‫الخــــــــــــــــــــــــــطة‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫‪ -I‬أساسيات الدارة الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -I-1‬مفهوم الستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -II-2‬مفهوم الدارة الستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -III-3‬عناصر البناء الستراتيجي‪.‬‬
‫‪-II‬الدارة الستراتيجية للموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ -I-1‬تعريف الدارة الستراتيجية للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -II-2‬إجراءات بناء إستراتيجية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -III-3‬إدارة الموارد البشرية الستراتيجية المعاصرة‪.‬‬
‫‪ -III-1‬إستراتيجية تغيير قبل كل شئ‪.‬‬
‫‪ -III-2‬أهم إستراتيجيات الموارد البشرية البديلة‪.‬‬
‫خاتمة ‪:‬‬
‫المراجع‪:‬‬

‫المقدمة ‪:‬‬
‫يع تبر موضوع ت سيير الموراد البشر ية من أ هم المواض يع ال تي إ ستحوذت‬
‫على إهتمام الكث ير من المذكر ين والمخت صين في مجال إدارة العمال وذلك كون‬
‫أن للعنصفر البشفي أهميفة كفبيرة‪ ،‬حيفث أنفه يعتفبر مفن أهفم عوامفل النتاج ففي‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫وففي ظفل التغيرات والتحولت التفي يشهدهفا العالم‪ ،‬ففي مختلف جوانفب‬
‫الحياة المعاصرة‪ ،‬أصبحت تعاني الكثير من المنظمات النتاجية‪ ،‬والقتصادية من‬
‫مشاكفل الفائض أو العجفز ففي بعفض الوقات مفن الموارد البشريفة ففي مجالت‬
‫الع مل المختل فة‪ ،‬فبين ما تش كو إدارات أو أق سام معي نة في هذه المنظمات من زيادة‬
‫عدد الفراد عن حاجت ها الفعل ية‪ ،‬ن جد إدارات أو أق سام أخرى تعا ني‪ ،‬من ض غط‬
‫العمل وعدم إمكانها تحقيق أهدافها لقلة مواردها البشرية‪.‬‬
‫ممفا أدى إلى الهتمام المتزايفد بالموارد البشريفة ففي المنظمات المعاصفرة‬
‫وإدماجفه إلى الدارة السفتراتيجية بعدمفا أن كان هذا الهتمام منحصفرا على عدد‬
‫قل يل من المتخ صصين الذ ين يعملون في تق سيم تنظي مي متخ صص يطلق عل يه "‬
‫قسم إدارة الفراد" ‪.‬‬
‫وبالتالي إدماج إدارة الموارد البشريفة للدارة السفتراتيجية أصفبحت مفن‬
‫مهام الدارة العامة‪ ،‬حيث هذه الخيرة تحاول إدماج المورد البشري في القرارات‬
‫ال ستراتيجية عن طر يق التخط يط وو ضع برا مج خا صة القابلة للتغي ير من أ جل‬
‫توفير المورد البشري الملئم والضروري لتحقيق الهداف التنظيمية‪.‬‬
‫وبالتالي نطرح الشكالية التالية ‪:‬‬
‫مامفهوم الدارة الستراتيجية للموارد البشرية وماهي أسسها؟‬
‫وما مفهوم ادارة الموارد البشرية الستراتيجية المعاصرة؟‬
‫فننطلق من الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫* إن المنظمة تحاول إقامة بناء إستراتيجي للموارد البشرية من أجل تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫* تحاول المنظ مة التوف يق ب ين التحديات (الخارج ية والداخل ية) والموارد‬
‫البشرية‪ ،‬التي تملكها للتكيف مع التغيرات البيئية‪.‬‬
‫* بروز مفهوم إدارة البشرية الستراتيجية المعاصرة الذي أدى إلى التوافق‬
‫بين إدارة الموارد البشرية وعوامل التغيير ‪.‬‬
‫فقد قسمنا بحثنا هذا إلى ثلثة مباحث أساسية وهي‪:‬‬
‫المبحث الول ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬إدارة الموارد البشرية الستراتيجية المعاصرة‪.‬‬

‫‪ -I‬أساسيات الدارة الستراتيجية ‪:‬‬
‫‪ -I‬مفهوم الستراتيجية ‪:‬‬
‫توجد تعاريف متعددة للستراتيجية ‪ ،‬نستعرض لهمها‪:‬‬
‫ح سب علي ع بد ال ‪ ":‬يق صد ب ها تلك القرارات ال تي ته تم بعل قة المؤ سسة بالبيئة‬
‫الخارجيمة‪ ،‬فحيمث تتسمم الظروف التمي يتمم فيهما إتخاذ القرارات بجزء ممن عدم‬
‫التأكد‪ ،‬يقع على الدارة عبء تحقيق تكيف المؤسسة لهذه التغيرات "‪. 1‬‬
‫كما عرفها ‪" :chandler‬هي تحديد الهداف طويلة الجل وتخصيص الموارد‬
‫لتحقيق هذه الهداف "‪. 2‬‬
‫ك ما عرف ها أ حد الم سيرين ‪ ":‬هي مجمو عة القرارات والنشاطات المتعل قة‬
‫بإختيار مسالك التي يتم فيما تخصيص مختلف الموارد من أجل تحقيق الهداف"‪. 3‬‬
‫نستطيع القول أن الستراتيجية هي ذلك التصور الذي تتوقعه المنظمة في المستقبل‬
‫وممن خلله تختار مسمار أو مسملك لتحقيمق أهدافهما وذلك فمي ظروف عدم التأكمد‬
‫والمخاطرة‪.‬‬
‫‪II-2‬‬

‫مفهوم الدارة الستراتيجية ‪:‬‬

‫‪ 1‬محاضرات الدكتور علي عبد ال مقياس "تسيير الموارد البشرية " سنة ‪.1998‬‬
‫‪C.kennedy « les idées essentielles des auteurs les plus cités « édition maxima ,paris 2002p.‬‬
‫‪R.A Thiétart , »la stratégie d’entreprise « , 2ème édition MCGRAWHILL 1991 P.‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬
‫‪3‬‬

‫من أهم تعاريف الدارة الستراتيجية نجد‪:‬‬
‫ح سب على السلمي ‪ ":‬هي منهجية فكرية متطورة تو جه عمليات الدارة وفعاليتها‬
‫بأسلوب منظم سعيا لتحقيق الهداف والغايات التي قامت المنظمة من أجلها"‪. 4‬‬
‫حسب علي عبد ال‪":‬هي إتخاذ القرارات المتعلقة ببقاء المنظمة وتفوقها في‬
‫ال سوق أو سقوطها أو إختفاء ها من ال سوق‪ ،‬و من ثم ف هي تحرص على إ ستخدام‬
‫الموارد التنظيميمة المتاحمة أفضمل إسمتخدام ممكمن بمما يتواءم ممع متغيرات البيئة‬
‫الداخلية والخارجية"‪. 1‬‬
‫وبالتالي فالدارة السمتراتيجية همي التفكيمر فمي كيفيمة إسمتعمال الموارد‬
‫المتاحة للمنظمة من أجل تحقيق الغايات والهداف المراد تحقيقها‪.‬‬

‫‪ I-3‬عناصر البناء الستراتيجي ‪:‬‬
‫يتطلب تطمبيق منهجيمة الدارة السمتراتيجية وجود بناء إسمتراتيجي متكاممل يضمم‬
‫‪2‬‬
‫العناصر الرئيسية التالية ‪:‬‬
‫* آلية واضحة لتحديد الهداف والنتائج المرغوبة ومتابعة تحقيقها وتعديلها‬
‫وتطويرها في ضوء المتغيرات الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫* آلية مرنة لعداد وتفعيل مجموعة السياسات التي ترشد وتوجه العمل في‬
‫مختلف المجالت‪ ،‬وتوفمر قواعمد للحتكام و إتخاذ القرارات‪ ،‬وتضممن حالة ممن‬
‫التناسق والتناعم بين متخذي القرارات في جميع قطاعات المنظمة‪.‬‬
‫* هي كل تنظي مي يتم يز بالب ساطة والفعال ية والتوا فق مع مقت ضى الحال في‬
‫المنظممة‪ ،‬يوضمح الدوار والمهام السماسية ويرسمم العلقات التنظيم ية فمي ضوء‬
‫تدفقات العمليات وتداخلتها‪.‬‬
‫* نظم وإجراءات تنفيذية لتوجيه الداء في مختلف العمليات تتسم بالمرونة‬
‫والفعالية‪ ،‬وتستهدف تحقيق النتائج‪.‬‬
‫* أفراد تم إختيار هم بعنا ية‪ ،‬يتمتعون بال صفات والقدرات المنا سبة لنواع‬
‫العممل‪ ،‬وعلى إسمتعداد لقبول التغييمر أي ممن أهمم صمفاتهم المرونمة‪.‬همم صمفاتهم‬
‫المرو نة و صلحيات محددة جيدا‪ ،‬وموز عة ب ين الفراد ب ما يتنا سب وم سؤولياتهم‬
‫مع وضوح معايير المحاسبة والمساءلة وتقييم الداء والثواب والعقاب‪.‬‬
‫* ن ظم وإجراءات ومعاي ير لتخاذ القرارات تتنا سب مع أهميات المشا كل‬
‫وتتطور مع تغير الوضاع‪.‬‬
‫* نظم لستثمار وتنمية طاقات الموارد البشرية وتوجيه العلقات الوظيفية‬
‫تتنا سب مع نوعية المورد البشري ومستواه الفكري ومدى الندرة فيه‪ ،‬كما تتوافق‬
‫مع الظروف العامة الخارجية وتتسم بالمرونة‪.‬‬
‫‪ 4‬د‪ .‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية"‪.‬‬
‫‪ 1‬الدكتور علي عبد ال "محاضرات تسيير الموارد البشرية " سنة ‪.1998‬‬
‫‪ 2‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪.69‬‬

‫‪4‬‬

‫* نظمم المعلومات وقنوات للتصمال الفعال تحقمق التواصمل بيمن أجزاء‬
‫المنظ مة وفي ما بين ها وب ين العالم الخار جي وتح قق المعر فة الت ية لمجريات الداء‬
‫والظروف المحيطة‪.‬‬
‫* تجهيزات ومعدات وموارد ماد ية تم إختيار ها وتوظيف ها بعنا ية لتحق يق‬
‫أقصى عائد ممكن منها في ظل الظروف السائدة والمتوقعة‪.‬‬
‫* تقنيات مناسبة ‪ appropriate technologies‬في مجالت النشاط المختلفة‪.‬‬
‫فكل ذلك في إطار من الفهم والحاطة بظروف ومعطيات المناخ المحيط‪ ،‬ومن ثم‬
‫التفاعل واللتحام والتعامل مع عناصره ‪ ،‬والرؤية المستقبلية الواضحة والتصور‬
‫الشامل لوضع المنظمة في حركة التطور المستقبلي‪.‬‬

‫الدارة الستراتيجية للموارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ -II‬تعريف الدارة الستراتيجية للموارد البشرية ‪:‬‬
‫قبل تعريف الدارة الستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬نستطيع تعريف تسيير الموارد‬
‫البشرية وذلك حسب علي عبد الوهاب "هي الوظيفة التي تتمثل في إختيار العاملين‬
‫ذوي الكفاءات المناسبة وتسيير جهودهم وتوجيه طاقاتهم وتنمية مهاراتهم وتحفيز‬
‫هؤلء العامل ين وتقي يم أعمال هم والب حث في مشاكل هم وتقو ية علقات تعاون بين هم‬
‫وبين زملءهم ورؤسائهم وبذلك تساهم في تحقيق الهدف الكلي للمنظمة من حيث‬
‫‪1‬‬
‫زيادة النتاجية وبلوغ النمو المطلوب للعمال والفراد"‬
‫أمما إدارة الموارد البشريمة السمترتيجية فهمي " تعممل على تحقيمق غايمة‬
‫المنظ مة وأهداف ها ورؤيت ها‪ ،‬وذلك من خلل ترج مة ال ستراتيجية العا مة للمنظ مة‬
‫‪2‬‬
‫إلى إستراتيجية تفصيلية ومتخصصة في قضايا الموارد البشرية وتتضمن مايلي"‬
‫‪:‬‬
‫* الغا ية ال تي تبت غي إدارة الموارد البشر ية تحقيق ها بالتعا مل مع العن صر‬
‫البشري في المنظمة‪.‬‬
‫* الرؤية التي تحددها الدارة لما يجب أن تكون عليه ممارستها في مجال‬
‫الموارد اللبشرية‪.‬‬
‫* الهداف السمتراتيجية المحددة المطلوب فمي مجالت تكويمن وتشغيمل‬
‫وتنمية ورعاية الموارد البشرية‪.‬‬
‫* ال سياسات ال تي تحت كم إلي ها إدارة الموارد البشر ية في إتخاذ القرارات‬
‫والمفاضلة بين البدائل لتحقيق أهداف الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪.‬علي عبد الوهاب "إدارة الفراد منهج تحليلي " القاهرة المكتبية عين الشمس ‪1974‬م ص ‪.36‬‬
‫‪ 2‬د‪.‬علي السلمي "إدارة البشرية الستراتيجية مرجع سبق ذكره ص ‪77-76‬‬

‫‪5‬‬

‫* الخ طط ال ستراتيجية لتدب ير الموارد اللز مة و سد الفجوات في المتاح‬
‫منهما للوصمول بالداء فمي مجالت الموارد البشريمة إلى المسمتويات المحققمة‬
‫للهداف والغايات‪.‬‬
‫* معاييمر المتابعمة والتقييمم التمي تعتمدهما الدارة للتحقمق ممن تنفيمذ‬
‫الستراتيجية والوصول إلى النجازات المحددة‪.‬‬
‫"ونتي جة المنظمات خا صة في الو نة الخيرة إلى إعداد إ ستراتيجية عا مة‬
‫للموارد البشريمة والتمي تتضممن الغايات ومختلف السمياسات والتوجهات الرئيسمية‬
‫التي تعتمدها الدارة في مجالت الموارد البشرية كونها أنها تعبر عن الختيارات‬
‫والبدائل الجوهريمة التمي تتناسمب ممع السمتراتيجية العاممة للمنظممة "‪ ، 1‬ولهذا‬
‫فال ستراتيجية العا مة للموارد البشر ية تن بع منها إ ستراتيجيات فرع ية ذات الهمية‬
‫الكبيرة‪ ،‬والتي نستطيع التعرض إليها كمايلي‪:‬‬
‫* إسيتراتيجية إسيتقطاب وتكويين الموارد البشريية ‪ :‬والتمي تهدف إلى‬
‫إسمتقطاب العناصمر ذات كفاءة وخمبرة جيدة بغرض توظيفهمم وإسمتخدامهم فمي‬
‫تطوير وتحسين الوضعية القتصادية لها ويرتبط هذا الهدف بتخطيط القوى العاملة‬
‫وتقدير الحتياجات منها‪.‬‬
‫* إسيتراتيجية إدارة أداء الموارد البشريية ‪ :‬والتمي تهدف إلى صمياغة‬
‫إ ستراتيجية من أ جل الت سيير الفعال للفراد دا خل المنظ مة بهدف تحق يق الهداف‬
‫المسطرة كون أن هذا الخير يؤثر على نتائجها وموقفها التناسبي‪.‬‬
‫* إ ستراتيجية تدر يب وتنم ية الموارد البشر ية ‪ :‬وذلك بغرض ر فع كفاءة‬
‫ومعارف ومهارات العاملين وتوجيه إتجاهاتهم نحو أنشطة معينة‪.‬‬
‫* إ ستراتيجية قياس وتقي يم أداء الموارد البشر ية ‪ :‬من أ جل معر فة مدى‬
‫إتفاق الداء الفعلي مع الداء المستهدف من حيث الحجم‪ ،‬الكميةن السرعة‪ ،‬الوقت‬
‫‪ ،‬الجودة ‪ ،‬التكلفة ‪ ،‬الستمرارية والتدفق ‪ ،‬وكذلك تقييم على مدى تناسق‪ ،‬عناصر‬
‫الداء والقائمين عليه مع المواصفات التي يتضمنها تصميم العمل‪.‬‬
‫* إسيتراتيجية تعوييض ومكافأة الموارد البشريية ‪ :‬وهذه السمتراتيجية‬
‫تعتمد على نظام الحوافز‪ ،‬المتمثل في الترقية والسياسات الجرية المغرية‪.‬‬
‫وفمي أغلب الفترات ممن أجمل إعداد إسمتراتيجية الموارد البشريمة الموافقمة‬
‫لل ستراتيجية العا مة للمنظ مة‪ ،‬يكون العتماد على نظام المعلومات لت سيير الموارد‬
‫البشريمة الخاص بالفراد داخمل المؤسمسة والذي يتكون ممن معطيات وبيانات‬
‫متجددة وآنية والتي تساعد في إنجاز وظائف الموارد البشرية من جهة‪ ،‬ومساعدة‬
‫متخذي القرارات في التنفيذ والمتابعة‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪.77‬‬

‫‪6‬‬

‫‪ -II-2‬إجراءات بناء إستراتيجية الموارد البشرية ‪:‬‬
‫"تباشمر إدارة الموارد البشريمة الجراءات التاليمة لبناء إسمتراتيجية فعالة‬
‫وقابلة للتنفيمذ" ‪ ،1‬ولكمن قبمل إقاممة إسمتراتيجية الموارد البشريمة يسمتلزم المعرفمة‬
‫الجيدة لثقافة المؤسسة وكذلك لمشروعها"‪.2‬‬

‫* تكو ين وتحد يد فل سفة الشر كة‪ :‬وت عد هذه المرحلة مرحلة تمهيد ية ق بل‬
‫القيام بالجراءات اللزمة لقامة إستراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬والتي تتعلق بتحديد‬
‫ثقافة المؤسسة (سبب وجودها) من خلل القيم الساسية التي تبنى عليها المنظمة ‪،‬‬
‫فثقافة المؤسسة تعرف حسب ‪ Maurice thevonet‬كعنصر من عناصر ذمة المؤسسة‪،‬‬
‫فهمي معرفمة أداء المؤسمسة وطريقمة نشاطهما وتفكيرهما "‪ 3‬كمما يقول أيضما " أنهما‬
‫منتوج تاريخهما وليمس منتوج آنمي "‪ 4‬وتحديمد سمبب وجود الشركمة ودورهما فمي‬
‫المجتممع الذي ينتممي إليمه وماهمي دوافمع أصمحابها وكبار الدارييمن فقمد " يعتمبر‬
‫ال سبب الرئي سي هو خلق وتوف ير فرص للع مل سببا لوجود المنظ مة ويع تبر هذا‬
‫موجب للنمو المستقبلي حيث ليمكن إغفال العلقة الرتباطية بين المنظمة والبيئة‬
‫التي تعمل فيها"‪. 5‬‬
‫فب عد تحد يد فل سفة المنظ مة ‪ ،‬تأ تي إقا مة أ هم العنا صر والجراءات المبن ية‬
‫عليها إستراتيجية الموارد البشرية والمتمثلة في ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحلييل المناخ الخارجيي‪ :‬يقصمد بمه بتحليمل المناخ والتعرف الدقيمق‬
‫والمتاب عة النشيط ية لعنا صر المناخ ومكونا ته و ما يطرأ علي ها من تغيرات‪ ،‬و هو‬
‫يضم كل مايحيط بالمنظمة من مؤسسات وتجمعات تتصل بعملها بشكل مباشر أو‬
‫غير مباشر‪ ،‬فهي تسبب عدة تأثيرات قد تؤثر على المنظمة كونها تسبب الغرص‬
‫أو التهديدات لدارة الموارد البشريمة السمتراتيجية "حيمث تتمثمل هذه الفرص‬
‫والتهديدات في بعض المور ومنها ‪ :‬عرض العمالة والمتطلبات القانونية المتزايدة‬
‫والتمي تحكمم سمياسات وممارسمات إدارة الموارد البشريمة والتغيمر التكنولوجمي‬
‫السريع‪ ،‬أيضا يجب اللمام بإستراتيجيات المنافسين المتعلقة بالموارد البشرية "‪. 1‬‬
‫فكمل هذه التغيرات المذكورة سمابقا تؤثمر على التجاهات المسمتقبلية للعممل‬
‫مثل القدرة على جذب والحفاظ على أفضل المهارات البشرية المتاحة‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪.83‬‬
‫‪J.M Perettei, M.Gherari , M.Z yanat , « Management stratégique des R.H « EEPAD télé‬‬
‫‪enseignement , télé formation managment es R.H 1998 p1.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪J.M Perettei, M.Gherari , M.Z yanat opcit p 3.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪J.M Perettei, M.Gherari , M.Z yanat opcit p 3.‬‬
‫‪ 5‬د‪.‬عبد الغفار حنفي "السلوك التنظيمي وإدارة الفراد "كلية التجارة بجامعتي السكندرية وبيروت العربية ‪ 1995 ،‬ص ‪.144‬‬
‫‪ 1‬د‪.‬راوية محمد حسن " إدارة الموارد البشرية " المكتب الجامعي الحديث السكندرية سنة ‪ 1999‬ص ‪.343‬‬
‫‪2‬‬

‫‪7‬‬

‫‪ -2‬تحلييل المناخ الداخلي‪ :‬ونقصمد بالمناخ الداخلي بمجموعمة العناصمر‬
‫البشر ية‪ ،‬الماد ية والمعنو ية ال تي تتفا عل في ما بين ها من أ جل تحق يق الهداف ال تي‬
‫قا مت من أجل ها المنظ مة وال تي ت قد تقوي أو تض عف وت حد من إختيار ت صرفات‬
‫معينة من مجموعة التصرفات المستقبلية المحتملة للمنظمة وهذه العوامل تتمثل في‬
‫‪:‬‬
‫* الفراد كونهم أهم مورد في المنظمة‪.‬‬
‫* مختلف الوظائف الموجودة في المنظمة‪.‬‬
‫* المعدات والتجهيزات والموال ‪.‬‬
‫* الساليب المتبعة في أداء العمال داخل وخارج المنظمة‪.‬‬
‫* المعلومات والتقنيات المتوفرة في المؤسسة‪.‬‬
‫* العلقات النسانية والتنظيمية القائمة عليها المنظمة‪.‬‬
‫" ويج مع المناخ الداخلي ب صفة عا مة ما تتم تع به المنظ مة من قدرات وإمكانيات‬
‫توظفهما فمي تحقيمق أهدافهما ‪ ،‬كمما يضمم القيود والمحددات التمي توضمح القدرة‬
‫الحقيقية أو الفعلية التي يمكن للمنظمة العتماد عليها فعل"‪. 2‬‬
‫إن تحليمل عناصمر المناخ الداخلي يمثمل ممن أهمم العناصمر الذي تهتمم بمه إدارة‬
‫الموارد البشرية الستراتيجية "‪.3‬‬
‫* أهداف وغايات المنظمة ومدى النجاح في تحقيقها‪.‬‬
‫* إستراتيجيات المنظمة العامة والستراتيجيات القطاعية والوظيفية لمختلف‬
‫تقسميمات المنظممة (النتاج ‪ ،‬التسمويق ‪ ،‬التمويمل‪ ،‬التطويمر التقنمي‪ ،‬تطويمر‬
‫المنتجات‪.)...‬‬
‫* البناء التنظيمي وأسس توزيع المهام فهذا الخير يعد من أساسيات فعالية‬
‫إدارة الموارد البشريمة السمتراتيجية فمي بلورة وتفعيمل إسمتراتيجيات الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫* تحليمل الهيكمل الفعلي للموارد البشريمة ممن حيمث العداد والمؤهلت‬
‫والخبرات ومستويات المهارة والكفاءة‪.‬‬
‫* تحليل التقنيات ونظم وتدفقات المعلومات‪.‬‬
‫وتتبلور نتائج تحليمل المناخ الداخلي فمي التعرف على نقاط القوة ومصمادر‬
‫التمي يز في المنظ مة ونقاط الض عف وم صادر التخلف ال تي تعا ني من ها‪ ،‬وبالتالي‬
‫"تحديد ماهية العوامل التي قد تقوى أو تضعف وت حد من إختيار تصرفات معينة‬
‫‪1‬‬
‫من مجموعة التصرفات المستقبلية المحتملة للمنظمة"‬

‫‪ 2‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص‬
‫‪ 3‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص‬
‫‪ 1‬د‪.‬راوية محمد حسن " إدارة الموارد البشرية" مرجع سبق ذكره ص ‪.34‬‬

‫‪8‬‬

‫ما‬
‫مدرا مهمم‬
‫مل المناخ الداخلي مصم‬
‫مي أغلب الحوال تكون نتائج تحليم‬
‫وفم‬
‫للمعلومات فمي بناء إسمتراتيجيات الموارد البشريمة وغيرهما ممن السمتراتيجيات‬
‫الوظيفية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحد يد التوجهات ال ستراتيجية للموارد البشر ية ‪ :‬إن الخطوة الثال ثة في بناء‬
‫إسمتراتيجية الموارد البشريمة همي تحديمد التوجهات التمي تسمعى إليهما المنظممة‬
‫والدارة العليا بها في مجالت الموارد البشرية والتي تتضمن القضايا الرئيسية في‬
‫شؤون الموارد البشرية كالستقطاب والختيار والمفاضلة بين المصادر الداخلية أو‬
‫المصادر الخارجية للحصول على العناصر المطلوبة‪....‬إلخ‪.‬‬
‫فتحد يد م ثل هذه التحديات ي ساعد في بناء ال ستراتيجية والخ طط والبرا مج‬
‫التفصيلية في هذا المجال الحيوي‪ ،‬ويساعد في تحديد النشطة الرئيسية والمجالت‬
‫السماسية لمسماهمات الموارد البشريمة ‪ ،‬وممن ثمم تحديمد نوعيات وأعداد الفراد‬
‫ومواصمفاتهم الدقيقمة المتناسمبة ممع متطلبات تلك النشطمة‪ ،‬كمما تتحدد بناء على‬
‫إ ستقراء التوجهات ال ستراتيجية قضا يا تتعلق بال ستثمار في تطو ير ن ظم الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ومدى القبال على بناء الطاقات التدريبية الذاتية للمنظمة‪ ،‬وحدود التمويل‬
‫مة‬
‫مي لداء وحدات إدارة الموارد البشريم‬
‫مر التقنم‬
‫مج التطويم‬
‫مذ برامم‬
‫المتاح لتنفيم‬
‫الستراتيجية وغير ذلك من التفصيلت المتصلة بجوانب عمل تلك الدارة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحد يد الهداف ال ستراتيجية في مجال الموارد البشر ية ‪ :‬أي تحد يد ماه ية‬
‫أهداف المنظممة ‪ ،‬وماهمي مجموعمة النتائج التمي تريمد الوصمول إليهما ممن خلل‬
‫ال ستراتيجية ال تي سوف تطبق ها وخ طط الموارد البشر ية‪ ،‬فالط بع يتطلب ال مر‬
‫معر فة الهداف الخا صة بال مبيعات والر بح والعائد على ال ستثمار أي نتائج كم ية‬
‫يمكن قياسها حتى تكون مرشدا للعمل‪ ،‬وربط هذه الهداف بعنصر الزمن للتحقق‬
‫من مدى إنجاز ها‪ ،‬ك ما لن سى أ نه ي جب أن تكون هناك أهداف ل كل من مجالت‬
‫إدارة الموارد البشريمة السمتراتيجية "بمعنمى أن تحدد النتائج المسمتهدفة ممن كمل‬
‫نشاط تباشره إدارة الموراد البشريمة السمتراتيجية كمي تكون تلك الهداف همي‬
‫المعمبر التمي تتمم فمي ضوءهما متابعمة التنفيمذ وتقييمم النجازات على المسمتوى‬
‫التفصيلي"‪. 2‬‬
‫‪ -5‬صياغة وتكو ين ال ستراتيجيات‪ :‬أخيرا يتطلب ال مر الجابة على العديد من‬
‫السمئلة‪ :‬ماهمي إجراءات العممل التمي يجمب أن تتبعهما المنظممة ممن أجمل تحقيمق‬
‫أهدافهما؟ وماهمي الهداف التشغيليمة التمي سمتحقق خلل هذه العمليمة؟ وماهمي‬
‫التغيرات المطلوبمة فمي الهيكمل التنظيممي‪ ،‬العمليات الداريمة والفراد المطلوبيمن؟‬
‫وبالتالي فالجابمة تكون على شكمل خطمة عاممة ‪ Master plan‬للمنظممة التمي تحدد‬
‫ال سبل والمدا خل لتحق يق أهداف المنظ مة‪ ،‬والختيارات ال تي يم كن أن تو صل إلى‬
‫الهداف الم سطرة‪ ،‬وبالتالي تحدد إ ستراتيجية الموارد البشر ية من أ جل إ ستخدام‬
‫‪ 2‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية "مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.87‬‬

‫‪9‬‬

‫مالدي ها من إمكانيات وبأي أ سلوب‪ ،‬و في أي توق يت ح تى يتح قق عن ها أعلى عائد‬
‫ممكمن وفمي هذا المجال أي (مجال الموارد البشريمة) يكون التركيمز منصمبا على‬
‫تخطيمط الموارد البشريمة‪ ،‬وكيفيمة الحصمول عليهما ‪ ،‬وتحديمد المهام والواجبات‬
‫الموكلة إليهم‪ ،‬وتنميتها وإستخدامها الستخدام المثل ‪ ،‬وإنهاء خدماتها‪ ،‬ويمثل هذا‬
‫بغرض تشكيل المنظمة بطريقة سليمة‪ ،‬ويمثل هذا نقطة إلتقاء إستراتيجية الموارد‬
‫البشرية مع الستراتيجية العامة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬تنفييذ السيتراتيجية ‪ :‬يتمم تنفيمذ السمتراتيجية ممن خلل ترجمتهما فمي شكمل‬
‫خطط وبرامج وموازنات تعبر كل منها عن النشطة التي يجب تنفيذها‪ ،‬والموارد‬
‫المخصمصة لكمل منهما والتوقيمت المحدد للداء ومعاييمر الداء المقبول‪ ،‬كذلك فإن‬
‫التنفيمذ السمليم للسمتراتيجيات يعتممد على سملمة وكفاءة التنظيمم الذي يعهمد إليمه‬
‫بذلك‪ ،‬كما يحتاج المر إلى مراجعة وإعادة التنظيم لضمان الكفاءة وسهولة التدفق‬
‫للنش طة والعمليات تحقيقا لل ستراتيجية‪ ،‬أما بالنسبة لستراتيجية الموارد البشرية‬
‫يكون التنفيمذ مرتبطما بدرجمة المركزيمة أو اللمركزيمة فمي وظائف إدارة الموارد‬
‫البشرية الستراتيجية ذاتها‪ ،‬فحيث تكون المركزية هي النمط السائد تتولى الدارة‬
‫المركزيمة للموارد البشريمة تنفيمذ السمتراتيجية الموضوعمة والشراف على إلتزام‬
‫القطاعات المختلفة في المنطقة بمراعاة ماتفرضه الستراتيجية ‪ ،‬أما في المنظمات‬
‫التي تتبع النمط اللمركزي في إدارة الموراد البشرية الستراتيجية تكون كل وحدة‬
‫‪1‬‬
‫من وحدات المنظمة مسؤولة عن تنفيذ ما يخصها في إستراتيجية الموارد البشرية‬
‫‪.‬‬
‫‪-7‬متابعة تنفيذ وتقييم نتائج الستراتيجية ‪ :‬إن الساس في عملية المتابعة والتقييم‬
‫هو إنتاج تد فق م ستمر ومنت ظم من المعلومات ال سليمة في توق يت منا سب يك شف‬
‫عمايلي من عملية تنفيذ الستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -1‬الداء الفعلي في مجالت ال ستراتيجية المختل فة م عبرا ع نه بوحدات‬
‫القياس المناسبة والمتفق عليها‪.‬‬
‫‪ -2‬مقار نة الداء الفعلي بالم ستويات المخط طة (الم ستهدفة) للداء وبيان‬
‫النحرافات بين النجاز والمخطط والبحث في أسبابه ومصادرها‪.‬‬
‫‪ -3‬وضع الحلول البديلة للوصول إلى مستوى التنفيذ المستهدف‪.‬‬
‫وتتم الرقابة على تنفيذ الستراتيجية على مستوى الرقابة الستراتيجية للتأكد‬
‫من سلمة التو جه ال ستراتيجي لدارة الموراد البشر ية ال ستراتيجية وكذلك على‬
‫م ستوى الرقا بة التكتيك ية‪ ،‬للتأ كد من ت طبيق الخ طة ال ستراتيجية وتنف يذ البرا مج‬

‫‪ 1‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪.87‬‬

‫‪10‬‬

‫متوسمطة المدى‪ ،‬وأخيرا تكون الرقابمة على مسمتوى العمليات لمتابعمة النشطمة‬
‫التفصيلية على المستوى التنفيذي المباشر قصير المدى‪. 1‬‬

‫‪ -III‬إدارة الموارد البشرية الستراتيجية المعاصرة‪:‬‬
‫‪ -III-1‬إ ستراتيجية تغي ير ق بل كل شيئ ‪ :‬تبينت الدارة المعا صرة أهم ية‬
‫وحتميمة وجود التطويمر المسمتمر‪ ،‬لن هذا الخيمر يعتمبر سمبيل بقاء وإسمتمرارية‬
‫المنظمة في عالم التقنيات الجديدة المعاصر‪ ،‬وما تتيحه من إمكانيات وتفرضه من‬
‫تحديات‪ ،‬حيث يشمل التطوير المستمر كل مجالت النشاط ‪ ،‬بما فيها وأهمها مجال‬
‫نشاط الموارد البشرية‪ ،‬فهذه الخيرة تتطور وتتغير مع المتغيرات والتحولت التي‬
‫يشهدهما العالم‪ ،‬حيمث أدت هذه التحولت إلى مزيمد ممن التغييمر فمي الهتمامات‬
‫ومناطمق التركيمز فمي عممل الدارة المعاصمرة إذ يتحول إهتمام هذه الخيرة ممن‬
‫الترك يز على قضا يا الحا ضر وإ ستثمار إنجازات الما ضي إلى النطلق للم ستقبل‬
‫وإبتكار الجديد في كل مجال‪ ،‬فمجال إدارة الموارد البشرية كذلك تغيير في طريقة‬
‫التعامل وكيفية تسيير الفراد‪.‬‬
‫ويتجلى بنما القول أن إدارة الموارد البشريمة السمتراتيجية المعاصمرة تقوم‬
‫على دراسة مختلف المفاهيم والتي أهمها‪:‬‬
‫* العولمة‪" :‬التي تعتبر الندماج والتفاعل في النشطة النسانية الذي يتعدى‬
‫الحدود التقليديمة بيمن الدول والقطار لغيما بذلك حدود المكان وقيود الحركمة‬
‫والتصال عما يحقق أيضا التخفف من قيود الوقت والزمان ‪" 1‬المر الذي يوجب‬
‫على الدارة المعاصمرة البحمث فمي إبتكار وتنميمة منظومات جديدة ممن المفاهيمم‬
‫والنظم والليات المتوافقة مع متطلبات العولمة‪.‬‬
‫* التحدي‪ :‬حيمث تركمز الدارة المعاصمرة على أهميمة الدراك السمليم‬
‫للتحديات التي تهدد إحتمالت تحقيق الهداف التي تسعى إليها‪.‬‬
‫* الرؤية الشاملة‪ :‬تتعدد الزوايا التي تنظر منها الدارة المعاصرة إلى واقع‬
‫المحيط‪ ،‬وذلك من أجل تكوين صورة واضحة وشاملة لما يجري حولها وذلك في‬
‫مختلف المجالت القت صادية‪ ،‬والجتماع ية ‪،‬ال سياسية ‪ ،‬الثقاف ية ‪ ،‬والتناف سية ال تي‬
‫تواجهها‪ ،‬وذلك من أجل إقامة توجهات إستراتيجية أقرب إلى الصحة والدقة‪.‬‬
‫* دورة الحياة ‪ :‬وهو مفهوم أن دورة حياة كل من سلعة‪ ،‬مؤسسة أو نظام‬
‫تمر بالمراحل التالية‪ :‬النطلق ‪ ،‬النمو‪ ،‬التطور والتدهور في إستراتيجية الموارد‬
‫البشرية تمر بتلك الدورة وتختلف فعاليتها من مرحلة إلى أخرى‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪88‬‬
‫‪ 1‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪11‬‬

‫‪11‬‬

‫* المحركات‪ :‬تعتمد الدارة المعاصرة للموارد البشرية الستراتيجية على‬
‫عدد من من المحركات من أجل تحقيق أهدافها ومن أهم المحركات الستراتيجية‬
‫نجد‪:‬‬
‫* التكلفة ‪ :‬فيكون تخطيط التكلفة هو أساس تحقيق الهداف كما في‬
‫حالة إعداد إستراتيجية للتدريب‪.‬‬
‫* السوق ‪ :‬مما يتكون من عرض وطلب وممارسات المنافسين وغيرها من‬
‫المتغيرات في السوق "حيث أن المحركات السوقية هي أهم العتبارات التي تتأثر‬
‫بها إدارة الموارد البشر ية ال ستراتيجية في م سائل ال ستقطاب والختيار والتعيين‬
‫وتحد يد هيا كل الروا تب والمكافآت أو قرارات تخف يض ح جم العمالة وغير ها من‬
‫القرارات ذات الثر المالي أو التقني"‪. 1‬‬
‫* المناف سة ‪ :‬ح يث أن التنا فس على الموارد البشر ية المتميزة من ذوي‬
‫المعرفة هو أخطر وأهم أشكال الحروب التنافسية بين المنظمات سواء المحلية أو‬
‫العالمية‪ ،‬وبالتالي تبنى برامج وخطط تكوين وتنمية الموراد البشرية والحتفاظ بها‬
‫وحمايتهما ممن التسمرب إلى المنافسمين على أسماس المعلومات والتجاهات التمي‬
‫توفرها المحركات‪.‬‬
‫* قرارات وتوجهات الدولة‪ :‬إن إدارة الموارد البشرية الستراتيجية مطالبة‬
‫باللتزام بالقوا عد الذي تن ظم محيطها التي ت صدر من التشريعات والن ظم القانونية‬
‫والقرارات وتوجهات الدولة في كل المجالت‪.‬‬
‫كمما تتركمز تأثيرات أهمم التغيرات فمي أسملوب عممل الموارد البشريمة‬
‫‪2‬‬
‫الستراتيجية في ضرورة القيام بمايلي‪:‬‬
‫ رصيد المتغيرات وتوقع أثارها المحتملة‪.‬‬‫ الك شف عن الفرص في المناخ والعداد ل ستثمارها بم صادر‬‫القوى الذاتية للدارة‪.‬‬
‫ الكشف عن المعوقات في المناخ لتفاديها أو تحديد آثارها‪.‬‬‫ الكشف عن نقاط القوة في المنظمة وتنميتها وتطويرها‪.‬‬‫ الكشف عن نقاط الضعف في المنظمة والعداد لعلجها أو تحديد‬‫آثارها‪.‬‬
‫‪ -III-2‬أهيم إسيتراتيجيات الموارد البشريية البديلة ‪ :‬يجمب على إدارة الموارد‬
‫البشريمة السمتراتيجية المعاصمرة مراعاة أل يحدث تضارب بيمن السمتراتيجية‬
‫العامة للمنظمة وإستراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬حيث أن كلهما تسعيان إلى تحقيق‬
‫الهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪80‬‬
‫‪ 2‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪81‬‬

‫‪12‬‬

‫كما ل ننسى أن الستراتيجية العامة تسعى إلى إتخاذ القرارات والمسارات‬
‫ال تي تكفمل التعاممل ممع المتغيرات والتحولت وإتجاهيمة النممو والتطور ممن أجمل‬
‫بلوغ الغايات‪ ،‬ولهذا وجود تكامل بين الستراتيجيتين يعتبر المنطق الساسي الذي‬
‫تعت مد عل يه إدارة الموارد البشر ية ال ستراتيجية المعا صرة‪ ،‬ولهذا ن ستطيع تر صد‬
‫على القممل إسممتراتيجيات بديلة للموارد البشريممة عنممد وجود إختلف بيممن‬
‫الستراتيجيتين من أجل تحقيق التوازن‪.‬‬

‫‪ -1‬السيتراتيجية الهجوميية ‪ :‬هذا النوع ممن السمتراتيجية يسماهم فمي‬
‫مواجهمة المعوقات والقيود ممن أجمل مقاومتهما والتخلص منهما حيمث أن الدارة‬
‫المعاصمرة للمواد البشريمة السمتراتيجية تقوم بصمياغتها عنمد تواجمد المنظممة فمي‬
‫رحلة إنطلق "إسمتراتيجية إنطلق" ‪ 1‬فمي بدايمة نشاطهما‪ ،‬فتعتممد على سمياسات‬
‫السمتقطاب ممن أجمل إختيار وتعييمن أفراد ذوي مهارات وكفاءات عاليمة ممع‬
‫التركيزعلى الفعاليمة الجماليمة وإجراءات توظيمف خاليمة ممن القيود والتعقيمد‬
‫البيروقراطي كما أن بعض المنظمات تعتمد على هذا النوع من الستراتيجيات عند‬
‫تواجد ها في مرحلة الن مو " إ ستراتيجية الن مو" ‪ 2‬من أ جل تدع يم وتح سين مركز ها‬
‫وموقعهما التنافسمي فهمي بحاجمة إلى أفراد ذوي روح البتكار والبداع ممع وضمع‬
‫حزمة برامج للحوافز والمكافأة‪.‬‬
‫‪ -2‬السيتراتيجية الدفاعيية‪ " :‬والتمي تسماعد فمي المحافظمة على مكتسمبات‬
‫الدارة‪ ،‬أي الفرص ال تي ت ستثمرها فعل وت صد كن ها هجوم عوا مل التغي ير‪ ،‬مثال‬
‫ذلك أن تعممد إدارة الموارد البشريمة السمتراتيجية إلى ت طبيق نظمم جديدة وسمخية‬
‫للحوافز لغراء العاملين المتميزين بالبقاء وحثهم على مقاومة مغريات النتقال إلى‬
‫‪3‬‬
‫المنظمات المنافسة "‬
‫إن هذا النوع من ال ستراتيجيات يط بق في مرحلة الن مو " للمؤ سسة ح يث‬
‫أنهما تحاول الحفاظ على الطارات الكفاءة فمي منشأتهما ممن أجمل تعزيمز موقعهما‬
‫التنافسي‪.‬‬
‫‪ -3‬الستراتيجية النهزامية ‪ :‬نستطيع القول أنها ستسلم للقيود بتأثير نقاط‬
‫الضعف الذاتية والمتغيرات المحيطة الذي تأثر سلبا على نشاط المنظمة مما يؤدي‬
‫بهما إلى النحطاط والتوقمف عمن العممل لفترات قمد تطور ممما يؤدي إلى تسمريح‬
‫العمال‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪ .‬علي عبد ال " مقياس الموارد البشرية " سنة ‪( 1998‬محاضرات)‪.‬‬
‫‪2‬د‪ .‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪.82‬‬
‫‪3‬د‪.‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص ‪.82‬‬

‫‪13‬‬

‫‪ -4‬ال ستراتيجية الو سطية ‪ :‬و هي عبارة عن ال حل الو سط بالم ساومة إلى‬
‫هذا النوع من ال ستراتيجيات في موا قف التفاوض خا صة مع نقابات العمال على‬
‫شروط وعلقات العممل ‪ ،‬إذ يطالب كمل ممن الطرفيمن بمميزات وضمانات ويكون‬
‫ال حل عادة هو في التنازل الجزئي عن ب عض الشروط في مقا بل الح صول على‬
‫بعض المنافع‪.‬‬
‫ك ما ن ستطيع القول أن إدارة الموارد البشر ية ال ستراتيجية المعا صرة‪ ،‬تت بع‬
‫السمتراتيجية البديلة للموارد البشريمة المناسمبة لقوتهما النسمبية وذلك فمي مواجهمة‬
‫عناصمر التغييمر المتوق عة من كل إ ستراتيجية أم القوة الن سبية ف هي مقياس لمدى‬
‫سيطرة الدارة على المو قف وتحكم ها في سلوك المتغيرات المتفاعلة ف يه‪ ،‬والمبدأ‬
‫أنه كلما زادت القوة النسبية إتجهت إدارة الموارد البشرية الستراتيجية إلى إختيار‬
‫إسمتراتيجية هجوميمة‪ ،‬وبالعكمس كلمما قلت القوة النسمبية إتجهمت إدارة الموارد‬
‫البشر ية ال ستراتيجية إلى إختيار إ ستراتيجيات دفاع ية وح ين تتعادل القوة الن سبية‬
‫لطراف الموقف تميل الدارة إلى الستراتيجيات التوفيقة أو الوسطية‪.‬‬
‫الخاتمة ‪:‬‬
‫إن التغيمر السمريع الذي تعرفمه المؤسمسة فمي مختلف المجالت على كمل‬
‫المستويين الكلي والجزئي يؤثر على نشاطها من جهة وعلى كيفية تصميم وإنشاء‬
‫إسمتراتيجيتها ممن جهمة أخرى‪ ،‬يسمتدعي ضرورة تغييمر النظرة للعنصمر البشري‬
‫كمتغ ير تا بع سابقا إلى متغ ير إ ستراتيجي حال يا‪ ،‬فإن أرادت المنظ مة إ ستمرارية‬
‫نشاطها وبقاءها ‪ ،‬عليها تبين للدارة الموارد البشرية الستراتيجية التي تساعدها‬
‫على خلق الدافعية لدى الفراد والتي تكون مكملة للستراتيجية العامة التي تتبعها‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫المراجع‪:‬‬
‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫‪)1‬د‪ .‬علي السفلمي "إدارة الموارد البشريفة السفتراتيجية" دار غريفب‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪.2001‬‬
‫‪ )2‬د‪ .‬علي عبد الوهاب "إدارة الفراد منهج تحليلي" القاهرة المكتبية عين‬
‫الشمس‪.1984 ،‬‬
‫‪)3‬د‪ .‬عبفد الغفار حنيففي " السفلوك التنظيمفي وإدارة الفراد" كليفة التجارة‬
‫بجامعة السكندرية وبيروت العربية‪.1995 ،‬‬
‫‪)4‬د‪ .‬راوية محمد حسين "إدارة الموارد البشرية" المكتب الجامعي الحديث‬
‫السكندرية‪.1999 ،‬‬
‫‪)5‬د‪ .‬علي عبفد ال‪ :‬محاضرات مقياس "تسفيير الموارد البشريفة" سفنة‬
‫‪.1998‬‬

‫المراجع باللغة الفرنسية‪:‬‬
‫‪1( C . Kennedy « Les idées essentielles des autres les plus‬‬
‫‪cités », édition Maxime, Paris 2002.‬‬
‫» ‪2( R. A thiétant « La stratégie d’entreprise‬‬
‫‪2eme édition‬‬
‫‪MCGRAWILL, 1991.‬‬
‫‪3( I. M Peretti, M. Gherari , M. Z Yanat “Management‬‬
‫‪stratégique des ressources humains » EEPAD télé‬‬‫‪enseignent, télé-formation management des ressource‬‬
‫‪humains, 1998.‬‬

‫‪15‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful