistes pour les détails). On voit tous l’intérêt évident à tirer de la méthode dans le cadre d’un
processus de production, et fortiori lorsqu’on sait aller au delà des chiffres et s’en servir comme un outil d’analyse et
de compréhension.

En l’espèce c’est le contrôle des écarts qui pose problème. Il correspond à la solution idéale dans le cadre d’un
processus qui vise à répliquer la même chose à l’infini. L’innovation répond elle à ses règles ? Absolument pas.

Ce qu’il y a de paradoxal c’est que l’innovation est faite d’écarts. Si on n’explore pas de nouvelles pistes, que l’on
n’ose pas la pensée en rupture (j’aime beaucoup le terme de breakthrough utilisé par les anglo-saxons pour dépeindre
celà), on n’innovera pas. Autrement dit Six Sigma porte dans ses gênes une tendance à éradiquer l’innovation.

Pourquoi est-ce que cela nous saute aux yeux aujourd’hui ? Parce que jusqu’à présent on considérait en général que
certains produisaient et d’autres innovaient. Les seconds étaient dans leur bulle et n’étaient donc pas impactés par la
chose. Avec la prise de conscience de plus en plus présente que chaque collaborateur est un innovateur en puissance et
que l’innovation n’est plus centralisée mais distribuée, l’individu “Six Sigmaiisé” au quotidien perd de sa capacité à
innover. 3M est ici un cas d’école : il s’agit d’une des premières entreprises à avoir eu cette culture de l’innovation
distribuée, et donc celle qui prend de plein fouet ce paradoxe.

On peut également se poser la question (et là j’en appelle aux spécialistes de la chose qui viendraient à lire ce billet…)
de savoir si Six Sigma est adaptable à l’économie du savoir et de l’immatériel. Bien entendu il existe un process de
production, ça n’est pas près de changer et il ne le faut surtout pas. Mais si la manière dont est organisée la production
doit continuer à répondre à un process réplicable, force est de constater que la production elle même (service, conseil,
imatériel pour ne retenir que les cas les plus criants) ne l’est plus car ce sont par essence des prestations uniques. Une
équipe de consultants, par exemple, a un process d’intervention mais ne reproduit jamais deux fois la même chose
(sauf à accepter de ne pas écouter les spécificités de chaque situation).

Je serai même tenté de dire que nous nous orientons de plus en plus vers un monde où le “produit” étant largement
défini par la capacité d’un individu ou d’un groupe à proposer quelque chose de spécifique (donc nouveau) à chaque
client, l’écart va devenir quelque chose de recherché. Sans pour autant perdre de vue que l’écart restera intolérable
dans le process même d’intervention et de décision. Comment dès lors faire cohabiter un double système à écart zéro
(comment on produit) et à écart fort (ce que l’on conçoit, ce que l’on produit, comment on s’organise de manière
flexible en mode projet).

Un débat qui peut s’avérer intéressant mais dont je n’ai pas la réponse. Avis aux blackbelts qui passeraient dans le

http://www.duperrin.com/2007/08/04/apprendre-a-faire-le-grand-ecart-ou-les-deboires-de-3m/ 20/11/2008
Apprendre à faire le grand écart ou les déboires de 3M | Bloc Note de Bertrand DUPERRIN Page 8 sur 8
secteur !

Vous pouvez également vous inspirer de toute la littérature qui existe sur le sujet. Et ce billet très complet.

Tags: Innovation , organisation , six-sigma

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